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INTRODUCCIÓN

La relevancia de un tema como " Gestión estratégica' es sin duda genial. Es de gran importancia porque es una dirección comercial relativamente joven, prometedora y necesaria, utilizada activamente en los países occidentales como base para llevar a cabo procesos de gestión en una organización en condiciones de mercado. Esta dirección, introducida gradualmente en Rusia, ha recibido reconocimiento en todo el mundo empresarial. Y esto significa que al estudiarlo, los gerentes podrán trabajar mejor en el mercado, evaluar correctamente la situación y tomar las medidas necesarias para la organización.

El término "gestión estratégica" se introdujo en uso a finales de los años 60 y 70. para reflejar la diferencia entre la gestión al más alto nivel y la gestión actual a nivel de producción. La necesidad de hacer esta distinción se debió principalmente a los cambios en las condiciones comerciales discutidos anteriormente.

Como idea rectora, reflejando la esencia de la transición a la gestión estratégica desde la gestión operativa, estaba la idea de la necesidad de cambiar el enfoque de la alta dirección hacia el medio ambiente para responder de manera adecuada y oportuna a los cambios que se están produciendo. lugar en él, de manera oportuna para responder al desafío lanzado por el entorno externo.

Si bien la gestión estratégica es el factor más importante para sobrevivir con éxito en una lucha competitiva cada vez más compleja, sin embargo, se puede observar constantemente una falta de estrategia en las acciones de las organizaciones, lo que a menudo las lleva a la derrota en la lucha del mercado.

El objeto de estudio son las relaciones públicas relacionadas con el desarrollo de la dirección estratégica en la organización JSC “Agrocomplex”.

El objeto del estudio es la organización JSC "Agrocomplex".

En relación con la importancia de este problema, el objetivo del trabajo es desarrollar direcciones para mejorar la gestión estratégica de las actividades de JSC "Agrocomplex".

Para lograr este objetivo, se definen las siguientes tareas:

considerar bases teóricas dirección estratégica de la organización;

analizar actividad económica organizaciones de JSC "Agrocomplex";

considerar el estado de la gestión estratégica en JSC "Agrocomplex";

realizar propuestas para mejorar la gestión estratégica en Agrocomplex OJSC.

La base teórica y metodológica del trabajo son los conceptos, disposiciones teóricas presentadas en la literatura nacional clásica y moderna dedicada a los problemas del desarrollo de la gestión estratégica de las organizaciones en el sector de materias primas de la industria agrícola.

Este estudio se basa en una metodología científica general que involucra el uso de métodos de unidad de enfoque histórico y lógico, sistémico y estructural, sistémico-funcional, análisis comparativo, síntesis y método estadístico.

Al escribir el trabajo, se utilizó ampliamente la literatura de autores como Vikhansky O.S., Fatkhutdinov R.A., Schekhovtseva L.S., I. Ansoff y V.D. Markov, S.A. Kuznetsov sobre el problema de la investigación, así como sobre la producción y las actividades financieras de JSC "Agrocomplex".

El trabajo consta de una introducción, dos capítulos, una conclusión, una lista de referencias y aplicaciones.

El primer capítulo es “La dirección estratégica como base para el desarrollo de una empresa”. Se ocupa de los aspectos teóricos de la dirección estratégica.

El segundo capítulo “Desarrollo de la dirección estratégica en la organización de OJSC “Agrocomplex”. En este capítulo se destacan las características de la organización, la dirección de la gestión estratégica, las propuestas de mejora de una de las áreas de la gestión estratégica en la organización y el cálculo de la eficiencia económica.

La importancia práctica del trabajo radica en el hecho de que sus principales conclusiones y propuestas pueden utilizarse en la gestión de las actividades de la organización.

CAPÍTULO 1. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO BASE DEL DESARROLLO EMPRESARIAL

Fundamentos teóricos de la dirección estratégica

La gestión estratégica se puede definir como la gestión de una organización que se basa en el potencial humano como base de la organización, orienta las actividades de producción a las necesidades de los consumidores, implementa una regulación flexible y cambios oportunos en la organización que afrontan el desafío del entorno y permiten logrando ventajas competitivas, que en conjunto le permitan a la organización sobrevivir y lograr su objetivo en el largo plazo 1 .

Determinación del objeto y objetivos principales del negocio de la empresa,

Análisis del entorno externo de la empresa,

Análisis de su interior

Selección y desarrollo de estrategia a nivel de firma,

Análisis de la cartera de una empresa diversificada.

Diseñar su estructura organizativa,

Elección del grado de integración y sistemas de control,

Gestión del complejo "estrategia - estructura - control",

Determinación de normas de conducta y políticas de la empresa en determinadas áreas de su actividad,

Proporcionar retroalimentación sobre los resultados y la estrategia de la empresa,
- mejora de la estrategia, estructura, gestión (Fig. 1).

La falta de dirección estratégica se manifiesta principalmente en las siguientes dos formas.

En primer lugar, las organizaciones planifican sus actividades sobre la base de que el entorno no cambiará en absoluto o no habrá cambios cualitativos en él. En la gestión no estratégica se elabora un plan de acciones concretas, tanto en el presente como en el futuro, a priori basado en que se conoce claramente el estado final y que el entorno no cambiará realmente. Elaborar planes a largo plazo que prescriben qué hacer y cuándo y buscar decisiones en el período inicial para muchos años por venir, el deseo de construir "por siglos" o de adquirir "por muchos años" - todos estos son signos de no -gestión estratégica.

La visión a largo plazo es un componente muy importante de la gestión. Sin embargo, esto no debería significar de ninguna manera una extrapolación de la práctica actual y el estado actual del medio ambiente durante muchos años por venir.

En el caso de la dirección estratégica, en un momento dado, se fija lo que la organización debe hacer ahora para lograr las metas deseadas en el futuro, en función de que el entorno y las condiciones de vida de la organización cambiarán, es decir. en la gestión estratégica, por así decirlo, se lleva a cabo una mirada desde el futuro hacia el presente. Se determinan y ejecutan las acciones de la organización ahora que le dan un cierto futuro, y no se desarrolla un plan o descripción de lo que la organización tendrá que hacer en el futuro. Al mismo tiempo, es típico de la gestión estratégica que no solo se fije el estado futuro deseado de la organización, sino que también es la tarea más importante de la gestión estratégica, se desarrolla la capacidad de responder a los cambios en el entorno para lograr el metas deseadas en el futuro.

En segundo lugar, con la gestión no estratégica, el desarrollo de un programa de acción comienza con un análisis de las capacidades y recursos internos de la organización. Con este enfoque, todo lo que una organización puede determinar sobre la base de un análisis de sus capacidades internas es cuánto producto puede producir y en qué costos puede incurrir al hacerlo. El volumen de producción y el valor de los costos no responden a la pregunta de cuánto aceptará el mercado el producto creado por la empresa: cuánto se comprará y a qué precio, lo determinará el mercado.

Junto a las evidentes ventajas, la dirección estratégica presenta una serie de inconvenientes y limitaciones en su uso, que indican que este tipo de gestión, como todas las demás, no tiene aplicación universal en ninguna situación para resolver ningún problema 1 .

En primer lugar, la gestión estratégica, en virtud de su esencia, no ofrece ni puede ofrecer una imagen precisa y detallada del futuro. El futuro estado deseado de la organización formado en la dirección estratégica no es una descripción detallada de su posición interna y externa, sino más bien un deseo cualitativo del estado en el que debería estar la organización en el futuro. Qué posición tomar en el mercado y en los negocios, qué cultura organizacional tener, a qué grupos empresariales ingresar, etc. Al mismo tiempo, todo esto en conjunto debe ser lo que determinará si la organización sobrevivirá o no en el futuro en la lucha competitiva.

En segundo lugar, la gestión estratégica no puede reducirse a un conjunto de procedimientos y esquemas rutinarios. No tiene una teoría descriptiva que prescriba qué y cómo hacer al resolver ciertas tareas o en situaciones específicas. La gestión estratégica es más bien una cierta filosofía o ideología de los negocios y la gestión. Cada gerente individual lo entiende y lo implementa en gran medida a su manera. Por supuesto, hay una serie de recomendaciones, reglas y diagramas lógicos para el análisis de problemas y la selección de estrategias, así como la implementación de la planificación estratégica y la implementación práctica de la estrategia. Sin embargo, en general, la dirección estratégica es una simbiosis de la intuición y el arte de la alta dirección para llevar a la organización a metas estratégicas, alta profesionalidad y creatividad de los empleados, proporcionando un vínculo entre la organización y el medio ambiente. Renovación de la organización y sus productos, así como la implementación de los planes vigentes y, finalmente, la participación activa de todos los empleados en la implementación de las tareas de la organización, en la búsqueda de las mejores formas para lograr sus objetivos.

En tercer lugar, se requieren grandes esfuerzos y grandes inversiones de tiempo y recursos para que la organización comience el proceso de gestión estratégica. Es necesario crear e implementar una planificación estratégica, que es fundamentalmente diferente del desarrollo de planes a largo plazo, a la implementación de los obligatorios en cualquier condición. El plan estratégico debe ser flexible, debe responder a los cambios dentro y fuera de la organización, y eso requiere mucho esfuerzo y mucho dinero. También es necesario crear servicios que monitoreen el entorno e incluyan a la organización en el entorno.

En cuarto lugar, las consecuencias negativas de los errores en la previsión estratégica están aumentando considerablemente. En condiciones en las que se crean productos completamente nuevos en poco tiempo, cuando las direcciones de las inversiones cambian drásticamente en poco tiempo, cuando aparecen repentinamente nuevas oportunidades comerciales y las oportunidades que han existido durante muchos años desaparecen ante nuestros ojos, el precio de la retribución por una previsión incorrecta y, en consecuencia, los errores en la elección estratégica se vuelven a menudo fatales para la organización. Especialmente trágicas son las consecuencias de un pronóstico incorrecto para las organizaciones que llevan a cabo una forma de funcionamiento indiscutible o que implementan una estrategia que no se puede corregir fundamentalmente.

Quinto, en la implementación de la gestión estratégica, el énfasis principal a menudo se pone en la planificación estratégica. De hecho, el componente más importante de la administración estratégica es la implementación Plan estratégico. Esto implica, en primer lugar, la creación de una cultura organizacional que permita la implementación de una estrategia, la creación de sistemas de motivación y organización del trabajo, la creación de cierta flexibilidad en la organización, etc. una

Al mismo tiempo, en la gestión estratégica, el proceso de ejecución tiene un efecto de retroalimentación activa sobre la planificación, lo que aumenta aún más la importancia de la fase de ejecución. Por tanto, una organización, en principio, no podrá pasar a la dirección estratégica si dispone de un subsistema de planificación estratégica, aunque sea muy bueno.

Perspectiva Fundamentos de la Dirección Estratégica

En una economía en transición, cuando hay un proceso acelerado de formación de instituciones de mercado y relaciones de mercado, los líderes de la mayoría de las empresas nacionales se han dado cuenta de la necesidad de centrarse en desarrollar una estrategia de actividad a largo plazo.

El desarrollo de bases prometedoras para la dirección estratégica de las organizaciones se debe a una serie de razones objetivas externas.

Los principales de los cuales son los siguientes 1:

el desarrollo de una red mundial de comunicaciones con la ayuda de Internet, que conduce a la globalización de la economía mundial ya la participación de las economías nacionales en contactos comerciales bilaterales y multilaterales cada vez más estrechos;

penetración en los mercados nacionales de TNC (empresas transnacionales), MNC (corporaciones internacionales), FIG (grupos financieros e industriales), grandes empresas, lo que afecta significativamente las actividades de las entidades comerciales;

la formación de eurorregiones y zonas económicas libres, así como un espacio aduanero y económico único en el territorio de los países de la CEI, lo que conduce a la aceleración de los procesos de competencia, el movimiento de todo tipo de recursos, capitales y fuerza de trabajo;

reducción de los ciclos de tiempo para el desarrollo de la revolución científica y tecnológica, lo que conduce a un cambio acelerado en las tecnologías, lo que significa el surgimiento de amenazas asociadas a la desaparición de antiguas Areas de negocio, bienes, servicios y el rápido crecimiento de las demandas y necesidades de un número creciente de diferentes grupos sociales población; duplicación de la información científica en el mundo cada 18 meses, y en general de toda la información que circula en el mercado en 8-9 meses, lo que genera un alto grado de incertidumbre en el entorno externo de las organizaciones y requiere respuestas gerenciales rápidas;

intelectualización de la mayoría de las esferas de la actividad humana, cuando el 60% de todos los bienes y servicios del mundo son informacionales y se convierten en el principal recurso de las organizaciones, lo que requiere una planificación a largo plazo de su desarrollo, teniendo en cuenta estas realidades;

trasladar la competencia al ámbito de la gestión de los principales recursos de las organizaciones, siendo los principales el tiempo, las personas, la información, las finanzas, lo que implica la necesidad de incluir su proporción óptima en los planes de desarrollo estratégico de la organización;

la creciente apertura de la economía nacional y su orientación hacia la participación activa en la división internacional del trabajo, lo que conduce a una mayor competencia en el mercado interno;

deterioro de la situación ambiental y una fuerte reducción de una cantidad significativa de recursos naturales naturales, lo que, en el contexto del endurecimiento de la legislación ambiental nacional e internacional, requiere la ecologización de la producción como parte de la planificación a largo plazo para las actividades de las organizaciones;

la creciente tendencia mundial de transformación de la economía productora de bienes en una economía productora de servicios, que ya se expresa en el predominio de la proporción de quienes trabajan en el sector servicios entre la población ocupada de los países económicamente empleados.

Esto requiere que las organizaciones desarrollen una estrategia adecuada para comportarse en un mercado dinámico de bienes y servicios en el marco de la diversificación (ejecución de varias líneas de negocio en paralelo) de sus actividades.

Además de las razones objetivas externas enumeradas que obligan a las organizaciones a otorgar una importancia cada vez mayor a las cuestiones de gestión estratégica, los factores intraorganizacionales no son menos importantes. Entre ellos, los más significativos son los siguientes 1 .

Aproximadamente el 80% de todas las amenazas a las organizaciones provienen del entorno externo. Identificarlos y tomar las medidas necesarias para gestionar los riesgos con el fin de minimizarlos es tarea de los directivos y de todo el personal que trabaja. Solo ellos son capaces de responder adecuadamente a las amenazas externas. En consecuencia, la estrategia de gestión de personas en las organizaciones cobra hoy protagonismo.

Con un rezago significativo respecto de otros países, pero a un ritmo cada vez más acelerado, las entidades económicas de la economía nacional se están moviendo hacia la organización de un principio modular para organizar sus actividades, cuando los procesos clave -abastecimiento, procesamiento, gestión, mercadeo, ventas- están dispersos en el espacio, estando interconectados en un solo medio moderno de comunicación. Esto implica la necesidad de planificar con flexibilidad la ubicación y desarrollo de sus divisiones estructurales y de personal en las mismas en el marco de la dirección estratégica.

La transición de operaciones altamente especializadas a una síntesis orgánica de trabajo enfocada en todo el proceso en su conjunto requirió una revisión de los procesos de negocio claves en la organización, lo que llevó a cambios fundamentales en la estructura de ciclos tecnológicos, empleo y capacitación del personal, y requería ajustes cada vez más frecuentes en la estrategia de las organizaciones.

La necesidad de una alta dinámica intraorganizacional como respuesta adecuada a los rápidos cambios en el entorno externo exige el desarrollo de una estrategia de desarrollo de la cultura corporativa como la condición más importante para la implementación de todos los planes de la organización.

La movilidad interna de las organizaciones hoy en día es la capacidad de su personal para mejorar constantemente sus habilidades, para dominar nuevas especialidades y profesiones en intervalos de 3 a 5 años como parte de la estrategia para gestionar el servicio y la carrera profesional de los empleados.

El aumento de la competitividad de las organizaciones es consecuencia de su mayor utilidad para los clientes, socios y el entorno social en su conjunto. Por tanto, la estrategia de mejora y desarrollo de la cultura empresarial en el marco de la optimización del sistema de comunicación empresarial e interpersonal es una condición importante para su eficaz funcionamiento.

Teniendo en cuenta todos estos factores, podemos hablar de la importancia cada vez mayor de la dirección estratégica en las organizaciones. Con la transición de la economía nacional de industrial a posindustrial (información etapa de desarrollo 1).

La gestión estratégica es un proceso del sistema que se puede representar como una relación dinámica de cinco procesos de gestión que son los elementos estructurales de este sistema.

El análisis del entorno es el punto de partida de la dirección estratégica, proporcionando la base de información necesaria para determinar la misión de los objetivos de la empresa, así como para desarrollar una estrategia de actuación en los mercados estudiados.

El análisis del entorno macro involucra el estudio del presente y futuro (construyendo un modelo predictivo) del estado de la economía del país o región en el que opera la organización, los detalles de la regulación legal, las características de los procesos políticos que afectan los negocios. , el estado del medio ambiente y los recursos naturales, así como el entorno cultural del desarrollo científico y técnico, tecnológico, desarrollo de infraestructura de mercado, etc.

Un análisis del entorno inmediato es un estudio del comportamiento y poder adquisitivo de varios grupos sociales de la población, la disponibilidad y oportunidades de actividades en los mercados de interés para nosotros, proveedores, socios, competidores, así como las características de mano de obra. mercados en las áreas de negocio de interés.

Arroz. 2. Estructura de la gestión estratégica 1

El análisis del entorno interno tiene como objetivo estudiar las capacidades internas, así como el potencial prospectivo de la organización y se realiza en las siguientes áreas principales:

personal de la empresa: sus intereses, necesidades, calificaciones, potencial;

detalles de la organización de la gestión y el sistema de comunicaciones comerciales;

disponibilidad y potencial del sistema de mercadeo;

nivel de desarrollo de la cultura corporativa;

los principales componentes de la tecnología en el marco de los requisitos ergonómicos para la organización y equipamiento de los lugares de trabajo;

finanzas de la organización (existentes y las que se puedan captar) que aseguren la ejecución de proyectos futuros.

La definición de la misión y los objetivos es un elemento integral de la gestión estratégica e incluye el desarrollo de la misión, es decir. el sentido último de la existencia (propósito) de la organización, así como la definición de metas a largo, mediano y corto plazo que permitan comprender aquello por lo que se lucha. Y esto, a su vez, es la base para elegir una estrategia de comportamiento en el mercado.

El análisis y la elección de la estrategia es un momento clave de la gestión estratégica, llevado a cabo con la ayuda de técnicas y procedimientos especiales.

La implementación de la estrategia 1 es un momento crítico en la gestión estratégica, cuando queda claro si la organización es capaz, utilizando todos sus recursos, de realizar sus planes.

La secuencia de acciones considerada en el campo de la gestión estratégica a largo plazo es un esquema ideal, una especie de hito tecnológico en el proceso de desarrollo de la estrategia de una organización. A menudo, en la práctica empresarial, especialmente en lo que respecta a las actividades de las pequeñas y medianas empresas, el gerente principal forma una estrategia basada en la intuición, y solo entonces realiza un análisis en las áreas consideradas o parte de ellas, por ejemplo, el análisis financiero. Posteriormente, se especifica la estrategia para el futuro, teniendo en cuenta las posibles restricciones en el entorno externo que pueden afectar significativamente la implementación de los planes. A pesar de que cada 6 de cada 10 decisiones gerenciales efectivas (según las estadísticas estadounidenses actuales) se toman sobre la base de la intuición, en la mayoría de estos casos, los gerentes conocen bien el entorno en el que trabajan, tienen una amplia experiencia en su área de negocio y un nivel profesional bastante alto.preparación. Por lo tanto, la planificación estratégica, la gestión de proyectos, la gestión estratégica en su conjunto es una condición necesaria para las actividades de las organizaciones y contribuir a su sostenibilidad en el mercado por mucho tiempo 1 .

CAPITULO 2. DESARROLLO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LA ORGANIZACIÓN DE JSC “AGROCOMPLEX”

2.1. Características de la organización

En esto Papel a plazo el objeto de la investigación son las relaciones públicas asociadas al desarrollo de la gestión estratégica en la organización de JSC “Agrocomplex”.

La organización está ubicada en el distrito de Votkinsk del pueblo de Gavrilovka, República de Udmurtia.

Agrocomplex OJSC existe desde marzo de 2003. Hasta ese momento, la organización se llamaba MUP Agrokombinat "Mir".

El fundador fue el Departamento de Agricultura de la Formación Municipal "Distrito Votkinsky".

El capital autorizado de la organización determina la cantidad mínima de propiedad que garantiza los intereses de sus acreedores y asciende a 90.000.000 (noventa millones) de rublos. El capital autorizado se divide en el momento de la constitución en acciones nominativas ordinarias por un monto de 90.000 (noventa mil) piezas con un valor nominal de 1.000 (mil) rublos cada una.

Se proporciona al accionista una oportunidad real de ejercer sus derechos relacionados con la participación en la Organización.

El Auditor de la Compañía es la firma de auditoría CJSC Izh-Balt-Audit-Expert, Izhevsk, que fue aprobada por la junta general anual de accionistas el 23 de junio de 2006.

La organización publica anualmente para información general el informe anual, el balance general, el estado de pérdidas y ganancias.

La organización es una entidad legal y organiza sus actividades sobre la base de la Carta y la legislación vigente. Federación Rusa, tiene un sello redondo con su nombre, marca, liquidación y otras cuentas en rublos y moneda extranjera en instituciones bancarias.

En las condiciones económicas modernas, los principales objetivos de la Organización son:

Aumentar la competitividad de los productos manufacturados;

Expansión del mercado de bienes y servicios;

Obtención de beneficios y su uso más eficaz.

Las tareas de JSC "Agrocomplex" son:

Ampliación de la gama de productos;

Mejorar la calidad del producto;

Mejorar las calificaciones del personal;

La transición de la producción a pequeña escala a la producción en masa, lo que conduce a

reducir el costo de producción;

Desarrollo de nuevas tecnologías y producciones;

Búsqueda de nuevos socios para la producción y comercialización de productos;

Búsqueda de nuevos consumidores y proveedores;

Atraer inversiones para desarrollar un nuevo y prometedor

y productos de alta tecnología;

Mantener la reputación comercial de la empresa.

La actividad empresarial de JSC "Agrocomplex" está regulada por la ley federal sobre sociedades anónimas, código civil, laboral, tributario, convenio colectivo, que se desarrolla y aprueba una vez cada dos años, así como otras leyes y actos legislativos que son vinculantes. sobre la empresa.

2.1.1. Estructura organizativa administración

La estructura organizativa de la dirección de la organización se entiende como la composición, subordinación, interacción y distribución del trabajo entre departamentos y órganos de dirección, entre los que se establecen determinadas relaciones.

Al construir una estructura organizacional, se deben observar los siguientes principios básicos:

La estructura organizativa debe reflejar las metas y objetivos de la organización y corresponder a las condiciones del entorno externo;

División óptima del trabajo por niveles jerárquicos;

La presencia de perfectas conexiones verticales y horizontales.

La estructura organizativa debe corresponder al máximo a los requisitos modernos de una economía de mercado, según la cual se establecen el nivel óptimo de centralización y descentralización, el grado de distribución de derechos y responsabilidades, la escala de control y el grado de independencia.

JSC "Agrocomplex" tiene su propia estructura de gestión, cuyo objetivo es establecer relaciones claras entre las divisiones individuales. La estructura de gestión se proporciona en el Anexo 1.

De acuerdo con la estructura de gestión dada, el órgano supremo de gobierno de una sociedad anónima es la junta general de accionistas. La competencia de la asamblea general está determinada por la Ley Federal "Sobre sociedades anónimas"y la Carta.

a la competencia Asamblea General accionistas incluyen las siguientes cuestiones: introducción de modificaciones y adiciones a los estatutos sociales; reorganización y liquidación de la Organización; determinar el número de miembros de la Junta Directiva; determinación del número, valor nominal de las acciones; aumento del capital autorizado de la empresa, etc.

En el intervalo entre las asambleas generales de accionistas, la dirección general de las actividades de la organización se lleva a cabo por la Junta Directiva, con excepción de las cuestiones referidas por la ley y los estatutos a la competencia exclusiva de la asamblea general de accionistas.

Son competencias de la Junta Directiva de la Organización las siguientes materias:

Identificación de áreas prioritarias de actividad;

Convocatoria de reformas y adiciones al Estatuto relativas a la creación de sucursales, apertura de oficinas de representación y su liquidación;

Aprobación del orden del día de la Asamblea General de Accionistas;

Determinar el precio de la propiedad, el precio de colocación y redención de valores emisivos;

Uso de la reserva y otros fondos de la empresa, etc.

La junta directiva de la organización es elegida por la asamblea general anual de accionistas.

La gestión de las actividades en curso se realiza gerente general. Es el único órgano ejecutivo de la Organización y es elegido por la Asamblea General de Accionistas por un período de 5 años.

Gerente general:

Lleva a cabo la gestión operativa de las actividades en curso;

Es el principal ejecutivo y ejerce la dirección y el control general de todas las operaciones;

Vela por la ejecución de las decisiones de la Asamblea General de Accionistas y de la Junta Directiva de la Organización;

Da órdenes, da instrucciones;

Aprueba la dotación de personal, etc.

La estructura organizativa de la organización incluye 13 departamentos de la producción principal, 15 departamentos de la administración de JSC "Agrocomplex".

Las sucursales son administradas por gerentes de sucursal.

El ingeniero jefe es responsable de la producción y el trabajo técnico, quien:

Determina la política técnica y la dirección del desarrollo técnico de la organización;

Proporciona el nivel necesario de preparación técnica de la producción y su constante crecimiento, aumentando la eficiencia productiva y la productividad del trabajo;

De acuerdo con los planes de negocios aprobados de la empresa para el mediano y largo plazo, gestiona el desarrollo de medidas para la reconstrucción y modernización de la organización;

Organiza el desarrollo e implementación de planes para la introducción de nuevos equipos y tecnología, la implementación de medidas organizativas y técnicas;

Proporciona operación técnica, reparación y modernización de equipos y maquinarias;

Supervisa la producción y el trabajo técnico;

Asegura la preparación oportuna de la documentación técnica.

En cuanto al jefe del departamento de personal, se pueden distinguir las siguientes funciones:

Dirige el trabajo sobre la formación de la política de personal;

Participa en el desarrollo de planes de negocios para la organización en términos de dotarla de recursos laborales;

Realiza trabajos de formación y preparación de una reserva de personal para el ascenso a puestos de liderazgo;

Organiza y coordina el desarrollo de un conjunto de medidas para aumentar la motivación laboral de los empleados de todas las categorías;

Determina las direcciones de trabajo en la gestión de los procesos sociales en la organización, creando un clima sociopsicológico favorable en el equipo, estimulando y desarrollando formas de participación de los empleados en la gestión de la producción;

Supervisa el cumplimiento de las leyes laborales en el trabajo con el personal;

Proporciona orientación metodológica y coordinación de las actividades de las divisiones estructurales de la empresa, proporcionando gestión de personal;

Organiza la contabilidad y los informes necesarios.

El Subdirector General de Producción es responsable de la calidad de los productos fabricados, él:

Organiza el trabajo de control de calidad de los productos fabricados por la empresa;

Organiza el desarrollo de medidas para mejorar la calidad del producto;

Proporciona verificación de entrada a la organización. recursos materiales;

Gestiona las actividades para mejorar la calidad de los productos, preparándolos para la atestación y certificación estatal;

Proporciona control y ejecución de documentos que certifican la calidad de los productos;

Administra a los empleados del departamento.

La labor en el ámbito de la gestión financiera la lleva a cabo el Director General Adjunto de Finanzas, tiene encomendadas las siguientes responsabilidades laborales:

Determina la política financiera de la organización;

Lleva a cabo la interacción con las organizaciones de crédito;

Gestiona la preparación de planes financieros actuales y a largo plazo y presupuestos de caja;

Lleva a cabo el control sobre el estado, el movimiento y el uso dirigido de los recursos financieros;

Toma medidas para asegurar la solvencia y aumentar la rentabilidad de la organización;

Garantiza el suministro de la información financiera necesaria a los usuarios internos y externos;

Organiza el trabajo de análisis y evaluación del desempeño financiero de la organización;

Administra las actividades de los departamentos financieros de la organización.

Las actividades de todas las divisiones están reguladas por reglamentos sobre divisiones estructurales, cuyo desarrollo y ajuste está a cargo de los empleados del departamento de trabajo y salarios. La interacción entre departamentos cumple con el estándar de gestión de calidad según ISO 9001.

Los líderes de la organización están tomando medidas para mejorar constantemente la eficiencia de la estructura organizativa, su adaptación a los cambios en el entorno externo de JSC "Agrocomplex".

2.1.2. Ocupaciones

De acuerdo con los estatutos de JSC, "Agrocomplex" lleva a cabo las siguientes actividades principales:

producción de ganado y producción de cultivos;

prestación de servicios para el procesamiento y la comercialización de productos ganaderos y agrícolas;

procesamiento de productos agrícolas;

producción de productos cárnicos;

producción de productos vegetales y de frutas y bayas;

venta de productos agrícolas;

almacenamiento de productos agrícolas;

clasificación de productos;

embalaje y embalaje de productos;

transporte de productos;

investigación de mercado;

prestación de servicios de consultoría en el ámbito de la producción agrícola;

comercio al por mayor y al por menor;

actividades comerciales y de compra;

realización de otras actividades que no se opongan a la legislación vigente, si en última instancia tiene por objeto el desarrollo de los principales tipos de actividades y la consecución del fin para el que fue creada la organización.

El surtido y la estructura de producción y venta de productos tienen una gran influencia en los resultados de la actividad económica. Es necesario detenerse en el surtido y la estructura. productos comercializables más detallada.

Una línea de productos es una colección de todas las líneas de productos producidas por una organización. La gama de productos se caracteriza por la amplitud, profundidad, saturación en todos los grupos de productos.

Entonces, en JSC "Agrocomplex" todos los productos se pueden dividir en cuatro grupos de productos:

productos ganaderos

la producción de cultivos;

productos vegetales;

Productos de frutas y bayas.

Cabe señalar que para los períodos analizados, la organización cumplió completamente el plan para la producción y comercialización de productos, de la implementación de esta actividad se recibió una ganancia de 334,739.3 mil rublos. en 2007, y 349486,6 mil rublos. en 2008.

El volumen de productos comercializables vendidos de JSC "Agrocomplex" se presenta en la tabla 1.

tabla 1

Productos de JSC "Agrocomplex"

Como se puede ver en la Tabla 1, el aumento se produjo en grupos de productos como la ganadería y la producción de cultivos, junto con esto, disminuyó el volumen de productos vegetales y productos de frutas y bayas.

2.2. Las principales direcciones de la gestión estratégica y su análisis.

Una organización como objeto de la dirección estratégica puede ser estudiada en diferentes direcciones: económica y legal, sistémica, organizacional, de proceso y otras 1 . Consideremos algunos de ellos.

Gestión financiera.

La actividad financiera de OJSC "Agrocomplex" se lleva a cabo en condiciones de competencia en el mercado y en condiciones de exacerbaciones económicas en todo el país. Esto requiere la organización de cualquier forma de propiedad para rastrear la dinámica de los principales indicadores técnicos y económicos (tabla 2).

Tabla 2

Indicadores de actividad financiera y económica de JSC "Agrocomplex"

Como se puede observar en la Tabla 2, existen aspectos tanto positivos como negativos en las actividades de Agrocomplex OJSC, que se manifiestan en:

aumento del beneficio neto en un 7,10%;

crecimiento del salario medio anual y medio mensual en un 43,26%;

disminución en el nivel de rentabilidad de la producción en un 35,96%;

crecimiento de los salarios por delante de la productividad laboral;

También es necesario considerar algunos indicadores económicos de las actividades de JSC "Agrocomplex", que indican el tamaño de la producción (tabla 3).

Tabla 3

Dimensiones de producción

Una de las tareas principales de OJSC "Agrocomplex" es el cumplimiento de indicadores tales como facturación, volumen de producción y ventas de productos.

La estructura del volumen de productos comercializables se presenta en el cuadro 9.

De los cuadros 3 y 4 se desprende que Agrocomplex JSC es una gran empresa especializada en la producción de productos agrícolas y ganaderos. Un análisis del volumen de producción ganadera mostró que en 2008 el volumen de producción en términos de valor disminuyó, aunque aumentó la producción de capacitores en especie, y en relación con esto, disminuyó el consumo de energía eléctrica.

Tabla 4

La estructura del volumen de productos comercializables.

Los siguientes factores influyen en el cambio en el volumen de productos comercializables:

política de precios de la organización, calidad del producto, competitividad de los productos manufacturados, aumento de pedidos de productos manufacturados;

el uso de los recursos laborales, mediante la creación de puestos de trabajo adicionales, la reducción de la pérdida de tiempo de trabajo, el aumento del nivel de productividad laboral;

el uso de materias primas y materiales, debido a la compra adicional de materias primas y materiales, la reducción del desperdicio excesivo de materias primas y materiales, la reducción en el consumo de materias primas y materiales por unidad de producción - una disminución en el material consumo de productos;

el uso de activos fijos a través de la adquisición de maquinaria y equipo adicional, un uso más completo de su fondo de tiempo de trabajo, un aumento en la intensidad del uso de maquinaria y equipo, y otros factores.

En condiciones de mercado, cuando la actividad económica de una organización, su desarrollo se realiza a expensas de la autofinanciación, y en caso de insuficiencia de sus propios recursos financieros, a expensas de dinero prestado, una característica analítica importante es la estabilidad financiera.

La estabilidad financiera es un cierto estado de las cuentas de la organización, garantizando su solvencia constante.

Como resultado de cualquier transacción comercial, la situación financiera de la organización puede permanecer sin cambios, mejorar o empeorar.

El flujo de transacciones comerciales es el perturbador de un cierto estado de estabilidad financiera, la razón de la transición de un tipo a otro. Conocer los límites de cambio en las fuentes de fondos para cubrir la inversión de capital en activos fijos o inventarios le permite generar tales flujos de transacciones comerciales que conducen a una mejora en la condición financiera de la organización, para aumentar su sostenibilidad.

La evaluación del desempeño es de gran importancia. Por lo tanto, la empresa necesita calcular todos los indicadores posibles que caractericen la situación financiera de la organización.

Los principales criterios para evaluar la condición financiera de la organización son indicadores de estabilidad financiera y solvencia.

Entonces, la empresa utiliza los siguientes indicadores que caracterizan las actividades de la organización y la efectividad de su trabajo.

1. Indicadores de solvencia. Determinan la capacidad de la organización para pagar sus obligaciones a corto plazo durante el año.

Para determinar la solvencia se calculan los siguientes coeficientes:

Capital de trabajo neto;

Ratio de liquidez actual.

Para facilitar los cálculos, los datos disponibles deben presentarse en la Tabla 5.

Tabla 5

Datos iniciales

Habiendo recibido los datos necesarios, puede comenzar a calcular estos indicadores. El capital de trabajo neto se calcula mediante la fórmula:

Ho obsr \u003d O s - K o, (1),

donde N obsr - activo corriente neto;

Sobre con - capital de trabajo, mil rublos;

K o - pasivos a corto plazo, miles de rublos.

Capital de trabajo neto 2007 = 165839 - 69110 = 96729;

Capital de trabajo neto 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

Índice de liquidez actual: caracteriza la seguridad general de la empresa con capital de trabajo para realizar actividades económicas y el pago oportuno de las obligaciones urgentes de la empresa con 2-3 meses de anticipación.

El índice de liquidez actual se calcula mediante la fórmula:

Ratio de liquidez corriente = capital de trabajo /

pasivo corriente (2),

Ratio de liquidez corriente 2007 = 165839/69110 = 2,4;

Ratio de liquidez corriente 2008 = 209759/56437 = 3,7.

De acuerdo con los estándares generalmente aceptados, se cree que este coeficiente debe estar en el rango de 1 a 2-3. El límite inferior se debe a que el capital de trabajo debe ser al menos suficiente para pagar las obligaciones a corto plazo, de lo contrario, la empresa estará en riesgo de quiebra. Exceso capital de trabajo a corto plazo más de 3 veces puede indicar una estructura de capital irracional.

Habiendo calculado el índice de liquidez en todos los períodos analizados, se puede ver que la organización es líquida y puede pagar sus obligaciones con 2-3 meses de anticipación.

Entonces, los valores obtenidos de los índices de liquidez indican que la organización está funcionando con éxito, sin embargo, se debe tener en cuenta que los valores altos de estos índices a veces indican una gestión ineficiente del capital de trabajo (exceso de inventario, cuentas por cobrar vencidas).

2. Indicador de estabilidad financiera. La estabilidad financiera es una característica que indica un exceso estable de ingresos sobre gastos, libre maniobra en efectivo empresas y su uso efectivo en el proceso ininterrumpido de producción y venta de productos. La estabilidad financiera se forma en el proceso de todas las actividades productivas y económicas y es el componente principal de la sostenibilidad general de la empresa.

El análisis de la estabilidad financiera consiste en indicadores absolutos y relativos e implica determinar la capacidad de una empresa para garantizar sus reservas y costos a expensas de su propio capital de trabajo, así como con la ayuda de fondos prestados a largo y corto plazo. equivalente a ellos.

Los indicadores absolutos se expresan en la determinación del excedente o escasez de capital de trabajo propio para asegurar existencias y cubrir costos en especie.

Para calcular los indicadores anteriores, es necesario proporcionar los datos iniciales (Tabla 6).

Habiendo dado los datos iniciales en la Tabla 6, puede proceder al cálculo de los indicadores.

Tabla 6

Datos iniciales

1) Superávit (+) o deficiencia (-) SOS caracteriza la disponibilidad de existencias y costos con capital de trabajo propio.

K 1 \u003d SOS - ZZ, (3),

donde SOS - la cantidad de capital de trabajo propio de la empresa;

ZZ - existencias y costos.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 rublos.

2008 - 135522 - 164952 = - 29430 rublos.

2) Exceso (+) o escasez (-) de SOS y DZS equiparados a ellos: caracteriza la provisión de reservas y costos con fondos propios y prestados equiparados a ellos.

K 2 \u003d SOS dz - ZZ, (4),

donde SOS dz es la suma de los fondos propios y equivalentes prestados a largo plazo.

2007 - 96729 - 130557 \u003d - 33828 rublos.

2008 - 153322 - 164952 = - 11630 rublos.

3) Excedente (+) o déficit (-) del valor total de la principal fuentes de formación - caracteriza la disponibilidad de reservas y costos por todas las fuentes de su formación (fondos propios y prestados).

K 3 \u003d SOS dzk - ZZ, (5),

donde SOS dzk es la suma de los fondos prestados propios, a largo y a corto plazo.

2005 - 165839 - 130557 = + 35282 rublos;

2006 - 209759 - 164952 = + 44807 rublos.

Por lo tanto, podemos concluir que en los dos primeros períodos, la organización tiene una falta de fondos para asegurar las existencias y cubrir los costos. Solo en el tercer período, la organización JSC "Agrocomplex" tiene un excedente para asegurar las existencias y cubrir los costos.

Los indicadores relativos muestran el excedente o escasez de capital de trabajo propio en forma de porcentaje.

1) Provisión de AP con fuentes propias de formación (K 4) – caracteriza la seguridad del capital de trabajo con sus propias fuentes de formación.

K 4 \u003d SOS / ZZ (6)

2007 - 70729/130557 = 0,54.

2008 - 135522/164952 = 0,82.

2) Provisión de PP con fondos propios y equivalentes prestados a largo plazo (K 5) - muestra la parte de las reservas formadas a expensas de los fondos propios y equivalentes prestados a largo plazo.

K 5 \u003d SOS dz / ZZ (7)

2007 – 96729/130557 = 0,74.

2008 - 153322/164952 = 0,92.

3) Provisión de la ZZ con fondos propios y prestados (K 6) .

K 6 \u003d SOS dzk / ZZ (8)

2007 - 165839/130557 = 1,27 rublos;

2008 - 209759/164952 = 1,27 rublos.

Por lo tanto, podemos concluir que la organización en su conjunto es inestable, ya que no es capaz de proporcionar reservas y cubrir costos por sí misma (fondos propios).

3. Indicador de actividad empresarial. La actividad empresarial de la organización se manifiesta en el dinamismo de su desarrollo, el logro de sus objetivos, el aprovechamiento efectivo del potencial económico y la ampliación de mercados para sus productos.

El análisis de la actividad comercial caracteriza la efectividad del uso de la organización de sus propios fondos. Este grupo incluye varios indicadores de rotación, ya que la tasa de rotación, es decir. transformación en una forma monetaria, los fondos tiene un impacto directo en la solvencia de la organización.

El índice de rotación se calcula mediante la siguiente fórmula:

K sobre \u003d V p / OS cf, (9)

donde B p - ingresos;

OS cf - la suma del valor promedio del capital de trabajo en forma de reservas de efectivo, cuentas por cobrar y otro capital de trabajo.

Tasa de rotación 2007 = 321555\165839 = 1,9;

Tasa de rotación 2008 = 330378\209759 = 1,6.

Así, en 2007, el capital circulante giró 1,9 veces y en 2008, 1,6 veces.

4. Indicador de rentabilidad. En el sentido amplio de la palabra, el concepto de rentabilidad significa rentabilidad, rentabilidad. Una organización se considera rentable si los ingresos por la venta de productos (obras, servicios) cubren los costos de producción (circulación) y, además, forman una cantidad de utilidad suficiente para el normal funcionamiento de la organización.

La esencia económica de la rentabilidad solo puede revelarse a través de las características del sistema de indicadores. Su significado general es determinar la cantidad de ganancia de un rublo de capital invertido.

La rentabilidad se calcula mediante la fórmula:

Rentabilidad \u003d ganancias / costos recibidos × 100 (10)

Rentabilidad 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Rentabilidad 2008 = 106617/221654 × 100 = 48,1.

Así, los indicadores financieros obtenidos anteriormente indican que durante el último año los indicadores de rentabilidad y solvencia han disminuido.

Gestión de personal.

Analicemos una de las direcciones de la gestión estratégica de la organización JSC "Agrocomplex": el sistema de gestión de personal. El trabajo con el personal de OJSC "Agrocomplex" se realiza bajo la dirección del Director General, el Departamento de Recursos Humanos, el Departamento de Organización del Trabajo y Salarios.

La tarea principal del departamento de personal es satisfacer las necesidades de JSC "Agrocomplex" en personal, mejorar las habilidades del personal, trabajar constante y decididamente con los empleados de la organización para crear un equipo con un alto potencial de desarrollo, capaz de resolver con éxito todos tareas complejas para lograr los objetivos de la organización.

Las principales funciones que realiza el departamento de RRHH de JSC "Agrocomplex" son:

1. Pronosticar las necesidades actuales y futuras de personal y las fuentes de su provisión, celebrar acuerdos con instituciones educativas para la formación de especialistas, desarrollar e implementar medidas para estabilizar la fuerza laboral.

2. La planificación y regulación del movimiento y crecimiento profesional y de calificación del personal, los procesos de liberación y redistribución.

3. Planificar y garantizar la formación continua y el reciclaje del personal, teniendo en cuenta las necesidades de producción.

4. Tomar decisiones gerenciales sobre el desarrollo laboral, personal y social con base en un análisis de la situación socioeconómica, estudiando las necesidades e intereses de las diversas categorías de trabajadores.

5. Organización del trabajo sobre la orientación profesional de los jóvenes, la adaptación de los jóvenes especialistas y trabajadores en la producción, el estudio de las causas de la rotación, la dinámica de los cambios en la fuerza de trabajo.

6. Uso de toda forma de incentivos materiales y morales para los empleados de acuerdo con su contribución laboral.

7. Creación de tales condiciones bajo las cuales los intereses de los empleados se identifiquen con los intereses de la organización.

8. Trabajar para estudiar las cualidades empresariales y personales de los empleados.

Trabajo servicio de personal y la gestión está inevitablemente ligada a la necesidad de buscar y seleccionar personal. La selección de personal es una de las funciones propositivas de la dirección, ya que son las personas las que aseguran el uso eficaz de cualquier tipo de recursos de los que dispone la organización, y es de las personas de las que depende, en última instancia, su rendimiento económico y su competitividad.

Así, la contratación de personal en JSC "Agrocomplex" se reduce a la creación de una reserva necesaria de candidatos para todos los puestos y especialidades, de la que la organización selecciona a los trabajadores más idóneos para ello. Este trabajo se lleva a cabo literalmente en todas las especialidades. La cantidad de trabajo de contratación requerida está determinada en gran medida por la diferencia entre la mano de obra disponible y la necesidad futura de la misma. Para ello se tienen en cuenta factores como la jubilación, la rotación, los despidos por vencimiento del contrato de trabajo.

La organización contrata tanto de fuentes externas como internas. Sin embargo, esta organización prefiere realizar la selección principalmente dentro de su organización, ya que la promoción de sus empleados es más económica. Además, aumenta su interés, mejora la moral y fortalece el apego de los empleados a la organización.

Si, no obstante, la organización decide recurrir a la contratación de trabajadores externos, en este caso se publica un anuncio en periódicos y revistas profesionales. A veces, la gestión de OJSC "Agrocomplex" se aplica a las agencias de empleo.

La selección de candidatos para una vacante en JSC "Agrocomplex" se lleva a cabo de acuerdo con los cuestionarios completados. El cuestionario se presenta en el Apéndice 2.

Después de estudiar los cuestionarios, se lleva a cabo una entrevista. Y según los resultados de la entrevista, el gerente toma una decisión a favor de uno u otro candidato.

Los resultados de la selección de personal se presentan en la tabla 7.

Tabla 7

Selección de personal

Como se puede ver en la Tabla 7, el número de vacantes aumenta cada año, lo que brinda a más ciudadanos la oportunidad de conseguir un buen trabajo. En 2008 se observa una tendencia positiva en la contratación de personal externo, esto se debe a que se están abriendo nuevas especialidades y la organización no cuenta con la reserva de personal necesaria para ocupar estos puestos.

También se debe tener en cuenta que la organización trabaja constantemente en el desarrollo del personal, lo que implica la capacitación periódica de los empleados.

La capacitación en OJSC "Agrocomplex" está enfocada en el presente y está diseñada para resolver problemas comerciales momentáneos, su objetivo es inculcar en un empleado las habilidades específicas que los empleados necesitan.

La formación se imparte tanto de forma obligatoria como voluntaria. Todo el entrenamiento se lleva a cabo en cinco etapas.

Análisis de necesidades de formación.

Planificación y diseño de la formación.

Desarrollo de un programa de entrenamiento.

Realización de capacitaciones.

Evaluación de la eficacia de la formación.

Se lleva a cabo una estricta observancia de todas las etapas, ya que si se salta al menos una etapa, la calidad del entrenamiento disminuirá notablemente.

La capacitación del personal en esta organización se lleva a cabo en los siguientes casos:

Con la introducción de nuevos estándares de trabajo;

Cuando existan requerimientos para mejorar la eficiencia del trabajo;

Con la llegada de las nuevas tecnologías;

Cuando aumentan las exigencias de los clientes o clientes;

Al transferir empleados a nuevos puestos;

Con la introducción de nuevos sistemas de información;

Con la introducción de nuevas normas contables;

Con la introducción de otras innovaciones.

La necesidad de formación la determina el superior jerárquico, que organiza el proceso de formación de sus subordinados.

El desarrollo del personal en esta organización se lleva a cabo de acuerdo con el estándar aprobado por el director general.

La principal tarea de la formación avanzada para directivos, especialistas y trabajadores es aumentar el nivel de cualificación de todo el personal, con el fin de formar la profesionalidad entre los empleados.

Así, en 2007, 867 personas mejoraron sus calificaciones en JSC Agrocomplex, en 2008 - 895 personas.

Los datos sobre el número de personas capacitadas se presentan en la Tabla 8.

Tabla 8

Formación y perfeccionamiento de personal, personas

Actualmente se trabaja en la formación de nuevos trabajadores con escuelas técnicas y colegios técnicos de la ciudad y región. Se ha intensificado el trabajo con las instituciones de educación superior para atraer a la organización a especialistas formados en las universidades de Udmurtia.

La organización de la formación y la formación avanzada requiere ciertos costes.

La dinámica de los fondos gastados en capacitación se muestra en la Tabla 9.

Tabla 9

Dinámica de los fondos para la educación

Como se puede observar en la tabla, existe una tendencia positiva en el número de personas capacitadas, pero también se han incrementado los costos de capacitación, esto se debe no solo a un aumento en la cantidad de personal capacitado, sino también a un aumento en los costos de capacitación. .

Después de la capacitación, se lleva a cabo una evaluación que implica:

Evaluación del nivel de conocimiento profesional de un empleado;

Evaluación de las actividades de producción del empleado;

Evaluación de las cualidades personales de un empleado en función de los requisitos del lugar de trabajo.

La evaluación se lleva a cabo de acuerdo con los siguientes criterios (indicadores) en 5 niveles (en una escala de 5 puntos). Los criterios de evaluación pueden cambiar, pero su estructura permanece sin cambios. Los criterios de evaluación del desempeño incluyen:

Resultados (eficiencia) de las actividades:

Para gerentes: contribución personal a la implementación de los planes de la organización; sin interrupción de las obligaciones previstas y contractuales; contribución personal a la implementación nueva tecnología y tecnología, mejorando la organización del trabajo en las nuevas condiciones económicas, estabilidad financiera; clima social y psicológico favorable;

Para especialistas: desempeño pleno y proactivo de las funciones oficiales; sin interrupción de los objetivos planificados; observancia de la disciplina laboral; contribución personal a la introducción de nuevos equipos y tecnología.

El jefe del empleado hace un análisis de sus actividades y hace una valoración generalizada según este criterio.

Calidad de trabajo.

Para gerentes: hábil combinación de estilos de gestión; la capacidad de elegir estrategias prometedoras para el desarrollo de la producción;

Para especialistas: entrega de mano de obra desde la primera presentación; sin errores al realizar tareas; dominio de especialidades afines; alta cultura de asignaciones, etc.

3. La profesionalidad se valora en función de la experiencia o categoría del trabajador, la calidad del trabajo, la ausencia de errores profesionales, la independencia en la toma de decisiones, la validez del riesgo, etc.

4. Se lleva a cabo una evaluación de las cualidades personales, es decir, individualmente, psicológicas de un empleado, para determinar el cumplimiento de estas cualidades con los requisitos del lugar de trabajo.

La evaluación del desempeño de los empleados la realiza el jefe inmediato o un experto invitado.

Al evaluar a los empleados de esta organización de acuerdo con esta metodología, se compila una hoja para evaluar las actividades y características de las cualidades personales del empleado (tabla 10).

En esta hoja se coloca un signo “+” en la columna correspondiente de la evaluación. Luego se calcula la puntuación media. La hoja está firmada por el especialista certificado.

Así, según el ejemplo de evaluación dado, la puntuación media fue de 3,7.

Tabla 10

Evaluación de las actividades y cualidades personales de un empleado

Cabe señalar que en las condiciones económicas actuales, la evaluación debe ser objetiva y competente, ya que de su resultado depende en gran medida la capacidad de los empleados para hacer frente a las tareas y responsabilidades que se les asignan en el curso de sus actividades.

Si hablamos del crecimiento profesional de los empleados que laboran en la organización objeto de estudio, podemos señalar lo siguiente. OJSC "Agrocomplex" elabora un plan individual estándar para el crecimiento profesional de un empleado inscrito en la reserva para puestos directivos. Dicho plan se presenta en el Apéndice 3.

Ahora es necesario notar sobre los incentivos básicos que actúan en JSC "Agrocomplex".

Como se señaló anteriormente, los salarios son el principal incentivo en el trabajo, pero me gustaría detenerme en otros tipos de motivación que se utilizan en la planta. Estos incluyen lo siguiente:

1. Atención médica y seguro social. La atención médica se brinda una vez al año. También celebra contratos de seguros de vida y salud para los empleados contra accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

2. Asistencia financiera, se emite una vez al año en casos extremos en la cantidad del espíritu de los salarios mínimos establecidos en la Federación Rusa:

Para tratamiento sobre la base de un informe médico;

Para servicios funerarios - en la cantidad de hasta 5 salarios mínimos.

En 2008, el 7% de todos los empleados recibieron asistencia financiera. Además, se asignaron 150 mil rublos para asistencia financiera a ex empleados de la organización: jubilados.

3. Beneficios para los trabajadores con condiciones de trabajo nocivas. Para los trabajadores empleados en un área de trabajo peligrosa, se emite anualmente leche o productos alimenticios equivalentes que contienen pectina.

Se alienta a los empleados de la organización que hayan logrado los mejores resultados en la implementación de tareas y planes. Los tipos de incentivos utilizados en esta organización se muestran en la tabla 11.

Los incentivos aplican en los siguientes casos:

1. Por un trabajo impecable, en relación con el 25 aniversario de la actividad laboral continua en la empresa, los empleados son incentivados con recompensas monetarias (50%, 70%, 100% del salario promedio de la empresa);

2. Estímulo a colaboradores con motivo de su 50 aniversario, con experiencia laboral en la organización:

Hasta 10 años: una declaración de agradecimiento con el pago de una recompensa monetaria por un monto del 20% del salario promedio;

10 años y más: otorgar un Certificado de Honor con el pago de una recompensa monetaria por un monto del 30% del salario promedio;

Estímulo de los empleados en relación con el logro del derecho a la jubilación que han trabajado en la organización;

Al menos 10 años: otorgar un Certificado de Honor con el pago de una recompensa monetaria por un monto del 30% del salario promedio;

20 años y más: otorgar un Certificado de Honor, una recompensa en efectivo por un monto del 50% del salario promedio;

Aquellos que tienen el título de "Veterano de Honor del Trabajo de la Organización" - otorgando un certificado de honor, una recompensa monetaria por el monto del salario promedio de la organización.

Según datos de 2007, 479 personas recibieron distintos tipos de incentivos, y en 2006, 495 empleados.

Los resultados se presentan en la tabla 11.

Tabla 11

Resultados de incentivos al personal

Los premios de incentivos se emiten de acuerdo con las órdenes del director ejecutivo de la organización.

Asimismo, en la organización, como parte del análisis de la productividad laboral, se realiza un análisis del potencial laboral. Durante el análisis, por regla general, se identifican 11 componentes más característicos que tienen el máximo impacto en objetivos finales empresas Entre estos componentes se encuentran los siguientes: “educación”, “experiencia laboral”, “capacidad empresarial”, “experiencia”, “salud”, “creatividad”, “satisfacción laboral”, “moralidad”. Se distinguen lógicamente los componentes: “edad”, ligada a la producción, y por tanto directamente a los resultados de la actividad; “profesionalidad”, vinculada al coeficiente tarifario, que caracteriza el grado de cualificación de los trabajadores, “rentabilidad laboral”, que caracteriza el porcentaje de beneficio de los costes de producción asociados a los costes laborales.

Los componentes “educación”, “capacidad empresarial” y “experiencia laboral en la organización” tienen un significado indirecto, pero caracterizan en gran medida la utilidad recibida.

Conociendo las prioridades y objetivos de la organización, se debe prestar mucha atención a aquellos componentes de los que depende el éxito en cada caso. Así, el objetivo de “maximización de beneficios” está más determinado por los componentes “educación”, “rentabilidad laboral”, “salud”, “experiencia”, “edad”, “profesionalismo”, “habilidades empresariales”. El objetivo es "mejorar la eficiencia del uso del potencial laboral": los componentes "educación", "profesionalismo", "experiencia", "satisfacción laboral", "salud". Así, se puede concluir que a partir del análisis de la dinámica de indicadores de potencial laboral, en función de los objetivos de la organización, es posible monitorear el cambio de componentes prioritarios y tomar medidas oportunas para resolver o prevenir situaciones no deseadas para la organización. , lo que afectará el crecimiento de la productividad laboral del personal de la organización, principalmente empleados gerenciales.

Después de analizar el sistema de gestión de personal en la organización "Agrocomplex", podemos sacar la siguiente conclusión.

Esta organización no tiene un muy buen sistema de selección de personal, como se señaló anteriormente, la gerencia prefiere reclutar, por regla general, entre sus empleados. Por un lado, esto tiene un efecto positivo en la carrera empresarial de los empleados y su interés en los resultados del trabajo, por otro lado, las nuevas personas talentosas no llegan a la organización, con nuevas ideas, puntos de vista modernos. Además, la colocación del personal no se lleva a cabo de manera efectiva, mientras que las cualidades personales de los empleados no se tienen en cuenta, en relación con lo cual surgen conflictos en los equipos. No se ha pensado en el procedimiento de adaptación del personal, no se utilizan nuevos tipos de formación, como formaciones y coaching. Estas deficiencias afectan significativamente la eficiencia de la organización, por lo que es necesario desarrollar una serie de propuestas para mejorar el sistema de gestión de personal.

Propuestas para mejorar la gestión estratégica en JSC "Agrocomplex"

La gestión estratégica supone que la organización determina sus posiciones clave para el futuro, dependiendo de la prioridad de las metas.

Habiendo elegido una determinada alternativa estratégica, la dirección de JSC "Agrocomplex" debe volverse hacia una estrategia específica. El objetivo principal es seleccionar una alternativa estratégica que maximizará la eficacia a largo plazo de la organización. Para hacer esto, los gerentes deben tener una visión clara y compartida de la empresa y su futuro. El compromiso con una elección particular a menudo limita la estrategia futura, por lo que la decisión debe estar sujeta a una cuidadosa investigación y evaluación. Una variedad de factores influyen en la elección estratégica: riesgo (un factor en la vida de la empresa); conocimiento de estrategias pasadas; la reacción de los accionistas, que a menudo limita la flexibilidad de la dirección a la hora de elegir una estrategia; factor tiempo, dependiendo de la elección del momento adecuado.

En general, la estrategia de la empresa se puede formular como: "Trabajar con el cliente, ampliar constantemente la gama de bienes y servicios, promoción en el mercado".

Habiendo estudiado las direcciones de gestión estratégica en JSC "Agrocomplex", se puede observar que existe la necesidad de mejorar el sistema de gestión de personal.

Así, en el transcurso del análisis, fue posible identificar las siguientes áreas prioritarias: mejorar el procedimiento de adecuación del personal; mejorar la organización de la colocación del personal; mejora de la motivación y estimulación del trabajo; introducción de métodos de enseñanza más eficaces; organización de certificación de personal; organización del control sobre las actividades de los empleados; organización de necesidades de personal planificación y desarrollo de una metodología para seleccionar candidatos para puestos vacantes; conocimiento de los empleados de la organización. Las direcciones enumeradas deben representarse gráficamente en forma de figura.

Cada una de las direcciones propuestas implica el desarrollo de un conjunto específico de medidas que deben considerarse con más detalle.

1. Mejorar el procedimiento de adaptación del personal. Aquí se puede señalar que antes de asignar un determinado mentor a un nuevo empleado, es necesario estudiar su negocio y cualidades personales, determinar la compatibilidad del mentor y el nuevo empleado. Y solo después de recibir el resultado, finalmente fije a la persona adecuada. Esto tendrá un efecto positivo en la atmósfera entre los empleados, contribuirá a una mejor asimilación del material y la adquisición de las habilidades prácticas necesarias.

2. Mejorar la organización de la colocación del personal, para ello podemos sugerir utilizar el método de perfil. La base del método de perfil es un catálogo de características: los requisitos para un empleado según el trabajo que realiza, además de tener en cuenta las características cuantitativas de los puestos. Este método implica evaluar el nivel de calificaciones, cualidades comerciales, desempeño, métodos y estilo de trabajo, habilidades analíticas, disciplina, compatibilidad psicológica. La definición de estas características determinará cómo los empleados corresponden a sus trabajos y los trabajos a los empleados. En base a los resultados obtenidos, es necesario realizar una adecuada colocación de personal.

3. Mejora de la motivación y estimulación del parto. Como se reveló en el párrafo anterior del trabajo de curso, en la organización solo opera un sistema de incentivos materiales, junto a esto no hay lugar para los incentivos morales, que incluyen: crear un clima - psicológico favorable en el equipo, reconocimiento y aprobación de resultados laborales, crecimiento profesional, horario flexible de trabajo.

Aquí usted puede ofrecer una variedad de eventos culturales:

Celebración de cumpleaños de empleados del equipo;

Salida a la naturaleza;

Realización de eventos deportivos;

Realización de concursos "Mejor Trabajador", "Mejor Equipo".

4. Introducción de métodos de enseñanza más efectivos, como capacitaciones. La formación es una forma de educación que se basa en los siguientes principios: el alumno debe estar interesado en aprender; lo aprendido debe ser respaldado con la práctica; el material debe ser comprendido por el estudiante; la teoría debe aproximarse al entorno de trabajo específico.

El uso de la formación permitirá:

Aumentar la calidad y cantidad de productos;

Reducir el número y las pérdidas por incidentes;

Reducir la rotación, el ausentismo, aumentar la satisfacción laboral;

Prevenir la "obsolescencia" de los trabajadores.

5. Organización de la certificación del personal. Las organizaciones necesitan realizar revisiones periódicas. Para trabajadores una vez cada tres años, para gerentes y especialistas una vez cada cinco años.

6. Organización del control sobre las actividades de los empleados aquí es posible ofrecer un endurecimiento de la disciplina para reducir la pérdida de tiempo de trabajo.

7. Organizar la correcta planificación de las necesidades de personal y la metodología de selección de aspirantes a puestos vacantes.

8. Sensibilizar a los empleados de la organización.

Para implementar estas actividades, es necesario:

En primer lugar, distribuir claramente las funciones y deberes oficiales entre los empleados del departamento de personal, el departamento de trabajo y salarios, de modo que cada uno de ellos conozca la lista de su trabajo y sea personalmente responsable de los resultados de sus actividades.

En segundo lugar, aceptar un metodólogo que desarrollará métodos para la gestión de personal, a saber:

Metodología de formación del personal;

Metodología para la evaluación y certificación del personal;

Metodología para la selección y colocación de personal;

Métodos de gestión de conflictos laborales, etc.

Para ello, será necesario dotar a esta persona de un lugar de trabajo y de todas las herramientas básicas y materiales auxiliares necesarios para el trabajo, actualizarla y plantearle las tareas que debe resolver.

Para el puesto de metodólogo lo más recomendable es contratar a una persona externa que ya tenga experiencia en este campo, esto evitará el costo de su capacitación.

Al metodólogo primero se le debe confiar el desarrollo de métodos para las áreas más problemáticas y, como se reveló anteriormente, existen problemas en el campo de la gestión de personal en Agrocomplex OJSC.

Cálculo de la eficiencia económica de las medidas

Para resolver estos problemas, la organización necesita llevar a cabo los siguientes costos de materiales (tabla 12).

Tabla 12

Costos de materiales de OJSC "Agrocomplex" para la mejora de la gestión de personal.

Como resultado de la ejecución de las actividades se obtendrán los siguientes resultados (Cuadro 13).

Tabla 13

Resultados de la implementación de medidas

Por lo tanto, como se puede ver en la Tabla 23, los ingresos por la venta de productos y servicios aumentarán en 52,423 mil rublos. Si restamos los costos asociados con la implementación del proyecto de esta cantidad, entonces el efecto será (52423 - 39570) 12853 mil rublos.

Además, se conseguirá un efecto social. La eficiencia social se considera como el hecho de lograr metas para más personas en un menor tiempo con un menor número de empleados, con menores costos financieros. Objetivos sociales satisfacer las necesidades humanas.

Por lo que la eficacia social de las actividades propuestas puede determinarse por los siguientes puntos:

Los empleados recibirán satisfacción por el trabajo realizado;

Habrá un deseo de lograr resultados más altos;

El clima psicológico en el equipo mejorará.

CONCLUSIÓN

La gestión estratégica se puede definir como la gestión de una organización que se basa en el potencial humano como base de la organización, orienta las actividades de producción a las necesidades de los consumidores, implementa una regulación flexible y cambios oportunos en la organización que afrontan el desafío del entorno y permiten logrando ventajas competitivas, que en conjunto le permitan a la organización sobrevivir y lograr su objetivo a largo plazo.

Habiendo examinado las tareas establecidas, vemos que la gestión estratégica en la organización de Agrocomplex OJSC no fue del todo efectiva en el campo de la gestión de personal. Después de hacer algunas propuestas, vimos que los ingresos por la venta de productos y servicios aumentaron en 52 423 mil rublos. El resultado de todas las actividades realizadas será el resultado final del trabajo.

Los objetivos fijados deben tener rango de ley para la organización, para todas sus divisiones y para todos los miembros. Sin embargo, su eternidad e inmutabilidad no se derivan del requisito de que las metas sean obligatorias, ya que las metas pueden cambiar debido al dinamismo del entorno. Parece que es necesario abordar el problema del cambio de metas de la siguiente manera: las metas se ajustan cuando las circunstancias lo requieren. En este caso, el proceso de cambio de objetivos es puramente situacional.

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Gestión TRABAJO DEL CURSO CONTROL COMPETITIVIDAD EMPRESAS (sobre el ejemplo empresas"MON CAF... Control competitividad empresas (sobre el ejemplo empresas"Mon cafe)" es muy relevante en la actualidad, ya que el significado estratégico ...

1. Análisis del entorno externo de la organización ............................................... ....... ...................3

1.1. Análisis del entorno general .............................................. ..................................................3

1.2. Análisis del entorno inmediato .............................................. ............. .......................4

1.2.1. Análisis de la industria y análisis de la competencia ............................................... .................. .....4

1.2.2. Análisis de personas de contacto y organizaciones ........................................... ... ........10

1.2.3. Principales segmentos estratégicos de la organización ............................................... ...15

2. Análisis del entorno interno de la organización ............................................... ....... ..............23

2.1. Análisis funcional ................................................ ....................................................23

2.2. Análisis de valor ................................................ ............................... ...................25

2.3. Puntos clave, ventajas competitivas y capacidades clave del potencial de la organización ........................................... ..................................................28

3. Formulación de problemas .............................................. .................. ................................ ......32

4. Desarrollo de la misión y objetivos de la organización ........................................... ........ .............45

5.Formulación de alternativas estratégicas y su evaluación ............................................... ....54

6. Implementación de la estrategia ............................................... ........................................................64

7. Control estratégico .............................................. ............ ....................................71

Bibliografía .................................................. . .............................................73

1. Análisis del entorno externo de la organización

1.1. Análisis del entorno general

JSC "Rostec" (sucursal de Ulyanovsk).

Dirección: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Ocupaciones:

Suministro e implementación:

Suministros,

computadoras y accesorios,

equipo de oficina,

Accesorios de computador.

Equipos de red, centrales telefónicas automáticas de pase de oficina.

Reparación y servicio:

fotocopiadoras,

impresoras,

Ordenadores,

Monitores y equipos eléctricos.

Repostaje de todo tipo de cartuchos.

Instalación, configuración, mantenimiento:

Red de computadoras,

Centrales telefónicas de oficina

Equipo eléctrico.

JSC "Rostec" es el distribuidor oficial de las empresas "MV" (equipos de oficina) y "Print Rite".

Oferta comercial:

Ofrecemos equipos de oficina, computadoras, accesorios y Consumibles empresas como INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Reparación y mantenimiento de equipos de oficina y equipos eléctricos, garantizamos la calidad de nuestros servicios. Durante el trabajo usamos solamente materiales de alta calidad y repuestos. Invitamos a quienes deseen ahorrar en el mantenimiento de equipos de oficina y equipos eléctricos sin perder calidad.

Se ha abierto una nueva dirección para el mantenimiento de equipos eléctricos.

Desde 2007, como parte de la reforma de vivienda y servicios comunales, se tiene alquilado un taller eléctrico. Las principales tareas del servicio de energía de la empresa "Consumibles" son las siguientes:

Garantizar el suministro fiable, ininterrumpido y seguro de todo tipo de energía.

Reparación de equipos de potencia y funcionamiento corriente.

Fabricación de repuestos.

Modernización de equipos de potencia.

Trabajos relacionados con la implantación de medidas de ahorro energético

Prestación de servicios a la población en el marco de la reforma de vivienda y servicios comunales.

1.2. Análisis del entorno inmediato

1.2.1. Análisis de la industria y la competencia.

El estudio del entorno inmediato se realiza a través del análisis de competidores, consumidores, proveedores, sindicatos y públicos de contacto (bancos, compañías de seguros) que tienen contactos comerciales directos con la firma. De hecho, esta sección examina las tendencias de la industria en la que opera la empresa en cuestión.

Para el análisis se utiliza el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Fortaleza 1: Fabricantes de productos similares (competencia intra-industrial)

OJSC Rostec ha estado en el mercado durante 10 años. Las principales actividades de la empresa incluyen la producción y suministro de software con licencia, instalación de redes informáticas:

1) Venta y modernización de computadoras;

2) Reparación y mantenimiento de equipos informáticos y de oficina;

3) Software BEST (contabilidad, economía, almacén, comercio, empresa), prestación de servicios de consultoría e ingeniería. A lo largo de los años de su existencia en el mercado, la empresa se ha convertido en líder en su industria, cooperando con numerosos socios tanto dentro de Rusia como en el extranjero cercano y lejano, aunque el mercado ruso sigue siendo el principal para la empresa.

Actualmente, existen empresas que compiten con una empresa en un negocio similar. Éstas incluyen:

1. Informática IVVS. Supermercado informático.

Dirección: Ulyanovsk, L. Tolstoy, 54

Actividades: computadoras y componentes, automatización compleja de empresas, modernización y reparación, 1C, INFIN-contabilidad, mantenimiento de empresas.

Oferta comercial:

Líderes de préstamos;

Casi TODO está disponible;

Computadoras a crédito por 1 hora;

acústica de DVD;

Pentium IV desde 8690 rublos.

Actividades: venta de computadoras, componentes y equipos de oficina, Mantenimiento y reparación, montaje e instalación de redes informáticas, consumibles, mobiliario informático.

Oferta comercial:

Descuentos para clientes corporativos;

cuadernos;

Ordenadores;

monitores;

hardware de red;

Impresoras, escáneres;

Fuente de poder ininterrumpida.

3. Compañía comercial CJSC "Elkom" (sucursal Zavolzhsky)

Dirección: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovsk pr-t, 4.

Actividades: computadores personales, componentes, fotocopiadoras, muebles de computación y oficina, consumibles, mantenimiento, reparación de computadores, fotocopiadoras, equipos de oficina, venta y alquiler de vallas publicitarias.

Oferta comercial:

cuadernos;

Computadoras personales;

monitores;

Impresoras, escáneres;

Partes de una computadora;

Equipo de oficina;

Muebles de oficina.

4. Alfa LLC

Dirección: 432072, Ulyanovsk, avenida Leninsky Komsomol, 24.

Actividades: venta de computadoras, componentes, equipos de oficina, reparación y mantenimiento de computadoras, componentes, equipos de oficina, monitores, teléfonos celulares y radio, instalación y configuración redes locales y redes de radio, proveedor de Internet, telefonía IP.

Oferta comercial:

Reparación de cualquier equipo de oficina complejo con alta calidad y en poco tiempo;

Reparación de cualquier disco duro de hasta 120 GB;

Reparación de cualquier monitor;

Recuperación de información perdida de cualquier complejidad;

Las consultas de los especialistas con la salida a domicilio, en la oficina;

Conclusión de contratos para el mantenimiento de equipos de oficina con personas jurídicas.

5. Technomaster LLC

Dirección: Ulyanovsk, Marata, 8.

Actividades: venta y servicio de equipo de oficina:

Ordenadores;

Accesorios;

fotocopiadoras;

impresoras;

Teléfonos, faxes, centrales telefónicas automáticas;

CÁMARAS DIGITALES.

papel y película de oficina;

Suministros.

Oferta comercial:

Venta de equipos de oficina:

Computadoras basadas en procesadores Intel y AMD;

Accesorios;

fotocopiadoras Canon;

Impresoras Canon, Hewlett Packard, Epson;

Teléfonos, fax Panasonic, LG;

CÁMARAS DIGITALES.

Venta de papel prensa y papel de oficina.

Rebaja verifique la cinta para cajas registradoras.

Servicio de mantenimiento de fotocopiadoras.

Repostaje de fotocopiadoras e impresoras.

En relación a sus competidores, JSC Rostec tiene las siguientes ventajas:

La empresa coopera con más de 150 fabricantes en Rusia, países de la CEI, lo que le permite tener la más amplia gama de productos en comparación con otras empresas que operan en esta industria;

Los servicios de consultoría e ingeniería proporcionados por los especialistas de la empresa permiten a los clientes ahorrar tiempo en familiarizarse con las características de funcionamiento de los productos suministrados, reemplazar partes de los equipos utilizados, etc.;

El servicio de garantía implica la reparación o sustitución gratuita de piezas de repuesto durante todo el período de garantía, lo que prácticamente no practican los competidores;

Sistema de pago flexible;

Entrega de productos al consumidor por cualquier medio de transporte a petición del cliente;

Experiencia única en la realización de todo tipo de reparación de computadoras, así como equipos de oficina;

Debido a los costos generales relativamente bajos, las capacidades de producción propia de Rostec JSC crean la posibilidad de producir piezas de repuesto a un costo menor en un 20 - 40%;

La experiencia en el mercado ruso, el desempeño del trabajo y la prestación de servicios al más alto nivel aseguraron la reputación de la empresa como un socio confiable y uno de los mayores proveedores de repuestos para equipos informáticos.

En cuanto a la reparación de computadoras y equipos de oficina, en esta área, a pesar de todas las ventajas de Rostec OJSC, existen importantes competidores con los que la empresa tiene que luchar. Y no todos los métodos de lucha son agresivos. Analicemos las posiciones competitivas de JSC "Rostec" entre las empresas de reparación de computadoras en Ulyanovsk.

El análisis, basado en el estudio de 4 parámetros (el volumen de servicios prestados, el volumen de recursos consumidos, el número de personal y el costo de los activos fijos) arrojó los siguientes resultados:

tabla 1

Análisis de las posiciones competitivas de JSC "Rostec" en 2006 entre las empresas de reparación de computadoras en Ulyanovsk.

Cabe señalar que en el caso general, lo mejor no siempre es lo mejor, pero en el sistema de indicadores aplicado, todos ellos deben esforzarse por maximizar.

Los resultados del cálculo muestran que no existe un líder absoluto entre las empresas que tenga el valor máximo del índice de competitividad para todos los parámetros (la suma de los parámetros normalizados es 4). Por lo tanto, en este momento, la tarea principal es la investigación de mercado del mercado de productos de reparación, lo que permite determinar tendencias en cambios en parámetros específicos del entorno externo e interno.

En lo que respecta a la propia OJSC Rostec, a pesar de que la empresa ha acumulado una experiencia única en la realización de todo tipo de reparaciones informáticas, así como en la reparación de equipos de oficina, si se considera esta línea de negocio por separado, la empresa ocupa una posición bastante baja. Además, la reparación de Rostec OJSC actúa principalmente como uno de los servicios prestados a las empresas-consumidoras de los productos de la empresa.

Por lo tanto, al identificar competidores, se debe prestar la mayor atención a las empresas, así como a OJSC Rostec, que se especializan en brindar una gama de servicios para material rodante, incluidas las reparaciones. Aquí podemos destacar a los competidores más peligrosos (ver Tabla 1). Entre tales empresas, OJSC Rostec es el líder. En relación con ellos, las ventajas competitivas de JSC Rostec son la mencionada experiencia única en la realización de todo tipo de reparaciones informáticas, así como reparación de equipos de oficina, y la alta profesionalidad de los reparadores.

OJSC Rostec es una organización especializada que proporciona suministros integrales de repuestos para computadoras como TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) y otras modificaciones, como D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21/21), D6, D12, así como otros equipos informáticos. La empresa coopera con más de 150 fabricantes de estos productos en toda Rusia y es el representante oficial (distribuidor) de una parte importante de estas empresas. La empresa tiene asociaciones a largo plazo con la mayoría de estas empresas.

1.2.2. Análisis de personas de contacto y organizaciones.

Por un lado, todo esto sugiere que no existen amenazas extraordinarias de los proveedores de productos a la empresa. Teniendo a OJSC Rostec como su distribuidor oficial, las empresas manufactureras están interesadas en una cooperación mutuamente beneficiosa: la tasa de ventas de productos de JSC Rostec crece constantemente y en la mayoría de los casos determina la tasa de ventas de sus productos por parte de las empresas manufactureras.

Dado que la empresa cuenta con una gran cantidad de proveedores, existe competencia entre ellos, por lo que no se espera ninguna amenaza de parte de ellos, al contrario, la empresa tiene la oportunidad de recibir productos de alta calidad que cumplan con los requerimientos de los clientes.

Por otro lado, la preocupación puede ser causada por el hecho de que la oferta de productos no siempre es estable, lo mismo ocurre con los precios de los proveedores. Además, la mayoría de los proveedores están ubicados en países vecinos, lo que dificulta las entregas.

Actualmente, la elección de un proveedor se da sin justificación económica y matemática. Para el cálculo se eligió un modelo económico-matemático multifactorial, el cual se muestra en la Figura 1.

Figura 1. – Modelo de selección de proveedores

Se debe prestar especial atención a la relación "precio / calidad" o

costo/calidad. La función de destino se parece a:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

donde S; A; P; NORTE; U - factores que influyen en la decisión:

S - el monto total de los costos estimados del cliente para la compra y la entrega;

K - la calidad de los productos suministrados;

Q - evaluación de la relación "precio/calidad" de los productos;

N - fiabilidad del proveedor;

U - estabilidad financiera de la empresa.

Analicemos los proveedores de siete empresas:

P1 - "Kalitsino", Moscú;

P2 - "Vikselen" región de Leningrado;

P3 - Polesye LLC, Samara;

P4 - Región de Penza LLC "Greal";

P5 - OJSC "Bryansksbyt";

P6 - "Lita" LLC, Cheboksary;

P7 - "KiT" LLC, Syzran.

Tabla 2.

El monto de los costos por la compra de productos.

Los datos de la Tabla 2 no incluyen el costo de entrega del producto. El monto de los costos para las operaciones de transporte, carga y descarga se calcula según la distancia de transporte, el costo de la gasolina, la cantidad de entregas, el consumo de gasolina por 1 km. (ver tabla 3).

Tabla 3

Distancia de transporte (km.)

Tabla 4

El monto de los costos por la compra y entrega de productos

Tabla 5

Confiabilidad del proveedor

Un análisis de proveedores de materias primas, materiales y herramientas directamente para el proceso productivo sugiere lo siguiente. OJSC Rostec tiene una amplia red de proveedores, que incluye organizaciones tan conocidas como Kalitsino en Moscú, Vikselen en la región de Leningrado, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal, etc. Estos proveedores han aparecido en la industria y han logrado establecerse. como socios confiables. Además, si surge algún problema con uno de ellos, las empresas pueden compensarlo fácilmente mediante la cooperación con otros.

Los principales compradores regulares de los productos de Rostec son el Departamento Penitenciario (UIN - 38%), las organizaciones presupuestarias (31%) y OOO, IChP, PBOYuL de los distritos de Zasviyazhsky y Zheleznodorozhny. Según los contratos concluidos para el suministro de productos, el pago se realiza dentro de los 10 días hábiles a partir de la fecha de envío de los bienes desde el almacén de la empresa, pero los compradores no cumplen los términos del contrato y retrasan los pagos.

Tabla 6

Análisis del comprador

Debido al hecho de que estas organizaciones son clientes regulares, pero las cuentas por cobrar aumentaron en un 66,6% en comparación con el comienzo del año, entonces sugiero que en el contrato de suministro de productos, en lugar de "el pago se realice dentro de los 10 - y días hábiles a partir de la fecha de envío de los bienes de almacén del proveedor" para cambiar a "el anticipo se realiza por un monto del 30 % dentro de los 2 días hábiles a partir de la fecha de facturación por parte del Proveedor, el 70 % restante dentro de los 5 días hábiles a partir de la fecha de recepción de la mercancía en el almacén del Proveedor depósito. Si el comprador realiza un pago por adelantado del 50% o del 100%, se le otorga adicionalmente un descuento del 5%.

Los principales consumidores de los productos de la empresa son empresas de toda Rusia que cuentan con equipos informáticos: desde grandes plantas metalúrgicas y químicas hasta panaderías, etc. Los consumidores tienen una actitud positiva hacia los productos de la empresa, los prefieren por la calidad, la posibilidad de compras complejas, el alto nivel de servicios de consultoría e ingeniería.

1.2.3. Segmentos estratégicos clave de la organización

Actualmente, la base informática de las empresas está bastante desgastada y la tasa de envejecimiento aumenta constantemente. En los próximos 3-4 años, no se espera una transición brusca a modelos cualitativamente nuevos, no hay actualización de la base existente. Por lo tanto, la dependencia de las empresas que utilizan los servicios de Rostec OJSC de la empresa en cuestión aumentará cada vez más, y aumentará la necesidad de realizar compras complejas de repuestos, así como reparar computadoras y equipos relacionados.

Las amenazas pueden surgir por el hecho de que muchos clientes prefieren tener un proveedor a una distancia cercana. Además, los precios de los productos vendidos por Rostec OJSC son bastante altos, mientras que el consumidor prefiere productos más baratos.

La amenaza también puede residir en la precaria situación financiera de los clientes, quienes simplemente pueden ignorar la necesidad de comprar repuestos y reparar su base.

El suministro de componentes y repuestos para equipos informáticos requiere contactos estrechos con los fabricantes de dichos productos o la presencia de su propia base de producción. Sin embargo, ambas condiciones son bastante difíciles para los recién llegados a la industria.

Dominar el proceso de producción requiere serias inversiones de capital, conocimiento de la tecnología, necesidades del mercado, etc. Los costos de todo esto son muy altos, su período de recuperación es bastante significativo. Desde este punto de vista, la entrada al mercado de empresas que ya producen productos tecnológicamente similares, o cuyo proceso tecnológico puede reconstruirse con bastante facilidad para producir los productos necesarios, puede considerarse una amenaza. Sin embargo, esta amenaza es pequeña debido al hecho de que las grandes empresas rara vez se reorganizan para producir otros productos, y para competir con Rostec OJSC, los volúmenes de precisamente grandes empresas, y para asegurar suministros complejos, el proceso de producción debe estar suficientemente diversificado.

En cuanto a los contactos con los fabricantes, para ganar su confianza, experiencia laboral significativa, altas tasas de ventas, provisión de condiciones favorables cooperación. Todo esto es muy difícil de lograr de inmediato para los recién llegados a la industria. Además, los productos, servicios y servicios ofrecidos por OJSC Rostec se han ganado la confianza de los clientes. Es por eso que el comprador es difícil de cambiar a los productos de otras empresas.

La probabilidad de que un consumidor cambie de un producto ofrecido por JSC Rostec a un producto con un propósito funcional similar es cero, porque los productos suministrados son estandarizados y no pueden ser reemplazados por ningún otro.

Tabla 7

Análisis cualitativo de factores ambientales de impacto directo

Tabla 8

Evaluación cuantitativa de factores ambientales de impacto directo

Por lo tanto, el entorno externo de impacto directo es bastante favorable.

Entorno externo de impacto indirecto

El análisis del entorno externo de impacto indirecto se lleva a cabo utilizando PESTE - análisis

Tabla 9

Análisis Cualitativo PESTE

Tabla 10

Análisis PESTE cuantitativo:

1. El análisis de los factores PESTE permite concluir que, en general, la influencia de los factores ambientales de impacto indirecto suele ser bastante favorable.

2. La mayor amenaza para JSC Rostec es fuerzas económicas. Es para superar la amenaza de los factores económicos que la empresa debe dirigir sus fuerzas.

3. Los factores tecnológicos, políticos y sociales brindan a la empresa oportunidades moderadas que es capaz de realizar si dirige correctamente sus fortalezas hacia ella, y también si logra usar estas oportunidades para fortalecer sus debilidades.

Resumamos los resultados obtenidos durante el análisis del entorno externo y resumámoslos en la Tabla 11.

Tabla 11

Matriz de perfil ambiental

Teniendo en cuenta los factores del entorno externo de impacto directo, también se puede concluir que el entorno externo de la organización es bastante favorable.

Un análisis del entorno externo de la empresa Rostec mostró que los factores económicos representan la mayor amenaza para la empresa. Las empresas deben, en primer lugar, utilizar sus fortalezas en relación con estos factores, lo que debería ayudar a superar las amenazas existentes.

La influencia más favorable sobre la organización proviene de compradores y proveedores de los que no existen amenazas significativas. Lo mismo puede decirse de los factores políticos, sociales y tecnológicos del entorno externo. Así, son precisamente estas oportunidades y, sobre todo, del lado de los compradores y proveedores, las que la empresa debe aprovechar para superar sus debilidades.

2. Análisis del entorno interno de la organización

2.1. análisis funcional

OJSC Rostec coopera con más de 150 fabricantes en Rusia y los países de la CEI, lo que le permite tener la más amplia gama de productos en comparación con otras empresas que operan en esta industria.

La entrega compleja ahorra significativamente el tiempo del cliente en la búsqueda de las piezas de repuesto que necesita y también es muy conveniente.

Los servicios de consultoría e ingeniería proporcionados por los especialistas de la empresa permiten a los clientes ahorrar tiempo en familiarizarse con las características de funcionamiento de los productos suministrados, reemplazar partes de los equipos utilizados, etc.

El servicio de garantía implica la reparación o sustitución gratuita de piezas de repuesto durante todo el período de garantía, lo que prácticamente no practican los competidores.

El sistema de pago flexible permite al cliente elegir la forma de pago. La compañía está considerando cualquier propuesta.

La entrega de los productos al consumidor se realiza mediante cualquier tipo de transporte a petición del cliente.

A fines de 2006, la posición financiera de la empresa es inestable. Existe un bajo nivel de liquidez y solvencia, y prevalecen tendencias a su reducción. Un análisis de los indicadores de solvencia indica un deterioro en la estabilidad financiera de la empresa desde el punto de vista de la perspectiva a largo plazo y un aumento en el riesgo de prestar a la empresa. La estructura de equilibrio debe reconocerse como armónica. En 2006 se produjeron en ella variaciones negativas: el volumen de capital mayores cuentas por pagar e inventario.

La empresa se caracteriza por altas tasas de rotación de fondos en liquidaciones y un bajo valor de rotación de cuentas por pagar y existencias. La empresa se caracteriza por un nivel de rentabilidad bastante alto. Sin embargo, en 2006 hubo una caída significativa en todos los indicadores de rentabilidad.

El jefe de la empresa, así como los jefes de todos los departamentos tienen educación más alta. El alto nivel educativo de la alta gerencia asegura el alto profesionalismo y competencia de los gerentes en cualquier asunto relacionado con las actividades de JSC Rostec.

El Director General de la empresa ha estado al frente de la empresa desde sus inicios y cuenta con una dilatada experiencia en el ámbito de la gestión. Cabe señalar que fue la personalidad del líder la que jugó el papel más importante en el éxito de la empresa. Cuando se abrió la empresa Rostec en 1993, ya tenía experiencia trabajando en grandes empresas informáticas. En BMZ, el futuro director general encabezó el departamento de cooperación y luego el de comercio.

En cuanto a los mandos intermedios, cada uno de ellos cuenta con al menos 5 a 10 años de experiencia en el área a su cargo.

Los gerentes de nivel inferior también tienen experiencia laboral suficiente para llevar a cabo la gestión operativa, alrededor de 2 a 3 años.

JSC Rostec tiene 5 niveles de gestión. Debido a esto, la mayoría de las decisiones se toman en los niveles superiores de la jerarquía. Estos incluyen decisiones sobre la dirección de la empresa, préstamos, inversiones, etc. Al mismo tiempo, se lleva a cabo un estricto control sobre su implementación.

El director comercial supervisa las actividades de la empresa relacionadas con la celebración de contratos con proveedores y compradores de productos, así como la ejecución de los pedidos de los clientes. El ingeniero jefe se ocupa de cuestiones relacionadas con su propia producción en la empresa. El director de Remtrans gestiona las actividades de la empresa relacionadas con la prestación de servicios de reparación. El director de "LDS-Trade" gestiona la actividad económica exterior de la empresa. Todos reportan al Gerente General.

A su vez, el CEO es responsable de la planificación a largo plazo, el desarrollo de la política de la empresa y también es responsable de coordinar y controlar las actividades de todas las divisiones que forman parte de Rostec OJSC.

En los niveles inferiores de la jerarquía, se toman decisiones que se relacionan solo directamente con la competencia de un empleado funcional.

2.2. Análisis de valor

Hoy en día la plantilla de la empresa es de unas 250 personas.

Edad promedio y educación:

1) departamento de suministros: 25-30 años, mayor;

2) ventas: 23-28 años, mayor;

3) contabilidad: 30 años, superior;

4) aparato de gestión: 38-40 años, superior;

5) producción y reparación: 35-40 años, técnico secundario, superior.

El personal de la empresa es bastante joven. Existe la opinión entre los empleados de que conseguir un trabajo en JSC Rostec es solo la mitad de la batalla: lo principal es permanecer en la empresa, porque los empleados aquí están obligados a dar su total dedicación. Muchos de los empleados tienen dos estudios superiores, pero continúan estudiando: maestría administración moderna, marketing y otros temas de la economía de mercado en Bryansk y universidades metropolitanas.

La base del sistema de motivación en la empresa es el pago de bonos. Esto prevé una emisión única de una cierta cantidad de dinero a un empleado en relación con su logro de un mayor éxito en el trabajo en comparación con otros empleados.

En cuanto a los departamentos de ventas y abastecimiento, aquí se paga a los empleados un porcentaje del volumen de la transacción. Los empleados de otros departamentos reciben recompensas materiales dependiendo de la implementación de sus planes.

Motivación (motivación para actividad laboral, estimulación de un determinado comportamiento de un empleado) también se debe a las propias condiciones de trabajo, su organización, el nivel de gestión empresarial y otros factores. Estos mecanismos en la empresa no se limitan a incentivos materiales: su uso prevé la creación de tal atmósfera, tal clima moral, en el que el equipo sabe bien quién trabaja y cómo, y cada uno es recompensado según sus méritos. Este enfoque requiere asegurar que trabajo concienzudo un empleado siempre recibirá reconocimiento y una valoración positiva en el equipo, elevará su autoridad y traerá el merecido respeto de los compañeros. Por lo tanto, la empresa ha desarrollado, además de los incentivos materiales, un sistema de incentivos morales, una declaración de agradecimiento por la finalización exitosa de las tareas asignadas al empleado.

Ante la ausencia de un servicio de personal en la empresa, como tal, las funciones de realizar la certificación en la empresa se distribuyen entre los gerentes de línea. se basan en política corporativa, desarrollar principios generales evaluaciones del personal y controlar su implementación en la práctica.

La próxima certificación en JSC Rostec se lleva a cabo anualmente y es obligatoria para todos los empleados. La base de la certificación es una descripción del trabajo realizado y los resultados de las principales actividades.

La certificación está precedida por un trabajo preparatorio:

desarrollo de criterios e indicadores para la evaluación por categoría de puestos;

preparación del número requerido de formularios para hojas de evaluación de las actividades del empleado;

familiarización del certificado con las instrucciones para el llenado de las hojas de evaluación;

· Aprobación del cronograma de certificación;

preparación de materiales necesarios para estudiantes certificados;

· prestación de asistencia organizativa y metodológica a las subdivisiones para la evaluación del desempeño de los empleados.

La organización de la certificación en divisiones está asignada a sus jefes. La organización de certificación de los jefes de departamento de JSC Rostec está asignada a su directorio (director comercial).

El jefe (especialista) sujeto a la certificación completa de forma independiente la sección correspondiente Hoja de puntuaciones, que contiene toda la información sobre la certificación, describe los principales trabajos realizados durante el periodo de certificación: formación avanzada, grado de implantación de las propuestas y comentarios de la certificación anterior, etc.

La valoración de la actividad del empleado la realiza el jefe inmediato sobre la base de una descripción del trabajo realizado durante el período de certificación, documentos sobre formación avanzada y el grado de implementación de las propuestas y comentarios de la certificación anterior por parte del empleado certificado. . Estas preguntas se discuten con él. Cabe señalar que es al superior inmediato a quien se le asigna un papel determinante en la evaluación del personal, ya que conoce mejor que los demás a sus subordinados, es totalmente responsable de los resultados de sus actividades, la correcta aplicación de incentivos y castigos, por su formación y desarrollo. Las calificaciones dadas por el gerente generalizan las ideas que recibió durante la comunicación constante con sus subordinados. Al mismo tiempo, la necesidad de participar en la evaluación alienta al gerente a dedicar más tiempo a los subordinados, a sopesar las fortalezas y debilidades su Entrenamiento vocacional, analice las cualidades comerciales y personales, controle con más confianza su trabajo.

Los materiales sobre la certificación de un empleado preparados por la persona certificada y su supervisor inmediato son considerados por un gerente superior. Al mismo tiempo, analiza los materiales presentados con el supervisor inmediato del empleado certificado y, si es necesario, con el propio empleado certificado.

La certificación es la base para tomar una decisión sobre la permanencia de un empleado en la empresa.

La empresa se preocupa seriamente por el nivel de educación de sus empleados. Los contratos se concluyen regularmente con instituciones de educación superior de Ulyanovsk y Moscú para capacitar a los empleados de la empresa, y todo esto tiene como objetivo obtener una segunda educación superior. Toda la formación es proporcionada por la empresa. Además, los empleados del personal administrativo de la empresa son enviados a estudiar bajo el programa presidencial sobre la base de UlSTU.

Varias veces al año, los ejecutivos son enviados a seminarios temáticos en Moscú, organizados por la empresa Tandem-Forum.

Todos estos esfuerzos están dirigidos a maximizar la calificación de los empleados de la empresa, especialmente la gerencia, para garantizar la máxima eficiencia.

Vamos a resumir los datos obtenidos y resumirlos en una tabla:

2.3. Puntos clave, ventajas competitivas y capacidades clave del potencial de la organización

Tabla 12

Análisis de potencial empresarial

La matriz ampliada permite un análisis más detallado del potencial de JSC Rostec.

Tabla 13

Análisis estructurado del potencial empresarial

Conclusión :

El análisis realizado muestra que el potencial interno de JSC Rostec es bastante alto. La posición de la empresa en ventas, suministro, personal es fuerte, aunque la motivación de los empleados es insuficiente, hay rotación de personal.

El nivel de gestión de la empresa es especialmente alto.

La empresa está utilizando actualmente modernos Tecnologías de la información, toda la documentación y la contabilidad están automatizadas.

A pesar de la falta de un servicio de marketing, las posiciones de Rostec en esta dirección también son bastante sólidas. Sin embargo, la desventaja es que no se lleva a cabo la investigación, la política de precios es débil, la filosofía de marketing está muy poco desarrollada. Todo esto afecta la producción. El lado débil de la actividad de la empresa, junto con la I+D, es la financiación.

3. Planteamiento de problemas

La etapa más importante en el desarrollo de una estrategia empresarial eficaz es un análisis estratégico, que debe dar una evaluación real de sus propios recursos y capacidades en relación con el estado (necesidades) del entorno externo en el que opera la empresa.

La planificación estratégica es un conjunto de acciones y decisiones tomadas por la administración que conducen al desarrollo de estrategias específicas diseñadas para ayudar a la organización a lograr sus objetivos.

El proceso de planificación estratégica es una herramienta que ayuda en la toma de decisiones gerenciales. Su tarea es proporcionar innovaciones y cambios en la organización en la medida suficiente. Más precisamente, el proceso de planificación estratégica es el paraguas bajo el cual se ocultan todas las funciones gerenciales.

La palabra "estrategia" proviene del griego strategos, "el arte de lo general".

La estrategia es un plan integral detallado diseñado para garantizar la implementación de la misión de la organización y el logro de sus metas. Debe desarrollarse desde la perspectiva de toda la corporación, en lugar de un individuo en particular. Es raro que el fundador de una empresa pueda darse el lujo de combinar planes personales con estrategias organizacionales. La estrategia implica el desarrollo de medidas y planes razonables para lograr los objetivos previstos, que deben tener en cuenta el potencial científico y técnico de la empresa y sus necesidades de producción y comercialización.

El plan estratégico debe estar respaldado por una amplia investigación y evidencia. Por lo tanto, es necesario recopilar y analizar constantemente una gran cantidad de información sobre los sectores de la economía nacional, el mercado, la competencia, etc. Además, el plan estratégico le da a la firma una certeza, una personalidad que le permite atraer ciertos tipos empleados y ayudar a vender productos o servicios.

Los planes estratégicos deben diseñarse de tal manera que no solo sean coherentes a largo plazo, sino que también sean flexibles. El plan estratégico general debe verse como un programa que guía las actividades de la empresa durante un período prolongado de tiempo, sujeto a ajustes constantes debido al entorno comercial y social en constante cambio.

La planificación estratégica por sí sola no garantiza el éxito, y una organización que crea planes estratégicos puede fallar debido a errores en la organización, la motivación y el control. Sin embargo, la planificación formal puede crear una serie de factores favorables significativos para la organización de la empresa. Saber lo que una organización quiere lograr ayuda a aclarar el curso de acción más apropiado. Al tomar decisiones de planificación informadas y sistemáticas, la gerencia reduce el riesgo de tomar una decisión equivocada debido a información errónea o poco confiable sobre las capacidades de la organización o la situación externa. De esta manera, la planificación ayuda a crear una unidad de propósito común dentro de una organización.

Funciones de planificación estratégica:

1. El plan estratégico establece la dirección de la organización y le permite comprender mejor la estructura de la investigación de mercado, la investigación de clientes, la planificación de productos, la promoción y el marketing, y la planificación de precios.

2. El plan estratégico proporciona a cada unidad de la organización metas claras que se alinean con los objetivos generales de la empresa.

3. El plan estratégico estimula la coordinación de esfuerzos de varias áreas funcionales.

4. El plan estratégico obliga a la organización a evaluar sus fortalezas y debilidades en términos de competidores, oportunidades y amenazas del entorno.

5. Este plan identifica acciones alternativas o combinaciones de acciones que la organización puede tomar.

6. El plan estratégico proporciona la base para la asignación de recursos.

7. El plan estratégico demuestra la importancia de aplicar procedimientos de evaluación del desempeño.

La formación de un plan estratégico es una preparación minuciosa y sistemática para el futuro, llevada a cabo por la alta dirección:

1.) Elección de la misión - formación de objetivos (largo plazo, mediano plazo, corto plazo).

2.) Desarrollo de planes de apoyo - políticas, estrategias, procedimientos, reglas, presupuestos.

Etapas de elaboración de un plan estratégico.

A. Chandler, autor de uno de los trabajos pioneros en el campo de la planificación estratégica, cree que la estrategia es “la definición de las principales metas y objetivos a largo plazo de la empresa y la aprobación del curso de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr estos objetivos”. La definición de la estrategia de Chandler se complementa con el requisito de economía para los cursos de acción tomados: "La alternativa estratégica se determina comparando las capacidades y recursos de la corporación, teniendo en cuenta un nivel de riesgo aceptable". En última instancia, la formación de una estrategia empresarial debe dar respuesta a tres preguntas: ¿Qué áreas de actividad económica se deben desarrollar? ¿Cuáles son las necesidades de inversión de capital y recursos disponibles? ¿Cuáles son los posibles retornos en las áreas elegidas?

A. Ansoff identifica varias características distintivas de la estrategia:

1. El proceso de elaboración de estrategias no termina con ninguna acción inmediata. Suele terminar con el establecimiento de direcciones generales, cuya promoción asegurará el crecimiento y fortalecimiento de la posición de la empresa.

2. La estrategia formulada debe utilizarse para desarrollar proyectos estratégicos, métodos de búsqueda. El papel de la estrategia en la búsqueda es, en primer lugar, centrar la atención en ciertas áreas u oportunidades y, en segundo lugar, descartar todas las demás posibilidades como incompatibles con la estrategia.

3. La necesidad de esta estrategia desaparece tan pronto como el curso real de los acontecimientos lleve a la organización al desarrollo deseado.

4. Al formular estrategias, no es posible prever todas las posibilidades que se abrirán al redactar actividades específicas. Por lo tanto, uno tiene que usar información muy generalizada, incompleta e inexacta sobre varias alternativas.

5. A medida que se disponga de información más precisa, es posible que se cuestione la validez de la estrategia original. Por lo tanto, se necesita retroalimentación para garantizar la reformulación oportuna de la estrategia.

El proceso de implementación de la estrategia se puede dividir en dos etapas principales:

a) el proceso de planificación estratégica: el desarrollo de un conjunto de estrategias, que van desde la estrategia básica de la empresa y terminan con estrategias funcionales y proyectos individuales;

b) el proceso de gestión estratégica: la implementación de una determinada estrategia en el tiempo, la reformulación de la estrategia a la luz de nuevas circunstancias.

La planificación estratégica es un proceso sistemático y lógico basado en el pensamiento racional. Al mismo tiempo, es el arte de pronosticar, investigar, calcular y elegir alternativas.

Las estrategias empresariales deben construirse sobre una base jerárquica. Al mismo tiempo, los niveles de las estrategias, su complejidad, su integración son muy diferentes según el tipo y tamaño de la empresa. Así, una organización simple puede tener una estrategia y una compleja puede tener varias en diferentes niveles de acción.

El modelo conceptual del plan estratégico le permite definir las siguientes etapas de elaboración de un plan estratégico para una empresa (ver Apéndice):

(1) Análisis ambiental:

a) el medio ambiente

b) capacidades internas.

(2) Determinación de la política empresarial (fijación de objetivos).

(3) Formulación de la estrategia y elección de alternativas:

a) estrategia de marketing

b) estrategia financiera,

c) estrategia de I+D

d) estrategia de producción,

e) estrategia social,

f) estrategia de cambio organizacional,

g) estrategia medioambiental.

El resultado de la actividad según el esquema anterior para elaborar un plan estratégico para una empresa es un documento denominado "Plan Estratégico de una Empresa" y generalmente tiene las siguientes secciones:

1. Metas y objetivos de la empresa.

2. Actividad actual negocios y objetivos a largo plazo.

3. Estrategia empresarial (estrategia básica, principales alternativas estratégicas).

4. Estrategias funcionales.

5. Los proyectos más significativos.

6. Descripción de operaciones externas.

7. Inversión de capital y asignación de recursos.

8. Planificación para lo inesperado.

Anexos: Cálculos, referencias, otra documentación comercial, incluyendo:

a) El volumen de ventas anuales por grupos de productos,

b) Ganancias y pérdidas anuales por división,

c) Exportaciones anuales y su relación con el volumen de ventas por

departamentos

d) Cambios en la mezcla de productos y participación de mercado.

e) Programa Anual de Gastos de Capital.

f) Flujos de caja anuales.

g) Saldo al final el año pasado plan.

h) Política de tomas de control y adquisiciones.

Un análisis de la literatura sobre la planificación estratégica en las empresas occidentales ha puesto de manifiesto que tanto el número y el contenido de las etapas de elaboración de un plan estratégico, como su propia forma, pueden variar significativamente y depender de muchos factores, entre los que destacan los principales. son:

1. Forma de propiedad de la empresa.

2. Tipo de empresa (especializada o diversificada)

3. Afiliación industrial de la empresa.

4. Tamaño de la empresa (grande, mediana o pequeña).

Asimismo, no existe un único horizonte de planificación estratégica. En Europa, los planes a largo plazo de 10 años son comunes, los estadounidenses usan planes de 5 años y los japoneses generalmente usan planes de 3 años.

Objetivos de la organización

Una de las decisiones más importantes en la planificación es la elección del propósito de la organización. El principal objetivo general de la organización se designa como una misión, y todos los demás objetivos se desarrollan para su implementación. No se puede exagerar la importancia de la misión. Las metas desarrolladas sirven como criterio para todo el proceso posterior de toma de decisiones gerenciales. Si los líderes no conocen el propósito principal de la organización, entonces no tendrán un punto de partida lógico para elegir la mejor alternativa. Solo los valores individuales del líder podrían servir de base, lo que conduciría a una dispersión de esfuerzos y vaguedad de objetivos. La misión detalla el estado de la empresa y proporciona dirección y puntos de referencia para definir metas y estrategias en varios niveles de desarrollo. La formación misionera incluye:

 Averiguar cuáles actividad empresarial la empresa está comprometida;

determinación de los principios de funcionamiento de la empresa bajo la presión del entorno externo;

Identificación de la cultura de la empresa.

La misión de la firma también incluye la tarea de identificar las necesidades básicas de los consumidores y satisfacerlas efectivamente para crear una clientela que apoye a la firma en el futuro.

Tabla 14

Orientaciones de valor

Los objetivos corporativos generales se forman y establecen sobre la base de la misión general de la organización y ciertos valores y objetivos por los que se guía la alta dirección.

· Metas específicas y medibles (esto le permite crear una base de referencia clara para las decisiones posteriores y la evaluación del progreso).

· Orientación de objetivos en el tiempo (aquí es necesario entender no sólo lo que la empresa quiere implementar, sino también cuándo se debe lograr el resultado).

Logro de la meta (sirve para aumentar la eficiencia de la organización); establecer una meta que es difícil de lograr puede conducir a resultados desastrosos.

· Objetivos que se apoyan mutuamente (las acciones y decisiones necesarias para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos).

Los objetivos solo serán una parte significativa del proceso de gestión estratégica si están bien articulados, institucionalizados, comunicados e impulsados ​​de manera efectiva por la alta dirección en toda la organización.

Realice un análisis estratégico primario compilando una matriz FODA. La metodología de análisis FODA implica primero identificar fortalezas y debilidades, así como amenazas y oportunidades.

Tabla 15

DAFO - análisis de las actividades de OJSC Rostec

Evaluaremos las fortalezas y debilidades identificadas cuantitativamente, así como las oportunidades y amenazas.

Tabla 16

Análisis DAFO Cuantitativo

Así, el análisis FODA cuantitativo realizado nos permite concluir que las fortalezas de Rostec OJSC y las oportunidades del entorno permitirán a la empresa superar sus debilidades, así como eliminar las amenazas existentes. Luego de una lista específica de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como de las amenazas y oportunidades, pasamos a la etapa de establecer vínculos entre ellas. Para ello se crea una matriz FODA, que tiene la forma:

matriz FODA

Arroz. 3. Matriz FODA

Tabla 17

Capacidades estratégicas y tácticas de JSC Rostec

Son estas combinaciones las que la empresa debe utilizar al desarrollar una estrategia para un mayor desarrollo de la empresa.

4. Desarrollo de la misión y objetivos de la organización

Etapas del desarrollo de la estrategia:

1. Se determina el número de negocios o productos para los cuales se desarrollarán estrategias.

2. Se realiza un análisis del portafolio de negocios o productos utilizando las matrices BCG y McKinsey, teniendo en cuenta su ciclo de vida y mercado objetivo (global, nacional, regional, local)

3. Se formulan alternativas estratégicas para cada negocio/producto

4. Para cada negocio/producto se formula una estrategia de referencia correspondiente a la alternativa estratégica previamente seleccionada.

5. Se formula una estrategia competitiva (de marketing) para cada negocio/producto

Número de negocios para los que se desarrollarán estrategias

A pesar de que OJSC Rostec ofrece una amplia gama de servicios en el mercado de equipos informáticos y repuestos, se pueden distinguir dos áreas de negocio principales en sus actividades: suministro complejo de computadoras y repuestos para los mismos (repuestos tanto de producción propia como otras empresas, cuyo distribuidor oficial es OJSC Rostec), así como la reparación de equipos informáticos y de oficina.

matriz BCG

Esta matriz se basa en supuestos: cuanto mayor sea la tasa de crecimiento del mercado, mas oportunidad desarrollo; cuanto mayor sea la cuota de mercado, más fuerte será la posición de la organización en la competencia.

La matriz "Crecimiento - cuota de mercado" del Boston Consulting Group (Fig. 2) para JSC "Rostec" se construye de la siguiente manera. El eje horizontal muestra la cuota de mercado que ocupa cada producto (SEB). La cuota de mercado se mide en partes relativas al volumen de productos similares vendidos por el líder. Es decir, si la empresa vende este producto menos que el líder, entonces el producto caerá en el lado derecho de la matriz y se colocará frente a la acción correspondiente, si es más, entonces en el lado izquierdo de la matriz. El eje horizontal varía de 0,1 a 10, las divisiones están graficadas en escala logarítmica, el eje vertical muestra la tasa de crecimiento anual del producto en esta industria: de 0 a 20% o más; 10% se destaca como un punto de inflexión entre el crecimiento rápido y lento.

Arroz. 2. Matriz "Crecimiento - cuota de mercado"

Los círculos aplicados a la matriz muestran la posición del producto en los ejes crecimiento - cuota de mercado. El diámetro del círculo es proporcional al volumen de ventas de este producto. Los cuadrantes de la matriz reflejan diferentes situaciones con el movimiento del dinero. Se aplica la siguiente clasificación:

Signo de interrogación: alta tasa de crecimiento, baja cuota de mercado. Para aumentar la participación se requiere una gran inversión, que puede convertir el producto en una estrella;

Estrella - alta tasa de crecimiento, alta cuota de mercado. El producto puede generar suficiente dinero para sostenerse, aunque puede haber dificultades financieras;

Vaca lechera: baja tasa de crecimiento, alta cuota de mercado. El producto genera una gran afluencia de dinero que se puede utilizar para desarrollar signos de interrogación y hacer crecer estrellas;

Perro: baja tasa de crecimiento, baja cuota de mercado. El producto requiere mucha atención y esfuerzo por parte de la gerencia. Al mismo tiempo, no genera dinero ni ganancias, o da un rendimiento financiero muy bajo.

Después de analizar la cartera de productos utilizando la matriz Crecimiento - Cuota de Mercado, la gerencia puede ver qué tan equilibrada está y tomar una decisión sobre el destino futuro de los productos (comenzar a expandir su producción o, por el contrario, detener la producción, etc.) y, en consecuencia, de las inversiones de capital en cada uno de los productos.

La matriz "Crecimiento - cuota de mercado" de Boston Consulting Group después de su desarrollo se utiliza activamente en la práctica de la gestión estratégica.

Otra matriz de análisis de cartera de productos muy conocida es la matriz "Atractivo de la industria - Posición competitiva", desarrollada por la consultora McKinsey. Esta matriz, en contraste con la matriz "Crecimiento - cuota de mercado" de Boston Consulting Group, es más difícil de construir para Rostec OJSC.

Luego de una evaluación del atractivo de la industria y una evaluación de la posición competitiva de cada SEB, se construye una matriz de posicionamiento de SEB. La posición competitiva se traza horizontalmente y el atractivo de la industria se traza verticalmente. Cada uno de los ejes se divide en tres partes iguales, caracterizando el grado de atractivo de la industria (alto, medio, bajo) y el estado de la posición competitiva (bueno, medio, malo). Dentro de la matriz se asignan nueve casillas, golpeando las cuales, al momento de posicionar los SEB (productos), se indica qué lugar en la estrategia de la empresa se les debe dar a futuro (Fig. 3).

Arroz. 3. Matriz "Atractivo de la industria - posición competitiva"

En relación con aquellos SEB (bienes) que cayeron en las casillas de "Éxito", la empresa debe aplicar una estrategia de desarrollo. Estos negocios están bien posicionados en industrias atractivas, por lo que el futuro claramente les pertenece. Los negocios (productos) que se encuentran en el casillero “Signo de interrogación” pueden tener un buen futuro, pero para ello la firma debe hacer grandes esfuerzos para mejorar su posición competitiva. Negocios (productos) que están en la plaza” negocio rentable", son una fuente de dinero. Son muy importantes para mantener la vida normal de la empresa. Pero pueden morir, porque el atractivo para la empresa de la industria en la que están ubicados es bajo.

Golpear la plaza mediana empresa”no permite juzgar de forma inequívoca la suerte futura de la SEB. En relación con él, solo se puede tomar una decisión sobre la base del análisis del estado de toda la cartera de negocios (productos). Aunque, en gran medida, esta observación también se aplica a los SEB que caen en uno de los tres tipos de cuadrados considerados.

En cuanto al SEB, que cayó en la casilla de "Derrota", cabe concluir que se encuentra en una posición muy indeseable, requiere una intervención bastante rápida y eficaz para evitar posibles graves consecuencias negativas para la empresa.

La matriz de McKinsey proporciona una buena herramienta para analizar una cartera de negocios (productos). La principal conclusión a la que lleva a la investigadora es que una cartera equilibrada debe incluir principalmente negocios que se encuentran en la casilla "Éxito", unos pocos negocios que se encuentran en la casilla "Signo de interrogación", y un número estrictamente definido de negocios que se encuentran en la casilla "Negocio Rentable". Su número debería ser suficiente para asegurar el mantenimiento de negocios "exitosos" y "signos de interrogación".

Tabla 18 (mil rublos)

Análisis de competidores de JSC Rostec en 2006

OJSC Rostec ha estado en el mercado durante 10 años. A lo largo de los años de su existencia en el mercado, la empresa se ha convertido en líder en su industria, cooperando con numerosos socios tanto dentro de Rusia como en el extranjero cercano y lejano, aunque el mercado ruso sigue siendo el principal para la empresa.

Entregas complejas

En este momento, hay pocas empresas en la industria bajo consideración en nuestra región que podrían compararse con OJSC Rostec en términos de escala y alcance de actividades. La empresa representa alrededor del 50% del mercado de suministro de computadoras y repuestos para las mismas, una participación importante en el mercado de la prestación de servicios de reparación, así como de mantenimiento. clientes de la red.

Así, en relación con los principales competidores, la cuota de mercado de JSC Rostec es de 1,3, es decir, en la matriz, la empresa ocupará la posición de extrema izquierda.

La tasa de crecimiento de ventas promedio para la industria es de alrededor del 15%

En el negocio de suministros complejos, OJSC Rostec ocupa una posición de "estrella".

En este sentido, la compañía dispone de las siguientes vías alternativas para elegir la estrategia adecuada:

Adoptar una estrategia de defensa: proteger la cuota de mercado existente;

Realizar inversiones reiteradas de rentas en forma de modernización de servicios para la ejecución de suministros complejos;

Gana una gran parte de nuevos clientes.

La empresa actualmente está en ascenso. La posición de liderazgo en el mercado, una amplia red de proveedores y consumidores, la capacidad de realizar entregas complejas de computadoras y repuestos para ellos, cuya necesidad es cada vez mayor, así como un entorno externo bastante favorable, alientan a la empresa a elegir una estrategia ofensiva destinada a aumentar el volumen de suministros y ampliar cuota de mercado OJSC Rostec, que requerirá inversión adicional. Además, no debemos olvidarnos de la necesidad de tomar medidas para mantener una posición de liderazgo en el mercado de la región.

Reparación de equipos informáticos y de oficina.

En este negocio, JSC Rostec ocupa alrededor del 5% del mercado. Si esta línea de negocios se considera por separado, la empresa ocupa una posición bastante baja.

Sin embargo, al identificar competidores, se debe prestar atención a las empresas, así como a OJSC Rostec, que se especializan en brindar una variedad de servicios, incluidas las reparaciones. Entre tales empresas, OJSC Rostec es el líder. La empresa ha acumulado una experiencia única en la realización de todo tipo de reparación de equipos informáticos y de oficina.

La reparación es una de las muchas actividades de la empresa que ofrece una amplia gama de servicios. Por lo tanto consideración este negocio debe llevarse a cabo sólo en conjunto con todas las demás áreas.

En relación a los principales competidores, la participación de OJSC Rostec es de 1,17. La tasa de crecimiento de ventas promedio para la industria es del 11%.

En relación con este negocio, se recomienda a la empresa adoptar una estrategia de defensa: proteger la posición existente en el mercado mediante la modernización del servicio de reparación (mejorando la calidad de los servicios, reduciendo el tiempo de trabajo, extendiendo el período de garantía).

A pesar de que los dos negocios principales de la compañía están en la posición de estrellas, las condiciones del entorno externo e interno sugieren que con el tiempo lógicamente pasarán a la posición de "vacas de efectivo". Por lo tanto, la empresa ya debería buscar formas de retener los negocios existentes como "estrellas", así como comenzar a buscar nuevas áreas de gestión prometedoras.

Como tales perspectivas, se puede considerar el desarrollo y la introducción de nuevos productos en producción para introducir una nueva gama de modelos, tanto para empresas como para la población, el desarrollo de la producción y el servicio a clientes corporativos y de red, la apertura de nuevas especializaciones en la empresa. en el campo de las altas tecnologías.

Alternativas Estratégicas

La organización enfrenta cuatro alternativas estratégicas principales:

o crecimiento limitado;

o reducción;

o combinación.

En relación a la organización como un todo, obviamente es necesario optar por la alternativa de “combinación”, determinada por ciertas alternativas estratégicas para cada negocio.

Entregas complejas

Para esta dirección, la empresa debe elegir la alternativa "crecimiento". La industria se está desarrollando bastante dinámicamente, la demanda de los productos de la empresa está creciendo rápidamente. La propia posición de OJSC Rostec, que se ha convertido en líder de la industria en solo 10 años, aumentando constantemente los volúmenes de ventas, tanto de sus productos como de los productos de los proveedores, determina esta elección.

Reparación de computadoras y otros equipos

En relación a este negocio, la empresa debe adherirse a la alternativa estratégica de "crecimiento limitado". A pesar del gran atractivo de esta dirección, la industria de la reparación está bastante madura con la tecnología estática. La gerencia generalmente está satisfecha con el statu quo. Es decir, la empresa necesita fortalecer su posición en esta área, para proteger su posición actual en el mercado mejorando el servicio de reparación.

matriz de Ansoff

Desarrollo de penetración

al mercado de productos

Diversificación del desarrollo del mercado

Tanto para entregas como para reparaciones complejas, según la matriz de Ansoff, la empresa debería adoptar una estrategia para ampliar su presencia en el mercado desarrollado, es decir, el mercado ruso. Esta estrategia permitirá a JSC Rostec utilizar sus numerosas ventajas competitivas para aumentar su cuota de mercado a expensas de los competidores, además de atraer nuevos consumidores.

5. Formulación de alternativas estratégicas y su evaluación

Durante este período, no hubo gastos comerciales en la empresa Rostec y, en consecuencia, no se invirtieron fondos en publicidad. Basado en la experiencia práctica, la publicidad es el motor del comercio, lo que significa la necesidad de una campaña publicitaria. La publicidad se coloca en los siguientes periódicos: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mozaika. A la hora de elegir los soportes publicitarios analizamos la cobertura Público objetivo y costos por persona. A la hora de calcular la cobertura del público objetivo, se debe tener en cuenta que en promedio alcanza el 70% de la circulación del diario.

Tabla 19

Con base en los datos, se puede concluir que el periódico “Argumentos y Hechos” es el menos costoso por persona y el de mayor circulación.

Para implementar el evento, es necesario realizar una campaña publicitaria: dos meses - publicidad informativa, varios otros - recordatorio (con una alternancia de cuatro meses).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 rublos (periódico "Argumentos y hechos")

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 rublos (periódico mosaico)

Según los especialistas de la empresa, el aumento de las ventas se producirá en un 3% (según la experiencia de realizar una campaña publicitaria de otras empresas). Los ingresos por ventas previstos serán:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabla 21

Cambio de elementos de costeo por evento

Calcule la ganancia de las ventas como resultado de la implementación de este evento

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090.2)-(45431583-4443986338)=

RUB 999.194,8

2. Acción para ampliar el mercado de ventas.

Con base en el estudio del proceso tecnológico del modo de operación de la empresa, el grado de carga del equipo, se concluyó que es posible y conveniente aumentar el volumen de producción. Para implementar esta empresa, es necesario contratar a un gerente con un salario de 1500 rublos y más el 1,5% de la transacción. Como resultado de la campaña publicitaria y el trabajo del gerente, se recibieron pedidos de empresas involucradas en la venta de computadoras y componentes en la región de Omsk: Sibgroup LLC con. azovo; "Odiservicio" r.p. Odesa. En consecuencia, se celebraron contratos, la principal de las condiciones fue: entrega de componentes a compradores. Frecuencia de entrega 1 vez por semana, en la cantidad de 3000 piezas. El consumo de combustible durante 260 km será de 105 litros. El precio de 1 litro de combustible diesel es de 9 rublos.

Calcular los gastos de envío por año.

12*4*105*9=45360 frotar.

Los costos de nómina por año serán:

(1500+35,6%)*12=24408 frotar.

Dado que se firmó un contrato con dos empresas, la entrega por semana será de 6.000 piezas de componentes.

Costos de producción:

(6000*1,5)*4*12=432000 frotar.

donde 1,5 es el costo unitario del producto;

4 es el número de semanas en un mes.

Porque el envío es realizado por el fabricante, se debe considerar el precio de venta al público de las piezas.

((4 * 12 * 6000 * 2.7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2.7)) * 2.7 \u003d 2.85 rublos.

donde 2,7 es el precio de venta al público;

12 meses en un año.

Los ingresos por año serán:

28,5*6000*4*12=820800 frotar.

El porcentaje pagado al administrador por la transacción es igual a:

820800-1,5% = 12312 rublos.

El beneficio previsto será:

820800-24408-12312-432000=352088 rublos.

Tabla 22

Cambie los artículos de costos por evento.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 rub.

Por lo tanto, la expansión del mercado de ventas aumentará el beneficio anual de las ventas en 518 317 rublos.

3. Evento para el alquiler de un almacén.

OJSC Rostec tiene tres almacenes. El área de dos almacenes de 200 m2. se utilizan al 100%, el tercer almacén no se utiliza para nada en la producción, porque está lleno de equipos antiguos. Este equipo se puede vender para repuestos. Dado este hecho, sería recomendable alquilarlo para un uso más eficiente del área ocupada. En cuanto a una empresa de bienes raíces, la empresa recibió una oferta en la que el costo del alquiler de 1 sq. metro es igual a 680 rublos La ganancia por año será: 120 * 680 * 12 = 979200 rublos

Tabla 23

Calcule la ganancia de las ventas como resultado de la implementación de este evento.

La ganancia anual después de que se alquile el almacén será de 979,200 rublos.

4. Acción para ampliar la gama

Al intercambiar computadoras y componentes, es posible establecer una venta paralela papelería, en particular - papel para impresoras y faxes. Esto nos permitirá ampliar la gama de productos. Para este evento, necesitamos contratar a tres especialistas.

Calcular los costos de nómina:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - salario de 1 empleado.

35,6 - contribuciones sociales.

Los costes de producción serán:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

El beneficio anual será:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

El costo unitario de producción es:

35% - materias primas y suministros;

20% - electricidad;

15% - sueldo;

18% - impuestos;

12% - gastos generales.

Tabla 24

Recálculo de elementos de costeo por evento

Como resultado de la innovación, esta empresa aumentará su beneficio anual en 94 344 rublos.

Eficiencia socioeconómica de las actividades propuestas

Los datos iniciales para calcular los valores proyectados de los indicadores técnicos y económicos son los datos de informes de 2005. El volumen de ventas planificado está determinado por la fórmula:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

donde Ub es el volumen de producción en el período base;

Y1, Y2, Y3: aumento en el volumen de producción para las actividades planificadas.

En este caso, hubo un aumento en el volumen de producción como resultado de la implementación de medidas para realizar una campaña publicitaria, debido a la expansión de la gama, un aumento en la producción.

Paquete \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 rublos.

Como resultado de la implementación de las medidas, el aumento en el número de personas fue de 6 personas, por lo que, en el período previsto, el número será de 523 personas (cap. trabajo).

La producción por trabajador (Vsr.year.working) está determinada por la fórmula:

El miércoles. año. esclavo. = Paquete/Crab., (3)

La producción anual promedio de un trabajador en el período planificado será:

En año promedio de trabajo = 54213866/523 = 103659 rublos.

A continuación, calcularemos los indicadores de salarios. El fondo de nómina proyectado para los trabajadores (nómina r.p.) se determina con base en su valor en el año base (nómina r.b.) y se modifica por las medidas proyectadas según la fórmula:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Donde FOTr.1, FOTr2, FOTr3-cambian FOTO. para las actividades planificadas.

En este caso, hubo un aumento en FOTr. como resultado de actividades para ampliar la gama, para aumentar el volumen, en el mercado de ventas.

FOTr.p.\u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

El salario anual promedio de un trabajador (ZPsr. año. trabajo.) Está determinado por la fórmula:

ZP avg.year.working \u003d FOTr.p. / Chr.p. (5)

ZP promedio año.trabajo = 14373200/523 = 27482.2

El costo de los servicios se calcula mediante la fórmula:

Es=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Costo proyectado como resultado de las actividades:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

El resultado de la implementación (Pp) se calcula mediante la fórmula:

Pp=Up-Sp., (7)

Calculemos el resultado de la implementación después de la implementación de las medidas:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 rublos.

Como resultado de las actividades proyectadas, otros ingresos operativos aumentarán en la cantidad del espacio de almacenamiento arrendado.

(12*800)*12=1152000 rublos.

Cuota de mantenimiento objetivo Instituciones educacionales se incrementará por la cantidad de cambio en el FOTr., multiplicado por 1%.

108000 * 1% \u003d 1080 rublos.

Los ingresos de explotación ascenderán a 1.153.080 rublos.

Los gastos de explotación se modificarán por el importe de los pagos de impuestos atribuibles al resultado financiero. El impuesto sobre la limpieza del territorio y el mantenimiento del parque de viviendas, las instalaciones sociales y culturales será: y54213866 * 3,5% = 1897485 rublos.

Por lo tanto, los gastos de operación son 1898173.

Los resultados de los valores obtenidos para los indicadores técnicos y económicos después de las actividades se presentan en la Tabla. 25

Tabla 25

Indicadores de desempeño

Por lo tanto, como resultado de las actividades, hubo un aumento en los ingresos por la venta de productos en 10 559 790 rublos, es decir, en un 19,3 %. es una reducción en los costos por rublo de ventas, en este caso, en 12,2 kopeks, es decir, ascenderán a 84,6 rublos. Al mismo tiempo, el resultado de las ganancias de las ventas aumentó 5 veces, es decir, 6 840 006 rublos. El beneficio neto aumentó 23 veces y ascendió a 8295103 rublos. La rentabilidad también aumenta en 5 veces, lo que indica la efectividad de las medidas propuestas.

6. Implementación de la estrategia

De acuerdo con los resultados del análisis de la estructura organizativa de JSC Rostec, podemos decir que hoy en día la empresa tiene una estructura de gestión óptima que cumple con las condiciones externas. Por tanto, lo más adecuado es la necesidad de modificar sólo ligeramente la antigua estructura organizativa de acuerdo con la estrategia desarrollada.

La dinámica de producción y venta de productos se presenta en la Tabla 25 y la Figura 3.1. De la tabla 25 y la figura 3.1 se puede observar que en cuatro años el volumen de producción aumentó un 62% y el volumen de ventas un 64,3%. El hecho de que en 2006 la tasa de producción sea inferior a la tasa de ventas indica que los productos no vendidos en los almacenes de la empresa y no pagados por los compradores del período anterior se realizaron en su totalidad en 2006.

Tabla 26

Dinámica de producción y venta de productos a precios comparables

Arroz. 3.1 Dinámica de producción y venta de productos para el período 2004 a 2006

Por el momento, JSC Rostec tiene una estructura organizativa funcional lineal. En relación con la implementación nueva estrategia una empresa destinada a expandir la cuota de mercado atrayendo tantos clientes nuevos y reteniendo los existentes como fuera posible, así como desplazando a los competidores, se hizo necesario crear un departamento de marketing. Esta necesidad también se explica por el hecho de que la empresa prácticamente no ha estudiado a los competidores, sus ventajas, los precios de sus productos, es imposible formar de manera efectiva una estrategia de marketing para implementación exitosa productos

El nivel de rentabilidad de la empresa, calculado como un todo para la empresa, depende de tres factores principales de primer orden: cambios en la estructura de los productos vendidos, su costo y precios de venta promedio.

El modelo factorial de este indicador tiene la forma:

Calculemos la influencia de los factores de primer orden en el cambio en el nivel de rentabilidad de toda la empresa en el año del informe en comparación con el método anterior de sustituciones en cadena.

Tabla 27

Cálculo del impacto de los factores del primer nivel en el cambio en el nivel de rentabilidad de JSC Rostec en 2004-2006.

1. Cambio en el nivel de rentabilidad debido a cambios en el volumen de productos vendidos:

DRvrp = Rcondición1 - Rbase = 20,70 % - 20,70 % = 0.

2. Cambio en el nivel de rentabilidad debido a un cambio en el precio de una unidad de producción:

DRc \u003d R condición 2 - R condición 1 \u003d 25,26% - 20,70% \u003d 4,56%.

3. Cambio en el nivel de rentabilidad debido a cambios en el costo unitario de producción:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 25,20% - 25,26% \u003d - 0,06%.

4. Cambio general en el nivel de rentabilidad:

DR \u003d Rfin - Rbase \u003d 25,20% - 20,70% \u003d 4,50%.

RD = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50 %

Los resultados obtenidos indican que el incremento en el nivel de rentabilidad se dio por un incremento en el nivel de precios promedio. Con un aumento en el precio de una unidad de un producto de 5,30 rublos. hasta 5,50 rublos la rentabilidad aumentó un 4,56%.

Crecimiento del costo de los bienes vendidos por 118,762 mil rublos. provocó una disminución en el nivel de rentabilidad en un 0,06%.

Como resultado, el cambio general en el nivel de rentabilidad en 2006 en comparación con 2004 fue de 4,50%. Aquellos. de cada rublo gastado en la producción y venta de productos, la empresa comenzó a recibir ganancias de 4,5 kopeks. más en el año del informe en comparación con el anterior.

El modelo factorial determinista del indicador de rendimiento de las ventas, calculado para toda la empresa, tiene la siguiente forma:

En las condiciones de la empresa en cuestión, el nivel de rentabilidad de las ventas depende del nivel de precio promedio y el costo del producto (la empresa produce un tipo de producto):

De la misma manera que se hizo anteriormente, compilaremos la tabla. 28, donde mostraremos la influencia de cada factor en el nivel de rentabilidad de las ventas de la empresa.

Tabla 28

Cálculo de la influencia de los factores del primer nivel en el cambio en el nivel de rentabilidad de las ventas de JSC Rostec en 2004-2006.

1. Cambio en el nivel de rentabilidad de las ventas debido a cambios en el precio de una unidad de producción:

DRc \u003d Rcondición 1 - Rbase \u003d 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Cambio en el nivel de rentabilidad debido a cambios en el costo unitario de producción:

DRc \u003d Rotch - Rcondition1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Cambio general en el nivel de rentabilidad:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

El mismo resultado se puede obtener como la suma de los cambios debido a la influencia de cada factor:

RD = 3,01 + (-0,03) = 2,98 %

Los resultados obtenidos indican que el aumento en el nivel de rentabilidad de Rostec OJSC ocurrió, al igual que en el análisis anterior, debido a un aumento en el nivel de precios promedio. Con un aumento en el precio de una unidad de un producto de 5,30 rublos. hasta 5,50 rublos el rendimiento sobre las ventas aumentó un 3,01%. Crecimiento del costo de los bienes vendidos por 118,762 mil rublos. provocó una disminución en el nivel de rentabilidad en un 0,03%. Como resultado, el cambio general en el nivel de rentabilidad en 2006 en comparación con 2004 fue de 2,98%. Aquellos. de cada rublo de ventas, la empresa comenzó a obtener una ganancia de 2,98 kopeks. más en el año del informe en comparación con el anterior. Analicemos la rentabilidad del capital de producción, calculada como la relación entre la ganancia del balance y el costo anual promedio de los activos fijos y el capital de trabajo material:

El análisis se realizará de la misma manera. análisis factorial rentabilidad en los párrafos anteriores, es decir, método de sustitución de cadena.

Tabla 29

Cálculo de la influencia de los factores del primer nivel en el cambio en el nivel de rentabilidad del capital de producción de JSC Rostec en 2004-2006.

1. Cambio en el nivel de rentabilidad de las actividades de producción debido a cambios en el valor de la utilidad del balance:

DRp \u003d Rcondición 1 - Rbase \u003d 14,89% - 12,06% \u003d 2,83%.

2. Cambio en el nivel de rentabilidad debido a un cambio en el costo promedio anual de OPF:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57 % - 14,89 % = 1,68 %

3. Cambio en el nivel de rentabilidad por cambios en el valor promedio anual de los saldos de capital de trabajo:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 16.51% - 16.57% \u003d - 0.06%

4. Cambio general en el nivel de rentabilidad de las actividades productivas:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

El mismo resultado se puede obtener como la suma de los cambios debido a la influencia de cada factor:

RD = 2,83 + 1,68 +(-0,06) = 4,45 %

En base a los resultados del análisis, se pueden sacar las siguientes conclusiones:

El mayor aumento en el nivel de rentabilidad de las actividades productivas se produjo en relación con un aumento en la utilidad del balance. Con un aumento en la cantidad de ganancias de 417,55 mil rublos. el nivel de rentabilidad aumentó un 2,83%.

Al reducir el costo promedio anual del OPF en 1499,41 mil rublos. el nivel de rentabilidad aumentó un 1,68%.

Aumento en el valor promedio anual de los saldos de capital de trabajo en 48,9 mil rublos. llevó a una disminución de la rentabilidad debido a la influencia de este factor en un 0,06%

Como resultado, la variación global del nivel de rentabilidad de las actividades productivas en 2004 con respecto a 2006 fue del 4,45%. Aquellos. de cada rublo del costo de OPF y activos fijos, la empresa comenzó a obtener una ganancia de 4,45 kopeks. más en el año del informe en comparación con el anterior.

7. Control estratégico

Con base en el análisis de la planificación de la estrategia de la empresa JSC Rostec, se pueden sacar las siguientes conclusiones:

1. El entorno externo de JSC Rostec tiene un carácter bastante favorable. Los factores económicos representan la mayor amenaza para la empresa.

2. Un análisis del potencial de la empresa mostró que desde el punto de vista financiero, no está en la mejor posición. Por lo tanto, sería lógico dirigir todos los esfuerzos a mejorarlo y establecer metas en base a estas consideraciones. Al mismo tiempo, el análisis del entorno externo indicó que la empresa tiene amplias oportunidades para un desarrollo intensivo. Y estas oportunidades no deben perderse. Por lo tanto, los objetivos y, en consecuencia, las estrategias de desarrollo comercial de la empresa están dirigidos precisamente a fortalecer la posición de liderazgo de Rostec OJSC. La empresa tiene un potencial financiero bastante alto que le permite desarrollarse, existen reservas financieras ocultas asociadas a una alta rotación, alta rentabilidad, que ayudarán al menos a no empeorar la situación financiera de la empresa.

3. A pesar de que OJSC Rostec ofrece una amplia gama de servicios en el mercado de computadoras, componentes y equipos de oficina, se pueden distinguir dos áreas de negocios principales en sus actividades: el suministro integral de computadoras y repuestos para las mismas, así como la reparación de computadoras y otros equipos.

4. El análisis realizado con la matriz BCG permite que el negocio de suministro integrado elija una estrategia ofensiva dirigida a aumentar el volumen de suministros y ampliar la participación de mercado de Rostec OJSC, lo que requerirá inversiones adicionales. Además, no debemos olvidarnos de la necesidad de tomar medidas para mantener la posición de liderazgo en el mercado ruso. En relación con otro negocio (reparación), se recomienda a la empresa adoptar una estrategia de defensa: proteger la posición existente en el mercado mediante la modernización del servicio de reparación (mejora de la calidad de los servicios, reducción de los períodos de trabajo, ampliación de los períodos de garantía).

5. Tanto en términos de entregas complejas como en términos de reparación de equipos informáticos, según la matriz de Ansoff, la empresa debe adoptar una estrategia para expandir su presencia en el mercado desarrollado, a saber, el mercado ruso. Al mismo tiempo, es importante prestar mucha atención a la intensificación de la circulación de mercancías; el uso de precios competitivos, que permiten no solo aumentar activamente los volúmenes de ventas, sino también garantizar la preservación de la posición de mercado de la empresa; promoción activa de los productos y servicios de la organización.

Con base en los hallazgos, se proponen las siguientes acciones:

1. Es necesario realizar una campaña publicitaria: dos meses - publicidad informativa, varias otras - recordatoria (con una alternancia de cuatro meses). Como resultado, después de la campaña publicitaria, los ingresos por ventas anuales aumentarán en 999.194,8 rublos.

2. Se concluyó que es posible y conveniente aumentar el volumen de producción, como resultado de la campaña publicitaria y del trabajo del gerente, se recibieron pedidos de empresas dedicadas a la venta de computadoras y componentes de diversas regiones del Federación Rusa. La expansión del mercado de ventas aumentará el beneficio anual de las ventas en 518.317 rublos.

3. Se tomó la decisión de arrendar un almacén. La ganancia anual después de que se alquile el almacén será de 979,200 rublos.

4. Establecer una venta paralela de útiles de oficina. Como resultado de la innovación, esta empresa aumentará su beneficio anual en 94.344 rublos.

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Análisis estratégico empresa constructora PIK "SibEcoDom"

A principios de la década de 2000, a raíz del auge de la construcción en Novosibirsk, aparecieron muchas pequeñas y medianas empresas diferentes para brindar servicios de construcción, incluida la venta de materiales de construcción. A menudo, estas pequeñas empresas brindan servicios integrales: suministran materiales a la organización y luego reparan edificios, locales residenciales y luego se dedican a otras actividades: reparación de equipos, venta de bienes de consumo, etc. Es muy difícil analizar tales empresas, más aún para determinar el camino de desarrollo, ya que tales empresas tienen muchos competidores: son empresas de construcción y empresas comerciales que venden no solo materiales de construcción, sino también bienes de consumo. La contabilización de ciertos tipos de actividades se establece débilmente.

Los principales competidores en mercado de la construcción(Fig. 10) son: SK "Siberia", OOO "Kvarsis", SK Podsolnukh, JSC "Novosibirskoblstroy" y otras empresas de construcción.

Las direcciones principales del negocio de la construcción:

Construcción de inmuebles residenciales.

Construcción de inmuebles comerciales.

Realización de determinados tipos de obras de construcción e instalación.

Propiedad administrativa.

Producción y venta de materiales de construcción y acabados.

En 2007 hubo grandes cambios en la economía Región de Novosibirsk, que se registra en una serie de indicadores. En general, el producto regional bruto de la región de Novosibirsk en 2007 creció un 18 por ciento, ascendiendo a 343 mil millones de rublos. El volumen de inversiones en capital fijo durante este período en la región en realidad aumentó en un 94 por ciento, alcanzando la cantidad de 91,5 mil millones de rublos. En general, la tasa de crecimiento producción industrial en 2007 ascendieron al 111,2 por ciento.

En 2007, el desarrollo de industrias y empresas existentes en la región de Novosibirsk, así como el lanzamiento de nuevas empresas, demuestra la alta dinámica del desarrollo de la región. Al mismo tiempo, se observa una dinámica positiva en industria de construccion, donde el crecimiento fue del 35 por ciento, aunque la tarea, estabilizar los precios de la vivienda, aún no se ha logrado por razones objetivas. Como antes, la tasa de crecimiento de los precios de la vivienda es 2-3 veces mayor que la tasa de inflación. En general, la participación de la industria de la construcción en el producto regional bruto fue de aproximadamente 10 por ciento.

El año pasado, la industria de la construcción de la región experimentó una escasez de ladrillos durante la temporada "calurosa" (de mayo a septiembre). Para la región, este es un problema bastante serio, ya que es la construcción de ladrillo la que domina en la región: según datos de 2007, el 70% de los nuevos edificios están hechos de ladrillo (contra el promedio ruso del 50%).

Las empresas constructoras están dominando apresuradamente la construcción en altura necesaria para la ciudad "por estatus", y el marco regulatorio relevante se está elaborando a un ritmo acelerado.

La mayoría de las empresas incluidas en el grupo líder han estado operando en el mercado de la construcción de Novosibirsk durante más de una década, y algunas de ellas alguna vez formaron parte de las empresas de construcción soviéticas. Por ejemplo, la empresa Soyuz-10 se llamó SMU-2 hasta el año pasado, y en 2006 construyó dos edificios residenciales, una escuela y el edificio del banco Siberian Agreement.

En 2008, hubo una crisis en la industria de la construcción, que también afectó a la ciudad de Novosibirsk.

La pausa en las obras de construcción provocó una ola de impagos mutuos. La conservación de una parte de los objetos en construcción en la ciudad de Novosibirsk provocó una disminución de la confianza de los ciudadanos que invirtieron dinero en apartamentos en construcción.

Dzhemil Salme, presidente de la Asociación de Constructores e Inversores de Novosibirsk y la Región de Novosibirsk, informó a los diputados sobre la fuerte caída de la demanda efectiva de vivienda. Este descenso se alcanzó en octubre de 2008. 35 por ciento, y en noviembre podría llegar al 50-60 por ciento. V empresas constructoras y en las empresas de la industria de la construcción, tuvo lugar la primera ola de reducciones de personal, alrededor del 10-15 por ciento. “Hoy, quienes trabajaban en tres turnos”, dijo Cemil Salme, “pasaron a un régimen de un turno, con semana laboral más corta y jornada laboral más corta”.

Para salir de esta situación, según Cemil Salme, las constructoras necesitan un crédito fiscal de tres a cuatro meses, seguido de una reestructuración de la deuda de uno a dos años. Además, son necesarios un aplazamiento de los pagos de calefacción y electricidad y una intervención monetaria acelerada del estado en viviendas en construcción (para la puesta en marcha de objetos este año). Los constructores necesitan préstamos para completar proyectos que ya comenzaron, la construcción continúa hoy solo porque las plantas de materiales de construcción continúan prestando a las organizaciones de construcción. "En un par de meses, las empresas de materiales de construcción ya se detendrán", cree el presidente de la Asociación de Constructores e Inversores.

Según el vicegobernador Vladimir Anisimov, el programa de construcción de viviendas de 2008 se implementará por completo, informa el servicio de prensa del Consejo Regional. Explicó: el costo de un metro cuadrado en una casa de ladrillos hoy es de 26,000 rublos, en el mercado primario un apartamento terminado cuesta 45,000 por metro cuadrado, en el mercado secundario, por 55,000. Incluso si solo se vende la mitad de los apartamentos, cree el vicegobernador, la casa en construcción se encargará en su totalidad.

Vladimir Anisimov dijo que la Agencia de Préstamos Hipotecarios en Rusia pronto recibirá alrededor de 60 mil millones de rublos. Al mismo tiempo, sin embargo, agregó que el costo de la vivienda, que se construirá solo en la región de Novosibirsk este año, se estima en no menos de 30 mil millones.

El presidente del comité del consejo regional sobre construcción y vivienda y servicios comunales, Alexander Savelyev, señaló que miles de millones para respaldar las hipotecas se declaran dinero y aún se desconoce cuándo llegarán a la economía real. Pero la reducción de los volúmenes de construcción es un hecho. Al mismo tiempo, la producción estructuras de hormigon armado disminuido muchas veces. Una posible salida es la reactivación de la demanda solvente a costa del Estado, el financiamiento activo de infraestructura, la construcción de carreteras, puentes y la reactivación del orden estatal municipal para la construcción de viviendas. El papel del estado debe ser reforzado muchas veces, enfatizó Alexander Savelyev.

Los diputados decidieron continuar la búsqueda de una salida a la crisis de la construcción y realizar una mesa redonda para el 15 de diciembre con una amplia participación de constructores y fabricantes de materiales de construcción.

La crisis de la construcción ha afectado a muchas organizaciones. Al mismo tiempo, una característica de LLC PIK "SibEcoDom" es que esta organización se especializa en la construcción de casas, casas de campo y baños de madera "ecológicos". La demanda en este segmento del mercado se ha mantenido relativamente estable durante mucho tiempo. Es posible que la crisis financiera general también afecte a esta organización, es posible una caída en el poder adquisitivo y, como resultado, la demanda.

El análisis PEST es un análisis del entorno macro que crea Términos Generales y Condiciones ubicación de la organización en el entorno externo. El entorno macro está definido por cinco componentes (abreviatura de "PEST"):

P - componente político y legal (factores);

E - factores económicos;

S - factores sociales;

T - factores tecnológicos.

Al realizar un análisis PEST, se deben considerar dos características:

Todos los componentes se influyen fuertemente entre sí;

El grado de impacto de los componentes individuales en diferentes organizaciones es diferente.

Distribuya todos los factores (componentes) en la tabla de análisis PEST.

Tabla 4. Análisis PEST de LLC PIK "SibEcoDom"

Según la tabla anterior, PIK SibEcoDom LLC puede utilizar una estrategia de crecimiento concentrado, es decir, una estrategia de desarrollo de servicios de construcción. Implica resolver el problema del crecimiento a través de la producción de un nuevo servicio, el desarrollo de principios y métodos de trabajo individual con los clientes.

El uso del método FODA para el análisis ambiental es un enfoque ampliamente reconocido que permite un estudio conjunto del entorno externo e interno. Mediante el método FODA es posible establecer líneas de comunicación entre las fortalezas y debilidades inherentes a la organización, así como entre amenazas y oportunidades externas. La metodología FODA implica primero identificar las fortalezas y debilidades de la organización, así como las amenazas y oportunidades, y luego establecer cadenas de vínculos entre ellas, que luego pueden utilizarse para formular la estrategia de la organización.

Tabla 5. Análisis FODA de OOO PIK SibEcoDom

Para aquellas parejas que han sido seleccionadas del campo SIV, se debe desarrollar una estrategia para utilizar las fortalezas de la organización con el fin de rentabilizar las oportunidades que han surgido en el entorno externo.

Para aquellas parejas que están en el campo de SLW, la estrategia debe construirse de tal manera que, debido a las oportunidades que han aparecido en el entorno externo, traten de superar las debilidades en la organización.

Si la pareja está en el campo SIS, entonces la estrategia debe implicar el uso de la fuerza de la organización para eliminar las amenazas.

Para las parejas en el campo de SLN, la organización debe desarrollar una estrategia que le permita tanto deshacerse de las debilidades como tratar de prevenir las amenazas que se ciernen sobre ella.

Entonces, el análisis muestra que la influencia de las amenazas es mucho más fuerte que la presencia de oportunidades (es decir, en la parte superior, las "oportunidades" se pueden realizar si no se tienen en cuenta las "amenazas", pero teniendo en cuenta la presencia de amenazas , No). Por lo tanto, si elegimos una política, una estrategia en la línea de las oportunidades, perdemos la influencia de las amenazas que simplemente “suprimen” las oportunidades. Aquellos. la empresa debe moverse a la línea de “amenaza”, pero a la plaza donde la gran mayoría lados negativos- estas son debilidades, es decir en el cuadrante de Debilidades y Amenazas.

Una empresa puede cambiar varias estrategias durante el año: “comenzando” desde el cuadrante de “debilidades y tormentas eléctricas”, puede cambiar a la estrategia de “fortalezas y amenazas” al final del año siguiente al actual después de que se elimine la amenaza de quiebra. (esto puede suceder dentro de años y antes - el potencial económico está creciendo gradualmente - la rentabilidad general aumentará).

Análisis estratégico de la empresa.

El análisis estratégico comprende el estudio y diagnóstico del entorno externo e interno de la empresa. La estructura del análisis estratégico en Uyut LLC se muestra en la Figura 2.2.

Arroz. 2.2 La estructura del análisis estratégico en Uyut LLC

El entorno interno incluye las estructuras funcionales de la organización que brindan gestión, desarrollo y prueba de nuevos productos, promoción de bienes al comprador, ventas, servicio, relaciones con proveedores de materias primas, materiales, etc., así como financieros y otros. cuerpos externos.

El concepto de entorno interno también incluye la calificación del personal, su uso adecuado, el sistema de transmisión de información, la flexibilidad de las estructuras en relación con los cambios en la situación del mercado y el entorno externo en general.

Al analizar el entorno interno de Uyut LLC, es necesario considerar los siguientes conceptos: tácticas de fijación de precios, los principios básicos de la organización.

Hay tres etapas principales de los principios de la organización:

1. Formación de existencias de materias primas.

2. Almacenamiento.

3. Promoción de bienes en el mercado.

La formación de existencias de productos básicos en Uyut LLC consiste en la planificación de la producción, que incluye planificacion Financiera.

El primer tipo de planificación define:

fuentes de financiación de las actividades;

volumen Flujo de efectivo y la tasa de recepción de dinero, el costo de producción;

impuestos y deducciones planificadas;

beneficio neto.

En el segundo tipo de planificación, se toma una decisión y se determina el método de formación del inventario. La contabilidad de los acuerdos con los proveedores la lleva un contador para los acuerdos con los proveedores. Los componentes del proceso de formación del inventario se dan a continuación.

La siguiente etapa es la entrega de mercancías al almacén. es puro operación técnica, va acompañado del diseño documentos requeridos(facturas y recibos).

Al planificar las ventas, es necesario identificar un círculo de compradores potenciales específicos, y se recomienda enviarles una oferta comercial. Esto le permite determinar el volumen óptimo de productos y su precio aproximado.

Depósito de almacenamiento. Para las empresas comerciales, la organización del almacenamiento, el desarrollo de sistemas para el almacenamiento de mercancías y la solución de problemas de procesamiento de almacenamiento es quizás lo más importante. El almacén es necesario para la acumulación de productos y la conservación del surtido entre las entregas de mercancías, es decir, para asegurar la continuidad del proceso de comercio. LLC "Uyut" utiliza sus propios almacenes y locales para la organización del comercio.

A la hora de organizar un almacén, es importante resolver varias cuestiones:

el tamaño de los almacenes y su número;

ubicación de almacenes y oficina;

sistema de almacenamiento;

personal;

compra de equipamiento.

Uyut LLC ha adoptado un esquema para ubicar un almacén, una oficina y una sala de exhibición en un solo lugar. Este es el más económico para la empresa y conveniente para los clientes.

Aceptación de mercancías. Los bienes aceptados deben ser acreditados, es decir, confirmar que los bienes corresponden a los datos especificados en los documentos adjuntos.

Al aceptar mercancías por cantidad, se comprueba si la disponibilidad real de mercancías corresponde a los datos contenidos en los documentos adjuntos y de liquidación.

Colocación de mercancías. Bajo la colocación de bienes se entiende el transporte dentro del almacén, el almacenamiento de bienes por grupos, tipos, teniendo en cuenta las condiciones de almacenamiento de bienes, el control de las condiciones de almacenamiento, el soporte de información de la tercera etapa sobre las existencias de productos.

Almacenamiento de mercancías: un modo que garantiza la seguridad de las mercancías mediante la creación de una temperatura, humedad, iluminación, protección contra las precipitaciones y pureza del aire adecuadas. Las condiciones y métodos de almacenamiento de ciertos bienes están establecidos por documentos reglamentarios.

Promoción de productos en el mercado. En este caso, no hay empresa de publicidad.

Recursos humanos. LLC "Uyut" tiene un sistema establecido de contratación de acuerdo con los requisitos para los empleados desarrollados por la empresa. El personal existente cumple plenamente con sus requisitos básicos.

Los principales temas de organización laboral ya han sido desarrollados por el departamento de personal y contribuyen a aumentar la productividad de los empleados. La dirección principal del trabajo de la empresa en el campo de los recursos humanos es ahora la formación constante del personal, envía a sus empleados, se forma en cursos.

Atención LLC "Uyut" a Factor humano No es casualidad que la gerencia entienda que tener empleados y gerentes calificados le permite seguir varias estrategias alternativas.

Cultura e imagen de la organización. Como la mayoría de las empresas comerciales rusas, Uyut LLC no tiene un sistema de normas y reglas especialmente desarrollado para el comportamiento de las personas en una organización.

Para obtener una idea más constructiva y específica del entorno interno de Uyut LLC, utilizaremos el análisis estratégico SNW y consideraremos los datos en la Tabla. 1.1.2.

Tabla 2.1.2 SNW - análisis del entorno interno de Uyut LLC

De la Mesa. 2.1.2 se puede ver que las posiciones fuertes de Uyut LLC son:

1. Estructura organizativa de la empresa. En OOO "Uyut" es lineal-funcional. Con tal estructura, se adopta tal división del trabajo en la que las unidades de gestión lineal están dotadas de los derechos de mando de un solo hombre y realizan las funciones de gestión, y las unidades funcionales están llamadas a ayudar a las unidades lineales y llevar a cabo la planificación. , coordinación, estimulación, contabilidad, control, análisis, regulación de sus actividades en forma de información y asesoramiento. Ejercen su influencia en las divisiones de línea a través de los gerentes de línea.

Ventajas de una estructura funcional lineal:

Estimula la especialización empresarial y profesional;

Reduce la duplicidad de esfuerzos y consumo de recursos materiales en áreas funcionales;

Mejora la coordinación en áreas funcionales.

2. Competitividad de los productos de la empresa.

Los productos competitivos de la compañía son electrónicos y Accesorios, que es significativamente inferior en precio, calidad, sistema de descuentos y loterías a los competidores.

3. La calidad de la base material.

LLC "Uyut" en su trabajo utiliza materiales y tecnologías de alta calidad que cumplen con los estándares de GOST.

4. La calidad del personal.

El personal de la empresa tiene educación superior, alta experiencia laboral. Los empleados tienen un buen potencial para un mayor desarrollo profesional y mejoran constantemente sus habilidades y capacidades. La organización opera con éxito un sistema de formación y perfeccionamiento de especialistas, basado en el intercambio constante de experiencias y el fomento de la iniciativa empresarial. Esto no solo brinda a sus empleados perspectivas adicionales de servicio y crecimiento profesional, sino que también aumenta su motivación para lograr el éxito común.

5. Servicio postventa

Uyut LLC brinda a los clientes un servicio posventa. Incluye consultas individuales, soporte de software y solución de problemas de equipos electrónicos.

6. Cultura corporativa

La cultura corporativa en Uyut LLC está floreciendo. Los empleados de la organización no son solo un equipo de personas con ideas afines: son una familia unida por intereses comunes y una actitud común hacia los negocios. Los empleados deben apreciar esto especialmente, sentir la actitud amistosa y el apoyo de los colegas y la gerencia.

Las posiciones débiles incluyen:

1. Estrategia de la organización

La empresa no cuenta con una estrategia de desarrollo.

2. Estrategias comerciales

OOO "Uyut" no tiene estrategias comerciales. Por eso necesita una dirección estratégica del desarrollo.

3. Las finanzas como nivel de gestión financiera

La gestión financiera en la empresa se reduce al ahorro en las liquidaciones con las autoridades fiscales. Esto no es suficiente para el desarrollo de la empresa, Uyut LLC debe incluir funciones tales como:

ѕ planificación, que debe incluir la planificación financiera estratégica y actual, elaborando diversas estimaciones y presupuestos para cualquier actividad;

* pronóstico de ventas;

ѕ provisión de fuentes de financiamiento, búsqueda de fuentes internas y externas de financiamiento a corto y largo plazo, selección de su combinación óptima;

* administración recursos financieros, gestión de efectivo en cuentas y en efectivo, en liquidaciones, gestión de fondos prestados;

¾ contabilidad, control y análisis, elección de la política contable, procesamiento y presentación de información contable en forma de estados financieros, análisis e interpretación de resultados, comparación de datos de informes con planes y normas.

4. La innovación como investigación y desarrollo

La investigación y el desarrollo de innovaciones requiere grandes inversiones financieras, que la empresa no puede permitirse, por lo que esto es lado débil OOO "Uyut"

5. Alianzas estratégicas

OOO "Uyut" no es miembro de la alianza estratégica. Las alianzas estratégicas permiten a las empresas crear ventaja competitiva a través del acceso a los recursos y capacidades de los socios, como mercados, tecnología, capital y personas. La creación de un equipo permite que ambas partes aumenten sinérgicamente sus recursos y capacidades y, por lo tanto, crezcan y se expandan de manera más rápida y eficiente. Por todas estas razones, es ventajoso para Uyut LLC realizar alianzas estratégicas con firmas que aseguren su crecimiento efectivo.

Así, analizando el entorno interno de la organización, podemos sacar las siguientes conclusiones. Importante en las actividades de "Uyut" LLC es el logro de objetivos, el principal de los cuales, como la mayoría de las empresas, es obtener ganancias.

Sin embargo, esta empresa busca minimizar el nivel de precios, hacerlo asequible para todos los consumidores y, al mismo tiempo, permitirle obtener ganancias para el desarrollo y el crecimiento. La gestión principal del entorno interno de la empresa radica en los principios de su trabajo. Además, de no poca importancia pertenece a la política de precios de la empresa, utilizando varias maneras tarificación y sistema flexible de descuentos.