Condiciones, factores y criterios para la implementación exitosa del proyecto. Criterios para el éxito del proyecto Criterios para el éxito y el fracaso en la gestión de proyectos

Muchas organizaciones están orientadas a proyectos. Las empresas existen al recibir nuevos proyectos y su implementación exitosa. Los proyectos completados con éxito son la base sobre la que una organización construye su futuro. Ya sea que impliquen la creación de nuevos productos, la construcción de edificios, un aumento de la capacidad de producción o la introducción de un nuevo sistema informático.

La gestión de proyectos es esencial para coordinar y gestionar de forma eficaz una organización, asegurando que se tomen las medidas adecuadas en el momento adecuado con una comprensión completa de las implicaciones. El arte de la gestión de proyectos incluye la capacidad de lograr metas dentro de las limitaciones establecidas de recursos financieros, materiales, humanos, de tiempo y de otro tipo.

Sin embargo, en la mayoría de las empresas, los proyectos no siempre salen bien. No encajan en la rutina del trabajo diario. Gartner, una firma de análisis de renombre mundial, estima que el 66% de los proyectos a gran escala no logran sus objetivos declarados. propósitos comerciales, se completan tarde o gastan significativamente en exceso el presupuesto. El grupo Standish, que rastrea exclusivamente el éxito y el fracaso de los proyectos de TI, define los proyectos fallidos como proyectos abandonados en el medio y estima la tasa de fracaso en un 15%. Al mismo tiempo, los proyectos "defectuosos" (definidos como proyectos con sobrecostos, plazos incumplidos y proyectos con resultados insatisfactorios) representan el 51% de todos los proyectos de TI.

Por qué tantos proyectos siguen fallando incluso con un enfoque cada vez mayor en la gestión de proyectos de calidad y un número cada vez mayor de directores de proyectos competentes y con experiencia?

El Instituto de St. Gallen y el Instituto Internacional de Organizaciones de Aprendizaje e Innovación en Munich llevaron a cabo una investigación sobre las causas de los proyectos exitosos y no exitosos. Concluyeron que causas las fallas son de naturaleza menos industrial-económica o técnica, y están relacionados en gran medida con la cultura del emprendimiento, los procesos de comunicación e información sobre el proyecto .

Según A. Golovin, el proyecto fallará en tres ocasiones :

• cuando se desarrollan planes poco realistas o no se revisan si es necesario. Esto significa que serán estafados;
• cuando el desarrollador del proyecto no está familiarizado con la gestión de proyectos y gestiona el proyecto como una actividad normal. Entonces los jefes de departamento no saben qué hacer: el trabajo o tareas principales del proyecto;
• cuando el desarrollador del proyecto, al crear un equipo de proyecto, no se centra en las cualidades personales, sino en las posiciones. Entonces, los miembros del equipo del proyecto no pueden completar las asignaciones del proyecto.

Entregables y alcance inexactos, falta de compromiso organizacional, mala asignación de recursos y control de riesgos, mala gestión de proyectos con componentes que no son adecuados para su propósito, etc. - cualquiera de estas razones puede hacer que el proyecto falle.

La principal causa de los problemas del proyecto es la capacidad del director del proyecto para hacer frente a los problemas al tiempo que reduce el riesgo. Debe ser un líder fuerte, capaz de comunicarse con la gerencia de la empresa y cumplir con las expectativas en la gestión de recursos.

La mala definición del proyecto también es la principal razón del fracaso del proyecto, a partir de la etapa de aprobación. Un nivel insuficiente de rendición de cuentas y responsabilidad en el nivel superior apropiado afecta negativamente el éxito del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida. Si el cliente no gestiona el proyecto o no está particularmente interesado en él, existe la posibilidad de que el proyecto fracase.

En general, cabe señalar que las principales razones del fracaso del proyecto están:

• Requisitos: Poco claro, falta de entendimiento mutuo, falta de prioridades, contradictorio, ambiguo, impreciso.
• Recursos: Falta de recursos, conflictos por recursos, rotación de recursos clave, mala planificación.
• Momento: Demasiado conciso, poco realista, demasiado optimista.
• Planificación: en base a datos insuficientes, no todo se tiene en cuenta, no hay suficientes detalles, cálculos erróneos.
• Riesgos: No identificado o inventado, falta de control.

El grupo Standish confía en que con lo mas factores importanteséxito o fracaso del proyecto son, en orden de importancia:

• Involucramiento del cliente.
• Soporte de la alta dirección.
• Gerente de proyectos experimentado.

Según los estudios de expertos nacionales y extranjeros, la mayoría de los obstáculos para arreglar un proyecto fallido, este es :

• Convencer a los propietarios de que acepten los cambios necesarios para llevar el proyecto a una conclusión exitosa, independientemente de los cambios en la escala, el presupuesto, los recursos, etc.
• mala comunicación y participación del propietario, falta de claridad y confianza;
• políticas y prioridades en conflicto;
• el problema de encontrar suficientes recursos calificados para completar el proyecto;
• falta de metodología o procesos para volver a encarrilar el proyecto.

Durante la investigación se identificaron muchos factores que inciden en el éxito en corregir la situación con el proyecto, pero el más importante es el gerente del proyecto, quien es el miembro más importante del equipo que puede influir en el resultado, reduciendo riesgos o deshaciéndose de ellos por completo. Por lo general, es el director del proyecto el responsable de rescatar el proyecto problemático.

Otros factores para completar con éxito un proyecto problemático incluyen la existencia de una metodología estándar para ejecutar o rescatar un proyecto problemático, el tamaño de la empresa y la industria en la que opera.

La clave para salvar un proyecto problemático es el esfuerzo. Una vez que la empresa decide canalizar su energía para resolver los problemas que pusieron en peligro el proyecto, aumentan las posibilidades de que se complete con éxito.

La decisión de rescatar un proyecto la toman: la alta dirección (en el 50% de las empresas), el patrocinador (16%), el jefe de departamento (16%) o el director del proyecto (13%). En las empresas más pequeñas, el patrocinador (24%) o el director del proyecto (24%) tiene mucho más poder para votar para salvar el proyecto. Con menos frecuencia, esta decisión la toma el jefe del departamento (5%).

La generalización de la experiencia práctica en la gestión de proyectos muestra que la mayoría de las veces pasos para guardar el proyecto , este es :

• modernización de la comunicación y la gestión (62%);
• revisión de los objetivos del proyecto - reducción de su alcance, revisión de la financiación (60%);
• agregar o quitar recursos (58%);
• resolución de problemas técnicos (49%);
• sustitución de un director de proyecto o contratación de un consultor (36%).

Las empresas que no cuentan con una metodología tienen más probabilidades de optar por reemplazar al director del proyecto que aquellas que han dominado la metodología (22% y 9%, respectivamente). También es más probable que utilicen consultores externos para rescatar el proyecto (26% frente al 11%).

Por lo general, las operaciones de rescate en un proyecto problemático tienen bastante éxito. Casi tres cuartas partes de los proyectos problemáticos (74%) se han completado con éxito al final, el 18% todavía están en proceso, por lo que no se conocen los resultados finales. Solo el 4% está realmente fracasado y el 3% está cerrado por razones comerciales.

Hay dos factores esenciales para la implementación exitosa del proyecto. Primero de ellos es bastante lado técnico de la gestión de proyectos... Se ocupa principalmente de la planificación y estimación de costes, gestión y control de proyectos, gestión de riesgos, gestión de la calidad, documentación de proyectos y evaluación de resultados. El segundo factor es un competencia de gestión del director del proyecto.

Las empresas que no cuentan con una metodología estándar de gestión de proyectos no siempre valoran estas habilidades que las que tienen dicha metodología (el 78% de las primeras habló sobre la importancia de las calificaciones de Project Manager y el 96% - las segundas).

Casi todas las organizaciones que respondieron (92%) indicaron que las habilidades del director del proyecto son muy importantes(64%) o simplemente importante (28%) para el éxito de la operación de rescate del proyecto problemático.

Es importante que la responsabilidad de la implementación del proyecto en todas las etapas de la gestión (planificación, implementación, control, análisis, cambios) sea asumida por una sola persona: gerente de proyecto. Esto ayudará a enfocar el área de responsabilidad y aumentar la eficiencia del proceso de toma de decisiones.

Implementación exitosa del proyecto depende no solo de los jefes de proyecto y superiores, sino también de muchos otros miembros del equipo del proyecto. Sus acciones también deben estar reguladas, motivadas y orientadas a obtener no solo un resultado oportuno, sino también de alta calidad.

Un componente importante es concepto holístico basado en roles de gestión de cada proyecto individual y de toda la cartera... Deben definirse los roles, su lugar en la estructura organizativa, los derechos y responsabilidades, los requisitos de calificación. Un ejemplo de roles de proyecto podría ser: Gerente de proyecto, Asistente de proyecto, Especialista en desarrollo, Gerente de construcción, Especialista en construcción, Coordinador de construcción, Especialista en diseño, Especialista en estimador, etc.

Todavía un criterio de éxito en un proyecto- esta es la capacidad de elegir el "punto principal de aplicación de los esfuerzos", la capacidad de centrarse en tareas prioritarias, cuya solución conduce a un progreso significativo hacia el objetivo.

Los objetivos del proyecto se logran mediante la acción. El director del proyecto está obligado a monitorear constantemente la implementación de las etapas del proyecto a tiempo y el consumo de recursos. El tiempo perdido no siempre se puede recuperar, ni siquiera aumentando los recursos.

Es sorprendente que incluso el proyecto más hábilmente planeado pueda llegar a un punto en el que sea difícil determinar cómo van las cosas. Pero esto es exactamente lo que necesita saber para dirigir los esfuerzos hacia la meta. Sin uno u otro sistema de monitoreo, que rastrea el progreso del trabajo, es imposible estar seguro de que el gerente "mantenga el dedo en el pulso" del proyecto.

La acción oportuna y precisa es la base del éxito de cualquier proyecto. , cuya base es la disciplina organizacional, la capacidad de actuar “aquí y ahora”. La experiencia de las actividades del proyecto muestra que la adherencia a la disciplina y el compromiso de todos los participantes del proyecto aumenta las posibilidades de éxito en un orden de magnitud.

Entre los demás factores de éxito de la gestión de proyectos debería ser llamado:

• introducción de un director de proyecto con experiencia y delegación de derechos suficientes para realizar los cambios necesarios;
• atracción de recursos adicionales calificados;
• aumento del presupuesto;
• comunicación abierta, definiendo expectativas y asignando responsabilidades entre los responsables;
• reurbanización del proyecto.

Entrevistar a gerentes de proyectos con experiencia para averiguar si ¿Cuál es el componente más importante del éxito de un proyecto?, demostró que es su implementación... La mayoría de las veces, los proyectos se estancan de forma predeterminada que por errores en la planificación o la asignación de recursos.

Todo comienza desde arriba. La gerencia debe conocer el costo y el alcance del proyecto. No basta con aprobar el presupuesto del proyecto. Para el éxito del proyecto, todos sus participantes deben saber que la dirección apoya plenamente este evento, el proyecto tiene la máxima prioridad y su éxito está directamente relacionado con el futuro de la empresa.

El liderazgo, por su posición, puede tener una influencia positiva importante en el proceso de pensar sobre el uso de los recursos en un proyecto. Puede ayudarlo a asegurarse, incluso antes de comenzar un proyecto, cuán inteligente es la planificación de recursos. Puede insistir en desarrollar escenarios adicionales para ponerse al día con lo que es posible y lo que no.

Sin la formación de una cierta cultura de ejecución del proyecto, el director del proyecto es impotente para influir en su progreso hacia la meta. Las fechas objetivo se establecen y luego se omiten: el cronograma del proyecto se convierte en un deseo en lugar de un plan de acción. Al mismo tiempo, todos pierden, pero sobre todo, la empresa. Las obligaciones de los ejecutores deben estar alineadas con las correspondientes obligaciones de la administración.

El gerente no puede avanzar sin acciones coordinadas reales del equipo del proyecto. Dependiendo del alcance del proyecto, este acuerdo se puede reemplazar asignando trabajo a los participantes del proyecto. En muchos casos, el equipo del proyecto está formado por empleados de todos los departamentos de la empresa. Si los miembros del equipo no prestan suficiente atención al trabajo en el proyecto, considerando que este trabajo es menos importante que sus tareas diarias, el proyecto se desviará e imperceptiblemente, pero naturalmente, llegará al desastre.

Si se cumplen las obligaciones, el proyecto avanza. Pero, para que todo suceda a tiempo, es necesario preparar un cronograma del proyecto. Un plan de trabajo es un cronograma que sirve como modelo realista del comportamiento esperado de un proyecto. .

Para los gerentes de proyecto, el término "cronograma" tiene un significado muy específico. Desde su punto de vista, el cronograma de un proyecto no es tal si no contiene un análisis detallado de todas las actividades necesarias para completar el proyecto; estimaciones realistas del tiempo necesario para cada actividad; y, finalmente, relaciones reflexivas entre diferentes tipos de trabajo.

Aunque la gestión de proyectos utiliza términos como principio-fin, la terminología no es tan importante como el contenido: cómo se relaciona el trabajo entre sí (cuál es la tecnología).

Obviamente, investigar la curva de tiempo / costo antes de que comience el proyecto le permite a la empresa tomar la decisión correcta al aprobar el cronograma del proyecto.

Juntos, estos elementos proporcionan una respuesta a la pregunta: ¿qué se debe hacer y para qué fecha? Igualmente importante es la cuestión de cómo, qué recursos: personas, equipos, estructuras, etc. - ¿Se requieren para cada trabajo? ¿Estarán disponibles cuando se necesiten? ¿Cómo se pueden resolver los conflictos de recursos?
Si el gerente del proyecto conoce los requisitos de recursos reales del plan y cómo lidiar con la escasez de recursos, entonces la parte de planificación del proyecto está completa.

La planificación de proyectos requiere la capacidad de determinar cuánto tiempo llevará completar una tarea, especialmente si involucra actividades creativas o intelectuales, independientemente de la cantidad de recursos necesarios para ello. Desafortunadamente, los errores de cálculo de la duración del proyecto durante la planificación inicial a menudo se toman con demasiada calma, asumiendo erróneamente que todo se completará a tiempo, y el tiempo perdido siempre se puede recuperar mediante la reasignación de recursos.

El cronograma de algunos proyectos se basa en la teoría de que se puede aumentar sin cesar el número de personas y reducir el tiempo de trabajo para lograr los resultados deseados. En algunas situaciones, el aumento de la cantidad de recursos ayuda. A veces no. A veces hace más daño que bien.

Frederick P. Brooks, director de proyectos de desarrollo sistema operativo IBM 360 cree que, en la mayoría de los casos, la programación por mes-hombre es un mito. Si el proyecto de desarrollo no cumple con el plazo, el aumento en la cantidad de recursos alarga la duración del proyecto, debido a la capacitación de empleados adicionales, el seguimiento de su trabajo y los problemas de comunicación. Esto equivale, según Brooks, a usar gasolina para apagar un incendio.

Cuando se trabaja con un proyecto retrasado la mejor opción- este es un cambio en el tiempo o escala del proyecto. Lo peor es insistir en recuperar el tiempo perdido. Es fácil convencerse de que algunos trabajos pueden acelerarse sin comprometer la calidad. Sobre el papel, la calidad permanece. En realidad, los requisitos simplemente se reducen.

Un informe de la firma consultora de gestión McKinsey publicado en la revista Fortune estima que algunos proyectos terminados a tiempo pero por encima del presupuesto son un 140% más rentables que si estuvieran dentro del presupuesto pero se retrasaron seis meses.

Como conclusión que resume lo anterior, se deben citar los datos obtenidos por el Instituto St. Gallen y el Instituto Internacional para Organizaciones de Capacitación e Innovaciones en Munich después de realizar una investigación sobre las razones del éxito y el fracaso de los proyectos, y reflejar criterios de éxito del proyecto :

1. Disposición general para el cambio... Las organizaciones exitosas están dominadas por una filosofía basada en los siguientes principios: "vive y aprende", "el que no hace nada no se equivoca", "no existe tal problema que no podamos afrontar".
2. Cultura de conflicto... En proyectos exitosos, los conflictos se tratan de manera constructiva y abierta. Existe un libre intercambio de información y opiniones, así como apertura a la crítica.
3. Responsabilidad personal del personal del proyecto... El éxito de los proyectos está directamente relacionado con el grado de responsabilidad personal del personal del proyecto y la posibilidad de autoorganización. Cuantos más poderes tenga cada individuo, más pronto estará listo para asumir la responsabilidad, y mayor será su iniciativa y motivación personal. Los pequeños poderes, por otro lado, promueven la pasividad e incluso la resistencia.
4. Una cultura de confianza... Un clima humanamente agradable de apertura, sinceridad y honestidad en la comunicación mutua aumenta la probabilidad de éxito del proyecto. Con una cultura de confianza, se cometen menos errores y las decisiones las toman todos y luego se implementan.
5. Falta de jerarquía... Los proyectos fueron especialmente exitosos cuando el trabajo en el proyecto se llevó a cabo en un equipo, donde la jerarquía no juega un papel en la organización del proyecto, o al menos se minimiza. Una jerarquía rígida bloqueaba la creatividad y la motivación del personal del proyecto en proyectos fallidos.
6. Cultura de la comunicación y la información. Los proyectos fueron especialmente exitosos cuando reinaba en el equipo una atmósfera de intercambio intensivo de información y comunicación abierta, es decir, alto grado de publicidad. Una buena comunicación en este sentido significa una buena cooperación y viceversa. La comunicación intensiva entre las diferentes áreas funcionales conduce al hecho de que el entendimiento mutuo crece y los empleados pueden mirar más allá del "plato" de su propia esfera, lo que conduce a mejores decisiones.

Así, la generalización de la experiencia de gestión de proyectos ha demostrado que la competitividad del proyecto debe incrementarse constantemente, logrando la máxima correspondencia de sus características de consumo y costo con las necesidades existentes y potenciales del cliente. Implementación ventaja competitiva se basa en la esencia del valor, que es la fuente de la obtención de una ventaja (valores materiales, intangibles, monetarios, sociales y otros), y depende de su contenido, fuente de origen, dinamismo de manifestación, escala de distribución y otras condiciones.

¿Qué es un proyecto exitoso?

El 8 de junio, en el marco de la 3ª Semana Internacional de Gestión de Proyectos, organizada por Spider Ukraine Management Technologies, se llevó a cabo el seminario "Proyecto de Éxito - Criterios, Gestión, Cultura Corporativa".

La simple pregunta "cuándo un proyecto debe considerarse exitoso" a menudo puede responderse con una respuesta obvia. Un proyecto es exitoso cuando se cumplen los objetivos del proyecto y al mismo tiempo se completa a tiempo y dentro del presupuesto. Sin embargo, no siempre es posible dar una respuesta sencilla a una pregunta sencilla. En cualquier caso, en muchos eventos en los que el tema de la gestión de proyectos se discute en un grado u otro, a veces hay discusiones acaloradas sobre lo que debería considerarse un proyecto exitoso. En un seminario organizado por Spider Ukraine Management Technologies, presidente honorario de la sucursal del PMI de Moscú, gerente general Spider Management Technologies (Moscú) Vladimir Liberson presentó su punto de vista sobre este tema.

Tipos de proyectos

Según V. Liberson, en primer lugar, es necesario tener en cuenta el hecho de que los proyectos pueden tener diferentes objetivos y criterios de éxito. Desde este punto de vista, todos los proyectos deben dividirse en tres tipos.

Lo que se presentó en el seminario fue muy relevante, porque durante el seminario los oyentes hicieron muchas preguntas (pidieron consejos) - "de acuerdo con lo doloroso" de su práctica. El "debriefing" de situaciones reales de los oyentes agregó muchos detalles. Esto permitió a quienes acudieron al seminario, junto con material teórico profundo, recibir y Consejo practico cómo hacer que un proyecto sea exitoso.

- Boris Zhdanov, editor en jefe de la revista "Corporate Systems"

Criterios de éxito del proyecto- un conjunto de indicadores que permiten juzgar el grado de éxito del proyecto.

Criterios de éxito para la gestión de proyectos- indicadores de eficiencia en la gestión de proyectos.

Éxito del proyecto, por regla general, significa que todos los interesados ​​obtienen resultados que satisfacen sus expectativas, tradicionalmente formuladas en forma de objetivos y requisitos. Si se formulan tales metas y requisitos, los criterios para el éxito del proyecto pueden ser indicadores cuantitativos que reflejen el grado de logro de las metas del proyecto o el cumplimiento de ciertos requisitos.

Una definición clara e inequívoca de estos criterios es una tarea obligatoria en la etapa inicial del lanzamiento de un proyecto. El director del proyecto debe identificar y acordar las tasas de éxito y cómo se medirán con todas las partes interesadas del proyecto.

El criterio general para el éxito de un proyecto es el logro de los objetivos del proyecto en el tiempo planificado y dentro de los recursos planificados.

El principal requisito de los criterios es su definición clara e inequívoca. Para cada proyecto y cada cliente, se deben definir, evaluar y analizar criterios de éxito.

El hecho de que no se logren los objetivos marcados al inicio del proyecto no siempre significa que el proyecto fracasará. Sin embargo, si las opiniones de las partes sobre las metas y los objetivos del proyecto cambian durante el curso del proyecto, estos cambios deben reflejarse en los criterios de éxito correspondientes.

El éxito en la gestión de proyectos está relacionado con el éxito del proyecto, pero no son lo mismo. Es posible gestionar con éxito un proyecto que posteriormente se dará por terminado por pérdida de relevancia, por ejemplo, por un cambio en la estrategia de la empresa. Si el éxito de un proyecto generalmente se asocia con el logro del resultado comercial esperado, entonces el éxito de la gestión del proyecto generalmente se asocia con criterios como el cumplimiento de los límites de tiempo y el costo del proyecto, la puntualidad de las entregas, la calidad de las comunicaciones, la respuesta tiempo para los riesgos y problemas emergentes, etc.

Si debido a los cambios en curso, el proyecto pierde su relevancia, es necesario considerar opciones para realizar cambios en el concepto o tomar la decisión de cerrar este proyecto.

Definiendo criterio de éxito el proyecto es relevancia del resultado en el momento de su consecución.

Al comienzo del proyecto, es muy recomendable analizar las razones de los posibles fallos del proyecto (áreas de riesgo potencial).

Las principales razones del fracaso del proyecto pueden ser:

Metas poco claras;

Financiamiento insuficiente;

Cambiar las prioridades comerciales;

Falta de apoyo de la alta dirección;

Equipo ineficaz (calificaciones del personal del proyecto);

Interacción insuficientemente eficaz en el proyecto;

Falta de autogobierno;

Comunicación insuficientemente eficaz;

Falta de motivación (se refiere a riesgos internos);

Es necesario probar el proyecto por "razones de posibles fallas": ¿son los objetivos del proyecto lo suficientemente claros? ¿Qué tan confiables son los inversores? ¿Está calificado el equipo del proyecto? ¿Su motivación es suficiente?

Los criterios de éxito y los criterios de fracaso están interrelacionados. Pero con el tiempo, pueden cambiar, en particular a medida que cambia la situación del mercado.

Continuará...

Hoy quiero hablarles brevemente sobre los criterios para el éxito de proyectos y jefes de proyecto.

Pero primero tienes que responder a la pregunta "qué es un proyecto" :)

Que es un proyecto

Esta es la primera pregunta que debe responder cualquier gerente.

No es obvio, pero gestión de proyectos más difícil de lo "normal", la llamada "gestión regular". Gestionar un departamento o subordinados es una cosa. La gestión de proyectos es otro asunto completamente diferente.

La mayoría de las metodologías de gestión de proyectos son voluminosas. Por ejemplo, la última edición de la “biblia de los administradores” PMBoK tiene casi 1000 páginas, los manuales de Prince2, IPMA y otros (sobre ellos - en algún otro momento) tampoco son pequeños.

En la vida de un líder, es importante aprender a comprender rápidamente “el proyecto está frente a ti o no”, para no desperdiciar energía (e intenta sacar metodologías de 1,000 páginas donde puedas arreglártelas con un poco de sangre).

Uno de los primeros descubrimientos es que la alta dirección, por regla general, no comprende bien dónde están los proyectos y dónde no. Aquellos. No hay necesidad de esperar que se le haya confiado algo, lo haya llamado proyecto y ya lo haya pensado bien. En la práctica, los proyectos se llaman de cualquier manera, es usted (el director del proyecto) quien debe verificar lo que se ha dicho para ver si es adecuado.

Necesitamos una definición que ayude a clasificar las tareas asignadas en aquellas que requieren enfoque del proyecto y aquellas que (afortunadamente) se pueden resolver más fácilmente aplicando una "gestión regular" más familiar para la mayoría de las personas.

Definición del término

Recordemos o busquemos en Google una definición más o menos clásica. Nos encontramos con algo como: "Un proyecto es un evento para lograr un objetivo, recursos limitados en el tiempo y asociado a la consecución de un resultado único".

Tal redacción es común. Incluido en el propio PMBoK. Problema: son desafortunados. De estos, lo principal no está claro: en qué se diferencia un proyecto de un "no proyecto".

¿No me crees? ¿Intenta encontrar al menos un ejemplo de alguna actividad que no se ajuste a esta definición?

Explicando con un ejemplo

Vas a trabajar o te preparas unos huevos revueltos para desayunar por la mañana.

¿Son estas actividades para lograr el objetivo? Por supuesto, el objetivo es bastante específico (llegar a su destino, obtener suficiente).

¿Tiempo limitado? ¡Indudablemente! No puedes desayunar medio día o pasar un día en la carretera.

¿Son limitados los recursos? De nuevo, sí. Tiene una cantidad comprensible que puede y no le importa gastar en la carretera. O en el caso de los huevos revueltos, solo una docena de huevos en el frigorífico. Si los agota, se quedará sin desayuno.

¿Debería llamarse proyecto a ese trabajo? ¡Por supuesto no! ¿Qué hay de 1000 páginas de metodologías para freír huevos? Puede hacer frente a una intuición y sentido común.

Si no estuvieras cocinando huevos fritos solo, sino con tu familia, pasándote una sartén entre ellos, entonces cocinar el desayuno todavía no se convertiría en un proyecto, la intuición aún sería suficiente.

Sobre el patetismo de los entrenadores

A muchos entrenadores de gestión de proyectos les encanta el patetismo y tienden a exagerar. A veces dicen que “todo en el mundo es un proyecto”. O “la gestión de proyectos es una habilidad muy antigua, los primeros proyectos tienen miles de años, aquí, las pirámides de Egipto ...”.

Me atrevo a decir que la construcción de la pirámide egipcia por los antiguos egipcios no fue solo un proyecto, como lo fue la preparación de huevos revueltos. Hay (afortunadamente) muchos menos proyectos a nuestro alrededor de lo que parece. Y en el sentido moderno y normal de la palabra, la gestión de proyectos en toda regla se formó hace unos 50-70 años (apenas más).

Sin embargo, volvamos a los huevos revueltos.

Ahora imagina que tienes una tarea más difícil por delante. Hacer algo más que huevos revueltos para el desayuno para usted (o su familia). Se acerca algún evento (el cumpleaños del niño). Si quieres dar una sorpresa, prueba los huevos revueltos con huevos de avestruz.

Las tasas se están disparando. Todavía hay límites de tiempo (por ejemplo, el cumpleaños llegará pronto). Solo hay un huevo, lo compraste en una granja de avestruces. Sabe muy poco sobre avestruces y no está seguro de si podrá cocinarlo correctamente. Ni siquiera está claro si cabe en una sartén normal y si la cáscara se romperá correctamente. Realmente no quiere cometer un error y estropear la sorpresa para su hijo.

Y en tal situación, su actividad comienza a parecerse cada vez más a un proyecto. Empieza a planificar con más cuidado (en comparación con su desayuno habitual): navegar por Internet, averiguar "cómo freír", "cómo romper", seleccionar una sartén especial (o incluso comprar una adecuada en la tienda, calcular el tiempo No necesariamente todas las 1000 páginas de PMBoK encontrarán uso Pero hay muchos elementos que ni siquiera soñarías con usar para un desayuno regular o un viaje a la oficina, los aplicarás aquí.

Qué cambió

Déjame ofrecerte mi definición.

Llamamos a un proyecto un trabajo en una tarea, que es inherente al mismo tiempo:

• miembro,
• alta incertidumbre.

La finitud es un "marco", un marco de tiempo limitado y una restricción de recursos.

Una alta incertidumbre significa que no está completamente claro cómo resolver la tarea en cuestión. Solo cuando se cumplan AMBAS condiciones, aplique la gestión de proyectos.

Piense en las principales industrias e industrias en las que prevalece la gestión de proyectos: por ejemplo, TI o ciencias aplicadas. Cuando se lanza un proyecto de desarrollo e implementación producto de software o lanzar una nueva farmacéutica al mercado. droga - por lo general tienen un marco. La empresa tiene un presupuesto determinado y puede permitirse invertir en desarrollo durante un período de tiempo determinado. Pero entonces el dinero debe regresar. Al mismo tiempo, la tarea que deben resolver los ingenieros de software, tecnólogos y científicos a menudo no tiene un algoritmo comprensible, es poco predecible y muchos riesgos pueden funcionar (tenemos que adoptar en parte el principio de "entrar en batalla, nosotros ya lo veremos ”).

Es en esta coyuntura que los enfoques de la gestión regular funcionan muy mal. Cuando existen marcos muy rígidos (finitud) y alta incertidumbre al mismo tiempo.

Por eso (en mi opinión) la construcción Pirámides egipcias por los antiguos egipcios, no un proyecto. Falta al menos uno de los parámetros. Y esta es la finitud.

La construcción de las pirámides de Egipto no es un proyecto

La construcción de la pirámide comenzó cuando nació el faraón. Tenía que estar terminado en el momento de su muerte. Si no hubo muerte en la infancia, lo más probable es que la construcción duró al menos entre 20 y 30 años. Los recursos (personas, materiales) tampoco escaseaban. Las opiniones difieren: si la pirámide fue construida por esclavos o mercenarios libres, pero, en cualquier caso, el principio funcionó: “¿algo salió mal? Traigamos a más gente ". Si tiene plazos y / o presupuestos ilimitados, tarde o temprano podrá hacer frente a cualquier tarea. Incluso con uno muy complejo. Y muy incomprensible para ti. A partir de la quinta, décima o vigésima vez, después de grandes gastos, tendrá éxito.

Un ejemplo de las "pirámides de Egipto" en mundo moderno- algún estado proyectos. O el trabajo de algunas empresas de productos (más a menudo en el campo de las TI). Cuando una empresa ha fabricado un determinado producto de TI y luego durante años lo refina y mejora, vendiendo cada vez más clientes nuevos, ampliando la cantidad de servicios. Hasta que una empresa así alcance un nuevo nivel de desarrollo, pero ya es muy rica, no necesita gestión de proyectos (imagina Google o Facebook). Ahora, estas son corporaciones gigantes que participan en una variedad de proyectos, desde la creación de automóviles y satélites hasta nuevas empresas médicas y financieras. Pero una vez que obtuvieron un producto muy exitoso (motor de búsqueda o red social), y podrían establecer su desarrollo como su única tarea (en la que podrían gastar al menos una cantidad ilimitada de dinero). Tal Google y tal Facebook no necesitarían gestión de proyectos.

La actividad operativa es lo que

A veces se mencionan las llamadas "actividades operativas". Este es el ejemplo más obvio que uno puede imaginar cuando la gestión de proyectos no es necesaria en absoluto.

Las operaciones se caracterizan por una violación de ambos principios: (infinito) e (ausencia) incertidumbre.

Un ejemplo es el trabajo de una planta de montaje de automóviles. La planta donde está funcionando el transportador. Los coches se mueven a lo largo de él. Alguien se dedica a pintar la carrocería, instalar ruedas, faros, asientos, etc. Esta actividad es condicionalmente interminable (se repetirá día a día hasta que se cierre la planta o se reduzca la producción de esta marca de coches). Es extremadamente predecible (es bien sabido cuántos autos se pueden producir por turno, cuál será el “escape” al final del día, semana, mes, año). La aplicación de los principios de la gestión de proyectos en tales condiciones no proporcionará ningún beneficio (solo complicará y confundirá todo).

Otro ejemplo de actividad operativa es el trabajo. apoyo técnico en el campo de las tecnologías de la información. El call center o sitio acepta solicitudes, se distribuyen de acuerdo con un cierto algoritmo entre los empleados, quienes o bien dan recomendaciones verbales al usuario o eliminan defectos menores. Este tipo de trabajo nos recuerda a una línea de montaje: pequeñas, por lo general el mismo tipo de solicitudes de entrada, un algoritmo predecible para procesarlas. Al menos hasta que se trate de una reestructuración a gran escala del sistema. En tales condiciones, la gestión de proyectos también es inútil.

Sin embargo, cuando se enfrenta simultáneamente con una tarea que tiene una alta incertidumbre y finitud (alcance), la gestión de proyectos es la mejor manera (con algunas reservas) de resolverla hoy.

Criterios de éxito del proyecto

Cuando se habla de definir un proyecto, es importante mencionar los criterios de éxito. ¿Qué es un "gerente exitoso"? ¿Qué es un "proyecto exitoso"? ¿Y qué se considera un fracaso?

La respuesta ha sido elaborada durante mucho tiempo por los metodólogos.

Un proyecto exitoso es aquel que cumplió con un plazo, costo (y otros recursos) predeterminados, proporcionó al cliente lo que solicitó y, al mismo tiempo, las partes interesadas clave están satisfechas.

Suena engorroso, pero se transmite fácilmente en una imagen. Imagina un triángulo (hace tiempo que dejan de dibujarlo en PMBoK, pero la esencia no se ha ido a ningún lado). El triángulo tiene tres lados = tiempo, dinero, contenido. En el centro hay un emoticono sonriente. Todo.

Estos son los criterios para su proyecto exitoso.

Edge: lo que se acuerda con el cliente antes del inicio del proyecto. Por lo general, estos acuerdos son de alto nivel, en términos generales, pero también son inviolables. ¿Ha prometido construir una casa de ladrillos de 9 pisos en 12 meses y con un presupuesto de $ 1 millón? ¡Hazlo!

Cómo será esta casa, cómo se verán los balcones, qué ascensores de la compañía instalará en ella: la segunda pregunta. Esto aún no se ha acordado, posiblemente durante el transcurso del proyecto. Pero acuerdos marco, de inmediato. Antes del lanzamiento del proyecto. Por lo general, se registran en un documento hiperlacónico llamado "estatuto del proyecto" (sobre esto en otro momento).

Entonces, las tres facetas del proyecto las debes definir ANTES de empezar a trabajar. Términos ("terminaremos a más tardar"), dinero ("el presupuesto del proyecto no es más de ...") y contenido en 2-3 oraciones ("lo que hacemos y lo que no hacemos"). Estas caras están simbolizadas por el triángulo de la imagen.

Deben lograrse para que las partes interesadas clave (no todas, sino clave) del proyecto (usuarios clave y representantes del cliente, su administración, reguladores clave y algunos otros) estén satisfechos. Esta satisfacción está simbolizada por una carita sonriente dentro del triángulo.

Cómo convertirse en un buen gerente

Un buen director de proyectos se diferencia de un mal director de proyectos en que se divide en un triángulo al completarse y hace felices a las partes interesadas clave.

Todas las metodologías, en general, se centran en cómo formar un triángulo al inicio del proyecto con suficiente precisión y qué hacer a lo largo del camino cuando surgen desviaciones (estimaciones perdidas, aparecieron nuevos requisitos, cambio de representante del cliente, etc.).

El gerente no tiene éxito si no sabe cómo mantener el proyecto en el triángulo (lo que él mismo acordó al principio). O si sus proyectos se completan "dentro del presupuesto, a tiempo y estrictamente de acuerdo con las especificaciones técnicas", pero el cliente permanece profundamente infeliz y decepcionado (carita sonriente en un triángulo con las comisuras de los labios hacia abajo). Otro ejemplo de fracaso: el proyecto se completa dentro del triángulo designado originalmente, el cliente está satisfecho, pero el equipo se extendió demasiado: las personas están desmotivadas, muchos, habiendo recibido una bonificación del proyecto, presentaron una carta de renuncia. La reputación interna de la empresa está estropeada, es difícil y costoso buscar nuevos especialistas en el mercado laboral. En este caso, la alta dirección de la empresa probablemente no estará contenta. Y estas también son partes clave interesadas (después de todo, el proyecto se hizo con su dinero, ellos eran los que pagaban su salario como gerente y todos los miembros del personal).

La gestión de proyectos es un acto de equilibrio: cómo definir y no fallar el triángulo (tiempo-dinero-contenido) y lograr la satisfacción de los actores clave del proyecto. Esta es la clave para recordar acerca de los criterios para el éxito del proyecto.

Este artículo fue escrito en base al curso de capacitación en gestión de proyectos.

Como se mencionó anteriormente, cada proyecto debe tener metas predeterminadas.

Los objetivos del proyecto son el elemento más importante de la gestión de proyectos, que en última instancia determina el éxito del proyecto.

Demos el siguiente ejemplo. Una gran empresa comienza a implementar un sistema de gestión de la información para la interacción con las contrapartes. La dirección de la empresa declara para el equipo del proyecto y el futuro contratista para realizar el trabajo, los objetivos:

· Incrementar la eficiencia de la interacción con los contratistas;

· incrementar base de clientes compañías;

· Aumentar el número de opiniones positivas de los consumidores y reducir el número de quejas.

El equipo del proyecto está implementando el proyecto dentro del presupuesto, pero con un retraso de dos meses. Al final del proyecto, los usuarios no utilizan el sistema de información, la dirección de la empresa reconoce que el proyecto no tuvo éxito y destituye al director del proyecto. Cabe señalar que, en muchos sentidos, la razón de este fracaso radica en el establecimiento incorrecto de los objetivos del proyecto.

Primero, los objetivos no son específicos. La base de clientes podría incrementarse en 20 contrapartes, lo que, por supuesto, es muy pequeño, pero, sin embargo, asegura el cumplimiento del objetivo marcado "Incrementar la base de clientes de la empresa". La situación es similar con el número de reseñas de consumidores. Además, el logro de estos objetivos se puede evaluar solo después de que los usuarios del sistema de información comiencen a trabajar en él e ingresen los datos relevantes después de un período de tiempo.

En segundo lugar, como resultó al final del proyecto, el objetivo principal que el equipo del proyecto no tuvo en cuenta era la finalización del proyecto antes del 31 de diciembre, ya que para esa fecha la administración de la empresa tenía que informar al consejo de administración sobre la implementación de la meta. Dado que era imposible informar sobre los resultados, las actividades de los líderes fueron reconocidas como infructuosas en general.

En tercer lugar, para los fines del proyecto y durante el trabajo, no se tuvieron en cuenta los intereses y deseos de los empleados de la empresa, los usuarios finales del sistema de información, lo que provocó un sabotaje en el uso del sistema.

Por lo tanto, el establecimiento de metas descuidado a menudo conduce al fracaso del proyecto.

Los objetivos del proyecto deben cumplir con los requisitos de SMART (Específico - Especializado, Medible - Medible, Activamente Influenciable - Relevante, Realista - Realista, Limitado en el Tiempo - Limitado en el tiempo).

Para el ejemplo dado, fue necesario definir metas:

Después de la finalización del proyecto, el 90% de los empleados utilizan sistema de informacion;

· El sistema contiene datos actualizados;

· Incrementar la base de clientes de la empresa en un 20% dentro de los seis meses posteriores al uso del sistema;

· Aumentar el número de opiniones positivas de los clientes en un 10% y reducir el número de quejas en un 10% durante seis meses de uso del sistema.

Estos objetivos son compatibles con SMART y permiten al equipo del proyecto y a la dirección de la empresa realizar un seguimiento de las métricas de éxito del proyecto de forma objetiva.

Para evaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, se introducen criterios para el éxito del proyecto. El proyecto tiene éxito si:

· Completado a tiempo;

· Dentro del presupuesto asignado;

· Sobre la satisfacción del cliente.

Ciclo de vida del proyecto

Cada proyecto, independientemente de su complejidad y la cantidad de trabajo requerido para su implementación, pasa por ciertos estados en su desarrollo: desde el estado cuando “el proyecto aún no está” hasta el estado cuando “el proyecto ya no está”.

El inicio del proyecto está asociado al inicio de su implementación y al inicio de la inversión. Dinero en su ejecución.

El final del proyecto puede ser:

· Puesta en servicio de objetos, resultados del proyecto, inicio de su funcionamiento y uso de los resultados del proyecto;

· Traslado del personal que realiza el proyecto a otro puesto;

· Logro de los resultados especificados por el proyecto;

· Terminación del financiamiento del proyecto;

· Inicio del trabajo para introducir cambios importantes en el proyecto que no estaban previstos en el concepto original (modernización);

· Retirada de objetos, proyecto resulta de explotación.

Habitualmente, tanto el hecho del inicio de obra en un proyecto como el hecho de su liquidación se formalizan en documentos oficiales.

Los estados por los que pasa el proyecto se denominan fases (etapas, etapas).

No existe un enfoque universal para dividir el proceso de implementación del proyecto en fases. Al resolver esta tarea por sí mismos, los participantes del proyecto deben guiarse por su papel en el proyecto, su experiencia y las condiciones específicas del proyecto. Por lo tanto, en la práctica, la división del proyecto en fases puede ser muy diversa; lo principal es que dicha división identifica algunos puntos de control importantes ("hitos"), durante el transcurso de los cuales se pueden ver información adicional y se evalúan las posibles direcciones del desarrollo del proyecto.

Cada fase debe terminar con un resultado medible y verificable. Al final de cada fase, se toma la decisión de iniciar una nueva fase o cerrar (conservación) el proyecto.

A su vez, cada fase seleccionada (etapa) se puede dividir en fases (etapas) del siguiente nivel (subfases, subfases), etc.

Un ejemplo del ciclo de vida del proyecto se muestra en la Fig. 1.3.

Reflejado:

· Fases del proyecto;

· Hitos al principio y al final de cada fase;

· Resultados de cada fase.

La identificación de muchas etapas en grandes proyectos está asociada no solo a la larga duración de la construcción de estas instalaciones (10-15 años), sino también a la necesidad de una coordinación más profunda de las acciones de las organizaciones participantes en el proyecto.

Considere el cambio en las características de un proyecto durante el ciclo de vida.

Eso aumenta en el transcurso del proyecto y disminuye drásticamente hacia la finalización de la fig. 1.4
):

· El nivel de costos;

· El nivel de carga de trabajo del personal.

Lo que aumenta en el transcurso del proyecto (Fig. 1.5
):

· La probabilidad de que el proyecto se complete con éxito;

· Costo de los cambios;

· El costo de corregir errores.

Lo que disminuye durante el proyecto (Fig. 1.6
):

· Incertidumbre / riesgos del proyecto;

· La capacidad de los participantes para influir en las características finales del producto del proyecto;

· La capacidad de los participantes para influir en el costo del producto del proyecto.

Existe una relación entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto.

El ciclo de vida del producto consta de fases que se rastrean para las necesidades de producción y control de la empresa. Básicamente, el ciclo de vida de un proyecto consta de uno o más ciclos de vida del producto.

Si el resultado de un proyecto está relacionado con un producto, puede haber muchos tipos de relaciones entre ciclos de vida... Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto puede ser en sí mismo un proyecto. Alternativamente, puede dar un ejemplo en el que se esté implementando un proyecto para mejorar el rendimiento de un producto existente.