Condiciones previas para el surgimiento de la gestión estratégica. Conceptos de gestión estratégica Razones para el surgimiento de la gestión estratégica

Gestión

El surgimiento de la gestión estratégica se debe a razones objetivas derivadas de cambios en la naturaleza del entorno de las empresas. Considere los principales grupos de factores que han cambiado este entorno.

El primer grupo de factores se debe a las tendencias mundiales en el desarrollo de la economía de mercado. Estos incluyen: internacionalización y globalización de negocios; nuevas oportunidades comerciales inesperadas creadas por los avances en ciencia y tecnología; el desarrollo de redes de información permite difundir y recibir información a la velocidad del rayo; amplia disponibilidad de tecnologías modernas; cambiar el papel de los recursos humanos; mayor competencia, sa recursos; aceleración de cambios en el medio ambiente.

El segundo grupo de factores es una consecuencia de esas transformaciones en el sistema de gestión de la economía rusa que se produjeron durante la transición a un modelo de gestión de mercado, la privatización masiva de empresas en casi todas las industrias. Como resultado, se eliminó la capa superior de estructuras de gestión, que estaba ocupada recopilando información, desarrollando una estrategia a largo plazo y determinando las direcciones de desarrollo de industrias e industrias individuales. Se puede tratar de diferentes formas a los ministerios sectoriales y órganos de planificación ya desaparecidos 1, pero no se puede negar que estos últimos, con una poderosa red de instituciones sectoriales y departamentales, llevaron a cabo prácticamente todo el volumen de trabajo para desarrollar direcciones prometedoras para el desarrollo. de empresas, transformándolas en planes vigentes a largo plazo, que fueron comunicados desde arriba a los ejecutantes. La tarea de la dirección de las empresas era realizar funciones operativas para organizar el cumplimiento de estas tareas.

Como resultado de la rápida eliminación de esta capa superior de gestión, combinada con la privatización, cuando el Estado abandonó la gestión de la gran mayoría de las empresas, la gestión de asociaciones y empresas se traspasó automáticamente todas las funciones que antes desempeñaban los órganos superiores. Naturalmente, la mentalidad de los gerentes, toda la organización interna de las empresas, resultó, en la mayoría de los casos, no preparada para este tipo de actividad.

El tercer grupo de factores que cambian el entorno de la actividad empresarial está asociado con la aparición de un gran número de entidades económicas de diversas formas de propiedad. Un gran número de trabajadores que no estaban preparados para las actividades de gestión profesional ingresaron al campo del espíritu empresarial. Esto requirió su asimilación acelerada de la teoría y la práctica de la gestión estratégica.

El cuarto grupo de factores, que también es de carácter puramente ruso, se debe a la situación socioeconómica general durante la transición de una economía planificada a una economía de mercado. Una caída aplastante en la producción, una reestructuración radical de la economía, impagos masivos, inflación, desempleo creciente y otros factores negativos, todo esto complica enormemente las actividades de las organizaciones económicas, independientemente de la forma de propiedad, acompañado de una ola creciente de quiebras y otros fenómenos negativos.

De todo esto se desprende que una mayor atención a los problemas de la gestión estratégica puede y debe garantizar el funcionamiento de las empresas en condiciones extremas. No es casualidad que algunos expertos propongan la tesis de que en tal situación se debe hablar primero de la estrategia de supervivencia, y solo luego de la estrategia.

Por eso la pregunta es importante: ¿cuándo exactamente el recurso a la estrategia se vuelve vital? Una de estas condiciones es la ocurrencia de cambios repentinos en el entorno externo de la empresa. Pueden ser causadas por: saturación de la demanda, grandes cambios tecnológicos dentro o fuera de la empresa, aparición inesperada de numerosos nuevos competidores, etc.

En tales situaciones, los principios organizacionales tradicionales y la experiencia no abordan los desafíos de aprovechar nuevas oportunidades y no previenen los peligros. Si la organización no tiene una estrategia única, entonces es posible que diferentes departamentos desarrollen soluciones heterogéneas, conflictivas e ineficaces. El servicio de ventas luchará por reactivar la demanda anterior de los productos de la empresa, las unidades de producción realizarán inversiones de capital en la automatización de la producción envejecida y el servicio de I + D desarrollará nuevos productos basados ​​en la tecnología antigua. Esto dará lugar a conflictos, retrasará la reorientación de la empresa y la hará errática e ineficaz. Puede ser que la reorientación haya comenzado demasiado tarde para garantizar la supervivencia de la empresa.

En tal situación, la empresa debe resolver dos problemas extremadamente difíciles:

Elija la planificación de crecimiento deseada entre varias opciones;

Dirigir los esfuerzos del equipo en la dirección correcta.

Junto con claras ventajas, la gestión estratégica tiene una serie de desventajas y limitaciones en su uso. Así, este tipo de control, como todos los demás, no tiene universalidad para su uso en todas las situaciones a la hora de resolver algún problema.

La gestión estratégica, por su propia naturaleza, no ofrece ni puede ofrecer una imagen precisa y detallada. La imagen del estado futuro deseado de la organización formada en la gestión estratégica no es una descripción detallada de su posición interna y externa, sino más bien un deseo cualitativo para cualquiera, en qué debería convertirse la organización después de un tiempo, qué posición ocupar en el mercado. y en los negocios, qué tipo de cultura organizacional debe tener, en qué grupos empresariales deben incluirse, etc. En conjunto, esto debería determinar si la organización sobrevivirá o no en el futuro en la lucha competitiva.

Este tipo de gestión no puede reducirse a un conjunto de procedimientos y esquemas de rutina. No tiene una teoría descriptiva que prescriba qué y cómo hacer para resolver ciertos problemas o en situaciones específicas.

Gestión estratégica- es, más bien, cierto, filosofía o ideología empresarial y gestión. Y cada gerente individual lo comprende y lo implementa a su manera. Por supuesto, hay una serie de pautas, reglas y marcos lógicos para analizar problemas y elegir una estrategia, así como para la implementación de la planificación estratégica y la implementación práctica de la estrategia. Sin embargo, en general, la gestión estratégica es una simbiosis de intuición y arte, con lo cual el liderazgo debe conducir a la organización hacia metas estratégicas; se trata de una alta profesionalidad y creatividad de los empleados, asegurando la conexión de la organización con el medio ambiente, la actualización de la organización y sus productos, la implementación de los planes vigentes y, finalmente, la implicación activa de todos los empleados en el proceso de búsqueda de las mejores vías. para lograr los objetivos de la organización o empresa.

Se necesita una enorme cantidad de esfuerzo, tiempo y recursos para establecer una gestión estratégica en una organización. Para hacer esto, en primer lugar, es necesario organizar la planificación estratégica, que en sí misma es fundamentalmente diferente del desarrollo de planes a largo plazo que son vinculantes en cualquier condición. El plan estratégico debe ser flexible, debe responder a cambios dentro y fuera de la organización, y esto requiere mucho esfuerzo y altos costos. También es necesario crear servicios que realicen un seguimiento del entorno y la inclusión de la organización en el entorno. Marketing, relaciones públicas, etc. adquieren un valor excepcional y requieren importantes costes adicionales.

Las consecuencias negativas de los errores en la prospectiva estratégica están aumentando drásticamente. En un entorno en el que se crean productos completamente nuevos en poco tiempo, cuando aparecen de repente nuevas oportunidades de negocio y desaparecen ante nuestros ojos oportunidades que han existido durante muchos años, la mera existencia de una organización a menudo se convierte en el precio de la predicción errónea y, en consecuencia, de los errores. en elección estratégica. Particularmente trágicas son las consecuencias de un pronóstico incorrecto para las organizaciones que siguen un camino indiscutible de desarrollo o implementan una estrategia que no puede corregirse fundamentalmente.

En la implementación de la gestión estratégica, la atención se centra a menudo en la planificación estratégica. De hecho, el componente más importante de la gestión estratégica es la implementación del plan estratégico. ¡Aquí, es especialmente importante crear una cultura organizacional que permita la implementación! estrategia, construir un sistema de motivación y organización del trabajo, una cierta flexibilidad en la organización, etc. En este caso, bajo gestión estratégica, el proceso de ejecución tiene un efecto activo opuesto sobre la planificación, lo que solo realza la importancia de la fase de ejecución. Por lo tanto, una organización que posee ¡déjelo! incluso un subsistema de planificación estratégica muy bueno, pero sin los requisitos previos u oportunidades para crear un subsistema de ejecución estratégica, en principio, no podrá pasar a la gestión estratégica.

La evolución de los sistemas de gestión interna permite comprender que los sistemas sucesivos corresponden (al nivel de inestabilidad (incertidumbre) arrolladora del entorno externo. Desde principios de siglo se han desarrollado dos tipos de sistemas de gestión empresarial: la gestión basada en control de la ejecución (post factum) y gestión basada en la extrapolación del pasado.

Por ahora, se han desarrollado dos tipos de sistemas de control.

El primer tipo se basa en la determinación de la posición. Gestión basada en la anticipación de los cambios, cuando comenzaron a surgir fenómenos inesperados y se aceleró el ritmo del cambio, pero no tanto que fuera imposible determinar la reacción a ellos a tiempo. Este tipo incluye planificación estratégica y de largo plazo, gestión a través de la selección de posiciones estratégicas.

El segundo tipo está asociado a una respuesta oportuna, dando respuesta a cambios rápidos e inesperados en el entorno, gestión basada en soluciones de emergencia flexibles. Este tipo incluye la gestión basada en el ranking de objetivos estratégicos, la gestión de señales fuertes y débiles, la gestión ante sorpresas estratégicas.

La elección de una combinación de diferentes sistemas para una empresa en particular depende de las condiciones del entorno en el que opera. La elección del sistema de posicionamiento se debe a la novedad y complejidad de las tareas. La elección de un sistema de respuesta oportuna depende del ritmo del cambio y la previsibilidad de las tareas. La síntesis de estos sistemas de control permite formar un método de gestión estratégica que cumpla al máximo las condiciones de flexibilidad e incertidumbre del entorno externo.

Preguntas de control

1. Cuáles son las principales razones y factores que llevaron al papel creciente de la gestión estratégica.

2. Formular las definiciones básicas de los conceptos de "estrategia" y "gestión estratégica".

3. ¿Cuáles son las diferencias entre la gestión operativa y estratégica?

4. ¿Cuáles son las principales dificultades para implementar la gestión estratégica?

5. Cuáles son los principales niveles de gestión estratégica.

6. Dé una descripción general de la estrategia.

7. ¿Cuáles son las características de la estrategia de las unidades de negocio individuales?

8. Cuáles son los principales tipos de estrategias funcionales.

El surgimiento de la gestión estratégica se debe a razones objetivas asociadas con un aumento en la proporción de incertidumbre e imprevisibilidad de las condiciones comerciales y la complejidad del entorno externo. La necesidad de supervivencia y desarrollo de una organización en un entorno sociocultural y económico que cambia rápidamente requería la mejora y modificación de los sistemas y métodos de gestión.

Tras analizar la modificación de los sistemas de gestión en función de las condiciones de la actividad empresarial en países con economía de mercado, el mayor especialista en el campo de la gestión estratégica I. Ansoff identificó tres características principales de inestabilidad ambiental que inciden en estos cambios: el grado de familiaridad de eventos, la tasa de cambio y la previsibilidad del futuro. Cada nivel de inestabilidad en el entorno externo corresponde a su propia etapa en el desarrollo de los sistemas de gestión de la organización. La Tabla 1 muestra las principales etapas de desarrollo de sistemas y métodos de gestión organizacional.

tabla 1

Etapas de desarrollo de sistemas y métodos de gestión.

1. Control basado en control (presupuestación). Una característica de los métodos presupuestarios y financieros es su naturaleza a corto plazo y su orientación interna. Con este enfoque, la organización se considera como un sistema cerrado, y sus metas y objetivos se consideran dados y permanecen, como otras condiciones de actividad, suficientemente estables durante un largo período de tiempo. El sistema de gestión considerado se basa en el control del desempeño, que incluye: gestión laboral (normas y estándares de procesos de trabajo), control financiero, presupuesto actual, planificación de utilidades, gestión de metas, planificación de proyectos. Dado que las normas y estándares se basan en experiencias pasadas, las acciones de control están asociadas con el pasado y no con el futuro de la empresa.

La primera etapa en el desarrollo de sistemas de gestión está asociada con la preparación de planes financieros ("desarrollo de presupuestos" - presupuesto), que se limitaban únicamente a las estimaciones financieras anuales por partidas de gasto para diversos fines y la planificación actual de la producción y las actividades económicas. Se elaboraron los presupuestos:

1) para cada una de las principales funciones económicas y de producción (I + D, comercialización, producción, construcción de capital, etc.);

2) para unidades estructurales individuales dentro de la corporación (departamentos, fábricas, etc.).

Su principal tarea era gestionar los costes. Planes similares y sus modificaciones siguen siendo la principal herramienta para la asignación de recursos, así como el control interno sobre las actividades financieras, productivas y económicas en curso.

2. Gestión basada en extrapolación (planificación a largo plazo) puede verse como la respuesta de las empresas al ritmo acelerado del cambio ambiental, cuando el pronóstico de las ventas de la empresa puede predecirse por analogía con las tendencias predominantes en el pasado.

El principal mecanismo para la implementación de este sistema de gestión es la planificación a largo plazo. , que asume que el futuro puede predecirse extrapolando las tendencias históricas de desarrollo. Con base en las cifras objetivo de ventas, se determinaron los planes funcionales de producción, marketing y suministro. Luego, todos los planes se agregaron en un solo plan financiero de la corporación.

En nuestro país, este enfoque se conocía como el método de "planificación desde lo logrado", cuando los volúmenes de producción se establecían desde arriba, en lugar de los volúmenes de ventas. Como en una economía de mercado.

3. Gestión basada en la anticipación de cambios (planificación estratégica). A. Fayol, un clásico de la ciencia de la administración, señaló: “administrar es prever, y prever es casi actuar”. A medida que se intensificaba la crisis y se intensificaba la competencia internacional, las previsiones basadas en la extrapolación empezaron a diferir cada vez más de las cifras reales. En condiciones de alto nivel de inestabilidad del entorno externo y feroz competencia, la única forma de pronosticar formalmente los problemas y oportunidades futuros es la planificación estratégica, cuyo principio fundamental es asegurar la adaptabilidad de la organización a los cambios ambientales.

La principal diferencia entre la planificación estratégica y la planificación a largo plazo es la interpretación del futuro. En la planificación estratégica, no se presupone que el futuro deba ser necesariamente una repetición del pasado. El principio inicial de la planificación está cambiando: ir del futuro al presente y no del pasado al futuro.

En el sistema de planificación estratégica, la extrapolación se reemplaza por un análisis estratégico detallado, que vincula las perspectivas de desarrollo y los objetivos de la organización entre sí para desarrollar una estrategia. En el análisis estratégico, se presta especial atención a los factores del desarrollo macroeconómico, los factores sociodemográficos, los últimos avances tecnológicos.

Este enfoque implica la integración de planes financieros y de largo plazo en el sistema de planificación estratégica, que establece dos grupos de tareas. Primero, de corto plazo, calculado para la implementación actual de programas, presupuestos, orientando a las divisiones operativas de la organización en su trabajo diario. Otro grupo de tareas es estratégico, que sienta las bases de la rentabilidad futura. Estas tareas no encajan bien en el sistema de operaciones actuales y requieren un sistema de ejecución independiente basado en la gestión de proyectos. El sistema de ejecución estratégica también requiere un sistema de control distinto y separado.

4. Gestión basada en decisiones de emergencia flexibles (gestión estratégica). Según el presidente IVM F. Carey, este es un sistema "orientado al mercado del mañana".

Los sistemas de gestión basados ​​en la planificación estratégica a largo plazo han demostrado ser inadecuados para responder a eventos que son parcialmente predecibles, pero que se desarrollan demasiado rápido para prepararse con anticipación y tomar las decisiones estratégicas necesarias a tiempo. En situaciones de inestabilidad, "puede pasar cualquier cosa, en cualquier momento".

Para hacer frente a tareas que cambian rápidamente, es necesario utilizar un sistema de control relacionado no tanto con la determinación del puesto. (planificación estratégica y a largo plazo), cuánto con respuesta oportuna en tiempo real a cambios rápidos e inesperados en el entorno de la organización. De hecho, estamos hablando de gestión estratégica. como la etapa más avanzada de la planificación estratégica, que, a su vez, constituye su base esencial. “La planificación estratégica es la gestión por planes y la gestión estratégica es la gestión por resultados” (I. Ansoff).

Gestión estratégica- es un complejo de decisiones de gestión estratégica que determinan el desarrollo a largo plazo de la organización, y acciones específicas que aseguran una rápida respuesta de la organización a cambios en factores externos, lo que puede conllevar la necesidad de revisar las metas y ajustar la dirección general de desarrollo.

Así, la gestión estratégica se caracteriza por los siguientes factores:

una respuesta rápida y dual a los cambios en el entorno externo: a largo plazo y operativa al mismo tiempo (a largo plazo se incluye en los planes estratégicos, operativa se implementa fuera del ciclo planificado en tiempo real);

en la gestión estratégica no solo se consideran las formas de adaptarse al entorno externo, sino también las formas de cambiarlo (el proceso de gestión debe ser proactivo);

La gestión estratégica incluye elementos de todos los sistemas de gestión anteriores.

Se cree que se pueden distinguir tres etapas en el desarrollo de la gestión.

Finales del siglo XIX - Década de 1920. Durante este período, la demanda del mercado para la mayoría de los tipos de productos se mantuvo estable y predecible. Esto aseguró la estabilidad de la producción de una gama constante de productos. El modelo de control de la gestión reinaba indivisiblemente, requiriendo un estricto apego a los estándares y reglas, enfatizando el control actual de los procesos tecnológicos de ventas, aprovisionamientos y prevención de fallas.

1920 - 1970 La inestabilidad comenzó a crecer en la economía, pero el futuro aún era predecible basado en métodos de extrapolación, modelos estadísticos y matemáticos. Se ha conformado un modelo de gestión planificado, orientado a la implementación de planes a largo plazo y actuales y que permita su corrección, teniendo en cuenta la situación cambiante.

Desde la década de 1970, ha habido un período de inestabilidad en el entorno del mercado debido a la imprevisibilidad de la vida económica. La respuesta a esta situación fue el surgimiento de la gestión estratégica (este término se introdujo a finales de los años sesenta y setenta para denotar la diferencia entre la gestión a nivel empresarial, realizada a la antigua, y la gestión a nivel de empresa).

La aparición de la gestión estratégica en Rusia se debe a razones objetivas que surgen de los cambios en la naturaleza del entorno de las empresas. Esto se debe a un número de factores.

Primer grupo Estos factores se deben a las tendencias mundiales en el desarrollo de una economía de mercado. amplia disponibilidad de tecnologías modernas; cambiar el papel de los recursos humanos; creciente competencia por los recursos; aceleración de cambios en el medio ambiente.

Segundo grupo factores se deriva de esas transformaciones en el sistema de gestión económica en Rusia, que se produjo durante la transición a un modelo de mercado de gestión, privatización masiva de empresas en casi todas las industrias.

Tercer grupo factores asociados con el surgimiento de una gran cantidad de estructuras económicas de diversas formas de propiedad, cuando una gran cantidad de personas no preparadas para la actividad gerencial profesional ingresaron al ámbito empresarial, lo que predeterminó la necesidad de que este último acelere la asimilación de la teoría y la práctica de gestión estratégica.

Cuarto grupo factores, que también son de carácter puramente ruso, se deben a la situación socioeconómica general que se ha desarrollado durante el período de transición de una economía planificada a una de mercado. Esta situación se caracteriza por una caída de la producción, una reestructuración dolorosa de la economía, impagos masivos, inflación, desempleo creciente y otros fenómenos negativos. Todo esto complica enormemente las actividades de las organizaciones económicas, va acompañado de una creciente ola de quiebras, etc. Naturalmente, lo que está sucediendo en la economía del país predetermina la necesidad de una mayor atención a los problemas de la gestión estratégica, que a su vez debe asegurar la supervivencia de las empresas en condiciones extremas.

2. Etapas de desarrollo de la gestión estratégica: elaboración de presupuestos y planificación a corto plazo, planificación a largo plazo, planificación estratégica, gestión estratégica.

La aparición de técnicas de gestión estratégica y su implementación en la práctica de las empresas es más fácil de entender en un contexto histórico. Los historiadores de la empresa suelen identificar cuatro etapas en el desarrollo de la planificación empresarial: elaboración de presupuestos, planificación a largo plazo, planificación estratégica y, finalmente, gestión estratégica.

1. Presupuesto. En la era de la formación de corporaciones gigantes. antes de la segunda guerra mundial En las empresas no se crearon servicios especiales de planificación, especialmente planificación a largo plazo. Los altos ejecutivos de las corporaciones discutieron y delinearon regularmente los planes para el desarrollo de su negocio, sin embargo, la planificación formal relacionada con el cálculo de los indicadores relevantes, el mantenimiento de los formularios de informes financieros, etc., se limitó solo a la elaboración de estimaciones financieras anuales: presupuestos por ítem. de gastos para diversos fines.

Se elaboraron presupuestos, en primer lugar, para cada una de las principales funciones productivas y económicas (I + D, marketing, construcción de capital, producción). En segundo lugar, por unidades estructurales individuales dentro de la corporación: sucursales, fábricas, etc. Los presupuestos similares en la economía moderna sirven como la herramienta principal para la asignación de recursos intracorporativos y el control de las actividades actuales. Una característica de los métodos presupuestarios y financieros es su naturaleza a corto plazo y su orientación interna, es decir, la organización en este caso se considera un sistema cerrado. Cuando se utilizan solo métodos fiscales, la principal preocupación de los gerentes es la estructura de costos y ganancias operativas. La elección de tales prioridades plantea naturalmente una amenaza para el desarrollo a largo plazo de la organización.

2.Planificación a largo plazo generalmente cubre períodos de tres o cinco años. Más bien, es descriptivo y determina la estrategia general de la empresa, ya que es difícil predecir todos los cálculos posibles para un período tan largo. El plan a largo plazo es desarrollado por la dirección de la organización y contiene los principales objetivos estratégicos de la empresa para el futuro.
Principales áreas de planificación a largo plazo:
-estructura organizativa;
-capacidad de producción;
-inversiones de capital;
- la necesidad de fondos;
-Investigación y desarrollo;
- cuota de mercado, etc.
3. Planificación a corto plazo se puede calcular para un año, medio año, un mes, etc. El plan a corto plazo para el año incluye volumen de producción, planificación de ganancias y más. La planificación a corto plazo vincula estrechamente los planes de varios socios y proveedores y, por lo tanto, estos planes pueden alinearse o ciertos puntos del plan son comunes para el fabricante y sus socios.
Un plan financiero a corto plazo es de particular importancia para la empresa. Le permite analizar y controlar la liquidez, teniendo en cuenta todos los demás planes, y las reservas incluidas en él brindan información sobre la liquidez necesaria.
4 gestión estratégica - este es actividad, orientados a la consecución de las principales metas y objetivos de la organización, determinados a partir de la anticipación de posibles cambios en el entorno y potencial organizativo, mediante la coordinación y asignación de recursos.

Gestión estratégica Se puede atribuir a la filosofía o ideología de la empresa y la gestión, donde se le da un lugar significativo a la creatividad de la alta dirección y el personal de la organización.

5.Planificación estratégica es un conjunto de acciones, decisiones tomadas por la gerencia, que conducen al desarrollo de estrategias específicas diseñadas para lograr las metas.

La planificación estratégica se puede presentar como un conjunto de funciones de gestión, a saber:

§ * distribución de recursos (en forma de reorganización empresarial);

§ * adaptación al entorno externo (por ejemplo, Ford Motors);

§ * coordinación interna;

§ * conocimiento de la estrategia organizacional (por ejemplo, la gerencia necesita aprender constantemente de las experiencias pasadas y predecir el futuro).

Estrategia es un plan integral e integrado diseñado para garantizar que se logren la misión y los objetivos de la organización.

4. Gestión estratégica. PARA 1990-m A lo largo de los años, la mayoría de las empresas de todo el mundo han comenzado la transición de la planificación estratégica a la gestión estratégica. La gestión estratégica se define como un conjunto no solo de decisiones de gestión estratégica que determinan el desarrollo a largo plazo de la organización, sino también acciones específicas que aseguran una rápida respuesta de la empresa a los cambios en el entorno externo, que pueden conllevar la necesidad de estrategias maniobra, revisión de metas y ajuste de la dirección general de desarrollo.

5. Tipos de gestión estratégica: gestión estratégica por elección de posiciones estratégicas, gestión por jerarquización de objetivos estratégicos, gestión por señales débiles, gestión ante sorpresas estratégicas.

Gestión basada en la solución de tareas estratégicas. La gestión por jerarquización de los objetivos estratégicos se centra en la supervivencia táctica, que se basa en mantener la posición de la empresa en las áreas básicas de actividad.

Ninguna estrategia perfecta única puede tener en cuenta todas las situaciones que surgen como resultado de cambios en el entorno externo, así como el desarrollo de la propia organización. En respuesta a su aparición, la empresa forma y resuelve tareas estratégicas, con la ayuda de las cuales se realizan los ajustes necesarios a sus actividades (política actual, planes). Un ejemplo de este tipo de tareas es lograr altas tasas de crecimiento, mejorando el clima interno en el equipo; atraer nuevos socios y clientes, etc.

La gestión basada en objetivos estratégicos se utiliza cuando los eventos que pueden ocurrir son total o parcialmente predecibles, pero para reaccionar ante ellos es imposible o poco práctico cambiar la línea general de comportamiento de la empresa. Al resolver tareas estratégicas, la organización tiene la capacidad de prevenir oportunamente la ocurrencia de una situación desfavorable, en gran medida para mitigar sus consecuencias negativas, o para aprovechar las oportunidades de apertura con el máximo beneficio para sí misma.

El proceso de gestión mediante la resolución de tareas estratégicas emergentes prevé.

Seguimiento constante de todas las tendencias.

Análisis y detección de peligros y nuevas oportunidades.

Evaluación de la importancia y urgencia de resolver nuevas tareas emergentes sobre la base de su clasificación: a) las tareas más urgentes e importantes que requieren una solución inmediata; b) tareas importantes de mediana urgencia, que pueden resolverse en el próximo ciclo de planificación; c) tareas importantes, pero no urgentes, que requieren un seguimiento constante; d) tareas que son falsas alarmas y no merecen atención.

Preparación de decisiones (se lleva a cabo por grupos operativos especialmente creados).

Toma de decisiones basadas en posibles implicaciones estratégicas y tácticas (proporciona liderazgo).

Actualización de la lista de problemas y su prioridad.

Control de señal débil. Los problemas obvios y específicos identificados por observación se denominan señales fuertes. Otros problemas, conocidos por sus indicaciones tempranas e imprecisas, se denominan comúnmente señales débiles. Cuanto más fuerte sea la señal, menos tiempo tendrá la instalación para responder. El proceso para que la empresa responda a señales débiles de un problema se muestra en la Figura 2.

Ante una señal fuerte, una empresa puede actuar con decisión, por ejemplo, dejar de desarrollar capacidades y reorientarse para utilizarlas con otro propósito. La respuesta a una señal débil puede extenderse con el tiempo e intensificarse a medida que crece la señal.

Gestión ante sorpresas estratégicas. El sistema de respuesta a emergencias por sorpresas estratégicas se utiliza en situaciones de emergencia que han surgido repentinamente; cuando se establecen nuevas tareas que no corresponden a la experiencia pasada y la falta de soluciones (por ejemplo) conduce a un daño mayor.

Este sistema asume las siguientes acciones:

uso de una red de conmutación para situaciones de emergencia;

redistribución de responsabilidades de la alta dirección: control y preservación del clima moral; trabajo de rutina con mínima interrupción; acción de emergencia;

creación de grupos de clasificación flexibles a partir de los especialistas más experimentados, dotados de los poderes necesarios; sus funciones incluyen el seguimiento, análisis y evaluación constante de la situación, el desarrollo de las decisiones operativas necesarias, teniendo en cuenta sus posibles consecuencias; tales grupos tienen un estatus especial y operan en contra de la jerarquía existente en la organización.

Los sistemas (tipos) considerados de gestión estratégica no se reemplazan entre sí. Cada uno de ellos se usa en ciertas condiciones, dependiendo del grado de inestabilidad del entorno externo.

Condiciones previas para el surgimiento de la gestión estratégica

Por primera vez métodos gestión estratégica se desarrollaron en los Estados Unidos a principios de la década de 1970. empresa de consultoría McKincey y aplicado en la práctica en 1972 en empresas General Eléctrico, IBM, Coca- Reajuste salarial y otros. A principios de la década de 1980. ya han sido utilizados por casi la mitad de las grandes corporaciones.

Los fundamentos teóricos de la gestión estratégica fueron los siguientes conceptos:

1) "Corporación orientada al futuro"; se generalizó a mediados de la década de 1960. y consideró la estructura interna de la empresa y el entorno socioeconómico y tecnológico circundante en su conjunto. Inicialmente, se hizo hincapié en la adaptación flexible de la empresa al entorno, luego - en su cambio activo;

2) "Administración por objetivos"; se asumió que las metas (por ejemplo, de las divisiones) se ajustan en función de las circunstancias reales y las capacidades del personal para implementarlas;

3) "Enfoque situacional"; de acuerdo con él, la gestión es una reacción a la influencia de las circunstancias. Implica la solución de problemas emergentes, teniendo en cuenta la interacción del entorno interno y externo (cuál fue el énfasis), las restricciones existentes, las calificaciones de los gerentes, el estilo de liderazgo adoptado;

4) "Escuela ecológica", que planteó la cuestión de la relación orgánica entre la empresa y el medio ambiente y la garantía de la supervivencia de la empresa en su marco como principal tarea de la actividad de gestión;

5) " organizaciones al servicio del medio ambiente "; en el centro estuvo la disposición sobre la necesidad de adecuar la empresa al entorno cuando éste cambia mediante la reestructuración de objetivos;

6) "Márketing", quien dijo que la empresa no debe imponer sus productos en el mercado, sino proceder en sus actividades a partir de las necesidades de los clientes, reconstruir todo el sistema productivo de acuerdo con ellos;

7) "Planificación estratégica", tiene como objetivo identificar y analizar problemas estratégicos, establecer metas, determinar pautas de desarrollo a largo plazo, un curso de acción y redistribuir los recursos en consecuencia.

Como disciplina académica, la gestión estratégica comenzó a gestarse a partir de la publicación de los libros de R. Rumelt "Estrategia, estructura y resultado" (1974) y "Estrategia competitiva" de M. Porter (1980).

Etapas de desarrollo de la planificación empresarial

La aparición de técnicas de gestión estratégica y su uso en la práctica se comprenden más fácilmente en un contexto histórico. Los historiadores de negocios suelen identificar cuatro etapas en el desarrollo de la planificación empresarial: elaboración de presupuestos, planificación a largo plazo, planificación estratégica y gestión estratégica.

Presupuesto. Antes de la Segunda Guerra Mundial, los servicios especiales de planificación, especialmente la planificación a largo plazo, no se creaban en las empresas. Los altos ejecutivos de las corporaciones discutían y esbozaban regularmente planes para el desarrollo de sus negocios, pero la planificación formal se limitaba solo a la elaboración de estimaciones financieras anuales: presupuestos por partida de gastos para diversos fines. Una característica de los métodos presupuestarios y financieros es su naturaleza a corto plazo y su orientación interna, es decir, la organización en este caso se considera un sistema cerrado. Cuando se utilizan solo métodos fiscales, la principal preocupación de los gerentes es la estructura de costos y ganancias operativas. La elección de tales prioridades representa una amenaza para el desarrollo a largo plazo de la organización.

Planificación a largo plazo. En la década de 1950 y principios de la de 1960. Las condiciones características para la gestión de las empresas estadounidenses fueron altas tasas de crecimiento de los mercados de productos básicos, una previsibilidad relativamente alta de las tendencias en el desarrollo de la economía nacional. Estos factores hicieron necesario ampliar el horizonte de planificación y crearon las condiciones para el desarrollo de la planificación a largo plazo. La idea principal del método es hacer una previsión de las ventas de la empresa durante varios años. Al mismo tiempo, debido al lento aumento de las características de la variabilidad del entorno externo, la planificación a largo plazo se basó en la extrapolación de las tendencias de desarrollo de la empresa en el pasado. El indicador principal, la previsión de ventas, se basó en la extrapolación de las ventas de años anteriores. La principal tarea de los gerentes era identificar los problemas financieros que limitaban el crecimiento de la empresa.

Planificación estratégica. A finales de la década de 1960, el entorno económico de muchos países industrializados cambió significativamente. A medida que se intensificaba la crisis y se intensificaba la competencia internacional, las previsiones basadas en la extrapolación empezaron a diferir cada vez más de las cifras reales. Por lo tanto, resultó que la planificación a largo plazo no funciona en un entorno externo que cambia dinámicamente y una competencia feroz. En el sistema de planificación estratégica, no se asume que el futuro deba ser ciertamente mejor que el pasado, y se rechaza la premisa de la posibilidad de estudiar el futuro por extrapolación. La diferente comprensión por parte de los gerentes del papel de los factores externos es la principal diferencia entre la planificación estratégica y la planificación a largo plazo. A la vanguardia de la planificación estratégica está el análisis tanto de las capacidades internas de la organización como de las fuerzas competitivas externas y la búsqueda de formas de aprovechar las oportunidades externas, teniendo en cuenta las particularidades de la organización. Así, podemos decir que el propósito de la planificación estratégica es mejorar la respuesta de la empresa a la dinámica y comportamiento de los competidores.

Gestión estratégica. En la década de 1990, la mayoría de las empresas de todo el mundo habían comenzado la transición de la planificación estratégica a la gestión estratégica. La gestión estratégica se define como un conjunto no solo de decisiones de gestión estratégica que determinan el desarrollo a largo plazo de una organización, sino también acciones concretas, asegurando una rápida respuesta de la empresa a los cambios en el entorno externo, que pueden conllevar la necesidad de maniobra estratégica, revisión de metas y ajuste de la dirección general de desarrollo.

Por lo tanto, gestión estratégica es un un sistema orientado a la eficiencia que incluye el proceso de implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control. Además, la implementación de la estrategia es una parte clave de la gestión estratégica, ya que en ausencia de mecanismos de implementación, el plan estratégico sigue siendo solo una fantasía.

La esencia, tema y objetivos de la gestión estratégica

La gestión estratégica es una actividad que consiste en elegir el alcance y sistema de acciones para lograr los objetivos a largo plazo de una organización en un entorno en constante cambio.

Esta es el área de actividad de la alta dirección de la empresa, cuya principal responsabilidad es determinar las direcciones preferidas para el desarrollo de la organización, estableciendo metas fundamentales, asignación óptima de recursos, utilizando todo lo que le da a la organización un ventaja competitiva.

La gestión estratégica actúa como un proceso a través del cual la organización interactúa con su entorno. Al mismo tiempo, la gestión estratégica es un área de conocimiento sobre técnicas, herramientas, metodología para la toma de decisiones estratégicas y formas de su implementación práctica. Las actividades de gestión estratégica están asociadas con el establecimiento de las metas y los objetivos de la organización, así como con el mantenimiento de relaciones entre la organización y el entorno que la ayuden a alcanzar sus metas, igualar sus capacidades internas y permitirle permanecer receptivo a los cambios en el entorno externo.

La gestión estratégica resuelve las siguientes tareas:

Superar el estado de crisis de la empresa provocado por la discrepancia entre sus capacidades y los requisitos del entorno para ocupar una posición de liderazgo en el mercado (en la industria) en el futuro;

Asegurar la resiliencia en cualquier situación inesperada;

Creación de condiciones para el desarrollo a largo plazo, teniendo en cuenta las oportunidades externas e internas.

Los principios fundamentales de la gestión estratégica son:

1) La asunción de la unidad de la empresa y el entorno, utilizada en el establecimiento de las principales metas y objetivos, creando un programa para su implementación.

2) Foco en la implementación de la visión de futuro, la misión de la empresa, sus metas globales de calidad, el logro de la competitividad.

3) Tener en cuenta, a la hora de formular y elegir estrategias, las características de los mercados en los que opera, su potencial estratégico.

Hasta la fecha ha salido a la luz dos enfoques de la gestión estratégica.

Enfoque tradicional asume que las empresas utilizan sus fortalezas para un avance estratégico en el entorno competitivo existente, las oportunidades que se abren ante ellas.

Enfoque moderno consiste en que las empresas, manipulando sus recursos, se configuran por sí mismas ese entorno externo, cuyas necesidades pueden satisfacer con el mayor beneficio para sí mismas. Por ejemplo, los monopolios, que reducen la oferta de sus productos y crean una escasez artificial, tienen la capacidad de cobrar en exceso y extraer beneficios excesivos.

En otras palabras, el énfasis se está desplazando gradualmente de las acciones relacionadas con la preparación para el futuro a las acciones dirigidas a su formación con propósito. Al mismo tiempo, se confía en el personal como recurso más valioso de la empresa, los sistemas de información y la reestructuración constante.

El tema de la gestión estratégica es proceso estratégico, que incluye los siguientes pasos:

1) estudio del entorno interno y externo de la firma, dentro del cual opera (análisis estratégico);

2) definir la misión, fijar metas, formular estrategias y considerar alternativas y finalmente elegir y elaborar los planes adecuados (planificación estratégica);

3) desarrollo de una nueva estructura organizativa y sistema de gestión, actividades prácticas para lograr los objetivos marcados, incluso en situaciones imprevistas, transformar la empresa a un nuevo estado, evaluar sus resultados, ajustar pasos posteriores (gestionar la implementación de estrategias y planes, o gestión estratégica en sentido estricto).

Decisiones estratégicas

La gestión estratégica se basa en decisiones estratégicas.

Decisiones estratégicas ¿Son decisiones de gestión que:

están orientados al futuro y sientan las bases para la toma de decisiones de gestión operativa;

están asociados con una incertidumbre significativa, ya que tienen en cuenta factores externos incontrolables que afectan a la empresa;

implican recursos importantes y pueden tener consecuencias a largo plazo extremadamente graves para la empresa.

Características clave de las decisiones estratégicas:

innovación;

centrarse en los objetivos prometedores de la empresa, para el futuro y no para el presente;

incertidumbre;

muchas alternativas;

no hay un marco de tiempo difícil para la implementación;

Consecuencias a largo plazo.

subjetividad.

La necesidad de la formación de una dirección estratégica en Rusia.

En la actualidad, en la práctica económica de Rusia, el mecanismo de gestión estratégica atraviesa un período de formación. Al mismo tiempo, los analistas nacionales e internacionales creen que el mercado ruso ha entrado en una etapa en la que la ausencia de una estrategia desarrollada impide que las empresas operen y se desarrollen de manera constante. Las decisiones estratégicas a corto plazo que llevaron al éxito a algunas empresas justo después de 1991 ya no funcionan. Por lo tanto, los líderes de la empresa están comprendiendo gradualmente la necesidad de desarrollar una estrategia de desarrollo. Esto se ve facilitado por la identificación de la empresa como un sistema integral aislado, la formación de nuevos objetivos e intereses de la empresa y sus empleados.

Los rápidos cambios en el entorno externo también estimulan la aparición de nuevos métodos, sistemas y enfoques de gestión en las empresas nacionales. Si el entorno externo es estable, entonces no hay necesidad particular de participar en la gestión estratégica. Sin embargo, en la actualidad, la mayoría de las empresas rusas operan en un entorno que cambia rápidamente y es difícil de predecir y, por lo tanto, tienen una gran necesidad de métodos de gestión estratégica.

La necesidad de la formación de un sistema de gestión estratégica en la práctica nacional también está condicionada por los procesos de integración en curso. Los grupos financieros e industriales están surgiendo en los negocios rusos, uniendo empresas relacionadas tecnológicamente. Incluso las pequeñas empresas, para operar con éxito, se unen en corporaciones, que se denominan pequeñas diversificadas.

El siguiente prerrequisito importante para el desarrollo de la gestión estratégica es el proceso de globalización empresarial, que inevitablemente afectó a nuestro país. Las grandes empresas ven el mundo como un espacio de mercado único, donde se borran las diferencias y preferencias nacionales y se estandariza el consumo. Productos de empresas como Marte, Siemens, Sony, Procter& Jugar, L’ Oreal y muchos otros se venden en todos los países del mundo y son un factor importante de competencia en los mercados nacionales. Es posible resistir el embate de los bienes de las grandes empresas solo actuando de manera similar, es decir, desarrollar una estrategia para trabajar en un entorno competitivo.

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Las razones del surgimiento de la gestión estratégica.

La aparición de la gestión estratégica en Rusia se debe a razones objetivas que surgen de los cambios en la naturaleza del entorno de las empresas. Esto se debe a un número de factores.

El primer grupo de tales factores se debe a las tendencias mundiales en el desarrollo de una economía de mercado. Estos incluyen: internacionalización y globalización de negocios; nuevas oportunidades comerciales inesperadas creadas por los avances en ciencia y tecnología; desarrollo de redes de información que posibiliten la difusión y recepción de información a la velocidad del rayo; amplia disponibilidad de tecnologías modernas; cambiar el papel de los recursos humanos; creciente competencia por los recursos; aceleración de cambios en el medio ambiente.

El segundo grupo de factores proviene de aquellas transformaciones en el sistema de gestión económica en Rusia que ocurrieron durante la transición a un modelo de gestión de mercado, la privatización masiva de empresas en casi todas las industrias. Como resultado, se eliminó toda la capa superior de estructuras de gestión, que estaba ocupada recopilando información, desarrollando una estrategia a largo plazo y direcciones para el desarrollo de industrias e industrias individuales.

Se puede tratar a los ministerios sectoriales y órganos de planificación ya inexistentes de diferentes formas, pero no se puede negar que, al contar con una poderosa red de instituciones sectoriales y departamentales, llevaron a cabo prácticamente todo el ámbito de trabajo para desarrollar direcciones prometedoras para el desarrollo. de empresas, transformándolas en planes actuales prometedores, que desde arriba comunicaron a los ejecutantes. La tarea de la gestión de las empresas estaba principalmente en la implementación de funciones operativas para organizar la ejecución de tareas enviadas desde arriba.

Como resultado de la rápida eliminación de la capa superior de la gestión empresarial en combinación con la privatización, cuando el estado abandonó la gestión de la inmensa mayoría de las empresas, todas las funciones que antes desempeñaban los órganos superiores se transfirieron automáticamente a la gestión de las asociaciones. y empresas. Naturalmente, la gestión y la organización interna de las empresas resultaron, en la mayoría de los casos, no estar preparadas para tales actividades.

El tercer grupo de factores está asociado con el surgimiento de un gran número de estructuras económicas de diversas formas de propiedad, cuando una masa de trabajadores no preparados para las actividades de gestión profesional ingresó al campo del emprendimiento, lo que predeterminó la necesidad de que este último acelere el proceso. asimilación de la teoría y práctica de la gestión estratégica.

El cuarto grupo de factores, que también es de carácter puramente ruso, se debe a la situación socioeconómica general que se ha desarrollado durante el período de transición de una economía planificada a una de mercado. Esta situación se caracteriza por una caída de la producción, una reestructuración dolorosa de la economía, impagos masivos, inflación, desempleo creciente y otros fenómenos negativos. Todo esto complica enormemente las actividades de las organizaciones económicas, va acompañado de una creciente ola de quiebras, etc. Naturalmente, lo que está sucediendo en la economía del país predetermina la necesidad de una mayor atención a los problemas de la gestión estratégica, que a su vez debe asegurar la supervivencia de las empresas en condiciones extremas. No es casualidad que varios autores propongan la tesis de que en tal situación se debe hablar primero de la estrategia de supervivencia y solo luego de la estrategia de desarrollo.

Pasar a la estrategia se vuelve vital cuando, por ejemplo, hay cambios repentinos en el entorno externo de la empresa. Pueden ser causadas por: saturación de la demanda; cambios importantes en la tecnología dentro o fuera de la empresa; la aparición inesperada de numerosos competidores nuevos.

En situaciones como esta, los principios tradicionales y la experiencia de la organización son inadecuados para enfrentar el desafío de aprovechar nuevas oportunidades y fallan en la prevención de peligros. Si una organización no tiene una estrategia unificada, entonces es posible que sus diversas divisiones desarrollen soluciones heterogéneas, contradictorias e ineficaces: el servicio de ventas luchará por reactivar la demanda anterior de los productos de la empresa, las unidades de producción harán inversiones de capital en el automatización de industrias obsoletas, y el servicio de I + D desarrollará nuevos productos basados ​​en tecnología antigua. Esto dará lugar a conflictos, ralentizará la reorientación de la empresa y hará que su trabajo sea irregular e ineficaz. Puede resultar que la reorientación haya comenzado demasiado tarde para garantizar la supervivencia de la empresa.

Ante tales dificultades, la empresa debe resolver dos problemas extremadamente difíciles: elegir la dirección correcta de desarrollo entre numerosas alternativas y dirigir los esfuerzos del equipo en la dirección correcta.

Sin embargo, cabe señalar que, junto con claras ventajas, la gestión estratégica tiene una serie de inconvenientes y limitaciones en su uso, que demuestran que este tipo de gestión, al igual que otras, no tiene universalidad de aplicación para la resolución de problemas en cualquier situación.

En primer lugar, la gestión estratégica, por su propia naturaleza, no ofrece (ni puede) ofrecer una imagen precisa y detallada del futuro. El estado futuro deseado de la organización formada en la gestión estratégica no es una descripción detallada de su posición interna y externa, sino el deseo del estado de la organización en el futuro, qué posición ocupar en el mercado y en los negocios, qué cultura organizacional tener, en qué grupos empresariales entran, etc. Además, todo esto en conjunto debería determinar si la organización sobrevivirá o no en el futuro en la lucha competitiva.

En segundo lugar, la gestión estratégica no puede reducirse a un conjunto de procedimientos y esquemas de rutina. No tiene una teoría descriptiva que sustente qué y cómo hacer para resolver ciertos problemas o en situaciones específicas. La gestión estratégica es una determinada filosofía o ideología de los negocios y la gestión, y cada gerente la comprende e implementa a su manera.

Por supuesto, hay una serie de pautas, reglas y marcos lógicos para el análisis de problemas y la selección de estrategias, así como la planificación estratégica y la implementación de estrategias. Sin embargo, en general, la gestión estratégica es una simbiosis de la intuición y el arte de la alta dirección para llevar a la organización hacia metas estratégicas, alta profesionalidad y creatividad de los empleados, asegurando la conexión de la organización con el medio ambiente, actualizando la organización y sus productos, así como la implementación de los planes vigentes y, finalmente, la participación activa de todos los empleados en la implementación de los objetivos de la organización, en la búsqueda de las mejores formas de lograr sus metas.

En tercer lugar, se necesita un gran esfuerzo y una gran inversión de tiempo y recursos para que la organización comience el proceso de gestión estratégica. Es necesaria la creación e implementación de la planificación estratégica, que es fundamentalmente diferente del desarrollo de planes a largo plazo que son vinculantes en cualquier condición. El plan estratégico debe ser flexible, sensible a los cambios dentro y fuera de la organización, lo que requiere mucho esfuerzo y altos costos. También es necesario crear servicios que se ocupen del estudio del entorno externo. Los servicios de marketing en las condiciones modernas se están volviendo extremadamente importantes y requieren importantes costos adicionales.

En cuarto lugar, las consecuencias negativas de los errores en la previsión estratégica están aumentando drásticamente. En una situación en la que se crean productos completamente nuevos en un calendario apretado, surgen repentinamente nuevas oportunidades comerciales y las oportunidades que han existido durante muchos años desaparecen ante nuestros ojos. El precio de tener en cuenta la previsión incorrecta y, en consecuencia, los errores en la elección estratégica a menudo se vuelve fatal para la organización. Particularmente trágicas son las consecuencias de un pronóstico incorrecto para las organizaciones que llevan a cabo una forma incontestable de funcionamiento o implementan una estrategia que no puede corregirse fundamentalmente.

En quinto lugar, en la implementación de la gestión estratégica, el énfasis principal se coloca a menudo en la planificación estratégica, mientras que el componente más importante de la gestión estratégica es la implementación del plan estratégico. Esto presupone, en primer lugar, la creación de una cultura organizacional que permita implementar una estrategia, sistemas de motivación y organización del trabajo, así como una cierta flexibilidad en la organización.

En la gestión estratégica, el proceso de ejecución tiene un circuito de retroalimentación activo sobre la planificación, lo que realza aún más la importancia de la fase de ejecución. Por lo tanto, una organización, en principio, no podrá pasar a la gestión estratégica, incluso si tiene un muy buen subsistema de planificación estratégica, pero no existen prerrequisitos u oportunidades para crear un subsistema de ejecución estratégica.

La evolución de los sistemas de gestión interna permite comprender que los sucesivos sistemas corresponden al creciente nivel de inestabilidad (incertidumbre) del entorno externo. Desde principios del siglo XX se han desarrollado dos tipos de sistemas de gestión empresarial: la gestión basada en el control del desempeño (post factum) y la gestión basada en la extrapolación del pasado. Por ahora, se han desarrollado dos tipos de sistemas de control:

El primero se basa en la determinación del puesto (gestión basada en la anticipación de cambios, cuando comenzaron a surgir fenómenos inesperados y la tasa de cambio se aceleró, pero no tanto que fuera imposible determinar la reacción a ellos a tiempo) . Este tipo incluye: planificación estratégica ya largo plazo; gestión a través de la elección de posiciones estratégicas;

El segundo está asociado a una respuesta oportuna, brinda una respuesta a cambios rápidos e inesperados en el entorno (gestión basada en soluciones de emergencia flexibles). Este tipo incluye: gestión basada en la clasificación de objetivos estratégicos; control de señal fuerte y débil; gestión ante sorpresas estratégicas.

La elección de combinaciones de diferentes sistemas para una empresa en particular depende de las condiciones del entorno en el que opera. La elección del sistema de posicionamiento se debe a la novedad y complejidad de las tareas. La elección de un sistema de respuesta oportuna depende del ritmo del cambio y la previsibilidad de las tareas. La síntesis e integración de estos sistemas de control permite conformar un método de gestión estratégica que responde al máximo a las condiciones de flexibilidad e incertidumbre del entorno externo.