Tipos de estrategia de desarrollo de personal. Objeto y factores de desarrollo estratégico del personal. Desarrollar recomendaciones para desarrollar una estrategia para el desarrollo del personal de la empresa.

Introducción

1. Aspectos teóricos de la estrategia de desarrollo del personal

1.1 La esencia y la importancia de la estrategia de desarrollo de personal

1.3 Métodos de desarrollo del personal

2. Análisis y desarrollo de una estrategia de desarrollo de personal en Adomal LLC

2.1 Características generales de la empresa

2.2 Análisis de indicadores que caracterizan la gestión del desarrollo del personal en la organización

2.3 Desarrollo de una estrategia de desarrollo de personal en la empresa en cuestión

Conclusión

Lista de literatura usada

Aplicaciones

Introducción

La relevancia de este tema se debe al hecho de que la estrategia de desarrollo del personal es uno de los componentes más importantes del aumento general de la eficiencia de producción. Solo se pueden lograr altos resultados cuando los empleados tienen conocimientos, habilidades y dedicación. Una estrategia de desarrollo de personal eficaz nos permite garantizar el logro del principal objetivo estratégico: un aumento de la rentabilidad y un aumento de la competitividad de la empresa.

El hecho de que Rusia haya entrado en el sistema económico mundial ha abierto nuevos horizontes y oportunidades para los empresarios rusos. Sin embargo, el mercado se ha vuelto tremendamente competitivo y las empresas modernas deben estar por delante de la competencia para tener éxito y no perder sus posiciones. Cabe señalar que tanto las condiciones internas del funcionamiento de la organización, por ejemplo, las estrategias, la cultura organizacional, la aparición de puestos de trabajo y nuevas especialidades, como las condiciones externas (sistema tributario, política económica, competidores) están cambiando. Por lo tanto, el personal debe estar cuidadosamente preparado para el entorno interno y externo en constante cambio. Además, el sistema gestión de personal sufre cambios constantes, y el desarrollo constante del personal se convierte en uno de los elementos clave del proceso de gestión de personal.

Con un enfoque sistemático de la formación y el desarrollo de recursos humanos, la organización obtiene grandes beneficios. El hecho de que el capital humano sea el recurso organizacional más importante ha sido apoyado por muchos investigadores en su trabajo. Sin embargo, muchas organizaciones aún descuidan el capital humano, a pesar de que son las personas las herramientas para lograr los objetivos de la organización. Esto es especialmente notable en una era de crisis económica, cuando una gran cantidad de empleadores no prestan suficiente atención a la capacitación y el desarrollo de los empleados para reducir costos.

El análisis del grado de desarrollo científico del problema mostró que el tema de investigación del desarrollo del personal es de interés para muchos científicos en la actualidad. Fundamentos teóricos Los problemas bajo consideración están dedicados a trabajos científicos y publicaciones de autores como A.Ya. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko y otros. Una mayor investigación sobre este tema permitirá profundizar la investigación teórica sobre la posibilidad de desarrollar una estrategia eficaz para el desarrollo del personal en las empresas de nuestro país.

El propósito de este trabajo es analizar y desarrollar una estrategia para el desarrollo del personal en una organización utilizando el ejemplo de Adomal LLC.

En base a esta meta, los objetivos de este trabajo son:

analizar los aspectos teóricos de la estrategia de desarrollo de personal;

dar características generales empresas;

analizar el estado práctico de la gestión del desarrollo de personal en Adomal LLC;

El objeto de la investigación es el personal de Adomal LLC.

El tema de la investigación es un conjunto de medidas para desarrollar una estrategia para el desarrollo del personal en la empresa en cuestión.

Métodos utilizados en el curso de la investigación: análisis de literatura científica y metodológica sobre el tema de investigación, generalización de material, estudio de documentos, observación, comparación, cálculo de coeficientes y otros.

La base de información del trabajo está constituida por los trabajos de autores nacionales dedicados a los problemas de gestión, formación y desarrollo del personal, datos publicaciones periódicas, informes científicos, observaciones personales y conclusiones obtenidas en el curso de la investigación en la empresa.

La trascendencia práctica de este estudio radica en la posibilidad de aplicar los resultados del trabajo en el campo de la gestión de recursos humanos para resolver problemas de desarrollo de personal.

Estructura Papel a plazo presentado por la introducción, la parte principal, la conclusión, la bibliografía y el apéndice. El capítulo teórico de la parte principal expone los aspectos teóricos de la estrategia de desarrollo del personal en la organización: se revela la esencia de la estrategia de desarrollo del personal en la organización, se muestra su papel en el proceso de gestión de la organización; Se describen los métodos modernos de desarrollo. En el capítulo analítico se evalúa el estado, se analizan los problemas asociados al tema del trabajo. Y también se determinaron las formas de elaborar la estrategia de desarrollo de personal en LLC "Adomal".

1. Aspectos teóricos de la estrategia de desarrollo del personal

1.1 La esencia y la importancia de la estrategia de desarrollo de personal

Según E.V. Kupriyanchuk, "una estrategia de desarrollo de personal es un modelo generalizador de acciones dirigidas a desarrollar las habilidades del personal y el nivel de eficiencia de su trabajo, lo cual es necesario para que una empresa logre sus objetivos comerciales con el fin de aumentar la competitividad. Este enfoque afecta la siguientes áreas de la gestión de empleados: tamaño del personal, competencia del personal, nivel Productividad laboral, composición y nivel de compensación.

Es tarea de la dirección trazar una estrategia para el desarrollo del personal de la empresa. El desarrollo e implementación de los principales tipos de estrategias de desarrollo de personal ayudará a unir al equipo y mejorar la calidad de toda la firma.

Como regla general, la necesidad de desarrollar una estrategia de desarrollo de personal surge en las siguientes situaciones:

en caso de cambios importantes en la estrategia comercial, cuando se planean cambios significativos en la producción o en el trabajo con los clientes.

en presencia de problemas tales como un alto nivel de rotación de personal o la falta de una estructura clara para atraer a los recién llegados con las competencias necesarias.

en el curso de una fusión o adquisición importante, cuando las transacciones son imposibles sin una estrategia clara alineada con los objetivos del negocio.

cuando una empresa busca posicionarse como líder en el mercado.

Si un gerente desea obtener resultados positivos del desarrollo del personal, debe definir claramente qué parámetros deben incluirse en las tecnologías de desarrollo y qué cualidades de los empleados deben desarrollarse.

Al mismo tiempo, se recomienda prestar atención a características de los empleados como la curiosidad, la disciplina, el deseo de nuevos conocimientos y la capacidad de aprendizaje. Estas cualidades son de suma importancia para el desarrollo de toda la empresa en su conjunto. También vale la pena prestar atención al trabajo en equipo de los empleados durante el desarrollo de una estrategia de desarrollo del personal; después de todo, el resultado general a menudo depende de la efectividad de cada participante.

En varias organizaciones, el desarrollo del personal lo llevan a cabo personas con diversos grados de participación en los procesos de gestión de personal. Sin embargo, en todas las grandes empresas, el departamento de RR.HH. realiza la función de desarrollo de personal. Cada científico define el proceso de desarrollo de los empleados a su manera. Según A.Ya. Kibanov, "el desarrollo es una actividad organizada destinada a mejorar la competencia de los empleados. Estas competencias incluyen el conocimiento, las habilidades y el comportamiento y son esenciales para el éxito de la organización. El propósito del desarrollo es mejorar las calificaciones de los empleados y la capacidad de aplicar los conocimientos adquiridos en la práctica.

VIRGINIA. Karavaev cree que "el desarrollo del personal es un requisito fundamental para la existencia de una organización. Las teorías del desarrollo individual juegan un papel clave en el desarrollo organizacional, porque cada empleado tiene diferentes problemas y comete diferentes errores. Por lo tanto, el proceso de desarrollo debe construirse teniendo en cuenta cuenta los requisitos individuales. A. Karavaev distingue dos niveles de desarrollo: los niveles operacional y conceptual. El nivel operacional de desarrollo del personal tiene como objetivo resolver los problemas actuales de la organización. El desarrollo conceptual tiene como objetivo hacer que el empleado aprenda a pensar y trabajar de manera productiva. Es un desarrollo organizacional efectivo que combina los dos niveles anteriores.

ÉL. Valkovich, K. Yu. Bulaeva y A.E. Sirchenko cree que "el desarrollo está asociado con la adquisición de nuevos conocimientos que afectan el comportamiento de los empleados. Según ellos, la inversión en recursos humanos es necesaria para desarrollar y mantener el capital intelectual de la organización. Esto también aumenta el stock de conocimientos y habilidades .

El desarrollo de los recursos humanos es uno de los componentes más importantes del aumento general de la eficiencia de la producción. Una organización puede lograr altos resultados solo cuando las personas tienen conocimientos, habilidades y dedicación. La educación y formación de los recursos humanos debe ser continua y proporcionar el desarrollo profesional necesario.

Se puede argumentar que los requisitos previos para el desarrollo de los recursos humanos están determinados por las condiciones existentes de la actividad empresarial, las principales son:

la complejidad de los problemas de gestión de recursos humanos en las condiciones dinámicas del mercado actual;

inexactitud en la legislación sobre pago, tributación y protección social del personal;

la necesidad de que los participantes del mercado tengan trabajadores altamente calificados en la plantilla para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa, junto con la necesidad de emplear el número requerido de trabajadores en relación con los requisitos para ahorrar costos y minimizar las pérdidas en la tributación del uso de la mano de obra.

En la etapa actual de desarrollo del mercado laboral y de la sociedad, la calidad del capital humano es el principal valor y ventaja en la lucha competitiva. La empresa debe promover el desarrollo de los empleados sobre la base de que el desarrollo del personal asegura el desarrollo de la empresa. La capacidad de una empresa para aprender y desarrollarse más rápido que sus competidores es la fuente de sus ventajas económicas estratégicas sociales.

El desarrollo de recursos humanos es un concepto multifacético y complejo que abarca una amplia gama de problemas psicológicos, pedagógicos, sociales y económicos interrelacionados.

El desarrollo del personal incluye lo siguiente:

desarrollo, mantenimiento y mejora del espíritu de equipo;

sistema de evaluación de personal;

programas de pasantías, reciclaje y rotación de personal;

creación reserva de personal;

aprender haciendo;

formaciones profesionales de diferentes direcciones y tipos.

A través del desarrollo, los empleados tienen más confianza en sí mismos y en sus habilidades. Si la brecha entre las habilidades requeridas y las capacidades reales del empleado es enorme, los empleados están desmotivados. También se cree que el desarrollo forma un sistema de valores y actitudes entre los empleados que se corresponden con las realidades actuales y ayudan a respaldar la estrategia organizacional de la empresa.

Hay tres factores que respaldan la importancia del papel del desarrollo del personal.

El desarrollo es un medio para lograr los objetivos estratégicos de una organización.

El desarrollo es un medio para mejorar el valor de los recursos humanos en una empresa.

El desarrollo es un medio de preparación de recursos de calidad en la implementación de cambios en las organizaciones.

Cabe decir que el desarrollo del personal está indisolublemente ligado a los procesos actuales de RR.HH. en la organización, ya que solo los empleados bien capacitados pueden hacer su trabajo de manera correcta y efectiva.

Por lo tanto, la gestión del desarrollo de recursos humanos es Herramienta esencial, con la ayuda de la cual la dirección tiene la oportunidad de incrementar el potencial de los recursos humanos e influir en la formación cultura organizacional... La formación y la gestión profesional de los recursos humanos es un medio fundamental para lograr los objetivos estratégicos de una organización.

Según el punto de vista más popular, el proceso de aprendizaje consta de tres etapas: el análisis de la necesidad de formación, la organización de la formación y la evaluación de los resultados del aprendizaje. Durante la etapa de análisis de las necesidades de capacitación, los gerentes o expertos deben evaluar el desempeño de los empleados a nivel organizacional, grupal e individual. Luego es necesario encontrar las principales deficiencias y áreas de mejora, luego es necesario concretar las metas y objetivos de la capacitación, describir los estándares, elegir los métodos de capacitación, desarrollar criterios para evaluar la efectividad y seleccionar a los participantes para la capacitación. Los métodos de enseñanza se discutirán más adelante.

1.2 Direcciones de desarrollo de los recursos humanos de la empresa

El desarrollo de los recursos humanos es una condición importante para el éxito de cualquier organización. Esto es especialmente cierto en la etapa actual, cuando la aceleración del progreso científico y tecnológico conduce a cambios rápidos en los requisitos de conocimientos, habilidades y habilidades profesionales. La gestión del desarrollo se ha convertido en una de las principales funciones de la gestión de recursos humanos. Es posible lograr altos resultados en una organización solo cuando las personas que trabajan allí tienen el conocimiento, las habilidades y el estado de ánimo adecuado.

Para desarrollar las cualidades necesarias para la gestión en los empleados, se requiere mucho trabajo, y dado que cada empleado posee inicialmente cualidades individuales, el trabajo también se diversificará. Para implementar efectivamente una estrategia de desarrollo, la gerencia debe seguir dos reglas:

Las metas y objetivos de este trabajo deben comunicarse a los empleados de manera oportuna; esto les permitirá participar en el proceso de realización de las tareas asignadas.

desarrollo personal estrategia recursos humanos

2. La gerencia general de la empresa debe asegurar la recepción oportuna de los recursos necesarios para la implementación de la estrategia, así como registrar el logro de cada meta previamente establecida.

Al implementar la estrategia de desarrollo de personal, se resuelven una serie de problemas:

prioriza tareas administrativas como la asignación de recursos o la creación sistemas de información;

se determina la correspondencia entre la estrategia de desarrollo de personal seleccionada y los procesos intraorganizacionales;

Hay una elección de la estrategia adecuada al estilo de gestión de la empresa y sus departamentos en particular.

La importancia del desarrollo y la formación avanzada de los trabajadores es tan importante que las empresas no siempre los resuelven por sí solas. A veces se ven obligados a contactar agencias de recrutamiento o firmas consultoras.

Aplicando un sistema de formación continua, la empresa puede garantizar la correspondencia más completa de la estructura de los empleados con la estructura de los lugares de trabajo, teniendo en cuenta todo el espectro de requisitos de los empleados.

En cualquier caso, la mejora por el desarrollo de los recursos humanos de la organización debe representar un sistema de buen funcionamiento orientado al desarrollo profesional y carrera profesional empleados de la empresa. Solo en este caso ayudará a resolver los problemas existentes y será mutuamente eficaz para el empleador y el personal.

Un enfoque sistemático para mejorar el desarrollo de los recursos humanos a nivel de empresas específicas es el siguiente:

interacción de todas las divisiones del sistema de gestión de recursos humanos para lograr un efecto sinérgico;

mejorar la estructura organizativa del servicio de gestión de recursos humanos con base en estándares de gestión;

desarrollo de un modelo funcional-objetivo de gestión de personal con el desarrollo de un conjunto de tareas para los empleados del servicio de gestión de personal de acuerdo con sus responsabilidades funcionales(en particular, el grupo de formación y promoción del personal organiza la formación, el reciclaje y la formación avanzada del personal, desarrolla proyectos de carrera empresarial, concluye contratos de prácticas y pasantías en la empresa;

mejora de la planificación, previsión y comercialización de recursos humanos, contratación y contabilidad de personal;

creación de condiciones para el desarrollo del personal (formación, desarrollo profesional, planificación de carrera);

seguridad desarrollo Social colectivo laboral, condiciones de trabajo adecuadas, clima socio-psicológico en el equipo;

asegurar el apoyo de información adecuado del sistema de gestión de recursos humanos;

teniendo en cuenta la interacción de la oferta y la demanda en el mercado laboral a la hora de atraer personal.

Para que el personal se desarrolle, es necesario capacitarlo constantemente. En la práctica moderna de la formación de personal, estos métodos de enseñanza activos son los más habituales: formación, aprendizaje programable basado en ordenador, debates educativos en grupo, estudios de casos, negocios y juegos de rol.

Los principales aspectos del desarrollo de recursos humanos:

análisis y planificación de personal;

selección y reclutamiento de personal, evaluación de personal;

organización de formación y desarrollo profesional del personal;

certificación y rotación de personal;

organización de las relaciones laborales en la empresa;

desarrollo social y colaboración social, creación de condiciones laborales.

Para lograr la máxima eficiencia en la mejora del desarrollo de los recursos humanos, no se debe limitar el uso de sus aspectos individuales, sino que es necesario usarlos en una combinación sistémica y en interacción. Esto permitirá lograr una alta calidad del capital humano de las empresas y, como resultado, proporcionar un alto nivel de rentabilidad y competitividad de las entidades comerciales tanto en el mercado nacional como en el global.

1.3 Métodos de desarrollo del personal

El desarrollo del personal se puede lograr a través de una variedad de métodos, como el entrenamiento, la tutoría, la colaboración y la participación de los subordinados. Los métodos de desarrollo son estándar, pero diferentes autores ofrecen sus propias clasificaciones de métodos. Después de analizar fuentes extranjeras y rusas, se reveló que todos los métodos de desarrollo se dividen en tres grandes grupos: métodos tradicionales, métodos de desarrollo activo y desarrollo en el lugar de trabajo. Consideremos las características de los métodos anteriores de manera más similar, así como sus ventajas y desventajas.

) Los métodos de desarrollo tradicionales incluyen talleres, conferencias y videos instructivos.

Conferencias. Al utilizar este método de desarrollo personal, el maestro comunica verbalmente la información a un grupo de personas. La desventaja de este método es la comunicación unidireccional, y el grado de asimilación del material depende de las características del material asimilado, de la personalidad del profesor y de su capacidad para enseñar correctamente el material, así como de la audiencia. y su atención. Cabe señalar que las conferencias son uno de los métodos de enseñanza más comunes, ya que el material se puede entregar a un gran número de personas en una sola conferencia.

Seminarios Los seminarios generalmente se llevan a cabo después de las conferencias, su propósito es comprender mejor el tema en estudio con la ayuda de preguntas adicionales y tareas prácticas. Hay una comunicación bidireccional en los seminarios, lo que es un plus, ya que los oyentes participan activamente en el trabajo.

Películas educativas. Este método es relativamente nuevo para el desarrollo empresarial en Rusia. Los videos de capacitación describen diversas situaciones problemáticas en las empresas, al final del artículo se brinda un breve resumen teórico de lo visto. Además, al final de las películas, se pueden plantear diversas preguntas y casos sobre el tema. La ventaja de los videos es su conexión con la práctica, sin embargo, mientras ven películas, los participantes permanecen pasivos, a veces desconcentrados.

) Métodos de desarrollo activo. Estos métodos se utilizan cada vez más en la actualidad, ya que es más fácil para los empleados percibir material nuevo, los estudiantes utilizan la experiencia acumulada, aprenden nuevos conocimientos y enfoques, y también distinguen más claramente entre comportamiento efectivo e ineficaz. Hay tres tipos de actividad: física, comunicativa y cognitiva, cada una de las cuales ayuda a los oyentes a comprender mejor el tema en estudio. Hay ocho tipos más comunes de desarrollo activo. Considérelos con más detalle.

Entrenamientos. En las capacitaciones se presta especial atención al desarrollo práctico de las habilidades adquiridas. Además, los entrenamientos incluyen juegos de negocios... Las capacitaciones introductorias se han generalizado para que los recién llegados puedan aprender más sobre la organización, y las capacitaciones para el personal de ventas también se llevan a cabo con bastante frecuencia para que los empleados estén siempre al tanto de los últimos cambios. Cabe señalar que las capacitaciones pueden ser externas e internas. Las capacitaciones externas se realizan cuando la organización no cuenta con especialistas propios, las capacitaciones internas las realizan los empleados de la empresa, generalmente especialistas altamente especializados que pueden transferir conocimientos a los empleados jóvenes. Es importante que las capacitaciones destinadas al desarrollo de competencias sean efectivas solo cuando los empleados ya tienen experiencia en un trabajo en particular, así como el hecho de que los conocimientos adquiridos se utilizarán en la práctica en el futuro. Así, el empleado mejorará sus competencias, así como agilizará los conocimientos adquiridos.

Discusiones grupales. Las discusiones grupales se utilizan en grupos pequeños y aprovechan al máximo la experiencia de los participantes. Los propios oyentes se desarrollan más soluciones efectivas problemas. Para estimular al grupo, el líder puede introducir ciertos marcos, por ejemplo, proponer ciertos algoritmos, introducir reglas, establecer el tiempo, etc. Al final, se debe resumir un resumen para que la audiencia comprenda la imagen completa de lo que está sucediendo. .

Modelado de comportamiento. Este método enseña actitudes y habilidades específicas a través de acciones específicas, por ejemplo, mediante la presentación de un modelo de comportamiento específico o proporcionando retroalimentación. Cuanto más motivados estén los estudiantes, mayor será la eficacia de este tipo de formación.

Caso de estudio. Este método de desarrollo se empezó a utilizar en Estados Unidos en los años 20 del siglo XX, y ahora el análisis de situaciones prácticas se está convirtiendo en uno de los métodos de enseñanza más populares tanto en empresas como en instituciones educativas. El propósito de este método es enseñar a los estudiantes a analizar y estructurar la información recibida, evaluar e intentar solucionar los problemas identificados. Rasgo distintivo El estudio de caso es que una vez finalizado no hay una decisión correcta o incorrecta, cualquier decisión se puede considerar en pie de igualdad. Sin embargo, las discusiones deben evaluar los pros y los contras de las soluciones propuestas.

Método de cesta. Con este método de desarrollo se imitan situaciones que a menudo se encuentran en la práctica de los gerentes, por ejemplo, analizar una gran cantidad de documentos, tomar decisiones urgentes, una gran cantidad de casos a la vez, etc. Como resultado, el oyente aprender a tomar decisiones rápidamente, clasificar hechos importantes según su importancia y urgencia.

) Los métodos de desarrollo profesional incluyen capacitación en el trabajo, tutoría, pasantías y rotación laboral.

En el trabajo de formación. Este método es el más popular porque, gracias a la capacitación en el trabajo, los empleados adquieren una comprensión más precisa de su trabajo, cómo usar el equipo y qué requisitos se imponen en sus puestos. Algunas organizaciones utilizan salas separadas para capacitar a los empleados, sin embargo, la efectividad de dicha capacitación es menor, ya que no hay distracciones como el ruido, la presencia de otros empleados y el equipo puede no corresponder al real. La mayor parte de la formación en el trabajo es para nuevos empleados.

Mentoría. La atención se centra ahora en desarrollar la tutoría. La ventaja de la tutoría es un enfoque individual para los subordinados, ya que generalmente un mentor tiene de 1 a 3 subordinados. Este método se utiliza principalmente para nuevos empleados que aún no comprenden completamente los detalles de su puesto. Por lo general, se asigna un mentor a un nuevo empleado por un período de un mes a un año. El mentor suele ser un empleado del mismo puesto o un poco más alto, le da tareas a los estudiantes, monitorea su implementación y da retroalimentación. Sin embargo, la tutoría tiene desventajas. Por ejemplo, a menudo la tutoría se lleva a cabo solo para mostrar, los mentores no están motivados o son demasiado apasionados por la tutoría que se olvidan de sus responsabilidades directas, falta de documentación adecuada.

Internado. Muchas grandes empresas practican este método de desarrollo como pasantía antes de contratar empleados. Básicamente, es preferible para estudiantes y egresados ​​de universidades que aún no han decidido qué quieren hacer, y durante las pasantías pueden trabajar en diferentes departamentos de la empresa y observar, no solo cómo trabajan los empleados más experimentados, sino también diferentes negocios organizacionales. Procesos. Una vez finalizada la pasantía, el empleado puede ser contratado o ascendido si un empleado de la organización ha completado la pasantía.

Rotación de trabajo. Este método de desarrollo consiste en trasladar a un empleado de un área de trabajo a otra dentro de la organización. Así, el empleado aprende sobre el trabajo en otros departamentos. Las horas de trabajo en otro lugar pueden oscilar entre un mes y un año. Principalmente, la rotación de personal se utiliza en grandes empresas internacionales... Por ejemplo, en las empresas japonesas, los empleados pasan de un puesto a otro a lo largo de su vida laboral. Entonces, un técnico puede trabajar en diferentes máquinas en diferentes partes de la organización. Como resultado, los empleados comprenden la escala completa del trabajo de la organización, es más fácil para ellos tomar decisiones, ya que saben lo que amenaza a los empleados de otros departamentos. La rotación de personal resuelve una serie de tareas importantes, por ejemplo, proporciona una mejor comprensión de la estructura de la empresa por parte de los empleados, estimula el desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades, aumenta el valor de los recursos humanos y realiza una evaluación integral de la empleado.

Además, los métodos de desarrollo de los empleados incluyen el desarrollo personal y el coaching. Existen muchos tipos de formación para el desarrollo personal de los empleados. Por ejemplo, si un gerente ve en un subordinado el potencial de gestión y expansión del área de responsabilidad, entonces es necesario desarrollar sus habilidades gerenciales para realizar capacitaciones para el crecimiento personal del empleado. Este tipo de capacitaciones requieren un enfoque individual y toman más tiempo, sin embargo, los resultados aparecerán. Durante este período, el proceso de coaching es muy importante. Un coach es una persona que acompaña y marca la dirección del desarrollo personal del empleado.

No siempre es posible evaluar la efectividad del desarrollo, sin embargo, el problema de determinar la efectividad de la inversión en desarrollo es uno de los más urgentes y difíciles en la actualidad. El objetivo de la evaluación del personal es comprender cómo la organización se beneficia del desarrollo del personal y averiguar si una forma particular de desarrollo es mejor que otras.

Así, en cualquier caso, la estrategia de desarrollo del personal de la organización debe representar un sistema de buen funcionamiento orientado a mejorar la calidad del conocimiento y el desarrollo profesional de los empleados de la empresa. Solo en este caso ayudará a resolver los problemas existentes y será mutuamente eficaz para el empleador y el personal.

2. Análisis y desarrollo de una estrategia de desarrollo de personal en Adomal LLC

2.1 Características generales de la empresa

Sociedad con de responsabilidad limitada(abreviado - LLC) "Adomal" se formó y registró de acuerdo con la legislación rusa vigente.

Dirección legal: ciudad de Krasnoyarsk, Semapornaya, 219.

Las principales actividades de la empresa:

obras de construcción, reparación, puesta en servicio, diseño y construcción, construcción industrial y privada;

instalación de antenas y otros equipos;

servicios domésticos, incluidos servicios en el ámbito de los servicios públicos;

construcción general de edificios (obra nueva, reformas, reformas).

La estructura organizativa de gestión de OOO Adomal se muestra en la Figura 1. La estructura organizativa de gestión corresponde al tipo lineal-funcional.

Figura 1 - Estructura organizativa de gestión de LLC "Adomal"

Dicha estructura de gestión proporciona la rápida implementación de las decisiones de gestión, aumenta la eficiencia de los departamentos funcionales y le permite maniobrar rápidamente los recursos.

Los indicadores económicos de la actividad de LLC "Adomal" se calculan sobre la base de datos Apéndices A-B y se presentan en la tabla 1

tabla 1

Indicadores económicos de LLC "Adomal"

Los datos presentados en la tabla indican que el volumen de ingresos al final del período bajo revisión disminuyó en 12,300 mil rublos. o 7% y ascendió a 171.200 mil rublos. Este hecho se hizo posible gracias a la influencia de factores externos. El factor principal fue la reducción del número de pedidos entrantes.

Junto con los cambios en los ingresos por la venta de servicios, el costo de ventas también ha cambiado, lo que se refleja en el monto de la ganancia de OOO Adomal, que ha ido disminuyendo cada año.

Al evaluar el desempeño económico de la empresa en cuestión, se puede observar que en 2014, por cada rublo de activos fijos, había 10 kopeks. beneficio, que es de 25 kopeks. por debajo del nivel de 2013, y en 2015 la organización recibió una pérdida de 2 kopeks. de cada rublo gastado en los activos fijos de la organización.

Figura 2 - Cambio en el número de personal de LLC "Adomal"

Con base en los datos presentados, se puede ver que en 2014 hubo un aumento general en la cantidad de personal en 12 personas. y ascendió a 190 personas. En 2015, la situación comenzó a estabilizarse con el número de empleados, que disminuyó en 5 personas o un 2,6% y ascendió a 185 personas.

En particular, de la tabla presentada se puede ver que el número de personal administrativo y gerencial aumentó al final del período de reporte en 13 personas o 24.1%. El número de empleados relacionados con el personal en activo, por el contrario, tendió a disminuir en 2015 en 8 personas o un 9,4%, que ascendió a 77 empleados al final del período.

Realicemos un análisis PEST de factores externos (ver Tabla 3).

Tablaþ 3análisis

Utilizando los criterios de evaluación de las actividades de los grupos interesados, analizaremos la reacción externa a la organización. (ver Tabla 4).

Cuadro 4

Criterios de evaluación de grupos interesados

Los factores externos que tienen un impacto directo son la política favorable del estado, la estabilidad económica, el nivel de desempleo, una situación demográfica favorable, competidores, nuevas tecnologías de producción, automatización de medios de control técnico de calidad, etc.

Con base en estos factores, es necesario realizar un análisis EFAS (resumen del análisis de factores estratégicos externos) (ver Tabla 5).

Tabla 5 análisis

En este caso, una estimación de 3,28 indica que la reacción de la política de personal de la empresa a los factores estratégicos del entorno externo se encuentra en un nivel medio.

Así, se puede concluir que los principales factores negativos son: la situación del mercado laboral; el crecimiento de la inflación en Rusia y la situación inestable de la economía rusaþ, queþ no atrae inversores extranjeros; aumento de la competencia; disminución de las ganancias de la empresa; Disminución de la actividad de los consumidores de los productos de la empresa.

2.2 Análisis de indicadores que caracterizan la gestión del desarrollo del personal en la organización

La empresa tiene requisitos de contratación de personal, según los cuales la dirección de la empresa busca contratar trabajadores experimentados con al menos 3 años de experiencia en su especialidad. Esta disposición le permite minimizar tanto el dinero como el tiempo dedicado a la formación de nuevos empleados. Sin embargo, más de una empresa no puede prescindir de la formación, ya que en condiciones modernas se están planteando todos los nuevos requisitos para la profesionalidad de los empleados y se están poniendo en funcionamiento todos los equipos nuevos.

La formación en Adomal LLC incluye:

formación de nuevos empleados al momento de su ingreso al trabajo. Esta formación se lleva a cabo en forma de instrucción por uno de los miembros experimentados de la empresa o el jefe del departamento y tiene como objetivo estudiar responsabilidades laborales, divulgación del horario de trabajo interno, conocimiento de las condiciones y equipos de trabajo, etc.;

formación periódica (planificada) actual del personal, que permita consolidar conocimientos profesionales y dominar nuevas habilidades;

la formación avanzada está asociada con la necesidad de dominar las habilidades para trabajar en nuevos equipos, etc.;

formación de aquellos que no pudieron aprobar la certificación.

Los métodos de desarrollo del personal aplicados en la empresa se enumeran en la Tabla 6.

Tabla 6

Métodos de desarrollo del personal en el lugar de trabajo

Estos métodos se utilizan debido a que permiten transmitir conocimientos de forma visual, su resultado es bastante fácil de controlar y también es posible tener en cuenta las especificidades de las actividades de la empresa.

El desarrollo y la capacitación del personal en la empresa se lleva a cabo en su tiempo libre, en relación con lo cual los gerentes del departamento de personal elaboran un plan, sobre la base del cual se desarrolla un cronograma. El plan desarrollado de formación interna se crea específicamente para cada departamento específico y está enfocado al desarrollo del personal, que incluye desarrollo profesional, reciclaje o preparación para cambios en la organización. Además, esta opción permite que el empleado se involucre en el trabajo inmediatamente en el lugar, en el proceso y proporciona interconexión con la práctica.

Para evaluar la efectividad del desarrollo, se utilizan hojas de certificación estándar, que incluyen una evaluación en una escala de cinco puntos tanto del nivel de conocimientos teóricos como de las habilidades prácticas que el empleado tuvo que dominar en el proceso de aprendizaje.

Entonces, como parte de la implementación del desarrollo del personal, fue necesario en el período del informe mejorar las calificaciones y someterse a una nueva capacitación de varios empleados de Adomal LLC, cuyos datos se presentan en la Tabla 7.

Tabla 7

Formación de personal de LLC "Adomal" en 2013-2015.

Con base en los datos presentados en la Tabla 7, se puede argumentar que la gerencia de Adomal LLC planeaba incrementar el número de personal capacitado anualmente en el marco de la capacitación avanzada. Sin embargo, el número de trabajadores realmente capacitados resultó ser mucho menor de lo planeado.

Entonces, el número real de personal en 2013-2015. disminuyó en un total de 7 personas, lo que equivalía a 15 personas al final del período que abarca el informe, que recibieron capacitación completa mediante capacitación avanzada. Un número significativamente menor de empleados de OOO "Adomal" ha recibido formación y reciclaje como una de las formas de formación.

Cabe señalar, además, que el número de personas que completaron la formación en 2014 disminuyó un 24,7% y en 2015 un 8,1%, alcanzando el 48,6% y el 40,5%, respectivamente. Estos cambios reflejan negativamente la gestión del desarrollo del personal y requieren ajustes en la implementación de este proceso. La base de la formación realizada en la empresa suele ser la certificación, que tiene como objetivo determinar el grado de carga de trabajo de los trabajadores y su uso en su especialidad, el grado de sus calificaciones, idoneidad para el lugar de trabajo o puesto, identificando direcciones para mejorar el programa. y métodos de desarrollo aplicados. En el curso de la evaluación anual del desempeño (valoración), no solo fuerte, sino también lados débiles en el trabajo de una persona en particular. Por ejemplo, las calificaciones bajas entre los trabajadores de un determinado grupo profesional en la columna "conocimientos profesionales" muestran que se ha identificado una necesidad de formación para esta categoría de trabajadores. Considere los datos sobre la certificación del personal en la empresa en cuestión (ver tabla. 8).

Los datos de la Tabla 8 indican que en la empresa para el período que se examina, la certificación del personal se llevó a cabo después de período de prueba personal en la contratación, así como durante la rotación de personal.

Tabla 8

Evaluación de la certificación del personal de LLC "Adomal" en 2013 - 2015.

También se debe concluir que el número total de personal que ha pasado la certificación al final del período que se examina está disminuyendo. En 2015, solo 4 personas se sometieron a procedimientos de certificación, que es varias veces menor que el nivel del año anterior. Esta circunstancia se asoció con la renuencia de la administración de la compañía a gastar fondos, así como con un grado relativamente alto de rotación de personal, en relación con lo cual el número de empleados previstos para la certificación en Adomal LLC ha disminuido.

También cabe señalar que la falta de organización de los procedimientos de certificación en la implementación de la gestión del desarrollo fue la falta de certificación de los empleados en varios casos durante la rotación del personal de un departamento a otro o de un puesto a otro.

Como continuación de la evaluación de la efectividad de la certificación del personal en la implementación de la gestión de capacitación del personal de OOO "Adomal", es necesario considerar los métodos que se utilizaron en la certificación de los empleados de la organización (ver Tabla 9) .

Cuadro 9

Métodos de certificación del personal de LLC "Adomal" en 2013-2015.

Los datos presentados en el cuadro 9 indican que en la empresa considerada, solo dos métodos se utilizaron activamente como métodos de certificación de personal: el método de clasificación y el método de escala de clasificación, que actualmente es claramente insuficiente.

El desarrollo profesional del personal debe basarse en la obligación y continuidad de la formación y la formación avanzada, la pertinencia para la producción de las áreas de formación continua, un planteamiento planificado y contabilización de resultados. El objetivo principal es lograr que la formación profesional cumpla con los requisitos de los lugares de trabajo (puestos), aumentando las competencias profesionales a un nivel que contribuya al crecimiento de la productividad laboral, trayendo mayores ganancias.

La formación avanzada debe asegurar la continuidad de la formación con el uso posterior de los conocimientos y habilidades adquiridos por los especialistas durante su pasantía en nuevos puestos, con la rotación de personal. Planificación del trabajo con especialistas jóvenes, reserva de personal para puestos superiores, mayor desarrollo El personal y su crecimiento social y profesional debe realizarse en estrecha relación con los resultados de la formación y formación avanzada, certificación y retribución.

En LLC "Adomal" para el movimiento vertical, forman una reserva de personal de gerentes. Las principales etapas de formación: hacer una previsión de cambios en la composición de los gerentes, seleccionar candidatos para la reserva en función de los resultados de la certificación y tomar una decisión sobre la inclusión en la reserva.

En la empresa es imposible garantizar un crecimiento vertical para todo el personal, por lo que existe la posibilidad de un movimiento horizontal.

En el desarrollo horizontal, la base principal para la promoción es el intercambio de conocimientos y experiencias prácticas entre el personal.

Un indicador de la efectividad de la gestión del servicio y desarrollo profesional del personal es el coeficiente de promoción. La Figura 3 muestra los indicadores de desempeño de la gestión de carrera del personal de Adomal LLC.

Figura 3 - Indicadores de la eficacia de la gestión de carrera

Según la Figura 3, la tasa de promoción se redujo del 2,2% al 1,1%. Esto se debe a la falta de interés y actividad del gerente de RRHH en la gestión de la carrera empresarial del personal. Al mismo tiempo, está claro que los puestos clave vacantes están cada vez más ocupados por empleados contratados desde fuera. Y el número de puestos clave ocupados propio personal, se está encogiendo.

Por lo tanto, sistema existente La gestión del desarrollo de los empleados tiene una serie de deficiencias y no es lo suficientemente eficaz, lo que se confirma con los datos del análisis.

2.3 Desarrollo de una estrategia de desarrollo de personal en la empresa en cuestión

Para aumentar la eficiencia del desarrollo del personal, es recomendable implementar una estrategia que contenga una serie de medidas para resolver problemas previamente identificados en esta área en la empresa en cuestión (Figura 4).

La formación intraempresarial en Adomal LLC es conveniente que se lleve a cabo en forma de seminarios: formaciones. Hay dos opciones para realizar estas capacitaciones.

en primer lugar, las capacitaciones se llevan a cabo sobre la base de estudios de casos, cuyos temas se toman de ejemplos de "otras personas". Al mismo tiempo, se invita a los oyentes a resolver los problemas de "otras personas", que ya han sido "resueltos" repetidamente con una solución de plantilla conocida, por regla general;

en segundo lugar, los temas de las capacitaciones están estrictamente determinados por los problemas de la empresa en cuestión. Antes del seminario de formación, tarea específica- por ejemplo, para desarrollar una estrategia de marketing eficaz, teniendo en cuenta las características específicas de la empresa.

También es importante que los especialistas que participan en la formación desarrollen habilidades de trabajo en equipo. De hecho, la formación de equipos se lleva a cabo durante el entrenamiento.

También es recomendable realizar programas de formación a corto plazo, formación avanzada con la participación de especialistas del exterior. Dichas formas de capacitación incluyen seminarios, conferencias y capacitaciones, que duran de un día a tres meses, pero no más de cien horas académicas. La organización de esta formación incluye las siguientes etapas:

El departamento de RR.HH. analiza las necesidades de la empresa y las solicitudes de los jefes de departamento, y luego elabora un plan de formación.

Cuando el departamento de RR.HH. recibe la solicitud, comienza la investigación de mercado. servicios educativos, según los resultados de los cuales se determina el proveedor de servicios educativos. El departamento en su elección se basa en una combinación de servicios de "precio-calidad".

Cuando se selecciona un proveedor, el departamento de RR.HH. concluye con él un acuerdo para capacitar a los empleados dentro del plazo prescrito en el plan elaborado.

El departamento de RR.HH. determina los empleados que deben recibir capacitación, luego de lo cual se notifica a los empleados seleccionados sobre esto.

Si se decide impartir formación a los empleados de la organización en su territorio, el departamento de personal forma una solicitud para que la gestión administrativa y económica organice una conferencia / seminario. Para fines de capacitación, debe asignar una habitación, proporcionar alimentos y preparar el equipo.

Antes de la capacitación, los empleados son evaluados para evaluar sus conocimientos y habilidades.

Una semana después de la capacitación, el departamento de personal organiza una encuesta a los participantes del programa educativo sobre su grado de satisfacción con la calidad de los servicios prestados.

Si la formación de los empleados es a corto plazo, entonces puede llevarse a cabo no solo los días laborables, sino también los fines de semana. Si un empleado ha dedicado su tiempo de trabajo a la formación, se le paga en su totalidad. La mejor opción es que la formación se organice tanto en el trabajo como en el tiempo libre. Por ejemplo, viernes y sábado.

Cuando un empleado aprueba una capacitación, seminario o participa en una conferencia, prepara un mensaje para las personas interesadas que no estuvieron presentes en la capacitación, sobre el tema tratado.

Si se planea un seminario interno, los especialistas del departamento de recursos humanos llevan a cabo toda la organización.

El empleado debe hacer copias de los materiales emitidos para la capacitación en capacitaciones y seminarios y entregárselos al departamento de recursos humanos.

En algunos casos, la organización celebra un contrato de aprendizaje con un empleado. El contrato establece el período en el que el empleado está obligado a trabajar después de la graduación, así como el monto de la compensación si renuncia dentro de un período específico.

La estrategia de desarrollo de personal debe basarse en evaluar las competencias de los empleados de la empresa y comparar las competencias de su propio personal con los requisitos de su puesto. Una forma prometedora de desarrollo del personal es la automatización de la evaluación y certificación de los empleados y la implementación de la comparación de las competencias de los empleados con el perfil del puesto en el uso de tecnologías de la información para evaluar a los empleados con el fin de desarrollar aún más las competencias más adecuadas. estrategia de desarrollo. Eso le permitirá obtener ventajas en la formación de un sistema de formación interna de personal basado en el uso de tecnologías de la información en el proceso de evaluación del personal.

Los resultados de la evaluación automatizada para varios períodos permiten analizar la estructura y dinámica del desarrollo del personal, por lo tanto, es necesario agregar la capacidad de transferir datos al proceso comercial "Análisis de la estructura y dinámica del desarrollo del personal", donde se describirá el trabajo con todo el personal de la empresa, incluido el pool de talentos: formación, estructura, planificación del desarrollo y análisis de la implementación de los planes de desarrollo.

En LLC "Adomal", el coeficiente de promoción en el puesto de personal de la empresa está disminuyendo cada año y el número de puestos clave vacantes empleados desde el exterior está creciendo. Esto se debe a que los especialistas de la empresa no cuentan con los conocimientos profesionales y experiencia para el puesto. Es necesario mejorar el conocimiento y las habilidades de los especialistas en todas las áreas de la empresa, es decir, más a menudo para enviar personal a capacitación, reciclaje y capacitación avanzada.

Se propone desarrollar un plan de promoción de personal horizontal y vertical.

El plan de promoción incluye: ayudar al personal a establecer metas profesionales; notificación periódica de vacantes; información sobre las calificaciones que deben tener los empleados para cubrir las vacantes; formación de una reserva de personal; planificar el movimiento horizontal de empleados de todos los departamentos; planificación del desarrollo del personal.

Cuando un empleado permanece en el mismo puesto durante mucho tiempo, deja de reponer sus actividades y se interesa por otras áreas de la empresa, y se limita al marco de un departamento. La promoción horizontal tiene un efecto positivo en los empleados y también les da la oportunidad de comparar diferentes situaciones y condiciones laborales.

Cabe decir que la efectividad de la estrategia de desarrollo debe estar determinada por la fórmula "3C", es decir, la idoneidad de la estrategia de desarrollo = Objetivos / Precio (costos). Sin embargo, este enfoque se considera limitado, ya que los objetivos de los participantes pueden diferir. Además, el precio que los participantes están dispuestos a pagar tampoco es fijo.

Conclusión

Resumiendo el trabajo realizado, cabe señalar lo siguiente.

La estrategia de desarrollo de personal es un modelo generalizador de acciones orientadas a la formación de las habilidades del personal y el nivel de eficiencia de su trabajo, lo cual es necesario para que la empresa logre sus metas comerciales para aumentar su competitividad.

El desarrollo de los recursos humanos es una condición importante para el éxito de cualquier organización. Esto es especialmente cierto en la etapa actual, cuando la aceleración del progreso científico y tecnológico conduce a cambios rápidos en los requisitos de conocimientos, habilidades y habilidades profesionales.

El desarrollo del personal se puede lograr a través de una variedad de métodos, como el entrenamiento, la tutoría, la colaboración y la participación de los subordinados. Los métodos de desarrollo son estándar, pero diferentes autores ofrecen sus propias clasificaciones de métodos.

La parte práctica de la investigación se llevó a cabo sobre la base de "Adomal" LLC, que desarrolla sus actividades en el campo de la reparación y construcción.

Al evaluar las actividades de la empresa en cuestión para el desarrollo del personal, cabe señalar que se planificó aumentar el número de personal capacitado anualmente como parte de la implementación de la capacitación avanzada. Sin embargo, el número de trabajadores realmente capacitados resultó ser mucho menor de lo planeado. El porcentaje de personal capacitado en 2014 disminuyó en un 24,7% y en 2015 en un 8,1%, alcanzando el 48,6% y el 40,5%, respectivamente.

Como métodos aplicados de certificación de personal, solo se utilizaron activamente 2 métodos: el método de clasificación y el método de escala de clasificación, que actualmente es claramente insuficiente.

La tasa de promoción bajó del 2,2% al 1,1%. Esto se debe a la falta de interés y actividad del gerente de RRHH en la gestión de la carrera empresarial del personal. Al mismo tiempo, está claro que los puestos clave vacantes están cada vez más ocupados por empleados contratados desde fuera. Y el número de puestos clave ocupados por su propio personal está disminuyendo.

Para incrementar la eficiencia del desarrollo del personal, es recomendable implementar una estrategia que contenga medidas tales como: incrementar la eficiencia de la capacitación interna corporativa, automatizar la evaluación de los empleados e implementar una comparación de las competencias de los empleados con el perfil de un puesto en el uso de tecnologías de la información. para evaluar a los empleados, así como para desarrollar un plan adelanto de la carrera personal.

Por tanto, la estrategia desarrollada debe basarse en los problemas identificados e incluir medidas para solucionarlos. También hay que recordar que las actividades deben basarse necesariamente en el cálculo efecto economico, sin el cual la viabilidad de su implementación quedará en entredicho.

Lista de literatura usada

1. "Código del Trabajo Federación Rusa"con fecha 30.12.2001 N 197-FZ (modificada el 03.07.2016) (modificada y complementada, entró en vigor el 03.10.2016)

Ley federal de 08.02.1998 N 14-FZ (modificada el 29.12.2015) "Sobre sociedades de responsabilidad limitada"

Abdukarimov V.I. Estrategia de desarrollo de personal en el sistema de gestión estratégica // Fenómenos y procesos socioeconómicos. - 2014. - T.9. - No. 8. - P.7-10.

A.A. Abramov Estrategia de gestión para el desarrollo profesional del personal de la organización // Boletín Universitario (Universidad Estatal de Gestión). - 2012. - No. 19. - P.113-116.

Alaverdov A.R. Gestión de personal: Tutorial/ A.R. Alaverdov, E.O. Kuroedova - M.: MPPU Synergy, 2013 .-- 192 p.

Bulatova G.A. La estrategia para gestionar el desarrollo del personal de la organización // Gestión de una organización moderna: experiencia, problemas y perspectivas - 2016. - pp. 32-35.

Valkovich O.N., Bulaeva K.Yu., Sirchenko A.E. Enfoques modernos para el desarrollo profesional y la formación de personal // Economía del desarrollo sostenible. - 2016. - Nº 2 (26). - S.50-54.

Dedkova I.F., Kadik I.O., Lukyanenko R.A., Ilyina T.V. Enfoques modernos de coaching para la formación y desarrollo profesional del personal // Economía del desarrollo sostenible. - 2016. - Nº 1 (25). - S.117-121.

Draifert B. Estrategia de desarrollo de personal en el contexto de la globalización empresarial // Chernye Metally. - 2013. - No. 8 (980). - P.77-79.

A.V. Evteeva Estrategia de gestión y desarrollo del personal de una empresa en una economía de mercado // Boletín Económico del Distrito Federal Sur. - 2013. - No. 7 (70). - S.22-28.

V.A. Karavaev Gestión del capital humano de la organización / V.A. Karavaev. - Moscú: Pero, 2013 .-- 131 p.

L.V. Kartashova Gestión de Recursos Humanos / L.V. Kartashov. - M.: INFRA-M, 2014 .-- 236 p.

Kibanov A.Ya. Fundamentos de la gestión de personal / A.Ya. Kibanov - Moscú: INFRA-M, 2013 .-- 445 p.

E.V. Kupriyanchuk Gestión de personal: evaluación, contratación, desarrollo / E.V. Kupriyanchuk - INFRA-M, 2013 .-- 255 p.

Samoilenko A.O. La estrategia de desarrollo de personal como factor de aumento de la competitividad de una empresa // Chelovek. Cultura. Sociedad. - 2015. - P.113-116.

Sleptsova, E. V. Formación de la estrategia de desarrollo del personal en el sistema servicio público/ E. V. Sleptsova, M. Yu. Tumanova. // Economía y empresa: teoría y práctica. - 2018 .-- 3. - S. 111-116.

FORMACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PERSONAL EN EL SISTEMA

SERVICIO PÚBLICO

E.V. Sleptsova, Cand. econom. Ciencias, Profesor Asociado

M.Yu. Tumanova, estudiante

Universidad Estatal de Kuban

(Rusia, Krasnodar)

Anotación. con el artículo está dedicado a temas de actualidad del desarrollo del personal. Justificación a sobre la necesidad de formular una estrategia de desarrollo de personal, teniendo en cuenta la estrategia de la organización y la estrategia de gestión de personal. Se presenta el contenido de las principales etapas del desarrollo del personal; recursos necesarios para implementar la estrategia; su mutuo O comunicación con otros subsistemas de gestión de personal.

Palabras clave: personal, desarrollo de personal, gestión de personal, estado servicio militar

Bajo la estrategia de desarrollo de personal p O un conjunto de acciones organizacionales llevadas a cabo en relación con el personal por personas que toman decisiones gerenciales en la organización, y enfocadas en el logro de estratos mi los objetivos de la organización... Necesario la viabilidad de formar una estrategia de desarrollo de personal se debe a los siguientes factores a tori:

1. Reorganización, fusión o adquisición de una organización.
2. La estrategia de la organización está cambiando, por lo que aparecen nuevos requisitos para la calidad del personal.
3. La necesidad de asegurar que la organización tenga una posición de liderazgo en el mercado.
4. La presencia de problemas en el campo de la gestión de personal.
5. El conocimiento se vuelve obsoleto rápidamente, por lo que debe actualizarse sistemáticamente.
6. Los empleados tienen la necesidad de desarrollarse para desarrollar su potencial profesional.

Tabla 1 . Correlación de la estrategia de desarrollo de personal con las estrategias de desarrollo de la organización. a nización y gestión de personal

Como se señaló anteriormente, la estrategia de desarrollo de personal está orgánicamente vinculada tanto a la estrategia de gestión de personal como a la estrategia de la organización. Esta relación se presenta claramente en la tabla y tse 1.

El esquema general para la formación de una estrategia de desarrollo de personal implica la separación de mi varias etapas (fig.). Detengámonos en los principales con más detalle.

Estadio I. Organizativo.

La implementación de la etapa comienza con el a desarrollo del concepto, estableciendo metas y a dachas para el desarrollo del personal. Para justificar la elección de direcciones y métodos de desarrollo del personal, es necesario evaluar la calidad del personal. El uso de varios métodos de evaluación le permite identificar el nivel de competencia O empleados, determinar el potencial de crecimiento profesional. La mayoría de la capa F Es importante definir los criterios de evaluación, ya que la respuesta a la pregunta “¿qué estamos desarrollando?” Depende de la respuesta a la pregunta “qué evaluamos”.

Después de evaluar e identificar las necesidades de desarrollo, es necesario determinar mi compartir direcciones y tecnologías de desarrollo del personal.

La primera etapa llega a su fin con el desarrollo de pl a programas de desarrollo nuevos y específicos p sonal.

Estadio II. Preparatorio.

Las áreas y tecnologías seleccionadas para el desarrollo del personal implican la elección de proveedores de servicios educativos. Programas de práctica que suele ser aproximadamente p Las organizaciones se refieren a tres categorías de proveedores: medio especial y superior. establecimientos educativos, consultor y onny centros, organización especializada a nizaciones que prestan servicios en el B fuerte educación vocacional... Cada uno de los proveedores enumerados tiene ventajas y desventajas.

Así, las universidades clásicas tienen programas de formación preparados para especialistas, con O tecnologías educativas temporales, suficiente material y base técnica y docentes capacitados. Sin embargo, las universidades, por regla general, ofrecen un producto estandarizado que no tiene en cuenta los intereses de un cliente en particular. y ka.

Empresas de imágenes a consultoría técnica, proporcionar pe R servicios educativos sonificados a personas orientadas a las necesidades a kazchik, propias imágenes modernas a tecnologías, pueden involucrar consultores externos. Al mismo tiempo, estas empresas no son adecuadas para la formación masiva, y más aún para mi reciclaje de trabajadores.

Organizaciones asociadas individuales que proporcionan imágenes a servicios, proporcionar el conocimiento más actualizado, hacer posible F capacidad de aprender en el trabajo, O gramos toman en cuenta las metas y objetivos del cuerpo y zation. Quizás uno de los pocos con tatkov de tales empresas: el alto costo de los servicios educativos que los hacen con estúpidas pocas organizaciones.

Foto 1. Esquema de formación de estrategias de desarrollo de personal

A continuación, debe calcular el a gasto (financiero, material, humano mi técnicos, temporales, etc.) para la implementación del sistema de desarrollo de personal. Los costos deben tener en cuenta no solo el programa de capacitación en sí, sino también los costos de evaluación, adaptación, el costo de desarrollo NS infraestructura común.

De acuerdo con los programas aceptados metro el desarrollo debe llevarse a cabo T ku documentación didáctica y metodológica, elaborar una base metodológica.

Un elemento importante en la implementación de software D La etapa preparatoria es la formación y reciclaje del personal de los trabajadores de servicios, ya que de su trabajo depende la eficacia de la implementación del sistema. mi somos desarrollo de personal.

Estadio III. Implementación de medidas básicas O desarrollo de personal.

Estadio IV. Implementación de resultados de desarrollo y tiya de personal en las actividades de la organización.

Anteriormente se señaló que el efecto v la calidad del sistema de desarrollo de personal en muchos O gom depende de la voluntad del liderazgo en todos los niveles para aceptar cambios, yo soy asociado al desarrollo de los trabajadores. Por tanto, la respuesta de las manos es muy importante. O resultados del desarrollo del personal.

En esta etapa, debe ingresar el presupuesto norte los conocimientos adquiridos, las competencias, su adecuación a las necesidades de departamentos específicos y de la organización en su conjunto. Sistema de control de calidad de desarrollo ne R sonal es el resultado de la implementación del sistema mi somos desarrollo. Es necesario hacer un a un informe político que contiene una conclusión mi ness y recomendaciones prácticas para O mejorar el sistema de desarrollo ne R sonal. Se requiere participaciónempleados en la elaboración del informe. Sobre con este informe está siendo corregido Para seguimiento de planes y programas de desarrollo, D se están adoptando métodos y tecnologías más eficaces, es posible un cambio en el proveedor de servicios educativos.

Función HR I v Se lleva a cabo la gestión del desarrollo del personal, lo que implica la asignación de la asignatura y el objeto de gestión.

Los sujetos de la gestión de la profesión O el desarrollo de los empleados en el cuerpo y líderes de todos los niveles v ella, especialistas en recursos humanos, los propios empleados de la organización (en el contexto de la en desarrollo).

El objeto de la gestión son todas las personas a las que se dirige la gestión. s acción, es decir todo el personal de la organización. Cabe señalar que, dado que consideramos T es desarrollo profesional y empate, entonces el objeto de control puede entenderse como calidad profesional R y botnikov [3].

Un aspecto importante de la gestión parece ser los recursos de un profesional. B personal de desarrollo. Destaquemos los principales v nye grupos de recursos necesarios para la implementación de la estrategia de desarrollo.

1. Organizacional, es decir disponibilidad de una estructura organizativa y funcional adecuada de gestión de personal.
2. Personal: cierto número de especialistas en recursos humanos con las competencias necesarias para organizar y gestionar el desarrollo profesional.
3. Gerencial - involucra un conjunto de procedimientos para tomar decisiones gerenciales, herramientas y métodos gerenciales, monitorear su implementación, evaluar la eficiencia.
4. Económico (financiero) - apoyo financiero del proceso de desarrollo profesional, material y base técnica.
5. Informativo: consiste en la organización e implementación de la recopilación, procesamiento y análisis de información, la organización de los flujos de información entre los sujetos de desarrollo.

Implementación de la estrategia de desarrollo para pers. O El efectivo tendrá éxito si se cumplen las siguientes condiciones:

1. La presencia de la necesidad de desarrollo del personal de la organización en el momento actual y para el futuro.
2. El potencial de desarrollo profesional y personal entre los empleados, es decir motivación para el desarrollo, presencia de cierto nivel de competencias, habilidades.
3. Interés por el desarrollo de los propios empleados.

Implementación del mecanismo de desarrollo de pers O el efectivo debe estar correlacionado con las etapas de desarrollo de la organización (tab. 2 ).

Tabla 2 . La relación entre el contenido del proceso de desarrollo del personal y las etapas de desarrollo de la organización.

En consecuencia, dependiendo del art. a desarrollo de la organización, centrándose en sus objetivos, la dirección puede elegir la tecnología más adecuada para el desarrollo y personal, teniendo en cuenta la disponibilidad de los necesarios recursos disponibles.

Es importante comprender t O que la gestión del desarrollo del personal de la organización es parte de la gestión de R organización en su conjunto y un elemento funcional del sistema de gestión de personal. Por tanto, el desarrollo del personal debe realizarse en estrecha relación con otros subsistemas de gestión de personal. Considere esta relación (tab. 2 ).

1. Planificación y contratación de personal.

Los empleados contratados suelen necesitar formación inicial, adaptación e introducción al F ness. Por lo tanto, para acortar el tiempo de adaptación, para completar con éxito la prueba a plazo y alcanzando el máximo B En la primera etapa, es necesario prever métodos adecuados de desarrollo del personal.

1. Gestión de la motivación e incentivos al personal.

El sistema de incentivos para el personal de la organización tiene como objetivo crear un cierto nivel de motivación para el trabajo. T apodos, incluida su actitud hacia las relaciones públicas O desarrollo profesional. Al mismo tiempo, el desarrollo sistemático del personal es en sí mismo un poderoso factor estimulante. Para toro, atrae a gente creativa, sp. O contribuye a la retención de un altamente profesional O trabajadores en efectivo.

3. Desarrollo de estructuras organizativas a gestión de ry. Cualquier cambio en la organización. a nizaciones, como la creación de nuevo software D divisiones, el desarrollo de nuevas direcciones, la introducción de nuevas tecnologías, requieren formación, reciclaje y un aumento en a la identificación de grandes grupos de trabajadores.

4. Cultura corporativa. Cuando ra s Elaborar una estrategia para el desarrollo del personal. mi es necesario monitorear al personal, diferenciando a los empleados en el mejor promedio, peor. También es posible destacar un grupo de trabajadores con alta competencia. O calificación nacional, innovación norte nimo, intelectual, motivacional y potencial personal. Sistema Ra s La rotación de personal debe incluir una a Medidas de influencia corregidas y sistemáticas sobre el personal, que pueden asegurar el logro de la calidad deseada. T el nivel de personal militar. Para determinar mi direcciones de desarrollo, es necesario comparar las existentes y requeridas para la implementaciónestrategia de negociosgrupo objetivo. La presentación más efectiva v Se adopta un enfoque en el que, en lugar de reaccionar al estado actual del mercado laboral, la organización planea a algo de personal (en términos de calidad mi estadísticas y números) es necesaria para la implementación de su estrategia. Al mismo tiempo, es importante tener en cuenta los indicadores de rotación, contratación a ting actividad, la cantidad que voy a borrar D apodos de la edad de jubilación, etc. Con B la información temprana se aplica a ulu h sistema de selección, formación, desarrollo con distribución de funciones entre empleados y departamentos, es decir, crear la dotación óptima de personal de la organización a medio plazo. La principal diferencia de programar un marco O La primera reserva, que prevé centrarse en cada empleado prometedor por separado, es que los tipos de clave se distinguen con O trabajadores cuya presencia en la organización a es necesaria para su trabajo posterior s florido. En base a esto, se determina qué programas de desarrollo de personal deben expandirse y cuáles, por el contrario, con abortado.

Así, en resumen, el desarrollo del personal puede considerarse como D el sistema de gestión de personal, que incluye procesos, mecanismos, métodos para influir en la organización sobre la calidad p a botniks para mejorar la eficiencia de toda la organización en el centro e chatarra.

Lista bibliográfica

1. Belousov V.V. La estrategia de desarrollo de personal como factor de aumento de la competitividad O propiedad de una empresa industrial: disgusto ... para la competencia titulo academico Candó. econom. ciencias. - Izhevsk, 2007.

2. Dianova O.I., Karyuk E.E., Sleptsova E.V. Evaluación y desarrollo de personal como herramienta a mejorando la eficiencia del banco// Revista europea de ciencias sociales. - 2015. - No. 3. - CON . 16-20.

3. Lymareva O.A., Golovaneva AV. El sistema de desarrollo de personal en instituciones públicas a living: características y formas de mejora // Economía y Gestión t innovación tecnologías. - 2016. - No. 1 (52). - S. 132-135.

CONSTRUYENDO UNA ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DEL PERSONAL DEL SERVICIO PÚBLICO

E. V. Sleptsova, candidato de ciencias económicas, profesor asociado

MI. Tumanov a, estudiante

Universidad estatal de Kuban

(Rusia, Krasnodar)

Abstracto. El artículo está dedicado a temas de actualidad relacionados con el desarrollo del personal. La necesidad de mación de la estrategia de desarrollo del personal para cumplir con la estrategia de la organización y la estrategia de gestión de personal.El contenido de las principales etapas del desarrollo del personal; recursos necesarios para implementar la estrategia; su relación con otros subsistemas de gestión de recursos humanos e ment.

Palabras clave: personal, desarrollo de personal, gestión de personal, servicio público.

Los objetivos estratégicos del desarrollo del personal están determinados por la elección de la estrategia y los principios de la empresa que sustentan la política de personal y la gestión de personal en general. La conciencia de la importancia estratégica del desarrollo del personal se produce cuando los recursos de la personalidad de los empleados se convierten en los recursos estratégicos centrales y, al mismo tiempo, en el elemento de gasto más significativo de la organización.

Los objetivos de desarrollo derivados se derivan de la estrategia general de la empresa. Están determinadas por si, por ejemplo, una empresa se esfuerza por lograr el liderazgo tecnológico (BMW) o prefiere centrarse en la seguridad (Volvo).

Los principales objetivos productivos del desarrollo del personal se forman como resultado de la investigación sociológica y el análisis de las características de los colectivos laborales. Estos objetivos pueden volverse estratégicamente importantes, como lo hicieron con los objetivos tácticos y que alguna vez fueron locales, como la flexibilidad de fabricación, el enfoque en el cliente, la innovación rápida y la reducción del tiempo de inactividad del equipo. La estructura de la estrategia de desarrollo de personal se muestra en la Fig. 7.5.

Arroz. 7.5. Estrategia de desarrollo de personal

Para la estrategia de desarrollo de personal, es importante que se corresponda con la estrategia general de la empresa, la cual es desarrollada por la gerencia. Las empresas modernas asocian cada vez más el desarrollo del personal con el desarrollo individual de los empleados para el posterior desarrollo de la gestión de grupo y la transición a estilos de gestión demográfica.

Entonces, el desarrollo estratégico del personal está guiado por el desarrollo del potencial personal de la organización, en el que el papel principal pertenece al desarrollo individual de los empleados.

El desarrollo del personal es tradicionalmente la base de la gestión de personal y es principalmente un proceso de aprendizaje organizado, que se encuentra en el campo de la política social y económica de la empresa. El propósito del RP es cambiar el potencial personal de los empleados, así como asegurar la unidad organizacional, es decir todas las herramientas de control, planificación e implementación, resultados y procesos de fortalecimiento de los recursos humanos de la organización (empresa). Además, la educación como proceso no es menos importante que la educación como resultado. Así, el RP proporciona una estructuración sistemática y una orientación mutua de la empresa, los empleados y los procesos de trabajo.

El desarrollo del personal tiene tres niveles:

individual (formación avanzada, educación);

grupo;

organizativo.

En otras palabras, el RP estratégico es también el desarrollo de la organización a través del desarrollo del equipo (grupo) y del empleado (personalidad), y también se incluye en la estrategia y cultura de la empresa, abarca su entorno externo, así como la situación interna y depende de las habilidades organizativas de los gerentes para establecer un sistema de aprendizaje en equipos ... Este es un factor decisivo en el desarrollo estratégico real del personal.

Para organizar los estudios, es necesario determinar el estado real de las cosas, las perspectivas de su desarrollo, delinear las medidas apropiadas, organizar su implementación y garantizar el control. En otras palabras, tecnología clásica la educación debe incorporarse en el trabajo continuo y los planes estratégicos.

Tareas de autoaprendizaje 1.

En la empresa metalmecánica se realizó un seminario práctico con la participación de especialistas extranjeros. Como resultado, se estableció la oportunidad de desarrollar alianzas con empresas alemanas que pudieran realizar pedidos para la fabricación de bancadas de hierro fundido para máquinas herramienta. Se enviaron cartas a treinta empresas describiendo las capacidades de la planta y se recibieron cuatro respuestas con propuestas específicas. Diseñadores, tecnólogos y economistas necesitaban evaluar la viabilidad de estas propuestas. El ingeniero jefe instruyó al jefe del departamento de marketing para que preparara el deshielo, y él, a su vez, al especialista líder de este departamento. Se trataba de la posibilidad de cerrar tratos por valor de 400 mil marcos alemanes. Pero la respuesta a las empresas alemanas nunca se dio en dos semanas por las siguientes razones:

los empleados de la planta se iban de vacaciones con regularidad;

no había especialistas que supieran el idioma alemán, que hubieran hecho la traducción de manera oportuna;

los diseñadores dudaban de la posibilidad de obtener espacios en blanco para la cama;

la planta confiaba en recibir pedidos de Rusia.

También había otra razón. Oia está asociado con cualidades comerciales gerentes de quienes dependía la oportunidad de establecer contactos con socios extranjeros.

Analice esta situación y responda a la pregunta: "¿Qué cualidades del ingeniero jefe, el jefe del departamento de marketing, el especialista líder podrían jugar un papel decisivo en esta situación?" 2.

Describir los métodos de desarrollo del personal, describir sus ventajas y desventajas. Dé ejemplos de uso práctico de métodos de desarrollo de personal y también explique por qué algunos de los nuevos métodos aún no han encontrado aplicación en las actividades de las empresas en nuestro país.

La dirección del desarrollo de la empresa, por regla general, está determinada por la estrategia comercial. Para gestionar el nivel de desempeño y el personal de la empresa, para comprender qué tipo de especialistas necesita la organización, es necesario formar una estrategia para el desarrollo del personal.

Del artículo aprenderá:

• ¿Por qué la dirección debería prestar atención a la estrategia de desarrollo del personal?
• Cuando es realmente necesario desarrollar una estrategia de desarrollo de personal;
• Qué tipos de estrategias de desarrollo existen.

Una estrategia de desarrollo de personal es un conjunto de áreas para invertir en personal. La estrategia como enfoque afecta a las siguientes áreas de la gestión de empleados:

• tamaño del personal,
• competencia del personal,
• nivel de productividad laboral,
• composición y nivel de compensación.

Es tarea de la dirección trazar una estrategia para el desarrollo del personal de la empresa. El desarrollo e implementación de los principales tipos de estrategias de desarrollo de personal ayudará a unir al equipo y mejorar la calidad de toda la firma.

Desarrollo de una estrategia de desarrollo de personal

Como regla general, la necesidad de desarrollar una estrategia de desarrollo de personal surge en las siguientes situaciones:

• En caso de cambios importantes en la estrategia comercial, cuando se planean cambios significativos en la producción o en el trabajo con los clientes.
• En presencia de problemas tales como un alto nivel de rotación de personal o la falta de una estructura clara para atraer a los recién llegados con las competencias necesarias.
• En el curso de una fusión o adquisición importante, cuando las transacciones son imposibles sin una estrategia clara alineada con los objetivos del negocio.
• Cuando una empresa busca tomar una posición de liderazgo en el mercado.

Si un gerente desea obtener resultados positivos del desarrollo del personal, debe definir claramente qué parámetros deben incluirse en las tecnologías de desarrollo y qué cualidades de los empleados deben desarrollarse. Los expertos aconsejan prestar atención a los rasgos de los empleados como la curiosidad y la curiosidad, la disciplina, el deseo de nuevos conocimientos, la capacidad de aprendizaje. Estas cualidades son de suma importancia para el desarrollo de toda la empresa en su conjunto. También vale la pena prestar atención al trabajo en equipo de los empleados durante el desarrollo de una estrategia de desarrollo del personal; después de todo, el resultado general a menudo depende de la efectividad de cada participante.

Recuerde que no es necesario desarrollar una estrategia de desarrollo de personal si la empresa busca repetir modelos de negocio exitosos de competidores de otras personas, si existe un conflicto de prioridades en la organización o si han surgido algunos problemas en el departamento de RRHH.

Implementación de la estrategia de desarrollo de personal

Para desarrollar las cualidades necesarias para la gestión en los empleados, se requiere mucho trabajo, y dado que cada empleado posee inicialmente cualidades individuales, el trabajo también se diversificará. Para implementar efectivamente una estrategia de desarrollo, la gerencia debe seguir dos reglas:

1. Las metas y objetivos de este trabajo deben comunicarse a los empleados de manera oportuna; esto les permitirá participar en el proceso de realización de las tareas asignadas.
2. La dirección general de la empresa debe asegurar la recepción oportuna de los recursos necesarios para la implementación de la estrategia, así como registrar el logro de cada meta previamente establecida.

Al implementar la estrategia de desarrollo de personal, se resuelven una serie de problemas:

• Priorizar tareas administrativas como la asignación de recursos o la creación de sistemas de información;
• Se determina la correspondencia entre la estrategia de desarrollo de personal seleccionada y los procesos intraorganizacionales;
• Hay una elección de la estrategia adecuada al estilo de gestión de la empresa y sus departamentos en particular.

Las principales herramientas para implementar la estrategia elegida incluyen planificación de personal, planes de desarrollo del personal, solución de problemas sociales, motivación y recompensa.

Tipos de estrategias de desarrollo de personal

Los expertos identifican dos tipos tradicionales de estrategia de desarrollo de personal: situacional y sistémica. El primero es capacitar al personal de acuerdo con la situación; en este caso, se toman medidas para problemas específicos. Para implementar este método se suele contratar a un formador autónomo externo o se formaliza una colaboración con una empresa de formación.

El segundo tipo de estrategia de desarrollo del personal es una visión sistemática. Las empresas que lo hayan elegido deben formar una unidad separada, cuya tarea será crear un sistema completo de capacitación de empleados de acuerdo con una lista predeterminada de competencias. En este caso, la formación se lleva a cabo de forma estructural y regular, y los empleados pueden practicar nuevas habilidades y habilidades.

Hoy en día, cada vez más gerentes exitosos invierten no solo en estrategias de desarrollo de personal externo, sino también interno, lo cual es una forma real de hacer que cualquier negocio sea exitoso y crear un equipo enfocado en resultados.

Los conceptos básicos del concepto de "calidad de vida laboral" incluyen:

- remuneración adecuada y justa por el trabajo;

- seguridad y condiciones de trabajo saludables;

- oportunidad directa de usar y desarrollar sus habilidades, la capacidad de satisfacer la necesidad de autorrealización, autoexpresión;

- la posibilidad de crecimiento profesional y confianza en el futuro;

- buenas relaciones en el colectivo laboral;

- protección legal del empleado en la empresa (en la organización);

- un lugar de trabajo digno en la vida humana;

- utilidad social del trabajo.

La remuneración adecuada por el trabajo está asociada con la medida en que los ingresos recibidos por el empleado cumplen con los estándares de riqueza y seguridad aceptados en la sociedad, y también corresponde a las ideas sobre la riqueza de un empleado individual. Este concepto incluye no solo el procedimiento para fijar el salario mínimo, sino también asegurar un cierto nivel de beneficios y beneficios sociales, sin el cual no se puede alcanzar el estándar de riqueza y seguridad aceptado en la sociedad.

El concepto de “remuneración justa por el trabajo” refleja la relación entre la remuneración de un determinado tipo de trabajo y la remuneración de otros tipos de trabajo. Al decidir sobre una remuneración justa por el trabajo, la relación entre la oferta y la demanda de ciertos tipos trabajo, prevaleciendo en la sociedad la idea de un salario justo para las personas de determinadas profesiones. Pero el criterio principal es la evaluación analítica del trabajo.

Las recomendaciones sobre la remuneración justa y adecuada del trabajo, propuestas en el marco del concepto de "calidad de vida laboral", por regla general, se orientan hacia un enfoque diferenciado de la remuneración de los trabajadores. diferentes profesiones y categorías, así como un cambio dinámico constante en los medios de incentivos materiales, dependiendo de las condiciones cambiantes.

Se concede especial importancia a la cuestión de la seguridad y las condiciones de trabajo saludables en el concepto de "calidad de vida útil del mineral". El potencial humano no puede realizarse plenamente si las condiciones de trabajo son desfavorables y una persona está preocupada por su salud y seguridad.

Para garantizar condiciones de trabajo saludables y seguras, los servicios de salud ocupacional se establecen en las empresas. La regla se ha convertido en la evaluación de las condiciones de trabajo no solo por parte de expertos, sino también por los propios trabajadores. Los trabajadores evalúan dos características generalizadas del entorno laboral: el grado de peligro de sufrir una lesión y enfermedad profesional y el grado de comodidad.

El concepto de “calidad de vida laboral” formula las condiciones fundamentales para el desarrollo de la personalidad de un empleado.

La solución a este problema va en varias direcciones:

- la autonomía de la personalidad del empleado (la organización del trabajo permite al empleado mantener la independencia del empleado en el desempeño del trabajo y controlar su propio trabajo);

- la posibilidad de desarrollar una variedad de habilidades del empleado (el trabajo le permite desarrollar y capacitar una amplia gama de habilidades y habilidades del empleado, y no solo repetir varias operaciones monótonas).

Las encuestas realizadas entre empleados de empresas orientadas a la tecnología muestran que 54-61% de ellos consideran una oportunidad para desarrollar sus habilidades, tener actividades creativas, independientes y trabajo interesante... Muchos trabajadores están dispuestos a perder sus ingresos, pero tienen un trabajo independiente e interesante.

Las condiciones para la preservación y el desarrollo de la personalidad se crean al brindar oportunidades para mejorar las habilidades, desarrollar habilidades, aumentar el conocimiento y manifestar independencia. Las corporaciones estadounidenses organizan en sus empresas cursos no solo de capacitación, sino también de desarrollo profesional continuo, y gastan más fondos para estos fines que el estado. Algunas corporaciones imponen “tarifas por conocimiento”, que se basa en la premisa de que recompensar no solo el trabajo realmente realizado, sino también el conocimiento potencial que posee el empleado es igualmente importante para generar interés en incrementar el conocimiento.

Para aumentar el contenido de trabajo en muchas empresas estadounidenses, se está reorganizando la producción. Su objetivo principal es alejarse de la división limitante de operaciones, ampliar las funciones del empleado y aumentar la medida de su responsabilidad. Si antes el empleado estaba adaptado a los medios técnicos, ahora se intenta adaptar la técnica a las capacidades del trabajador.

Las oportunidades de crecimiento profesional son una condición importante para la realización efectiva del potencial laboral de un empleado, al que se le presta relativamente poca atención en la práctica moderna. Por lo general, un empleado adquiere habilidades laborales en unas pocas semanas o años, luego durante algún tiempo alcanza el "pico" de su profesión o carrera, más allá del cual no ve ninguna perspectiva, porque sus conocimientos y habilidades se vuelven obsoletos, lo que causa decepción y un Disminución de la eficiencia laboral. En este sentido, el concepto de “calidad de vida laboral” asume lo siguiente:

- desarrollo: creando una oportunidad para que el empleado crezca constantemente profesionalmente tanto en su puesto como aumentando sus conocimientos profesionales, para evitar su obsolescencia;

- nombramiento para el puesto teniendo en cuenta las perspectivas de crecimiento (en el momento del nombramiento para el puesto, se planifican con antelación el desarrollo profesional futuro y el reciclaje);

- la posibilidad de promoción: condiciones estimulantes para el avance profesional, creando una atmósfera de reconocimiento del éxito profesional del empleado ante los ojos del equipo, la familia e incluso la sociedad en su conjunto;

- confianza en el futuro. Sentirse seguro de su futuro empleo e ingresos debe estar asociado con cualquier trabajo. El miedo a perder un trabajo y una fuente de sustento paraliza la capacidad de realizar eficazmente el potencial laboral. Por el contrario, la confianza del empleado en que no será despedido hace que su trabajo sea más productivo. Se ha estimado que las ganancias totales de los trabajadores a tiempo completo son mucho mayores que la diferencia entre el costo del empleo a tiempo completo y las pérdidas incurridas por la corporación debido a las pérdidas asociadas con los despidos.

En el marco del concepto de “calidad de vida laboral”, se recomiendan medidas especiales para asegurar el empleo (semana laboral más corta, despidos temporales con pago de una parte significativa del salario, traslado de trabajadores a otro puesto de trabajo, desarrollo de programas de readiestramiento, restricción de contratación de nuevos empleados).

La condición más importante para la calidad de vida laboral son las buenas relaciones en el colectivo laboral. Según el concepto en consideración, muchos resultados de producción dependen de si los empleados son conscientes de la singularidad de su personalidad, si sienten respeto por sí mismos, su propia dignidad. Las buenas relaciones en la empresa y en el colectivo de trabajo se crean mediante la implementación de los siguientes principios básicos:

- ausencia de prejuicios: el lugar de un empleado en la producción debe estar determinado únicamente por sus capacidades y resultados laborales, independientemente de su género, creencias políticas, raza, nacionalidad, estilo de vida y apariencia;

- igualitarismo: evitar la dureza estratificación social en el colectivo laboral, rompiendo las empinadas escaleras jerárquicas;

- apoyo mutuo en el colectivo de trabajo primario: el desarrollo de un sentido de pertenencia al colectivo primario colectivo laboral, asistencia mutua, un ambiente de apoyo mutuo;

- el desarrollo de un sentido de pertenencia a la empresa, que debe ser más fuerte que el sentido de pertenencia al colectivo de trabajo primario. El empleado debe estar orgulloso de la empresa, regocijarse por sus éxitos, estar triste por los fracasos;

- democracia industrial. El trabajador moderno se distingue por el sentido de su propia dignidad e independencia. Muchos empleados perciben como extremadamente negativos los intentos de dictado administrativo, el estilo de gestión autoritario y la actitud condescendiente por parte de los gerentes. Existe una discordia entre el alto potencial espiritual e intelectual del empleado y los métodos artesanales de administrar sus actividades. Por tanto, una de las principales tareas del concepto de "calidad de vida laboral" es desarrollar medios y métodos para eliminar o mitigar las formas burocráticas de gestión laboral. Para hacer esto, aplique diversas formas"Democracia industrial", cuya esencia es ampliar los derechos de un trabajador común a participar en la gestión. Estos incluyen brigadas autónomas, comités de calidad de vida laboral, en los que participan representantes de los trabajadores.

La protección legal de un empleado en una empresa se considera en el concepto de "calidad de vida laboral" como la creación de ciertas garantías contra la arbitrariedad de la administración: el derecho a la privacidad, la libertad de expresión, imparcial, de acuerdo con la ley, conducta comercial en la empresa.

Especialmente en el concepto de "calidad de vida laboral" se considera la cuestión de un lugar de trabajo digno en la vida de una persona. La vida laboral individual puede tener un impacto positivo o negativo en otros aspectos de la vida de una persona. Por ejemplo, largo horas extra de trabajo Puede afectar negativamente la vida familiar, las relaciones con amigos, conocidos, destruir los lazos habituales. Por tanto, es necesario equilibrar el papel del trabajo en la vida humana. El trabajo, la carrera, los viajes de negocios no deben ir en detrimento del descanso, el tiempo que se pasa con la familia y los amigos. De lo contrario, la degradación de la personalidad es inevitable y, por regla general, una disminución de la productividad laboral. Por tanto, se recomienda desarrollar programas " distribución justa tiempo entre el trabajo y el descanso ”, creando un“ estilo de vida libre ”mediante la introducción de un horario variable de horas de trabajo.

Un criterio importante para la calidad de la vida laboral es la utilidad social del trabajo. El empleado debe saber que la organización en la que trabaja está haciendo un trabajo que es útil para la sociedad y lo hace de la mejor manera posible. De lo contrario, muchos trabajadores pierden el sentido de la utilidad de su trabajo y carrera, el respeto por sí mismos cae, lo que conduce a una disminución de la productividad.

Una teoría procedimental de la motivación como la teoría de las expectativas se puede utilizar al establecer objetivos y estándares, organizar la atracción de nuevos empleados y el proceso de su adaptación, implementando el principio de "cafetería" (la capacidad del empleado, dentro de ciertos límites, para formar un paquete de compensación e incentivos mediante la sustitución de algunas herramientas y métodos de remuneración por otros).

Los requisitos de la teoría de la justicia alientan a los científicos y profesionales a buscar una solución al problema de evaluar la contribución del personal (principalmente gerencial) a la implementación de los objetivos de la organización, acordar diferentes tipos de remuneración entre sí y con el valor de la contribución del empleado a los resultados finales de las actividades de la organización.

Las teorías del capital humano y social fueron un reflejo del fuerte aumento del papel del personal en producción moderna.

En su forma más general, el capital humano es el conocimiento, las habilidades, las habilidades y las habilidades profesionales de un empleado. El concepto de capital humano caracteriza la calidad de los empleados y del personal en general.

La formación de la teoría del capital humano cayó en los años 50-60 del siglo XX. Representantes destacados de la escuela de "capital humano" - T. Schultz, G. Becker, J. Minser. Los científicos de la escuela de "capital humano" estudiaron la influencia del tiempo de formación de los empleados, sus habilidades y habilidades en salarios, eficiencia y crecimiento económico de las empresas.

El capital humano no es homogéneo. Se subdivide en general (reubicable) y especial (no reubicable). El capital total incluye conocimientos teóricos que tienen un amplio rango de aplicación y se adquieren en las escuelas, universidades, así como en el proceso de autoaprendizaje.

El capital especial está correlacionado solo con una organización específica. Incluye el conocimiento de las características específicas del lugar de trabajo, la administración, los compañeros de trabajo, sus capacidades, ventajas y desventajas, las características específicas de una empresa, una región. Se acumula capital especial en el proceso actividad laboral adquiriendo experiencia práctica.

Tras el auge de la inversión en capital humano en varios países occidentales, muchos empresarios temían la caza furtiva de personal altamente calificado. fuerza de trabajo y gerentes especialmente bien capacitados de otras empresas que, sin gastar grandes sumas en la capacitación a largo plazo de los empleados, podrían ofrecerles ganancias y otros beneficios significativamente más altos. La situación real del mercado laboral ha disipado en gran medida estos temores. Aunque la tentación de trabajadores altamente calificados tiene lugar en la producción moderna, su escala es relativamente pequeña. La principal limitación de esta práctica es el capital especial, que es aplicable solo a una empresa determinada y se acumula durante un largo período de tiempo. El capital especial se financia a expensas de los empresarios y el capital humano en general a expensas del estado y del propio empleado. El uso efectivo del capital humano es prácticamente imposible sin la disponibilidad de capital social. El concepto de "capital social" refleja la naturaleza de las relaciones entre los empleados, los métodos y la cultura de su comunicación, el desarrollo de las comunicaciones interpersonales. El contenido del capital social son los lazos interpersonales, las relaciones de confianza, la solidaridad, la voluntad de cooperar y apoyar, la capacidad de trabajar en grupo, en equipo.

El desarrollo del capital social, especialmente en sus formas modernas de brigadas, departamentos y empresas enteras autónomas (autónomos), aumenta drásticamente el rendimiento del capital físico, financiero y humano, le permite reducir el costo de control, capacitación y adaptación profesional. y conciencia del personal.

El principio de gestión de personal: las reglas, disposiciones básicas y normas que deben seguir los gerentes y especialistas en el proceso de gestión de personal.

Al formar un sistema de gestión de personal, se utilizan los principios de construcción del sistema de gestión de personal de una organización. Se subdividen en principios que caracterizan los requisitos para la formación de un sistema de gestión de personal (I) y principios que determinan las direcciones de desarrollo del sistema de gestión de personal (II).

1.1. La condicionalidad de las funciones de gestión de personal por los objetivos de producción. Las funciones de gestión de personal se forman y cambian no de forma arbitraria, sino de acuerdo con las necesidades y objetivos de producción.

1.2. La primacía de las funciones de gestión de personal. La composición de los subsistemas del sistema de gestión de personal, estructura organizativa, los requisitos para los empleados y su número dependen del contenido, el número y la intensidad laboral de las funciones de gestión de personal.

1.3. Optimidad de la relación de intra e infrafunciones de la gestión de personal. Determina las proporciones entre las funciones, direcciones para la organización del sistema de gestión de personal (intra-función) y las funciones de gestión de personal (infra-función).

1.4. El equilibrio óptimo de orientaciones gerenciales. Dicta la necesidad de avanzar en la orientación de las funciones de gestión de personal hacia el desarrollo de la producción en comparación con las funciones destinadas a asegurar el funcionamiento de la producción.

1.5. Posibles imitaciones. Eliminación temporal trabajadores individuales no debe interrumpir el proceso de realización de funciones de gestión. Para ello, cada empleado del sistema de gestión de personal debe poder imitar las funciones de un empleado superior, subordinado y uno o dos empleados de su nivel.

1.6. Rentabilidad (eficiencia). Asume la organización más eficiente y económica del sistema de administración de personal, reduciendo la participación de los costos del sistema de administración de personal en los costos totales por unidad de producción, aumentando la eficiencia de la producción. Si después de las medidas para mejorar el sistema de gestión de personal, los costos de gestión han aumentado, entonces deben superponerse por el efecto en el sistema de producción obtenido como resultado de su implementación.

1.7. Progresividad. Cumplimiento del sistema de gestión de personal con contrapartes nacionales y extranjeras avanzadas.

1.8. Perspectivas. Al formar un sistema de gestión de personal, se deben tener en cuenta las perspectivas de desarrollo de la organización.

1.9. Complejidad. Al formar el sistema de gestión de personal, es necesario tener en cuenta todos los factores que afectan al sistema de gestión (relaciones con autoridades superiores, relaciones contractuales, el estado del objeto de gestión).

1.10. Optimidad. Estudio multivariado de propuestas para la formación de un sistema de gestión de personal y la elección de la opción más racional para condiciones de producción específicas.

1,11. Consistencia. Las interacciones entre los vínculos jerárquicos a lo largo de la vertical, así como entre los vínculos relativamente autónomos del sistema de gestión de personal horizontalmente, deben ser generalmente consistentes con los principales objetivos de la organización y sincronizadas en el tiempo.

1.12. Sustentabilidad. Es necesario prever "reguladores locales" especiales que, al desviarse del objetivo dado de la organización, pongan a tal o cual empleado o unidad en desventaja y los induzcan a regular el sistema de gestión de personal.

1,13. Transparencia. El sistema de gestión de personal debe tener unidad conceptual, contener una terminología accesible unificada para diferentes en términos de contenido económico, procesos de gestión de personal.

1,14. Comodidad. El sistema de gestión de personal debe proporcionar la máxima comodidad para los procesos creativos de justificación, desarrollo, adopción e implementación de decisiones de gestión. Por ejemplo, impresión selectiva de datos, una variedad de procesamiento, papeleo especial con el resaltado de información esencial, su armoniosa apariencia, exclusión de cambios en el trabajo al completar documentos.

2.1. Concentración. Se considera en dos direcciones: concentración de esfuerzos de los empleados de una subdivisión separada o de todo el sistema de gestión de personal en la resolución de tareas básicas o concentración de funciones homogéneas en una subdivisión del sistema de gestión de personal, lo que elimina la duplicación.

2.2. Especializaciones. División del trabajo en el sistema de gestión de personal (el trabajo de gerentes, especialistas y ejecutores técnicos). Se forman divisiones separadas, especializándose en realizar grupos de funciones homogéneas.

2.3. Paralelismo. Implica la implementación simultánea de decisiones de gestión individuales, aumenta la eficiencia de la gestión de personal.

2.4. Adaptabilidad. Significa la adaptabilidad del sistema de gestión de personal a los objetivos cambiantes del objeto de control y las condiciones de su trabajo.

2.5. Continuidad. Consideración y percepción de la experiencia acumulada en la resolución de problemas de personal.

2.6. Continuidad. Sin interrupciones en el trabajo del personal del sistema o departamentos de gestión de personal, reduciendo el tiempo de rastreo de documentos, tiempos muertos de controles técnicos, etc.

2.7. Rectitud. El orden y la determinación de la información necesaria para desarrollar una solución específica. Puede ser horizontal y vertical (la relación entre unidades funcionales y la relación entre diferentes niveles de gestión).

Política de personal de la organización: un sistema de principios y reglas de liderazgo en la organización, que determina las principales direcciones, formas y métodos de gestión de personal. Es desarrollado por los propietarios de la organización, la alta dirección, los servicios de personal para la implementación de los objetivos principales, principales y clave de la organización respetando (en un grado u otro) los derechos de los empleados.

Los elementos de la política de personal de la organización son la política de empleo, la política de desarrollo, la política de pagos, politica social, política de relaciones laborales.

Según el grado de influencia del personal directivo sobre la situación del personal, se distinguen las políticas de personal pasivas, reactivas, preventivas, activas aventureras y activas racionales.

La política de personal pasivo se caracteriza por el hecho de que la dirección de la organización no tiene un programa de acción claramente expresado en relación con el personal. La dirección trabaja en un modo de respuesta de emergencia a situaciones de conflicto emergentes, que buscan solucionar por cualquier medio, sin intentar comprender las causas y sus posibles consecuencias.

A diferencia de lo pasivo en la implementación de la política de personal reactivo, la gestión de las organizaciones se enfoca en comprender las razones que llevaron al surgimiento de problemas de personal, con base en los resultados de los diagnósticos de personal. Servicios de personal tener suministros de emergencia adecuados.

Una política de personal preventiva presupone que la dirección de la organización tiene previsiones razonables del desarrollo de la situación del personal con una falta simultánea de medios para influir en ella. La organización actúa como un consumidor pasivo de trabajo.

Una política activa se caracteriza por la presencia de pronósticos para el desarrollo de la situación del personal y métodos para influir en el personal. La diferencia entre una política de personal aventurera y una racional radica en la ausencia (cuando se implementa la primera) de un diagnóstico cualitativo y una previsión razonable del desarrollo de la situación del personal.

En función de la orientación hacia el personal propio o externo, se distingue entre política de personal cerrada y abierta.

Con una política de personal cerrada, la organización se enfoca en la inclusión de nuevo personal solo del nivel oficial más bajo, y el reemplazo posterior de puestos ocurre solo entre los empleados de esta organización. Este tipo de política de personal es típica de organizaciones enfocadas en la formación de un espíritu especial de participación, así como para organizaciones que operan en condiciones de escasez de recursos humanos.

Con una política de personal abierta, existe la disposición de contratar a cualquier especialista si tiene las calificaciones adecuadas, independientemente de si trabajó anteriormente en esta o en organizaciones afines (similares). Este tipo de política de personal puede ser típica de las nuevas organizaciones que persiguen una política agresiva de conquista del mercado, centrada en un crecimiento rápido y un avance rápido a la vanguardia en su área de mercado.