Experiencia extranjera de gestión de personal en la empresa. Experiencia extranjera en el desarrollo de servicios de gestión de personal. Iniciativa, propuestas de racionalización

Si consideramos la experiencia de países extranjeros en la gestión del personal de una empresa, entonces el estilo japonés de gestión de personal se distingue por una manifestación de respeto por una persona, que se forma debido a un sistema de contratación de por vida, una diferencia insignificante de promoción, como así como la formación e implicación sistemáticas del personal en la gestión. La contratación de por vida es valiosa para hacer que el personal se sienta como "todos en el mismo barco". Al mismo tiempo, existen muchas oportunidades para que el personal ascienda y aumente los salarios. Pero la diferenciación de los trabajadores es insignificante, por lo que encuentran beneficioso el trabajo concienzudo. Por otro lado, el énfasis en el aprendizaje y el empoderamiento de la participación en la gestión mejora la comprensión del papel del trabajo de uno. Estos factores conducen a una alta productividad, capacidad de respuesta a la innovación y, en última instancia, una alta competitividad en los mercados globales.

La gestión japonesa basada en el colectivismo utilizó y sigue utilizando palancas de influencia moral y psicológica sobre el individuo. El especialista en gestión Hideki Yoshihara destacó una serie de características que caracterizan a la gestión japonesa.

ь Garantía de empleo y creación de un entorno de confianza. Esto conduce a una fuerza laboral estable y una disminución de la rotación de personal. La garantía de empleo en Japón es proporcionada por un sistema de empleo de por vida, un fenómeno único y en gran parte incomprensible para el pensamiento europeo.

ь Publicidad y apertura de los valores corporativos. Cuando todos los trabajadores tienen acceso a la información sobre las políticas y actividades de la empresa, se genera un clima de participación y responsabilidad compartida, que mejora la comunicación y aumenta la productividad.

b Recopilación de datos y su uso sistemático para mejorar la eficiencia económica de la producción y las características de calidad de los productos. Esto se enfatiza.

b Gestión orientada a la calidad. El gerente debe dedicar los máximos esfuerzos al control de calidad.

ь Presencia permanente de la dirección en la producción.

ü Mantener la limpieza y el orden.

La gerencia japonesa se puede caracterizar por esforzarse por mejorar las relaciones humanas, lo que incluye: consistencia, moral de los empleados, estabilidad laboral y armonización de las relaciones entre trabajadores y gerentes.

Los japoneses adoptaron en su mayoría métodos de gestión modernos de los estadounidenses, pero los adaptaron creativamente a las nuevas condiciones y la mentalidad japonesa. La gestión japonesa contiene una serie de conceptos que la distinguen de una serie de sistemas de gestión en otros países. Los más importantes son:

El sistema de empleo permanente y el proceso de toma de decisiones colectivas;

Yu concepto de aprendizaje permanente, que conduce al autodesarrollo;

Eres receptivo a nuevas ideas.

En general, el sistema de gestión japonés puede verse como una síntesis de ideas importadas y tradiciones culturales. “Los empleadores no usan solo mano de obra humana, la usan toda”, es una fórmula breve que explica la relación entre empleadores y empleados.

Para mantener la disciplina y mejorar la calidad del trabajo, la dirección japonesa se basa más en las recompensas (certificados, obsequios, dinero, licencias adicionales) que en el castigo (reprimendas, multas, despidos). Los gerentes japoneses son extremadamente reacios a recurrir al castigo. Y se permite el despido de un empleado en casos de robo, aceptación de sobornos, sabotaje, crueldad, desobediencia deliberada a las instrucciones de altos funcionarios. Así, la gestión de personal se convierte en un factor estratégico por la necesidad de garantizar la contratación de por vida.

El gerente japonés se identifica muy de cerca con la corporación que lo contrató. Muchos empleados rara vez toman días de descanso y, a menudo, no aprovechan completamente sus vacaciones pagadas porque creen que es su deber trabajar cuando la empresa lo necesita. Las corporaciones locales brindan seguridad laboral a sus empleados y utilizan un sistema de recompensas basado en la antigüedad para evitar que el empleado se vaya a otra empresa. Un empleado que se muda a otra empresa pierde su antigüedad y comienza de nuevo. El sistema de empleo permanente se basa en la garantía del empleo del trabajador y en la garantía de su promoción. El personal se contrata sobre la base de cualidades personales y datos biográficos. La lealtad se valora más que la competencia. En la selección de candidatos para la gestión de alto nivel, se concede la mayor importancia a la capacidad de dirigir a las personas.

Desde finales del siglo XIX, Estados Unidos se ha basado en copiar la experiencia organizativa y empresarial británica. A estas alturas, se ha formado como una fusión orgánica de investigación teórica y experiencia avanzada. Un entorno altamente competitivo y una mayor susceptibilidad a los nuevos métodos contribuyeron a la creación de una estrategia eficaz en la organización del personal por parte de los estadounidenses.

En América se acepta que buen líder una empresa pequeña prefiere comunicarse directamente con sus subordinados y buscar su opinión sobre muchos temas. Si la empresa tiene una misión claramente formulada, puede motivar eficazmente a los empleados y darles confianza en la importancia del trabajo realizado. En las empresas estadounidenses, se cree que cada empleado es único y se debe aplicar un método de gestión individual para cada uno. Es importante para los subordinados si el jefe los ayuda en sus asuntos diarios, si les brindan oportunidades profesionales. Por ejemplo, si uno de los subordinados está interesado en liderar un departamento, se le debe explicar qué y cómo debe hacer para lograr el objetivo. Un gerente debe demostrar que ofrece una oportunidad de promoción a absolutamente todo el mundo y hace una elección no sobre la base de gustos y aversiones personales, sino sobre la base de criterios claros y comprensibles para todos.

Se pueden clasificar de la siguiente manera:

§ responsabilidad individual;

§ la decisión la toma el jefe;

§ las relaciones comerciales nunca se combinan con las personales;

§ la autonomía relativa de los jefes de departamentos individuales de la empresa;

§ falta de lealtad entre los empleados hacia su empresa;

§ sencillez de las acciones del líder (transición a la esencia misma de los problemas, su clasificación pragmática y su solución directa).

En Estados Unidos, el espíritu del individualismo está muy desarrollado, en el que todos se cuidan. La base espiritual de la administración estadounidense es la religión cristiana de la denominación protestante.

El director de la corporación estadounidense General Electric Jack Welsh formuló muy bien sus 6 principios de gestión:

W percibir la realidad tal como es, sin pretensiones de lo que era antes o de lo que le gustaría ver;

Ш no administrar, sino dirigir;

Sea sincero con todos;

Ш introducir cambios antes de que se vean obligados;

Ш no entrar en competencia sin una ventaja competitiva;

Tenga el control de su propia participación, de lo contrario, alguien más lo hará por usted.

En Rusia no existe un modelo o concepto de gestión nacional claramente formulado. La dirección rusa representa su simbiosis de estilo europeo y asiático. Las razones de la falta de un modelo propio de gerente son las siguientes:

corto período de relaciones de mercado en el país;

falta de conocimiento, correspondiente a los requisitos internacionales y las condiciones del mercado, entre la mayoría de los líderes rusos;

Funcionamiento de instalaciones para "roll-off";

minimización de las esferas de actividad más preferidas;

la multinacionalidad del país, el tamaño de su territorio y las diferencias en la legislación de los organismos terciarios de poder facilitan el trabajo de los organismos.

En las condiciones modernas, incluso un gerente muy experimentado no siempre puede, sin el uso de herramientas y métodos especiales, comparar objetivamente las ventajas y desventajas de las soluciones en el campo de la gestión de personal y elegir la mejor. Para mejorar la eficiencia de la gestión de personal de la empresa, es necesario estudiar estilos y métodos extranjeros de gestión de personal.

Se sabe que una gestión empresarial bien organizada es la clave de su éxito. Hay varias escuelas de administración: estadounidense, europea, japonesa. Cada uno de ellos tiene sus propias características asociadas a las tradiciones nacionales del país.

Por ejemplo, surgieron ciertas dificultades al intentar exportar la gestión japonesa al extranjero. Tan natural para los empleados de este país, el espíritu de la empresa: la familia, cuando los gerentes japoneses preguntan a sus pupilos sobre los detalles de sus vidas fuera del alcance de los deberes oficiales, los europeos y estadounidenses que se convirtieron en empleados de subsidiarias extranjeras de firmas japonesas fueron percibido como una interferencia en la vida privada.

Básicamente, la cuestión de qué gestión es mejor: japonesa, estadounidense o europea no es del todo legítima. La búsqueda de un modelo óptimo solo puede recorrer el camino de la adaptación mutua y el enriquecimiento mutuo. Las empresas que son capaces de percibir nuevas formas e ideas, abandonan algo tradicional pero obstaculiza el desarrollo, obtienen ventajas.

La siguiente circunstancia no es en absoluto típica de Japón. Por lo general, la salida de un empleado de la empresa significa su completo aislamiento de sus antiguos compañeros, la ruptura de todos los lazos amistosos con él. No hace falta decir que el que partió no puede regresar. Hubo precedentes cuando los empleados que aceptaron ofertas de otras firmas regresaron después de algún tiempo, y fueron llevados a puestos no inferiores a los que ocupaban antes en esta firma. Al mismo tiempo, se conservan todas las características positivas de la gestión japonesa, como la orientación del equipo, la asistencia mutua, la flexibilidad, las definiciones informales del alcance de las responsabilidades y el trabajo, la intercambiabilidad en Sony. Esta combinación permite a la empresa tener éxito tanto en el mercado nacional japonés como en el internacional.

Hay dos departamentos en las empresas japonesas que, en términos de sus funciones y estructura, no tienen contrapartes exactas en las organizaciones occidentales.

Uno de ellos es el llamado departamento de asuntos generales ("somu-bu"). Se ocupa de temas legales, relaciones internas, relaciones con accionistas, agencias gubernamentales, asociaciones comerciales y empresas relacionadas, y documentación.

El otro es el departamento de recursos humanos (jin-jibu), que a menudo es una rama de somu-bu y surge cuando una empresa alcanza un cierto tamaño. Funciona como la unidad central para todos los asuntos de personal.

La gestión de recursos humanos en Japón es más que una de las muchas funciones comunes a cualquier organización empresarial, se clasifica en el mismo orden de importancia que la gestión de producción, ventas y finanzas. Manifiesta una filosofía empresarial y una especie de organización del trabajo en el sector privado, que puede ser designado por el término "familia industrial".

Una familia industrial significa que una empresa comercial o industrial se considera no solo como una entidad económica, sino también (lo que es más importante) como una comunidad de personas que trabajan aquí. Para la mayoría de ellos, cualquier organización encarna hasta cierto punto la imagen de la familia humana.

Los empleados asocian su estatus social actual y futuro, así como las oportunidades de desarrollo físico y espiritual, de muchas formas, y en ocasiones de forma completa, con su empresa, que se ocupa de las personas, incluidas las áreas no relacionadas con el servicio. Esta filosofía de emprendimiento encuentra su expresión en la norma (por razones económicas, no siempre se implementa) el empleo a largo plazo y la gran importancia que se le da a la antigüedad.

Ni un solo miembro de la “familia” debe quedarse sin preocuparse por su futuro al dejar la empresa, incluso en tiempos difíciles.

Los miembros mayores de la “familia” son tratados con más respeto que los más jóvenes, porque una larga antigüedad indica lealtad a la empresa y mucha experiencia, tanto en el trabajo como en la vida.

Para que la cohesión en el grupo se mantenga y se fortalezca, la armonía ("va") debe mantenerse constantemente en él en todos los niveles. En lugar del veredicto "usted tiene razón, pero él está equivocado", siempre debe buscar un compromiso.

Las reuniones de personal se realizan no tanto para tomar una decisión o información al respecto, sino para fomentar la participación en los asuntos de la empresa. El contacto informal y frecuente es esencial para generar consenso. En este contexto, el líder mantiene la armonía más que jala o empuja al grupo.

Dado que el destino de todos depende del destino de la corporación, todos deben ser tratados por igual. Igual no significa lo mismo. Existen normas socialmente aceptadas en el país que diferencian a las personas por niveles de educación formal, antigüedad en el servicio, edad, puesto e incluso género.

Todo esto se tiene en cuenta en el sistema salarial estándar, que cubre a todos los trabajadores permanentes. En las empresas japonesas, suele haber una distinción entre dos niveles de gestión de recursos humanos: el nivel de empresa y el nivel individual.

A nivel de empresa, el departamento de recursos humanos es la unidad central que se ocupa de los aspectos formales de la gestión de recursos humanos. Además, asiste de todas las formas posibles en la implementación de este liderazgo a nivel individual, en el que todos y todos - jefes, subordinados y compañeros - deben lidiar con los aspectos personales e informales del trabajo con el personal, es decir, armonizando relaciones interpersonales sobre el terreno. La posición central del departamento de personal no está fija desde el punto de vista organizativo. Lo establecen los propios trabajadores. Por lo general, asumen que han sido contratados para trabajar por el bien de la empresa, en lugar de realizar un trabajo específico, lo que indica un predominio de la orientación grupal sobre la orientación individual. Saben que serán trasladados de un trabajo a otro, de un departamento a otro, esto cambiará su estatus en el subgrupo subdivisional y el control que el subgrupo ejerce sobre ellos. Su membresía en la empresa permanece sin cambios. En este sentido, sienten un control constante desde el departamento de RRHH.

La estructura organizativa de una empresa japonesa refleja su filosofía corporativa. En Occidente, donde lo principal es la eficiencia económica, la empresa se construye sobre la base de la división funcional del trabajo y por tanto tiende a una estructura horizontal, ya que cada división trabaja de forma independiente, de acuerdo con su especialización. En Japón, donde el énfasis está en los aspectos personales, la estructura se basa en la asistencia mutua y la jerarquía y, por lo tanto, es más bien vertical.

Las principales divisiones de la empresa son departamentos ("bu"), secciones ("ka") y subsecciones ("kakari"). Cabe señalar que existe una clara distinción entre los cuellos blancos (oficinistas) y los cuellos azules (trabajadores manuales). Jinji se refiere a la dirección de cuadros de trabajadores del conocimiento no sindicalizados, y Roma se refiere a trabajadores sindicalizados. El departamento de RR.HH. se encarga de recopilar datos sobre el desempeño del empleado, el nivel salarial, las condiciones laborales, etc. en empresas relacionadas y otras. La información se obtiene a través del contacto personal con colegas de otras empresas, así como visitando agencias y organizaciones gubernamentales especializadas como el Ministerio de Trabajo, el Centro de Productividad de Japón, la secretaría de la asociación comercial y especialmente la Federación de Asociaciones de Empleadores de Japón.

La planificación de la fuerza laboral, que está estrechamente relacionada con la planificación empresarial, sigue siendo una excepción en Japón.

En las condiciones comerciales actuales, los siguientes se consideran dignos:

Por lo general, las empresas vigilan de cerca una sola métrica a largo plazo: una estructura equilibrada de la fuerza laboral. Hay dos razones para esto. La primera es económica: cada año se jubila un determinado número de trabajadores cuando llegan al límite de edad (cuando perciben el salario más alto). Esto reduce significativamente los costos salariales, ya que son reemplazados por graduados de secundaria sin experiencia, quienes son los menos pagados en la empresa. La segunda razón es que mantener una estructura de edad específica le facilita avanzar en su carrera.

Estando en constante contacto con otros departamentos y conociendo sus requerimientos anuales, el departamento de RR.HH. prepara proyecciones de fuerza laboral para toda la empresa para el próximo año fiscal. Para ello, deberá calcular el número máximo de nuevos egresados a contratar y su salario inicial. Recursos humanos pronostica costos laborales estimados. Por último, presenta sus propios requisitos presupuestarios, de los cuales los mayores costos son contratación, capacitación y costos especiales.

La contratación, la formación del personal, su promoción, las medidas disciplinarias y los despidos, la solución de cuestiones relacionadas con los salarios y condiciones laborales, las prestaciones sociales, así como las relaciones laborales son prerrogativa del departamento de RRHH. Los jefes de departamento pueden hacer sus propuestas, se les consulta antes de tomar una decisión.

Las horas extraordinarias se ven de dos maneras en las empresas japonesas. Primero, su uso es más económico que la contratación de mano de obra adicional para satisfacer la demanda fluctuante. En segundo lugar, genera ingresos adicionales para los empleados.

Las horas extraordinarias no se consideran aquí una manifestación de la incompetencia de los gerentes de producción o una planificación incorrecta del uso de la mano de obra. Con el consentimiento de los representantes de los trabajadores (o del sindicato), pueden ser nombrados en cualquier momento y por cualquier período. Según el Código Laboral de Japón, un empleador puede extender tiempo de trabajo, especificado en el art. 7, 32, 40, o asignar trabajo de fin de semana, si llega a un acuerdo con un sindicato, cuando lo hay e incluye a la mayoría de los empleados de la empresa, o en ausencia de un sindicato con personas que representen a la mayoría de los empleados, y lo presenta por escrito a la institución administrativa.

Sin embargo, para trabajos subterráneos o de otro tipo perjudiciales para la salud, las horas extraordinarias no deben exceder las dos horas por día.

Como resultado, en muchas empresas, las horas extraordinarias representan alrededor del 10-15% de los salarios mensuales de los trabajadores comunes. El departamento de recursos humanos controla los pagos de horas extra de trabajo... Esta fue la tradición de la posguerra. Sin embargo, hoy en día, los trabajadores jóvenes tienden a evitar las horas extraordinarias, ya que el tiempo libre suele ser más importante para ellos que Ingresos adicionales... Además de las prestaciones sociales legales (seguro de enfermedad, desempleo y accidentes laborales) y las pensiones de vejez, existen muchos otros programas sociales en las empresas japonesas.

La vivienda y los dormitorios, las oportunidades recreativas, los programas culturales, los préstamos para vivienda, los subsidios para las comidas y las compras en las tiendas de la empresa son gestionados de forma centralizada por el departamento de recursos humanos.

El departamento de personal también se ocupa de todos los beneficios. Por ejemplo, en el caso de un traslado territorial de un empleado de una empresa, éste subvenciona el traslado de toda la familia y busca una vivienda para ella.

Lo ideal para una empresa japonesa es contratar una fuerza laboral permanente de graduados de secundaria que permanecerían en la empresa hasta el límite de edad. Los criterios de selección de los candidatos son más sociales que económicos.

Una empresa japonesa generalmente cree que la especialización y la división del trabajo y el énfasis en la eficiencia individual pueden dañar la eficiencia de la empresa en su conjunto. Por lo tanto, el trabajo en grupo y la colaboración con énfasis en los intereses de toda la corporación se fomentan con mayor frecuencia.

La contratación de empleados está enfocada a satisfacer los intereses generales de la empresa, y no a realizar un trabajo específico en un lugar específico. Los nuevos empleados son reclutados por la empresa, no por un gerente individual. En el mejor de los casos, la empresa invita a nuevos empleados, indicando una amplia gama de empleo: producción, ventas, labores de oficina, etc.

Incluso cuando el trabajo se vuelve innecesario, no se despide a la gente. La empresa les brinda capacitación y los traslada a otras ubicaciones oa sus oficinas regionales.

Los graduados de la escuela sin experiencia laboral son reclutados cada año para que la empresa pueda llevarlos al nivel de habilidad apropiado e internalizar la cultura de la corporación, mientras se mantiene la estructura de edad de la fuerza laboral. Es un indicador importante del dinamismo organizacional y la capacidad de ser técnicamente innovador.

Los estados financieros anuales de la empresa siempre indican la edad promedio de los empleados.

En el período de la posguerra, la contratación anual de trabajadores se llevó a cabo en tres grupos principales: escuela secundaria (9 clases de educación obligatoria, un joven de 15 años), escuela superior (12 años de estudio, edad - 18 años) y universidad de cuatro años (16 años de estudio, 22 años de edad).

Hoy en día, la contratación de egresados de secundaria es muy limitada, ya que los jóvenes ingresan principalmente a la secundaria, y muchas empresas requieren una fuerza laboral con precisamente este nivel de educación. Los graduados de la escuela secundaria solo encuentran trabajo en fábricas y tiendas muy pequeñas.

La mayoría de los graduados de la escuela secundaria están empleados en empresas manufactureras medianas y grandes como trabajadores, mientras que algunas de las niñas graduadas se convierten en asistentes de oficinistas o vendedores en grandes empresas en el campo del comercio y los servicios. Se contrata a hombres con estudios universitarios como candidatos para puestos directivos. Las niñas que se graduaron de universidades no son de interés para las grandes empresas, ya que lo más probable es que no trabajen durante mucho tiempo y se casen alrededor de los 25 años.

Durante muchos años, las empresas japonesas no prestaron atención a los nuevos empleados en otras categorías, como los graduados de universidades de dos años (en su mayoría mujeres), escuelas vocacionales y escuelas que otorgan títulos de maestría. Sin embargo, ahora la actitud hacia ellos está cambiando.

Las pequeñas empresas están ansiosas por contratar graduados escolares. Les resulta difícil atraer a jóvenes con títulos universitarios si no se les conoce por su rápida expansión gracias a la aplicación de las nuevas tecnologías. Las pequeñas empresas tienen que depender de la transferencia de trabajadores sanos de otras empresas, invitando a personas con cierta experiencia laboral. Son contratados para trabajos permanentes hasta el 1 de abril (fecha de reclutamiento para graduados de secundaria). Estos trabajadores son menos valorados que los que vienen directamente de la escuela: durante al menos varios años después de unirse a la empresa, sus salarios son más bajos y el progreso es más lento.

Las grandes empresas recurren a esta categoría de trabajadores solo en casos excepcionales, por ejemplo, cuando la edad media de los trabajadores aumenta rápidamente, lo que era típico de algunas empresas eléctricas y electrónicas a finales de la década de 1960.

Por lo general, existe una especie de acuerdo tácito para no robar empleados calificados a los competidores en su industria. De hecho, solo las empresas extranjeras utilizan los servicios de las agencias de contratación para identificar al personal que les interesa de los competidores.

Dado que el empleo permanente implica un trabajo a largo plazo y los graduados y las empresas se toman en serio su elección. Para los graduados, la primera contratación casi siempre determina su futuro. Al cambiar de trabajo por cualquier motivo que no sea circunstancias familiares o quiebra de la empresa, la sociedad sospecha motivos egoístas ("él solo persigue su propio bienestar financiero") o rasgos de personalidad negativos ("no trabaja con otras personas"). También se necesita tiempo para que el recién llegado sea plenamente aceptado por la sociedad.

Al cambiar de trabajo, la persona debe aceptar un salario más bajo y un avance más lento en comparación con los trabajadores del cuadro de la empresa.

La mayoría de las escuelas organizan reuniones de divulgación y consultas para sus exalumnos, publican folletos de la empresa con ofertas de trabajo en los tableros de anuncios, preparan información de la empresa y brindan recomendaciones. Siempre que sea posible y conveniente, invitan a representantes de grandes empresas y empresas a reunirse con antiguos alumnos, para hablarles sobre una industria específica, para informarles sobre las empresas.

Los graduados más prometedores comienzan a prepararse para la elección de una empresa al comienzo del año de graduación. Esta formación incluye la familiarización con las actividades de las empresas, participación en reuniones que realiza la escuela, conversaciones con ex graduados.

Después de examinar los archivos personales de los solicitantes y seleccionar los más dignos, se les invita a escribir un ensayo y luego pasar por la primera entrevista. Si los resultados son satisfactorios, los candidatos son admitidos a una segunda entrevista y, en ocasiones, son evaluados.

Algunas empresas también realizan entrevistas grupales en las que los solicitantes debaten un tema determinado con los solicitantes de otras escuelas.

Muchas empresas dan prioridad a las entrevistas preliminares informales. Se llevan a cabo en forma de conversaciones privadas entre solicitantes de empleo y antiguos empleados de la misma escuela que trabajan en el departamento de recursos humanos.

A partir de la segunda entrevista también pueden participar otros supervisores inmediatos, y al finalizar los procedimientos de selección, también altos funcionarios.

Después de la entrevista final, la empresa toma una decisión preliminar de contratación y notifica a los contratados en persona o por medio de un antiguo empleado. Esta decisión preliminar es necesaria porque se toma unos días antes de que el solicitante se gradúe, y pueden pasar muchas cosas antes de la contratación formal el próximo mes de abril.

Para evitar a los que han sido contratados por otra firma, la empresa mantiene contacto con ellos, por ejemplo, manteniendo reuniones con empleados del departamento de RR.HH. y otros empleados, y en ocasiones con el equipo directivo de la firma.

Existen muchos precedentes judiciales que establecen que una empresa no puede revertir una decisión preliminar de contratación sin una buena razón. Sin embargo, el solicitante puede cancelarlo si no ha dado una garantía en ese momento (algunos solicitantes reciben varias de estas invitaciones preliminares).

La empresa tiene la oportunidad de aplicar sanciones contra aquellas escuelas cuyos estudiantes violen regularmente el acuerdo preliminar. Las sanciones consisten en reducir el número de invitaciones para los egresados de esta escuela para el próximo año, o incluso dejar por completo de contratar a sus egresados.

Cabe señalar que las condiciones de empleo no se discuten durante el proceso de contratación. La empresa proporciona a la escuela la información más general sobre el estado de sus asuntos. En el mejor de los casos, la información indica que "los salarios y las condiciones están determinados por las reglas de contratación de la empresa".

Ahora, cuando se ha tomado un rumbo hacia el uso mundial del factor humano para asegurar no solo logros económicos aislados, aislados, aunque a veces sensacionales, sino una eficiencia consistentemente alta de todas las esferas de la producción social, una reconstrucción radical del mecanismo del trabajo. La motivación en nuestro país debe convertirse en una de las tareas prioritarias de la estrategia económica. ...

Esta tarea es extremadamente difícil y, lo que es más importante, requiere un sistema fundamentalmente nuevo, no estándar, enfoque integrado, que permitiría lograr un cambio en lo genuino, es decir, no de un caso a otro, sino de manera permanente, la movilización del potencial moral de cada trabajador individual y del colectivo de trabajo en su conjunto.

La búsqueda de opciones óptimas para orientar al personal hacia esfuerzos laborales intensivos plantea el problema de referirse a la experiencia extranjera.

Teniendo en cuenta los indicadores finales del funcionamiento de las economías estadounidense y japonesa mostrados al mundo, es legítimo concluir que esta experiencia está plagada de muchas tentaciones. Es útil, sin embargo, anticipar cualquier cambio en el plano de los sistemas de gestión de los trabajadores establecidos en estos países mediante su estudio y evaluación integral.

Existen razones por las que la experiencia extranjera en la gestión de personal, tanto de pequeñas como de grandes empresas, difiere significativamente en muchos aspectos de la nacional. La principal razón es que Tiempo soviético no se publicaron manuales específicos sobre este tema, el tema prácticamente no fue elaborado ni por científicos serios ni en círculos pseudocientíficos. En ausencia de una forma privada de iniciativa empresarial, tal necesidad simplemente no existía, ya que un individuo no desempeñaba un papel importante en el mecanismo estatal.

¿Cómo aprender de la experiencia extranjera?

Por lo tanto, ya en el período moderno, la mayoría de los empresarios y gerentes rusos de diferentes niveles se ven obligados a recurrir a la experiencia extranjera, ya que la nacional no puede ayudarlos a aumentar suficientemente la eficiencia del personal. La correcta aplicación de determinadas técnicas puede incrementar las ganancias en porcentajes significativos, mejorar el ambiente en el equipo y lograr otros resultados beneficiosos.

Los principales tipos de estos modelos.

Existen varios modelos diferentes de gestión de recursos humanos. Suelen distinguirse por etnicidad geográfica: japonesa, europea y el modelo adoptado en Estados Unidos. Intentaremos detenernos en cada uno de ellos en detalle, destacando sus pros y contras.

Modelo de diagnóstico japonés de gestión de recursos humanos

Este modelo tiene varias ventajas importantes a la vez, pero también algunas desventajas. Se basan en las características de la cultura nacional y corporativa japonesa. El empleo de por vida está muy extendido en este país y la mayoría de las empresas tienen interés en mantener a sus empleados en plantilla durante muchos años. Por tanto, la relación entre la dirección y los empleados adquiere un carácter especial, que tiene mucho en común tanto con la familia tradicional, donde el jefe desempeña el papel de padre, como con el ejército, en el que el liderazgo se asemeja a los comandantes militares. Al mismo tiempo, la gestión de personal en Japón implica la presencia de una filosofía empresarial. El cumplimiento de su espíritu es a menudo un criterio aún más importante para la contratación que las habilidades profesionales de un empleado.

En su forma clásica, el modelo japonés de gestión de personal requiere los siguientes principios organizativos. En primer lugar, es la orientación general del equipo para satisfacer las necesidades del cliente. Los empleados deben ser capaces de generar ideas constantemente, promover la innovación. Para ello, es necesario que la distancia formal entre el jefe y sus subordinados no sea demasiado grande. El jefe debe ser como el primero entre iguales. Por lo general, las corporaciones japonesas modernas no tienen claras descripciones de trabajo, las divisiones estructurales no son en absoluto estrictas por naturaleza.

El jefe de la empresa debe ser como un padre que dirige a sus hijos, pero no los obliga a elegir si no hay una necesidad urgente. Para las empresas japonesas, el deseo de familiarizar a un empleado con todo el trabajo de la empresa es característico, para ello, incluso aquellos que deberían tomar posiciones de liderazgo en el futuro, por ejemplo, los hijos de los propietarios, suelen ser promovidos desde abajo. , transferidos de un departamento a otro, para que comprendan toda la estructura de la empresa.

En el campo de las relaciones legales con los empleados, el modelo japonés tiene varias características. Se trata del mencionado aumento de empleo y salario de por vida sobre el tiempo de permanencia del empleado en la empresa, es decir, en función de la antigüedad, con independencia de que sea ascendido. Dentro de la firma, se está creando su propio mercado laboral, permitiendo que los empleados sean enviados a los departamentos en los que se desempeñan mejor, así como cursos de formación internos.

Para el modelo japonés, se da prioridad a desarrollo Social empresa, manteniendo la lealtad corporativa de los empleados durante muchos años. Es por eso que atrae a muchos líderes de todo el mundo que están interesados en mantener a sus empleados con ellos a largo plazo.
La desventaja del sistema japonés es que se centra en la cosmovisión nacional japonesa y puede que no sea tan eficaz en nuestro entorno doméstico. Una cierta informalidad de la comunicación puede percibirse como una debilidad del liderazgo, y un contrato de por vida como garantía de un trabajo, independientemente del éxito. Sin embargo, las medidas para crear un espíritu corporativo unificado pueden ser muy efectivas y pueden aumentar significativamente los márgenes de beneficio y la responsabilidad conjunta.

Modelo americano

También tiene sus propias características. En primer lugar, se distingue por la presencia de una gran cantidad de manuales, libros de texto, etc., es decir, está más formalizado.
En general, el modelo estadounidense es casi exactamente el opuesto al japonés que ya hemos considerado, ya que está dirigido al individualismo y no al mantenimiento del colectivismo. Las características nacionales y culturales de los habitantes de los Estados Unidos juegan un papel importante.

Lo primero que distingue de forma característica al modelo estadounidense del japonés es el énfasis en la importancia de la personalidad de la alta dirección de la empresa. Algunas corporaciones incluso crean departamentos enteros dedicados a la selección y capacitación de personal para puestos superiores en la empresa, trabajo individual con candidatos. Como resultado, el nivel de aislamiento del personal administrativo de base en el modelo de empresa estadounidense clásico es muy alto.

El modelo estadounidense ha desarrollado la idea de responsabilidad individual, decisiones individuales. Allí se usa a menudo una regla tácita: quien presenta una idea la implementa, pero al mismo tiempo es responsable de ella. Al mismo tiempo, se están desarrollando metas que son predominantemente cuantitativas más que cualitativas, e incluso a corto plazo.

Se fomenta la competencia y la competencia entre empleados, especialmente entre departamentos responsables del desarrollo de varios proyectos.

En el modelo estadounidense, son las habilidades individuales de cada empleado las que se consideran la base del crecimiento. Por lo tanto, los empleados tienen cierta libertad en la toma de decisiones, pero al mismo tiempo, como se mencionó anteriormente, son personalmente y plenamente responsables de los resultados obtenidos.

Al postularse para un trabajo, no son las cualidades personales de una persona las que juegan un papel, sino sus habilidades profesionales y experiencia laboral previa. Al mismo tiempo, la lealtad corporativa, especialmente para la base y los mandos intermedios, no se considera algo estrictamente obligatorio, no se le presta mucha atención.

La educación estadounidense se distingue por una estrecha especialización de graduados, que es típica de los especialistas en su trabajo futuro. Por tanto, la promoción de puestos va por una vertical casi estricta.

Un financiero siempre trabaja como financiero y un gerente de recursos humanos como gerente de recursos humanos.

En consecuencia, los profesionales que se sienten preparados para crecer suelen tener que dejar sus empresas, ya que en ellas se ocupan los correspondientes puestos superiores. Como resultado, el modelo estadounidense de gestión de personal se caracteriza por una alta rotación de personal, la mayoría de los especialistas cambian de empresa cada pocos años.

Las desventajas del modelo estadounidense incluyen la rotación tanto de gerentes como de personal ordinario, lo que impide la formación de un solo espíritu corporativo, apoyo ineficaz al trabajo en equipo, baja lealtad a la gestión directa, ya que tal modelo implica un deseo de tomar el lugar de la patrón.

Modelo europeo de gestión de personal

Este es el último de los tres modelos principales. Uno de sus principales rasgos diferenciadores son los altos estándares sociales como meta en la implementación del trabajo con el personal.

Según el modelo de diagnóstico europeo de gestión de personal, todas las áreas de producción deben estar dotadas de personal completo y precisamente aquellos trabajadores cuyas cualidades profesionales y personales sean más acordes con este servicio.
También debe haber actividades destinadas a mejorar la eficiencia de los empleados, por ejemplo, eventos corporativos y juegos grupales que forman un espíritu corporativo común.

GESTIÓN MODERNA DE RECURSOS HUMANOS: EXPERIENCIA EXTERNA

Zaykina Ksenia Anatolievna

Estudiante de tercer año, Departamento de Administración Estatal y Municipal, BashGAU, RF, República de Bashkortostán, Ufa

Kuznetsova Alfiya Rashitovna

asesor científico, profesor, Dr. econ. ciencias, BashGAU, RF, República de Bashkortostán, Ufa

Actualmente, el personal es considerado como el principal recurso de cualquier organización, por lo tanto, la eficiencia de la empresa depende de una gestión de personal competente.

La gestión de personal es la gestión de los empleados de la organización con el fin de llevar a cabo su trabajo y dentro de la organización en su conjunto, tanto en sus intereses como en los intereses de los empleados.

En la práctica de la gestión de personal, recientemente se han entrelazado diferentes modelos de gestión: estadounidense, japonés, europeo occidental y ruso. Además, el artículo considerará las características de los dos enfoques opuestos dominantes: el japonés y el estadounidense y su aplicación en la gestión rusa.

Hoy, el modelo de gestión japonés es el más eficaz del mundo. Las raíces del sistema de gobierno japonés se remontan al pasado lejano, cuando las familias de clanes (es decir) eran las células de la sociedad. Entonces el padre de familia era el jefe del clan y tenía poder sobre todos sus miembros, lo que determinaba la fuerza de la jerarquía de subordinación y disciplina. La psicología de los japoneses contribuyó a la vitalidad de este sistema tradicional, y los empresarios japoneses transfirieron fácilmente el "IE" a las empresas ". Es interesante que estos principios fueron interpretados en el ámbito de la producción de la siguiente manera: la empresa se personifica con un hogar, una familia, el dueño de la familia es el padre de la familia y los hijos son los empleados.

Cada firma japonesa tiene su propia filosofía corporativa, que enfatiza la armonía y la cooperación. El estilo de gestión japonés se basa en la persuasión, no en la coerción, la tarea del jefe aquí no es dirigir el trabajo que están haciendo los empleados, sino apoyarlos, facilitar su interacción y así formar relaciones armoniosas en el equipo. Con este enfoque, el líder debe poder combinar tanto un líder formal como uno informal.

Una de las características más distintivas de la gestión japonesa es el sistema de empleo de por vida, que implica contratar a un empleado inmediatamente después de graduarse. institución educativa y conservando su lugar en la empresa hasta su jubilación. Si un empleado deja la organización él mismo o es despedido, esto afecta seriamente su carrera futura. Así, la psicología de este sistema es que el empleado no se mueve de una organización a otra, sino que trabaja por el bien de su empresa. Además, existe un hecho como la confianza en el futuro.

Así, el modelo de gestión japonés se caracteriza por el entrelazamiento de los intereses de la organización y el empleado, así como por un clima de igualdad.

En Estados Unidos se ha desarrollado un modelo de gestión completamente diferente. La principal diferencia entre el modelo de gestión estadounidense y el japonés es que todos actividades de manejo en las empresas estadounidenses se basa en la iniciativa, la responsabilidad individual y la carrera individual. Las decisiones de gestión las toman, por regla general, personas específicas y los objetivos son a corto plazo.

Las relaciones con los subordinados en el modelo estadounidense son laborales y formales, mientras que en el modelo japonés son personales e informales.

Además, en el modelo estadounidense no hay lugar para el empleo a largo plazo, un empleado puede dejar la organización en cualquier momento si encuentra un puesto más prometedor, y la remuneración está relacionada con los méritos individuales del empleado, a diferencia de los japoneses. modelo, en el que la retribución depende de la edad, antigüedad e indicadores de desempeño, todo el equipo.

Por lo tanto, análisis comparativo dos modelos de gestión, el japonés y el estadounidense, muestra que el papel de la gestión depende en gran medida de factores psicológicos y socioculturales que son específicos de cada país. No obstante, recientemente los estadounidenses han intentado trasladar parte de la experiencia positiva de Japón a sus empresas.

En cuanto a la gestión rusa, según A.P. Egorshina, su especificidad se manifiesta en el estilo de gestión, la filosofía de la organización, el papel y el lugar del colectivo de trabajo en la gestión, la experiencia de vida y la profesionalidad del líder y los fenómenos negativos en la gestión. El principal problema es que, como tal, no existe un estilo de gestión específico en Rusia, sino que sólo queda una economía de transición de la época soviética. Según el autor, la sociedad rusa debe prestar atención a la experiencia extranjera en la gestión de personal y tomar prestados algunos aspectos positivos. La principal tarea a la que se enfrenta la administración rusa hoy en día es deshacerse de los estereotipos obsoletos del comportamiento de las estructuras de gestión, es decir, las actividades de gestión deben centrarse en el resultado final.

Por ejemplo, en Rusia no existe el "empleo de por vida", sin embargo, muchos trabajadores se caracterizan por una actividad laboral a largo plazo en una empresa. En primer lugar, esto se debe a la baja migración de la población y a un pequeño número de empresas en muchas regiones de Rusia. Los lazos familiares juegan aquí un papel importante.

Sin embargo, en Japón, el empleo de por vida no solo existe debido a la baja migración. Aquí es de gran importancia el interés de los empleados en el trabajo más prolongado posible en la misma empresa.

Por lo tanto, para que las empresas rusas funcionen con eficacia, sus gerentes deben crear las condiciones para el empleo a largo plazo de los empleados.

Además, en el contexto del empleo a largo plazo en empresas rusas, es aconsejable introducir un sistema de rotación de personal. Los empleados de las empresas rusas se ven obligados a trabajar en un mismo lugar de trabajo durante muchos años, lo que reduce su interés en el trabajo, reprime la iniciativa y obstaculiza el crecimiento profesional. La introducción de un sistema de rotación permitirá a los empleados de las organizaciones rusas no solo evitar el trabajo repetitivo durante período largo, pero también contribuirá a su crecimiento profesional, además de permitirles hacerse una idea de los distintos aspectos de la empresa y actuar precisamente en interés de toda la empresa.

Otra dirección en la formación de la administración rusa consiste en el desarrollo y la implementación de medidas para mejorar los elementos principales de la administración: formas de división y cooperación del trabajo, racionamiento y remuneración del trabajo, mecanización y automatización del trabajo de los trabajadores administrativos, tecnología de la información y oficina. trabajo, lugares y condiciones de trabajo, métodos de gestión, etc.

Un sistema de gestión eficaz debe garantizar las ventajas competitivas de la organización: previsibilidad de los resultados financieros, estabilidad, etc. Por lo tanto, mucho para asegurar la implementación de las direcciones de desarrollo de la gestión rusa anteriores se puede tomar prestado de la experiencia de los directores japoneses.

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Diccionario de términos comerciales [Recurso electrónico] - Modo de acceso. - URL:

Introducción ................................................. .................................................. ........ 3

1. Posibilidades de utilizar la experiencia extranjera en la gestión de personal en la práctica rusa ..................................... .. ................................................ .. .................. 4

2. Características del modelo americano ........................................... .. ........... 7

3. Experiencia japonesa en gestión de personal ........................................... . ....... 15

4. Características de la gestión de personal en Europa Occidental ... 22

4.1. Enfoques tradicionales e innovadores en el modelo de gestión de Europa Occidental ........................................ .. ................................................ .. ............................ 22

4.2. Retribución no financiera .............................................. .. .............. treinta

Conclusión................................................. .................................................. .. 34

Bibliografía: ................................................ ....................................... 36

El entendimiento de que la gestión es un aspecto especial del funcionamiento de una organización se realizó por primera vez en los Estados Unidos. Esto significa que la gestión en sí misma es en gran medida un fenómeno estadounidense, que refleja las peculiaridades de la imagen estadounidense del mundo.

La gestión estadounidense se caracteriza por una organización de gestión rígida. Para él, lo más característico es el deseo de formalizar las relaciones de gestión.

El concepto de responsabilidad personal de los empleados es muy característico de la gestión estadounidense. La efectividad del trabajo de un gerente en particular se determina sobre la base de si fue capaz de lograr personalmente los objetivos que se establecieron para él.

La gestión europea se diferencia en pequeña medida de la estadounidense. El hecho es que Europa y Estados Unidos son culturas bastante cercanas y, por lo tanto, el intercambio de logros entre ellos avanza con menos dificultad.

En Europa, como en Estados Unidos, las pequeñas y medianas empresas juegan un papel muy importante en la economía. Esto también se debe a algunas de las características de la gestión europea. Para las pequeñas empresas, la necesidad de supervivencia es más urgente, por lo que se necesita una respuesta más rápida a cualquier cambio, incluso al más pequeño, en la situación a la que es necesario adaptarse.

Una de las diferencias significativas entre la administración europea y la administración estadounidense es que en Europa, incluso en el marco de grandes empresas y preocupaciones, las subsidiarias conservan una parte notable de independencia. Esta autonomía puede relacionarse tanto con decisiones productivas como financieras, así como con la innovación. Los problemas de la gestión de empresas relativamente pequeñas son más urgentes en Europa que en Estados Unidos.

La administración japonesa está impresa por la cultura original de Japón y el hecho de que ingresó al mercado mundial solo después de la Segunda Guerra Mundial. Japón adoptó los aspectos positivos de la experiencia de Europa y Estados Unidos, en primer lugar, una orientación hacia nuevas tecnologías y métodos psicológicos de gestión. En Japón, la experiencia laboral se valora más que la educación, por lo que los líderes japoneses se capacitan directamente en el trabajo. Si en Europa y EE. UU. Primero dan conocimientos teóricos, que luego se consolidan con la práctica, en Japón proporcionan práctica, que solo entonces se convierte en conocimiento.

Los japoneses están muy atentos a las conexiones entre las personas, así como a las características personales de los empleados, tienden a elegir un puesto para una persona y no una persona para un puesto. Los japoneses evitan el individualismo en sus acciones, no están dispuestos a imponer responsabilidad personal, prácticamente no controlan la efectividad de las acciones de un empleado individual; mucho más importante para ellos es la responsabilidad colectiva (de grupo). Otra característica de la gestión japonesa es que los ejecutivos prestan especial atención a la innovación tecnológica. Desde este punto de vista, Japón es superior a todos los países del mundo.

Los beneficios de la experiencia japonesa para la gestión rusa se deben principalmente a la integración suave de lo mejor que se ha desarrollado en la cultura empresarial en Europa y Estados Unidos. La profesión de “gerente” es una de las más populares y, lo que es más importante, una de las más demandadas.

La ciencia de la gestión en Rusia está en su infancia. Las diferencias significativas se relacionan con la cultura, los valores y principios que subyacen a nuestra sociedad. El comportamiento del consumidor también es específico. La rica tradición creada por los estadistas y empresarios de los siglos pasados todavía espera su integración en nuestra comprensión de la gobernanza.

2. Características del modelo estadounidense

El estudio del modelo de gestión estadounidense es de conocido interés. Fue en los EE. UU. Donde se formó por primera vez la ciencia y la práctica de la gestión. El modelo estadounidense se utiliza en empresas del Reino Unido, EE. UU., Australia, Nueva Zelanda, Canadá y algunos otros países. Se caracteriza por la presencia de accionistas individuales y un número cada vez mayor de accionistas independientes, es decir, no corporativos (se les llama accionistas "externos" o "externos"), así como un marco legislativo claramente desarrollado que define los derechos y obligaciones de tres participantes clave: gerentes, directores y accionistas.

La gestión estadounidense ha absorbido los cimientos de la escuela clásica, cuyo fundador es Henri Fayol. Los estadounidenses Luther Gulik y Lindal Urvik hicieron mucho por popularizar las principales disposiciones de la escuela clásica. La escuela clásica ha tenido un impacto significativo en la formación de todas las demás direcciones en la teoría de la gestión estadounidense.

El modelo de gobierno estadounidense surgió a principios de los siglos XIX y XX, cuando Estados Unidos experimentó un auge económico. Los vastos recursos naturales atrajeron a las mentes más destacadas de la época; el nivel de desarrollo de la tecnología y la tecnología entró en agudo conflicto con el sistema de relaciones laborales que se había desarrollado en ese momento. El capitalismo clásico estaba entrando en su etapa monopolística más alta. Fue durante este período que tomaron forma los requisitos previos objetivos para el surgimiento de la "gestión científica" en los Estados Unidos y las actividades de su líder, Frederick Winslow Taylor.

No es casualidad que el centro para el desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión a principios del siglo XX se trasladó de Inglaterra a Estados Unidos. Las actividades de los fundadores de la "gestión científica" reflejaron las tendencias características de la era del capitalismo clásico: una economía de libre mercado, el espíritu empresarial individual, el dominio de las empresas medianas y pequeñas. La organización del trabajo y la dirección en una "economía local" de este tipo no requería la aplicación sistemática de la ciencia, y la ciencia en sí no era todavía la institución social dominante, la principal fuerza productiva de la industria. Ésta era la situación en Inglaterra en la era de Arkwright, Smith, Bolton y Owen. Así, podemos concluir que fue el modelo inglés, o más bien el anglosajón, el que formó la base de la escuela de administración estadounidense.

Una situación diferente se desarrolló a fines del siglo XIX y principios del XX en los Estados Unidos, que, en términos de nivel técnico de producción, se convirtió en uno de los líderes mundiales. Algunos hechos ayudan a comprender por qué Estados Unidos resultó ser el lugar de nacimiento del gobierno moderno. Incluso a principios del siglo XX, Estados Unidos era prácticamente el único país donde una persona podía superar las dificultades asociadas a su origen, nacionalidad, mostrando competencia personal. El factor principal en el desarrollo de la ciencia de la gestión aquí no fueron las medianas y pequeñas, sino las grandes empresas: grandes y supergrandes corporaciones, por ejemplo, como Midvale Steel y Bethlehem Steel, cada una de las cuales empleaba a varios miles de personas. En Estados Unidos, escribió Peter Drucker, “las grandes corporaciones son una minoría, pero una minoría que establece la estructura típica de la sociedad, el comportamiento de las personas, su forma de vida. Las grandes empresas son la base de cualquier sociedad industrializada. También financia y da lugar a una gran ciencia. Incluso los sindicatos y los órganos de la administración gubernamental no son más que una respuesta social al fenómeno de las grandes empresas. Fue la no injerencia del Estado lo que permitió a los empresarios que tuvieron éxito al comienzo de su desarrollo empresarial convertirse en monopolistas.

Al notar las diferencias en el desarrollo de la industria de Europa continental y América del Norte, algunos expertos señalan que los estadounidenses comenzaron con la mecanización de todo el complejo de la operación, mientras que los europeos tendieron a mecanizar ciertas operaciones, por ejemplo, el tejido o el hilado. .

En Inglaterra, el pensamiento técnico se desarrolló dentro del marco de la ciencia académica. Por así decirlo, a nivel estatal, y luego, después de un tiempo, logró la práctica. Los estadounidenses tomaron prestadas las mejores ideas técnicas de los europeos y las tradujeron inmediatamente en modelos técnicos específicos. El enfoque norteamericano fue más flexible y rápido, y la introducción de tecnología estuvo menos enredada en redes burocráticas. Los centros de progreso técnico en Europa sirvieron con mayor frecuencia como agencias gubernamentales y universidades, y en los Estados Unidos, empresas. Las empresas líderes contaban con laboratorios bien equipados para la implementación práctica de los avances tecnológicos. Estos son los prerrequisitos históricos para el surgimiento de la escuela de administración estadounidense.

En la American School of Management, generalmente se acepta que el éxito de una empresa depende principalmente de factores internos. Se presta especial atención a la organización racional de la producción, el crecimiento constante de la productividad laboral y el uso eficiente de los recursos. Mientras que los factores externos se desvanecen en un segundo plano.

La racionalización de la producción se expresa en un alto grado de especialización. trabajadores individuales y unidades estructurales de la empresa y una estricta delimitación de sus responsabilidades. Las ventajas de la especialización son que permite reducir el volumen de formación de los trabajadores, aumentar el nivel de competencias profesionales en cada lugar de trabajo especializado, separar de las tareas productivas aquellas que no requieren mano de obra calificada y pueden ser realizadas por trabajadores no calificados que reciben salarios más bajos. y también aumenta las capacidades de los equipos especializados.

Las decisiones se toman con mayor frecuencia de forma individual, mientras que el nivel de responsabilidad es uno o dos pasos más alto en la pirámide de gestión que el nivel de los gerentes con poder formal. Esto significa que la dirección es responsable de las actividades de sus subordinados.

La firma estadounidense opera en un ambiente social que promueve la igualdad. En consecuencia, los trabajadores aquí tienen más movilidad, cambian fácilmente de trabajo en busca de beneficios individuales. Vale la pena señalar que el espíritu de “sacrificio” (altruismo) es raro entre los estadounidenses: incluso en acciones dirigidas al beneficio de la sociedad, en la práctica, el beneficio personal se detecta fácilmente. La competencia entre empleados a menudo se fomenta en la empresa (una de las formas de estimular), razón por la cual los estadounidenses se pronuncian como individualistas y, a veces, les resulta muy difícil trabajar en equipo.

El modelo de gestión estadounidense se caracteriza por un modelo de gestión jerárquico.

En el modelo tradicional de organización jerárquica, en primer lugar, existe una distinción entre el proceso de toma de decisiones estratégicas comerciales y decisiones operativas. La base de la gestión estratégica es un análisis sistemático y situacional del entorno externo (macroambiente y competidores) e interno (investigación y desarrollo, personal y su potencial, finanzas, cultura organizacional, etc.).

El componente más importante del trabajo de planificación de una empresa es la planificación estratégica, que surgió en el contexto de la saturación del mercado y la desaceleración del crecimiento de varias empresas. La planificación estratégica crea la base para tomar decisiones de gestión eficaces.

Para reducir la resistencia de los trabajadores a los cambios organizacionales que tienen lugar en las corporaciones, se están desarrollando programas para mejorar la "calidad de vida laboral", con la ayuda de los cuales los empleados de la corporación están involucrados en el desarrollo de una estrategia para su desarrollo, discutiendo temas de racionalizando la producción, resolviendo diversos problemas externos e internos.

El primero se refiere a las decisiones comerciales de la empresa, que determinan las principales direcciones de su funcionamiento. Una vez desarrollado este último, la empresa toma decisiones operativas para adecuar sus actividades a diversas circunstancias imprevistas (avería de equipos, casamientos, etc.) y a cambios en la situación del mercado.

En la actualidad, cuatro formas principales de atraer trabajadores a la dirección se han generalizado en los Estados Unidos: la participación de los trabajadores en la gestión de la mano de obra y la calidad del producto a nivel de taller; creación de comités de trabajo (comités mixtos) de trabajadores y directivos; desarrollo de sistemas de participación en los beneficios; atraer representantes de los trabajadores a las juntas directivas de las empresas.

En la economía estadounidense, el estado no juega un papel significativo como propietario de los medios de producción y empresario agregado. La participación del sector público en el PIB es de alrededor del 4% y, junto con las empresas de las autoridades locales, alrededor del 13% del PIB. Emplea alrededor del 14-15% de la población activa. El estado posee una parte significativa de la propiedad: casi el 25% del territorio, la red de carreteras federales y muchas otras empresas de infraestructura.

El Estado juega un papel decisivo en la reproducción de la fuerza laboral, la protección del medio ambiente y el desarrollo de la esfera científica. Realiza la regulación a nivel nacional a través de la política monetaria y presupuestaria, el sistema contractual federal. En general, el estado desempeña funciones socialmente significativas que no generan ingresos rápidos o no son óptimas para las entidades comerciales privadas.

Rasgos de comportamiento:

Los hombres de negocios son sencillos;

Recurren a una embestida, una orden en el proceso de acordar una decisión en las negociaciones;

No hacen largas digresiones, sino que van inmediatamente a la esencia misma del problema, clasificándolos pragmáticamente, resolviendo los problemas uno por uno.

El acuerdo global es el objetivo principal. Una de las condiciones más importantes es el cumplimiento de todas las leyes, regulaciones, regulaciones y no el beneficio y consentimiento entre socios. La delegación negociadora estadounidense debe incluir un representante autorizado, con derecho a tomar decisiones, y un abogado. Los gerentes estadounidenses no son bienvenidos si sus colegas (socios) interrumpen durante las discusiones o se van para discutir su decisión antes de tomar una decisión.

Actualmente, cuatro formas principales de atraer trabajadores a la gerencia se han generalizado en los Estados Unidos:

Participación de los trabajadores en la gestión de la mano de obra y la calidad del producto a nivel de taller;

Creación de comités de trabajo (comités paritarios) de trabajadores y directivos;

Desarrollo de sistemas de reparto de utilidades;

Atraer representantes de los trabajadores a los consejos de administración corporativos.

La participación de los trabajadores para participar en los órganos de gobierno más altos de la corporación, la junta directiva, es extremadamente rara en la práctica.

Las principales características de la gestión en una empresa estadounidense:

Funcionalidad, lo que significa responsabilidades laborales claramente definidas para el empleado. Principio: enfóquese en lo que hace con más éxito; no importa lo que sea, es importante lo que puede hacer como especialista.

La tarea del gerente es liberar el potencial creativo del empleado. Fomento de nuevas ideas.

Recreación obligatoria y educación continua.

Gestión por metas. Desmembramiento de cualquier problema donde la solución esté asociada a un conjunto de conocimientos heterogéneos. Un algoritmo claro para lograr.

Implementación de tendencias opuestas: un enfoque funcional rígido (por ejemplo, un sistema transportador) y un gran número de líderes y personalidades creativas, descentralización y centralización, rigidez en la defensa de los intereses propios y flexibilidad en la implementación.

El crecimiento profesional se produce estrictamente en el marco de la especialización profesional.

Cultura corporativa desarrollada.

La gestión se considera una gran ventaja competitiva.

La reestructuración del trabajo del personal comenzó con gerentes y especialistas altamente remunerados. Desde el punto de vista del concepto de "recursos humanos", las inversiones en este personal están más justificadas.

La competencia y el “interés personal en la empresa” de los altos directivos afectan de manera más radical el desempeño general de la corporación. Por tanto, el trabajo del personal, incluido el sistema retributivo, seguro Social y diversos beneficios, enfocados a consolidar la alta dirección de la empresa. Al mismo tiempo, el descuido de trabajar con artistas ordinarios contribuyó a la alta rotación de este personal debido al desgaste físico o moral prematuro (obsolescencia de las habilidades profesionales) y la baja calidad de vida laboral. En los años 70-80 se mantuvo un enfoque marcadamente diferenciado del trabajo con el personal, aunque varias empresas se vieron obligadas a transferir nuevos métodos de trabajo a un contingente más amplio de personal.

Se llama la atención, en primer lugar, la dependencia de las estimaciones monetarias de la naturaleza del puesto en sí (por ejemplo, las estimaciones correspondientes para los mandos intermedios eran 3 veces más altas que para los programadores). En segundo lugar, en términos relativos, para la mayoría de las profesiones y puestos, se revelaron grandes diferencias en el "valor individual" de un empleado para la empresa. Las desviaciones en ambas direcciones oscilan entre el 40 y el 70% del salario oficial. La diferencia de valor para la empresa mejores gerentes en comparación con el promedio se determinó en $ 30 mil.

En el estudio de Schmidt y otros, muy pocos trabajos resultaron ser insensibles a los esfuerzos y habilidades individuales de los artistas individuales. Se trata de puestos con una normativa laboral especialmente estricta y una rotación estricta. Estos incluyen, por ejemplo, los puestos de cajeros en los servicios de contabilidad de las corporaciones.

3. Experiencia japonesa en gestión de personal

No existe una teoría general de la gestión adecuada para todos los tiempos y pueblos; solo hay principios generales de gestión que dan lugar a sistemas de gestión japoneses, estadounidenses, franceses o alemanes con sus propias características únicas, ya que tienen en cuenta ciertos valores nacionales, peculiaridades de los países. psicología, mentalidad, etc., etc. El sistema de gestión japonés es reconocido como el más eficaz en todo el mundo y la principal razón de su éxito es la capacidad de trabajar con personas.

En los últimos años, el interés por las formas y métodos de gestión japoneses ha ido creciendo en todo el mundo, ya que el rápido y exitoso desarrollo de la economía de este país le permitió tomar una posición de liderazgo en el mundo. Japón es el mayor fabricante de automóviles de pasajeros del mundo; domina la producción de casi todas las categorías de microcircuitos semiconductores de masa; reconocido como el país más competitivo del mundo; ocupa una posición de liderazgo en garantizar la alfabetización, la política social, la calidad de vida. Estos y otros éxitos se deben en gran parte al alto nivel de gestión, cuyos fundadores fueron Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka, etc.

El sistema de gobierno japonés se desarrolló en parte bajo la influencia de las tradiciones locales, en parte debido a la ocupación estadounidense después de la Segunda Guerra Mundial, y en parte como respuesta a la necesidad de combatir la pobreza y la devastación después de la guerra.

La formación de la administración japonesa estuvo influenciada por las ideas estadounidenses de administración. Por lo tanto, la idea más importante de la administración japonesa de que un empleado debe trabajar en una empresa toda su vida es de origen estadounidense, pero en Japón esta idea tiene un efecto enorme.

La administración japonesa utiliza constantemente los conceptos de administración más útiles de los países occidentales, sus métodos y técnicas, adaptándolos a sus características nacionales, preservando y fortaleciendo sus valores y contribuyendo al establecimiento de un estilo especial de pensamiento y métodos inherentes solo a los japoneses. gerentes.

El modelo de gestión japonés se basa en la filosofía "Todos somos una familia", por lo que la tarea más importante de los gerentes japoneses es establecer relaciones normales con los empleados, para formar un entendimiento de que los trabajadores y los gerentes son una familia. Las empresas que han hecho esto han sido las más exitosas. Las encuestas a los empleados de la empresa mundialmente famosa "Sony Corporation" mostraron que el 75-85% de los encuestados se consideran un "equipo", cuyas acciones conjuntas intensificadas beneficiarán a todos sus miembros.
Los japoneses llaman a la organización "uchi", que significa "hogar, familia", y están convencidos de que puedes cambiar tu visión del mundo, divorciarte, cambiar tu apellido y nombre, no puedes simplemente cambiar de empresa.

La práctica muestra que los empleados que trabajan juntos durante mucho tiempo crean una atmósfera de automotivación y autoestimulación. Al mismo tiempo, la gestión es principalmente de carácter consultivo; en estas condiciones, no se deben definir con demasiada claridad los términos de referencia de todos, porque todos están dispuestos a hacer lo que sea necesario.
En cualquier equipo existe un objetivo claro y comprensible que une al personal de la firma en un equipo de personas afines y comprometidas con la solución de la tarea central, logrando el objetivo al que todo está subordinado.

Todo empleado japonés se identifica muy de cerca con la empresa en la que trabaja y está convencido de su propia importancia e indispensabilidad para su empresa. No es casualidad que para los japoneses la palabra "profesión" se identifique con trabajo, pero prácticamente significa la organización (empresa) donde trabajan: un trabajador japonés, en respuesta a una pregunta sobre su ocupación, nombra la empresa donde trabaja.

El sistema de gestión japonés busca fortalecer la identificación del empleado con la empresa, llevándola al grado de sacrificio en nombre de los intereses de la empresa: los empleados de las empresas japonesas rara vez se toman un día libre o un día libre, trabajan incondicionalmente horas extraordinarias, no No tomar la licencia retribuida completa, creyendo que de lo contrario demostrarán una lealtad insuficiente a la empresa.

Atado por diversas obligaciones hacia la empresa y teniendo en cuenta diversos incentivos materiales, un empleado no puede dejar la empresa sin perder la mayor parte de los privilegios, o reducir la intensidad del trabajo por temor a ser dejado al margen por otros, trasladado a otro de menor prestigio. trabajo, etc.

Como resultado, casi no hay rotación de empleados en las empresas japonesas y, a juzgar por las estadísticas, solo hay 25 días de absentismo por cada 1.000 trabajadores en la industria automotriz (en los Estados Unidos, 343 días, es decir, 14 veces más). .

Inculcando constantemente en cada empleado que su bienestar personal depende de los resultados de las actividades de la empresa, utilizando incentivos materiales y espirituales, incluidos pagos considerables a los empleados con fines sociales, la gerencia japonesa logra una alta intensidad y productividad del trabajo.

Para comprender la gestión japonesa, es importante considerar el comportamiento de los japoneses en el grupo. En Japón, existe el concepto de "kettlebell", es decir. "Deber de honor", que dirige al individuo a cumplir con las reglas de conducta apropiadas determinadas por su rol en el grupo. Estas reglas cambian a medida que un individuo pasa de un grupo a otro (familia, escuela, universidad, microgrupos de la organización en la que trabaja).

Un individuo puede cumplir con su "deber de honor" sólo tomando su propio lugar estrictamente definido (que corresponde al principio confuciano "cada uno tiene su propio lugar") y mostrando lealtad al grupo, es decir, subordinando su comportamiento a los fines públicos. En consecuencia, el comportamiento de un individuo no se evalúa por criterios abstractos del bien y del mal, sino por su contribución a la actividad grupal, su utilidad para el grupo.

Las tradiciones grupales han dejado su huella en el comportamiento japonés dentro y fuera del grupo. Su comportamiento fuera del grupo se caracteriza por el aislamiento y la falta de voluntad para contactar, pero en su grupo, en el entorno de relaciones y conexiones establecidas, los japoneses están dispuestos a ayudar a cualquiera. Según las encuestas, el 70% de los japoneses se consideran obligados a participar de cerca en los asuntos de los amigos (en EE. UU. - 45% de los residentes, en Inglaterra - 36%, en Alemania - 31%, en Francia - 12%, y en Rusia - 6%).

El principio fundamental del grupo es "mantener la cabeza gacha", es decir ser como el resto. El propio grupo puede reconocer la prioridad de alguien, pero el empleado no debe esforzarse por ello. El crecimiento de los indicadores laborales es necesario, pero si alguien del grupo ha logrado mejores resultados, esto se considera el logro del grupo.

Un componente importante de la gestión japonesa es el sistema de empleo y experiencia laboral de por vida (o de largo plazo). El avance profesional en Japón depende principalmente de la edad y la antigüedad, y luego se tienen en cuenta todas las demás cualidades. Un empleado que se muda a otra empresa pierde su antigüedad y comienza de nuevo. Los trabajadores que cambian de trabajo son discriminados en términos de salarios, beneficios y pensiones; se les considera personas de segunda clase.

Un método importante para fortalecer los vínculos de los empleados con la dirección y la empresa en su conjunto es fomentar una intensa comunicación entre ellos, que se expresa de diversas formas. Por ejemplo, todos los días, excepto los sábados y domingos, todo el personal comienza el día haciendo ejercicio y cantando el himno de su empresa. Posteriormente, todos los empleados de la empresa, independientemente de su cargo, recitan los mandamientos, colgados de las paredes y dedicados principalmente al trabajo duro y concienzudo, la obediencia, la diligencia, la modestia y la manifestación de gratitud.

Las empresas japonesas celebran anualmente el "Día de la Fundación", que permite a la dirección de las empresas implementar la idea de "intereses comunes" de empresarios y trabajadores.

El estándar de actividad de un gerente japonés es la presencia diaria en la producción, la comunicación constante con las personas, la resolución de todos los problemas que surgen en el lugar, las conversaciones sistemáticas con los trabajadores y especialistas sobre las formas de mejorar aún más la producción y aumentar la eficiencia económica. Todas las quejas de los empleados suelen ir seguidas de una respuesta inmediata de la dirección.

Cada mañana los capataces de los talleres dan tareas a los trabajadores, leen un resumen de los resultados del trabajo de ayer y preguntan por el bienestar de los trabajadores, sabiendo que si el trabajador está enfermo o preocupado por algo, no podrá que funcione bien.

El gerente en Japón, incluso el director de la planta, no tiene una oficina separada; junto con sus colegas, se alojan en una gran sala abierta sin particiones, equipada con los muebles simples y más necesarios. Esto debería recordar a los empleados que están trabajando juntos para que la empresa sea exitosa.
No hay privilegios según el rango o la clase, incluido el privilegio de usar comedores separados. Los directivos de Sony Corporation visten las mismas chaquetas azules, sin distinción, que el resto de trabajadores; durante una recesión en la producción, son principalmente salarios reducidos. Todo esto tiene un gran impacto económico y moral, ya que los trabajadores sienten su conexión con los gerentes y la corporación.

La gerencia japonesa también utiliza un cierto procedimiento para contratar, promover y capacitar a los empleados. Al reclutar graduados de la escuela secundaria y la universidad, se fomenta la creación de dinastías de trabajo, es decir, contratación de niños y parientes cercanos cuadros... Es una práctica generalizada contratar, por recomendación de alguien de la firma, que sea responsable de su recomendación. Las estadísticas muestran que el número de contratados por recomendación en las empresas es aproximadamente del 45%.
El orden de rotación en las empresas japonesas también es peculiar. A diferencia de los EE. UU., Donde una persona puede trabajar como capataz toda su vida, si esto le conviene a él y a la empresa, en Japón creen que una estancia prolongada de un empleado en un puesto conduce a la pérdida de su interés en trabajo, una disminución en el nivel de responsabilidad. Por lo tanto, la rotación de puestos de trabajo es la norma y, a menudo, se combina con ascensos.

La frecuencia de rotación depende de una serie de circunstancias (edad, antigüedad, especialidad, etc.) y puede oscilar entre 4 y 7 años. Como resultado, cada empleado adquiere 5-6 especialidades y se convierte en un profesional de amplio perfil. En muchos casos, esto resuelve el problema de la intercambiabilidad.

La gestión japonesa también se caracteriza por las peculiaridades de la forma, el tamaño y el contenido de la remuneración. Los salarios están determinados principalmente por indicadores de antigüedad y resultados laborales. Las grandes corporaciones japonesas brindan a los trabajadores muchos beneficios adicionales: asignaciones familiares, viajes al trabajo, atención médica, seguridad social y otros beneficios sociales. El salario del personal directivo de las empresas rara vez es más de 7-8 veces superior al salario del aprendiz que acaba de ingresar a la empresa.

En las empresas japonesas se utiliza todo un sistema de incentivos intangibles (morales) para los buenos empleados: promoción; emisión de premios, obsequios valiosos; emisión de certificados de derechos de autor; celebrar reuniones especiales en las que se observe el desempeño de alta calidad del empleado; prestación de beneficios por la compra de acciones de la empresa; viajes pagados a las empresas del cliente (incluso a otros países); publicación de artículos especiales en una publicación interna (prensa); organización de viajes fuera de la ciudad para trabajadores con familias a cargo de la empresa; organización de comidas conjuntas para empleados con la dirección de la empresa; espacios de estacionamiento especialmente designados, etc.

La especificidad de la gestión japonesa, que tiene en cuenta la psicología de las personas y su estatus social y permitió lograr éxitos inusuales en la industria, contribuyó a la mejora de los métodos tradicionales de gestión de personal en otras economías avanzadas.

4. Características de la gestión de personal en Europa occidental

4.1. enfoques tradicionales e innovadores en el modelo de gestión de Europa occidental

En los últimos años, cada vez más se desarrolla, tanto en la teoría como en la práctica, la motivación de los directivos con la ayuda de una parte variable o variable de la retribución. Esto está interconectado con una serie de razones y circunstancias que se han desarrollado en la economía global, las economías de los países y las economías de las empresas.

Sin duda alguna, la rica experiencia acumulada en la remuneración del trabajo en el ámbito productivo ha contribuido a la teoría y práctica de la motivación ejecutiva. La principal dificultad con la transferencia directa. sistemas existentes es la dificultad para medir el trabajo gerencial. Un claro enfoque en la estrategia de la empresa sobre el valor del negocio resolvió de alguna manera el dilema de calcular el resultado de las acciones de la dirección. El valor comercial (es decir, el valor de mercado) se determina fácilmente y es comparable en este momento, pero es difícil de predecir. Para evitar errores (incurrir en costos adicionales o subestimar la mano de obra), los propietarios de las empresas a menudo se enfocan en un indicador expresado más claramente o crean un marco determinado para el “juego del valor”.

Enfoque tradicional consiste en establecer un cierto nivel de retribución monetaria en función de las cualificaciones, cargo, funciones del directivo (indicadores estáticos), y no del desempeño de las tareas por él a lo largo del tiempo. Este enfoque prevalece en empresas con una estructura de propiedad estatal y empresas en las que el propietario es tanto el jefe como el administrador de la empresa.

En el primer caso, la introducción de un mecanismo de incentivo adicional en forma de salario variable es imposible debido al aparato estatal rígido e inflexible y, principalmente, a las metas no comerciales que se establecen para los líderes.

En el segundo caso, cuando el propietario es al mismo tiempo el gerente de la empresa, uno de los problemas de gobierno corporativo, o relación “gerente-propietario”, está ausente.

El salario se establece en función de los siguientes parámetros:

· Calificaciones;

· Experiencia laboral en el puesto relevante;

· Responsabilidad por subordinados;

· Áreas de competencia en la gestión de la propiedad de una empresa y más.

El problema de los incentivos adicionales se resuelve con la ayuda de varios tipos de privilegios que no se combinan en un sistema común (uso de vehículos oficiales, oficiales teléfono móvil, infraestructura social de la empresa, etc.).

La tarea principal enfoque orientado al desempeño o orientado a resultados - dar motivación adicional al líder para lograr un resultado. En este caso, el resultado se puede medir tanto cuantitativa como cualitativamente (Fig. 1).

Arroz. 1. Jerarquía de los sistemas de recompensas orientados al desempeño

El comportamiento se refiere a la recompensa por determinados pasos, propiedades que contribuyen al logro del resultado. Por ejemplo, proporcionar a los gerentes de ventas sesiones de capacitación que mejoren sus habilidades sin duda aumentará su nivel de habilidades de comunicación con el cliente. Con la tarea de incrementar el nivel de ventas, este es un cierto paso hacia la consecución de un resultado.

Como regla general, los indicadores influenciados por el líder se utilizan como un resultado cuantitativo medible. Esta es la dependencia del crecimiento de las ventas al volumen de producción para los parámetros dados (intervalo de tiempo, número de empleados).

El parámetro cualitativo no es un indicador financiero del estado de la empresa y es una condición indispensable para el resultado exitoso de la empresa. Esta es la satisfacción de los clientes de la empresa o la satisfacción de los empleados de la empresa.

Es importante señalar que el gerente tiene una influencia directa en el "comportamiento", y aquí todo está en sus manos. El resultado final puede verse influenciado por efectos externos o externos: condiciones del mercado, proveedores de la empresa, acciones gubernamentales.

Lo más promocionado y a la vez criticado a la vez es el enfoque con foco en el valor del negocio (empresa).

En algunas empresas, el uso de este método condujo al florecimiento de la empresa, la implementación de la estrategia, en otras empresas, a escándalos corporativos y quiebras. La Tabla 1 describe las opciones de incentivos para la gestión centradas en aumentar el valor de la empresa.

tabla 1

Incentivos enfocados a incrementar el valor empresarial

Sistemas de incentivos basados en el valor
Sistemas de indicadores internos que caracterizan el costo	Precio de la acción (capitalización de la empresa)
Sistemas de bonificación basados en:	Participación neta:	Participación virtual:
Flujo de caja descontado (DCF); Valor Económico Agregado (EVA); Beneficio por acción / ROE; Sistemas de evaluación del desempeño o desempeño (Cuadro de Mando Integral, etc.)	Opciones de alamcenaje; Participación en propiedad (emisión de acciones).	Opciones virtuales; Acciones fantasma.

Introducción

La relevancia del tema de investigación elegido se debe al hecho de que las condiciones modernas de la organización o empresa requieren la creación de un sistema de gestión de personal eficaz y qué modelo de organización o gestión empresarial elegir, y debe considerarse preferible en las condiciones de Rusia. En Rusia, no existe la tradición de utilizar soluciones de gestión listas para usar, por lo que la mayoría de las empresas crean sus propios sistemas de gestión. Esto está determinado en gran medida por las condiciones específicas en las que operan las empresas rusas (organizaciones, firmas). Baja disciplina laboral y ejecutiva, la destrucción de los lazos gerenciales y el debilitamiento del control luego del colapso del sistema administrativo, así como la ausencia (o número insuficiente) de personal especialmente capacitado.

En Rusia, el estado del sistema de educación, formación y reciclaje del personal puede considerarse insatisfactorio. Una proporción significativa de los líderes de la organización cree que no vale la pena gastar dinero en la capacitación del personal, es más fácil contratar a un empleado con las calificaciones requeridas. Con este enfoque, es difícil crear los cimientos de una empresa estable y próspera: un equipo coherente y unido de trabajadores altamente capacitados comprometidos con la empresa. Las empresas a menudo no cubren los costos del desarrollo profesional y la capacitación del personal. En la actualidad, en la gestión de personal se utilizan casi exclusivamente métodos económicos. Los incentivos materiales (salarios, bonificaciones, participación en los beneficios, etc.) no siempre funcionan y las organizaciones que prefieren utilizarlos no pueden ser sostenibles durante mucho tiempo. La gestión de recursos humanos es eficaz sólo en la medida en que las personas de la organización utilicen con éxito su potencial para organizar los objetivos de la organización.

Por lo tanto, hay mucho trabajo por hacer, tanto para los gerentes como para el personal. Para los gerentes, se concluirá, en primer lugar, en el estudio de la experiencia mundial en la gestión de personal. Muchos, sin conocer esta experiencia, rechazan la posibilidad misma de usarla, refiriéndose a las particularidades únicas de Rusia. Sin embargo, es dudoso que los expertos occidentales conozcan mejor nuestro país, las particularidades del país y los valores inherentes a nuestras organizaciones. Hay dos modelos de gestión en el mundo: occidental (EE. UU.) Y oriental (Japón). La interacción e interpenetración de estos modelos comenzó hace aproximadamente un cuarto de siglo. Ahora podemos hablar de algunas características universales del modelo de gestión de personal, que incluyen elementos occidentales y orientales. Naturalmente, el uso de ciertos métodos de gestión, independientemente de su origen, requiere cambios, adaptación a las características socio-económicas y culturales del país.

El propósito de redactar el trabajo de calificación final es desarrollar recomendaciones para la aplicación de la experiencia extranjera en la gestión de personal en una pequeña empresa.

Las principales tareas del trabajo:

1) estudiar experiencia extranjera en gestión de personal;

2) estudiar los detalles de la gestión del personal ruso;

) analizar las actividades de LLC "Productos lácteos" con el fin de evaluar la composición del personal;

4) evaluar el sistema de gestión de personal en Dairy Products LLC;

El objeto de la investigación son las actividades de OOO Dairy Products (Novosibirsk).

El tema de la investigación es la composición y el sistema de gestión de personal de Dairy Products LLC.

Base metodológica: obras de destacados autores rusos y extranjeros como Yu.N. Baryshnikova, V.R. Vesnin, N.A. Zhdankina, L.I. Lukichev, N.P. Petrov, N.V. Samoukina, etc., así como materiales y documentos legislativos y reglamentarios.

La base de información del estudio fue Charter of Dairy Products LLC, el balance general de 2008-2009 (Formulario No. 1) de Dairy Products LLC, el estado de pérdidas y ganancias de 2008-2009 (Formulario No. 2 del balance general). ).

El trabajo de calificación final consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, una lista de fuentes y aplicaciones.

En el primer capítulo, se consideran los problemas del sistema de gestión de personal ruso, se consideran los fundamentos teóricos del sistema de gestión de personal japonés, se realiza un análisis comparativo de los modelos japonés y estadounidense de gestión de personal y modelos modificados de gestión de personal. son considerados.

En el segundo capítulo, se dan las características de la empresa "Productos lácteos" LLC, se consideran los principales indicadores financieros que caracterizan las actividades financieras y económicas de la empresa, se lleva a cabo un análisis de la composición del personal de "Productos lácteos" LLC y Se proporciona una evaluación del personal y del sistema de gestión de personal.

La conclusión resume los resultados y extrae conclusiones.

1. Experiencia extranjera en gestión de personal

.1 Problemas de desarrollo y formación del sistema de gestión de personal en Rusia

La creación de una producción siempre está asociada a las personas que trabajan en la empresa. Los principios de fabricación correctos, los sistemas y procedimientos óptimos juegan un papel importante. Sin embargo, el éxito industrial depende de los individuos, su conocimiento, competencia, calificaciones, disciplina, motivación, capacidad de resolución de problemas y receptividad al aprendizaje.

La base del concepto de gestión de personal en una organización es en la actualidad el creciente protagonismo de la personalidad del empleado, el conocimiento de sus actitudes motivacionales, la capacidad para formarlas y dirigirlas de acuerdo con las tareas que afronta la organización. La situación que se ha desarrollado en nuestro país, el cambio en los sistemas económicos y políticos conllevan simultáneamente grandes oportunidades y serias amenazas para todas las personas, introducen un grado significativo de incertidumbre en la vida de casi todas las personas.

La gestión de personal en tal situación adquiere especial relevancia e importancia: le permite generalizar e implementar una amplia gama de cuestiones de adaptación humana a las condiciones externas, teniendo en cuenta el factor personal en la construcción del sistema de gestión de personal de una organización.

La gestión de personal es un proceso de gestión sistemática, sistemáticamente organizada, con el objetivo tanto de asegurar el funcionamiento eficaz del proceso operativo como de satisfacer las necesidades del personal en su desarrollo profesional y personal.

Una de las funciones más importantes del servicio de gestión de personal es la organización del proceso de formación del personal, mejorando su cualificación, activando el recurso humano. Todo esto se logra únicamente con la capacitación constante del personal, elevando su calificación y determinación estratégica de la orientación profesional de las personas en el momento y en esta producción.

Pero la política estatal actual en el campo de los recursos humanos en Rusia resultó ser ineficaz: la escuela vocacional se debilitó significativamente, no hay un sistema para el desarrollo del personal en las empresas y los vínculos anteriores entre la educación vocacional y el trabajo profesional se han debilitado. destruido. El mercado de las profesiones y el mercado de los servicios educativos en Rusia prácticamente no están conectados.

El camino elegido de la transición de Rusia al mercado no justificó las esperanzas depositadas en él. Los principales resultados de varios años de llevar a cabo una reforma económica radical son más que conocidos: el declive de la producción, el empobrecimiento de la población; desempleo, huelgas, cambios demográficos desfavorables, especialmente en las regiones centrales de Rusia, etc. La ruptura de los lazos económicos habituales refuerza aún más la manifestación de todos los procesos negativos anteriores y otros.

La evolución del sistema de gestión que se concretó en las primeras etapas de la reforma económica tiene lugar en las condiciones específicas del período de transición. Sus características importantes son:

inestabilidad de las relaciones entre empresas y coordinación insuficiente de sus actividades;

libertad de actividad económica debido al sistema legal existente;

inestabilidad de las políticas regulatorias y económicas.

No hay duda de que la cuestión del talento es estratégica tanto para las grandes empresas de éxito como para las pequeñas.

El mercado de servicios educativos resultó prácticamente desequilibrado con las necesidades reales del mercado laboral calificado. El nivel de calidad de los empleados de las empresas es significativamente inferior a los requisitos del mercado laboral internacional.

El sistema de gestión de personal en la mayoría de las empresas no corresponde a la estrategia de reformas de mercado, lo que dificulta en gran medida las posibilidades de implementar programas de estabilización sostenible, revitalizar la producción y reestructurar la economía, mejorando la calidad y competitividad de los productos rusos.

La práctica actual del trabajo en el campo de la gestión de personal no proporciona una renovación de alta calidad del personal, los especialistas y los gerentes. No existe un sistema uniforme de trabajo con el personal en las empresas, en primer lugar, un sistema de estudio científicamente fundamentado de habilidades e inclinaciones, promoción profesional y laboral de los empleados. Las funciones de administración de personal están dispersas entre varios servicios, departamentos y divisiones de la empresa, de una forma u otra involucradas en la resolución de problemas de personal. La falta de la coordinación necesaria no permite una gestión eficaz del personal.

Debido a esto, por regla general, los departamentos de gestión de personal aún no pueden asumir el papel de servicios que proporcionarían, por ejemplo, toda la gama de medidas que garantizan la calidad de la selección y colocación del personal en todos los niveles.

También cabe señalar la erosión de los valores tradicionales, lo que conduce a graves trastornos de las creencias y valores personales. El estrés, la presión y la incertidumbre están cada vez más presentes en la mayoría de las formas de vida en las organizaciones. Añádase a esto la falta de información en prácticamente todos los ámbitos de la vida económica. Como resultado, surge un entorno de incertidumbre, cuando las actividades de las empresas están dirigidas principalmente a la supervivencia cotidiana.

Por lo tanto, en estas condiciones, la gestión eficaz de la empresa y los recursos humanos se vuelve especialmente importante.

Para no repetir los errores del pasado, es muy importante hacer un ajuste significativo a la estrategia económica para implementar una serie de decisiones organizativas y estructurales. Para eliminar tales deficiencias, es necesaria la planificación del desarrollo del personal. En primer lugar, se trata de planificar el movimiento natural del personal: jubilación, despido por enfermedad, en conexión con estudios, servicio militar, etc. No es difícil hacer esto, pero es importante preparar oportunamente un reemplazo equivalente. El otro es más difícil: fortalecer el potencial del equipo, aumentar su competitividad.

En segundo lugar, es necesario capacitar y mejorar significativamente las calificaciones del órgano de gobierno en gestión, marketing, innovación, gestión de personal y una serie de otras disciplinas, teniendo en cuenta las características específicas de la situación económica actual y el mercado ruso. La formación de la industria de servicios empresariales debería convertirse en uno de los principales problemas de la política estructural y de inversión. El conjunto de programas utilizados en el proceso de formación y reciclaje de los administradores debe corresponder a los requisitos modificados y aumentados de los administradores. Los programas deben guiar a los gerentes para evaluar la efectividad de la gestión y, como resultado, aumentar la competitividad maximizando el uso de recursos humanos en su trabajo, en contraposición al crecimiento económico logrado mediante inversiones de capital adicionales.

En tercer lugar, es importante que el colectivo laboral perciba los objetivos y valores corporativos como propios. Necesitamos, por tanto, su propaganda, un trabajo constante con el colectivo. Al mismo tiempo, una evaluación objetiva del desempeño del empleado y el reconocimiento de sus méritos por parte de la gerencia y los colegas, así como la posibilidad de mostrar iniciativa, actúan como condición para el surgimiento del interés por los asuntos de la empresa.

Si antes, durante muchos años, la mayoría absoluta de las empresas rusas siguieron una política de gestión de personal de acuerdo con un esquema bien definido: elegir un especialista entre una amplia gama de solicitantes de empleo, contratarlo, tal vez un pequeño "maestro adicional" en el lugar de trabajo, y su uniforme de trabajo en beneficio de su familia. Ahora bien, este esquema requiere ajustes importantes.

En el período de crisis económica, en el que la Rusia moderna ha estado desde hace algún tiempo, la dirección principal del trabajo con el personal debe considerarse desarrollo y el énfasis principal no en incentivos materiales y monetarios para los empleados, sino en materiales, no monetarios y intangible.

Trabajar con el personal en un mercado moderno en desarrollo dinámico es uno de los factores clave para aumentar la competitividad de una empresa. La eficacia del trabajo de una organización no se debe tanto al uso de uno u otro sistema de gestión, sino a cómo sus elementos se adaptan a las condiciones de producción y mercado en las que opera.

El estudio y aplicación de métodos efectivos de gestión de personal nos permitirá mejorar cualitativamente la organización del trabajo de los empleados y unirlos en un solo equipo.

1.2 modelo japonés de gestión de personal

Dado el tremendo éxito económico de Japón y el papel que desempeña en el mundo moderno, el modelo japonés de gestión de recursos humanos es de gran interés.

Los fundamentos conceptuales del sistema tradicional japonés de gestión de personal tienen sus raíces en un pasado lejano, cuando las familias de clanes feudales (es decir) eran las células primarias de la sociedad. El jefe del clan, el padre de la familia, poseía un poder indiviso sobre todos sus demás miembros, lo que determinaba la fuerza especial de los lazos personales verticales de dominación y subordinación y estricta disciplina dentro de esta formación. El jefe del clan tenía el deber de proteger a sus miembros por todos los medios posibles, especialmente frente al peligro externo. También era responsable de garantizar la existencia a largo plazo del clan.

La presencia de una institución tan sólida como el clan familiar japonés fue hasta los primeros años de la posguerra, y el acuerdo general con las reglas que allí reinaban permitió a los empresarios japoneses transferirlos a empresas sin mucha dificultad. En el ámbito de la producción, estos principios se interpretaron de la siguiente manera: la empresa es un "hogar", "una familia", el propietario de la empresa es el "padre", el personal contratado son "niños" con las consiguientes normas de comportamiento de las fiestas. Las órdenes de los clanes también dieron lugar a formas especiales "familiares" de organización laboral, que demostraron una vitalidad excepcional. La vitalidad del sistema tradicional se vio facilitada, entre otras cosas, por la rígida regulación de las relaciones interpersonales en el país y la psicología de grupo de los japoneses.

Caracterizando las relaciones interpersonales, podemos decir que las normas morales que fueron promovidas por la religión, fueron defendidas y planteadas por el sistema doméstico de crianza, educación, encontraron confirmación en cualquier manifestación de la vida pública y un poderoso apoyo del Estado, profundamente arraigado en el conciencia del pueblo. Estas normas han adoptado la forma de leyes éticas y morales, cuya observancia no solo es obligatoria, sino que se considera la única forma aceptable de comportamiento individual.

Un lugar importante entre estas normas lo ocupa el principio de bondad - beneficencia (él). Las relaciones "onny" surgen de forma bastante natural, por sí mismas, además de la voluntad y los esfuerzos del individuo como resultado de su pertenencia a un grupo y proporcionan reciprocidad de obligaciones. Un individuo que ocupa un escalón más alto en la jerarquía social actúa como benefactor, y los que están por debajo en respuesta a los beneficios que se le brindan deben cumplir con ciertas obligaciones. Estas obligaciones son de dos tipos: gimu - una deuda permanente que existe fuera de los límites de tiempo (respeto, lealtad, devoción, etc.) y giri - obligaciones específicas para con el benefactor que deben cumplirse oportunamente. El respeto a los compromisos del gimu y giri es, sin duda, un factor importante en la cohesión de la sociedad japonesa tanto a nivel macro (a nivel nacional) como a nivel micro (familia, escuela, empresa).

Un factor de cohesión igualmente importante es la psicología de grupo de los japoneses. El "groupismo" se basa en el principio de wa ("paz y armonía"), que fomenta la estricta adherencia a las relaciones benevolentes, correctas y educadas entre los miembros del grupo. La adherencia a este principio está indisolublemente ligada a las actitudes de comportamiento habituales de los japoneses como mantenerse fieles a los objetivos del grupo, la voluntad de sacrificar su propio beneficio, la orientación hacia un compromiso, la defensa suave pero inflexible de su propia dignidad. La participación total de los miembros del grupo en sus asuntos también está directamente relacionada con el groupismo.

Al describir la esencia de este fenómeno, una reconocida autoridad japonesa en el campo de las relaciones laborales, el profesor Tadashi Hanami escribe: empleados... Estos últimos experimentan un fuerte incentivo para identificarse con la empresa, que tiene el carácter de un grupo social cerrado, análogo al hogar, cuyos miembros tienen derecho a una participación emocional plena en los asuntos del grupo como individuos. Este es uno de los incentivos más poderosos para la motivación laboral.

Sin embargo, hay que darse cuenta claramente de que tal participación del personal contratado no es un fenómeno espontáneo. No surgió por sí solo, sino que fue una consecuencia natural de la práctica del "empleo de por vida", "paga según la antigüedad", así como de la organización empresarial de los sindicatos, es decir. tríada específica de organización de gestión de recursos humanos en grandes empresas.

El primer componente de la tríada - empleo de por vida (shusin koyo) - se define de la siguiente manera: “Estrictamente hablando, el término“ empleo de por vida ”no es del todo correcto. Un término más exacto sería "empleo para toda la carrera laboral". En el sistema de empleo permanente, una empresa que contrata a un empleado se compromete a hacer todo lo que esté a su alcance para mantenerlo, incluso en épocas de recesión, y para asegurar el empleo continuo hasta la jubilación, salvo en circunstancias extraordinarias. Esta obligación no está fijada en los contratos de trabajo, sino que opera sobre la base del consentimiento tácito del empleado y la administración ".

El sistema de "empleo permanente" cubre únicamente a los trabajadores varones empleados de forma permanente en las grandes empresas; sólo una proporción relativamente pequeña de empleados.

Características del segundo componente de la tríada antes mencionada - pago por antigüedad (nenko tingin): “El monto del salario se establece en función de la antigüedad. El salario inicial de un empleado está determinado por su edad y nivel educativo. Como regla general, este pago es relativamente bajo. Sin embargo, todos los años aumenta de acuerdo con la escala establecida. Este proceso generalmente continúa hasta que el trabajador tiene aproximadamente 55 años ”.

Como puede ver, el "pago por antigüedad" está indisolublemente ligado al "empleo de por vida": un empleado puede esperar recibir un salario sólido, principalmente con una larga experiencia laboral en la misma empresa.

Finalmente, el tercer componente son los sindicatos de propiedad (kigyo betsu rhodokumiai). La participación de estos sindicatos, construidos no según el principio productivo y sectorial, sino según el principio "cada empresa tiene su propio sindicato independiente", representa casi el 95% de las organizaciones sindicales del país, y se unen en su ocupa el 91,1% de todos los trabajadores organizados.

También un rasgo característico del modelo japonés es el método de toma de decisiones en grupo. Este método se llama ritual "ringsi" en Japón. Al organizar el trabajo para tomar una decisión importante, todos los que puedan verse afectados por ella participan en su preparación. Este trabajo generalmente involucra de sesenta a ochenta personas. Pero de antemano se crea un grupo de tres personas, que deben escuchar y tener en cuenta la opinión de todos. Este proceso dura mucho tiempo y en todo caso hasta el momento en que todos, sin excepción, llegan a un acuerdo total. Los japoneses parten del hecho de que comprender y estar de acuerdo con una decisión es más importante que la esencia de la decisión en sí, ya que las diferencias en las opciones posibles son muy insignificantes, lo que se debe a un acuerdo general en el marco de un cierto sistema de forma consciente. valores y metas colectivos.

También en las firmas japonesas se están desarrollando programas especiales, según los cuales se lleva a cabo el nombramiento obligatorio y consistente de cada uno de los líderes a una variedad de cargos en aproximadamente el mismo nivel gerencial. El enfoque principal es capacitar a líderes integrales que sean capaces de resolver una amplia gama de problemas que enfrenta la empresa. En el camino, se está resolviendo otra tarea importante: crear un sistema de vínculos informales entre representantes de varios departamentos. Cada empleado debe estar involucrado en una amplia variedad de funciones, será transferido a otros departamentos de la empresa, a sucursales ubicadas en otras ciudades y países.

Y el último de los rasgos más característicos del modelo de gestión japonés es el enfoque en la calidad. Se convirtió en una especie de obsesión para los japoneses. Guiados por esta idea, han logrado en muy poco tiempo la máxima calidad del mundo para una amplia gama de productos. Pero para ello fue necesario no solo proponernos la tarea de ingresar al mercado internacional con nuestros productos y competir con éxito en él, sino también lograr la implementación de lo más difícil: organizar trabajos concretos para mejorar la calidad a escala nacional. .

Los japoneses creen que siempre es más caro reparar los defectos que evitar que se produzcan. De ahí que la principal ventaja del concepto de calidad esté orientada a prevenir defectos, a prevenirlos durante el proceso de producción. Aquí se asignó un papel muy importante a los trabajadores, quienes controlan ellos mismos la calidad de sus productos y son plenamente responsables de ello.

Los únicos mecanismos para llevar este concepto a la práctica son los denominados círculos de calidad, en los que participan casi todos los trabajadores de la empresa. El propósito de los "círculos" es formular y resolver de manera independiente problemas para mejorar la calidad del producto y mejorar la tecnología de producción, desarrollar invenciones, mejorar la cooperación laboral y aumentar la productividad.

El “círculo”, en el que se invita a participar tanto a trabajadores permanentes como temporales, está encabezado por un maestro. Su tarea es estudiar varios problemas de producción directamente relacionados con este sitio. Por lo general, el grupo tiene una reunión de una a dos horas una vez a la semana para discutir un proyecto específico o un problema específico.

Los japoneses organizaron este trabajo sobre la base más seria y completa. Sus principales enfoques se basaron en el hecho de que la dirección debería crear condiciones favorables para el trabajo de los "círculos"; las actividades de los "círculos" están planificadas de tal manera que una actitud positiva hacia ellos se convierte en un resultado natural de la participación en sus actividades. El propósito de los círculos de calidad va mucho más allá de lo puramente económico. También consiste en resolver un problema más, quizás una tarea socio-psicológica mucho más importante: permitir que cada trabajador fortalezca el sentido de pertenencia e interés por una causa común, aumente la motivación laboral, amplíe el horizonte de actividad y no sea solo un trabajador, pero y en cierta medida planificador, ingeniero e incluso propietario y parte orgánica de la empresa.

Arriba, hemos esbozado brevemente los bloques más grandes y, al parecer, los más versátiles del sistema de gestión de personal en Japón. Además, los investigadores en gestión japonesa han identificado otros rasgos. Muchos de ellos son de carácter productivo o clarificador, y destacan áreas específicas de trabajo con el personal. Sin embargo, los propios japoneses, aparentemente no por casualidad, prestan especial atención a los detalles, las nimiedades, al ver en ellos algo importante, sin lo cual todo el sistema deja de funcionar de manera efectiva. Estos "detalles" incluyen: la lealtad de los empleados y su identificación con la corporación; crear un ambiente de confianza; presencia constante de la dirección en la producción; un sistema de comunicación intensiva tanto en el trabajo como en el exterior; propiedad conjunta de la información; alta moral laboral; adherencia a las "cinco S" - cinco principios de trabajo: Seiri (organización), Seiton (pulcritud), Seiso (limpieza), Seiketsu (limpieza) y Shitsuke (disciplina); Desarrolló un sistema de beneficios y servicios sociales que la empresa brinda a sus empleados.

En resumen, podemos decir que las capacidades del sistema de gestión de personal japonés se deben a la rotación constante, lo que contribuye a que los empleados comprendan las interconexiones de los procesos en la empresa y su lugar y función en ellos; planificación anual y evaluación del desempeño en conjunto por el gerente y el subordinado, lo que permite formarse una idea unificada de los objetivos de la empresa y aumentar la eficiencia de la interacción de producción.

1.3 Comparación de modelos de gestión estadounidenses y japoneses

No es necesario describir en detalle el modelo estadounidense de gestión de recursos humanos. El modelo estadounidense de gestión de personal es históricamente anterior y, por lo tanto, el más famoso y extendido no solo en Estados Unidos, sino también en otros temores del mundo. No tiene sentido enfocarse específicamente en él también porque, según los japoneses, la administración estadounidense y japonesa es un 90% común, o lo mismo, ya que los métodos de administración japoneses modernos se toman prestados principalmente de los estadounidenses.

Por eso los japoneses se ganaron la fama de “estudiantes brillantes” e “imitadores insuperables” porque la muestra que toman de otros la implantan de tal manera en un verdadero organismo nacional-cultural que se vuelve mejor que el original. Las mejoras realizadas a primera vista parecen insignificantes, si no simplemente ilógicas y contrarias a las reglas de maximización de beneficios. Y, sin embargo, los elementos mejorados funcionan con bastante éxito.

Si observa de cerca los controles típicos utilizados en los Estados Unidos y Japón, notará una diferencia significativa e incluso la dirección opuesta en ellos.

La comparación debe comenzar con un elemento como "actitud hacia el factor humano". La gerencia japonesa, tanto formal como informalmente, reconoció la necesidad de prestar mayor atención al factor humano, el empleado y crear todas las condiciones para que una persona trabaje con dignidad y reciba satisfacción del trabajo. Los gerentes en Japón aprendieron rápidamente que en la etapa actual de desarrollo de la producción, solo se pueden obtener ganancias consistentemente altas cuando usted decide problemas sociales al mismo nivel alto, cuando el empleado desarrolla y realiza su potencial humano al máximo. Y debo decir que, en términos prácticos, lo han hecho en esta dirección, quizás más que nadie en el mundo.

Según investigadores estadounidenses, en los Estados Unidos, el énfasis ha estado tradicionalmente en el desarrollo de tecnología, métodos de automatización y control, y Factor humano quedó en un segundo plano como una aplicación necesaria e inevitable. Cientos de miles de millones de dólares se destinan anualmente al estudio de problemas asociados con el progreso científico y tecnológico, con el desarrollo de factores materiales de producción y ciencias naturales. También se asignan fondos para una investigación económica seria. Pero con los fondos para la comprensión científica del lugar del hombre en la producción, para la mejora de la gestión del personal y la mejora de la organización de la actividad laboral de las personas en los colectivos de trabajo, las cosas son mucho más modestas.

Los estadounidenses se están dando cuenta cada vez más de que la principal razón de su posible éxito al competir con ellos es el cambio de la persona al centro de atención y la gestión eficaz del personal. Ya han demostrado que pueden fijarse grandes tareas y resolverlas con bastante rapidez. Sin embargo, como comentó un experto japonés, "los estadounidenses están despiertos, pero aún no se han levantado de la cama".

Comparemos los enfoques de la gestión de personal en los Estados Unidos y Japón y presentémoslos en forma de tabla (ver Apéndice A).

Por supuesto, los datos proporcionados en la tabla no le permiten revelar todas las sutilezas de las diferencias, solo se indican como tales. Al mismo tiempo, tampoco debería definirse, por ejemplo, el modelo japonés como conscientemente positivo y, por tanto, incondicionalmente aceptable, y el modelo estadounidense como negativo e inaceptable, respectivamente. Sin embargo, tenga en cuenta que cada uno de estos modelos ha dado y está produciendo el efecto deseado si se aplica en el momento adecuado, en el lugar adecuado, en las condiciones adecuadas y por personas competentes.

Por ejemplo, no todas las empresas estadounidenses utilizan el modelo estadounidense en la gestión de personal. Hay muchas empresas que utilizan solo algunos de sus elementos o utilizan el modelo japonés o alguna modificación de estos modelos.

1.4 Sistemas de gestión de personal modificados

Sería un gran error si consideráramos los modelos japoneses y estadounidenses como formados de una vez por todas y no toleramos la introducción de nuevos elementos, más adecuados a las necesidades de la época, en su diseño. Los especialistas en gestión ya han estudiado suficientemente bien los modelos estadounidense y japonés, identificaron sus lados positivos y negativos. Muchos expertos occidentales, no sin razón, creen que los cambios objetivos en la base técnica y tecnológica de la producción, así como en la organización socioeconómica de la sociedad, requieren cambios significativos en el sistema de gestión de personal. Al mismo tiempo, el modelo estadounidense, que hasta hace poco dominaba en Occidente, está evolucionando paulatinamente debido a la inclusión en él, por un lado, de los elementos del modelo japonés más adecuados para Occidente, y por otro mano, de sus propios desarrollos progresivos.

Japón, como un competidor ya establecido y tangible, obligó a los estadounidenses a interpretar críticamente su experiencia tradicional y a echar una nueva mirada a su propia experiencia, pero no ampliamente inculcada, la misma experiencia que fue adoptada principalmente por los japoneses y se convirtió en nativa de ellos. pero todos siguen siendo forasteros dentro de los muros nativos. Al respecto, las observaciones y conclusiones de los científicos estadounidenses T. Peters y R. Waterman, basadas en una detallada encuesta realizada por una consultora de gestión estadounidense a 62 grandes corporaciones estadounidenses, que, según los más estrictos criterios, pueden clasificarse como ejemplares, son muy interesantes. Según los autores, se pueden identificar con bastante claridad ocho principios característicos de buen gobierno que poseen las empresas estadounidenses ejemplares, y que la gran mayoría de otras empresas, respectivamente, no poseen:

) centrarse en la acción, en pasos reales para lograr el éxito; predisposición a logros e innovaciones, manteniendo la "velocidad de las piernas";

) estar constantemente de cara al consumidor, satisfacer sus necesidades y anticipar sus deseos, aprender de los consumidores y extraer ideas de ellos;

) apoyo a la independencia y el espíritu empresarial, estímulo a los entusiastas;

) consideración de las personas como la principal fuente de aumento de la productividad laboral y la eficiencia productiva;

) conexión con la vida, guía de valores;

) compromiso con su trabajo, limitando sus actividades solo a lo que es mejor para usted;

) forma sencilla y personal de gestión modesto;

) libertad de acción y rigidez al mismo tiempo, la convivencia de una centralización fanática en la gestión en torno a unos valores fundamentales, y la máxima autonomía hasta los talleres y grupos de trabajo.

Estos principios, junto con el esquema de gestión de las "siete C" desarrollado por los mismos autores (siete variables interrelacionadas de los bloques - Valores compartidos, Estructura, Estrategia, Suma de competencias, Composición de los empleados, Estilo de gestión, Sistemas y procedimientos), que aseguran la eficacia de la gestión empresarial, se convirtió, en esencia, en los mandamientos de un emprendedor exitoso. Revelan de forma concisa tanto la estrategia como las tácticas de gestión de una empresa ejemplar. Hoy en día, este modelo es ampliamente conocido en el mundo no solo entre los teóricos de la gestión, sino también entre los profesionales.

Los modelos modificados, formados sobre la base estadounidense y en las condiciones estadounidenses, pero que contienen muchos rasgos característicos de la gestión japonesa, comenzaron a llamarse el sistema de gestión de tipo "Z" y el sistema de principios correspondiente, la teoría "Z". Estos términos fueron introducidos en el uso científico y práctico por William G. Ouchi, quien publicó su libro "Teoría Z", en el que trató de convencer de la simbiosis beneficiosa de los modelos americano y japonés y la necesidad de apoyar y estimular fuertemente esta tendencia. en el desarrollo del sistema de gestión de personal en Estados Unidos.

De particular interés para nosotros es el modelo desarrollado y utilizado durante muchos años por la corporación estadounidense "IB-Em". Y el punto aquí no es solo que "IBM" aprovecha al máximo lo que constituye el arsenal de la teoría "Z" y el sistema de control japonés, sino también que el modelo "IBM" contiene y se están implementando con éxito muchos elementos originales que hacen esta corporación completamente diferente de las empresas occidentales y japonesas. IBM no encaja en los cánones de la gestión racional de muchas maneras y, sin embargo, a lo largo de los años, ha logrado resultados muy inspiradores de manera constante.

La esencia del modelo de gestión aplicado en IBM consta de 20 principios (“Principios I”), que se dividen en dos partes relativamente iguales. La primera parte tiende al máximo a la "teoría Z" e incluye los siguientes 10 principios:

) creencias sólidas que conducen al establecimiento de objetivos comunes y profundamente compartidas tanto por los gerentes como por los empleados;

) valores éticos compartidos por los empleados;

) política de pleno empleo ("empleo de por vida");

) enriquecimiento del trabajo, aumentando la diversidad del trabajo;

) estimulación personal del trabajo de parto;

) planificación y mantenimiento de carreras no especializadas;

) participación personal en la toma de decisiones;

) el predominio del control implícito, es decir basado en indicadores cuantitativos y pensamiento racional;

) fomentar y desarrollar una cultura empresarial sólida;

) un enfoque holístico para el empleado; reconocimiento de la prioridad de satisfacer las necesidades de los empleados.

El segundo grupo de principios, aplicado exclusivamente a IBM, tiene como objetivo promover la anarquía del individualismo como una forma de contrarrestar las tendencias burocráticas emergentes y el paternalismo. Este grupo incluye los siguientes 10 "mejores principios":

) creencia fuerte (oficialmente proclamada y constantemente apoyada) en el individualismo ("respeto por una persona por encima de todo");

) una política de personal que permita poner en práctica esta creencia;

) un estatuto único para todos los trabajadores, las mismas condiciones democráticas en las que las relaciones entre trabajadores no pueden basarse en la supresión de una persona por otra;

) contratación de especialistas altamente calificados;

) formación profesional ampliada de todos los empleados, y especialmente de los altos directivos;

) máxima delegación de autoridad y responsabilidad a los niveles más bajos de artistas intérpretes o ejecutantes;

) restricción deliberada de las actividades de los gerentes de línea (con el objetivo de quitarles poderes administrativos y transferirlos para que no controlen la autoridad del puesto, la autoridad del líder informal);

) fomentar el desacuerdo y el desacuerdo;

) fomento de amplias conexiones horizontales;

) institucionalización de cambios. Implementación constante de cambios dictados por la vida y que permitan luchar contra la osificación y la burocracia. Cambio de estructuras de gestión, dándoles flexibilidad, movilidad y formas adecuadas a los cambios de las condiciones externas.

Por lo tanto, los principios anteriores permiten juzgar la esencia y los resortes móviles del sistema de control, así como tener una idea de la dirección posible y muy probable de desarrollo de las prácticas nacionales y extranjeras de gestión de personal de una empresa. y organización.

2. Análisis del sistema de gestión de personal de Dairy Products LLC

.1 Características organizativas y económicas de Dairy Products LLC

La Sociedad de Responsabilidad Limitada "Productos Lácteos", en lo sucesivo denominada la "Sociedad", se creó sobre la base del Código Civil de la Federación de Rusia y la Ley Federal de la Federación de Rusia "Sobre Sociedades de Responsabilidad Limitada".

Ubicación del órgano ejecutivo permanente de la Compañía, a través del cual se lleva a cabo la comunicación con la Compañía: Federación de Rusia, 630501, región de Novosibirsk, región de Novosibirsk, asentamiento Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

La sociedad se crea para satisfacer las necesidades de la economía rusa y la población en productos, trabajos, servicios, para asegurar el empleo de la población en trabajo socialmente útil y para obtener ganancias.

La empresa tiene derecho a celebrar contratos en su propio nombre, adquirir bienes y derechos personales no patrimoniales y asumir obligaciones, ser demandante y demandada en los tribunales.

La empresa tiene un balance, liquidación y otras cuentas bancarias independientes. La Compañía tiene un sello redondo que contiene su nombre corporativo completo en ruso y una indicación de la ubicación de la Compañía. La empresa tiene derecho a tener sellos y membretes con su propia razón social, su propio logotipo, así como las marcas comerciales y otros medios de individualización registrados de la manera prescrita.

La empresa tiene derecho a formar fondos de reserva y otros. El fondo de reserva está constituido por un monto de al menos el 15% del capital autorizado de la Compañía. La formación del fondo de reserva se realiza mediante deducciones anuales hasta que el fondo alcance el tamaño establecido, pero no menos del 5% de la utilidad neta.

En sus actividades, la Compañía se rige por la legislación vigente y esta Carta.

El capital autorizado de la Compañía se forma en la cantidad de 10,000 rublos. La propiedad de la empresa se compone de activos fijos y activos circulantes, cuyo valor se refleja en un balance general independiente.

El órgano supremo de gobierno de la Compañía es la Junta General de Miembros de la Compañía, que está integrada por los Miembros de la Compañía. Cada Miembro de la Compañía tiene en la Junta General de Miembros de la Compañía el número de votos proporcional a su participación en el capital autorizado de la Compañía. Las decisiones de la reunión se toman por votación abierta. Se convoca una Junta General Ordinaria de Miembros de la Compañía al menos una vez al año. La junta general de participantes, en la que se aprueban los resultados anuales de las actividades de la Compañía, se celebra no antes de dos meses y no más tarde de cuatro meses después del cierre del ejercicio.

Un participante en una sociedad de responsabilidad limitada tiene derecho a enajenar libremente su participación o parte de ella a cualquier otro participante. Sin embargo, tales acciones en relación con terceros están limitadas por el derecho de adquisición preferencial por parte de otros miembros de la empresa e incluso pueden estar prohibidas por la Carta.

Un miembro de la sociedad puede retirarse de ella en cualquier momento, independientemente del consentimiento de otros miembros. En este caso, se le deberá pagar el valor de una parte de la propiedad correspondiente a su participación en el capital autorizado.

La empresa puede reorganizarse voluntariamente en la forma prescrita por la ley. La reorganización de la Compañía puede realizarse en forma de fusión, adquisición, escisión, separación y transformación. En caso de reorganización, se realizan los cambios apropiados en los Estatutos de la Compañía.

La actividad principal de Dairy Products LLC es la producción y venta de productos grasos y oleaginosos, a saber, productos para untar. Una pasta para untar es un producto graso en emulsión con una fracción de masa grasa total del 39% al 95% inclusive. A diferencia de la margarina, la pasta para untar debe tener una consistencia plástica y fácil de untar. A diferencia de la mantequilla, las pastas para untar contienen aceites vegetales naturales o hidrogenados en varias proporciones junto con la grasa de la leche. Las pastas para untar se recomiendan principalmente para la nutrición dietética y preventiva. Después de todo, este producto tiene una composición equilibrada; Además de las grasas lácteas, también incluye grasas vegetales, y entre ellas se encuentran los ácidos grasos poliinsaturados (linoleico, linolénico, araquídico), que tienen un efecto beneficioso en nuestro organismo. Además, los productos para untar se utilizan en las industrias culinaria y de panadería.

Para el consumidor, a la hora de adquirirlo, dos criterios son determinantes. El primero es el precio. Es mucho más bajo que la mantequilla. El segundo es la calidad: composición mejorada, combinación, una amplia gama de contenido de grasa (incluido un bajo contenido de grasa), vida útil óptima en comparación con el aceite.

Principales tipos de productos:

Crema de grasa vegetal "Slavyansky";

crema de verduras para untar "Starokrestyansky";

crema de verduras para untar "Krestyansky";

Crema de verduras para untar "Chocolate".

La empresa posee equipos, a saber, dos modernas líneas de producción tecnológica para la producción de untables en monolitos en cajas de 20 kg, 10 kg y una línea de llenado. Este equipo está ubicado en áreas arrendadas, por lo que, en el futuro, se planea construir su propia planta. Para ello se adquirió un terreno en arrendamiento a largo plazo, se iniciaron todas las comunicaciones y en paralelo se está coordinando el proyecto.

La organización también posee almacenes de materiales y técnicos donde se almacenan la mantequilla, la leche en polvo y otros valores materiales necesarios para la producción de untar, así como refrigeradores para almacenar y congelar productos terminados.

Todos los productos fabricados están certificados.

LLC "Productos lácteos" "ha estado trabajando en el mercado de productos grasos y oleaginosos durante aproximadamente cuatro años. Durante este tiempo, la empresa ha conquistado una parte del mercado desde Siberia hasta el Lejano Oriente. Los clientes de Dairy Products LLC son grandes empresas mayoristas, empresas de fabricación y pequeños mayoristas. La empresa ya tiene su propia imagen y reputación establecidas en el mercado de productos grasos y derivados del aceite.

El sistema de metas de la empresa se puede definir de la siguiente manera:

producción e introducción en el mercado de productos de alta calidad;

aumentar la participación de mercado y asumir una posición de liderazgo en el mismo;

mejora continua de la calidad del producto y la calidad del servicio al cliente.

El mercado de estos productos manufacturados es estacional, ya que depende en gran medida del régimen de temperatura y las condiciones de almacenamiento, el pico de ventas cae en el período de agosto a mayo. La situación competitiva es casi la misma, los mismos fabricantes operan en el mercado, que ocupan una participación mayor o menor en diferentes segmentos. Dairy Products LLC lleva a cabo un análisis sistemático de las actividades de la competencia en la región de Novosibirsk. El análisis examina la política de surtido, el nivel de demanda de los consumidores, la política de precios, el tipo y la calidad de los productos de las empresas competidoras.

LLC "Productos Lácteos" es una empresa de fabricación, por lo que todos sus productos llegan al consumidor final a través de un comprador mayorista (intermediario). La elección de una estrategia para tratar con intermediarios a veces también se denomina "marketing vertical". Aquí se utiliza una estrategia alternativa: el fabricante renuncia deliberadamente a cualquier acuerdo con los revendedores. No hay fricciones ni conflictos como en una estrategia de cooperación, por lo que el fabricante tiene numerosas posibilidades (en el sentido de aspectos positivos), porque, por ejemplo, puede controlar toda la gama de herramientas de marketing en cada etapa de la ruta de venta.

Analicemos la situación financiera de la empresa y su capacidad para financiar sus actividades.

La solvencia de una empresa se caracteriza por el grado de liquidez e indica la capacidad financiera de la organización para pagar en su totalidad sus obligaciones a medida que vence la deuda (Tabla 2.1).

Cuadro 2.1 - Ratios de liquidez para 2009

Como se puede ver en la tabla al principio, el valor del índice de liquidez actual está lejos de estar dentro de los límites, pero al final del período actual el índice de liquidez se convirtió en 0.183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

La estabilidad financiera es reflejo del exceso estable de ingresos sobre gastos, asegura la libre maniobra de los fondos de la empresa y, mediante su uso efectivo, contribuye al proceso ininterrumpido de producción y venta de productos (Cuadro 2.2).

Cuadro 2.2 - Ratios de estabilidad financiera y solvencia para 2008-2009

Ratios de solidez financiera y estructura de capital	Sentido
	al comienzo del período	al final del período
Capital de trabajo propio (RUB)
Ratio de capital circulante propio (%)
Participación de activos fijos en activos no corrientes
Relación de activos móviles y no móviles
Relación de valor de la propiedad real
Coeficiente de maniobrabilidad
Índice de activos permanentes
Coeficiente de autonomía (independencia)
Tasa de dependencia
Razón de estabilidad financiera

personal de gestión modificado en el extranjero

Con base en los datos de la tabla, podemos decir que la participación de los activos fijos de la empresa en el activo no corriente ha disminuido, lo que se debe a una reducción de las inversiones financieras a largo plazo. La disminución de la participación de los activos móviles puede describirse como una tendencia negativa. El coeficiente del valor de la propiedad inmueble se encuentra dentro de límites aceptables (más de 0.5), lo que significa el grado aceptable de provisión de los medios de producción por parte de la empresa. La empresa tiene una falta de capital social. Ratio de capital circulante propio al inicio (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

En el período del informe, hay un aumento en el índice de estabilidad financiera (de 0,136 a 0,457), pero el índice aún no se encuentra dentro de los ³3 debido a un gran aumento en las cuentas por pagar y refleja un aumento en el grado de dependencia de la empresa en factores negativos de impacto a corto plazo.

En el período del informe, hay una disminución en el coeficiente de maniobrabilidad de 0,698 a 0,410 debido a una reducción en su propio capital de trabajo, lo que caracteriza negativamente a la empresa. El índice de activos fijos tiende a uno (0,648), por lo tanto, se puede recomendar a las empresas de LLC "Productos lácteos" que realicen préstamos a largo plazo para formar activos no corrientes con el fin de liberar parte de su capital social para aumentar el tamaño. de activos móviles.

La disminución del índice de capital social indica un aumento en la atracción de fondos prestados. El aumento del índice de dependencia financiera no caracteriza a la empresa para mejor (0,843). Un aumento de este coeficiente indica un aumento del riesgo de quiebra y da lugar al peligro potencial de escasez de fondos en la empresa.

La rentabilidad del producto muestra cuánto beneficio se contabiliza por unidad de producto vendido. El crecimiento de este indicador es consecuencia de un aumento de precios a costos constantes de producción de los productos vendidos (obras, servicios) o una disminución de los costos de producción a precios constantes, es decir, una disminución de la demanda de los productos de la empresa, así como un aumento más rápido de los precios que de los costos (cuadro 2.3).

Cuadro 2.3 - Ratios de rentabilidad para 2009

Ratios de rentabilidad	sentido
	al comienzo del período	al final del período
Beneficio neto
Rentabilidad global
Rentabilidad del producto
Rentabilidad del negocio principal
Retorno sobre el capital total
Rentabilidad sobre recursos propios

El índice de rentabilidad general fue de 0,163 en el período del informe, lo que significa que cada rublo de ventas generó 0,163 kopeks de ganancias en el balance. La rentabilidad del producto también disminuyó durante el período. El rendimiento sobre el capital en comparación con el inicio del período es de 0,284 y aumentó en 0,052. Esto se debe a un aumento en la rentabilidad de las ventas y la velocidad de rotación de activos.

Después del análisis financiero de la empresa "Productos lácteos", podemos decir que la empresa no es absolutamente líquida, al final del período de informe el índice de liquidez absoluta ha disminuido. En general, existe un estado satisfactorio de los indicadores de liquidez de la empresa, es decir la situación financiera de la empresa puede considerarse bastante estable. En general, existe una tendencia a incrementar la estabilidad financiera de la empresa en el período del informe. Sin embargo, la empresa necesita buscar fuentes adicionales de financiamiento en un futuro próximo.

Para optimizar el funcionamiento de la empresa, incrementar su eficiencia y, en consecuencia, la solvencia y liquidez, es necesario prestar atención al desarrollo de nuevos tipos de productos, tomando en cuenta los requerimientos del mercado de consumo.

2.2 Análisis de la composición cuantitativa y cualitativa del personal de Dairy Products LLC

El sistema de gestión de personal es un componente indispensable de la gestión y desarrollo de cualquier organización, es objetivo, surge con el surgimiento de la propia organización y no depende de la voluntad ajena.

Comenzaremos el estudio del sistema de gestión de personal con una evaluación del personal de la organización, ya que este es un factor interno y determina en gran medida la posición de la empresa en el mercado.

Con el desarrollo de la ciencia y la tecnología, también se producen cambios en la tecnología de influir en el sujeto del trabajo, y esto cambia el contenido de la actividad laboral, hace grandes exigencias en la composición y calidad de la fuerza de trabajo. Existe la necesidad de un alto profesionalismo, el uso multifuncional de un número cada vez mayor de trabajadores y la eliminación del analfabetismo económico.

Sobre la base de los cálculos de los requisitos de personal, la tabla de personal se elabora en Dairy Products LLC. Incluye: una lista de divisiones estructurales de la organización, puestos, así como datos sobre el número de unidades de personal, sueldos para cada puesto, asignaciones y nómina mensual. Para la tabla de personal, se proporciona un formulario estándar: formulario No. T-3 (consulte el Apéndice B).

La tabla de personal de LLC Dairy Products es elaborada por un contador y coordinada con el gerente, quien la aprueba (ver Apéndice B).

La política de personal está redactada y regulada por el Convenio Colectivo, Normas Empresariales, Reglamentos y otros documentos normativos. La organización ha aprobado la normativa laboral interna para los empleados de la organización.

Las regulaciones laborales internas son un acto regulatorio local de una organización que regula, de acuerdo con el Código Laboral de la Federación de Rusia y otras leyes federales, el procedimiento para admitir y despedir empleados, los derechos básicos, obligaciones y responsabilidades de las partes en un empleo. contrato, jornada laboral, tiempo de descanso, incentivos aplicados a los empleados y sanciones, así como otros temas de regulación de las relaciones laborales con este empleador.

Todos los empleados de Dairy Products LLC concluyen un contrato de trabajo al contratar. Un contrato de trabajo como convenio de trabajo es un hecho legal que da lugar a una relación laboral.

En virtud de un contrato de trabajo, el empleado está obligado a realizar cualquier tarea del empleador dentro de la especialidad acordada (calificación, puesto), es decir realizar operaciones, funciones, etc. totalmente definidas

Contrato de trabajo: un acuerdo entre el empleador y el empleado, según el cual el empleador se compromete a proporcionar al empleado trabajo para una función laboral específica, para garantizar las condiciones de trabajo previstas por la legislación laboral y otros actos legales regulatorios que contienen normas de derecho laboral. , convenios colectivos, convenios, normativas locales y con este convenio, pagar oportuna y íntegramente los salarios al empleado, y el empleado se compromete a desempeñar personalmente la función laboral especificada en este convenio, para cumplir con la normativa laboral interna vigente para este empleador.

La estructura organizativa del personal se presenta en el Apéndice D. El número de personal de LLC "Productos lácteos" es de 35 personas. Dinámica de la dotación de personal para el período 2007-2010 se presenta en la Figura 2.1.

Figura 2.1 - Dinámica del número de personal de LLC "Productos lácteos" para 2007-2010.

Así, a lo largo de 4 años la plantilla media aumentó en 15 personas, el crecimiento fue del 72%. Cabe señalar que el crecimiento en el número de empleados es uno de los indicadores indirectos del desarrollo de la producción y el crecimiento empresarial.

La rotación del personal es del 2% (la relación entre el número de empleados despedidos por su propia voluntad y por violación de la disciplina laboral y la plantilla promedio), lo que indica un clima socio-psicológico saludable y condiciones de trabajo favorables creadas por la gerencia para el personal de la organización. .

Analicemos la dotación de personal de los empleados por género (Figura 2.2).

Figura 2.2 - Composición de género de los empleados de LLC Productos Lácteos para 2009-2010.

Como se puede ver en la figura, el número de hombres en la organización supera al de mujeres, lo que se debe a la especificidad de la actividad. En 2010, la proporción de mujeres que trabajan en la organización aumentó en 1 persona y ascendió al 20% del personal total.

Figura 2.3 - Estructura por edades del personal de LLC Productos Lácteos para 2010

Así, en la organización, la edad media de los empleados es de 36 a 60 años.

Figura 2.4 - Estructura del personal de la LLC "Productos lácteos" por antigüedad en el servicio para 2010

La figura muestra datos que caracterizan la dinámica del número de empleados por antigüedad. El nivel de especialistas jóvenes con experiencia laboral de menos de 5 años ascendió al 14,2% del número total de empleados, los especialistas con experiencia laboral de 5 a 10 años alrededor del 40%, y la mayor proporción del 45,7% recae en trabajadores cuya experiencia laboral en esta empresa tiene más de 10 años.

Los indicadores de desempeño empresarial están determinados por una serie de indicadores cualitativos que caracterizan a los recursos humanos, entre los cuales los más importantes son el nivel de educación y la experiencia profesional de los empleados.

Para analizar la dotación de personal de la empresa con personal de educación superior y secundaria especializada, consideremos la composición del personal por nivel educativo (Tabla 2.4).

Tabla 2.4 - Análisis de la composición del personal de la organización por nivel educativo para el período 2008-2010.

La tabla muestra que el nivel de educación en la organización ha crecido debido a un aumento en la proporción de empleados con educación superior. En general, la estructura de calificación de los empleados de Dairy Products LLC corresponde a los requisitos laborales y responsabilidades del personal de una empresa comercial. Al mismo tiempo, el director tiene una educación superior en economía y derecho, un subdirector - en economía, un contador - en economía.

Por lo tanto, el potencial de personal de Dairy Products LLC es bastante diverso. La plantilla es estable, la rotación de personal es baja, lo que significa que la empresa ha creado todas las condiciones necesarias para el trabajo normal del personal. Además, las características positivas incluyen un aumento en la proporción de trabajadores con educación superior y la prevalencia de trabajadores con larga experiencia laboral.

2.3 Análisis del sistema de gestión de personal y evaluación de personal en LLC "Productos Lácteos"

El núcleo de cualquier organización son las personas que trabajan en ella y que necesitan ser administradas. El sistema de gestión de personal es muy versátil y multifacético, incluye todos los aspectos de la interacción de los empleados con la organización. La eficacia del sistema de gestión de personal de la organización es un sistema de indicadores que refleja la relación de costos y beneficios en relación con los intereses de sus participantes. Se expresa en el logro del efecto máximo con el costo mínimo de recursos laborales y se mide como la relación entre el resultado y el costo de vida laboral en todas las áreas de la organización.

Actualmente, existe el siguiente procedimiento para la formación de personal: el director contrata a un subdirector, un director comercial, un jefe de contabilidad, un director de producción, un tecnólogo, un gerente de almacén, y luego la propia alta dirección selecciona a los asistentes.

La contratación de personal en Dairy Products LLC se lleva a cabo de fuentes externas e internas. Las herramientas de contratación externas incluyen: publicación de anuncios en periódicos. Un método común es pedirle a sus empleados que recomienden un trabajo para sus amigos o conocidos.

Contratar un puesto de trabajo en Dairy Products LLC es una serie de acciones encaminadas a atraer candidatos con las cualidades necesarias para lograr los objetivos marcados por la organización.

En la mayoría de los casos, la persona que está mejor calificada para hacer el trabajo real es seleccionada para una vacante. De los métodos más utilizados para recopilar la información necesaria para una decisión de selección, se utilizan la entrevista y la prueba.

Una entrevista en Dairy Products LLC es el método de contratación más utilizado. Incluso los trabajadores no gerenciales rara vez son contratados sin al menos una entrevista.

El gerente de línea realiza una entrevista preliminar con los candidatos. Al mismo tiempo, aplica las reglas generales de la conversación, destinadas a aclarar la educación del solicitante, evaluar su apariencia y definir cualidades personales.

Durante el proceso de entrevista, se intercambia información, generalmente en forma de preguntas y respuestas. Hay varios errores que reducen la efectividad de las entrevistas. Un error común es la tendencia a sacar conclusiones sobre el solicitante en la primera impresión, desde los primeros minutos de la conversación. Además, hay casos en que el entrevistador basa su opinión en la impresión de cómo se ve la persona, se sienta en una silla, mantiene contacto visual y en estas impresiones evalúa al postulante para el puesto.

Al solicitar un trabajo, se le pide al candidato que proporcione comentarios de sus superiores anteriores y otros documentos similares. Si los empleadores anteriores proporcionan solo información mínima general, entonces el uso de cartas de recomendación es pequeño. Si es necesario verificar los antecedentes, una alternativa más aceptable a una carta puede ser una llamada telefónica al jefe anterior para intercambiar opiniones o averiguar cualquier pregunta de interés. Los elementos que se controlan con más frecuencia son el último lugar de trabajo y educación.

La contratación finaliza con la firma de un contrato de trabajo con el solicitante.

Por lo tanto, la tarea principal de LLC Dairy Products al contratar personal es satisfacer la demanda de empleados en un sentido cualitativo. La calidad del personal en las condiciones de competencia del mercado es el factor principal que determina la supervivencia y la posición económica de una organización.

Dentro de la organización, el empleado pasa por el proceso de formación de ciertas cualidades, asimilando normas organizacionales, tradiciones de interacción, etc. Al mismo tiempo, la interacción en la organización puede dirigirse eficazmente hacia la solución de ciertos problemas solo con una evaluación continua de las personas involucradas en estas tareas.

La realización de una evaluación permite identificar las características de un empleado como parte del capital humano de una organización y conocer mejor aquellas cualidades que harán posible su uso más eficaz.

Esta evaluación se realiza casi siempre, a pesar de que Dairy Products LLC no ha establecido ningún procedimiento formal para ello. La mera continuación del trabajo de una persona en la organización y el pago de un salario, hasta cierto punto, se considera el resultado de su evaluación por parte de la organización.

No existen criterios claros para la selección y evaluación de candidatos en Dairy Products LLC.

La formación del personal en una organización se lleva a cabo en dos casos principales: cuando una persona ingresa a la organización y cuando es nombrada para un nuevo cargo.

Con el fin de evaluar al personal y valorar el nivel de complejidad de las relaciones laborales, las expectativas del equipo desde la dirección de la empresa, para identificar las principales necesidades de cambios, se estudiaron las opiniones de los empleados de la organización y los resultados del cuestionario. se compararon con sus propias impresiones visuales. La práctica de estudiar las opiniones del colectivo de trabajo se basó en cuestionarios y entrevistas parciales. Las entrevistas se llevaron a cabo en un entorno informal con empleados de diversos niveles (superior, medio y bajo) y profesiones. En el proceso de estudio de las opiniones de los empleados, se identificaron una serie de deficiencias importantes en el trabajo de la organización.

Se utilizó una evaluación integral para evaluar al personal.

El propósito de la evaluación matricial es identificar las fortalezas y debilidades en las competencias de los empleados.

El perfil de competencias de un empleado es la base del trabajo individual de un gerente y departamento de RR.HH., para estimular las motivaciones internas y externas, el autodesarrollo, la implementación de programas de calidad y la eficiencia laboral.

El perfil de competencias del puesto es la base para la selección de personal, labores en la gestión de personal, para descripciones de puestos, certificación, planes de desarrollo, programas de incentivos, planes de trabajo personales.

Los indicadores de perfil se evalúan en una escala de cinco puntos.

La evaluación sistemática consiste en que la encuesta permite evaluar simultáneamente la conformidad de los empleados en términos de eficiencia laboral y su clasificación, en términos de orientación a las tareas productivas actuales y futuras, profesionalismo, estilo de trabajo y relaciones sociales.

Metodología de evaluación matricial.

De toda la lista de criterios de evaluación, en la que pueden existir decenas de puestos, de forma experta por los jefes de departamentos funcionales y de línea, se destacan los criterios más significativos que revelan los requisitos profesionales para una determinada naturaleza del trabajo, tareas urgentes para los empleados dictadas por actividades productivas actuales y futuras, así como características personales de los empleados y su estilo de trabajo. Por supuesto, el desarrollo de indicadores objetivos y relevantes es un tema serio para la implementación de una evaluación integral. Pero vale la pena.

Estos criterios, cuyo número debe ser óptimo, no infinito, se encuentran en la tabla-matriz, donde los criterios se ubican en un lado y los nombres de los miembros del equipo en el otro lado. Cada empleado da sus propias notas a sus compañeros. Como resultado, se obtienen estimaciones para cada empleado según criterios relevantes en un momento específico y en un equipo específico.

El valor de este método radica en que con su ayuda se integran realmente los valores corporativos, los requisitos profesionales y las características personales de los empleados. Además, permite al jefe de la unidad influir en la formación del equipo en las áreas necesarias, así como cambiar (actualizar) de manera flexible estas áreas según el estado de las cosas y las tareas cambiantes de la unidad.

La Tabla 2.5 muestra los criterios seleccionados.

Tabla 2.5 - Lista de criterios de evaluación del personal

Requisitos actuales	Requisitos prospectivos	Profesionalismo	Estilo de actividad	Relación profesional
Ejecutando tareas	Plan de trabajo individual	Preparación	Una responsabilidad	Tacto
Ejecución cualitativamente	Aprender y dominar cosas nuevas.		Iniciativa	Decencia
Ejecución a tiempo		Conocimiento del trabajo	Decisión	Confianza
		Erudición	Precisión	Sociabilidad
		Planificación	Democracia	Franqueza
			Aguante	Sinceridad
			Puntualidad	Veracidad

Esta lista se distribuyó entre los empleados de Dairy Products LLC y los resultados de la encuesta se presentan en el Apéndice D.

Por lo tanto, el indicador más alto se caracteriza por el criterio "relaciones profesionales", el más bajo - "requisitos prospectivos".

Además, se desarrolló un cuestionario para evaluar las cualidades profesionales de los empleados. Se pidió a los trabajadores que calificaran los criterios seleccionados en una escala de diez puntos (ver Apéndice E).

Los puntajes promedio obtenidos como resultado de la encuesta se presentan en el cuadro 2.6.

Tabla 2.6 - Resultados de la evaluación de las cualidades profesionales del personal

Criterio	Puntuación media
Conocimiento de las tareas laborales, habilidades de su implementación en la práctica.
Experiencia laboral y conocimiento práctico del puesto ocupado.
Resistencia a situaciones estresantes, capacidad para hacer frente a fenómenos de crisis (impredecibles), para superar las fallas de manera oportuna.
Habilidades organizativas, la capacidad de lograr el cumplimiento de las tareas asignadas.
Nivel de competencia profesional (profesionalismo personal)
Esforzarse por mejorar el conocimiento profesional (KK)
Iniciativa e ingenio, lucha por la innovación
Capacidad para establecer y mantener sólidas relaciones comerciales y de servicio (SDO) con el jefe / subordinados
Claridad de expresión, cultura del habla
Estado de salud y desarrollo físico
La tendencia a mejorar la eficacia del desempeño profesional a medida que se gana experiencia.

Criterios que recibieron las calificaciones más altas: salud y desarrollo físico, claridad de expresión, cultura del habla, la capacidad de establecer y mantener sólidas relaciones comerciales y de servicio con el jefe / subordinados. El personal se caracteriza por buenos indicadores de salud y desarrollo físico, amplia capacidad para establecer y mantener sólidas relaciones comerciales y de servicio con el jefe y / o subordinados; la claridad de expresión de los pensamientos, la cultura del habla es bastante obvia.

Criterios que obtuvieron las calificaciones más bajas: experiencia laboral y conocimiento práctico del cargo desempeñado, nivel de competencia profesional (profesionalismo personal), iniciativa e ingenio, afán de innovación.

Esto indica que la experiencia y conocimientos prácticos del personal no es muy grande, la iniciativa y el ingenio no siempre se manifiestan lo suficiente, así como un nivel satisfactorio de competencia profesional (profesionalismo personal).

Los conocimientos y habilidades prácticas del personal son satisfactorios, el nivel de habilidades y habilidades organizacionales es satisfactorio, sin embargo, se puede notar que existe una tendencia a incrementar la efectividad de los resultados de la actividad profesional a medida que se acumula experiencia, así como un deseo de mejorar los conocimientos profesionales.

Así, como resultado del análisis del funcionamiento del sistema de gestión de personal y su desarrollo, así como de la evaluación del personal en Dairy Products LLC, se identificaron los siguientes problemas:

falta de personal de servicio como tal;

la búsqueda y selección de empleados no se lleva a cabo de acuerdo con la estrategia de administración de personal o la política de personal, sino cuando se produce una vacante “ardiente”;

no hay desarrollo de personal, sin embargo, se puede notar el deseo de los empleados de crecimiento profesional y profesional;

la adaptación profesional del personal se lleva a cabo "sobre la marcha", sin suficiente apoyo organizativo y metodológico;

falta de "propaganda" de cambios y una nueva visión de las perspectivas de futuro por parte de los empleados;

falta de estrategias de desarrollo y formación del personal.

Los problemas mencionados indican la necesidad de mejorar el sistema de gestión de personal en la organización y si la dirección de la organización presta la debida atención a este problema, entonces la empresa tiene todas las posibilidades de un mayor desarrollo exitoso.

3. Posibilidad de aplicar experiencia extranjera en gestión de personal en Dairy Products LLC

1 Áreas de mejora del sistema de gestión de personal, teniendo en cuenta la experiencia japonesa en Dairy Products LLC

El objetivo principal de la gestión de personal es asegurar la organización eficaz de los recursos humanos dentro de la organización y la formación de una personalidad con alta responsabilidad, psicología colectiva, altas calificaciones y un sentido desarrollado de copropietario de la empresa.

Los objetivos de RR.HH. solo se alcanzarán si la dirección considera que los recursos humanos de la empresa son la clave de su eficacia. Para lograrlo, la dirección debe asegurar el desarrollo del personal profesional como condición esencial, cuyo cumplimiento es imposible sin una planificación cuidadosa, un trabajo minucioso y una evaluación.

Sobre la base de lo anterior, un resultado positivo de la introducción de cualquier método de gestión extranjero, incluido el japonés, solo es posible si se puede adaptar completamente a la cultura económica rusa. Quizás, el estilo de gestión japonés o al menos sus características esenciales sea ideológicamente cercano al ruso. Para Rusia, que es casi un tercio del país del Lejano Oriente, esta suposición no parece sorprendente.

El sistema de gestión japonés, según muchos investigadores, permite el uso más completo de los conocimientos y habilidades de los empleados para lograr los objetivos de la empresa. Recientemente, un número creciente de empresas estadounidenses están introduciendo técnicas y métodos del modelo de gestión japonés, que permiten crear las condiciones para un trabajo más productivo de los empleados. Probablemente, para la gestión más eficaz de las empresas rusas, sea conveniente y accesible integrar los mejores logros de la gestión tanto occidental como japonesa, combinándolos de forma óptima.

Entonces, ¿la introducción de qué elementos del sistema de gestión japonés para Dairy Products LLC podría determinar su funcionamiento efectivo?

Garantizar la comodidad de los miembros de la sociedad y satisfacer las necesidades individuales se reconoce como las principales tareas de las empresas y el gobierno en Japón. La competitividad, la equidad y la justicia se definen como criterios iguales e igualmente importantes para el éxito social. Criterios no menos importantes son la solidaridad interna de los miembros de sociedades de todos los niveles, la ausencia de envidia y la inversión en la generación futura. Los objetivos modernos generalmente se declaran como la creación de una sociedad rica y una asistencia favorable a la comunidad mundial.

La importancia primordial para la realización de los objetivos anteriores es la necesidad de prestar atención al desarrollo de los recursos humanos. Las personas son consideradas el principal activo competitivo de cualquier organización. Los recursos humanos deben desarrollarse para lograr los objetivos estratégicos, no para destruir la armonía existente y evitar la discordia en el futuro.

Al respecto, es necesario realizar algunos cambios en el sistema de gestión de personal y desarrollar medidas relacionadas con la mejora del nuevo sistema de gestión de personal de Dairy Products LLC y se pueden presentar en la siguiente secuencia.

Para un líder, necesitas comenzar a trabajar con la cohesión de tu equipo, para ello necesitas desarrollar una estrategia para las actividades de la organización y llevarla a todos los empleados de la organización sin excepción. Es muy útil que en el desarrollo de la estrategia participen tantos empleados como sea posible, hay que escuchar la voz de todos.

El segundo paso importante debería ser la discusión de la estrategia adoptada en el colectivo de trabajo.

Es extremadamente importante formar una visión clara y precisa de cómo se implementará esta estrategia en un departamento en particular, brigada en cada unidad estructural de Dairy Products LLC. En esta etapa, es necesario discutir con los empleados el modelo de comportamiento del empleado de esta unidad, para discutir los criterios de evaluación del trabajo. El líder debe asegurarse de que todos los empleados de su departamento comprendan sus tareas y qué comportamiento espera de ellos la dirección de la empresa.

Es por eso que el tercer paso deben ser entrevistas individuales con cada empleado del departamento, unidad, equipo. Durante estas entrevistas, es necesario aclarar las metas y objetivos del empleado, su comportamiento, y si es necesario, hacer ajustes. En el futuro, estas reuniones deberían ser periódicas y tener lugar con más frecuencia que en condiciones normales.

Para mantener informado al personal sobre el puesto actual y estratégico, se recomienda:

) disponibilidad de un cronograma de reuniones entre el gerente y los empleados, que se publica en el stand de información;

) la oportunidad unos días antes de la reunión programada para transmitir a la secretaria del gerente preguntas a las que los empleados desearían recibir una respuesta. Este momento es importante desde el punto de vista de que el gerente no siempre es capaz de responder de manera competente algunas preguntas específicas (económicas, legales, etc.). En este sentido, la posibilidad de un conocimiento preliminar de las preguntas le brinda la oportunidad de realizar consultas preliminares con especialistas, así como la oportunidad de preparar justificaciones documentales para sus respuestas.

En este caso, la atención y el cuidado del gerente es el estimulador más fuerte de actividad para el empleado. Cada empleado debe sentirse parte del equipo, que no es indiferente al destino de esta persona. El líder en este caso es el portavoz de la preocupación del equipo por el empleado.

Estas medidas deben estar dirigidas a crear una nueva forma de actitudes hacia el trabajo en cada empleado y, en primer lugar, entre los directivos.

Implicación del personal en la toma de decisiones. Al organizar esta actividad, el liderazgo debe guiarse por dos principios fundamentales.

En primer lugar, la persona que realiza el trabajo dado sabe mejor que el otro cómo hacerlo y, por lo tanto, es mejor que otros capaces de mejorarlo.

En segundo lugar, una persona está más comprometida con sus propias ideas. Japón, el primero a nivel nacional en implementar la idea de involucrar al personal en la toma de decisiones, ha logrado mejores resultados a menores costos que sus competidores en los equipos más recientes, pero con métodos antiguos de gestión de mando que no aprovechan el potencial del equipo. En este caso, se utilizó un esquema simple y natural:

el liderazgo de la organización creó las condiciones para la manifestación de la iniciativa, la discusión colectiva de los problemas, la participación en la implementación de sus ideas;

la implementación de las propuestas condujo a un aumento significativo de la productividad laboral en el lugar de trabajo;

el crecimiento de la productividad laboral, a su vez, contribuyó a reducir los costos y luego condujo a un aumento en las ventas de productos y un aumento en los ingresos.

La participación del personal en la toma de decisiones presupone el momento de la transferencia de responsabilidad y esto, a su vez, significa que los empleados comparten la responsabilidad del estado de cosas de la empresa (cualquiera que sea).

Es aconsejable utilizar en las actividades de LLC "Productos lácteos" también elementos del sistema japonés de formación en el lugar de trabajo, a saber: información y rotación.

El briefing es una explicación y demostración de las técnicas de trabajo directamente en el lugar de trabajo y lo lleva a cabo tanto un empleado que ha estado desempeñando estas funciones durante mucho tiempo, como un instructor especialmente capacitado. En una empresa determinada, esta función puede ser realizada por un supervisor de turno o un director de producción. La sesión informativa es, por regla general, de corta duración y se centra en el dominio de operaciones o procedimientos específicos que forman parte de las responsabilidades profesionales del estudiante. El coaching en el trabajo es un medio económico y eficaz de desarrollar habilidades técnicas sencillas.

La rotación es un método de autoaprendizaje en el que un empleado es trasladado temporalmente a otro puesto para adquirir nuevas habilidades. Además del efecto puramente educativo, la rotación tiene un efecto positivo en la motivación del empleado, ayuda a superar el estrés causado por las funciones de producción repetitivas. los empleados de la empresa se ven obligados a trabajar en el mismo lugar de trabajo durante muchos años, realizar la misma operación odiosa, lo que reduce su interés en el trabajo, reprime la iniciativa y obstaculiza el crecimiento profesional. La introducción de un sistema de rotación crea las condiciones para un interés a largo plazo en el empleo de los empleados, puede contribuir a su crecimiento profesional, hacer más felices a los empleados, hacer posible el conocimiento de diversos aspectos de las actividades de la empresa y actuar objetivamente en interés de toda la empresa.

Estas propuestas no requieren ninguna inversión y el sistema de rotación se puede asegurar mediante un reglamento (ver Apéndice G).

Además de la instrucción y la rotación del personal en la empresa analizada, se recomienda utilizar la llamada formación fuera del lugar de trabajo.

Al postularse para un trabajo en esta organización, se presta una atención excesiva a verificar el conocimiento profesional especial de los solicitantes de empleo y, especialmente, si tienen una experiencia laboral significativa en otras organizaciones. Al mismo tiempo, OOO Dairy Products no tiene sus propios programas de capacitación para empleados. En las empresas japonesas, por el contrario, con raras excepciones, las instituciones educativas no requieren una formación especial y estrecha y, al contratar, tienen en cuenta la perspectiva general de los empleados y su capacidad para acostumbrarse al equipo. Las propias empresas capacitan a los empleados con las habilidades limitadas necesarias. Por ello, en esta empresa es necesario implantar dicha práctica y al mismo tiempo crear sus propios sistemas de formación interna para no perder de vista a potenciales empleados prometedores que no cuentan con conocimientos altamente especializados, así como asegurar al profesional y crecimiento humano de los empleados.

Para ello, se proponen las siguientes medidas de desarrollo del personal y formación periódica del personal.

La capacitación en Dairy Products LLC debe enfocarse en el presente y diseñarse para resolver problemas comerciales inmediatos, su objetivo es inculcar en un empleado las habilidades específicas que los empleados necesitan.

La formación se lleva a cabo tanto de forma obligatoria como voluntaria. Toda la formación se lleva a cabo en cinco etapas:

1) análisis de las necesidades de formación;

2) planificación y diseño de la formación;

) desarrollo de un programa de formación;

) impartir formación;

) evaluación de la eficacia de la formación.

Todas las etapas se cumplen estrictamente, ya que si se salta al menos una etapa, la calidad del entrenamiento disminuirá notablemente.

La capacitación del personal en Dairy Products LLC debe llevarse a cabo en los siguientes casos:

al introducir nuevos estándares de trabajo;

cuando existen requisitos para mejorar la eficiencia del trabajo;

cuando aparecen nuevas tecnologías;

cuando aumentan las demandas de clientes o clientes;

al transferir empleados a nuevos puestos;

al introducir nuevos sistemas de información;

al introducir nuevas normas contables;

al introducir otras innovaciones.

La necesidad de formación la determina el superior jerárquico, que organiza el proceso de formación de sus subordinados. La tarea principal de mejorar las calificaciones de gerentes, especialistas y trabajadores es mejorar las calificaciones de todo el personal, con el fin de formar profesionalismo entre los empleados.

Después del entrenamiento, se realiza una evaluación, que implica:

evaluación del nivel de conocimiento profesional del empleado;

evaluación de la actividad productiva del empleado;

Evaluación de las cualidades personales del empleado en función de los requisitos del lugar de trabajo.

La evaluación se lleva a cabo de acuerdo con los siguientes criterios (indicadores) en 5 niveles (en una escala de 5 puntos). Los criterios de evaluación pueden cambiar, pero su estructura permanece sin cambios. Los criterios de evaluación del desempeño incluyen:

1) los resultados (eficiencia) de las actividades:

Para los gerentes: contribución personal a la implementación de planes empresariales; ausencia de interrupciones de las obligaciones contractuales y planificadas; contribución personal a la introducción de nuevos equipos y tecnología, mejora de la organización del trabajo en nuevas condiciones económicas, estabilidad financiera; clima social y psicológico favorable;

para los especialistas: desempeño pleno y proactivo de las funciones oficiales; falta de interrupciones de los objetivos planificados; observancia de la disciplina laboral; contribución personal a la introducción de nuevos equipos y tecnología.

El gerente del empleado hace un análisis de sus actividades y hace una valoración generalizada de acuerdo con este criterio;

2) calidad del trabajo:

Para los gerentes: una hábil combinación de estilos de gestión; la capacidad de elegir estrategias de desarrollo productivo prometedoras;

para especialistas: parto de parto desde la primera presentación; ausencia de errores al completar las tareas; dominar especialidades relacionadas; alta cultura de registro de asignaciones, etc.;

) la profesionalidad se evalúa en función de la experiencia o grado del empleado, la calidad del trabajo, la ausencia de errores profesionales, la independencia en la toma de decisiones, la vigencia del riesgo, etc .;

) la evaluación de las cualidades personales, es decir, individuales - psicológicas del empleado, se lleva a cabo para determinar el cumplimiento de estas cualidades con los requisitos del lugar de trabajo.

La evaluación del desempeño de los empleados la lleva a cabo un supervisor directo o un experto invitado.

Al evaluar a los empleados de esta empresa, de acuerdo con esta metodología, se elabora una hoja para evaluar las actividades y características de las cualidades personales del empleado (tabla 3.1).

Tabla 3.1 - Valoración de la actividad y cualidades personales del empleado

Esta hoja está marcada con un signo "+" en la columna correspondiente de la evaluación. Después de eso, se calcula la puntuación media. La hoja está firmada por un especialista certificado.

Cabe señalar que la evaluación debe ser objetiva y competente, ya que la capacidad de los empleados para hacer frente a las tareas y responsabilidades que se les asignan en el proceso de actividad depende en gran medida de su resultado.

Pero la eficiencia de este proceso será sólo cuando el sistema de incentivos morales y materiales funcione en paralelo en la empresa.

3.2 Propuestas para mejorar los sistemas de incentivos a los empleados

En las organizaciones de la Tierra de los Cerezos en Flor, los gerentes y propietarios parten del hecho de que son las condiciones, no los gerentes, las que deben motivar al empleado a trabajar con eficacia. Por lo tanto, los líderes japoneses organizan los negocios de tal manera que los empleados tienen los motivos más fuertes para un trabajo eficaz, y la motivación se extiende no solo al lugar de trabajo, sino también al entorno familiar.

Partiendo de esto, la motivación debe tener un papel dominante en Dairy Products LLC. Después de todo, ¿qué es la motivación? Se puede definir como un conjunto de fuerzas que inducen a una persona a realizar acciones con el costo de ciertos esfuerzos, a un cierto nivel de esfuerzo, con un cierto grado de persistencia en la dirección de lograr los objetivos marcados.

La gerencia de Dairy Products LLC en el proceso de trabajar con el personal de la organización debe utilizar activamente tipos de motivación tanto económicos como no económicos. La esencia de los métodos económicos es la siguiente: como resultado del cumplimiento de los requisitos de gestión, las personas reciben beneficios que aumentan su nivel de bienestar. Los motivos económicos más utilizados en la empresa considerada son: pequeños pagos de bonificaciones, aumentos salariales, programas de bonificaciones principalmente para mandos intermedios y superiores.

Pero dado que la estructura principal del personal está formada por trabajadores que trabajan en la producción, el siguiente esquema de motivación se puede utilizar para mejorar la calidad del trabajo y aumentar su interés.

Con el fin de incrementar el interés material de los trabajadores, se propone un sistema de retribución laboral basado en la aplicación del criterio de eficiencia laboral. La esencia del sistema propuesto es que los salarios de los trabajadores constan de dos partes: constante y variable. La parte constante del salario es fija (salario, tasa salarial) y la parte variable es una bonificación, cuyo monto depende no solo de los resultados del trabajo de un empleado individual, sino también de los resultados del trabajo. del equipo en el que trabaja y la participación de su participación en los resultados generales del equipo. ... La peculiaridad del sistema salarial propuesto es que no solo estimula el trabajo de los propios trabajadores, sino que también brinda a la dirección de la empresa la posibilidad de gestión operativa y estabilización de la necesaria eficiencia del trabajo de los trabajadores en caso de cambios incontrolados. en los ingresos de la empresa.

Estimular a los empleados para aumentar la productividad laboral en la empresa tiene una ventaja, ya que la relación entre resultados y costos laborales está claramente definida.

Al distribuir el fondo de incentivo colectivo, la productividad laboral individual se puede determinar para los trabajadores a destajo a través del porcentaje de cumplimiento de las cuotas de producción, para los trabajadores a tiempo, a través del cumplimiento de tareas estandarizadas.

Además, para mejorar los incentivos materiales, además de la tarifa básica (salario), los empleados deben pagar la siguiente remuneración:

remuneración por experiencia laboral continua.

El pago de la remuneración a los empleados debe realizarse en forma de incrementos porcentuales mensuales del salario oficial, dependiendo de la antigüedad en el servicio continuo, lo que da derecho a recibir una remuneración (cuadro 3.2).

Cuadro 3.2 - Pago de la remuneración

El devengo y pago de la retribución por experiencia laboral continua en las cantidades especificadas se realiza mensualmente por las horas efectivamente trabajadas, siempre que se disponga de fondos propios.

La experiencia laboral se calcula una vez al comienzo del año. La duración del servicio, que da derecho a recibir una remuneración, incluye solo el tiempo de trabajo en Dairy Products LLC.

Los jefes de división tienen derecho a reducir el monto de la remuneración a los empleados por omisiones de producción en el trabajo, pero no más del 50%:

en violación de la disciplina laboral y tecnológica;

tarde al trabajo y salida anticipada del trabajo;

por acción disciplinaria;

por incurrir en responsabilidad administrativa y penal;

por omisiones en el trabajo.

Paralelamente, con el fin de mejorar la calidad del trabajo del equipo y aumentar su interés, se recomienda a la gerencia de Dairy Products LLC utilizar los siguientes esquemas de motivación del personal:

Recompensas de bonificación;

pagar una remuneración única por las fechas de aniversario del trabajo de los empleados en la empresa;

regalos valiosos;

anuncio de agradecimiento, así como entrega de diplomas y certificados;

todos los empleados deben recibir asistencia material en caso de dificultades económicas, en caso de accidente, enfermedad prolongada, etc. Si se dispone de fondos, también es necesario pagar la asistencia material para la licencia por un monto de hasta dos sueldos oficiales ( tipos arancelarios).

Calculemos la efectividad de las actividades propuestas. Como muestra la experiencia extranjera, en el caso del interés material, la productividad laboral aumenta en un 10%. Teniendo en cuenta que la parte estimulante de los salarios después de la implementación de las medidas promediará el 20% de los salarios, luego, con un salario promedio de los trabajadores de 11,100 rublos, el efecto económico será:

* 0,20 * 0,1 = 222 rublos. mensual desde 1 persona.

En consecuencia, el ahorro del año será: 222 * 12 * 20 personas. (solo trabajadores) = 53,280 rublos.

Esto libera el fondo de pago, que se puede gastar en la formación periódica del personal.

Los incentivos no económicos pueden ser tanto organizativos como morales. Organizacionales incluyen los objetivos motivacionales de atraer a un empleado para que participe en la gestión de la organización. Partiendo de esto, las metas deben ser difíciles e indicativas, ya que dichas metas generan en las personas el deseo de expresarse, contribuyen a que surja la ilusión. Medios morales: elogio público, para mostrar que el empleado está siendo observado, se regocija por su éxito y se destaca del resto del personal, la posibilidad de otorgar el derecho al voto, el trabajo más interesante, el reconocimiento del empleado en cualquier momento. nivel.

Todo esto contribuirá a un aumento significativo en el nivel de trabajo del equipo y, en consecuencia, esto proporcionará un aumento en la rentabilidad de las actividades de toda la organización. Por ello, la política de la empresa Dairy Products LLC debe estar estructurada de manera que el sistema de remuneración de los empleados responda de manera flexible a los cambios que surjan en el proceso de consecución de las metas marcadas.

Conclusión

Hoy en nuestro país hay una gran cantidad de cuestiones pendientes y contradicciones en la organización del sistema de gestión de personal. El estudio y aplicación de métodos efectivos de gestión de personal nos permitirá mejorar cualitativamente la organización del trabajo de los empleados y unirlos en un solo equipo.

Existen muchos modelos de gestión. Algunos de ellos se basan en la prioridad del factor humano y difieren significativamente entre sí. Sus principales diferencias radican en la interpretación de las características básicas esenciales de los trabajadores, los motivos de su actividad laboral, comportamiento social y productivo. Hay dos modelos de gestión en el mundo: occidental (EE. UU.) Y oriental (Japón). Ahora también podemos hablar de algunas características universales del modelo de gestión de personal, que incluyen elementos occidentales y orientales. Naturalmente, el uso de ciertos métodos de gestión, independientemente de su origen, requiere cambios, adaptación a las características socio-económicas y culturales del país.

En este trabajo, en el primer capítulo, se consideraron los problemas del sistema de gestión de personal ruso, se presentaron los fundamentos teóricos de los sistemas de gestión de personal japonés y estadounidense, que son extremadamente diversos y significativos, y se consideraron sistemas de gestión de personal modificados.

Junto con los fundamentos teóricos del tema, el segundo capítulo analizó la composición del personal y el sistema de gestión de personal de OOO Productos Lácteos.

Esta organización ha estado trabajando en el mercado de productos grasos y oleaginosos durante aproximadamente cuatro años. Durante este tiempo, la empresa ha conquistado una parte del mercado desde Siberia hasta el Lejano Oriente. La plantilla es de 35 personas.

El potencial de personal de Dairy Products LLC es bastante diverso. La plantilla es estable, la rotación de personal es baja, lo que significa que la empresa ha creado todas las condiciones necesarias para el trabajo normal del personal. Además, las características positivas incluyen un aumento en la proporción de trabajadores con educación superior y la prevalencia de trabajadores con larga experiencia laboral.

El personal se caracteriza por buenos indicadores de salud y desarrollo físico, amplia capacidad para establecer y mantener sólidas relaciones comerciales y de servicio con el jefe y / o subordinados; la claridad de expresión de los pensamientos, la cultura del habla es bastante obvia.

Sin embargo, la experiencia y conocimientos prácticos del personal no es muy grande, la iniciativa y el ingenio no siempre se manifiestan lo suficiente, así como sobre un nivel satisfactorio de competencia profesional (profesionalismo personal), pero hay una tendencia a incrementar la efectividad de la resultados de la actividad profesional a medida que se acumula la experiencia, así como el deseo de mejorar los conocimientos profesionales.

No hay un gerente de recursos humanos calificado en Dairy Products LLC, por lo que la política de personal no se forma de ninguna manera. El flujo de trabajo del personal, la nómina y el registro de tiempos son realizados por el departamento de contabilidad, la selección de personal, por el jefe de la empresa. La búsqueda y selección de empleados no se realiza de acuerdo con la estrategia de gestión de personal, sino ante la ocurrencia de una “vacante ardiente”. No existe una estrategia para el desarrollo y formación del personal, la adecuación profesional del personal se implementa "en el camino", sin el suficiente apoyo organizativo y metodológico.

Identificados los principales problemas, se propusieron algunos cambios en el sistema de gestión de personal y se desarrollaron medidas para mejorar el nuevo sistema de gestión de personal de Dairy Products LLC:

) para un líder, es necesario comenzar a trabajar con la cohesión de su equipo, para ello es necesario desarrollar una estrategia para las actividades de la organización y llevarla a todos los empleados de la organización sin excepción. Es muy útil que en el desarrollo de la estrategia participen tantos empleados como sea posible, hay que escuchar la voz de todos;

) la participación del personal en la toma de decisiones;

) es aconsejable utilizar en las actividades de formación LLC "Productos lácteos" en el lugar de trabajo: información y rotación, también en paralelo para utilizar la llamada formación fuera del lugar de trabajo;

) para incrementar el interés material de los trabajadores, se propuso un sistema de remuneración basado en la aplicación del criterio de eficiencia laboral;

) también para mejorar los incentivos materiales para los empleados, es necesario pagar una remuneración.

Las medidas propuestas ayudarán a aumentar la productividad laboral, ayudarán a aumentar la motivación profesional, la toma de decisiones rápida y de alta calidad, mejorarán el estatus social de los empleados y la gestión eficaz del personal, lo que en general tendrá un efecto positivo en el desempeño de los Productos Lácteos. LLC.

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