Cultura organizacional y fusiones. Una guía de fusiones. Factores de éxito de la fusión

TRABAJO DEL CURSO

en el tema:

"Cultura organizacional de la empresa y su impacto en el comportamiento de la organización"

Introducción

El término "cultura organizacional" cubre la mayoría de los fenómenos de la vida espiritual y material del equipo: los valores materiales dominantes y las normas morales, el código de conducta adoptado y los rituales arraigados, la manera de vestir del personal y las normas establecidas. estándares de calidad del producto. Estamos ante manifestaciones de cultura organizacional, apenas traspasando el umbral de la empresa: determina la adaptación de los recién llegados y el comportamiento de los veteranos, se refleja en una cierta filosofía del nivel gerencial, especialmente los altos directivos, se implementa en una estrategia específica de la organización. La cultura tiene un efecto omnipresente en las actividades de una organización. Por lo tanto, la cultura organizacional es un tema popular y relevante en la actualidad.

Además, la cultura organizacional es una nueva área de especialización que forma parte de la serie de ciencias de la gestión. También surgió de un campo de conocimiento relativamente nuevo: el comportamiento organizacional, que estudia enfoques, principios, leyes y patrones generales en la organización.

Objetivo Papel a plazo es estudiar la cultura organizacional y desarrollar recomendaciones para su mejora.

Objetivos del curso:

Ampliar el concepto de cultura organizacional

Especificar tipos de culturas organizacionales

Describir el impacto de la cultura organizacional en el desempeño de la organización.

Describir la experiencia rusa y extranjera de la influencia de la cultura organizacional en las actividades de la organización.

· Describir CJSC Energy Construction Company de Siberia

Evaluar las actividades económicas y financieras de la empresa.

Analizar el sistema de control

· Estudiar la cultura organizacional de CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

El objeto del trabajo del curso es la cultura organizacional.

El tema del trabajo del curso es la influencia de la cultura organizacional en el comportamiento de una organización, y no en su desarrollo, como lo ejemplifica CJSC Energy Construction Company de Siberia. Dado que la cultura juega un papel muy importante en la vida de una organización, debe ser objeto de mucha atención por parte del liderazgo. Un directivo puede influir en la formación y desarrollo de la cultura organizacional, pero para ello debe ser capaz de analizar la cultura organizacional e incidir en su formación y cambio en la dirección deseada.

La base de información para escribir un trabajo final fue la literatura científica y educativa sobre el comportamiento organizacional de autores como O.S. Vikhansky, T.O. Solomanidin y otros libros. Además, se utilizaron varias publicaciones periódicas: "Gestión de personal", "Gestión en Rusia y en el extranjero". El trabajo del curso también contiene material práctico de ZAO Energy Construction Company de Siberia: balance, estado de pérdidas y ganancias, estado de cambios en el patrimonio, referencias de personal y otros datos. Se utilizaron varias pruebas y cuestionarios para realizar investigaciones en la organización e identificar problemas.

Métodos de investigación: preguntas, pruebas, entrevistas, conversación con los empleados de la empresa.

Marco legal y regulatorio: documentación de informes, descripciones de puestos, estatuto de la organización.

1. Aspectos teóricos de la cultura organizacional

1.1 El concepto de cultura organizacional y su impacto en las actividades de la organización

Existen muchas definiciones de cultura organizacional, pero todas las definiciones se pueden resumir de la siguiente manera. La cultura organizacional es un conjunto de los supuestos más importantes adoptados por los miembros de una organización y expresados ​​en los valores declarados de la organización, que guían a las personas desde el comportamiento y las acciones.

Cualquier empresa comercial, cada organización es un organismo complejo, cuya base de potencial de vida es la cultura organizacional: cómo se construyen las relaciones entre ellos, qué normas estables y principios de vida y actividad comparten; lo que en su opinión es bueno y lo que es malo, y mucho de lo acostumbrado para referirse a valores y normas. La cultura no solo distingue una organización de otra, sino que también predetermina el éxito de su funcionamiento y supervivencia en el futuro.

Trabajar para empresa moderna es recomendable considerarlo como un grupo y no como un individuo. De ahí que la conclusión sea clara sobre la importancia de formar y utilizar las capacidades de una cultura organizacional, que dé a las personas una idea de la naturaleza de la actividad, valores generalmente aceptados, orientación y filosofía de la empresa. Una alta cultura abre la oportunidad para que un gerente lidere a través de normas y valores, tome decisiones sobre el terreno más rápido, ofrezca estándares de calidad claros, criterios específicos para las autoevaluaciones y facilite una comprensión integral de lo que está sucediendo en el equipo. La cultura organizacional enriquece a las personas con un sentido de confianza, orgullo de su empresa, contrarresta una posible salida de ella, lo que aumenta significativamente la estabilidad de funcionamiento.

Existen muchos enfoques para resaltar los diversos atributos que caracterizan a una cultura en particular. Así, F. Harris y R. Moran proponen considerar una cultura organizacional específica en base a las siguientes características:

1. Conciencia de sí mismo y de su lugar en la organización.... Algunas culturas valoran que el empleado oculte sus estados de ánimo internos, mientras que otras fomentan sus manifestaciones externas; en algunos casos, la independencia y la creatividad se manifiestan a través de la cooperación, y en otros a través del individualismo.

2. Sistema de comunicación y lenguaje de comunicación.... El uso de la comunicación oral, escrita, no verbal, la "ley telefónica" y la comunicación abierta difiere de un grupo a otro, de una organización a otra. La jerga, las abreviaturas y los gestos varían según la industria, la afiliación funcional y territorial de las organizaciones.

3. Apariencia vestirse y presentarse en el trabajo... Una variedad de uniformes y ropa de trabajo, estilos de negocios, pulcritud, cosmética, peinado, etc. confirman la presencia de muchos microcultivos.

4. Qué y cómo come la gente, hábitos y tradiciones en esta zona... Organización de catering para empleados; las personas traen comida o visitan la cafetería dentro o fuera de la organización; subsidios alimentarios; la frecuencia y duración de las comidas, si los trabajadores de diferentes niveles comen juntos o por separado, etc.

5. Conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso.... El grado de precisión y relatividad del tiempo entre los trabajadores; cumplimiento del horario temporal y recompensa por ello.

6. Relaciones entre personas... Por edad y sexo, estatus y poder, sabiduría e intelecto, experiencia y conocimiento, rango y protocolo, religión y ciudadanía, etc.; el grado de formalización de las relaciones, apoyos recibidos, formas de resolución de conflictos.

7. Valores(como un conjunto de puntos de referencia) y normas(como un conjunto de supuestos y expectativas sobre de cierto tipo comportamiento) - lo que las personas valoran en su vida organizativa (su puesto, títulos o trabajo en sí, etc.), cómo se preservan estos valores.

8. Fe, actitud optimista ante la vida... Creencia en el liderazgo, el éxito, en las propias fortalezas, en la asistencia mutua, en el comportamiento ético, en la equidad, la actitud hacia los colegas, hacia los clientes y competidores, hacia el mal y la violencia, la agresión, la influencia de la religión y la moral.

9. El proceso de mejora del empleado, su formación y reciclaje... Realización deliberada o imprudente del trabajo por parte de un empleado; si los empleados confían en la inteligencia o la fuerza; procedimientos para informar a los empleados; reconocimiento o rechazo de la lógica en razonamientos y acciones; enfoques para explicar las razones.

10.Ética laboral y motivación... Actitud para el trabajo y responsabilidad por su calidad; división y sustitución del trabajo; limpieza del lugar de trabajo; habitos de trabajo; evaluación del desempeño y remuneración; trabajo individual o en grupo; adelanto de la carrera.

Estas características de la cultura organizacional, tomadas en conjunto, reflejan y dan sentido al concepto de cultura organizacional.

Los miembros de la organización, compartiendo fe y expectativas, crean su propio entorno físico, desarrollan un lenguaje de comunicación, realizan acciones que son adecuadamente percibidas por los demás y muestran sentimientos y emociones comprendidas por todos. Todo esto, ser percibido por el empleado, le ayuda a comprender e interpretar la cultura de la organización, es decir Dar sentido a los eventos y acciones y hacerlos significativos en su entorno de trabajo. El comportamiento de los individuos y grupos dentro de una organización está estrechamente vinculado por normas que surgen de estas creencias, expectativas y acciones compartidas.

Así, la cultura organizacional tiene un gran impacto en el comportamiento de la organización: primero, forma una cierta imagen de la organización, que la distingue de cualquier otra; en segundo lugar, se expresa en un sentido de comunidad de todos los miembros de la organización; tercero, mejora la participación y la dedicación a la organización; en cuarto lugar, refuerza el sistema de estabilidad social en la organización. La cultura organizacional es una especie de pegamento social que ayuda a unir una organización al proporcionar sus estándares de comportamiento inherentes; En quinto lugar, es un medio por el cual se forman y controlan formas de comportamiento y percepción, apropiadas desde el punto de vista de una organización determinada.

1.2 Tipos de culturas organizacionales

Hay 4 tipos de culturas organizacionales:

"Cultura de poder"- en esta cultura de la organización, un líder, sus cualidades y habilidades personales juegan un papel especial. Como fuente de poder, un lugar destacado pertenece a los recursos a disposición de uno u otro líder. Las organizaciones con este tipo de cultura tienden a tener una estructura jerárquica rígida. El reclutamiento y el ascenso en la escala jerárquica se llevan a cabo con bastante frecuencia de acuerdo con los criterios de lealtad personal. Un ejemplo de culturas de poder se puede encontrar a menudo en organizaciones de pequeñas empresas, en empresas que se ocupan de la propiedad, el comercio y las finanzas. Esta estructura se considera mejor como una telaraña. Depende de una fuente central de energía, la energía proviene del centro y se propaga en forma de ondas centrales. El control se realiza de forma centralizada a través de personas seleccionadas para tal fin, teniendo en cuenta algunas reglas y técnicas, y una pequeña cantidad de burocracia. La mayoría de los problemas se resuelven sobre la base de un equilibrio de influencias en lugar de una base procedimental o parcialmente lógica. Las organizaciones con este tipo de cultura pueden reaccionar rápidamente a los eventos, pero dependen en gran medida de la toma de decisiones por parte de personas del centro. Buscarán atraer a personas con inclinación política, orientadas al poder, que asuman riesgos y que valoran la seguridad. El poder de los recursos es la base del poder en esta cultura, con algunos elementos de poder personal en el centro. El tamaño es un problema para las culturas de poder: es difícil combinar demasiadas actividades y aún así mantener el control. Estas organizaciones logran crear organizaciones con un mayor grado de independencia mientras mantienen el control sobre las finanzas.

Para llevarse bien con la cultura del poder, un empleado debe estar orientado hacia el poder (fuerza), estar interesado en la política y no tener miedo de correr riesgos en situaciones inseguras. Debe tener confianza en sí mismo y no en otros miembros del equipo, concentrarse en los resultados, ser lo suficientemente duro como para resistir una dura competencia.

"Cultura de roles"- caracterizado por una estricta distribución funcional de roles y especialización de áreas. Este tipo de organización opera sobre la base de un sistema de reglas, procedimientos y estándares de actividad, cuyo cumplimiento debe garantizar su efectividad. La principal fuente de poder no son las cualidades personales, sino la posición ocupada en la estructura jerárquica. Una organización de este tipo es capaz de operar con éxito en un entorno estable. La cultura de roles está incorporada en una organización clásica y estrictamente planificada (mejor conocida como burocracia) que puede considerarse un templo. Este tipo de organización se caracteriza por estrictas áreas funcionales y especializadas, como el departamento de finanzas y el departamento de ventas (sus columnas), que están coordinados por un estrecho vínculo de gestión desde arriba. El grado de formalización y estandarización es grande; Las actividades de las áreas funcionales y su interacción se rigen por ciertas reglas y procedimientos que determinan la división del trabajo y el poder, los métodos de comunicación y la resolución de conflictos entre áreas funcionales. En la cultura del juego de roles, la fuerza de la posición es la principal fuente de fuerza. Los individuos son seleccionados para desempeñar el papel, la fuerza de la personalidad está mal vista y la fuerza de un especialista se valora solo en el lugar que le corresponde. El impacto se rige por reglas y procedimientos. La efectividad de esta cultura depende de la distribución racional del trabajo y las responsabilidades, y no de los individuos. Este tipo de organización tiene más probabilidades de operar con éxito en un entorno estable, con un mercado estable, predecible y controlable, y donde la “vida” del producto es larga. Y viceversa, la cultura del juego de roles se adapta mal a los cambios, no “se da cuenta” de la necesidad de cambios y reacciona lentamente a ellos. La organización basada en roles se encuentra donde la estabilidad de la producción es más importante que la flexibilidad, o donde la competencia técnica y la profundidad de la especialización son más importantes que la introducción de nuevos productos o el costo del servicio.

La cultura del rol brinda seguridad al empleado individual y la oportunidad de convertirse en un especialista competente; la diligencia dentro de ciertos límites se ve recompensada con una escala salarial adecuada y, posiblemente, con una promoción dentro del área funcional. Pero esta cultura es destructiva para los aspirantes a individuos orientados al poder que buscan gestionar su trabajo, para aquellos que están más interesados ​​en los resultados que en los métodos. Estas personas estarán satisfechas solo por estar en el grupo de altos directivos. La cultura del rol parece ser adecuada para los gerentes que aman la seguridad y la previsibilidad, que desean lograr un objetivo desempeñando un rol en lugar de hacer contribuciones personales sobresalientes, y aquellos que están interesados ​​en la capacidad de aplicar hábilmente una metodología adoptada en lugar de un fin. resultado.

"Cultura de la tarea"- este tipo de cultura se centra, en primer lugar, en la resolución de problemas, en la ejecución de proyectos. La efectividad de las organizaciones con tal cultura está determinada en gran medida por el alto profesionalismo de los empleados y el efecto de grupo cooperativo. Aquellos que actualmente son expertos en un campo de actividad líder y que tienen la máxima cantidad de información tienen un gran poder en este tipo de organizaciones. Esta cultura es eficaz cuando las demandas del mercado situacional son fundamentales para las operaciones de la organización. Esta cultura está orientada al proyecto o al trabajo, su estructura se representa mejor como una cuadrícula, algunos hilos son más gruesos y fuertes que otros, con poder e influencia ubicados en las intersecciones de esta cuadrícula, en los nodos. Una organización de "estructura matricial" es un ejemplo de cultura de tareas. El enfoque en esta cultura está en la finalización temprana del trabajo. Una organización con esta cultura intenta combinar los recursos adecuados y las personas adecuadas en el nivel adecuado y permitirles completar bien el trabajo. La cultura de la tarea depende de la capacidad del equipo para mejorar el desempeño e integrar las metas personales del empleado con las metas de la organización. Es una cultura de equipo, donde el resultado del equipo es más importante que los objetivos individuales, la posición y las diferencias de estilo. La influencia se basa más en la fuerza de un experto, especialista y no en la fuerza o posición del individuo. La influencia aquí es más amplia que en otros tipos de culturas corporativas.

La cultura de la tarea es muy adaptable. Los grupos, equipos de proyectos o comisiones especiales se crean para fines específicos y pueden reorganizarse, disolverse o abandonarse. Una organización puede reaccionar rápidamente porque cada grupo contiene idealmente todos los elementos necesarios para tomar decisiones. Los individuos encuentran que esta cultura se caracteriza por un alto grado de autonomía, evaluación del desempeño y relaciones laborales fáciles dentro del grupo, con respeto mutuo basado en la capacidad más que en la edad o la posición. Por tanto, la cultura de la tarea es adecuada donde la vida del producto es fugaz y donde la velocidad de reacción es importante. A estas ventajas se oponen las dificultades de gestionar una gran organización móvil, las dificultades asociadas con la creación de una estructura racional, las dificultades para lograr la profesionalidad. La gestión en estas organizaciones es difícil. El control principal permanece en la alta dirección, que distribuye los proyectos, las personas y los recursos, y retiene poco control diario sobre el trabajo sin alterar las normas culturales. Esto funciona bien en un entorno de apoyo y cuando los recursos están disponibles para todos los que los necesitan. Sin embargo, si son menos accesibles, la alta dirección comienza a sentir la necesidad de controlar el desempeño y los resultados, y los líderes de equipo pueden competir por estos recursos utilizando la influencia política. La moral del grupo cae, el trabajo es menos satisfactorio y los empleados comienzan a actuar en sus propios intereses. Esto hace necesario establecer ciertas reglas y procedimientos de trabajo. El gerente se ve obligado a utilizar la ejecución del trabajo. Por lo tanto, una cultura de tareas tiende a cambiar a una cultura de roles o de poder cuando los recursos son limitados o la empresa tiene un desempeño deficiente.

La mayoría de los gerentes, por supuesto, en el nivel medio o inferior, preferirían trabajar en una organización con una cultura de desafío, donde el énfasis está en grupos, capacidades especializadas (expertas), recompensas por desempeño y una combinación de metas personales y grupales. . Esto está muy de acuerdo con las tendencias actuales de cambio y adaptación, libertad individual y bajas diferencias de estatus, pero esta cultura no será adecuada para todas las situaciones. Un gerente en tal cultura debe ser flexible y seguro cuando se trata de un trabajo errático y posiblemente a corto plazo. Él o ella deben estar preparados para ser juzgados por los resultados y deben sentirse bien coordinando el trabajo de sus colegas, cada uno de los cuales puede ser más competente que el gerente, en ciertos aspectos de la tarea. Todos en el grupo pueden esperar tener el control de sus actividades. Se supone que la mayoría de los mandos intermedios prefieren este tipo de cultura.

"Cultura de la personalidad"- una organización con este tipo de cultura une a las personas no para resolver ningún problema, sino para que puedan alcanzar sus propios objetivos. El poder se basa en la proximidad a los recursos, la profesionalidad y la capacidad de negociación. El poder y el control están coordinados. Este tipo de cultura es inusual. No se encuentra en todas partes, sin embargo, muchas personas se adhieren a algunos de sus principios. En esta cultura, la personalidad está en el centro; si existe alguna estructura y organización, existe solo para servir y ayudar a los individuos en esta organización, para promover el cumplimiento de sus propios intereses sin ningún propósito. Esta cultura se considera mejor como un enjambre de abejas o una "galaxia estelar". Obviamente, pocas organizaciones pueden existir con este tipo de cultura, ya que las organizaciones tienden a tener algún tipo de objetivos corporativos que se elevan por encima de los objetivos personales de los miembros de la organización. Además, para esta cultura, el control o incluso una jerarquía de gestión es imposible excepto por consentimiento mutuo. La organización está subordinada a la persona y le debe su existencia. Un individuo puede dejar la organización, pero la organización rara vez tiene el poder de "desalojar" a una persona. La influencia se distribuye por igual, y la base del poder, si es necesario, suele ser el poder de un especialista: una persona hace bien lo que sabe hacer, por eso lo escuchan.

Los bufetes de abogados, el sindicato de arquitectos y las pequeñas empresas de consultoría suelen estar "orientados a la personalidad". Una cooperativa puede luchar por una cultura de personalidad en una forma organizativa, pero a medida que se desarrolla, en el mejor de los casos, llega a una cultura de tarea, pero con mucha más frecuencia a una cultura de rol o poder. Aunque las organizaciones con una cultura de personalidad son raras, a menudo es posible encontrar personas que tienen una preferencia por los intereses personales y se ajustan a este tipo de cultura, pero que trabajan en organizaciones más típicas (consultores en hospitales, arquitectos en ayuntamientos). Tienen poca devoción por su organización y la ven como un lugar para hacer sus propios negocios con algún beneficio para el empleador. Tales personalidades no son fáciles de manejar. Como especialista, les resulta fácil encontrar otro trabajo; el poder de la posición, no apoyado por el poder de los recursos, no funciona. Estos individuos no reconocen el poder de los expertos y no se someten al poder de la coerción. Solo queda la fuerza de la personalidad, pero generalmente es difícil influir en esas personas. Además, generalmente no se ven influenciados por las normas del grupo y las relaciones con los colegas, lo que podría moderar sus ambiciones personales.

Quizás ningún gerente estaría feliz de trabajar en una organización con una cultura de personalidad. Estas "personalidades" parecerían ser literalmente ingobernables, pero incluso en una cultura de la personalidad, las personas necesitan medios para lograr sus objetivos, y la persona que controla el acceso a estos medios puede ejercer cierta presión e insistir en el cuidado de crianza para el uso de estos. recursos.

Pero cabe señalar que dos o más de estas culturas pueden existir en una organización junto con subculturas, todas complican la vida de la organización, son fuentes de ansiedad, alegría, desilusión y oportunidad para quienes trabajan allí.

Cultura fuerte y débil. Es necesario distinguir entre cultura fuerte y débil. Cultura fuerte caracterizada por los principales valores (centrales) de la organización, que reciben un apoyo intensivo, están claramente definidos y son ampliamente difundidos. Cuantos más miembros de la organización compartan estos valores fundamentales, reconozcan el grado de su importancia y estén comprometidos con ellos, más fuerte será la cultura. Las organizaciones jóvenes u organizaciones caracterizadas por una constante rotación de opiniones (conceptos) entre sus miembros han cultura débil... Los miembros de tales organizaciones no tienen suficientes experiencias compartidas para la formación de valores generalmente aceptados. Sin embargo, no todas las organizaciones maduras con una fuerza laboral estable se caracterizan por una cultura sólida: los valores fundamentales de la organización deben mantenerse en todo momento.

Las organizaciones exitosas tienen su propia cultura que las lleva a lograr resultados positivos. La cultura organizacional le permite distinguir una organización de otra, crea un ambiente de identificación para los miembros de la organización, genera compromiso con las metas de la organización; fortalece la estabilidad social; sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los trabajadores.

1.3 Experiencia extranjera y rusa de la influencia de la cultura organizacional en las actividades de la organización

La cultura organizacional extranjera comienza con la situación dentro de la empresa: con la cultura de relaciones entre el personal de diferentes niveles entre sí y con la gerencia, con actitud respetuosa de los jefes hacia sus subordinados, con el reconocimiento de sus méritos por parte de la empresa y recompensa por logros.

El proceso de gestión de la cultura organizacional se divide en dos puntos clave:

– Rendimiento y consenso: la alta dirección debe articular claramente lo que quieren que sea la cultura de la organización. Luego debe demostrar su voluntad de trabajar de acuerdo con la visión acordada;

– Comunicación- los empleados deben comprender y discutir el fundamento del cambio cultural.

Uno de los ejemplos sorprendentes de la influencia de la cultura organizacional en las actividades de una organización es la experiencia de British Airways. British Airways ha decidido cambiar la cultura de la empresa. La principal área de cambio resultó ser el servicio al pasajero, y la clave del éxito en este negocio es hacer que los empleados se sientan seguros de sí mismos y de su empresa, mejorando el clima social y psicológico en el equipo. El cuidado de los pasajeros requirió nuevas habilidades entre los empleados de British Airways que no se habían desarrollado antes.

El programa de cambio cultural se dividió en tres partes:

1. Un taller intensivo de dos días para el personal que está en contacto con los pasajeros. El propósito del seminario es que la gente piense sobre la importancia de atender a los pasajeros. En el seminario se discutieron problemas tales como: qué importancia tiene la asistencia mutua de los empleados para un buen servicio a los pasajeros, quién está a cargo de los problemas de los pasajeros, qué importancia tiene el lenguaje de señas y las expresiones faciales en los contactos interpersonales, etc. Los 40.000 empleados estudiaron este programa;

2. Un día: un evento de un día dedicado a ayudar a todo el personal a tomar conciencia de su dependencia mutua en su trabajo. Aproximadamente 30.000 personas asistieron al evento;

3. En primer lugar, la gestión de personas, un evento para gerentes, diseñado para cinco días y medio. Los gerentes tenían que aprender los siguientes conceptos:

· Urgencia... Este término significa que el líder con sus acciones debe adelantarse a los eventos, no reaccionar pasivamente a lo que está sucediendo;

· Visión, lo que significa tener una imagen de todo el edificio en la cabeza en el momento en que se acaba de mezclar el cemento. En otras palabras, los gerentes deben trabajar aquí y ahora mientras mezclan el cemento, manteniendo el foco de atención en las consecuencias, en sentido figurado, de todo el proceso de construcción;

· Motivación, que significa gestión basada en resultados. Es necesario poder involucrar a las personas con el trabajo para que puedan realizar eficazmente las tareas que se les asignan;

· Confianza... Le da confianza a una persona cuando trabaja sola e inspira al grupo cuando las personas trabajan juntas, le da a los empleados la oportunidad de tomar sus propias decisiones;

· Una responsabilidad por el trabajo realizado. Además, British Airways ha introducido un nuevo esquema de evaluación del desempeño basado en tutorías que ha puesto el trabajo del gerente en el centro de atención.

Estos eventos celebrados en British Airways tuvieron un impacto positivo notable en sus actividades: un aumento en el número de personas que utilizan los servicios de esta organización, una mejora en la calidad del servicio, el interés de los empleados de la compañía en su trabajo y, por tanto, un aumento de la productividad laboral, un aumento de la eficiencia de la empresa en su conjunto ...

Otro ejemplo de un cambio en la cultura corporativa es la experiencia de la corporación ICL. La Agenda de Cambio Cultural de ICL fue generada por un nuevo gerente que dijo: “Gradualmente me di cuenta de que no tenía la influencia para poner mis puntos de vista estratégicos en las almas y mentes de los miembros de la organización de una manera que compartiera su compromiso. Estaba completamente decepcionado: cientos de personas, todas trabajando diligentemente y nadie obedeciendo las instrucciones ". Después de este discurso, la dirección del trabajo de la empresa cambió significativamente. ICL pronto se convirtió en el mayor fabricante de tecnología de la información de Europa, se centró en mercados específicos y saltó a la fama como integrador de sistemas con una reputación de ofrecer altos niveles de calidad. Estos son los principios básicos que siguió:

1) Garantizar la apertura del sistema, dando a los consumidores más libertad para elegir fabricantes y creando garantías para el futuro;

2) Flexibilidad organizativa: la capacidad de responder a un mercado que cambia rápidamente;

3) Centrarse en sistemas y soluciones orientados a satisfacer las necesidades del cliente con el fin de crear un valor añadido real;

4) Cambiar la forma de pensar de las personas, como resultado de lo cual aprendieron a tomar decisiones independientes.

Por cierto, prácticamente todos los elementos del concepto moderno de "cultura organizacional" se utilizaron en la era soviética y en nuestro país: subbotniks con música, canciones, bases vegetales, manifestaciones de mayo y viajes fuera de la ciudad, "por patatas", etc. . Los objetivos son los mismos que los del Ford capitalista: mejorar la calidad e intensidad del trabajo, vincularlo al lugar de trabajo. Incluso de acuerdo con los criterios de la cultura corporativa, las tareas se establecieron ante las personas, pero en un corte con ellas: las tareas son absolutamente irreales: alcanzar y superar a la misma América, de cada uno según su capacidad, a cada uno según su necesidades.

En Rusia, el concepto de "cultura organizacional" en la teoría y la práctica de la gestión de una organización no se ha utilizado prácticamente hasta hace poco. Sin embargo, esto no significa que no existan organizaciones con una cultura corporativa desarrollada en nuestro país. Como regla general, muchas organizaciones bastante grandes con una larga historia de existencia y una gran cantidad de empleados tienen una cultura desarrollada. Hay muchas empresas de este tipo en ingeniería mecánica, energía, manufactura y otros sectores líderes de la economía.

Pasemos a la experiencia de la influencia de la cultura organizacional en dos organizaciones que operan en Rusia. La primera de ellas es la empresa internacional de paquetería aérea DHL, que opera en Rusia desde hace 15 años. Como dicen sus gerentes de RRHH, lo principal para la empresa es que cada empleado se sienta parte del equipo, que trabaje por el éxito general de la empresa, que es más importante para las personas que el reconocimiento de los jefes. Los deportes tampoco se olvidan. Cada sucursal de DHL en diferentes países tiene su propio equipo de fútbol, ​​los empleados juegan en él: quien puede y quiere, sin coacción. El campeonato de los equipos de la empresa se celebra regularmente en Holanda. El equipo ruso una vez se convirtió en el campeón de DHL. Los jugadores de fútbol amateur vienen a las competiciones con sus propios grupos de apoyo. Estas son compañeras. No solo deben adquirir las banderas correspondientes, sino también preparar un programa original para participar en la competición de aficionados. No es de extrañar que ya se hayan formado parejas casadas en la sucursal de DHL de Moscú. Cada Año nuevo la empresa organiza fiestas para sus empleados y, por separado, fiestas para sus hijos.

Un clima favorable dentro de la empresa ayuda a las personas a afrontar más fácilmente las adversidades externas, las dificultades generales de hoy en el país. Se trata de moral. Ahora sobre el material. DHL tiene un alto prestigio en el mercado mundial, no trabaja en Rusia con menos éxito, por lo que no tiene derecho a tratar a sus empleados con estándares subestimados. El paquete social de la empresa incluye comidas calientes y seguro médico; hoy en día, una ayuda considerable para el presupuesto familiar. Hay que decir que la empresa no los abandonó ni siquiera en tiempos difíciles, tras la crisis de agosto. Por supuesto, momentos como un automóvil de la empresa y el salario están claramente diferenciados, pero la empresa también ha desarrollado un sistema de bonificaciones y recompensas por un trabajo excelente: a una persona se le aclara directamente que es necesaria. Y tal empleado se respeta a sí mismo y a sus colegas, lo que en sí mismo minimiza los conflictos de producción. Nuevamente, ahorros para la empresa: se estima que le cuestan a la empresa decenas de miles de dólares.

La segunda organización con una cultura corporativa extremadamente desarrollada y única con una larga historia es la Universidad Estatal de Moscú que lleva el nombre de M.V. Lomonosov. Dentro de la cultura de esta organización, se pueden encontrar todos los elementos posibles de la manifestación de los valores de la organización que solo se pueden imaginar. La cultura corporativa de la Universidad Estatal de Moscú ha sido apoyada por los miembros de esta organización durante casi dos siglos y medio y se está adaptando perfectamente a las condiciones modernas.

En la actualidad, en la teoría y práctica doméstica de la gestión, el interés por el estudio de la cultura organizacional se ha vuelto más activo. Los científicos y especialistas prestan más atención a la cultura de la organización, dándole un lugar especial en las actividades de gestión de todos los niveles. Así, la cultura organizacional es uno de los elementos básicos que influye en el comportamiento de cualquier organización y es necesaria para la correcta comprensión y gestión del comportamiento organizacional.

2. Análisis de gestión de las actividades de CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

2.1 Características de CJSC "ESKS"

Denominación social completa: Sociedad anónima cerrada "Energy Construction Company of Siberia"

Ubicación: 650099, Kemerovo, Kuznetskiy Ave., 17.

Fecha de registro estatal: 26 de julio de 2001

Número de certificado de registro estatal: 39329

El organismo que llevó a cabo el registro estatal: Cámara de Registro de la ciudad de Novosibirsk.

La forma de propiedad es privada. El fundador de CJSC Energy Construction Company de Siberia es OJSC Industrial Investment Company, que posee el 100% de las acciones. Capital autorizado CJSC Energy Construction Company de Siberia es de 100.000 (cien mil) rublos, que consta de 40 (cuarenta) acciones ordinarias registradas no certificadas con un valor nominal de 2500 (dos mil quinientos) rublos cada una.

Según los estatutos de la Compañía, las principales actividades son:

- trabajos de construcción e instalación;

- servicios de Ingenieria;

- servicios de comunicaciones eléctricas y de radio;

Pero se da prioridad a la implementación de trabajos de construcción e instalación en las empresas del complejo energético. El principal cliente de CJSC ESKS es OJSC Kuzbassenergo. La empresa realiza la construcción y reconstrucción de edificios y estructuras para CHP y TPP, construcción y reconstrucción de vertederos de cenizas, construcción, reconstrucción y revisión de redes de calefacción, construcción y reconstrucción de líneas eléctricas, así como la producción de estructuras metálicas y no -equipamiento estandar.

Además de la actividad principal, la Compañía vende bienes y materiales, servicios de alquiler y contratación general de servicios.

El objetivo principal de la Compañía es obtener ganancias. De acuerdo con la tarea establecida, la Compañía en el período 2001-2005. llevado a cabo diferentes tipos actividades, esforzándose por lograr un nivel de rentabilidad que asegure un beneficio estable en la cantidad necesaria para una posición financiera estable.

2.2 Análisis de las actividades económicas y financieras de CJSC "ESKS"

Un análisis financiero y económico de las actividades de cualquier empresa es la base para identificar tendencias y problemas en sus actividades, permite tomar decisiones de gestión efectivas y también sirve como base para desarrollar recomendaciones para mejorar la gestión en la empresa estudiada. Por tanto, es necesario realizar un análisis económico y financiero.

Los principales indicadores técnicos y económicos de las actividades de CJSC "ESKS" se presentan en la tabla 2.1.

Tabla 2.1 - Los principales indicadores técnicos y económicos de las actividades de CJSC "ESKS" para 2003-2005.

Debido al hecho de que la estructura de la empresa en 2002 y 2003. fue diferente (la Compañía en 2002 y 2003 no tenía sucursales, sino que solo coordinaba la ejecución de los contratos de obras de construcción e instalación, los ejecutores directos eran las subsidiarias con las que se concluían los contratos, la Compañía tenía ingresos por contratos generales de contratación) que en 2004 y 2005, es recomendable analizar las actividades de la empresa para el período 2004 y 2005.

Ingresos de la Compañía por tipo de actividad:

En 2004, los ingresos totales de la Compañía durante 9 meses ascendieron a 289.176 millones de rublos, en 2005 - 416.746 millones de rublos, que fue el 144% de los ingresos de 2004, es decir, el exceso de los resultados del año pasado fue del 44%.

Los indicadores de volumen de ingresos, su estructura y tasas de crecimiento se presentan en la Tabla 2.2.

Cuadro 2.2 - Estructura y dinámica de los ingresos

En comparación con el período de 2004, el volumen de trabajos de construcción e instalación aumentó casi 1,5 veces (Tabla 2.3).

Tabla 2.3 - Estructura y dinámica de los ingresos de los trabajos de construcción e instalación

La proporción de trabajos de construcción e instalación realizados por subcontratistas disminuyó del 68% en 2004 al 45% en 2005. En términos absolutos, la disminución es insignificante: 2,7 millones de rublos. o 2%. La proporción de trabajos de construcción e instalación realizados por cuenta propia aumentó del 32% al 55%. En términos absolutos, el aumento ascendió a 125,7 millones de rublos. o 159%.

Así, el incremento en el volumen total de obra se debió a trabajos realizados por cuenta propia, lo que constituye una tendencia positiva en las actividades de construcción de la Compañía.

El alcance de los trabajos de construcción e instalación se llevó a cabo en 2004 con un número promedio de personal industrial y de producción de 260 personas, en 2005 - 287 personas. Debido al aumento en el número de APP en un 10%, el aumento en los trabajos de construcción e instalación ascendió a 8,2 millones de rublos. El segundo factor para aumentar el volumen de trabajo realizado es un aumento en la producción promedio por trabajador, de 303,781 rublos. hasta 713,314 rublos. o en un 135%, por lo que el volumen de obras de construcción e instalación aumentó en 117,5 millones de rublos.

Es decir, el aumento total en el volumen de trabajos de construcción e instalación en 125,7 millones de rublos. (8.2 + 117.5) fue proporcionado por un aumento del 93% en la producción promedio y solo el 7% en la plantilla promedio.

Durante 9 meses de 2004 con el plan de obras de construcción e instalación a precios actuales de 265,733 mil rublos. ejecución ascendió a 250,475 mil rublos. o 94%. El bajo rendimiento fue del 6%. Para el mismo período en 2005 con el plan de 362 334 mil rublos. la implementación fue del 103% (ver cuadro 2.4).

El principal cliente, OJSC Kuzbassenergo, representó entre el 97% y el 98% del volumen total de trabajos de construcción e instalación realizados durante los períodos analizados. Otros clientes, respectivamente, representaron entre el 3% y el 2%.

Tabla 2.4 - Implementación del plan de trabajo de construcción e instalación para clientes a precios corrientes

Costo de ventas por tipo de actividad:

El costo principal de realización de obras y servicios durante 9 meses de 2004 ascendió a 276 107 mil rublos, durante 9 meses de 2005 - 392 393 mil rublos. La tasa de crecimiento fue del 42%.

La estructura del costo de las obras y servicios para el período analizado es similar a la estructura de los ingresos (los ingresos por obras de construcción e instalación junto con los ingresos por contrataciones generales ascendieron al 91% en 2004, al 94% en 2005, otros ingresos al 9% y 6%, respectivamente). Estructura y dinámica costos de construcción e instalación También está cerca de la estructura de los ingresos de los trabajos de construcción e instalación.

En la dinámica a lo largo de los años, el crecimiento de los ingresos (en un 44%) supera el crecimiento del precio de costo (en un 42%) en un 2%. En general, el costo por 1 rublo de ingresos en 2005 en comparación con 2004 disminuyó de 0,954 kopeks a 0,941 kopeks. La participación de los costos de construcción e instalación en los ingresos totales de los trabajos de construcción e instalación en 2004 fue del 96,1%, en 2005, del 94,5%.

El aumento en el volumen de trabajos de construcción e instalación realizados por nuestra cuenta, en relación con el año anterior, en un 159% debería haber causado un aumento en el volumen total de costos en 126,917 mil rublos. (79 822 * 159%). De hecho, el aumento en los costos totales ascendió a 120,038 mil rublos. (199 860-79 822). Por lo tanto, la Compañía durante el período de 9 meses de 2005 recibió en relación con el año anterior un ahorro total de costos por un monto de 6,879 mil rublos. (126917-120 038). Este ahorro se debió al ahorro de gastos generales en 32.569 mil rublos. (27 105 * 159% -10 528) y sobrecostos de los costos directos en 25 690 mil rublos. (52 717 * 159% -109 510).

El beneficio bruto durante 9 meses de 2004 ascendió a 13,069 mil rublos, para el mismo período en 2005 - 24,354 mil rublos. El aumento en el volumen de ganancias en comparación con el año anterior ascendió a 11,285 mil rublos. o 86,35%.

La mayor parte del beneficio bruto se obtuvo de la actividad principal: la ejecución de trabajos de construcción e instalación. En 2004, los ingresos de la implementación de los trabajos de construcción e instalación ascendieron a 10.070 mil rublos. o el 77% del beneficio total, en 2005 - 21 260 mil rublos. o 87%. En consecuencia, los ingresos por otras ventas representaron el 23% y el 13%.

Factores que influyen en la variación del volumen de beneficios en relación con el año anterior:

1. Un aumento en el volumen de obras y servicios realizados en un 44,115% resultó en un aumento de las ganancias en 5.765 mil rublos. (13069 * 44,115%).

2. Disminución del nivel de costos en el volumen total de obras y servicios en 13,24 rublos. de cada mil aumento de ganancias en 5.520 mil rublos. (13,24 * 416746/1000).

El aumento total de las ganancias debido a un aumento en el alcance del trabajo y una disminución en el costo ascendió a 11,825 mil rublos. (5765 + 5520).

Las actividades de la Compañía para los períodos analizados de 2004 y 2005 es rentable y la rentabilidad (la participación de la ganancia en el volumen de trabajo y servicios realizados) ascendió al 4,52% y al 5,84%, respectivamente.

El exceso de la rentabilidad alcanzada en 9 meses de 2005 sobre la rentabilidad del mismo período de 2004 fue de 1,32%, la tasa de crecimiento fue de 29,31%. El aumento en el volumen de trabajo y servicios redujo la rentabilidad en un 1,38%, la disminución en el precio de costo aumentó la rentabilidad en un 2,7%. La variación total de la rentabilidad fue del 1,32%. Este exceso en comparación con 2004 atestigua la dinámica positiva en la actividad productiva y económica de la Compañía.

El mayor beneficio de los 9 meses de 2004 de la actividad principal, la realización de trabajos de construcción e instalación por cuenta propia, fue aportada a la Compañía por las sucursales:

- Oficina central: 30% del beneficio total,

- Oficina Norte - 20%.

Para el mismo período de 2005, el 42% de la utilidad total fue recibido por la Dirección Sur y el 18% por la Dirección Central. La Dirección del Norte en este período recibió una pérdida por valor de 59 mil rublos.

La organización de gestión no realiza trabajos de construcción e instalación, sin embargo, la ganancia (36% del volumen de 2004 y 40% del volumen de 2005) se contabiliza en esta categoría, ya que se formó a expensas de las deducciones del volumen. de los trabajos de construcción e instalación realizados por las sucursales de la Compañía y empresas filiales dependientes:

1. Entrega oportuna de materiales a los sitios de construcción.

2. Reducción de tiempos muertos de trabajadores, equipos de construcción.

3. Reducción de la duración de los trabajos de construcción.

4. Reducción de los costos de adquisición, almacenamiento y transporte de materiales de construcción.

5. Incremento de la productividad laboral.

6. Mejora de la organización de los trabajos de construcción.

Mejora de la calidad de los materiales de construcción y las obras de construcción e instalación. Eliminación de pérdidas por rechazos y por rehacer el trabajo realizado.

Los ratios de liquidez a 01.10.2004 y 01.10.2005 están dentro de los límites valores normativos con excepción del ratio de liquidez absoluta. Los ratios de liquidez general y urgente tienen tendencia positiva, liquidez absoluta - negativa.

La tasa de disminución de las cuentas por cobrar (facturas emitidas) - 42,3% superó la tasa de disminución de las cuentas por pagar (facturas recibidas) - 29,9%. Es decir, si se requería un acuerdo completo con proveedores y contratistas a fines del tercer trimestre de 2005, los fondos recibidos de compradores y clientes no hubieran sido suficientes. Esto indica una disminución en la solvencia de la Compañía.

Los ratios de autonomía (el ratio de capital y fondos prestados) están por debajo del nivel recomendado - menos de 1 - debido a la alta proporción de fondos prestados de terceros acreedores y la rentabilidad insuficiente de la Compañía. La rotación de activos corrientes (capital de trabajo), en comparación con el año pasado, se aceleró en 28,4 días (87,6-59,2), la rotación de activos permanentes (no corrientes) se ralentizó debido a un aumento en el tamaño de los activos fijos en casi 8 días, por lo que la rotación de todos los activos de la Compañía se aceleró en 20,4 días. La aceleración de la facturación indica un aumento de la actividad empresarial en 2005.

En el ámbito de las actividades básicas, aumenta la participación de los trabajos de construcción e instalación realizados internamente y, en consecuencia, disminuye los volúmenes realizados por los subcontratistas. En 2005, los ingresos de los trabajos de construcción e instalación por sí solos ascendieron a 204,721 mil rublos, que es 2.6 veces más que en 2004. - 168,775 mil rublos, una disminución del 2%.

En dinámica, el crecimiento de los ingresos (en un 44%) supera en un 2% el crecimiento de los costes primos (en un 42%). En general, el costo por rublo de ingresos en 2005 en comparación con 2004 disminuyó de 0,954 kopeks a 0,941 kopeks. La participación de los costos de construcción e instalación en los ingresos totales de las actividades de construcción e instalación disminuyó del 96,1% en 2004 al 94,5% en 2005.

El beneficio bruto durante 9 meses de 2005 ascendió a 24 354 mil rublos, durante 9 meses de 2004 - 13 069 mil rublos. El aumento ascendió a 11.285 mil rublos. o 86,35% (1,86 veces). Incluyendo el beneficio del trabajo realizado por nuestra cuenta fue: 2005 - 21 260 mil rublos, 2004 - 10 070 mil rublos.

La compañía completó 9 meses de 2005 con una utilidad neta de 17.475 miles. rublos, el mismo período en 2004 con un beneficio neto de 19 688 Cerdocyon. frotar. Exceso de beneficio neto en 2004 por 2213 mil rublos. debido a las ganancias transferidas por las empresas subsidiarias dependientes para 2003 por un monto de 8,087 mil rublos.

La rentabilidad total de obras y servicios en términos de utilidad bruta para los 9 meses de 2005 ascendió a 5,84%, para el mismo período de 2004 - 4,52%. El aumento fue del 1,32%.

Los indicadores de solvencia y estabilidad financiera para el período de 9 meses de 2005 se encuentran por debajo del nivel de valores normativos, a excepción de los indicadores de liquidez, y son reducidos respecto al nivel de 2004, sin embargo, desde inicios de 2005 han mostrado una dinámica positiva. . El nivel de los ratios de liquidez general y urgente también se redujo con respecto al año anterior, sin embargo, a partir del 1 de octubre de 2005 alcanzó un límite regulatorio suficiente para reconocer a la Compañía como solvente al final del período analizado, pero el La empresa aún no ha alcanzado la solvencia absoluta al final del año en curso (los ratios de liquidez absoluta están por debajo de los valores estándar).

Los indicadores de rotación de activos de los períodos analizados han mejorado. En general, desde principios de 2005, se ha producido una escasez de activos circulantes propios, que se cubre con fuentes de formación de activos de la Compañía prestadas a largo plazo.

2.3 Análisis del sistema de gestión de CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

Para lograr un mayor nivel de rentabilidad con el producto final, obteniendo ganancias, la dirección de CJSC Energy Construction Company de Siberia decidió atraer asistencia en el desarrollo de un nuevo modelo de la estructura organizativa de la empresa, el desarrollo de procesos de negocio como un todo para la empresa y por separado para las sucursales, así como el desarrollo de los procesos comerciales por los departamentos de la firma especializada Grupo de consultoría "Siberia".

La introducción de un nuevo modelo organizativo de la empresa (Apéndice A) se realizó en enero de 2006 e implicó un cambio en la estructura del personal, la creación de un nuevo equipo de gestión, un grupo cohesionado y especialmente organizado de directores que:

- compartir metas, valores y enfoques comunes para la implementación de actividades conjuntas;

- pertenecen a diferentes áreas de actividad organizativa y tienen habilidades complementarias;

- asumir la responsabilidad de los resultados finales;

- son capaces de desempeñar cualquier función dentro del grupo;

- trabajar juntos para resolver ciertos problemas.

Así, la empresa asume que el cambio en la estructura de personal permitirá a la empresa trabajar de una nueva forma en la toma de decisiones de gestión, lo que conducirá al logro de los objetivos previstos - obtener mayores ganancias.

El director técnico, comercial, financiero y ejecutivo, y el jefe de contabilidad están directamente subordinados al director general.

El director técnico determina la política técnica y las direcciones del desarrollo técnico de la organización, ejerce el control técnico sobre el tiempo y la calidad de toda la construcción y trabajos de renovacion, supervisa las actividades de los servicios técnicos de la empresa. CFO organiza una gestión eficaz recursos financieros organización con el fin de maximizar los beneficios, gestiona el departamento de planificación y economía. Contador jefe organiza la contabilidad de las actividades financieras y económicas de la empresa y controla el uso económico de diversos recursos, lidera el trabajo sobre la preparación y adopción del plan de cuentas de trabajo, formularios de documentos contables primarios, asegura el desarrollo e implementación de medidas destinadas en el fortalecimiento de la disciplina financiera, supervisa al personal contable. El director ejecutivo gestiona el personal del departamento de recursos humanos, AXO, asesores legales y un gerente de oficina.

La estructura organizativa de la empresa es lineal y funcional, cuyas principales ventajas son: asegurar el enfoque estratégico del proceso de gestión, la confiabilidad de los procesos de comunicación de manera vertical y horizontal, eliminando la duplicación de determinadas funciones, estimulando la formación de los empleados como especialistas en su campo. Pero esta estructura organizativa también tiene una serie de desventajas: la aparición de cuellos de botella durante la transición del trabajo de una unidad funcional a otra, el interés de los departamentos en la implementación de las metas y objetivos de sus unidades, más que las metas generales de la toda la organización.

Este capítulo proporciona una descripción de CJSC Energy Construction Company de Siberia, analiza sus actividades financieras y económicas y su sistema de gestión.

La situación financiera de la Compañía a finales de 2005 puede caracterizarse como inestable. La Compañía tiene una alta dependencia de fuentes de crédito externas: en comparación con 2004, en el que la situación financiera era estable, en 2005 la estabilidad está asegurada mediante la atracción de pasivos a largo plazo. .

Así, comparando el período de actividad en 2005 con el período en 2004, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

1. Capital social insuficiente para satisfacer las necesidades de la Compañía en activos permanentes y reservas de producción, a pesar de la dinámica positiva.

2. Alta dependencia de la Compañía de fuentes externas de préstamos. En comparación con la situación financiera estable de la Compañía en 2004, la estabilidad en 2005 está asegurada por la atracción de pasivos a largo plazo y garantías de solvencia a corto plazo.

3. La actividad empresarial de la Compañía está aumentando paulatinamente, caracterizada por un incremento en el número de facturación y una aceleración de la rotación del capital invertido.

4. Existe una tendencia a incrementar la estabilidad financiera de la Compañía.

Generalmente sistema existente Las decisiones de gestión y contabilidad de gestión se satisfacen con la gestión de CJSC ESKS.

Las decisiones de gestión se toman razonablemente sobre la base de análisis y cálculos económicos. El alto nivel de calificación del personal, competencia en temas técnicos y económicos permite que los empleados de la empresa se concentren oportuna y correctamente en el desempeño de las tareas asignadas. La ubicación territorial de las unidades estructurales de la Compañía también permite coordinar la solución e implementación de tareas según planes de producción.

Pero junto con los aspectos positivos, también hay desventajas, como estabilidad financiera insuficiente, salarios bajos, calidad reducida de las obras de construcción e instalación, competencia débil, baja motivación de los empleados, dependencia de la política de rentabilidad y precios del principal cliente de OJSC Kuzbassenergo, falta de oportunidades objetivas para el desarrollo de segmentos de mercado potenciales, altas tasas de aparición de nuevas tecnologías y equipos costosos, incumplimiento de los pagos de los clientes, competencia feroz en el mercado.

3. Características de la cultura organizativa de CJSC "Energy Construction Company of Siberia" y su impacto en las actividades de la empresa.

Todas las organizaciones existentes son diferentes entre sí, como copos de nieve. Cada uno tiene su propia historia, estructura organizacional, tipos de comunicación, sistemas y procedimientos para establecer metas, rituales organizacionales y mitos internos. Por tanto, la cultura organizacional de cada organización es única.

Para estudiar la cultura organizacional de CJSC Energy Construction Company de Siberia y su impacto en las actividades de esta empresa, se seleccionó un grupo de empleados compuesto por trece hombres y doce mujeres, para lo cual se desarrolló un cuestionario. Con la ayuda de este cuestionario, fue posible conocer la edad, el sexo, el cargo, la antigüedad en la organización y la antigüedad total del empleado. En la Tabla 3.1 se presenta una muestra de los empleados entrevistados de CJSC Energy Construction Company de Siberia.

Tabla 3.1 - Muestras de las características de los empleados de CJSC "Energy Construction Company of Siberia"

Retrato generalizado de empleados

Según la edad

Experiencia laboral en la empresa

De acuerdo con las tablas recopiladas, se puede observar que en la empresa la composición predominante del equipo es envejecida, lo cual es un indicador de madurez y experiencia en este campo de trabajo, al mismo tiempo, el líder del equipo necesita pensar en la rejuvenecimiento del equipo. Para conocer el nivel general de cultura organizacional en CJSC Energy Construction Company de Siberia e identificar sus cuellos de botella, se llevó a cabo la prueba “Nivel de cultura organizacional” entre los empleados seleccionados de la empresa (Anexo B). Se propuso que los empleados evaluaran veintinueve juicios en una escala de diez puntos.

Con la ayuda de esta prueba, fue posible determinar que, en opinión de la mayoría de los encuestados, la cultura organizacional en CJSC Energy Construction Company de Siberia se encuentra en un nivel medio. Para mayor claridad, los resultados de la prueba se presentan utilizando el diagrama que se muestra en la Figura 3.1.

Figura 3.1 - El nivel de cultura organizacional

Según el diagrama, la mayoría de los empleados (60%) de CJSC Energy Construction Company de Siberia definen el nivel de cultura organizacional como medio, el 28% de los encuestados - alto, el 8% identificó un nivel que tiende a la degradación y solo el 4% de Las respuestas de los empleados mostraron que la cultura organizacional de la organización está en un nivel muy alto.

Así, en opinión de la mayoría de los empleados, la cultura organizacional de CJSC ESKS no está lo suficientemente desarrollada y se encuentra en un nivel bajo. Para tomar las medidas adecuadas para mejorar la cultura organizacional en el futuro, es necesario analizar con más detalle las respuestas de los empleados de la empresa, lo que revelará los cuellos de botella e indicadores por los cuales los empleados han determinado uno u otro nivel. de la cultura organizacional.

Las preguntas de esta prueba se pueden dividir en cuatro grupos, es decir analizaremos y responderemos en consecuencia a los indicadores de los cuatro apartados: trabajo, comunicación, gestión, motivación y moral. Los indicadores indicarán un estado diferente del equipo de la organización estudiada: magnífico, mayor, abatimiento notorio o depresivo.

Los resultados de la distribución se presentan en la Tabla 3.2.

Cuadro 3.2 - "Cuellos de botella" de la cultura organizacional

Tramo de trabajo: según tabla 3.2. la mayoría de los empleados (18 personas - 72%) evaluó el estado del trabajo en el equipo como excelente. Así, los empleados creen que la organización les brinda la oportunidad de dominar su especialidad y adquirir una nueva, además, consideran interesante su trabajo.

Sección comunicación: según la mayoría de los empleados (12 personas - 48%), el estado de las comunicaciones es importante. 7 personas notaron que el estado es excelente, y 4 y 2: abatimiento notable y depresivo, respectivamente. Aquellos. El sistema de comunicación en ESKS CJSC está bastante desarrollado: los subordinados pueden comunicarse directamente con su supervisor, recibir impresiones informativas y se llevan a cabo varias reuniones en la organización, donde los empleados encuentran preguntas de su interés.

Sección de gestión: 3 personas cada una cree que este indicador se encuentra en un notable abatimiento y declive. Estos empleados no se sienten involucrados en la toma de decisiones, consideran que las actividades de la organización están mal organizadas. La mayoría de los encuestados (13 personas o 52%) tienen la opinión contraria.

Sección motivación y moralidad: la mayoría de los empleados entrevistados (36% y 40%) cree que este indicador se encuentra en un estado de declive y en una depresión notoria. Aquellos. la relación de los empleados entre sí, su cooperación y respeto mutuo se encuentran en un nivel bajo.

Sobre la base de las pruebas realizadas, se puede concluir que el nivel general de la cultura organizacional de CJSC Energy Construction Company de Siberia se encuentra en un nivel medio. Los empleados de la organización creen que su trabajo es interesante y coherente con su especialización, pero la relación entre empleados está poco desarrollada. Así, en la empresa estudiada, un elemento de la cultura organizacional como el clima socio-psicológico se encuentra en un nivel bajo.

Para investigar con más detalle el problema asociado al clima socio-psicológico, realizaremos una prueba para determinar el clima psicológico en la organización. El propósito de las pruebas es identificar los problemas más importantes asociados con el clima socio-psicológico, y en el futuro dar las recomendaciones necesarias para resolver estos problemas.

Las respuestas de los empleados se agruparon según diversas características, reflejando el nivel de desarrollo del clima socio-psicológico. Los resultados de la prueba se resumen en la Tabla 3.3.

Tabla 3.3 - Respuestas de los empleados a la prueba "Determinación del clima socio-psicológico en la organización"

Para ilustrar las respuestas relacionadas con la responsabilidad, construyamos un diagrama (Figura 3.2.).

Figura 3.2 - Nivel de responsabilidad de los empleados

Según el diagrama, la mayoría de los empleados de CJSC ESKS (14 personas o el 56%) cree que la responsabilidad de los empleados está en el nivel óptimo, 9 personas o el 36% creen que el nivel es ideal y 2 personas o el 8% son promedio . Cabe señalar que ninguno de los empleados definió el nivel de responsabilidad como bajo o muy bajo. Por lo tanto, muchos empleados de la organización tienen un sentido del deber muy desarrollado y están celosos de sus deberes. El líder, habiendo confiado a tal subordinado cualquier tarea importante, estará seguro de que este empleado Llevará a cabo la obra iniciada hasta el final, trabajará con total dedicación. El trabajo de dichos empleados indudablemente tendrá un efecto positivo en las actividades de la empresa.

Según los empleados de la empresa, la conciencia de los empleados también se encuentra en un nivel alto. Los resultados de las respuestas se muestran en la Figura 3.3.

Figura 3.3 - Nivel de conciencia de los empleados

8 personas o el 32% de los encuestados señalaron que el nivel es ideal, 10 personas o el 40% lo consideran óptimo, 3 personas (12%) - promedio, y solo 2 personas consideran el nivel de conciencia bajo y muy bajo. Pero al analizar los cuestionarios completados, resultó que los empleados pusieron este indicador en un nivel alto debido a la evaluación de criterios como las puntuaciones más altas: conocimiento de las tareas, los resultados de las actividades del equipo, reglas de comportamiento, deberes. Al evaluar la conciencia sobre la cuenta del conocimiento de los hábitos, las inclinaciones, los rasgos de carácter de los demás, los empleados de CJSC "ESKS" dieron puntuaciones bajas para estos criterios. En consecuencia, la relación entre empleados está poco desarrollada.

Los resultados de las respuestas que caracterizan el nivel de colectivismo se presentan utilizando el diagrama que se muestra en la Figura 3.4.

Figura 3.4 - El nivel de colectivismo de los empleados

La mayoría de los empleados (15 personas o 60%) considera que el nivel de colectivismo es bajo, y 5 personas (20%) - muy bajo y 5 personas - medio. Así, el equipo de la empresa en estudio carece de los principios de comunidad, no hay un inicio colectivo en vida publica... Los empleados no resuelven problemas juntos, no creen en su equipo, por lo tanto, no intenten mantener las tradiciones que se han desarrollado en él, rebajando así la cultura organizacional de la empresa a un nivel inferior. Con tal actitud de los empleados entre sí, es posible que no se formen grupos informales, y la ausencia de tales grupos complicará las relaciones personales y comerciales entre los gerentes y sus subordinados.

Además, los empleados de CJSC "ESKS" notaron su bajo nivel de apertura. Las respuestas de los trabajadores se presentan mediante el diagrama (Figura 3.5.).

Figura 3.5 - Apertura de los empleados

Solo 3 personas (12%) consideran que el nivel es óptimo, 3 personas - promedio, 17 personas o 68% - bajo y 2 personas (8%) - muy bajo. Por lo tanto, muchos empleados de la organización no tienen en cuenta los intereses de los demás, tratan de no compartir información sobre su personalidad, familia, pueden ser poco sinceros entre ellos. Las relaciones de mente abierta de los empleados aumentarán el grado de conflicto en la empresa, a su vez, las situaciones de conflicto contribuirán al surgimiento de agresión, estrés y ruptura de las relaciones interpersonales. Tales factores afectarán negativamente las actividades de la organización en su conjunto: se crean obstáculos para la implementación de cambios y la introducción de uno nuevo, hay pérdida de tiempo de trabajo, menor grado de cooperación en el futuro, etc.

Los resultados de las respuestas que caracterizan el nivel de cohesión se muestran en la Figura 3.6:

Figura 3.6 - Cohesión del equipo

Como puede verse en el diagrama presentado, según 4 empleados (16%), el nivel de cohesión se encuentra en un nivel medio; 2 personas (8%) lo consideran ideal y 1 persona (4%) - óptimo; 14 personas o el 56% de los encuestados notaron un bajo nivel de cohesión del equipo y 4 personas (16%) - muy bajo. Por lo tanto, el personal de CJSC Energy Construction Company de Siberia no es muy amigable y unánime. En mayor medida, esto se manifiesta en diversas creencias y diversas actividades fuera del horario laboral.

Los indicadores del nivel de contacto de los empleados de esta organización tampoco son muy altos (Figura 3.7.).

Figura 3.7 - Contacto de empleados

Según el diagrama, 5 personas (20%) consideran que el nivel de contacto es óptimo, 8 personas o 32% - promedio, 9 personas o 36% de los encuestados - bajo y 3 empleados (12%) - muy bajo. Por lo tanto, la mayoría de las acciones de los empleados de la empresa serán inconsistentes, ya que muchos empleados no confían entre sí, no prestan atención a sus colegas.

Las respuestas de los empleados que caracterizan el nivel de organización se presentan gráficamente en la Figura 3.8:

Figura 3.8 - Organización de empleados

Como se puede ver en el diagrama presentado, la mayoría de los empleados (9 personas o 36%) definieron el nivel de organización del equipo como promedio. 4 personas (16%) - ideal, 20% de los encuestados - óptimo y bajo, y 2 personas (8%) - muy bajo. Los empleados de la empresa en una situación difícil podrán pensar de forma independiente sobre las acciones, elaborar un plan de trabajo y corregir las deficiencias en el trabajo. Por lo tanto, el mayor desarrollo de este parámetro contribuirá a aumentar la productividad y la eficiencia de la organización en su conjunto, lo que aumentará las ganancias de la empresa.

Los resultados de la prueba mostraron que en el personal de CJSC Energy Construction Company de Siberia hay algunos problemas asociados con un elemento de cultura organizacional como el clima social y psicológico. Los indicadores insatisfactorios de cohesión, apertura, contacto y colectivismo contribuyen al deterioro del desarrollo de las relaciones comerciales y personales entre los empleados de la empresa.

Otro elemento importante de la cultura organizacional son sin duda los valores, a partir de los cuales se desarrollan normas y formas de comportamiento en la organización. Son los valores compartidos y declarados por los fundadores y los miembros más autorizados de la organización los que a menudo se convierten en el eslabón clave del que depende la cohesión de los empleados, se forma la unidad de puntos de vista y acciones y, por tanto, el logro de los objetivos de la organización están asegurados. Además, es importante saber en qué medida la imagen creada por la empresa coincide con la idea real de los empleados de la empresa sobre la situación en la empresa y en qué medida los valores propuestos son compartidos por los empleados. . Para averiguarlo, realizamos un estudio de sistemas de valores entre los empleados de CJSC Energy Construction Company de Siberia, que no posiciones de liderazgo(16 personas). Para esta encuesta, se utilizó una lista de declaraciones desarrolladas por T.O. Solomanidina. Si el empleado comparte el valor propuesto, entonces debería haber respondido "Sí", de lo contrario "No". Con base en los resultados del estudio, elaboraremos una tabla (Tabla 3.4.)

Tabla 3.4 Valores de la empresa

Como se puede apreciar en el cuadro 3.4. Presentado, se pueden distinguir varios valores, según los cuales se nota la unanimidad de los empleados de la empresa estudiada: "La diligencia es la base de nuestros logros", "Todos están informados sobre el situación de la empresa ”,“ Valoramos y respetamos a nuestros clientes ”,“ No tenemos miedo a la responsabilidad ”,“ Sabemos mantener la información confidencial ”. Por lo tanto, los empleados de CJSC Energy Construction Company de Siberia tienen valores comunes, que también serán los valores de las empresas.

Pero para comprobar si estos valores son significativos y consistentes, realizaremos algunos cálculos: calcularemos el coeficiente de coincidencia de cada uno de los valores según la fórmula (1) a continuación.

Kts = ∑ respuestas positivas * 100% (1)

∑ empleados entrevistados

Los resultados del cálculo se muestran en la Tabla 3.5.

Tabla 3.5 Coeficientes de coincidencia de valores

Según los datos de la tabla, 13 valores son significativos y consistentes (coeficiente ≥75%). El grupo de estos valores incluye: responsabilidad, diligencia, conciencia, preocupación por los subordinados, la capacidad de mantener la información confidencial. Los empleados con tales valores son personas en las que puede confiar, porque la probabilidad de que fracasen o no hagan el trabajo que se les asignó es muy pequeña. Los 10 valores propuestos, con un ratio que va del 40 al 60%, son significativos para los miembros del equipo, pero contradicen la cultura organizacional de la empresa. 14 valores (coeficiente de 0 a 40%), que incluyen: autoridad, poder de autoridad, creatividad y avance profesional como símbolos de éxito, etc. no importan para los miembros del equipo y contradicen la cultura que se ha desarrollado en la empresa.

También entre los valores se encuentran aquellos que poco a poco se van haciendo más significativos (tratar a los empleados como socios, recompensa material por cada logro). Hacer estos valores más significativos aumentará la cultura organizacional de la empresa, lo que hará que la organización sea aún más diferente de otras empresas.

Según la encuesta, se puede ver que CJSC Energy Construction Company de Siberia tiene sus propios valores, pero una gran cantidad de valores o no importan para los miembros del equipo o son contradictorios. Por lo tanto, la cultura organizacional de la empresa no puede reconocerse como formada y consistente.

Un papel importante en la cultura organizacional de la empresa lo juega la apariencia de los empleados y el diseño de las instalaciones en las que trabajan. Para conocer las características de la organización estudiada en estos temas, realizamos una encuesta oral a los empleados que no ocuparon puestos de liderazgo. El propósito de la encuesta es conocer los aspectos positivos y negativos del entorno en el que trabajan los empleados de CJSC Energy Construction Company de Siberia y las peculiaridades de su apariencia.

La encuesta reveló que los empleados no están muy contentos con el entorno en el que trabajan. Los empleados de la empresa, que laboran en la oficina central, notaron la falta de brillo de la pintura en las paredes, que están pintadas de un color que tiene un tinte amarillento. Según los empleados, este color simboliza la enfermedad, lo que los obliga a tomar descansos frecuentes al salir de su lugar de trabajo.

Pero los empleados de la empresa tienen una característica que les ayuda a no darse cuenta y no prestar atención a este factor negativo. Cada trabajador intenta decorar su lugar de trabajo colgando varios cuadros de la naturaleza sobre su escritorio.

Para conocer la opinión del gerente sobre las características CJSC organizacional"Energy Construction Company of Siberia" y para identificar los problemas asociados a ella, desarrollamos preguntas y realizamos entrevistas. Esta entrevista se realizó con el CEO de la empresa, quien tiene 40 años y está en la organización desde sus inicios. Las preguntas diseñadas para entrevistas se presentan en el Apéndice D.

Al evaluar el nivel de cultura organizacional de la empresa, el titular señaló que la cultura organizacional de la empresa se encuentra en un nivel alto. Pero también hay un problema: la empresa hace poco eventos corporativos eso beneficiaría la cultura de la empresa.

Para crear un ambiente agradable en la empresa, según el responsable, no se hace nada a propósito. A la hora de contratar, intentan aceptar empleados abiertos, curiosos, proactivos y conocedores, para quienes los valores de la empresa no son una frase vacía. Mucho depende de la alta dirección. Los principios en los que el CEO y los directores de línea basan su trabajo son fundamentales para todos los demás empleados.

Al caracterizar la política salarial, el gerente señaló que si el tamaño del salario no satisface al empleado, entonces es la cultura corporativa la que ayuda a retener a los empleados. Porque la cultura corporativa ni siquiera es un código, sino un estado de ánimo. El estado de ánimo de la empresa y de los empleados que trabajan allí. Si una persona es buena, cómoda en el trabajo, nunca se irá.

Al enumerar los valores, el líder señaló que los valores universales que son bienvenidos en los empleados son el entusiasmo, la apertura, la curiosidad y el deseo de aprender. Según el director ejecutivo, es importante que una persona esté abierta a nuevos conocimientos, se interese por el medio ambiente y no dude en cometer errores, no solo los cometen quienes no trabajan.

Durante la entrevista, el titular señaló que una de las tradiciones de la empresa es un gran encuentro colectivo laboral, que suele resumir los resultados del trabajo, analiza cuestiones urgentes, buena suerte, problemas.

También existe la tradición de que cada nuevo especialista debe ser presentado a todos los empleados. Además, cada especialista recibe un folleto sobre la empresa: su historia, características, prioridades. Los empleados están constantemente informados sobre eventos dentro y fuera de la empresa.

El titular nombró el documento que regula la relación entre los empleados de la empresa. Tal documento es el "Reglamento Interno", que fija los horarios de trabajo y los requisitos para el comportamiento de los empleados en el lugar de trabajo.

El director no indicó un conjunto específico de acciones para cambiar la cultura organizacional. En su opinión, no tiene sentido cambiar la cultura organizacional. Solo necesita ser mantenido y hecho más estructural.

Al comparar las respuestas de subordinados y gerentes, existen tanto similitudes como diferencias en sus puntos de vista sobre las características y problemas existentes asociados a la cultura organizacional de la empresa.

Según los subordinados, una de las principales características de la cultura organizacional es la actitud hacia la responsabilidad. La voluntad de tomar decisiones responsables también es un valor de la organización. Los directivos, sin embargo, consideran que los principales valores de la empresa son el entusiasmo, la apertura y el deseo de aprender.

Según los subordinados, hay un problema en la organización: los empleados de la empresa son hostiles y cerrados entre sí. Los líderes también consideran que este problema es el principal, por lo tanto, las medidas oportunas que se tomen para resolver este problema ayudarán a evitar consecuencias negativas: varios conflictos, tensiones, disminución de la productividad y las ganancias, disminución de la eficiencia de la empresa en su conjunto. Además, los subordinados encuentran necesario cambiar el interior del edificio en el que trabajan.

Por lo tanto, ZAO Energy Construction Company de Siberia es una organización que tiene su propia cultura organizativa. Quizás aún no lo suficientemente desarrollado, pero tiene características propias que distinguen a la empresa de otras organizaciones. Por lo tanto, para desarrollar la cultura organizacional, es necesario mantener el espíritu del equipo, no romper nada, luchar por algo nuevo, crear las condiciones para seguir adelante.

Durante el estudio de la cultura organizacional de CJSC Energy Construction Company de Siberia, se identificaron varios problemas. El clima socio-psicológico de la organización se encuentra en un nivel bajo, ya que la cohesión, apertura y contacto de los empleados es baja. Además, los empleados de la empresa no están satisfechos con el aspecto interior del edificio. Además, la incompatibilidad de los valores de los empleados con los valores de la organización puede afectar negativamente las actividades de la empresa.

Los estudios muestran que los empleados de la empresa quieren obtener más de la organización que solo un salario: esperan no solo tener éxito financiero, sino que también prefieren sentirse psicológicamente cómodos en una organización cuyos valores culturales se corresponden con sus orientaciones de valores personales ... .

Para el funcionamiento eficaz de CJSC Energy Construction Company de Siberia, debe llevar a cabo sus actividades de acuerdo con los valores que son esenciales para sus empleados: responsabilidad, diligencia, cuidado de los subordinados. Además, para una comprensión y asimilación más completa de los valores por parte de los empleados de la organización, es importante asegurar las diferentes manifestaciones de los valores corporativos dentro de la organización. La aceptación paulatina de estos valores por parte de los miembros de la organización permitirá lograr estabilidad y gran éxito en el desarrollo de la empresa.

Para evitar que los empleados de la empresa que pinten las paredes del edificio abandonen sus lugares de trabajo, la dirección de la empresa no debe ahorrar dinero en el trabajo de un diseñador, para que este ayude a crear símbolos corporativos y cambiar la apariencia interior del edificio.

Los símbolos corporativos son el componente más importante de la cultura organizacional. Calendarios, souvenirs, ropa y elementos de decoración de interiores bellamente ejecutados suelen ser un motivo de orgullo para los empleados y una razón para popularizar la cultura corporativa de la empresa en el entorno externo.

Para mejorar el clima social y psicológico en el equipo, es decir, para aumentar la cohesión, la apertura y el colectivismo de los empleados, la dirección debe organizar eventos corporativos. La realización de eventos y celebraciones es una parte importante de la cultura corporativa.

La festividad ayudará a revivir el orgullo corporativo, el honor corporativo, la historia corporativa, restaurar la dignidad de una corporación, empresa, profesión.

Una preocupación especial de la gerencia debe ser la preparación y realización de eventos masivos para los empleados de la empresa. Por ejemplo, para organizar días festivos como el día de las generaciones (una reunión anual de empleados jóvenes de la empresa con veteranos laborales), el 8 de marzo y el Año Nuevo. Una característica de los eventos corporativos organizados por CJSC Energy Construction Company de Siberia puede ser la recompensa del personal con premios corporativos. Las tradiciones de la empresa deben convertirse en su tarjeta de presentación, un poderoso medio de publicidad.

Como resultado de tales eventos, la cultura organizacional de la empresa se convertirá en un poderoso inicio unificador, constructivo e inspirador en las actividades de la organización, el principal medio de armonización de los intereses de los empleados.

La tradición y el orden en la organización están diseñados para consolidar la cultura corporativa. La dirección está obligada a preservar y observar cuidadosamente las tradiciones de la empresa. Si, por alguna razón, se violan las reglas establecidas (por ejemplo, el resumen mensual de los resultados del trabajo, que generalmente felicita y recompensa a los mejores empleados), no se llevará a cabo, entonces esto indicará la falta de voluntad de la gerencia para compartir. los valores declarados, que, por supuesto, reducirán la motivación de los subordinados.

Además, es posible atraer a especialistas externos para que realicen entrenamientos con el fin de aliviar el estrés mediante la liberación de emociones. Estas reuniones ayudan a unir a los grupos dentro de los departamentos y a construir buenas relaciones entre ellos.

· Se crea una imagen positiva de la empresa mediante empleados sonrientes, educados y atentos.

A los clientes les encanta gente organizada y orden en las organizaciones. La empresa debe abrir a tiempo. Los empleados deben tener todo lo que necesitan a mano. Los empleados deben responder todas las preguntas de los clientes sobre el trabajo de la empresa. Evitar respuestas o decir "No sé" conduce a la pérdida de clientes.

· Nunca intente engañar a un cliente. Un cliente engañado nunca volverá a visitarlo. Además, debido a la información que difunde, la reputación comercial de la empresa se resentirá.

· Hable con el cliente en un lenguaje sencillo y comprensible, sin utilizar términos profesionales, preste atención a cómo se para, se sienta y se mueve durante los contactos con los clientes. No te olvides del humor, a todas las personas les encanta.

· Busque información útil, incluso durante las vacaciones, esté interesado en nuevos productos, domine profesiones relacionadas. En este caso, las ideas rentables le llegarán solas.

· Si desea inducir a una persona a compartir su punto de vista y crear requisitos previos para la compra de un producto o servicio, utilice el método socrático, haciendo preguntas de tal manera que el cliente responda “sí”. Asegúrele al cliente que está actuando en su mejor interés. Si algo claramente no es adecuado para el cliente, dígaselo con sinceridad.

Para que los empleados se conviertan en patriotas de su organización y contribuyan a elevar el nivel de cultura organizacional, la gerencia debe considerar varios factores:

Actitud positiva de la administración hacia los empleados (atención, apoyo a la iniciativa)

La presencia de una fuerte conexión entre los resultados del trabajo y su pago.

Una evaluación objetiva de los logros del empleado.

La posibilidad de profesional y crecimiento profesional

Buen clima psicológico en el equipo

Garantías de protección social de los empleados

Un sentido de significación, importancia del trabajo realizado.

· Entendimiento mutuo con el supervisor inmediato.

No hay duda de que solo el trabajo intensivo y decidido con el personal de la organización puede producir resultados valiosos en el campo del cultivo de una cultura corporativa. Los proyectos, memorandos, esquemas, notas e ideas quedarán como papeles no reclamados, si un día el gerente no comprende que el proyecto se ha convertido en algo más, es decir, el "alma", el aire de la organización.

Naturalmente, la cultura empresarial no genera ingresos y ganancias por sí sola, aunque el hábito de levantarse a las seis de la mañana e ir a trabajar al campo cultivando trigo también es una característica cultural. Por tanto, se vuelve importante establecer una conexión entre las actividades para la formación, el diagnóstico y el cambio, el desarrollo de la cultura empresarial.

Una cultura corporativa eficaz es la forma más eficaz de aliviar la carga de un gerente. Ella, mejor con la participación del equipo, establece el objetivo a largo plazo de la existencia de la organización, crea los estándares corporativos que deben cumplirse para lograr efectivamente este objetivo, convence de la exactitud de estos objetivos y estándares de los empleados. de la organización y, finalmente, implementa un mecanismo de transferencia de estos valores corporativos a los nuevos empleados.

Conclusión

En el trabajo del curso se dio el concepto de cultura organizacional. En su forma más general, la cultura organizacional es un conjunto de los supuestos más importantes que son aceptados por los miembros de la organización y se expresan en los valores declarados de la organización, que brindan a las personas orientación sobre el comportamiento y las acciones. Asimismo, se identificaron 4 tipos de culturas organizacionales: cultura de poder, cultura de personalidad, cultura de la tarea, cultura de roles.

En la parte práctica del trabajo del curso, se dio una característica de CJSC Energy Construction Company de Siberia, cuya actividad principal es la construcción. Durante el análisis financiero y económico, se reveló que las actividades de la organización son rentables. Además, hubo un aumento en el volumen total de obra, lo que es una tendencia positiva en las actividades de construcción de la empresa.

Durante el análisis de la cultura organizacional de la empresa, se identificaron varios problemas que reducen la efectividad de la empresa: un clima socio-psicológico desfavorable en el equipo, la diferencia entre los valores de los miembros de la organización y los valores de la propia empresa. Además, los empleados no están satisfechos con la apariencia interior del edificio donde trabajan directamente.

Si el gerente no toma las medidas oportunas para resolverlos, entonces la calidad y velocidad del trabajo a lo largo de toda la cadena de producción y su naturaleza creativa pueden disminuir.

En este trabajo, también se propusieron recomendaciones para mejorar la cultura organizacional de CJSC Energy Construction Company de Siberia. Tales como: cambiar la apariencia interna del edificio, crear símbolos corporativos, organizar eventos corporativos, aumentar la motivación de los subordinados. Como resultado de estos eventos, la relación en el equipo mejorará, aumentará el interés de los empleados en su trabajo, lo que conducirá a un aumento de la productividad y eficiencia de la empresa en su conjunto.

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33. Estado de pérdidas y ganancias.

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un operador que gestiona las actividades de las unidades de negocio;

el principal proveedor de servicios de las unidades de negocio;

un desarrollador de estrategias que determina la dirección de las actividades de las unidades de negocio y las controla, sin participar directamente en sus actividades actuales;

un holding financiero por el que pasan todos los flujos financieros.

Además de estas funciones tradicionales, algunas empresas asignan al centro corporativo el papel de "constructor de corporaciones". En este rol, crea pequeñas unidades de negocios, dotadas de las ventajas de las grandes empresas como ubicación conveniente, economías de escala y bajo riesgo. La experiencia de una serie de transacciones muestra que la fusión brinda una oportunidad para que una empresa pruebe nuevos enfoques para estructurar su centro corporativo y unidades comerciales.

Definir la estructura de liderazgo para que los altos directivos de la Nueva Compañía tomen rápidamente el control de las funciones más importantes. Habiendo desarrollado los principios generales de la estructura de la organización, es necesario dar el siguiente paso y desarrollar la estructura de liderazgo y los sistemas de gestión básicos.

Actuar decisivamente. Las fusiones brindan una oportunidad única para comenzar de cero, aliviando la carga de la historia corporativa y las relaciones personales. Por lo tanto, es tan importante que la mayoría personal profesional llevó a cabo transformaciones radicales. Como dijo el director de un banco: "Tuvimos que tomar una decisión y cortar el elefante por la mitad, de lo contrario nunca hubiéramos comenzado la reforma".

Elija el camino que seguirá y tómese el tiempo para transformarse. La elección de la estructura de la organización plantea muchas preguntas: cuándo se introducirá la nueva estructura; si la transformación se llevará a cabo de forma inmediata o progresiva; ¿Se llevará a cabo la transición a una estructura que sea "óptima" desde una perspectiva a largo plazo y, de ser así, cómo se producirá?

Determina el tamaño de tu futura empresa. Para determinar el tamaño de las divisiones, la gerencia debe establecer los números en el plan de negocios para determinar el tamaño de la "Nueva Compañía".

Estos problemas deben considerarse desde el principio, idealmente al finalizar la transacción. En la mayoría de los casos, las decisiones que requieren mucho tiempo sobre la estructura de una organización en todos los niveles de la empresa pueden demorarse un tiempo. El enfoque escalonado, en el que los gerentes del mismo nivel desarrollan una estructura para el nivel inferior, es bueno porque los empleados participan en el proceso y su responsabilidad aumenta. El trabajo igualmente complejo de dimensionar las divisiones generalmente no puede comenzar antes de unos meses después del inicio de la fusión, cuando los equipos de integración desarrollan el concepto de la Nueva Compañía. Esto, sin embargo, no debe demorarse, ya que una rápida resolución de este problema disipará la opresiva incertidumbre de los empleados, que se concentrarán en su trabajo.

Cultura de alto desempeño

La formación de una cultura corporativa en la empresa que oriente a los empleados a incrementar la productividad laboral es una de las condiciones de las que depende el éxito de la fusión. Puede hacer todo bien: establecer metas claras, identificar y desarrollar fuentes potenciales de creación de valor, mantener su negocio funcionando sin problemas, pero si no resuelve el "problema cultural", será testigo del colapso de su "Nueva Compañía". Para evitar esto, debe:

a corto plazo, identificar "cuestiones culturales" relacionadas con los empleados, la comunicación, la transformación estructural, las prioridades en la creación de valor, etc., y abordarlas;

a largo plazo, para formar una cultura corporativa en la que los empleados intenten trabajar de manera más eficiente y cumplir con las tareas marcadas por la "Nueva Empresa".

Esquema 4
Factor humano

Es especialmente importante resolver de manera competente estos problemas si se están uniendo empresas de diferentes países o industrias y si el valor de la transacción es creado por personas, no por activos, es decir, para industrias donde prevalecen los activos intangibles. No es sorprendente, por ejemplo, que las fusiones entre Sony y Columbia Pictures y Deutsche Bank con Morgan Grenfell hayan provocado un conflicto cultural. Fusiones exitosas, como la creación del conglomerado industrial ABB de la sueca Asea y la suiza Brown Boveri, o la fusión de las compañías farmacéuticas Smithkline y Beecham (que luego se fusionó con Glaxo Wellcome), demuestran que las barreras culturales pueden superarse aplicando los métodos adecuados. .

Construya una "base de datos cultural" examinando las diferencias en las culturas de la empresa. Sin comprender la naturaleza de las contradicciones, no puede eliminarlas. Dicha investigación se puede llevar a cabo de diferentes maneras: entrevistando solo a gerentes, o empleados de todos los niveles, o grupos focales, utilizando otros métodos de recopilación de información. Todo depende de la fuente de creación de valor con la que esté tratando. Por ejemplo, la capacidad de crear valor en una fusión de un banco de inversión está impulsada en gran medida por las actividades de unos pocos profesionales, y el 90% del éxito de un acuerdo dependerá de si permanecen en la empresa y de su productividad. Por lo tanto, naturalmente, en este caso, las contradicciones culturales deben estudiarse en este grupo y no entre, por ejemplo, el personal técnico del departamento de TI.

Analice la situación teniendo en cuenta las diferencias de grupo. Las empresas con una cultura homogénea son muy raras (difícilmente encontrará mucho en común entre, digamos, actuarios y agentes de seguros de la misma compañía de seguros). Si ignora este tipo de distinción al crear una "base de datos cultural", no será de utilidad.

Forme un equipo de liderazgo cohesionado y comprometido con la misión y los valores de The New Company. Los miembros de este equipo deben ser un ejemplo para el resto del personal.

Desarrollar un plan para construir una nueva cultura corporativa unificada. Para esto:

• redefinir las prácticas de gestión básicas para adaptarse a los desafíos de dar forma a una nueva cultura; por ejemplo, en el primer mes de la fusión de las empresas químicas europeas, el equipo de integración celebró una reunión informal en la que revisaron los principales métodos de gestión (establecimiento de objetivos, seguimiento de actividades, cuestiones de personal, regularidad de las reuniones) en cuanto a su alineación con los nuevos "referentes culturales"; la solución a esta tarea aparentemente sencilla puede tardar más de lo esperado; en el caso de una fusión de empresas químicas con diferentes culturas corporativas, tomó un año y medio;

  Rotar los miembros del equipo de integración; durante la fusión de dos empresas industriales, fue tal equipo el que se convirtió en un "semillero" de una nueva cultura, porque en tres años hasta un tercio de todos los empleados de la empresa combinada trabajaba en su estructura;

  colocar empleados de diferentes empresas en la misma oficina; durante la fusión de la banca minorista, debido principalmente a la "relocalización" de los empleados, se logró evitar conflictos entre ellos, reducir los costos de capacitación durante la integración y fidelizar a los clientes;

  difundir los principios de la nueva cultura en toda la organización; es mejor hacer esto en grupos pequeños, entonces podrá tener una conversación significativa con los empleados;

  Lleve a cabo grupos de enfoque de forma regular;

  Realizar encuestas de manera regular (por ejemplo, a través del sitio web) para monitorear el proceso de cambio cultural;

  Hacer gestos simbólicos, como presentar un uniforme nuevo, renovar una oficina o cambiar el nombre;

  asignar espacio y tiempo para la comunicación de los empleados y para difundir una nueva cultura corporativa;

Una empresa de equipos reservó una hora al día durante dos semanas para que los trabajadores de las fábricas fusionadas se reunieran y discutieran cómo trabajarían juntos. El proceso de formación de una cultura se puede influir y se puede controlar, esto es bueno. La mala noticia es que si se permite que este proceso siga su curso, todavía se formará alguna cultura, pero probablemente será difícil cambiarla.

Cultura corporativa

¿Qué se llama cultura corporativa? Diferentes personas tienen diferentes significados para este concepto. Para algunos, es principalmente el comportamiento y las acciones de los empleados de la empresa. Para otros, un conjunto de creencias personales de los empleados. En McKinsey, entendemos el término "cultura corporativa" de manera bastante restringida, como la relación entre el comportamiento y el desempeño organizacional. Por lo tanto, la cultura corporativa en nuestra interpretación existe en tres formas.

Enfoque de gestión y métodos de gestión. La dirección de las dos empresas fusionadas, fabricantes de equipos, estadounidenses y europeos, supervisó el rendimiento de diferentes formas. En los EE. UU., Los líderes en las reuniones mensuales compararon sus metas y los indicadores de desempeño real. En el CEO europeo, estas métricas se discutieron en reuniones individuales con los subordinados. Durante el proceso de integración, estos procedimientos fueron revisados ​​para cumplir con el estándar de la organización combinada. Está claro que es necesario desarrollar prácticas de gestión que reúnan a los líderes y formen sistemas de información de gestión eficaces. Por lo general, una fusión implica la revisión del proceso de planificación estratégica y de toma de decisiones, el monitoreo del desempeño y los comités ejecutivos y de relaciones públicas.

Política de personal. No olvide que las decisiones de contratación y despido se toman de manera diferente en diferentes empresas, existen diferentes procedimientos para evaluar a los empleados y se promueven de diferentes formas. Ignorar estas diferencias puede crear conflictos en la empresa.

Normas corporativas. Las manifestaciones más visibles de la cultura corporativa son las reglas corporativas. Nuestra experiencia demuestra que es muy importante identificar todas las diferencias y formular las reglas y principios de la "Nueva Compañía" lo antes posible, ya que el conflicto de culturas resulta ser el motivo más importante de fracasos en las fusiones de empresas en torno al mundo.

Así, durante la fusión de la alemana Daimler y la estadounidense Chrysler, surgieron repentinamente problemas que nadie esperaba ni consideraba importantes. Por ejemplo, ¿cómo tomar medidas, en centímetros o pulgadas? ¿Debería permitirse a los trabajadores fumar y beber cerveza en el almuerzo, como están acostumbrados los alemanes, o debería prevalecer un enfoque americano puritano? ¿Cuál debería ser el idioma oficial de la empresa? ¿Cuál es la rutina diaria en la empresa? ¿Cuál es la política de la empresa sobre gastos y viajes?

Empleados talentosos

¿Cómo garantizar que todos los empleados más talentosos permanezcan en la empresa? Chrysler sintió plenamente este uno de los principales problemas en cualquier fusión. Un año después de la fusión con Daimler, los empleados de Chrysler vieron un pequeño avión blanco como la nieve sobre sus cabezas, detrás del cual se dibujó una colorida pancarta instando a buscar Nuevo trabajo, también se informó allí la dirección y el número de teléfono de la agencia de contratación local. En cualquier fusión, los empleados están preocupados, sin saber lo que les espera, y los competidores, aprovechando el momento, están tratando de atraer a los mejores trabajadores hacia ellos. Los empleados a menudo se sienten muy incómodos: resulta que fueron en vano asociar su futuro con la empresa, y los contactos informales con la gerencia, que se cortan inmediatamente, no valen nada. No es sorprendente que muchas personas se sientan traicionadas y comiencen a buscar nuevos trabajos. Según las estadísticas, hasta el 75% de los altos directivos abandonan la organización absorbida en los primeros tres años. Las personas, por regla general, se van en dos "oleadas": algunas se van inmediatamente, otras esperan hasta que la situación se estabilice, evalúan su posición y luego toman una decisión. Sin embargo, el problema del personal también se puede resolver, si lo desea. Para hacer esto, la gerencia debe tomar algunas medidas.

Lo antes posible, incluso en la etapa de la transacción, identifique a los empleados más talentosos. Es importante comprender que un empleado talentoso no es necesariamente un gerente superior. A menudo, especialmente en áreas como la tecnología de la información, los concesionarios, las relaciones con los inversores, los empleados de los que depende el éxito de la empresa no se encuentran en el nivel más alto.

Implementar un programa de retención de empleados. Dichos programas generalmente implican el pago de beneficios en efectivo a los empleados clave que permanecen en la empresa durante la fusión. Si esto no es suficiente, puede introducir la práctica de la tutoría individual en la empresa u obligar a los gerentes a retener a los empleados clave de sus departamentos. Cuando IBM se hizo cargo de Lotus, el CEO de IBM, Lou Gerstner, habló personalmente con los desarrolladores de nuevos productos, uno de sus activos más importantes, y los instó a quedarse.

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fusión. En gran parte debido a esta velocidad, fue posible retener empleados clave, porque la incertidumbre pesa sobre todo en las fusiones. La atmósfera de incertidumbre también es peligrosa porque favorece los juegos de poder entre los equipos directivos de las empresas que se fusionan.

Como resultado, las organizaciones pierden eficiencia y la motivación disminuye. ¿Necesito buscar nuevos empleados? ¿Lleva gente del exterior? Cualquier líder piensa en esto durante la fusión. Y aunque la respuesta depende de la situación específica, nuestra experiencia sugiere que los directores ejecutivos suelen ser demasiado conservadores en este tema. Las empresas formadas como resultado de la fusión a menudo difieren significativamente tanto en tamaño como en tareas de las que existían antes de la fusión, y aquí no se puede prescindir de nuevos profesionales. A menudo recomendamos que nuestros clientes trabajen con empresas de contratación que se especialicen en encontrar altos directivos: le ayudarán a encontrar los mejores del mercado.

Esquema 5
Opciones de integración

Integración

Para completar el desarrollo del programa de integración, es necesario aprobar el plan de integración detallado lo antes posible y designar a los responsables de su implementación, formar un comité de integración que coordinará y guiará el proceso de fusión de las dos empresas y los equipos. realizar la integración e implementar el plan. Estas tareas se pueden resolver de diferentes maneras y aquí no hay recetas listas para usar.

El arte de la integración está precisamente en tomar decisiones que respondan a las especificidades de una situación particular y tengan en cuenta muchos factores: metas a largo plazo la empresa combinada, fuentes únicas de creación de valor y eficacia organizativa.

Las decisiones clave deben tomarse en tres niveles (ver figura 5):

enfoque general de la fusión: ¿cuál es su plan?

Liderazgo: ¿Quién debe liderar la integración?

procedimiento: ¿cómo se debe realizar la integración?

Las decisiones más importantes se refieren al enfoque general de la fusión: ¿la integración se llevará a cabo como una adquisición, una fusión entre iguales o una transformación? Ya hemos dicho que no existe una respuesta única a esta pregunta, aunque existen modelos que se pueden tomar como muestra.

La farmacéutica Novartis eligió la transformación porque quería trabajar en la Ciba y Sandoz que había comprado, y esta forma de fusión de iguales no era adecuada para ello.

Chase Manhattan y Chemical Bank eran líderes en diferentes sectores del mercado bancario y, para combinar sus ventajas, decidieron crear una sola empresa como socios iguales. NationsBank y Bank One han seguido con éxito la fórmula estándar, ampliando su modelo bancario a través de sucesivas adquisiciones.

Cisco Systems a menudo permitió que las empresas que compraba operaran de forma independiente durante mucho tiempo, mientras que sus gerentes extraían valor de la fuente principal: la venta de los productos de las empresas adquiridas a través de la red de distribución de Cisco.

Fusión

¿Cómo fusionar? La empresa debe decidir lo antes posible cómo integrarse y elegir el enfoque adecuado. Organizar una fusión es un tema complejo. La estructura y los mecanismos para la mayoría de las fusiones son los mismos, pero cada elemento de la estructura depende de los objetivos a largo plazo de la Nueva Compañía, las fuentes de creación de valor y la cultura de la nueva organización. Al mismo tiempo, existe una regla general: sólo se pueden lograr buenos resultados si el enfoque de la integración es sistemático y estructurado. En primer lugar, esto significa la creación de un comité permanente y equipos que lleven a cabo la integración (ver Figura 6), así como un seguimiento operativo continuo de la implementación del plan de integración desarrollado. Entonces, ¿cómo organiza el proceso de integración para que se ajuste a las características específicas de su fusión? Aquí es necesario trabajar cada paso con el mayor cuidado.

Esquema 6
Un ejemplo de distribución de responsabilidades en el proceso de integración

Las primeras personas de la empresa

Los altos directivos tienen una opción. Pueden liderar la integración o centrarse en el negocio actual y delegar algunas de las funciones relacionadas con la integración a un equipo o gerente dedicado. gerente general Novartis Daniel Vasella jugó un papel muy importante en la transformación de la organización que surgió de las adquisiciones de otras empresas, y el gerente responsable de la integración solo se aseguró de que todo saliera bien según lo planeado. Opinamos que en las fusiones transformadoras, mucho depende de los altos directivos y deben asumir una gran carga de responsabilidad, en particular, determinar qué práctica empresarial se adapta mejor a los objetivos de integración. Si se toma el control de una empresa de la misma industria, con una marca y un conjunto de clientes similares, el papel de los altos directivos puede ser menos prominente. Este enfoque también se justifica cuando la empresa tiene una amplia experiencia en fusiones y adquisiciones.

Comité de integración

El Comité de Integración es el órgano clave que se responsabiliza plenamente del proceso de integración, lo coordina y orienta. Administra recursos para la pronta resolución de problemas generales de integración (administración del presupuesto de integración, relaciones públicas, etc.), proporciona estándares y enfoques uniformes para la integración, implementación consistente de todas las etapas de integración, planifica y toma medidas correctivas rápidas, forma la agenda del comité de dirección, interactúa con los equipos que llevan a cabo la integración.

Las funciones del comité de integración están determinadas por los detalles de la transacción. En algunas organizaciones, el comité de integración solo es responsable de la gestión operativa del proceso de integración y toma decisiones clave, mientras que los jefes de departamento se asignan al control financiero, trabajo con personal, relaciones públicas y cultura corporativa. A veces, todas estas tareas pueden caer dentro del ámbito del comité de integración.

Gerente de integración

Nombrar un gerente de integración es una decisión que cambia la vida, por lo que debe tomarse lo antes posible. Este puesto solo puede ser ocupado por una persona con alta cualificación y experiencia amplia y polivalente, de lo contrario no podrá hacer frente al volumen y complejidad de las tareas que tiene que resolver. Debe tener una visión clara de las tareas de gestión general, tener las habilidades de un director de proyecto para gestionar el proceso de integración y ser capaz de trabajar duro. Por lo general, los gerentes de integración son directores de operaciones con experiencia con un buen historial o directores ejecutivos que han estado en la empresa durante cinco a siete años.

Equipos de integración

Las responsabilidades de estos equipos incluyen el desarrollo e implementación de planes de integración, cálculo, seguimiento e implementación de sinergias. A veces se crean dos tipos de equipos de este tipo: uno es responsable de las fusiones comerciales y el otro es responsable de la integración funcional. Los primeros desarrollan los principales procesos de negocio y evalúan las posibilidades de obtener un efecto sinérgico; las segundas combinan diversas divisiones funcionales (financiera, personal, adquisiciones, etc.), teniendo en cuenta las prácticas más efectivas de ambas empresas.

La organización de una fusión no se limita a definir la estructura, roles y responsabilidades de los participantes en el proceso. Es importante sintonizar a todos los participantes en la integración para recibir el costo máximo, para cumplir con precisión las tareas asignadas. Es necesario emitir planes detallados a todos los empleados, para delinear sus tareas y objetivos, competencias y plazos para la resolución de problemas, para asegurar un control constante sobre el proceso de integración. El establecimiento de tareas se simplificará enormemente si en una etapa muy temprana, antes de comenzar a trabajar para obtener efectos adicionales, se describe claramente el estado de la organización fusionada. Para ello, recomendamos compilar una lista de indicadores financieros y no financieros. Esto permitirá establecer objetivos, evaluar dónde se necesitan mejoras, analizar reducciones de costos y realizar sinergias.

Cuando se formulan las metas de integración y se identifican las fuentes de efectos sinérgicos, se elaboran planes detallados para la integración e implementación de sinergias. Luego se reúnen en un solo documento que describe todas las actividades planificadas para todos los departamentos. Y ya en base a este documento se anotan las tareas de los departamentos, las etapas de integración y sus resultados esperados con la indicación obligatoria de recursos, distribución de responsabilidades, interdependencia y plazos. Dicho plan es una especie de hoja de ruta de fusión, por lo que debe elaborarse lo antes posible y consultarlo con la mayor frecuencia posible.

(Consideraremos con más detalle el tema de organizar la integración de acuerdo con las necesidades de la empresa en los siguientes números del Boletín McKinsey).

Planificación

Por lo general, recomendamos que nuestros clientes planifiquen todas las etapas de la integración lo antes posible y describan los resultados finales y los plazos. Si sigue nuestros consejos, acortará el tiempo de integración y generará confianza en los empleados, y será menos probable que sus competidores tomen represalias.

En preparación para la fusión, es necesario abordar varias cuestiones:

identificar todas las oportunidades para obtener efectos sinérgicos; en muchos casos, en esta etapa es posible evaluar a otra empresa y realizar la debida diligencia, luego estará seguro de que no solo se identifican, evalúan y documentan los efectos sinérgicos, sino también todos los beneficios potenciales de la fusión;

incluir en la transacción los principales factores de creación de valor, por ejemplo, determinar dónde se ubicará la sede de la "Nueva Compañía", cuántos empleados serán despedidos en total. Al aclarar estos problemas, acelerará significativamente el proceso de integración;

identificar e interesar a los empleados más talentosos; en las fusiones más exitosas, los empleados más capaces, competentes y profesionales de ambas empresas que se fusionan se identificaron mucho antes del final del proceso de integración;

formular los principios básicos de la integración; es necesario en una etapa temprana desarrollar principios claros que formarán la base del plan de integración (es decir, qué será la fusión: adquisición, fusión de socios iguales o transformación), determinar los métodos de gestión de la integración y su implementación ;

comenzar a desarrollar un programa de interacción con los reguladores lo antes posible; a los 30 transacciones importantes retenido para últimos años, los reguladores consideraron las transacciones en promedio durante unos seis meses y, a veces, más; Dado que este suele ser un obstáculo importante para la consolidación, debería elaborarse una estrategia para tratar con los reguladores lo antes posible.

Por supuesto, la planificación temprana tiene sus inconvenientes. Algunas fusiones nunca se completan debido a varias razones, por ejemplo, sin obtener la aprobación regulatoria, debido al desacuerdo de los accionistas o la interferencia política. Si para el momento en que queda claro que el acuerdo no se concretará, las empresas ya han gastado mucha energía en desarrollar el programa de integración, tendrán que pasar por procedimientos complicados y largos para rescindir los acuerdos. La planificación temprana también es difícil porque la ley prohíbe a las empresas compartir información antes de que se complete la fusión. Las leyes antimonopolio estadounidenses y europeas, por ejemplo, restringen el intercambio de información entre empresas competidoras... Sin embargo, resulta que en todas las fusiones más exitosas, las empresas planificaron todo con anticipación.

La fusión suele ser el evento principal y la prueba más difícil de la carrera de un gerente. Y aunque las fusiones no siempre dan los resultados esperados, es poco probable que disminuyan. Al gestionar hábilmente el proceso de integración, el líder de una empresa puede lograr el doble desafío de crear valor agregado y manejar la carga de trabajo. Si el CEO y su equipo priorizan la creación de valor (en lugar de abordar todos los problemas de integración a la vez) y construyen activamente una organización de alto rendimiento, serán más rápidos y tendrán más probabilidades de tener éxito. Y seguramente obtendrán satisfacción por el hecho de que crean algo nuevo.

¡Ten un buen viaje!

Notas al pie

Para obtener más información sobre el papel del centro empresarial, consulte: N. Foote, D. Hensley, M. Landsberg, R. Morrison. El papel del centro corporativo // McKinsey Bulletin, No. 1 (3), 2003.

Para obtener más información sobre RR.HH. en el proceso de integración, consulte el artículo Factores humanos en las fusiones en este número del Boletín de McKinsey.

El surgimiento de ciertos valores culturales que determinan el comportamiento organizacional de los trabajadores rusos es hoy uno de los más problemas urgentes Sociología rusa de organizaciones. Por toda la ambigüedad del concepto<организационная культура>y a pesar de toda la turbulencia y multidireccionalidad de los procesos socioeconómicos en el país, un análisis científico de este tema y el desarrollo de algunas recomendaciones prácticas pueden optimizar seriamente el desarrollo de las empresas rusas.

El punto de partida del estudio debería ser la afirmación de que, desde el punto de vista de los valores culturales, las empresas rusas parecen ahora extremadamente heterogéneas. Como mínimo, se pueden distinguir dos grandes tipos de organizaciones, que son muy diferentes en cuanto a las características del entorno interno:

(1) organizaciones que tienen un pasado soviético y, en consecuencia, han experimentado una transformación de diez años para adaptarse a las nuevas condiciones;

(2) empresas de nueva creación, inicialmente centradas en actividades en un entorno de mercado.

Es claro que en cada tipo se pueden distinguir muchos subgrupos, pero los procesos de formación de la cultura organizacional en estos dos casos tendrán sus propios rasgos fundamentales.

Las organizaciones creadas durante el período soviético (o incluso aquellas que, como el Ministerio de Ferrocarriles, varias grandes universidades y empresas industriales de la Rusia zarista, se fundaron antes de 1917) no tienen una fuente personal de valores culturales. En la economía socialista, las empresas se creaban por orden y no tenían su creador en el pleno sentido de esta palabra, quien, como saben, en otros casos fue la figura principal en el proceso de formación de los valores culturales iniciales. En algunos casos, su papel podría desempeñarlo el primer líder (por ejemplo, en una oficina de diseño), pero su grado de libertad era significativamente menor que el del verdadero fundador de una determinada estructura de mercado. Además, la Unión Soviética, no solo en el sentido económico, sino también en el cultural e ideológico, era una sola corporación gigantesca. Los trabajadores pudieron principalmente identificarse con el país y no con la organización, que en cierto sentido era simplemente<цехом страны>... Debido a la integridad de la estructura ideológica (incluso las pequeñas innovaciones en términos de ideología a menudo se consideraban inaceptables) y la falta de competencia, la cultura organizativa del período soviético perdió su función de identificación, es decir, función de dividir el espacio social en<мы>y<они>... Más bien, esta división se adaptó nuevamente a la división de pueblos y países de diferentes orientaciones socioeconómicas, pero no a organizaciones dentro del país.

A pesar de las circunstancias señaladas anteriormente, la cultura organizacional del período de conciencia fue muy fuerte y bien formada. Mostró claramente los tres niveles identificados en su tiempo por E. Shine: desde el simbólico (competencia socialista, juntas de honor, certificados, varios títulos, etc.) hasta el profundo (algunos estereotipos generales de percepción de la realidad y preferencias de cosmovisión, la especificidad de que se hizo especialmente evidente durante el período de reformas). En términos de sus características esenciales, fue sin duda una cultura de juego de roles (en la terminología de S. Khandi) con su jerarquía rígida inherente, determinada por la estructura del partido dentro de todo el país. Para los trabajadores comunes, tal cultura formó diligencia, disciplina, modestia, falta de deseo de tomar la iniciativa, pero también orgullo por las empresas y por el país en su conjunto.

La cultura organizativa del período soviético fue a menudo un factor de motivación importante en la difícil década de los noventa, cuando los valores culturales, a pesar de su erosión parcial y transformación declarada, determinaron la lealtad de los trabajadores a las empresas sin trabajo, no permitieron que crecieran los conflictos destructivos. contribuyó a la preservación de las organizaciones como algunas formaciones socialmente significativas. Los científicos y los trabajadores comunes, los médicos y los militares en cierto número de casos sintieron su participación en alguna causa útil, sin la cual el país no sobreviviría. A pesar de la falta de salarios y un sentimiento de desesperanza, la gente continuó trabajando y, quizás, los valores inconscientes del período soviético les fueron de cierta ayuda en esto. No es una coincidencia que, a diferencia de Europa del Este, la mayoría de las empresas rusas que operan actualmente existieran durante el período del socialismo.

Las nuevas organizaciones que aparecieron en el país durante el período de reformas tenían otras bases culturales para su desarrollo. Primero, en sus orígenes hubo un cierto fundador o, en casos extremos, un grupo de fundadores. La libertad de estas personas para formar organizaciones era casi absoluta. En segundo lugar, a diferencia de sus contrapartes más antiguas, las nuevas empresas comenzaron con algunas acciones agresivas destinadas exclusivamente a obtener ganancias. El deseo de enriquecimiento como valor cultural básico acompañó a la mayoría de las empresas nacionales en el período inicial de su desarrollo. Finalmente, en tercer lugar, las relaciones con los mercados emergentes en el país determinaron la situación en la que durante mucho tiempo los dueños de la empresa fueron simultáneamente sus gerentes. La situación comenzó a cambiar muy lentamente en los años más recientes, cuando apareció una cohorte bastante grande de gerentes efectivos y comenzaron las discusiones sobre civilizados. gobierno corporativo y comportamiento empresarial.

Cuando el propietario y el gerente son la misma persona, el poder de esa persona en la organización es absoluto. Por lo tanto, la mayoría de las nuevas organizaciones, especialmente las pequeñas, tienen una cultura de poder (en la tipología de S. Khandi) y subordinan completamente sus actividades a la voluntad y los deseos de los propietarios-líderes. El estatus de una persona en una empresa de este tipo está determinado por su proximidad al liderazgo. La gente construye los llamados centrípeto carreras tratando de dormir<ближний круг>y así tener la oportunidad de influir de alguna manera en las decisiones. La secretaria del director en tales organizaciones, que a menudo es solo una niña bonita, resulta tener un estatus mucho más alto que las personas mayores, educadas y hábiles que ella. Esto se puede manifestar en el hecho de que es necesario dirigirse a ella por su nombre y patronímico, y puede llamar a otras personas como quiera. De hecho, hay algunas semillas racionales en este orden aparentemente absurdo. Se dijo anteriormente que en la cultura rusa moderna no existe un estereotipo de comportamiento de servicio y esto dificulta el desarrollo de varios sectores de la economía, lo que nos distingue de muchos otros países. La cultura del poder en las organizaciones jóvenes rusas está diseñada para revivir el papel de un servidor, ya que en ellas todos los empleados son precisamente los servidores del líder, deben cumplir sus más mínimos caprichos y medir su orgullo en términos de alguna igualdad universal que supuestamente existe. entre personas.

Muchas organizaciones, que no existen desde hace uno o dos años, comenzaron a cambiar a otros tipos de cultura, pero el paso obligatorio por la cultura del poder, combinado con la justificación de un deseo desenfrenado de enriquecimiento, creó requisitos previos específicos para la formación de una cultura más madura. Después de la etapa inicial de desarrollo en la mayoría de las organizaciones, comenzó un período de burocratización completamente comprensible, que permitió agilizar la arbitrariedad de los que estaban en el poder, así como organizar el trabajo de una gran cantidad de empleados. Posteriormente, muchas empresas (a menudo con la ayuda de consultores de gestión) comenzaron a formar estructuras de gestión más modernas con valores culturales inherentes.

¿Cuáles son las principales prioridades modernas en la formación de la cultura organizacional de las empresas rusas? Si hablamos del proceso de creación de valores culturales, primero que nada es necesario detenerse en una cierta especificidad de los métodos que se pueden utilizar para lograr ciertos objetivos. El hecho es que la mayoría de las personas empleadas hoy en día en organizaciones rusas recuerdan bien el período soviético y los métodos especiales mediante los cuales se creó la cultura organizativa del período soviético. Estos métodos no evocan nostalgia; además, pueden provocar un rechazo grave. Por tanto, es imposible que los responsables de las empresas nacionales actúen en el campo de la cultura organizacional por los métodos mejor conocidos por la experiencia de sus colegas extranjeros. No solo el tablero de honor o la insignia evocarán no respeto, sino sonrisas sarcásticas. Es difícil imaginar a un empleado ruso cantando felizmente el himno de la empresa antes del trabajo o memorizando el código de conducta de un empleado de la empresa.

La creación de códigos de conducta debe discutirse por separado. Algunos líderes, cuando escuchan sobre la cultura organizacional, lo ven en un cierto conjunto de leyes (código de conducta) Herramienta esencial formación de cultura corporativa. Pero si tomas como ejemplo el código de conducta de alguna empresa occidental o japonesa, notarás su evidente similitud con el código del constructor del comunismo o las reglas de la organización pionera. Un trabajador ruso no lo estudiará, no lo memorizará voluntariamente, y mucho menos se regocijará. Los desarrolladores de códigos de conducta para empleados de organizaciones nacionales salen de la situación, por regla general, reemplazando el lema principal del código occidental: ama a tu consumidor, a doméstico: ama a tu accionista... Esta transformación da el código<более капиталистическое>el sonido no evoca malas asociaciones históricas, pero, de hecho, cambia poco. Debe admitirse que aún no ha llegado el momento en que los códigos de conducta para los empleados de las empresas desempeñen un papel tan importante en Rusia como en las empresas extranjeras.

En general, los métodos directos para influir en los aspectos simbólicos de la cultura organizacional (forma, premios y certificados, códigos e himnos, y mucho más) siguen siendo inadecuados para los estereotipos y preferencias mentales. Gente rusa... Un empleado puede soportar todos estos inconvenientes viniendo a trabajar en una empresa extranjera. Aquí podrá cantar un himno, enseñar algunos postulados de comportamiento, luchar por algunos títulos. En su opinión, atribuye la insuficiencia de los métodos a una cultura extranjera. Esta situación muestra una vez más cuán estrechamente se entrelazan los valores de las culturas organizacional y nacional. Muy pronto, será posible utilizar métodos similares en las organizaciones rusas, simplemente debe pasar un cierto tiempo para que la conciencia de la gente pierda algunas asociaciones históricas y se llene de algunas nuevas orientaciones de valores. Como tan a menudo en la historia, 25 años (de la generación sacramental) son suficientes para tal transformación, es decir, Si consideramos condicionalmente 1990 como el comienzo de la creación de una sociedad de mercado, entonces para 2015 la situación con el uso de medios para crear una cultura organizacional, tan similar a la soviética, debería cambiar. Durante este período, las organizaciones estarán dominadas por personal que en realidad no encontró el período soviético, e incluso aquellos que lo recordarán perderán cierta actitud emocional hacia él.

A pesar del uso limitado de métodos, últimamente la atención de los jefes de organizaciones nacionales a los problemas de la cultura organizacional ha aumentado constantemente. Este proceso tiene raíces económicas bastante comprensibles: las empresas tienen dinero real y la alta dirección desea gastarlo de la mejor manera posible. Vale la pena hacer aquí una observación general sobre la conexión entre dos categorías sociales muy diferentes: cultura y de dinero... Al comienzo del capítulo, la cultura se presentó principalmente como una especie de alcancía, donde se recoge todo lo creado por la humanidad. La cultura organizacional también se interpretó de la misma manera. Pero la cultura tiene un segundo significado más importante: encarna todo lo más elevado que es creado por la gente. Este es el significado estricto de la categoría<культура>y está muy en consonancia con su comprensión diaria. Es en este sentido que estamos hablando de organizaciones culturales (es decir, museos, teatros, etc.), de personas culturales (es decir, su educación y crianza), de la cultura como parte de la vida de la sociedad (oponiéndola a la producción material). Desde estas posiciones, es difícil hablar de<культуре бомжа>o la fontanería como fenómeno de la cultura humana. De hecho, estas dos interpretaciones de la cultura, amplia y estrecha, en la práctica están estrechamente relacionadas entre sí. Una comprensión estrecha establece un cierto vector en la sistematización de los fenómenos culturales en un sentido amplio. Para una persona, primero hay que tocar las obras de arte superior para ver sus ecos en las cosas cotidianas. La cultura en el sentido estricto de la palabra siempre requiere cierto dinero para su desarrollo, su consumidor y creador debe ser lo suficientemente rico. En la historia, la cultura en sentido estricto estuvo ocupada por representantes de los estratos superiores de la sociedad.

Este estado de cosas es típico de las organizaciones. Si bien la organización está viviendo al borde de la supervivencia, es casi imposible hablar de atención a los problemas de la cultura organizacional. En la era del estancamiento, la violencia del trueque y los sustitutos monetarios, las empresas que sobrevivían intercambiando piedra triturada por excavadoras, excavadoras por monitores, monitores por letras de cambio, no podían formar ningún valor cultural significativo entre su personal. Hasta cierto punto, la mayoría de las organizaciones fueron comparadas con las mismas personas sin hogar, en relación con quienes incluso se puede hablar de cultura solo con gran<натяжкой>... Después de 1998, la situación comenzó a cambiar y muchas organizaciones tienen fondos reales. Surge la pregunta de cuál es la mejor manera de gastarlos. Son las diversas respuestas a esta pregunta las que comienzan a formar las culturas diversas y suficientemente holísticas de las empresas nacionales.

Desde el punto de vista del marketing, la cultura siempre puede verse como un vector de inversión de capital. Para una empresa rusa moderna, la cultura organizacional es principalmente una cultura de inversión. La formación y fundamentación ideológica de un cierto vector unificado de inversiones de capital es actualmente la dirección más importante en la formación de la cultura organizacional de las empresas. La dirección debe formarse una imagen ideal de la organización y confirmarla con inversiones reales de recursos financieros. Una política tan unidireccional, como la ausencia de códigos, himnos y eslóganes, servirá como prueba para el personal de que realmente existe un conjunto de valores culturales, aunque no siempre comprensibles, escondidos detrás de actividades rutinarias, en la empresa y los gerentes están intentando para traducirlos en hechos reales. Imágenes de empresa ideales que sean capaces de definir valores culturales desarrollo organizacional, suficiente. Una empresa puede esforzarse por contar con los recursos humanos más calificados y, en consecuencia, invertir todos los fondos adicionales que tiene en la educación de su personal. Puede esforzarse por convertirse en una empresa totalmente rusa o incluso global y financiar constantemente la apertura de sucursales en regiones y países. Puede invertir el máximo de fondos en la creación de una determinada imagen, creando así la más importante ventaja competitiva en el mercado moderno. Es importante que tal dirección haya sido desarrollada deliberadamente por los líderes y no cambiada para complacer el cambio de circunstancias o el estado de ánimo de las personas.

En la práctica, esta actividad está estrechamente relacionada con la gestión estratégica. En este sentido, muchos gerentes no separan los temas de la formación de la cultura organizacional del proceso de planificación estratégica. Además, cuando recurren a especialistas en busca de asesoramiento, hablan de lo que necesitan.<составить бизнес-план>o definir las direcciones estratégicas del desarrollo de la empresa. En realidad, detrás de estas formulaciones, existe una necesidad urgente de crear prioridades culturales para el desarrollo de la organización. Estas prioridades en el futuro pueden aumentar en gran medida la capacidad de la empresa para sobrevivir, al igual que su ausencia conducirá inevitablemente a la organización, si no a la extinción, luego a una grave crisis. Aquí vale la pena recordar aquellas empresas que a principios de la década de 1990 lograron obtener un buen capital a partir de la privatización o como resultado actividades comerciales, pero sin tener claras pautas ideológicas para su desarrollo y estar limitado por el principio<бизнес ради денег>, hoy o desaparecieron por completo, o suponen una existencia miserable. Muchos de sus nombres son bien conocidos:<Стиплер>, <Микродин>y etc.

Si utilizamos la clasificación de los niveles de cultura organizacional de E. Schein, podemos decir que si el estudio de la cultura se dirige desde los elementos simbólicos superficiales hacia los profundos, entonces su formación tiene la dirección opuesta. De algunos sentimientos vagos, estereotipos, preferencias mentales de los líderes, se debe deducir alguna estrategia explicable. Esta estrategia bien puede presentarse en forma de algún texto, sin embargo, al igual que con los libros de emprendedores individuales (supuestamente compartiendo su experiencia), en relación con esta estrategia, debe tenerse en cuenta que es solo una colección de algunos<теорем>, <аксиомами>para lo que sirven las preferencias de valor de las personas que lo crearon. Después de la formación de una estrategia lógica y operativa, la cultura organizacional puede saturarse con una multitud de componentes materiales simbólicos, como si confirmase ciertas disposiciones de la estructura de los valores de la organización.

Por ejemplo, si la dirección de una empresa ha invertido a propósito fondos considerables en la educación del personal durante cinco años, tratando de crear un equipo excepcional de profesionales, la introducción después de cierto tiempo de un uniforme que se asemeja remotamente a las insignias académicas (sombreros, batas, etc. .) no sorprenderá al personal y el rechazo. Las inversiones de hoy dan sentido a los símbolos del futuro.

Así, la etapa actual en la formación de la cultura organizacional de las empresas rusas presupone, en primer lugar, la formación de una cierta visión estratégica del desarrollo de sus organizaciones entre la dirección. Este proceso a nivel de actividad visible debe tener la naturaleza de inversiones claramente dirigidas. En el futuro, esta visión debería extenderse a los trabajadores comunes. Entonces se darán las condiciones necesarias para la formación de una cultura organizacional holística, y los métodos aparentemente ridículos de influir en los valores organizacionales de hoy se adecuarán a las nuevas realidades.

Preguntas y temas de discusión:

1. ¿Por qué las normas culturales creadas por diversas organizaciones comienzan a desempeñar un papel tan importante en el mundo moderno? ¿Se vuelve una persona dependiente de las normas de la cultura organizacional? ¿Qué instituciones sociales y los valores que forman han tenido un impacto igualmente significativo en la vida humana en la historia de la humanidad?

2. Dé un ejemplo de cultura organizacional. ¿A qué tipo de cultura organizacional en la clasificación de S. Handy gravita esta organización? ¿Qué elementos contradictorios contiene la cultura descrita?

3. ¿Cuál es la diferencia entre la cultura de una empresa global y una empresa que opera predominantemente en el mercado nacional? ¿Qué tan fuerte es la influencia de la cultura nacional del país donde se basa la sede central en la cultura de las distintas divisiones de una empresa multinacional?

4. ¿En qué medida el trabajo de la dirección de la empresa a nivel de cultura organizacional es una actividad concomitante en el ámbito de las relaciones públicas? ¿Se pueden considerar las relaciones públicas como una de las herramientas para dar forma a la cultura organizacional de una empresa?

5. ¿Qué elementos de la cultura organizacional de las empresas japonesas perciben hoy en día occidentales y Organizaciones rusas? Dé ejemplos específicos. ¿Qué tan orgánica es la coexistencia de elementos de la gestión japonesa y occidental en empresa moderna?

6. ¿Cuál es el papel del fundador de la empresa en el proceso de desarrollo de las normas y valores de la cultura organizacional? ¿Cuál es la especificidad de la cultura de las empresas rusas, en relación con la cual es imposible hablar sobre la personalidad del fundador? ¿Puede un gerente contratado reemplazar al fundador en términos de cultura organizacional?

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Otro significado de la palabra organización que se utiliza con frecuencia es ordenar, crear.

Cultura organizacional o corporativa— es una forma estereotipada de pensar, sentir y reaccionar inherente a la organización o sus subdivisiones internas. Es un "programa espiritual" único que refleja la "individualidad" de la organización. La cultura corporativa orienta a todos los empleados sobre lo que es valioso e importante para la organización, indica qué comportamiento se considera aceptable.
Numerosos estudios muestran que la prosperidad de una organización está inevitablemente asociada con un alto nivel de cultura, que se forma como resultado de acciones reflexivas.
A la principal fuentes de cultura organizacional incluyen: el entorno externo, los valores sociales, el entorno interno de la organización, etc.
Ambiente externo. En este caso, los factores ambientales se entienden como factores que no son controlados por la organización, como las condiciones naturales o hechos históricos que influyeron en el desarrollo de la sociedad.
Valores publicos. En este grupo de factores se incluyen las creencias y valores imperantes en la sociedad, como la libertad personal, la filantropía, el respeto y confianza en las autoridades, el enfoque en la acción y una posición de vida activa, etc. Por ejemplo, diferentes países otorgan diferente importancia al problema del tiempo invertido. Estudios llevados a cabo en seis países (Japón, Estados Unidos, Inglaterra, Italia, Tailandia e Indonesia) han demostrado que en Japón el tiempo se gasta de forma más deliberada: controlan la precisión de los relojes en los bancos, la entrega puntual del correo, la velocidad de viaje, etc. Indonesia ocupa el último lugar entre los países incluidos en la lista de este indicador. Diferentes actitudes hacia el uso efectivo del tiempo afectarán la cultura organizacional de las empresas: en diferentes países de diferente tiempo la jornada comienza y termina, se reservan diferentes horarios para los descansos, diferentes números de días no laborables y diferentes duraciones de vacaciones. A los especialistas que trabajan en el extranjero a menudo les resulta difícil acostumbrarse a su inusual rutina diaria.
Entorno interno de la organización. La tercera fuente de cultura organizacional está formada por los factores internos específicos de la propia organización. Por ejemplo, el desarrollo del entorno tecnológico afectará los requisitos de la empresa para el nivel de calificación del personal, lo que, a su vez, puede afectar su cultura organizacional. Las empresas de alta tecnología contratarán especialistas calificados que hayan formado un sistema de valores en el proceso de socialización previa. Esta situación puede conducir a la formación de elementos individuales de subculturas ajenas, como grupos con diferentes ideologías y sistemas de valores, lo que complicará significativamente el desarrollo de una única cultura organizacional fuerte. Esto también afectará la estructura de poder en la organización: aquellos grupos que estén directamente relacionados con el desarrollo del entorno tecnológico tendrán más poder y, así, formarán una coalición dominante, cuyos valores determinarán la cultura organizacional de la empresa.
Los factores específicos de la organización incluyen industria, en el que opera la empresa. Las empresas que pertenecen a la misma industria, que operan en el mismo entorno competitivo y un espacio legal similar, satisfacen las mismas necesidades de los compradores. Por ejemplo, algunas firmas de cosméticos se centran en las ventas personales. Estas empresas tienen un número limitado de gerentes, se guían solo por un pequeño número de reglas bien definidas, se basan más en un liderazgo carismático que en un liderazgo racional y alientan a los miembros de la familia a sentirse atraídos por la venta de bienes de la empresa.
Un papel importante en la formación de la cultura organizacional lo desempeñan figuras destacadas y eventos importantes en la historia de la empresa.

2. Funciones de la cultura organizacional

Toda la variedad de funciones de la cultura organizacional se puede reducir a tres principales:
1) asegurar la estabilidad de la organización en condiciones de condiciones de producción y gestión en constante cambio;

• asegurando la unidad y comunidad de todos los miembros de la organización.
  Esto es especialmente importante en organizaciones grandes con oficinas en todo el mundo. La cultura organizacional puede conectar a todos juntos, creando la imagen de la organización, su reconocimiento;

3)Asegurar la participación de todos los miembros de la organización. en su causa común y consecución de objetivos estratégicos.

3. Esferas de manifestación de la cultura organizacional
La cultura organizacional se manifiesta en la estructura organizacional, la estrategia de socialización, las diferencias de clase, la ideología, los mitos y símbolos, los rituales y ceremonias, el lenguaje de la comunicación.
1. Estructura organizativa la empresa se forma bajo la influencia del entorno externo, que en cierta medida determina la interacción de varios subsistemas de la empresa.
2. Estrategias de seleccióny socialización determinar dónde y cómo las empresas contratan nuevos empleados y cómo se lleva a cabo el proceso de su adaptación en el equipo.
3.Diferencias de estado están determinadas por el estado y las relaciones establecidas entre los diferentes grupos de empleados.
4. La cultura de cualquier organización se basa en una determinada ideología. Ideología de la organización Es un sistema de visiones, creencias e ideas que unen a las personas, evalúan y explican la actitud de las personas ante la realidad desde el punto de vista de las relaciones de causa y efecto.
5. Bajo mitos Suele comprender una serie de sucesos ficticios que se utilizan para explicar el origen o transformación de algo. Ésta es una creencia incondicional, por ejemplo, en la superioridad de una determinada tecnología o comportamiento, no respaldada por hechos reales.
6.Simbolos Son objetos con los que la empresa quiere asociarse ante los ojos de los demás. Los símbolos incluyen atributos como el nombre de la empresa, la arquitectura y el tamaño del edificio de la sede, su ubicación e interior, la disponibilidad de plazas de aparcamiento exclusivas para empleados, coches y aviones propiedad de la empresa, etc.
7. Cada empresa tiene sus propias el lenguaje de la comunicación. Y como en cualquier país, los pueblos indígenas comprenden mejor el idioma nacional, los empleados también comprenden mejor el idioma de la organización. El lenguaje de la organización se forma sobre la base de cierta jerga, jerga, gestos, señales, signos, utiliza ampliamente metáforas, bromas, humor. Todo esto permite a los empleados de la organización transmitir de forma clara información específica a sus compañeros de trabajo.
8.Rituales- son acciones teatrales pensadas y planificadas que combinan diversas formas manifestaciones de la cultura en un evento. Los rituales y ceremonias están destinados a la audiencia.
9.Ceremonia- estos son sistemas que combinan varios rituales asociados con un evento específico (por ejemplo, aprobación en un puesto, degradación o despido, etc.)

4. Tipos de cultura organizacional

Una de las tipologías se basa en la personalidad del líder, el área de negocio y la etapa de desarrollo de la empresa. Con base en estos principios, las organizaciones se pueden distinguir con cuatro tipos principales de culturas corporativas:

• cultura de la personalidad (el foco está en el profesionalismo
  personalidades: despachos de abogados, despachos de consultoría);
• cultura centrista ("genio y ayudantes", poder, control estricto: inversión, comercio, organizaciones intermediarias);
• cultura formalizada (regulación, normas rígidas y
  reglas: empresas industriales, bancos);
• cultura innovadora (interés en lograr
  resultados, dependencia del entorno externo: servicios de marketing, agencias de publicidad, escuelas de negocios).

Cultura de la personalidad. En organizaciones con este tipo de cultura, el equipo de empleados suele estar formado por personas altamente profesionales que trabajan de forma relativamente independiente. Por lo general, pueden trabajar tanto sin líder como sin el otro, aunque por alguna razón en este momento todavía les resulta más conveniente unir fuerzas y trabajar juntos. Esta cultura corporativa está diseñada para satisfacer las ambiciones e intereses personales. El enfoque de estas organizaciones está en personalidades brillantes y creativas. La base de la autoridad y la influencia en la organización es, por regla general, el conocimiento, la experiencia y las habilidades del empleado.
Cultura centrista (de poder). Esta cultura generalmente se basa en el poder y el control estricto. Una característica distintiva de esta cultura es que la empresa es muy móvil y se adapta fácilmente a los cambios del mercado. El problema con este tipo de cultura es que puede obstaculizar el crecimiento de una organización. Este tipo de cultura corporativa puede caracterizarse por malas decisiones estratégicas, baja moral y alta rotación.
Cultura formalizada, o, como a menudo se le llama, administrativa, - una cultura burocrática caracterizada por un alto nivel de formalización y regulación, normas, reglas, procedimientos. Una característica distintiva de dicha cultura es que todos los derechos y obligaciones de los empleados están claramente formalizados; en la selección de los trabajadores no se tiene en cuenta tanto sus capacidades profesionales, sino el grado de cumplimiento de determinadas descripciones de trabajo, la capacidad de cumplir concienzudamente con las responsabilidades que se les asignen. Las ventajas de una organización de este tipo son la orientación para garantizar la seguridad personal, la estabilidad, el respeto por la jerarquía y la experiencia. Sus debilidades potenciales son la percepción lenta de los cambios en el entorno externo y la respuesta a ellos, lo que puede conducir a retrocesos, derrotas en la competencia, pérdida de posición en el mercado e incluso la quiebra.
Cultura corporativa innovadora (objetivo). Aquí, en ausencia de un centro de poder, hay un gran interés en los resultados de las actividades, en la implementación de las tareas. La ventaja de tal cultura es la capacidad de responder adecuadamente a las condiciones ambientales. Los grupos (equipos) se forman para cumplir objetivos específicos. Este tipo de cultura se utiliza principalmente cuando se requiere flexibilidad, capacidad de respuesta a las condiciones del mercado, innovación, hay una fuerte competencia, en los que el ciclo de vida del producto es corto y la velocidad de respuesta es crítica. La estructura de estas organizaciones suele ser bastante vaga. La atención se centra en la profesionalidad del personal. La cultura objetivo requiere trabajo en equipo. A diferencia de una cultura formalizada, el control por parte de los gerentes se limita a tomar decisiones sobre la asignación de recursos y el nombramiento de personas para puestos clave. La elección de la metodología para el trabajo diario se deja al propio grupo. El desarrollo de la empresa aporta un espíritu de creatividad e innovación.
Otra tipología se basa en características binarias: flexibilidad y dinamismo / estabilidad y control, así como enfoque externo y diferenciación / enfoque interno e integración.
Cultura familiar. Un lugar muy agradable para trabajar donde la gente tiene mucho en común. Las organizaciones son como familias numerosas. Los líderes o jefes de organizaciones son percibidos como educadores y quizás incluso como padres. La organización se mantiene unida por la dedicación y la tradición. El compromiso de la organización es alto. Se centra en los beneficios a largo plazo de la mejora personal, enfatiza un alto grado de cohesión del equipo y un clima moral. El éxito se define en términos de sentirse amable con los consumidores y preocuparse por las personas. La organización fomenta el trabajo en equipo, la participación de las personas en los negocios y la armonía.
Cultura orgánica. Un lugar de trabajo dinámico, emprendedor y creativo. La gente está dispuesta a arriesgarse y arriesgarse. Los líderes son vistos como innovadores que asumen riesgos. La esencia de conexión de una organización es la dedicación a la experimentación y la innovación. Se enfatiza la necesidad de una acción de primera línea. A largo plazo, la organización se enfoca en crecer y adquirir nuevos recursos. El éxito significa fabricar / proporcionar productos y / o servicios únicos y nuevos. Es importante ser líder en el mercado de un producto o servicio. La organización fomenta la iniciativa personal y la libertad.
Cultura burocrática. Un lugar de trabajo muy formal y estructurado. Lo que hace la gente está controlado por procedimientos. Los líderes se enorgullecen de ser coordinadores y organizadores racionales. Mantener el buen funcionamiento de la organización es fundamental. La organización está unida por reglas formales y políticas oficiales. Su preocupación a largo plazo es garantizar la coherencia y una operación fluida y rentable. El éxito se define en términos de fiabilidad del suministro, sin problemas gráficos de calendario y bajos costos. La gestión de los empleados se preocupa por la seguridad laboral y la previsibilidad a largo plazo.
Cultura de mercado. Una organización basada en resultados cuya principal preocupación es el cumplimiento de una determinada tarea. Las personas tienen un propósito y compiten entre sí. Los líderes son líderes duros y competidores duros. Son inquebrantables y exigentes. Lo que une a la organización es el énfasis en ganar. La reputación y el éxito es una preocupación común. El enfoque del cliente potencial está sintonizado con la acción competitiva, la resolución de problemas y el logro de metas medibles. El éxito se define en términos de penetración de mercado y participación de mercado. Los precios competitivos y el liderazgo del mercado son importantes. El estilo de la organización es una línea dura para la competitividad.
Junto a estas tipologías, existen otras. Por ejemplo, una tipología basada en la relación entre cinco tipos de personalidad psicológica, que se puede caracterizar como "Neurótico" y el tipo de cultura organizacional. Entonces, la tendencia del líder a la dramatización excesiva conduce al surgimiento de carismático cultura organizacional, sospecha en su carácter - para paranoico. La inclinación del gerente por la depresión es la raíz de evitando cultura organizacional, imparcialidad o indiferencia - en el corazón de politizado. Al origen burocrático La cultura organizacional es un líder formalista.
V situaciones individuales no es la personalidad del líder lo que influye en la cultura organizacional, sino viceversa. La situación de una empresa puede poner nervioso al ejecutivo. Por ejemplo, una posible quiebra inminente de una empresa puede llevar a una persona relativamente sana a la depresión. La influencia de factores ambientales puede conducir al mismo resultado: la inestable situación general en el país crea un sentimiento de incertidumbre sobre mañana llevando a la gente a deprimirse y a sospechar.
Cultura organizacional fuerte / débil
Las culturas organizacionales que pueden llamarse "fuertes" a menudo son moldeadas por líderes fuertes y viceversa. Sin embargo, la fuerza de la cultura organizacional está determinada por otros factores además del factor de liderazgo. Así, una cultura organizacional fuerte se caracteriza por el hecho de que los valores básicos de la organización son compartidos por la mayoría de los empleados, el compromiso con ellos es bastante "intenso" (los empleados creen temerariamente en estos valores, tratan de convencer a otros de esta). Otra diferencia de una cultura organizacional sólida es la coherencia en el tiempo. La mayoría de los empleados se adhieren a los valores fundamentales de dicha cultura, no de vez en cuando, sino de forma regular.

5. Subculturas organizativas

V organización típica puede haber tanto una cultura dominante como varias subculturas.
Cultura dominante representa la suma de algunos de los valores compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
Subcultura representa la suma de valores que comparten una minoría de miembros de una organización.
Al estudiar la cultura organizacional de una empresa, es necesario considerar a la empresa como un todo como una unidad de análisis, o considerar las culturas de sus diversas unidades (divisiones funcionales, divisiones de productos, varios niveles jerárquicos de gestión o grupos individuales). de empleados), identifique sus atributos dominantes comunes y luego combínelos.
Los principales tipos de subculturas.
Subculturas jerárquicas. Las subculturas jerárquicas existen en varios niveles de la administración de la empresa y se manifiestan a través de diferencias de estatus, autoridad, poder, símbolos inherentes a los gerentes y subordinados. Las subculturas jerárquicas se delinean más claramente en las organizaciones mecanicistas, donde hay una delimitación clara entre los niveles de gobierno. Una situación similar se desarrolla a menudo en empresas donde funciones altamente especializadas que no requieren altas calificaciones se realizan en los niveles inferiores de la escala jerárquica, lo que debilita el poder del nivel inferior y conduce a la centralización del control y la toma de decisiones. Esta situación también puede surgir si, para ascender en la carrera profesional, es necesario no solo tener un cierto nivel de cualificación, sino también compartir los valores de la alta dirección de la empresa.
Subculturas profesionales. Por regla general, los contactos más estrechos entre los empleados de la empresa se establecen con compañeros con un nivel de cualificación similar. En este caso, las personas de la misma profesión o las personas que trabajan en la solución de un mismo problema se pueden considerar como un grupo con su propia subcultura.
Subculturas basadas en diferencias culturales. Actualmente, en el contexto de la globalización, muchas organizaciones se enfrentan a un fenómeno que antes solo era característico de las grandes corporaciones transnacionales, con un aumento en la diferenciación de culturas. Muchas empresas emplean a representantes de diferentes países, que hablan diferentes idiomas, profesan diferentes religiones y, a menudo, tienen sistemas de valores opuestos. El resultado de este proceso fue el surgimiento de subculturas basadas en las creencias y creencias de varios grupos étnicos.
Subculturas de diferentes grupos de edad.. En organizaciones que agrupan a un número significativo de personas de diferentes edades, se pueden formar grupos que incluyan a miembros de la organización cercanos en edad. Estas subculturas son típicas, por ejemplo, de las instituciones educativas, donde los alumnos o estudiantes pueden representar grupos correspondientes a su edad.
Una o más de las subculturas de una organización pueden, por naturaleza, corresponder plenamente a la cultura dominante o diferir sólo ligeramente de ella. . En el primer caso, la adherencia de este grupo a los valores básicos de la coalición dominante se manifiesta en mayor medida que en otros grupos. En el segundo caso, estos valores son aceptados por todos los miembros del grupo simultáneamente con un sistema de valores específico de una subcultura dada, pero no en conflicto con los valores básicos. Puede haber un tercer tipo de subcultura llamada contraculturas, que rechazan los valores de la empresa y sus objetivos.
Las contraculturas tienden a surgir en una organización cuando los individuos o grupos se encuentran en condiciones que, en su opinión, no pueden brindarles la satisfacción laboral habitual o deseada. En cierto sentido, las contraculturas son un llamado de ayuda en tiempos de crisis o estrés, es decir, cuando el sistema de apoyo existente colapsa y las personas intentan recuperar algo de control de sus vidas en la organización. Algunos grupos contraculturales pueden volverse bastante influyentes durante períodos de reorganizaciones a gran escala asociadas con cambios significativos en el entorno externo o en la propia empresa.
Las subculturas pueden debilitar o dañar seriamente a una organización si entran en conflicto con la cultura dominante y / o los objetivos generales de la empresa.

6. Formación de cultura organizacional

La formación de la cultura corporativa está influenciada por: la misión y los objetivos de la organización, la estrategia de desarrollo, la naturaleza y el contenido del trabajo, las calificaciones, la educación y el nivel general de cultura de los empleados, la personalidad del líder, sus ideas, principios, valores, comportamiento. Además, la cultura organizacional también está influenciada por el entorno externo: condiciones políticas y económicas, características nacionales, tradiciones, cultura, clase, diferencias étnicas y raciales y el entorno empresarial.
¿Cómo las organizaciones dan forma y mantienen su cultura organizacional? En primer lugar, esta es la selección de personal, correspondiente a este tipo de cultura organizacional, y luego la orientación de los nuevos empleados, por ejemplo, para fortalecer sus características positivas. En el proceso de orientación, se pueden establecer tareas, por ejemplo, para minimizar aquellas cualidades de los nuevos empleados que son indeseables desde el punto de vista de afirmar y mantener los valores de esta organización.
Un papel importante en la formación de la cultura organizacional pertenece a los fundadores de la empresa, los altos directivos, que a menudo son objeto de imitación para el resto de los empleados. Un lugar importante en la formación de la cultura corporativa lo ocupan los rituales, diferentes símbolos, nominaciones para los mejores empleados, eventos corporativos. Todo esto en conjunto forma la imagen de la organización, su singularidad en comparación con otras organizaciones.

7. Enfoques para gestionar la cultura organizacional

Existe la posición de que, independientemente de la etapa de desarrollo en la que se encuentre una organización, su alta dirección puede gestionar la cultura de dos formas. Primero es una especie de visión desde arriba, que debe inspirar el entusiasmo de la mayoría de los miembros de la organización. Un líder-líder inspira y se da cuenta de los valores fundamentales de la organización. Esto presupone un compromiso personal claro y sincero del líder con los valores en los que cree. Este método se puede realizar a través de declaraciones públicas, discursos y ejemplo personal, lo que indica un interés constante en los valores que se están introduciendo. Se anima a los líderes a hablar en prensa, radio y televisión con la mayor frecuencia posible, predicando los valores que se están estableciendo.
Solicitud segundo el método comienza desde el otro extremo de la organización, desde sus niveles inferiores. En este caso, se presta mucha atención a los detalles de la vida real en la organización. Los gerentes deben realizar un seguimiento de lo que está sucediendo en toda la organización, mientras intentan administrar la cultura de la organización paso a paso. Se sabe que varios líderes se adhieren con confianza a ciertos valores y creencias, pero no los transfieren a otros miembros de la organización. En tal situación, pierden la oportunidad de influir en la cultura de la organización. Los gerentes reclusos pueden captar todos los secretos "técnicos" de la gestión, pero no pueden influir en la cultura de la organización, permaneciendo "invisibles". Este método requiere comprender la importancia de la cultura en la vida diaria de la organización. Al mismo tiempo, la manipulación de símbolos y cosas del mundo material de la organización, la creación y desarrollo de patrones de comportamiento, la introducción de rituales y símbolos paso a paso pueden ser medios efectivos. Si las acciones diarias de los gerentes en la organización están de acuerdo con sus valores declarados, entonces esto ciertamente contribuye al desarrollo de la cultura y su fortalecimiento.
Evidentemente, gestionar la cultura organizacional no es fácil. Las orientaciones de valor no solo deben declararse, sino que también deben convertirse en una parte integral de la vida interna de la alta dirección y transmitirse a los niveles inferiores de la organización en todos sus detalles.
Al administrar la cultura, tenga en cuenta que puede servir como una especie de "pegamento" que mantiene unidas a las partes de la organización. Sin embargo, debe recordarse que si las partes son malas, incluso el mejor "pegamento" del mundo no hará que el conjunto sea lo suficientemente fuerte. La alineación de valores y el trabajo diario de los gerentes para "implementarlos" en la vida pueden llevar a una organización al éxito.

8. Factores que afectan la posibilidad de cambiar la cultura organizacional

Crisis organizacional. Desafía las prácticas existentes y abre oportunidades para la adopción de nuevos valores. Los ejemplos de una crisis pueden ser el deterioro de la posición de la organización, su adquisición financiera por parte de otra organización, la pérdida de clientes importantes, un gran avance de los competidores en el mercado de la organización.
Cambio de liderazgo. Dado que la alta dirección es un factor central en la configuración de la cultura de una organización, la sustitución de los principales líderes fomenta la introducción de nuevos valores. Pero el nuevo liderazgo por sí solo no es garantía de que los trabajadores adopten nuevos valores. Los nuevos líderes deben tener una visión alternativa clara de lo que la organización puede ser y tener credibilidad.
Etapas del ciclo de vida de una organización. Es más fácil cambiar la cultura de una organización durante los períodos de transición desde el inicio hasta el crecimiento y desde la madurez al declive. Cuando una organización entra en la fase de crecimiento, se necesitará un cambio cultural importante. Otra oportunidad para el cambio cultural aparece cuando una organización entra en una fase de declive. En esta etapa, generalmente se requieren recortes de personal, reducciones de costos y otras medidas similares, que dramatizan el estado de ánimo de los empleados e indican que la organización está en crisis.
La edad de la organización. Independientemente de la etapa del ciclo de vida de una organización, cuanto más joven sea, menos arraigados estarán sus valores. El cambio de cultura es más probable en una organización joven.
El tamaño de la organización. Es más fácil cambiar la cultura en una organización pequeña, ya que existe una comunicación más cercana entre gerentes y empleados, lo que aumenta la posibilidad de difundir nuevos valores.
El nivel de cultura. Cuanto más extendida sea la cultura en la organización y mayor sea la cohesión de un equipo que comparte valores comunes, más difícil será cambiar la cultura. Una cultura débil es más susceptible al cambio que una fuerte.
La presencia de subculturas. Cuantas más subculturas haya, mayor será la resistencia a cambiar la cultura dominante.

Temas para debatir

1. Modelo multinivel de cultura organizacional.
2. Tipos de cultura organizacional carismáticos y autosuficientes.
3. Tipos de cultura organizacional paranoica y basada en la confianza.
4. Tipos de cultura organizacional evitativos e innovadores.
5. Tipos de cultura organizacional politizados y acentuados.
6. Tipos burocráticos y creativos de cultura organizacional.
7. Problemas del cambio de cultura organizacional.
8. Tácticas de gestionar una empresa "sana".
9. Creación de una cultura organizacional en una nueva organización.
10. Creación de una cultura organizacional en una fusión de empresas.
11. La cultura nacional como fuente de formación de la cultura organizacional.
12. Características de la cultura nacional rusa.
13. Características de las culturas nacionales de diferentes países del mundo.

Ejercicios practicos

1. Ejercicio "Cultura de eventos corporativos"
Características de la organización:
La empresa es Polygraphist LLC.
El perfil de su actividad es una imprenta que presta servicios de maquetación, diseño e impresión de productos impresos.
La plantilla es de 150 personas.
La empresa funciona desde hace tres años.
Situación. En los últimos tres años, la empresa no ha desarrollado una cultura única de eventos corporativos: no se organizan juntas generales en las que los empleados puedan familiarizarse con la estrategia y los objetivos de la empresa, desarrollar una visión común, “imbuirse” de valores comunes. Los días festivos, los cumpleaños y otras fechas "rojas" se celebran únicamente por iniciativa de los empleados, en grupos reducidos, y la mayoría de las veces no se celebran en absoluto. Ha habido varios intentos de reunir al equipo de preimpresión y de impresión para discutir temas dolorosos de interacción, pero las reuniones no estuvieron bien preparadas y la gente sintió la tensión, el aburrimiento y la inutilidad del evento.
Actualmente, la mayor parte del equipo ha adoptado una actitud hacia los eventos corporativos generales que interfieren con el trabajo; Los intentos estándar de formación de equipos se encuentran con el rechazo y la ironía. El CEO apoya y comunica esta posición al equipo.
Al mismo tiempo, como gerente de personal, se nota que la falta de un principio unificador afecta la calidad de la comunicación y la interacción de los grupos y departamentos, la disposición de las personas a cooperar, a nivel de interés en el desarrollo de la empresa y el deseo de contribuir, de mostrar iniciativa tivu.
Preguntas para analizar la situación

• ¿Cómo llevar la importancia de unir eventos al director general? ¿Qué argumentos puedes usar? ¿Qué índices e indicadores deberían utilizarse para demostrar la validez de sus hallazgos y preocupaciones?
• Lograste convencer al CEO de tu puesto, y ahora espera de ti un plan para crear una cultura de eventos corporativos en la empresa. ¿Qué tipo de eventos serán? ¿Cómo ve el resultado final de sus acciones y el enfoque paso a paso? ¿Cómo creará la lealtad de los empleados a sus ideas? ¿A quién involucrará en la implementación de este plan?

2. Ejercicio "Implementación de los valores del equipo en la cultura corporativa de la empresa"
Características de la organización: Empresa - Management & Consulting LLC. Perfil de actividad - consultoría de gestión, pre-posee una forma de trabajo de proyecto.
La estructura de la organización es una matriz, jerarquía horizontal.
La plantilla es de 50 personas. La empresa funciona desde hace cuatro años.
Situación. Fue invitado a la empresa para el puesto de director de recursos humanos. Anteriormente, no había ningún especialista en la organización que se ocupara deliberadamente del capital humano. Su primera tarea es realizar una auditoría del personal y la cultura corporativa: evaluar el estado de los elementos de la cultura, determinar las competencias centrales de los empleados clave, las fortalezas y debilidades de la empresa en ambas áreas y dar recomendaciones. Eligió entrevistas estructuradas con empleados y observaciones personales en las primeras semanas de trabajo como herramienta para recopilar información.
En el curso de su investigación, llamó la atención sobre una discrepancia significativa en el posicionamiento de la empresa y la situación real en relación con uno de los valores clave: el trabajo en equipo ™, la cohesión. El sitio web de la empresa pone un fuerte énfasis en la importancia del personal: “Un equipo de profesionales”, “Cada nuevo empleado es un evento importante en la vida de nuestra empresa”, etc. A partir de entrevistas con los empleados, descubrió cuál es la situación realmente es. Todo el mundo está unido por la personalidad del director ejecutivo y los propios miembros del equipo están desunidos. Baja conciencia de quién está haciendo qué, qué está pasando en los proyectos. Incluso sobre la persona de la oficina de al lado, casi no se sabe nada. Los empleados conocen solo a aquellas personas con las que se cruzan en el trabajo. No existen tradiciones corporativas "fuertes".
Por su propia experiencia, ha sentido que es difícil que una nueva persona se una al equipo. Un obstáculo adicional, además de los señalados por los empleados, es la actitud hacia el recién llegado desde la posición de “demuestra lo que vales”. Además, se enfrenta al hecho de que la atención directa al problema del "trabajo en equipo, la cohesión" provoca una reacción defensiva en las personas ("estamos bien") y una desgana para continuar la conversación sobre este tema.
El director ejecutivo está de acuerdo con sus observaciones y conclusiones. Le interesa formar un equipo de profesionales, dispuesto a apoyar acciones que aumenten la cohesión del equipo, porque esto es importante tanto para las actividades del proyecto como para la eficiencia de la empresa en su conjunto.
Preguntas para analizar la situación

• ¿Quién determinará qué valores y competencias necesita la organización y cómo?
• ¿Qué valores y competencias deberían ser estos, en su opinión? ¿Qué lugar entre ellos ocupará el espíritu de equipo y la cohesión?
• Elaborar un programa de acción para la coordinación e implementación de los valores corporativos en la empresa (foco en la formación de equipos, aumentar la cohesión del equipo), asegúrese de indicar el resultado esperado para cada paso. Considere todas las posibilidades.
• ¿Cuál es el papel del director de recursos humanos en este proyecto?

Casos

1. Caso "Cultura organizativa de la empresa LEVI STRAUSS "

Metas.
1. Evaluar el impacto de la cultura organizacional en la productividad, disciplina, rotación y satisfacción laboral.
2. Analizar la posibilidad de gestionar la cultura organizacional en interés del desarrollo de la organización.
Situación.LeviStrauss Es el fabricante de mezclilla más grande del mundo con miles de millones de dólares en ventas. Sin embargo, a principios de la década de 1990. la empresa comenzó a recibir aguas arriba que poco a poco está actualizando sus productos, cediendo a sus competidores - HaggarVestir y FarahFabricación. También hubo comentarios críticos sobre la cultura organizacional LeviStrauss. En ese momento, la empresa estaba implementando la idea de su presidente R. Haas, convencido de que la empresa ya ha demostrado su capacidad para ocupar una posición de liderazgo en la producción de ropa de mezclilla. Ahora su tarea es crear una cultura altamente moral, mantener la ética de las relaciones, convirtiendo así LeviStrauss en un ejemplo de alta calidad de vida laboral. Ideas Haas reducido a lo siguiente:

• apertura: los gerentes deben mostrar interés en los empleados, celebrar sus éxitos, enfatizar su contribución al logro de los resultados del trabajo de la empresa;
• independencia: en todos los niveles de la dirección de la organización, se fomentan los juicios independientes y la crítica constructiva;
• ética: los gerentes deben articular clara y abiertamente sus
  requisitos, establecer ejemplos de ética empresarial y relaciones dentro y fuera de la empresa;
• delegación: los gerentes deben delegar la autoridad en los niveles más bajos de la administración, aquellos que producen directamente
  productos y contactos con compradores y clientes;
• relaciones Externas: LeviStrauss se niega a cooperar con socios cuyas acciones sean contrarias a los estándares éticos de la empresa;
• valoración del personal: hasta el 30% de las bonificaciones devengan a los empleados que cumplen con los estándares éticos. El empleado que ha logrado
  Los altos resultados de producción, pero no se desempeñaron lo suficientemente bien en términos de normas éticas y estándares de la empresa, pueden no recibir el premio.

Estándares Eticos LeviStrauss muchos han cuestionado, creyendo que no contribuyen a mejorar la eficiencia de la empresa, explicando su fracaso en el mercado. pero Haas creía que los problemas de la empresa eran causados ​​por factores y circunstancias externos, y si no fuera por la adherencia del personal a estos estándares éticos, la empresa habría experimentado dificultades mucho mayores.
Preguntas.

• ¿Cuál es la cultura organizacional de la empresa? LeviStraus?
• ¿Se puede considerar la cultura organizacional de la empresa? LeviStrauss¿fuerte?
• ¿Estás de acuerdo con la afirmación? Haas, que la cultura organizacional que ha creado representa la principal ventaja competitiva de la empresa en el mercado? Explica las razones de tu puesto.

2. Caso "Nuevo empleado en la empresa" Espacio "

Objetivo.
Aprenda a analizar las fuentes y manifestaciones de la cultura organizacional.
Situación. La empresa estadounidense Space es una empresa de alta tecnología grande y rentable. Se dedica al desarrollo y producción de productos electrónicos principalmente para la industria espacial y especializada. producción industrial... Los resultados de la investigación espacial son esenciales para garantizar seguridad nacional, y el potencial científico de producción de la empresa es muy estimado.
El presidente de la empresa, John Dowd, fue una vez profesor en una de las principales universidades estatales en el departamento de electrónica. Después de unirse a Space, rápidamente hizo carrera y se convirtió en presidente de la firma. Dowd es un líder obstinado y arrogante, siempre enfocado en los resultados. Sus reglas del juego son darles a los empleados tareas desafiantes y recompensar al más inteligente y al más ejecutivo. Si alguien comete un error, es llamado inmediatamente al presidente "sobre la alfombra". Cuando Dowd está seguro de que alguien no está haciendo su trabajo, puede decírselo directamente a la cara.
Las principales divisiones de la empresa Space son el departamento de producción y el departamento de I + D, que es el orgullo de Dowd. La mayoría de los empleados de la firma son físicos altamente calificados. El presidente está convencido de que su empresa prosperará solo mientras haya tal personal de especialistas bajo su techo. De hecho, "Space" se está desarrollando, y para los empleados que han mostrado su mejor lado, siempre hay una oportunidad de promoción. Además, las condiciones de trabajo de los principales especialistas son excelentes: tienen los mejores laboratorios a su disposición, sus oficinas están convenientemente ubicadas y bellamente amuebladas.
A finales de la década de 1980, la empresa recibió una orden del gobierno para desarrollar computadoras especializadas. Como resultado, muchos de los empleados de la empresa, incluido el presidente, se decidieron por la idea de una computadora portátil. Dowd desafió al equipo de investigación a desarrollar ellos mismos los portátiles y su software. Él y su equipo elaboraron un programa muy atrevido para desarrollar la computadora y llevarla al mercado.
Al mismo tiempo, Dowd tomó una serie de decisiones de personal. En particular
nombró a una nueva empleada, Sara Cunningham, como vicepresidenta de marketing, a quien había sacado de una gran empresa de ventas con sede en California. Allí ocupó el cargo de directora líder en el departamento de ventas de componentes y se desenvolvió con éxito en su trabajo. Sarah tenía 35 años, vivía sola.
Sarah reclutó nuevas contrataciones en su departamento, especialistas en marketing altamente capacitados, y comenzó el desarrollo de una campaña de marketing para computadoras portátiles. Sin embargo, el departamento de marketing pronto se enfrentó a una serie de problemas. Lo primero que causó desconcierto fue el propio local del departamento y su ubicación. Las oficinas de marketing estaban ubicadas a cinco kilómetros de las oficinas centrales de la empresa, y aunque estaban ordenadas y equipadas con la última tecnología, aún eran más pequeñas que otros empleados del mismo nivel. Además, Sarah no logró que Dowd escuchara los problemas de marketing: toda la dirección de la empresa estaba inmersa en el aspecto técnico de la cuestión del desarrollo de un nuevo producto. Sarah tenía que obtener la aprobación para sus programas del equipo ejecutivo, que incluía solo ingenieros. Se hizo cada vez más difícil obtener la información solicitada. Pronto los términos del proyecto comenzaron a divergir de los previstos. El mejor ingeniero asignado al proyecto de Sarah fue transferido a una nueva orden de gobierno. Los rumores se extendieron por toda la empresa de que el equipo del proyecto estaba enfrentando algunas dificultades y que el proyecto se cerraría pronto.
John Dowd reunió a los líderes responsables del proyecto. Estaba prácticamente enfurecido por los resultados obtenidos y dijo: “No sé por qué no puedes hacer que esto funcione. Las mejores mentes de la nación están a tu disposición. Gasté mucho dinero en el proyecto. Si falla, será tu culpa. Y haré que todos respondan personalmente por ello ".
Sarah estaba preocupada. Le pareció que las críticas eran injustas. Le preguntó a Dowd: “¿No crees que tu decisión es un poco difícil? Al final, tenemos algunas dificultades técnicas y nuestro mejor especialista ha sido transferido a otro proyecto ". Dowd la miró con fiereza y dijo: "Sarah, no sé qué demonios estabas haciendo en la tienda donde trabajabas. Aquí trabajamos con hierro, no con trapos. Trabajamos por resultados. Eso es todo lo que quiero. Si no puede lograr resultados, entonces puede buscar otro trabajo ". Luego se volvió y salió de la habitación.
Sarah no sabía qué hacer, pero John Rayet, la mano derecha de Jim Harrison, el fundador de la empresa, se inclinó hacia ella y le dijo: “No te preocupes. Un anciano en su repertorio habitual. Esto siempre sucede cuando las cosas no salen según lo planeado. Pronto estará bien, y tú también ". Sarah, sin embargo, no estaba segura.
Preguntas y tareas.

• Describe la cultura organizacional en Space.
• ¿Cuáles son las manifestaciones de la cultura organizacional en la empresa?
• ¿Cuáles son las principales fuentes de la cultura de la empresa Space?

3. Caso "Octubre Rojo" - Tradiciones rusas de calidad "

Metas.
1. Aprenda a caracterizar la cultura organizacional de la empresa.
2. Evaluar los métodos de motivación del personal.
3. Dominar la capacidad de analizar la fortaleza del espíritu corporativo de los empleados de la organización.
Situación. En 2001, una de las empresas de confitería más antiguas de Rusia celebró su 150 aniversario. Hoy "Krasny Oktyabr" es el 20% de la producción de todo el chocolate ruso, el 10% - caramelo, aproximadamente el 25% de toffe y aproximadamente el 10% de los dulces glaseados. En el mismo centro de Moscú, en un área de 6 hectáreas, hay talleres equipados con equipo moderno donde se producen más de 60 mil toneladas de diversos productos de confitería.
Ahora la empresa emplea a más de tres mil personas, y todo comenzó con un pequeño taller para la elaboración de chocolates y dulces.
En 1851, Ferdinand Theodor von Einem abrió una confitería en Moscú en el Arbat, con un pequeño taller de chocolate. En 1856 se abrió la primera fábrica de chocolate. El socio de Einem fue el talentoso empresario Julius Geis. En 1886 la producción se denominó “Asociación Einem de Chocolate, Dulces y Galletas de Té”. A los moscovitas se les ofreció una amplia gama de caramelos, dulces, chocolate, malvaviscos, galletas, bizcochos, pan de jengibre y frutas glaseadas. Gracias a la excelente calidad y la hábil publicidad, los productos tuvieron una gran demanda. Se prestó mucha atención a la elección de los nombres, el desarrollo de envases y los costosos acabados. Las cajas con productos se terminaron con seda, terciopelo, cuero. La publicidad de la compañía se llevó a cabo mediante programas teatrales, sets sorpresa con tarjetas insertadas en una caja de chocolates o notas de melodías especialmente compuestas: "Waltz-Montpensier" o "Cupcake-Gallop".
El nombre de Einem sonó en todas partes en esos años, la empresa se desarrolló y floreció. Geis contrató a los mejores pasteleros, actualizó el equipo y se ocupó del bienestar de los trabajadores. La mayoría de los pasteleros eran nativos de pueblos cercanos a Moscú. Vivían en el dormitorio de una fábrica y comían en el comedor. La administración de la fábrica proporcionó a los trabajadores algunos beneficios: se abrió una escuela para los niños aprendices; por 25 años de impecable servicio, se emitió una placa plateada y se asignó una pensión; se creó un fondo de seguro médico, que brindó asistencia material a los necesitados.
Durante la Primera Guerra Mundial, Einem participó en Actividades caritativas: hizo donaciones monetarias, organizó una enfermería para soldados heridos, envió carruajes con galletas al frente.
Los productos, que siguen siendo el sello distintivo de la empresa, se producen en Krasny Oktyabr desde principios del siglo XX: chocolate Golden Label, dulces Truffle y Mishka Kosola-pyy, toffee Kis-kis, dulces Creamy Fudge con fruta confitada " , "Toffee cremoso".
Después de la revolución de 1918, la fábrica fue nacionalizada y rebautizada como "Fábrica de Confitería del Estado Nº 1 (antes" Einem ")". En 1922 recibió el nombre de "Octubre Rojo", que todavía lleva.
Durante los 150 años de su existencia, la fábrica se ha encontrado repetidamente en situaciones de crisis. En 1918, al momento de la nacionalización, la fábrica contaba con los mejores equipos de su industria y poseía importantes reservas de materias primas, por lo que aquí se concentraba toda la industria de confitería del país. La mayoría de los trabajadores se quedaron donde estaban. Se restauró el tour de recetas, que era propiedad de los viejos maestros.
Durante el gran Guerra patria unos 500 trabajadores de Krasny Oktyabr pasaron al frente, pero la fábrica siguió funcionando. Además de los productos de confitería habituales, comenzaron a producirse concentrados alimentarios para el frente, así como chocolate Gvardeysky, desarrollado especialmente para pilotos. También se llevaron a cabo órdenes militares: parallamas, bombas de señalización, piezas para tanques de gas, aviones, etc.
Como resultado de la crisis económica del 17 de agosto de 1998 en Rusia, OJSC “Krasny Oktyabr” se vio obligada a subir los precios de sus productos, y aunque la demanda de los consumidores comenzó a caer, ni la fábrica de confitería de Moscú ni sus filiales dejaron de trabajar por un solo día ... Incluso el surtido de productos manufacturados siguió siendo el mismo. Intentaron reemplazar las materias primas en moneda extranjera con las nacionales, parcialmente cambiaron a la producción de nuevos productos. A fines de 1998, el volumen de producción aumentó y la demanda de productos se estabilizó. "Krasny Oktyabr" salió de una situación difícil, conservando completamente su estado.
En Krasny Oktyabr trabajan más de diez dinastías laborales, en las que la experiencia se transmite de generación en generación. La empresa también se ocupa de la formación de personal joven. En la fábrica, los salarios se pagan de manera estable y se ha creado un fondo de pensiones fuera del presupuesto para los accionistas en edad de jubilación. Se financia el mantenimiento de un comedor con comidas calientes en dos turnos, un centro de mejora de la salud y un dispensario para los empleados, y para sus hijos hay una guardería-guardería y un campamento cerca de Moscú. La fábrica brinda a sus empleados asistencia financiera para la compra de vivienda y emite préstamos sin intereses.
Hoy en día, el grupo de empresas de OJSC "Krasny Oktyabr" incluye varias divisiones: fábrica de confitería de Moscú "Krasny Oktyabr", número de producción 1; fábricas con diversas especializaciones en confitería en Ryazan, Kolomna, Yegoryevsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Sociedad Anónima redimió el 99,8% de las acciones de St. Samoilova, propiedad de la firma estadounidense Craf Foods International.
La marca Krasny Oktyabr es una tradición rusa de calidad. La empresa aplica solo productos naturales y no utiliza aditivos artificiales. Todas las materias primas y productos terminados Cumplir con los estándares GOST. Se lleva a cabo un control de calidad constante en todas las etapas de producción. El Consejo de Catas de la fábrica prueba toda la gama de productos, realizando constantemente comentarios y sugerencias. La empresa confía en la opinión y el gusto de sus consumidores.
"Krasny Oktyabr" realiza constantemente degustaciones de sus productos en tiendas de marca, después de lo cual los participantes completan cuestionarios. Llegan muchas cartas a la fábrica. Al estudiar y analizar la información recibida, la fábrica tiene la capacidad de tener en cuenta los deseos de los consumidores.
El "Octubre Rojo" concede gran importancia al diseño externo de los productos. En las cajas se pueden ver imágenes de obras de los maestros Fedoskin, Zhostov, Khokhloma y Gzhel, juguetes Dymkovo. Los consumidores participan en el desarrollo de nuevos productos en concursos especiales, donde ofrecen nombres originales, recetas y opciones de etiquetas.
La fábrica tiene un programa de asistencia benéfica. "Octubre Rojo" hace donaciones a la Fundación para la restauración de la Catedral de Cristo Salvador, participa en el renacimiento de la Catedral de San jubilados, deportes y organizaciones médicas, así como instituciones educativas.
Durante 150 años de su existencia, el "Octubre Rojo" ha recibido numerosos premios honoríficos, diplomas, medallas de oro y plata e insignias. El tema del orgullo especial de la fábrica - Gran Premio en la Exposición Mundial de París (1900), Gran Premio Exposición Internacional en Bruselas (1958), Gran Premio de Nizhny Novgorod (2000), Diploma "100 mejores productos de Rusia" (1998, 1999, 2000), Medalla de oro en Plovdiv (1998, 2000), Medalla de oro "Polagra" en Polonia (1999 ), "La Marca Nacional de Rusia" (1998, 1999, 2000), "Producto del Año" (1999, 2000), Marca de Calidad Platino del siglo XXI. (2000), Medalla de oro de la exposición "Productos alimenticios rusos" (2001), Gran Premio y cuatro medallas de oro de la exposición WORLD FOOD MOSCÚ (2001), etc. del mercado ruso de confitería.
Preguntas y tareas.

• Describe la cultura organizacional de la empresa. ¿Cuáles son las características comunes de la cultura organizativa de la asociación Einem?
  finales del siglo XIX. y JSC "Krasny Oktyabr" a principios del siglo XXI?
• ¿Qué métodos de motivación utilizó la dirección de la empresa en
  diferentes periodos de su desarrollo? ¿En qué medida afecta el sistema de motivación del personal al logro de los objetivos estratégicos de OJSC "Krasny Oktyabr"?
• Califique la fortaleza del espíritu corporativo de los empleados en una escala de 10 puntos.
  suerte. ¿Qué acciones de la dirección contribuyen a fortalecer el espíritu empresarial?

4. Caso "La preciada fórmula del éxito"

Metas.
1. Consolidación de conocimientos y habilidades en los temas: "Teorías básicas de la personalidad", "Motivación del personal", "Liderazgo y poder", "Carrera en la vida humana", "Cultura organizacional".
2. Evaluación del papel del método de selección de personal en la mejora de la eficiencia de la empresa.
Situación. Valentin Seregin dirige la empresa Promtech, que se desarrolla con éxito y ocupa una posición de liderazgo en el desarrollo de nuevas tecnologías industriales y tecnologías de gestión empresarial. Da la impresión de ser un dueño fuerte que conoce el valor del éxito, el poder y las grandes cantidades de dinero. Su características distintivas: carisma, cierta rigidez y obsesión casi fanática con la idea. Todo esto, en última instancia, determina los logros de la empresa que encabeza.
Esto es lo que dice Valentin Seregin sobre sí mismo y sobre la empresa Promtech.
Él mismo se considera un exitoso hombre de negocios que ha pasado por muchos años de escuela de lucha y trabajo, esforzándose por desarrollarse y avanzar más. Desde su punto de vista, un empresario es una persona que ve un poco más lejos que la mayoría de las personas en el campo de la economía en general y la economía de una empresa en particular. Es una vocación de estilo de vida. Un empresario debe tener potencial intelectual y organizativo, ser consciente de este potencial, ser capaz de concentrarse en sus características, ventajas y realizarlas, creer en sí mismo, valorarse a sí mismo. Además, según Seregin, un empresario necesita un poco de suerte, más bien incluso la ausencia de una mala suerte fatal.
Éxito logrado Significa mucho para Valentine: le aportó un sentido de autoestima, la confianza de que ocupa su propio nicho. Va a trabajar porque quiere trabajar. Está seguro de que una persona debe hacer lo que le da satisfacción. El premio principal para el ganador en el círculo empresarial es la oportunidad de autorrealización. Para uno, se expresa en significado, para otro, en respeto por uno mismo, para un tercero, en valores materiales, diplomas, premios.
Cuando se le preguntó a Valentin Seregin si el sentimiento de autorrealización se presta a la medición, respondió:
“Todos tienen su propia escala de valores. Alguien piensa que la carrera se mide por los peldaños de la escala profesional ... En mi sistema de valores, lo principal es la satisfacción laboral. Además, la capacidad de conseguirlo no es innata, sino adquirida. No entiendo a los que no intentan corregirse a sí mismos, su actitud hacia la sociedad, el mundo que los rodea. El diagnóstico inequívoco son los consumidores, personas profundamente infelices que interfieren en la vida de los demás. He aquí un ejemplo específico. El hijo de mis conocidos tiene ahora 30 años. Logró estudiar en dos universidades. Ahora no trabaja en ningún lado, ya que supuestamente no puede encontrar un lugar y un puesto adecuados. Lo que se le ofrece no le conviene: es todo tan inquieto, no entendido por nadie, busca su vocación entre líderes supuestamente miopes que no aprecian su ilusorio alto potencial. Todo este tiempo lo mantienen su esposa y sus padres jubilados. Él mismo se considera un hombre de excelente organización mental. Creo que simplemente no quiere nada y no puede hacer lo que se supone que debe hacer. Las personas con una buena organización mental en el sentido de la palabra, que yo le pongo en este caso, no arraigan con nosotros ”.
En Promtech, todos los empleados se dividen en dos categorías. Los primeros son especialistas o gerentes de diferentes niveles que venden su mano de obra y la empresa la compra. El enfoque para ellos es el siguiente. Hay requisitos, deben cumplirlos. A su vez, la empresa está obligada a pagar por su trabajo de acuerdo con los estándares vigentes en el mercado. La mayoría de estos empleados se encuentran entre los muchos miles de empleados de Promtech. Pero la fuerza impulsora detrás del desarrollo de la empresa es un grupo relativamente pequeño de personas que son contratadas de forma completamente diferente.
Existe una lista específica de requisitos para los solicitantes de vacantes en este grupo. Una persona debe tener una personalidad fuerte y brillante, tener una buena educación, una vena creativa, pero al mismo tiempo, una inclinación por las ciencias exactas. El candidato debe tener cualidades de liderazgo y cierta experiencia en la gestión de personas: el jefe permanente de la clase o curso tiene más posibilidades de entrar en este grupo. Las medallas de oro y los diplomas de honor son bienvenidos.
Como regla general, los jóvenes de 22 a 24 años se reclutan en grupos. La dirección de la empresa cree que los jóvenes aún no han tenido tiempo de aprender a trabajar mal. Los chicos quieren hacer una carrera, ver su felicidad en la autorrealización, sueñan con alcanzar las alturas del éxito. No es contrario a querer convertirse en presidente de una corporación multinacional o en el mejor gerente del mundo. Sin embargo, uno debe ser elegible para estos logros.
Se concede gran importancia a los principios morales del solicitante. El director de la empresa está profundamente convencido de que una persona verdaderamente fuerte no puede ser mala, no cambia sus reglas internas. Una persona necesita tener un núcleo, su propia filosofía. Además, su propia filosofía debe corresponder a la filosofía de la empresa.
Para convertirse en una "estrella" en Promtech, hay que trabajar duro. En primer lugar, el 90% del tiempo que un empleado está obligado a dedicar al trabajo. El líder les dice a sus encargados: “Tienen medio día a la semana, cuiden su vida personal. Viniste a Promtech, todavía no hay beneficio de ti, prácticamente te pagamos una beca, te enseñamos, ¿por qué crees que te daremos la oportunidad de despilfarrar nuestro dinero? Hoy lo estamos trasladando; tenga la amabilidad de dedicar su tiempo a trabajar tanto como sea posible ". Quienes cumplen con estos requisitos obtienen resultados significativos en dos años. Por supuesto, a la empresa le preocupa el tema de la lealtad de los empleados: no tiene sentido formar especialistas que dejarán la organización en uno o dos años. Necesitamos a aquellos que, en virtud de sus cualidades y ambiciones personales, estén interesados ​​en permanecer en Promtech durante cinco o diez años. Esto refuerza el papel del componente moral de la selección de empleados: de sus empleados, futuros y presentes, la empresa exige una lealtad incondicional. Además, cuanto mayores sean las habilidades y mayor la ambición, mayor será el nivel de lealtad.
Existe un sistema de selección de personal que funciona bien en Promtech. Trabajadores asalariados el primer grupo se contrata a través de agencias de contratación y anuncios. El principal problema es la selección de la élite. Cada seis meses, en 10 a 15 regiones del país, se seleccionan los tipos más inteligentes, se los lleva a Moscú y se prueban nuevamente. Como resultado, se contratan de 10 a 15 personas. En Moscú, la selección está en curso, incluso para las universidades. El sistema de selección de personal existente también implica algunos costos. A menudo se desarrolla la siguiente situación: la empresa pierde energía, tiempo, dinero para la formación de los empleados, pero en algún momento se da cuenta de que no cumple con los requisitos necesarios. A pesar de una cuidadosa selección, el porcentaje de pérdidas es bastante alto. ¿Por qué está pasando esto?
Después de la selección, los futuros genios industriales que se metieron en "Prom-tech", apresurándose a asaltar la sabiduría, deberían ser arrastrados al ritmo del trabajo. Además, cada uno de ellos tiene una única forma: ser el mejor. La mediocridad no es necesaria en la empresa. Desafortunadamente, es en esta etapa cuando se produce la máxima deserción. Habiendo llegado a Promtech con grandes ambiciones, muchos entienden que su autoestima fue exagerada. Ven a su alrededor a personas que son significativamente superiores a ellos en cuanto a formación intelectual, organizativa, conocimientos y habilidades. Solo una persona fuerte puede soportar esto. Además, los recién llegados están especialmente cargados en su totalidad, tratando de exprimirles todo lo posible para comprender si una persona puede crecer más. Si no, la dirección hace todo lo posible para que se dé cuenta de su fracaso. Despido por en su propia en este caso, se convierte en el final lógico de una carrera fugaz en Promtech. Este es un poderoso golpe a la autoestima. Es increíblemente difícil sentir su inferioridad y al mismo tiempo ver un mayor crecimiento de la empresa. Para mantener la tranquilidad, hay que buscar a alguien a quien culpar. La mayoría de las veces son Promtech y su administración.
Valentin Seregin dice: “Como persona, puedo comprender a aquellos que, incapaces de resistir en nuestro barco, preguntan en secreto sobre la empresa y cuentan cosas desagradables a extraños. Como empresario, entiendo una cosa, no tenemos una sociedad caritativa. Si eres digno, tienes que trabajar. Si lo desea, pero no puede, lo ayudaremos dentro de límites razonables. Pero si no puede y no quiere, lo dejaremos sin trabajo rápidamente. No tiramos de las orejas a nadie hacia arriba. Incluso en la etapa de selección, informo a las personas sobre la próxima jornada laboral irregular durante seis días a la semana. Los deportes, el mínimo de sueño requerido, el aumento del nivel educativo, los niños (no un pasatiempo ocioso con ellos, sino la resolución de problemas urgentes) se consideran buenas razones para el absentismo. Todo lo demás no lo es. Por ejemplo, una esposa que está en contra del traslado de un empleado de una ciudad a otra es una razón irrespetuosa. Este es el motivo del despido. Los compañeros de trabajo experimentados ridiculizarían a alguien que sigue el ejemplo de su esposa. Se le recomendaría cambiar la otra mitad. Si no puede manejar a su esposa, ¿qué tipo de líder es usted? Hay algunos otros requisitos fundamentales: para aquellos que trabajan en un grupo de élite y ya han crecido, han entrado en el equipo. Sin inconsistencias internas, intrigas, no trabajo en equipo. Se reconoce el derecho a cometer errores, solo aquellos que no hacen nada no se equivocan. Pero cualquier deshonestidad es motivo de despido. El enfoque es brutal, pero justificado ".
Curiosamente, la inmensa mayoría de los directores de Promte-ha provienen de las regiones. Los moscovitas mimados a menudo tienen la "excelente organización mental" antes mencionada. Por otro lado, la educación en las regiones es peor que en las universidades de la capital. Buscan una pareja única en Promtech. La mayoría de las veces se encuentra en niños de provincias que estudian en una buena universidad de Moscú.
¿Cuáles son los planes inmediatos de la dirección de la empresa?
En un futuro cercano, Promtech planea superar la marca de $ 1 mil millones en términos de volumen de productos vendidos anualmente, para convertirse en líderes en dos o tres industrias más en las que opera. El objetivo estratégico es crear una corporación de nivel transnacional. Hay otros objetivos, pero permanecen dentro del marco del plan de negocios y no se divulgan. Lo que le espera a Promtech se puede describir con las palabras de Valentin Seregin: "Esperaremos y veremos".
Preguntas y tareas.

• ¿Cómo se puede caracterizar el enfoque de la dirección de Promtech en la selección de empleados?
• ¿Cómo motiva la dirección de Promtech a los empleados? ¿A qué nivel de necesidades de los empleados, quiénes son el motor de la empresa, se guían los líderes de Promtech?
• ¿Cuáles son las etapas del desarrollo profesional de un especialista en Promtech?
• Describe la personalidad de Valentin Seregin. ¿A qué tipo de personalidad pertenece según la teoría de Myers-Briggs?
• Valorar el papel del conflicto en el desarrollo de Promtech.
• Describe la cultura organizacional de la empresa. ¿Cuáles son las fuentes de su cultura organizacional?
• ¿Cuál es el papel del líder en las actividades de Promtech?

1. Fusiones y adquisiciones fallidas. Uno de los inconvenientes es la diferencia en las culturas organizacionales.

El 60% de las alianzas se desmoronan. La empresa es también un ambiente especial.

2. Insatisfacción de los investigadores enfoque situacional a la organización. Insatisfacción con el enfoque de gestión (situacional). El componente filosófico ha desaparecido de la teoría.

3. Globalización empresarial.

2 modelos orgánicas entran en la arena mundial. culturas: japonesa y árabe (finales de los 70-80)

Cultura (cultivo) es todo lo que toca la mano de una persona. Tiene un carácter ecléctico.

Componentes de la cultura organizacional:

1. Cultura nacional

2. Cultura empresarial (gerencial): toma de decisiones, procesamiento de clientes, desarrollo organizativo. estructuras)

3. Cultura del hogar (código de vestimenta uniforme, pausas para el almuerzo, etc.)

Cultura organizacional - un conjunto de normas, valores y creencias compartidos por los miembros de la organización y que se manifiestan en el comportamiento organizacional.

2 enfoques para interpretar la cultura organizacional:

1. Pragmático. La cultura organizacional es un área específica de la actividad de la empresa junto con las finanzas, marketing, producción, etc.

2. Fenomenológico. La cultura organizacional es un conjunto de valores que impregna todas las áreas de una empresa.

Niveles de cultura organizacional (según E. Schein):

1. Superficial (material, simbólico, nivel - artefacto). Incluye tecnología, arquitectura y diseño de locales, formas de interacción entre las personas (comportamiento paterno), código de conducta para un empleado de una empresa, uniformes, etc. Todo lo que se puede ver, oír, leer, oler.

2. Valioso (subsuelo). Decodificación de símbolos: por qué y por qué existe el primer nivel. El nivel de conciencia es racional. En este nivel, las respuestas a la pregunta se encuentran en realidad: ¿Por qué haces esto y no de otra manera?? Al mismo tiempo, diferentes personas pueden ver diferentes valores detrás de un símbolo. Por tanto, los juicios de valor y las opiniones debatidas se encuentran en este nivel.

3. Profundo (supuestos básicos). Nivel subconsciente. La filosofía general de la empresa, estereotipos de percepción de la realidad, creencias aceptadas sin prueba.

Estudio va de los símbolos a los valores y de los valores a las suposiciones.

Control va de los supuestos a los valores (inversiones) y de los valores a los símbolos.

La presencia de tres niveles asegura la estabilidad de la firma.

Operacionalización de org. cultura. Los componentes más importantes:

1. El grado de independencia del empleado (si es alto, es difícil formar una cultura). Depende mucho de la industria.

2. Principios y métodos de comunicación (espíritu de comunicación fácil, etc.). Comunicación interpersonal (tete-a-tete).

3. La apariencia del empleado. Vestido.

4. El grado de puntualidad y cortesía del personal. Hay 2 tipos de cortesía: la cortesía de los compañeros y la cortesía de un sirviente. Sin demoras.

5. Organización de comidas (pausa para el almuerzo). Almorzar juntos o no.

6. Desarrollo profesional y educación adicional.

Org. la cultura es un símbolo de fe.

Debe prestar atención de inmediato al hecho de que detrás de tal definición se pueden esconder significados muy diferentes. Primero, moderno - especialmente - empresas occidentales trabajando duro en su cultura organizacional, crean para sus empleados y para la audiencia más amplia algo así como una hermosa imagen, que consiste en la misión de la empresa, el código de conducta de los empleados, varias historias de advertencia, etc. De hecho, esto es parte de la estrategia de relaciones públicas. Pero a menudo los empleados de las empresas hacen pasar enérgicamente esta imagen creada artificialmente como una verdadera cultura organizacional. Debido al carácter colectivo del concepto de cultura, esta ideología, creada e implantada racionalmente por el liderazgo, no puede ser excluida de la cultura organizacional. Es importante recordar que la cultura real de ninguna manera se reduce a estas hermosas palabras. La cultura refleja los motivos reales y no solo los motivos declarados de las personas, sus reacciones inconscientes y no solo los patrones de comportamiento procesados ​​por la mente de alguien.

En segundo lugar, en relación con la cultura organizacional, se pueden distinguir al menos dos enfoques teóricos. Primero pragmático El enfoque (también conocido como racionalista) asume que la cultura organizacional es un área especial de la actividad de la empresa junto con el marketing, las finanzas, el trabajo del personal, etc. Este enfoque surgió de las numerosas solicitudes de los gerentes reales sobre cómo actuar a nivel de organización. cultura. Para un gerente, lo importante no es tanto que se haya desarrollado un concepto en teoría, sino cómo se puede racionalizar en la práctica. Habiendo reducido un poco el significado general del concepto de cultura organizacional, los representantes del enfoque pragmático dieron instrucciones muy específicas sobre cómo gestionar la cultura organizacional. En realidad, desde su punto de vista, no será de extrañar que el líder obtenga un suplente de cultura organizacional. Este último resolverá cuestiones relacionadas con el uniforme de los empleados, sus horarios de trabajo, diversos rituales (al ingreso al cargo, jubilación, etc.), redactará un código de conducta para los empleados.

Otro enfoque es fenomenológico- más cercana a la verdadera interpretación de la cultura organizacional, por lo que tiene más demanda entre los científicos. Su esencia se reduce al hecho de que la cultura organizacional es un sistema de valores que permean todas las áreas de las actividades de la empresa: financiera, marketing, personal, etc. Con este entendimiento, la cultura organizacional no se puede controlar, es una especie de proceso espontáneo de interacción de un número extremadamente grande de variables. Al cambiar deliberadamente una variable, el líder nunca sabe a qué resultados conducirá a nivel de toda la cultura organizacional.

Actualmente, las empresas rusas parecen ser extremadamente heterogéneas. Como mínimo, se pueden distinguir dos grandes tipos de organizaciones, que son muy diferentes en cuanto a las características del entorno interno:

(1) organizaciones que tienen un pasado soviético y, en consecuencia, han experimentado una transformación de diez años para adaptarse a las nuevas condiciones;

(2) empresas de nueva creación, inicialmente centradas en actividades en un entorno de mercado.

Las nuevas organizaciones que aparecieron en el país durante el período de reformas tenían otras bases culturales para su desarrollo. Primero, en sus orígenes hubo un cierto fundador o, en casos extremos, un grupo de fundadores. La libertad de estas personas para formar organizaciones era casi absoluta. En segundo lugar, a diferencia de sus contrapartes más antiguas, las nuevas empresas comenzaron con algunas acciones agresivas destinadas exclusivamente a obtener ganancias. El deseo de enriquecimiento como valor cultural básico acompañó a la mayoría de las empresas nacionales en el período inicial de su desarrollo. Finalmente, en tercer lugar, las relaciones con los mercados emergentes en el país determinaron la situación en la que durante mucho tiempo los dueños de la empresa fueron simultáneamente sus gerentes.

Desde el punto de vista del marketing, la cultura siempre puede verse como un vector de inversión de capital. Para una empresa rusa moderna, la cultura organizacional es principalmente una cultura de inversión. La formación y fundamentación ideológica de un cierto vector unificado de inversiones de capital es actualmente la dirección más importante en la formación de la cultura organizacional de las empresas. La dirección debe formarse una imagen ideal de la organización y confirmarla con inversiones reales de recursos financieros. Una política tan unidireccional, como la ausencia de códigos, himnos y eslóganes, servirá como prueba para el personal de que realmente existe un conjunto de valores culturales, aunque no siempre comprensibles, escondidos detrás de actividades rutinarias, en la empresa y los gerentes están intentando para traducirlos en hechos reales. Hay muchas imágenes de empresas ideales que pueden establecer los valores culturales del desarrollo organizacional. Una empresa puede esforzarse por contar con los recursos humanos más calificados y, en consecuencia, invertir todos los fondos adicionales que tiene en la educación de su personal. Puede esforzarse por convertirse en una empresa totalmente rusa o incluso global y financiar constantemente la apertura de sucursales en regiones y países. Puede invertir el máximo de fondos en la creación de una determinada imagen, creando así la ventaja competitiva más importante en el mercado moderno. Es importante que tal dirección haya sido desarrollada deliberadamente por los líderes y no cambiada para complacer el cambio de circunstancias o el estado de ánimo de las personas.

Así, la etapa actual en la formación de la cultura organizacional de las empresas rusas presupone, en primer lugar, la formación de una cierta visión estratégica del desarrollo de sus organizaciones entre la dirección. Este proceso a nivel de actividad visible debe tener la naturaleza de inversiones claramente dirigidas. En el futuro, esta visión debería extenderse a los trabajadores comunes. Entonces se darán las condiciones necesarias para la formación de una cultura organizacional holística, y los métodos aparentemente ridículos de influir en los valores organizacionales de hoy se adecuarán a las nuevas realidades.