Benchmarking: ejemplos de las mejores empresas para hacer crecer su negocio. Benchmarking: ejemplos Benchmarking sobre el ejemplo de una empresa rusa

Sobre lo que impide que el departamento de compras se convierta en una herramienta en toda regla para incrementar los beneficios de la empresa.

Cada uno de los factores mencionados en el artículo anterior reduce la eficiencia del departamento de compras. Si encuentra similitudes en varios puestos en relación con su empresa a la vez, la situación puede considerarse crítica.

Surge la pregunta →

¿Qué debe hacer el director de la empresa y el director financiero en tal situación?

La práctica muestra que es posible salir de la crisis solo a través de transformaciones reflexivas paso a paso.

Vamos a empezar.

Paso uno. Evaluar la efectividad del departamento de compras

Realice una auditoría y cree una imagen objetiva de lo que está sucediendo en Adquisiciones:

• estudiar el flujo de documentos actual;
• resaltar las categorías TOP-20 y el monto de los costos para ellas;
• designar a las personas responsables de la contratación de estas categorías;
• especificar el número y la funcionalidad de los empleados involucrados en el proceso de adquisiciones;
• evaluar el nivel de experiencia en adquisiciones por categoría.

Segundo paso. Enfoque de las adquisiciones en cuestiones estratégicas

Adquisiciones gratuitas del trabajo no básico al centrar a los empleados en cuestiones estratégicas:

1. Abastecimiento:

• análisis de mercado;
• preparación términos de referencia;
• realizar una licitación / negociación;
• preparación y ejecución del contrato.

2. Gestión de relaciones con proveedores:

• evaluar el desempeño de los proveedores entrevistando a los clientes internos y analizando el mercado;
• establecer retroalimentación;
• recomendaciones a los proveedores sobre cómo hacer más eficiente su servicio;
• implementación de innovaciones.

• el proceso de adquisición y consumo;
• términos comerciales;
• especificaciones.

2) Creación de una estrategia categórica de largo plazo y nuevos esquemas de adquisiciones. Por ejemplo, cambiar al arrendamiento operativo o al alquiler de un automóvil en lugar de comprar un vehículo.

Garantizar una cobertura completa de las adquisiciones de las categorías estratégicas de costos.

Categorías estratégicas- categorías que afectan críticamente a su negocio. Tales categorías (embalaje, materias primas, transporte, bienes y servicios para la comercialización), por regla general, representan la mayoría de los gastos presupuestarios.

Lugar(compras únicas con un pequeño costo: comprar 10 computadoras portátiles, encontrar una oficina para alquilar, comprar muebles de oficina, etc.) y adquisiciones operativas(procesamiento de solicitudes de suministros de oficina, materiales fungibles para tiendas, realizar y rastrear pedidos con proveedores), conviértalo en una función operativa separada. Para hacer esto, crea centro de servicio en una región con bajos costos laborales, o subcontratar funciones operativas.

Si estos procesos se dejan en manos de los iniciadores, existe una alta probabilidad de reducir a cero los ahorros logrados en el curso del abastecimiento.

Las razones de tales pérdidas:

Mover la mesa

Paso tres. Gran experiencia

Centrar la experiencia en adquisiciones en categorías estratégicas de costos.

Importante:

• contratar especialistas especializados para cada específico categorías;
• despedir a los "cansados" - aquellos que no pueden ser motivados;
• capacitar a los empleados (capacitaciones, visitas de referencia, etc.);
• acumular conocimientos adquiridos de proveedores y empresas de la misma industria.

Paso cuatro. Metas claras

Establezca un objetivo claro para las compras: optimizar los costos para categorías de compras específicas. Encomendar el logro de los indicadores económicos a Finanzas. Y para hacer un uso efectivo de los ahorros de las actividades de abastecimiento, ajuste su presupuesto trimestralmente.

Importante:

Las finanzas no tienen en cuenta los ahorros estimados, pero realmente obtenidos

Paso cinco. Plan de eventos de abastecimiento

Acuerde con el departamento de compras un plan para eventos de abastecimiento durante un año, o mejor durante los próximos dos años. Esto le permitirá evaluar la magnitud de los ahorros y utilizar los recursos laborales necesarios.

Paso seis. Firma y seguimiento de SLA (acuerdos de nivel de servicio)

Asegúrese de desarrollar y firmar un SLA entre Adquisiciones y otras divisiones de la empresa.

Mide la efectividad del departamento de compras trimestralmente.

Se pueden obtener comentarios a través de encuestas para ayudar a aclarar →

• ¿Están los iniciadores satisfechos con los proveedores de servicios?
• ¿Qué tan satisfechos están los jefes de departamento con el servicio del departamento de compras?
• ¿Cuáles son los pros y los contras de ejecutar un servicio de adquisiciones?

Usamos el recurso surveymonkey.com en nuestro trabajo.

Discutir periódicamente los problemas emergentes entre los iniciadores y el Departamento de Adquisiciones, supervisar la implementación de las actividades planificadas. Esto reducirá el tiempo necesario para acordar las decisiones de licitación y adquisiciones, y también ayudará a lograr ahorros de acuerdo con el plan de abastecimiento.

Paso siete. Sacar las compras de su zona de confort

¡Saca tus compras de tu zona de confort!

Tratar de encontrar nuevas oportunidades para reducir costos.

Una de esas oportunidades es la creación de consorcios de adquisiciones con otras empresas. Desafortunadamente, hoy en día muchas empresas no consolidan compras ni siquiera dentro de su propia organización / grupo de empresas o incluso en una división, lo que afecta sus resultados.

Con el apoyo de la gerencia, los especialistas en adquisiciones pueden consolidar todos los volúmenes del grupo de empresas y realizar un evento de abastecimiento a un nivel superior.

Los proveedores se encontrarán a mitad de camino: están interesados ​​en firmar un contrato por un volumen mayor dentro de un evento.

Paso ocho. Utilice la evaluación comparativa

Realizar evaluaciones comparativas: comparar las condiciones actuales de la empresa con las condiciones de otros participantes del mercado. Por ejemplo, en el caso de las comunicaciones móviles, debe comparar los costos por usuario por mes.

La evaluación comparativa ayuda a estimular las compras y le permite evaluar el potencial de ahorro de costos. Además, brinda orientación a la hora de negociar con los proveedores: ¿Por qué nivel de costo debería esforzarse?.

Paso nueve. Involucrar a Compras en la cobertura de todas las consultas.

Exigir que las adquisiciones cubran todas las categorías de adquisiciones, directas e indirectas.

La participación de las adquisiciones en el proceso de toma de decisiones estratégicas aumenta su eficiencia y ventajas competitivas y permite a los iniciadores formular solicitudes de manera más correcta y clara

El servicio de aprovisionamiento está involucrado desde el principio en los proyectos de la empresa, donde se planifican altos costos.

Paso diez. Control por parte de la función financiera

Tareas financieras:

• involucrar a Compras en el proceso de presupuestación;
• establecer objetivos agresivos de ahorro presupuestario para Adquisiciones;
• supervisar el logro de estos objetivos;
• participar en una auditoría de adquisiciones.

Las finanzas deben fijar el objetivo del ahorro y para los iniciadores. Esto obliga a los iniciadores a cooperar con Adquisiciones al seleccionar proveedores, incluso en aquellas categorías en las que Adquisiciones no ha participado anteriormente.

Paso once. El director de la empresa es el principal actor

Entiende como nadie que los resultados del servicio de adquisiciones afectan directamente los logros de la empresa. Por lo tanto, le conviene convertirse en el principal interesado, patrocinador de la función de adquisiciones.

El CEO debe regularmente (trimestralmente):

• evaluar los resultados de las actividades de Adquisiciones junto con otros gerentes funcionales;
• recibir un informe confiable sobre los logros / problemas en el campo de las adquisiciones;
• recibir un informe sobre los resultados de Adquisiciones en comparación con empresas similares.

Importante:

Las adquisiciones se refieren a las actividades de toda la empresa y de todos los líderes funcionales, por lo que es necesario el control y el interés del CEO. Por esta razón, en empresas internacionales el jefe de la función de suministro a menudo informa directamente al director ejecutivo

Resumamos

Si quieres sacar el máximo partido al departamento de compras, crea un entorno competitivo en el que Compras compita dentro de tu equipo, con otros servicios dentro de la empresa y con los servicios de compras de otras organizaciones. De lo contrario, la actividad de Adquisiciones seguirá siendo caótica y no traerá resultados tangibles.

En las empresas internacionales, el CEO y el CFO están involucrados en cuestiones de gestión de adquisiciones estratégicas. Esto se explica por el hecho de que las compras aumentan las ganancias de la empresa junto con las ventas.

En Rusia, las compras se han mantenido al margen durante mucho tiempo, ya que los últimos 15 años han visto un aumento en el consumo y las ventas. La administración no tuvo en cuenta la ineficiencia en las adquisiciones en la búsqueda de ganancias excesivas y debido a la falta de competencia.

Las adquisiciones se vuelven competitivas si la dirección de la empresa está interesada en ellas, establece metas estratégicas para las adquisiciones y monitorea su implementación.

Es hora de cambiar de enfoque. ¡Seguramente puede cambiar mucho y de manera útil en la función de adquisiciones de su empresa! Si necesitas Consejo practico, .

Tiempo de leer: 15 minutos

En nuestro país, hay un desarrollo activo de los negocios, el desarrollo de nuevas herramientas de gestión. Esto le permite mejorar la calidad de los procesos comerciales, hacerlos más perfectos y las empresas, más competitivas. Una de estas herramientas es la evaluación comparativa.

En este artículo, aprenderá:

1. Tipos de evaluación comparativa
2. Los principios por los que se lleva a cabo
3. 4 etapas de
4. Ejemplos de evaluación comparativa de la práctica mundial
5. Cómo se utiliza la evaluación comparativa en Rusia

¿Qué es la evaluación comparativa de empresas y para qué se utiliza?

Benchmarking

un proceso continuo de evaluación del nivel de bienes, servicios y métodos de trabajo, basado en la comparación con los competidores más fuertes o las empresas líderes.

Mediante el uso de evaluaciones comparativas, el negocio se vuelve más eficiente y abierto. Esta herramienta le permite encontrar respuestas a preguntas que surgen durante el transcurso de actividad empresarial, y tiene lo siguiente Beneficios:

1. Su aplicación permite superar el estancamiento en el liderazgo, le permite indicar a los líderes que tienen una visión equivocada del estado de cosas.
2. La evaluación comparativa motiva a los empresarios autosuficientes y complacientes a esforzarse por lograr lo mejor.
3. Ayuda a identificar cómo fortalezas organizaciones y débiles que necesitan ser fortalecidas.
4. Su participación es una oportunidad para advertir a la empresa de antemano sobre el retraso.
5. La evaluación comparativa establece objetivos desafiantes pero alcanzables.
6. Ayuda a determinar qué acciones para mejorar el rendimiento se priorizan.
7. Le permite identificar e incluir los mejores procesos y prácticas de gestión utilizadas en los negocios.
8. Revela cuál es el nivel de la empresa en comparación con los mejores del mundo.
9. Determina cuánto se retrasa el nivel de funcionamiento de la empresa con respecto al nivel de las organizaciones competidoras.
10. Proporciona a la organización planes para acciones correctivas comprobadas.
11. Le permite combinar la estrategia y los esfuerzos de la empresa para mejorarla.
12. Descubre nuevas tecnologías y métodos de gestión empresarial.
13. Se centra en los principales factores del éxito de la empresa.
14. Permite eventos a gran escala destinados a mejorar el rendimiento.
15. Ayuda a aprender de la experiencia de socios y competidores. Ninguna empresa tiene el tiempo y los recursos para aprender de sus errores.
16. Forma una cultura de mejora continua.
17. Permite reducir el costo de las mejoras continuas.
18. Le permite implementar enfoques más rápidamente y con menos riesgo.
19. Contribuye a la mejora de indicadores financieros clave.

Dependiendo del área de aplicación, la evaluación comparativa se clasifica en:

• Evaluación comparativa del nivel de servicio al cliente.
• Benchmarking de tecnologías de la información.
• Benchmarking de las características del producto.
• Evaluación comparativa de la calidad del producto.
• Benchmarking del desarrollo y formación de los empleados.
• Gestión de procesos de negocio de evaluación comparativa.
• Benchmarking de servicio al cliente telefónico.
• Evaluación comparativa del desempeño.
• Benchmarking de producción.
• Costos de evaluación comparativa.
• Benchmarking de imágenes.
• Benchmarking de gestión y contratación de personal, etc.

La historia del surgimiento del benchmarking

La evaluación comparativa comenzó a aplicarse sistemáticamente en la práctica en los años ochenta. La empresa pionera en el uso de esta herramienta es Xerox.

Se enfrentó a una organización extranjera que compite con ella y tiene un desempeño más alto en la mayoría de los indicadores. La dirección de Xerox decidió averiguar cuál era el secreto de la ventaja del competidor para alcanzar su nivel o incluso superarlo. La tarea se dividió en varios componentes, que permitieron dar respuesta a las preguntas:

1. ¿Qué empresa tiene los mejores productos, servicios y procesos comerciales?
2. ¿Qué permitió a esta empresa lograr tales resultados?

Después de Xerox, otras organizaciones comenzaron a utilizar la evaluación comparativa, se amplió el alcance de su aplicación y se perfeccionó la metodología. El abanico de problemas estudiados se ha vuelto mucho más amplio, es decir, la búsqueda de métodos avanzados de hacer negocios comenzó a realizarse no solo en empresas competidoras, sino también en otras organizaciones tanto de su propia industria como de otras afines.

Recientemente, la búsqueda de respuestas a la segunda de las preguntas de evaluación comparativa indicadas ha ido mejorando. Pero observar y describir cómo operan las organizaciones líderes no es suficiente. Por otra parte, un componente bastante difícil de la tarea es la implementación de estos métodos en su empresa.

Las tendencias de gestión en la década de 1980 no se salvaron de la evaluación comparativa. Este período estuvo marcado por el desarrollo del concepto de Gestión de la Calidad Total (TQM). La popularidad de este concepto fue muy alta durante los siguientes 10 años.

La evaluación comparativa se basa en principios que son totalmente coherentes con el concepto de Gestión de la calidad total. Según algunos expertos, el benchmarking es una herramienta sin la cual es imposible implementar TQM.

Sea como fuere, la base y el concepto de la gestión integrada de la calidad y la evaluación comparativa es la búsqueda de una alta calidad de los procesos comerciales de la empresa, los productos fabricados por ella y los servicios prestados.

La TQM y la evaluación comparativa son componentes de una cultura corporativa de mejora continua, participación del personal en los procesos comerciales de la organización y orientación al cliente.

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¿Por qué la evaluación comparativa es tan popular hoy en día? Jason Grason Jr., director de International Benchmarking Clearinghouse, cita las siguientes razones:

1. Competencia global

En la actualidad, los negocios se están globalizando y las empresas entienden que es imperativo estudiar de manera integral y minuciosa y luego implementar los mejores logros de los socios y competidores si quieren sobrevivir.

1. Recompensa por la calidad

Recientemente, se han realizado cada vez más campañas a nivel estatal, durante las cuales se identifican y premian las empresas líderes en calidad. Para participar en un programa de este tipo, una empresa no solo debe preparar una presentación de las ventajas competitivas de los productos manufacturados. En el arsenal de herramientas para la gestión de una organización, la evaluación comparativa debe estar presente.

1. La necesidad de una amplia adaptación y uso de los logros mundiales en el campo de las tecnologías de producción y negocios.

Cualquier organización, independientemente de su tamaño y campo de actividad, necesita un estudio constante y la implementación de las mejores prácticas en el campo. procesos de producción y tecnología empresarial. Esto le permitirá mantenerse al día con sus competidores.

Tipos de evaluación comparativa de empresas

Necesita saber en qué se diferencia la evaluación comparativa de procesos de la evaluación comparativa de resultados. Resultados de evaluación comparativa simplemente comparando métricas. En realidad, la evaluación comparativa está destinada a infiltrar los procesos detrás de los resultados; establecer por qué difieren los indicadores de desempeño; tomar prestadas ideas que se hayan implementado con éxito en la práctica.

Es difícil categorizar las actividades de evaluación comparativa porque muchas empresas que las practican ignoran las plantillas recomendadas.

Benchmarking interno

Se utiliza para comparar diferentes indicadores de una organización. Por ejemplo, una cadena minorista puntos de venta puede comparar la asistencia de sus tiendas. El enfoque tiene una serie de ventajas: los datos no son difíciles de obtener y no hay problemas con el acceso a la información. Pero también hay desventajas: el benchmarking interno no prevé la búsqueda, estudio e implementación de los mejores logros de los competidores.

Evaluación comparativa competitiva

Esta herramienta asume la comparación de resultados y procesos comerciales en diferentes organizaciones. La realización de evaluaciones comparativas competitivas no es un problema para las empresas, que pueden obtener información sobre las actividades de las organizaciones competidoras a partir de sus informes y revisiones publicados que están disponibles gratuitamente. Si se cierra el acceso a dicha información, la evaluación comparativa solo es posible si los competidores están dispuestos a compartir información.

La evaluación comparativa competitiva se practica en la industria del entretenimiento. Las organizaciones de este sector se proporcionan entre sí datos de seguridad, porque si ocurre un accidente en una atracción en un parque, servirá como anti-publicidad para todos los demás.

Evaluación comparativa funcional

Se basa en la comparación de resultados y procesos en una función empresarial realizada en diferentes sectores de la economía. La capacidad de comparar se debe a la naturaleza de los procesos y no a las áreas con las que se asocian las actividades de las organizaciones de interés.

Un ejemplo de dicha evaluación comparativa es una comparación de funciones administrativas (por ejemplo, trabajar con el personal). Es menos problemático comparar una determinada función de su empresa con una función similar en empresas de otras industrias, ya que en este caso no hay competencia y el intercambio de información es más probable.

La evaluación comparativa funcional le permite ser innovador en la resolución de problemas mediante la exploración de soluciones en otras industrias.

Evaluación comparativa general

Implica explorar soluciones innovadoras de otras empresas que no estén relacionadas con una función o sector específico.

Por ejemplo, en Gran Bretaña, el servicio postal ha adoptado una empresa química como modelo de seguridad. Las condiciones operativas de los servicios de salud y seguridad de estas organizaciones difieren significativamente, pero el estudio de ciertos procesos ha ayudado al servicio postal a aprender mucho.

Principios por los que se compara una empresa

# 1. Reciprocidad

El Benchmarking implica la necesidad de interactuar, llegar a acuerdos, intercambiar datos para beneficiar a cada uno de sus participantes. Pero la reciprocidad no se puede lograr actuando a ciegas. Primero, debe delinear los límites del rango de información, acordar el procedimiento para intercambiar información, la lógica de realizar una investigación.

Cada socio debe asegurarse de que el comportamiento de los demás participantes en la evaluación comparativa no vaya más allá del marco acordado. Si todos siguen las reglas, el resultado de la investigación será brillante. Todas las condiciones deben acordarse de antemano.

No. 2. Analogía

Se requiere la similitud de los procesos operativos de las empresas participantes. Cualquier proceso puede ser evaluado, lo principal es que sus resultados puedan ser aplicados por los investigadores en el contexto de su organización. El éxito del benchmarking está garantizado si existe una analogía de procesos y la selección de socios de acuerdo con ciertos criterios.

Numero 3. Medición

Benchmarking compara los parámetros definidos para varias organizaciones con el fin de descubrir por qué son diferentes y cómo lograr los mejores valores. Es más importante determinar los parámetros principales del proceso, luego es posible mejorarlos después de que se haya estudiado el proceso.

No. 4. Credibilidad

La evaluación comparativa debe basarse en pruebas, análisis precisos y aprendizaje de procesos, no solo en la intuición.

Benchmarking de la empresa: 4 etapas de realización

Nivel 1. Preparación

1. Primero, debe seleccionar un objeto de evaluación comparativa competitivo. Es necesario estudiar qué tan importante y relevante es el objeto seleccionado, con la ayuda del cual se realizan las tareas y funciones básicas de la empresa. En este proceso se identifican las etapas más difíciles, se buscan lugares estrechos y las zonas más interesantes.
2. En la segunda etapa, se establecen umbrales para determinar la evaluación del éxito. Posteriormente, al considerar los objetos seleccionados, se tendrán en cuenta algunos de los aspectos más significativos de la actividad con la ayuda de las unidades financieras. Estos aspectos pueden ser: costo, tiempo, nivel de calidad, etc.
3. Para que los resultados del análisis sean más precisos y amplios, debe utilizar fuentes adicionales información como: ferias, seminarios, informes, planes de negocios, encuestas de público objetivo, encuestas a proveedores, procesos de intercambio, inspección de instalaciones de producción, antecedentes, cámaras de comercio, medios de comunicación, literatura.
4. En esta etapa, debe buscar organizaciones para el análisis comparativo. La búsqueda debe realizarse no solo en su sector de mercado. Al observar empresas en otras industrias, puede aprender sobre las formas de trabajo más decisivas e innovadoras que también funcionarán para usted. Y si no es un competidor de la empresa seleccionada, entonces la probabilidad de que le proporcione los datos que necesita para el análisis y la comparación es mayor.

Etapa 2. Análisis

1. Determinación de los procesos, servicios, bienes y tecnologías con menor eficiencia e identificación de las razones por las que son ineficaces, en base a los valores y factores del trabajo empresarial seleccionados en la etapa anterior.
2. Selección de áreas que mejorarán la eficiencia de los procesos y tecnologías comerciales. Aquí deberá averiguar cuál es el motivo de las ventajas de las empresas que compiten con usted.

Etapa 3. Implementación

Esta etapa implica definir los objetivos de los cambios planificados y desarrollar una estrategia para su implementación.

1. Los resultados esperados se discuten en detalle. Al mismo tiempo, es necesario darse cuenta de la necesidad de cambios y el establecimiento de objetivos específicos de la empresa, teniendo en cuenta los requisitos de los nuevos estándares y las formas de actividad que se están introduciendo.
2. Compilado plan detallado acciones, se calculan los costos de reorganización, se determinan los empleados responsables de la implementación de innovaciones, se desarrolla un cronograma de cambios y se realiza una previsión de los resultados de las mejoras planificadas.
3. Todos los cambios desarrollados se implementan en la práctica de acuerdo con el plan y el cronograma desarrollados.

Durante la implementación del proyecto, debe controlar todas las transformaciones para poder evaluar qué tan efectivas son las innovaciones. Además, se debe verificar si el trabajo se está llevando a cabo estrictamente de acuerdo con el plan y si se están cumpliendo los plazos.

Etapa 4. Repetición

El desarrollo de métodos y procesos de mercado con alta eficiencia es muy intensivo, cambian constantemente y, desde el estado de innovadores, pasan rápidamente a la categoría de estándares. En este sentido, en la cuarta etapa, se recomienda conectar el proceso constante de mejora de las actividades de la empresa. Es posible simplificar el trabajo en esta dirección documentando en detalle la experiencia de los estudios de evaluación comparativa.

Empresas que realizaron evaluaciones comparativas: ejemplos de la práctica mundial

Evaluación comparativa competitiva en Ford

Los parámetros de diseño y las propiedades funcionales de los productos de Ford Corporation eran significativamente inferiores a los producidos por empresas competidoras hasta que comenzó a practicar la comparación de referencia. El retorno de la cuota de mercado perdida sólo fue posible si se creaba una nueva y avanzada familia de turismos. La apuesta se hizo en Tauro.

Para que el modelo desarrollado fuera mejor que el de los competidores, era necesario realizar evaluaciones comparativas. En primer lugar, identificamos las propiedades más atractivas de las máquinas en el mercado para los clientes. Posteriormente, para cada una de estas propiedades, se determinaron los mejores autos de la clase estudiada. Tauro tuvo que alcanzar su nivel e incluso superarlo.

El alcance del estudio fue amplio. Estudiamos coches de todos los fabricantes mundiales. Aunque no competían directamente con el Ford Taurus, resultaban atractivos para los consumidores debido a sus determinadas propiedades. Se analizaron más de 50 modelos para 400 parámetros de diseño.

La empresa sentó las bases para implementar los principios del desarrollo de automóviles nuevos utilizando el ciclo DMADV (Definir - Medir - Analizar - Desarrollar - Verificar).

Como resultado, el automóvil Ford fue reconocido como el automóvil del año y se ubicó en la cima en términos de ventas.

En el futuro, se identificaron fallas de diseño en la transmisión Taurus, la reputación del automóvil resultó gravemente dañada. El modelo fue modificado varias veces, y cada vez se desvió más del concepto original. A finales de los noventa. Las ventas de Taurus cayeron de 400 a 60 mil. El último lote de autos de este modelo fue lanzado en agosto de 2006. La historia de Taurus mostró a Ford Corporation que la evaluación comparativa competitiva debe realizarse más de una vez.

Benchmarking funcional en General Motors

General Motors de 1982 a 1984 Se realizó un estudio de evaluación comparativa para encontrar métodos alternativos de gestión de la calidad y la seguridad. En esos años, muchos gerentes aceptaron el desafío de W. Edwards Deming: "Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?", Que lanzó en un programa de televisión (canal NBC).

Se ha prestado más atención a la calidad como principal rasgo distintivo de productos altamente competitivos. Empresas tan conocidas como Hewlett-Packard, 3M, John Deer participaron en la evaluación comparativa. Al inicio del estudio, General Motors formuló 10 hipótesis sobre los factores que más influyen en la calidad. La confirmación de su legitimidad fue requerida por los datos sobre las actividades de las organizaciones que son socios en el estudio.

Benchamrking permitió a General Motors evaluar de manera objetiva e integral los sistemas de gestión de calidad de las organizaciones que participaron en el estudio. Los empleados de la empresa descubrieron cuál es la dependencia de la eficiencia global de la empresa en la gestión de la calidad.

El informe de investigación de General Motors y sus socios se publicó en septiembre de 1984, mientras que datos similares, que llevaron al desarrollo de los criterios del modelo de Bolbridge y los documentos normativos de la serie ISO 9000, aparecieron en el dominio público a fines de 1998.

Gracias a este avance en el conocimiento, los benchmarkers liderados por General Motors obtuvieron algunas ventajas competitivas. Los sistemas de gestión de la calidad de estas empresas han sido mejorados, lo que ha permitido lograr una mayor opinión de los consumidores sobre el nivel de calidad de sus productos en comparación con los productos de otras empresas.

Vale la pena señalar que General Motors no estudió de manera sistemática y deliberada las condiciones operativas de la empresa y los principales procesos comerciales, aunque los resultados de dichos estudios son la base para la superación personal de la organización. El Benchmarking permitió determinar los principales parámetros del sistema de gestión de la calidad, y no se repitió. Este enfoque es típico de la mayoría de los estudios de evaluación comparativa.

Además, General Motors se compromete a cumplir con los requisitos de la norma de la industria QS 9000 (un documento reglamentario basado en Normas ISO 900, teniendo en cuenta las peculiaridades de la industria automotriz), para la participación en los concursos del Premio Malcolm Ballbridge, por el desarrollo de la metodología Six Sigma. Sin embargo, la experiencia muestra que la mejora del sistema de gestión de la calidad debería ser evolutiva.

Círculo de evaluación comparativa de GIA

La Global Intelligence Alliance (GIA) es un grupo de empresas consultoras. Investigan el mercado y ayudan a establecer y operar procesos de investigación de mercado.

Como parte de sus actividades, la GIA organiza círculos de evaluación comparativa para reunirse con líderes de investigación de mercado, discutir y compartir las mejores prácticas que se relacionan con diferentes aspectos de la gestión de la investigación.

El grupo ha realizado más de 40 talleres de evaluación comparativa desde 1999. En estos proyectos participaron especialistas en investigación de mercado de 30 organizaciones. Un proyecto típico es realizar de 2 a 4 reuniones temáticas para discutir los problemas identificados por los participantes del proyecto, con el apoyo de un consultor del equipo de GIA.

Los beneficios que las empresas obtienen de este tipo de reuniones son claros:

• obtienen la mejor capacitación y casos de uso de su clase sin gastar mucho dinero;
• aprender de la experiencia de otras organizaciones;
• intercambiar ideas con especialistas con amplia experiencia en otros sectores de la economía;
• aprender de los errores de otras empresas, evitando así costes innecesarios en sus actividades.

El núcleo del proceso de evaluación comparativa en el GIA se compone de reuniones sobre varios temas. Se llevan a cabo a su vez por todos los participantes. La duración de las reuniones es de 6-8 horas. Sus temas no se repiten.

Básicamente, los temas de las reuniones son los siguientes:

• integración de la investigación de mercado y la planificación estratégica;
• integración de investigación de mercado y actividades de marketing, ventas;
• desarrollo de una red para recopilar información de mercado dentro de la empresa;
• contrainteligencia competitiva;
• desarrollo de informes sobre estudios de mercado;
• elaboración de planos de escenarios y organización de juegos educativos.

Benchmarking y redes sociales de Nokia

El propósito de la investigación de evaluación comparativa de Nokia es respaldar y establecer nuevos objetivos de desarrollo en diversas áreas (logística, investigación y desarrollo, relaciones con los empleados). La evaluación comparativa es una parte integral de los proyectos de desarrollo empresarial y los programas de capacitación.

La empresa practica diversos tipos de investigación (benchmarking conjunto y competitivo), participa en grupos de benchmarking, proyectos sobre temas seleccionados y en relación con organizaciones específicas. Nokia también realiza estudios comparativos más amplios. El intercambio de datos sobre los resultados de la evaluación comparativa también puede formar parte de proyectos de investigación académica que involucran a varias empresas industriales.

Se han abierto nuevas oportunidades para la investigación con la introducción de canales de redes sociales no solo dentro de la empresa sino también fuera de la empresa. Las redes sociales ayudan a fortalecer la interacción en el curso de actividades conjuntas. Estos sitios interactivos permiten compartir conocimientos durante las fases de planificación y preparación, así como durante el análisis e implementación de mejoras.

Los recursos externos como LinkedIn, Twitter y Facebook se han utilizado ampliamente en la investigación de evaluación comparativa. En cada una de estas redes sociales se han creado grupos profesionales, en los que se puede discutir en detalle temas que son de interés para cada participante.

Gracias al trabajo en redes sociales y al uso de plataformas para actividades conjuntas, fue posible tomar información de fuentes confiables adicionales, interactuar con otras organizaciones, adoptando su experiencia para apoyar el benchmarking (principalmente en el campo de proyectos). software que es de código abierto y las respectivas comunidades de desarrolladores).

Nokia ha experimentado en más de una ocasión utilizando las redes sociales para explorar nuevas formas de compartir información y discutir la capacitación tecnológica. IBM participó como socio en estos experimentos.

Las áreas de particular interés incluyen métodos de trabajo en proyectos de software de código abierto, el uso de espacios virtuales en 3D para trabajar en un contexto global a nivel profesional, desarrollo de software e innovación de código abierto.

Los blogs y wikis dirigidos por profesionales, los foros de discusión como YouTube y Slideshare son fuentes dinámicas y directas de información, interacción e intercambio de información. El uso de redes sociales es posible en cualquier etapa del benchmarking. Los blogs y wikis internos también ayudan a preparar, realizar investigaciones y compartir resultados.

Cómo se utiliza la evaluación comparativa en Rusia: ejemplos de empresas

En nuestro país, el benchmarking no está tan extendido como en los Estados Unidos de América y Japón. Por ejemplo, en el extranjero, dicha investigación está regulada y apoyada por el estado, existen organizaciones especiales ayudando a encontrar socios de evaluación comparativa. No existe tal práctica en Rusia.

El único evento ruso que se celebra cada año que puede considerarse como un apoyo al desarrollo de la evaluación comparativa es el Premio del Gobierno a la Calidad. Este premio permite a las empresas mejorar diversos aspectos de sus actividades, para convertirse en objeto de comparación de referencia al realizar investigaciones por parte de otras empresas. Además, los galardonados con el premio tienen una buena imagen, los consumidores los perciben como fabricantes confiables de productos de alta calidad. Es más fácil para estas empresas encontrar socios.

La Tabla 1 contiene ejemplos de varios estudios de evaluación comparativa realizados por fabricantes nacionales.

tabla 1- Ejemplos de diferentes tipos de evaluación comparativa por parte de empresas nacionales

La tabla muestra que las empresas rusas prefieren realizar evaluaciones comparativas competitivas. Por ejemplo, especialistas de la Planta de Motocicletas Irbit (IMZ) están estudiando la experiencia de empresas occidentales en las siguientes áreas:

• estructura productiva de la empresa: el objetivo era identificar qué divisiones de la empresa debían dejarse; luego de estudiar la experiencia europea, los gerentes decidieron vender la fundición, la forja y varios otros talleres, lo que permitió liberar fondos para los cuales se guardaban equipos innecesarios;
• desempeño: se tomó como referencia la empresa india Royal Enfield, que produce motocicletas; En el transcurso del estudio, los expertos encontraron que el personal de la organización de referencia es similar al del IMZ, pero en Royal Enfield se producen 25 unidades de bienes por cada empleado, en el IMZ - 1.7 motocicletas. Se tomó la siguiente decisión: reducir el tiempo de inactividad de los equipos, capacitar a los empleados en profesiones adicionales, enviarlos a cursos de actualización.

También se pueden seleccionar otras áreas de actividad empresarial como objetos de evaluación comparativa competitiva, por ejemplo:

• indicadores de producción: especialistas de OAO Severstal ( planta metalúrgica con un ciclo de producción completo) estudió la experiencia de varias empresas rusas y 56 empresas metalúrgicas occidentales; El análisis de los resultados del benchmarking permitió identificar áreas que requerían cambios. Se decidió reducir costos, desarrollar el mercado, introducir nuevas tecnologías;
• calidad del producto: gerentes de la planta que lleva el nombre Stepan Razin se puso en contacto con Baltika Breweries con una solicitud para realizar análisis comparativo la calidad de las bebidas producidas; la evaluación comparativa mostró la necesidad de adquirir nuevos equipos para la fermentación de la cerveza; después de su lanzamiento, la calidad del producto ha mejorado;
• indicadores de informes: el operador de telecomunicaciones ZAO Peter-Star realiza un análisis comparativo de los indicadores de informes en un formato específico con una empresa similar Golden Telecom. La comparación de los indicadores de desempeño individuales se lleva a cabo con los datos de la organización Svyazinvest.

Nizhpharm lleva a cabo la evaluación comparativa funcional. La empresa Wimm Ball Dann fue elegida como estándar de comparación, el objeto de comparación fue la exhibición de productos en farmacias.

Las investigaciones han demostrado que los productos de Wimm Bill Dann siempre tienen el mejor espacio en los estantes. Después de analizar la actividad del estándar, la organización "Nizhpharm" cambió los enfoques del merchandising. Resultó que los estantes a la derecha de la ventana de pago eran el lugar más ventajoso para colocar medicamentos en las farmacias.

Otro tipo de evaluación comparativa es interna. Se utiliza cuando necesita analizar los procesos o el trabajo del personal en una empresa. Un ejemplo de tal estudio es la evaluación comparativa interna de las organizaciones bancarias, así como el principal hospital clínico n. ° 1 de la ciudad de Novosibirsk.

En el segundo caso, se examinó la calidad de la atención médica brindada por cada uno de los departamentos del hospital. Según los resultados del estudio, se seleccionaron los tres primeros. Su experiencia se convirtió en un ejemplo para otros departamentos que intentaron aplicarla.

Aunque varias empresas rusas utilizan la evaluación comparativa, todavía no se ha generalizado en nuestro país. Para llevarlo a cabo con éxito, debe tener en cuenta las particularidades de las empresas nacionales. La aplicación completa y exitosa de la evaluación comparativa en Rusia se ve obstaculizada por las siguientes razones:

1. La cultura ética de las empresas es defectuosa debido al subdesarrollo.
2. No existe la práctica de realizar estudios de evaluación comparativa en Rusia.
3. La contabilidad nacional tiene ciertas características.
4. Procedimientos contabilidad de gestión infrautilizado.
5. Las empresas desconfían de los puntos de referencia seleccionados y los socios de evaluación comparativa.

Errores comunes de evaluación comparativa de empresas

• Explorar es no usar

Investigar un negocio en su industria no significa aprender de la experiencia. No basta con obtener ciertos datos que te interesan, es necesario organizar un proceso de evaluación comparativa para entender qué hay detrás.

• Cumplimiento ciego de las normas

Por ejemplo, la investigación ha demostrado que el costo de una operación en particular en una empresa de referencia es de $ 1. No tienes que apuntar a ese número. Bien puede resultar que no pueda aplicar el estándar elegido ni a sus clientes, ni al mercado, ni a los recursos. El estándar de comparación debe seleccionarse de manera que la situación sea similar a la suya.

• Los intereses de los consumidores se olvidan

Ocurre que algunas empresas, estudiando la experiencia de empresas exitosas y dirigiendo todos los esfuerzos para reducir el costo de las operaciones, acercándolas a la "referencia", se olvidan por completo de los consumidores. Si reduce los costos, es probable que el servicio se deteriore, como resultado, se perderán clientes y el negocio disminuirá. El enfoque para resolver cualquier problema debe ser equilibrado.

• Complicando la tarea

¿Qué métricas estudia como parte de la evaluación comparativa? Un proceso es una colección de tareas y un sistema es una colección de procesos. Estudiar y evaluar todo el sistema es imposible, son procesos largos y costosos. Seleccione uno o varios procesos del sistema, estudie en detalle. Después de eso, comience a explorar la siguiente parte.

• Dirección extraña

No se detenga en aquellos temas que no se correspondan con la estrategia y objetivos de su negocio o entren en conflicto con otras iniciativas de la firma. Los estrategas deben realizar un seguimiento de los proyectos de evaluación comparativa para asegurarse de que no sean irrelevantes.

• Conceptos resbaladizos

Si elige un tema en el que es muy difícil trabajar, estará desperdiciando mucho esfuerzo. Uno de estos temas son las comunicaciones corporativas. Si desea que su investigación sea útil para usted y su empresa, resalte en esta línea de negocio los principales objetivos de implementación que se pueden medir rigurosamente (por ejemplo, distribuir memorandos en toda la empresa).

• Base indefinida

La esencia de este error está en estudiar la experiencia de otras empresas sin un análisis preliminar de sus propias actividades. El Benchmarking implica la necesidad de contar con datos sobre el desempeño de su empresa. La organización puede proporcionar esta información a los socios de investigación a cambio de información de su interés.

• Malas preguntas

Existe una etiqueta de evaluación comparativa, y su regla básica es: no le haga preguntas a su pareja, cuyas respuestas se pueden encontrar fácilmente en la literatura.

• Pasiones de espías

Los socios necesitan saber qué datos necesita, cómo los procesará, quién tendrá acceso a ellos, cuáles son los propósitos de su uso. La opción ideal es cuando los participantes en el estudio de evaluación comparativa lleguen a un acuerdo formal entre ellos, en el que se estipulen estos temas.

Para evitar errores al realizar evaluaciones comparativas mediante las redes sociales, será útil ponerse en contacto con profesionales.

El Benchmarking se entiende como una comparación sistémica de los procesos y el desempeño organizacional, realizada sobre la base de indicadores preseleccionados (Fig. 1). El objetivo del benchmarking es identificar la brecha entre los mejores resultados alcanzados y lo que la empresa está mostrando actualmente para desarrollar nuevos estándares y / o mejorar procesos.

Hay cuatro tipos de evaluación comparativa.

1. Interno: la comparación del desempeño y las prácticas aplicadas en los diferentes departamentos de la empresa, es decir, en las unidades de negocio.
2. Competitivo: comparar el desempeño y desempeño de una empresa con el desempeño y desempeño de sus competidores directos.
3. Funcional: compara el desempeño y el desempeño de empresas de la misma industria.
4. General - Comparación de desempeño y desempeño de empresas de diferentes industrias, realizada para encontrar los métodos de trabajo más efectivos.

Todos los tipos de evaluación comparativa pueden ser beneficiosos, ya que permiten a una empresa comprender mejor sus fortalezas y debilidades, identificar problemas y posibles formas de eliminarlos; también establecen normas, establecen nuevas direcciones y generan nuevas ideas para mejorar el desempeño de la empresa.

Los métodos de evaluación comparativa varían según las características de la situación y / o los factores explicativos que ayudarán a explicar la diferencia de rendimiento entre las empresas que se comparan. Además, algunas técnicas de evaluación comparativa identifican las tendencias esperadas y cómo se desarrollarán las mejores prácticas. En este análisis se pueden explorar otras cuestiones prácticas.

Cuando aplicar el modelo

La elección del tipo de evaluación comparativa depende del objetivo. Teniendo en cuenta que lo que se concibe y su implementación en la práctica no suelen tener un 100% de coincidencia, podemos formular el propósito del benchmarking de la siguiente manera: es un método para obtener respuesta a una de las siguientes preguntas.

• ¿Qué tan bien estamos haciendo nuestro negocio?
• ¿Estamos haciendo nuestro trabajo tan bien como los demás?
• ¿Cómo podemos mejorar nuestro desempeño?

La escala de un proyecto de evaluación comparativa está determinada por el impacto que probablemente tenga en la empresa, la libertad de comunicar sus resultados abiertamente a todas las partes interesadas para aumentar la probabilidad de éxito en la implementación de proyectos de mejora, así como los esfuerzos. necesarios para lograr resultados importantes en la práctica.

Cómo usar el modelo

Idealmente, las empresas (o alguna otra estructura similar) que participan en el benchmarking deberían mostrar resultados superiores o al menos iguales que la empresa (estructura) estudiada, que en este caso se denomina target. Puede encontrar estas empresas con la ayuda de expertos y a través de publicaciones especializadas. Sin embargo, debido a las diferencias en productos, procesos, estructuras o estilos específicos de liderazgo y gestión, puede resultar difícil comparar empresas.

Esta dificultad se puede superar con un truco práctico. La investigación muestra que es posible comparar las empresas de la muestra utilizando factores explicativos, por ejemplo, la fiabilidad de un producto que se entrega a un consumidor depende, entre otras cosas, de la complejidad del producto. Por lo tanto, varias empresas con aproximadamente la misma complejidad de producto tendrán indicadores similares para esta calidad, lo que hace posible formar un grupo homogéneo para comparar la confiabilidad de la entrega (Figs. 2 y 3).

Las suposiciones hechas sobre el desempeño de la empresa objetivo pueden ser más precisas si aplicamos la evaluación comparativa a un indicador (por ejemplo, confiabilidad de la entrega), teniendo en cuenta varios factores explicativos.

Para realizar la evaluación comparativa, debe realizar los siguientes pasos (a veces superpuestos).

1. Determina el alcance del proyecto.
2. Seleccione un socio (s) de evaluación comparativa.
3. Determine las puntuaciones, las métricas y el método para recopilar los datos necesarios.
4. Recolectar datos.
5. Analice las diferencias, identifique los hechos detrás de los números.
6. Presentar los resultados del análisis y discutir sus implicaciones en términos de los (nuevos) objetivos.
7. Realice un seguimiento de la dinámica del desarrollo del evento (seguimiento de la conducta) con la ayuda de evaluaciones comparativas que se llevan a cabo constantemente.

conclusiones

La evaluación comparativa no es nada fácil. Con demasiada frecuencia, los gerentes o consultores, por sí mismos, recurren a la evaluación comparativa, olvidándose de seleccionar los indicadores o herramientas necesarios con anticipación para realizar un análisis detallado y serio y presentar sus resultados. Es difícil discutir el hecho de que muchos proyectos de evaluación comparativa terminan en fracaso. Comparar los procesos organizacionales y el desempeño de la empresa en la evaluación comparativa es como el ejercicio inútil de comparar elementos dispares como manzanas y peras. Incluso si la evaluación comparativa se realiza correctamente, las diferencias significativas en el desempeño que se han identificado pueden explicarse por el hecho de que "no somos como ellos", y este "síndrome de alienación" impide el uso de la evaluación comparativa como un mecanismo para ayudar a guiar a la empresa en el camino del cambio para lograr mejores resultados. Además, la presencia de competencia puede impedir el libre intercambio de información; a veces incluso sucede dentro de la empresa.

Mediante el uso de factores explicativos, la evaluación comparativa ayuda a la empresa a generar datos comparativos que permiten a los ejecutivos y gerentes no solo mejorar el desempeño (en realidad indican oportunidades de mejora), sino también mostrar soluciones originales pero comprobadas que pueden ayudarlos a enfrentar problemas muy difíciles. Por lo tanto, sostenemos que deberíamos fomentar las diferencias entre empresas de un grupo homogéneo que tratar de excluir a participantes "diferentes" con el argumento de que sus productos o procesos son "incomparables" con otros.

¡Hola! Hoy nosotros en palabras simples te contamos qué es el benchmarking y para qué sirve esta herramienta para negocios.

Hoy en día, en cualquier campo de actividad, ha adquirido una escala global. Los líderes de muchas empresas entienden que es necesario estudiar de manera integral la experiencia positiva de los competidores para poder predecir su propio futuro exitoso. Para mantenerse al día con los competidores más exitosos, utilizan la evaluación comparativa.

¿Qué es la evaluación comparativa en palabras simples?

El término "evaluación comparativa" está muy cerca del concepto de "inteligencia de marketing", pero la inteligencia de marketing es la recopilación de información prácticamente confidencial, en contraposición a la evaluación comparativa.

Benchmarking Es una forma de estudiar las actividades de las empresas competidoras con el fin de adoptar su experiencia positiva y aplicar datos sobre ella en sus actividades.

El propósito y los objetivos de la evaluación comparativa

El objetivo principal de la evaluación comparativa es establecer la probabilidad de éxito de una actividad en particular.

Para una cobertura completa de este concepto, vale la pena considerar con más detalle las principales tareas del benchmarking:

• Determinar qué tan competitiva es la empresa, cuáles son sus debilidades;
• Establecer qué cambios deben realizarse;
• Desarrollar un plan para mejorar el desempeño de la empresa;
• Desarrollar nuevos enfoques para hacer negocios;
• Poner metas a largo plazo que son más globales que los actuales.

Tipos de evaluación comparativa

La evaluación comparativa se puede dividir a grandes rasgos en varios tipos:

1. Funcional - le permite comparar cómo funcionan las funciones individuales de un fabricante o vendedor en particular con vendedores más exitosos, pero trabajando en condiciones similares;
2. Evaluación comparativa general - es un análisis comparativo de los indicadores de producción y ventas de bienes de un fabricante, con indicadores similares de otro fabricante más exitoso;
3. Competitivo – comparación con competidores que operan a un nivel de mercado más alto. Por ejemplo: una empresa que opera en el mercado regional selecciona para comparar una empresa que ya ha ingresado al nivel internacional. Estos datos pueden considerarse más importantes, pero no es fácil obtenerlos;
4. Interior - Se hace una comparación entre los procesos dentro de la empresa que están lo más cerca posible entre sí. En este caso, los datos son fáciles de recopilar, pero la información está bastante sesgada;
5. Benchmarking estratégico – es un procedimiento para encontrar una nueva estrategia de desarrollo que, en última instancia, llevará a la empresa a alcanzar el nivel más alto de desempeño. Es él quien determina los objetivos que la empresa deberá alcanzar;
6. Benchmarking de costos – si se realiza correctamente, permite reducir costos, así como determinar los factores que inciden en su formación.

Se utilizan como fuentes de información las publicaciones, diversas listas de premiados y ganadores en la categoría “calidad” de diversos premios, así como diversas bases de datos (auditoría, consultoría).

Para realizar la evaluación comparativa, generalmente se crea un grupo de trabajo dedicado. Es mejor incluir especialistas de diferentes unidades estructurales compañías. Esto aumenta las posibilidades de una evaluación objetiva de la información recibida.

Métodos y pasos de evaluación comparativa

La metodología de evaluación comparativa incluye ciertas etapas:

1. Se selecciona una función específica del negocio del fabricante o vendedor;
2. Los parámetros se seleccionan para comparar. Puede ser un criterio o puede ser un grupo;
3. Se recopila información sobre fabricantes o vendedores similares;
4. La información recibida se analiza cuidadosamente;
5. Se está desarrollando un borrador de los cambios que se harán a esta función;
6. Preparación en progreso caso de negocio cambios planeados;
7. Los cambios se están implementando en las actividades prácticas de la empresa;
8. Se monitorea el avance de los cambios implementados y se les da una evaluación final.

El resultado dependerá en gran medida de qué tan bien esté organizada la recopilación de la información necesaria.

Qué indicadores se comparan en el proceso de evaluación comparativa

Puede ser comparado:

• El volumen de productos o servicios prestados;
• Eficiencia financiera;
• Procesos de negocios.

La evaluación comparativa no es espionaje industrial

No debe confundir la evaluación comparativa con el espionaje industrial. Estos son dos conceptos completamente diferentes y diferentes. Benchmarking compara sus productos o servicios con productos similares. También surgen situaciones cuando las empresas competidoras intercambian experiencias por deseo mutuo.

Además, con mayor frecuencia cuando se utiliza el benchmarking se utiliza información que es de dominio público, es decir, se puede obtener a través de encuestas, analizando la política de precios.

La delgada línea entre el espionaje industrial y la investigación es la inteligencia competitiva.

En nuestro país, muchas empresas se unen a menudo para resistir a los competidores mediante el benchmarking. Los ejemplos incluyen la experiencia de varias empresas farmacéuticas que han establecido el intercambio de información entre ellas, al mismo tiempo que han cerrado el acceso a la misma a competidores extranjeros. O la misma cooperación en el sector bancario: para solucionar el problema colas largas un banco grande adopta la experiencia de otro banco (un aumento en el número de cajeros automáticos, una disminución en las tarifas por el uso de la banca en línea, el desarrollo de la automatización de muchos procesos).

Desventajas de la evaluación comparativa

• Es necesario buscar un socio de evaluación comparativa;
• A veces se requieren los servicios de consultores;
• Si la organización no tiene experiencia en evaluación comparativa, las etapas iniciales requerirán costos significativos;
• No siempre los cambios necesarios son bienvenidos y aceptados por los empleados de la organización, aunque tienen como objetivo aumentar el nivel de productividad;
• No todos los métodos generales pueden aplicarse a una organización en particular.

Cómo comparar una empresa usted mismo

El procedimiento adecuado para cualquier empresa simplemente no existe. Cada empresa lo desarrolla por sí misma.

Puede dar solo algunos consejos en los que será posible confiar en el proceso:

• Seleccione para comparar solo aquellos procesos o servicios cuyo desempeño no sea satisfactorio. Comparar indicadores con los que todo está en orden solo supondrá una pérdida de tiempo y dinero;
• No elija una lista demasiado extensa de indicadores o procesos para analizar;
• Preparar a la empresa o empresa para los cambios planificados en las actividades;
• Reúna un grupo de profesionales altamente calificados;
• Utilice el software adecuado para facilitar el proceso.

Un ejemplo de evaluación comparativa en una empresa

El ejemplo de la empresa de automóviles Ford es muy indicativo. En los años 90 del siglo pasado se llevó a cabo el benchmarking con el fin de elevar la posición inestable de la empresa en el mercado. Los especialistas de la compañía realizaron un estudio interno de una gran cantidad de modelos de automóviles para examinar los beneficios de cada uno e identificar los modelos preferidos por los consumidores.

Para cada criterio se identificó el mejor auto de su clase, en base a esto se desarrolló una estrategia para superar los indicadores más altos.

El resultado del análisis fue un coche que recibió el título de "Coche del año". Poco a poco, los picos alcanzados se volvieron a perder.

La dirección de la empresa, al final, llegó a la conclusión de que la evaluación comparativa es un proceso continuo, no se puede considerar una sola vez.

En resumen, quisiera decir que el benchmarking permite conocer por qué una empresa competidora ha logrado un éxito significativo en su campo de actividad, cuyas acciones han dado un resultado positivo. Un análisis de solo uno de estos indicadores no dará una imagen completa de las actividades de la empresa. Se debe hacer una comparación para indicadores similares en áreas de actividad similares.

En palabras simples, evaluación comparativa(Benchmarking en inglés) es una comparación con los mejores. Cuando los agricultores colectivos en las películas soviéticas demostraron sus logros en exposiciones agrícolas y se visitaron para intercambiar las mejores prácticas, esto no se llamaba evaluación comparativa, pero de hecho era exactamente eso. Cuando Nikita Khrushchev visitó granjas estadounidenses y admiró la cosecha de maíz y la producción de leche, también realizó evaluaciones comparativas.

La evaluación comparativa ayuda a mejorar los procesos comerciales con relativa rapidez y al menor costo. Le permite comprender cómo operan las empresas de vanguardia y lograr los mismos o mejores resultados. El valor de la evaluación comparativa no es solo que no hay necesidad de reinventar la rueda. Al estudiar detenidamente los logros y errores de otras empresas, puede desarrollar su propio modelo de negocio más eficaz.

La evaluación comparativa no se trata solo de copiar los sistemas utilizados por empresas exitosas. Este enfoque no puede producir los resultados deseados debido a las diferencias en las estructuras comerciales. Lo principal es adaptar estos principios para uso interno. Es gracias a esto que el sistema de evaluación comparativa puede ser eficaz no solo con los competidores directos en el mercado, sino también con las empresas, El público objetivo que son completamente diferentes. Incluso puede analizar el trabajo de empresas de un campo de actividad completamente diferente.

La evaluación comparativa adecuada de una empresa puede mejorar drásticamente su funcionamiento, pero solo si se conocen sus propios procesos. Al comparar dos modelos de negocio, debe estar bien versado en ambos; de lo contrario, no obtendrá una idea clara del panorama general. Por lo tanto, primero debe analizar los procesos de producción en su empresa y solo luego comenzar a realizar evaluaciones comparativas.

Metas y objetivos de la evaluación comparativa

El intercambio de experiencias, así como el estudio del trabajo de otras personas, siempre ha sido beneficioso. Pero no se puede decir que esto suceda el 100% de las veces. Algunas organizaciones están tan separadas en varios aspectos que la evaluación comparativa puede no ser útil. En este sentido, primero se debe justificar la necesidad de este paso, es decir, los objetivos estratégicos de la empresa deben coincidir con la necesidad de realizar dicho estudio. El Benchmarking es una herramienta de gestión empresarial en toda regla, ya que su objetivo es mejorar el sistema y aumentar la competitividad de la empresa a largo plazo. Este objetivo se logra mediante la solución de problemas específicos.

En el proceso de comparar esquemas comerciales de diferentes empresas, se resuelven dos tareas principales:

1. Cálculo de indicadores de su propia empresa y su comparación con el estándar seleccionado.
2. Análisis de la experiencia de otra persona y su implementación en su empresa.

Cómo hacer que una empresa sea líder del mercado: la experiencia de X-Fit

Irina Tumanova, directora ejecutiva de X-Fit, dijo a la revista “ gerente general»Cómo desde una pequeña empresa X-fit logró convertirse en líder del mercado.

Las funciones de evaluación comparativa son las siguientes

1. Dar una idea a la dirección sobre el estado actual de la empresa, para superar el estancamiento en el sector de la gestión.
2. Esfuércese por mejorar.
3. Descubra a tiempo que la organización está rezagada en un área determinada.
4. Identificar los recursos de la empresa e identificar las debilidades a superar.
5. Establecer tareas difíciles de lograr, pero reales para la empresa.
6. Descubra las prioridades para optimizar el trabajo.
7. Determinar el nivel de la empresa en comparación con las mejores del mundo.
8. Calcule el grado de atraso de la empresa.
9. Identificar los mejores sistemas de gestión y ponerlos en funcionamiento.
10. Prepare un plan de acción para corregir la actividad.
11. Combinar un plan de desarrollo a largo plazo con los esfuerzos de superación personal de la empresa.
12. Encuentre tecnologías o métodos de gestión no utilizados anteriormente.
13. Concéntrese en aquellos factores que aportan indudables beneficios a la empresa.
14. Para lograr mejoras a gran escala en el trabajo de la organización, "gran avance".
15. Con la ayuda de la experiencia de otra persona, libere a la compañía de la "necesidad" de aprender de sus propios errores.
16. Crear un principio de mejora continua en la organización.
17. Reducir los costos financieros de mejorar el desempeño de la empresa.
18. Reducir los riesgos al introducir nuevos métodos.
19. Levanta el principal indicadores financieros.

Objetos de evaluación comparativa

Productos y servicios. Esta posición es la primera en la que se centra la evaluación comparativa. Se analiza la actividad de una empresa competidora y se destacan los momentos gracias a los cuales su negocio es más exitoso que el tuyo. Después de eso, queda claro lo que se debe hacer para aumentar la productividad de la empresa de origen. Aquí hay un punto. En el caso de los productos tangibles manufacturados, la evaluación comparativa es algo más fácil que en el caso de los servicios. El caso es que es mucho más difícil obtener la información necesaria para investigar este último parámetro. Como mínimo, debe analizar el campo de la producción y realizar varias entrevistas con empresas competidoras.

Indicadores financieros. La evaluación comparativa del desempeño financiero no es tan difícil, por supuesto, si sabe dónde y qué buscar. Por lo general, dicha información es de dominio público. Después de haber organizado un estudio sobre desempeño financiero, puede determinar los posibles logros y tareas que debe establecer usted mismo. Las inversiones materiales para llevar a cabo un análisis de este tipo son muy pequeñas, pero se pueden realizar en poco tiempo.

Procesos de negocios. La investigación de procesos comerciales es la parte más eficaz de la evaluación comparativa. Para mantener la competitividad en el mercado, una empresa debe desarrollar su negocio en su conjunto, invertir constantemente en él diversos tipos de recursos y controlar todas las operaciones. Las capacidades de una organización en particular pueden ser "calculadas" por sus procesos comerciales. Este tipo de análisis es especialmente importante en una situación en la que dos empresas compiten directamente entre sí, ofreciendo al consumidor el mismo producto. Se beneficiará la organización que haya podido mejorar su competitividad de la manera más eficiente posible al menor costo.

Esta investigación sobre el sistema de evaluación comparativa es primordial. Es con la ayuda de dicho análisis que los especialistas describen posteriormente todos los pasos adicionales que deben tomarse para aumentar la rentabilidad de la empresa. Pero para ello es necesario estudiar con detenimiento toda la cadena de trabajo de la empresa competidora, desde sus proveedores hasta el sistema de organización del trabajo. Por cierto, no es necesario en absoluto limitarse al estudio de las actividades de una sola organización. Es útil tomar nota de las empresas relacionadas que trabajan con los mismos productos y comparar sus procesos comerciales.

Estrategias. Ningún negocio puede funcionar bien sin una estrategia. Puede mejorar el desempeño de su propia empresa analizando cuidadosamente la estrategia y organización del trabajo de la competencia. Sin embargo, no es tan fácil obtener información completa en este caso. A menudo, estos datos son un secreto de empresa muy bien guardado. Al comparar una estrategia, primero debe usar la lógica, y solo entonces la investigación dará sus frutos.

Personal. Gracias al benchmarking de personal, puede comparar el desempeño de sus propios servicios de RR.HH. con los de las empresas líderes en el mundo mediante varios indicadores. Habiendo recibido los resultados del análisis, la dirección de la empresa podrá gestionar mejor al personal. Antes de comenzar la comparación, debe determinar los principales indicadores del servicio de recursos humanos. Algunos ejecutivos consideran que este departamento es casi una carga para la empresa, absorbiendo de manera constante e irrazonable recursos financieros... Solo que esto está lejos de ser el caso. El caso es que el trabajo del servicio de RR.HH. de una forma u otra afecta la calidad de las actividades de muchos departamentos. A veces esto sucede de una manera tan indirecta que los beneficios de este departamento son difíciles no solo de evaluar, sino incluso de notar. Por lo tanto, se necesita una evaluación comparativa cuidadosamente realizada, con la ayuda de la cual puede obtener indicadores específicos del servicio de recursos humanos, así como identificar problemas que requieren una intervención inmediata.

Funciones, grupos y organizaciones. Mediante la evaluación comparativa, los expertos recopilan información no solo sobre los productos fabricados por una empresa competitiva, sino también sobre cómo se hace exactamente. Cada empresa tiene una determinada estructura interna y organización del trabajo. Es precisamente la aclaración de todos esos detalles lo que se incluye en la tarea de evaluación comparativa sobre este tema. Además, a menudo se presta atención a los matices más insignificantes, a primera vista. Por ejemplo, las cualidades profesionales de los empleados de una empresa competidora. El análisis examina detenidamente el número total de personal de la empresa estudiada, los grupos creados, sus funciones, etc.

Para facilitar el proceso de evaluación comparativa, en este caso, a menudo se diseñan varios tipos de sitios web, con la ayuda de los cuales se establecen contactos entre especialistas. Gracias a esto, los costos de investigación se reducen significativamente, porque para obtener información, no es necesario pagar los gastos de viaje de los empleados del departamento de análisis y la calidad de los datos entrantes no se ve afectada.

Tipos de evaluación comparativa

Benchmarking interno. En base al nombre, queda claro que este tipo de investigación se lleva a cabo exclusivamente dentro de la empresa. A modo de comparación, se toman los procesos, bienes o servicios que se acercan más en cuanto a parámetros. La ventaja del método es que el análisis se puede realizar sin mucha dificultad, ya que no existen dificultades en la recolección de datos. La desventaja son las posibilidades de investigación muy limitadas, por lo que es posible que haya sesgos en los resultados.

Benchmarking competitivo. El análisis se realiza sobre la base de comparar los productos y servicios de su empresa con los productos y servicios de un competidor directo, y este último puede operar tanto en el mercado local, regional o internacional. Este tipo de evaluación comparativa será más útil si elige una organización internacional para comparar.

Benchmarking funcional. En tal estudio, los procesos de la propia empresa se comparan con los de otra. La diferencia con otros tipos de evaluación comparativa es que la empresa elegida como referencia opera en un campo completamente diferente. Las ventajas de este método radican en un menor esfuerzo para obtener datos objetivos y en métodos absolutamente éticos y legales.

Benchmarking generalizado. Para el análisis, se seleccionan las empresas que cuentan con los mejores indicadores de procesos y enfoques en un determinado campo de actividad. Además, la información sobre el trabajo de estas organizaciones es de dominio público. Por ejemplo, hay muchas publicaciones sobre el sistema de producción en Toyota o Motorola. Se lleva a cabo el análisis de los procesos y enfoques más adecuados para su propia empresa, que, tras la adecuada adaptación, se introducen en obra.

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Ejemplos de evaluación comparativa

Evaluación comparativa interna en Hewlett-Packard

Los competidores directos de Japón estaban por delante de Hewlett-Packard Corporation en muchos aspectos. En particular, se produjeron productos de no menos calidad, pero a un ritmo más rápido. Se planteó la cuestión de mantener la competitividad de la empresa. Hewlett-Packard decidió realizar una revisión de I + D para encontrar formas efectivas de acelerar la producción.

La empresa comparó las actividades de sus divisiones utilizando como criterio el período de recuperación del proyecto. Para que los productos cumplan con los requisitos reales de los consumidores, utilizamos la tecnología de implementación de funciones de calidad.

El resultado de esta evaluación comparativa fue la decisión de la empresa de implementar una metodología llamada Six Sigma. La optimización de la producción consistió en la documentación completa del proceso, medición de características con disminución de la variabilidad de sus valores. También hubo una búsqueda constante de formas de mejorar los algoritmos. Si se mira de cerca, Hewlett-Packard Corporation actuó prácticamente según el principio de DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar: definición, medición, análisis, mejora, control).

Evaluación comparativa competitiva en Ford

Ford Corporation en muchos parámetros de diseño no podía competir con sus rivales. Además, según los consumidores, sus productos no eran funcionales. Llegó al punto en que las ganancias de la empresa se desplomaron. Ella pudo regresar al mercado solo después de que se creó una familia completamente nueva. carros pasajeros Tauro. Este coche se vio obligado al menos a no ceder ante los modelos de la competencia. Para lograr este efecto, se realizó un análisis comparativo. Los especialistas de la empresa organizaron una encuesta entre la población con el fin de averiguar qué propiedades de los automóviles son las más populares. Después de eso, elegimos los automóviles en el mercado mundial que mejor cumplen con los requisitos particulares de los clientes potenciales. La tarea de Tauro no era solo alcanzar su nivel en términos de diversas características, sino también superarlo.

Los estudios de evaluación comparativa se realizaron teniendo en cuenta una gran cantidad de marcas de automóviles, sin importar si eran competidores directos de la empresa o no. Por ejemplo, automóviles como el BMW y el Opel Senator nunca compitieron con el Ford Taurus, pero tenían algunos rasgos que eran atractivos para los compradores. Se analizaron alrededor de 400 parámetros de más de 50 modelos de automóviles. Los nuevos productos de Ford se desarrollaron e implementaron en base a los principios de DMADV (Definir, Emparejar, Analizar, Diseñar, Verificar - definición, medición, análisis, desarrollo, verificación). El resultado no se hizo esperar. El Ford Taurus pronto se convirtió en el Coche del Año y se ubicó en la cima en ventas.

Desafortunadamente, el éxito no duró mucho. En la transmisión Taurus, salieron a la luz ciertas fallas que socavaron la reputación del automóvil. Debido al desarrollo continuo que siguió, la empresa comenzó a desviarse cada vez más del concepto original. Como resultado, a finales de los años 90 del siglo pasado, las ventas de Taurus cayeron casi siete veces. Intentaron arreglar la situación, pero en 2006 se interrumpió la producción de esta familia de coches. Sin embargo, aprenden de los errores y Ford no es una excepción. La lección principal esta vez fue comprender que la evaluación comparativa de empresas competidoras no es un evento único. Estos estudios deben realizarse con regularidad para actualizar los resultados y ajustar las actividades. En general, la metodología Six Sigma dice prácticamente lo mismo: la búsqueda de fuentes de variación no solo da algún conocimiento sobre el nivel de competitividad de una empresa, sino que también muestra un gráfico de su cambio. Como resultado, la dirección de la empresa es capaz de tener en cuenta no solo los efectos a corto plazo de la implementación de ciertos programas de mejora, sino también las consecuencias futuras de las decisiones tomadas.

Benchmarking funcional en General Motors

General Motors 1982-1984 realizó un análisis de evaluación comparativa, con la ayuda del cual trató de encontrar una manera de mejorar la calidad y confiabilidad de los productos a través de opciones de gestión alternativas. En ese momento, en el marco de la "competencia" con Japón, la mayoría de las empresas comenzaron a prestar mayor atención a la calidad de los bienes, considerando que este parámetro era el principal en la lucha por la competitividad. General Motors realizó una investigación basada en datos empresas famosas: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Antes de continuar con el análisis, los expertos de General Motors plantearon 10 hipótesis sobre los factores que más afectan la calidad del producto. Estas hipótesis tuvieron que ser confirmadas con la ayuda de información de empresas colaboradoras, realizando también trabajos de benchmarking.

Se formó una evaluación integral objetiva de los sistemas de gestión de la calidad adoptados en las empresas que participan en la investigación. Como resultado, se encontró una conexión entre la calidad de los bienes y la eficiencia de las empresas. Además, en gran parte debido a este estudio, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge apareció un poco más tarde, y luego la serie de normas ISO 9000, que establecía requisitos generales para los sistemas de gestión de la calidad. Sin embargo, General Motors superó la investigación sobre los criterios del modelo Baldrige en 14 años, así como los requisitos de las normas ISO 9000. Esto dio a la empresa y sus socios una ventaja innegable sobre sus competidores. El hecho es que los clientes consideraban que sus productos eran de una calidad significativamente superior a los productos de otras empresas que trabajaban en la misma zona.

Pero, como es típico de muchos análisis comparativos, este estudio también adoleció de una falta de estudio regular de las condiciones de trabajo y los procesos de producción en la empresa. En lugar de mejorar constantemente, General Motors se mostró satisfecho con la ventaja obtenida. Y luego cambió completamente para seguir los requisitos del estándar industrial QS 9000 (este último es una versión modificada de ISO 9000, teniendo en cuenta las peculiaridades de la industria automotriz). General Motors también compite regularmente por el premio Malcolm Baldrige y está aprendiendo la metodología Six Sigma. Pero ahora todas las empresas de automóviles se dedican a esto, y el sistema de gestión de la calidad debe desarrollarse constantemente.

Benchmarking general en Xerox

Hay suficientes ejemplos en los que la evaluación comparativa ayudó a una empresa u otra en una situación difícil. Sin embargo, uno de los más famosos es la comparación de Xerox de su sistema logístico con los de empresas más exitosas. Sin saberlo, Xerox confirmó la acierto del científico estadounidense William Deming, quien argumentó que la crisis que vive la organización a menudo provoca una mejora de la calidad. Obliga a los ejecutivos a tomar medidas para sacar a la empresa de problemas. A fines de la década de 1970, Xerox comenzó a sucumbir a la presión de los competidores en Japón. Durante 10 años, de 1974 a 1984, el rendimiento sobre los activos de la empresa se redujo del 22% al 4%. Xerox decidió intentar salir de la crisis y encontrar métodos de gestión más adecuados mediante la evaluación comparativa.

Fuji Xerox, la subsidiaria japonesa de Xerox, jugó un papel importante en el estudio. La empresa analizó tres dimensiones principales: sus propios procesos y costos, los costos y procesos de su sucursal y componentes similares de la competencia. Gracias a esta investigación y información abierta a precios de mercado para fotocopiadoras, los especialistas de Xerox pudieron averiguar el costo de las operaciones de los competidores y luego calcular las áreas en las que demostraron el mejor desempeño financiero. Como resultado, la empresa pudo estimar el tamaño de la brecha entre ella y sus rivales, pero no fue posible cerrarla de inmediato. Fue solo después de aprovechar la experiencia de las principales empresas del mundo que Xerox logró ponerse al día con las empresas rivales en áreas en las que anteriormente se quedaba atrás. Pero la evaluación comparativa en esa situación nunca jugó el papel de un genio de una lámpara que podría deshacerse de todos los problemas.

Llegaron los años 90 y las tecnologías digitales llegaron a reemplazar las tecnologías analógicas. Al mismo tiempo, Xerox, de una estructura funcional engorrosa, cambió a un esquema simplificado. La mejora de los procesos de producción ha recibido mucha menos atención que antes. No se ha olvidado conquistar el liderazgo en el mercado de las fotocopiadoras mejorando la calidad de los productos y realizando investigaciones, pero se ha excluido temporalmente de las tareas prioritarias. Según la experiencia de Xerox, la evaluación comparativa es una herramienta que puede ayudar a una empresa a mejorar, pero nada más. Esto no es una panacea, y mucho menos una varita mágica, con una ola de la cual puedes resolver todos los problemas. En algunas situaciones, es posible que simplemente copiar la experiencia de empresas más avanzadas no ayude.

¿Las herramientas de evaluación comparativa son adecuadas para las pequeñas empresas?

Si una empresa de tamaño medio decide participar en un análisis de este tipo, es posible que tenga preguntas:

No es necesario renunciar a la evaluación comparativa solo porque hay mucho trabajo por delante. Aprovechando todo el poder de la evaluación comparativa, puede llevar su empresa a un nivel completamente nuevo.

Etapas de evaluación comparativa: desde la selección de objetos hasta la implementación de cambios

La evaluación comparativa no es una ecuación que se resuelva de una manera estrictamente definida. Sistema unificado aquí no, cada empresa utiliza sus propios desarrollos. Pero todas las actividades se pueden dividir en varias etapas:

1. En la primera etapa, debe seleccionar un objeto de evaluación comparativa, analizarlo y detallarlo. Puede ser un proceso, servicio o producto producido por una empresa. Aquí es importante decidir sobre los siguientes puntos: qué recursos la empresa puede permitirse destinar a esta investigación; se planea una promoción única o una práctica similar se convertirá en regular.

2. En la segunda etapa, se determinan las características que necesitan ser analizadas. El objeto de análisis pueden ser ciertos parámetros de proceso, propiedades del consumidor de un producto o servicio.

3. La tercera etapa es el nombramiento de especialistas que realizarán el benchmarking. Es recomendable llevar personas de diferentes departamentos. Esto brindará la oportunidad de tener una visión más amplia del objeto de investigación tanto en su empresa como en una empresa asociada de evaluación comparativa.

4. La cuarta etapa es la elección real de los socios. Estas pueden ser empresas serias, cuyo éxito en la implementación de las características que le interesan es innegable (definió las características en sí mismas en la segunda etapa). Como socios, puede tomar una empresa o varias. En el caso del benchmarking interno de una organización, los socios serán divisiones relacionadas de la empresa, se analizarán procesos dentro de la empresa o productos manufacturados.

5. En la quinta etapa, comienza la recopilación y el análisis de los datos necesarios para una mayor comparación. A menudo, la información recibida debe procesarse. El hecho es que en diferentes empresas el mismo especificaciones las descripciones de los productos pueden variar. Todo deberá llevarse a un denominador común.

6. La sexta etapa de la evaluación comparativa consiste en evaluar la capacidad de la empresa para ponerse al día con la organización líder de acuerdo con las características requeridas. Los métodos de evaluación pueden ser diferentes, por ejemplo, utilizando el análisis GAP.

7. En la séptima etapa, los especialistas determinan qué cambios son necesarios en el trabajo de la empresa para lograr un resultado específico. El panorama general debe basarse en los resultados de la adaptación de los conocimientos adquiridos a las condiciones de la propia empresa.

8. La octava etapa está dedicada al desarrollo de objetivos estratégicos y la elaboración de planes para alcanzarlos. Mucho depende de la escala de los cambios propuestos. Los planes pueden relacionarse con la organización de la producción, el sistema de gestión y otros aspectos de la empresa.

9. En la novena etapa se están implementando los planes previamente aprobados. Además, este proceso necesita un control constante. Si es necesario, los planes se ajustan a lo largo del camino.

10. El último paso es decidir la re-evaluación comparativa para resolver nuevos problemas, si, por supuesto, los anteriores se implementaron con éxito.

2 enfoques para la evaluación comparativa

Rueda de evaluación comparativa

Etapa 1. Planificación.

1. Creación de un equipo de profesionales.
2. Selección de parámetros para la investigación.
3. Determinación del proceso (producto, servicio) que se necesita comparar.

Etapa 2. Búsqueda. Seleccionar socios de evaluación comparativa u otras fuentes de datos.

Etapa 3. Recolección de datos. La elección del método de obtención de información según determinados parámetros.

Etapa 4. Análisis. Comparación de indicadores y conocer el grado de rezago de su empresa respecto a la elegida para el benchmarking. Desarrollo y transmisión de recomendaciones para mejorar el desempeño.

Etapa 5. Adaptación del resultado. Realizar los cambios necesarios en el producto, servicio, proceso o estrategia de una organización.

El enfoque de Xerox

Xerox ha propuesto su propio enfoque para la evaluación comparativa, que consta de cinco fases y 12 pasos.

Fase 1. Planificación.

1. Averigüe qué debe compararse exactamente.
2. Encuentre un socio de evaluación comparativa.
3. Describa una forma de obtener los datos y comience a recopilarlos.

Fase 2. Análisis

1. Determine qué tan grande es la brecha entre las empresas en términos de desempeño.
2. Desarrolle y proporcione niveles futuros de estos indicadores.

Fase 3. Coordinación

1. Vincular los resultados obtenidos y la brecha permisible en términos de indicadores.
2. Definir metas funcionales.

Fase 4. Acción

1. Desarrollo de un plan de acción adicional.
2. Implementación de actividades individuales en la empresa con seguimiento del progreso de la empresa.
3. Ajuste de la comparación de indicadores.

Fase 5. Finalización

1. Liderando el camino.
2. Introducción de la experiencia adquirida en las actividades de la empresa.

Errores comunes de la evaluación comparativa

1. Algunas personas perciben la evaluación comparativa como una especie de inspección de la organización. Pero esto está lejos de ser el caso.

Con la ayuda de la investigación de evaluación comparativa, puede obtener ciertas cifras útiles, pero el sistema en sí tiene como objetivo descubrir lo que dicen estas cifras, es decir, puede averiguar dónde se encuentra la empresa en determinadas posiciones.

2. Mucha gente está segura de que hace tiempo que se han desarrollado algunos parámetros básicos que no necesitan mejoras.

No es posible aplicar un sistema de este tipo en una empresa simplemente porque ningún mercado es monolítico. Existe una diferencia en las preferencias del cliente, disponibilidad de recursos, condiciones de producción, etc. Necesita encontrar socios que compartan su experiencia en el logro de los objetivos, así como que le digan si su empresa es capaz de alcanzar tal altura.

3. Otro error común es la falta de atención a las necesidades del cliente.

Algunas empresas, después de la evaluación comparativa, están tan entusiasmadas con la necesidad de reducir costos mientras se aumenta la calidad de los productos que dejan de prestar atención por completo a lo que el consumidor directo necesita del producto. Para evitar tal error, sería bueno utilizar un complejo sistema de indicadores comerciales especialmente desarrollado: "cuadro de mando integral".

4. El deseo de hacer todo y los resultados positivos inmediatos, muy probablemente, no dará.

Los ejecutivos que deciden comparar absolutamente todos los sistemas de la empresa al mismo tiempo están cometiendo un gran error. Primero, es caro. En segundo lugar, lleva demasiado tiempo. Todo debe hacerse de forma gradual, analizando un sistema tras otro.

5. La inconsistencia también conduce al fracaso.

Aquí se pueden señalar varios puntos. El uso de la evaluación comparativa debe ser coherente con la estrategia de la empresa y no debe entrar en conflicto con otras iniciativas. El proceso de implementación de la evaluación comparativa debe ser dirigido y monitoreado por la gerencia.

6. Será un error establecerse tareas vagas o demasiado "vagas".

A veces, la evaluación comparativa tiene la tarea de analizar las comunicaciones entre los empleados de la empresa. Pero la pregunta es, ¿cómo se puede medir esto y en qué unidades? Por tanto, es mejor elegir objetivos más específicos para el estudio, por ejemplo, evaluar el sistema de distribución de poderes en la empresa.

7. No tiene sentido realizar evaluaciones comparativas sin una plataforma preparada previamente.

Una situación similar puede surgir cuando la investigación de algunos procesos en empresas competidoras o la búsqueda de socios de benchmarking comienza a realizarse antes de que se obtengan datos sobre los mismos procesos en su propia organización.

8. Un análisis insuficiente de un socio de investigación puede ser un error fatal.

Si se pierde el tiempo, tanto el suyo como el de su pareja, no conducirá a nada bueno. El código existente de dicha investigación establece que si puede obtener los datos necesarios o resolver el problema por su cuenta, entonces no necesita molestar a su pareja por esto.

Iwao Kobayashi "20 claves: una metodología para crear un entorno de trabajo de calidad".

Este documento describe el sistema de 20 teclas que las organizaciones pueden utilizar para mejorar su desempeño. Esta técnica es útil para realizar evaluaciones comparativas. La secuencia de acciones que deduce el autor es sumamente sencilla, transparente y útil. Resuelve los problemas fundamentales de la producción de bienes y la prestación de servicios. Es cierto que el método propuesto por Kobayashi, a diferencia de muchos otros, garantiza la consecución de los resultados deseados con menos tiempo y esfuerzo. El libro no solo combina los logros mundiales en el aumento de la productividad en un solo todo, sino que también implementa la interconexión de sistemas individuales entre sí.

Rob Rader "Estrategia de evaluación comparativa como medio para aumentar la rentabilidad".

Después de leer este libro, podrá comprender fácilmente los principios, métodos y reglas básicos de la evaluación comparativa interna y externa. Es fácil aprender a seleccionar muestras y puntos de referencia para la investigación planificada, basándose en el estudio de las actividades de la empresa y el análisis de las necesidades de todas las partes interesadas. El libro explora los métodos mediante los cuales necesita recopilar datos de evaluación comparativa e implementar la experiencia de otras empresas en su propia organización. El autor habla sobre el código de conducta de los participantes en el proceso y las reglas para informar sobre los resultados del análisis.

Rob Rader asesora sobre cómo utilizar adecuadamente el benchmarking como herramienta para el desarrollo de una organización, así como para formular una estrategia para aprovechar los beneficios adquiridos. Si sigue las pautas de este libro, puede convertir una empresa ordinaria con buen desempeño en una empresa de clase mundial.

Harrington H.J., Harrington J.S. "Benchmarking en De la mejor manera posible! 20 pasos para el éxito ”.

Esta edición es prácticamente un benchmarking del benchmarking en sí. Habiendo estudiado todas las recomendaciones que se ofrecen en el libro, se puede mejorar tanto el trabajo de cualquier división de la empresa, como todas sus actividades en general.

Los autores analizan métodos de investigación exitosos, desde la compra de productos de una empresa competidora hasta el análisis del proceso de fabricación. Con esta guía, puede elegir la mejor manera de comparar.

El trabajo utilizó grandes cantidades de datos de Ernst & Young. El lenguaje del libro es completamente sencillo y libre de jerga profesional, que es muy importante en muchos casos. Después de leer esta publicación sobre evaluación comparativa, puede descubrir cómo algunas empresas que utilizan este método han logrado un crecimiento del 2000% en la producción en solo ocho meses. ¿Quizás puedas hacer algo similar?