Open Library es una biblioteca abierta de información educativa. Disminución de los ingresos en las empresas: motivos y métodos de oposición Años hay una disminución de las ventas

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A menudo surge una situación de este tipo: a primera vista, todo se hace con alta calidad, se desarrolla y lanza publicidad, pero el público objetivo, es decir, las personas a las que se dirige el producto, no tienen prisa por comprarlo. En este caso, muchos dueños de negocios están perplejos sobre por qué cayeron las ventas y dónde cometieron un error, pasaron por alto algo o no funcionaron.

Incluso si su negocio está organizado correctamente en principio, puede haber al menos cuatro razones para la disminución de las ventas. Si sabe por qué han caído las ventas, puede analizar la situación y eliminar rápidamente las deficiencias.

En este artículo, aprenderá:

1. 4 razones principales por las que las ventas están cayendo
2. 9 razones del descenso de las ventas en la tienda online

4 razones principales por las que cayeron las ventas

Razón 1. Estrategias y tácticas de ventas elegidas incorrectamente

Entonces, veamos la primera razón de la caída en las ventas. Cabe señalar que es uno de los más comunes y obvios. La empresa o punto de venta ya identificó un retrato de un cliente potencial, formó un público objetivo, analizó el estado del mercado y entendió exactamente a quién va dirigido su producto o servicio. Pero todavía no hay ventas. En consecuencia, las ganancias también.

En primer lugar, debe analizar la estrategia y las tácticas de ventas elegidas para comprender por qué cayeron las ventas. Es probable que simplemente no se ajusten al segmento de mercado elegido, o que la estrategia y las tácticas sean muy complejas. Como regla general, para mejorar la situación, basta con mirar objetivamente lo que está haciendo desde la perspectiva de un observador externo. Entonces comprenderá por qué han caído las ventas y encontrará una salida.

Razón 2. Política de precios deficiente

Según algunos especialistas en marketing, el principal parámetro para el consumidor a la hora de comprar es el costo. Pero este punto de vista está equivocado. Por supuesto, el precio es importante y el comprador siempre le presta atención. Sin embargo, piensa principalmente en cómo le beneficiará la compra del producto y qué problemas puede solucionar con la ayuda del mismo.

Como ejemplo, podemos dar una situación en la que una persona ingresa a una tienda, cuyo surtido tiene más de 200 teléfonos. Pero no le importa. Un comprador potencial busca un modelo que cumpla plenamente con sus requisitos. Un vendedor profesional entablará un diálogo con un cliente de tal manera que venderá el teléfono. Demostrará los modelos elegidos por el comprador desde los lados ventajosos, hablará de las ventajas de la empresa y le hará saber que la compra debe realizarse aquí. Si su personal está orientado al cliente y siempre cubre la calidad de los productos desde el punto de vista del comprador, sus ventas no disminuirán. Piénselo ahora cuando analice por qué han caído las ventas.

Razón 3. Condiciones de garantía poco claras

Cuando una persona realiza una compra, debe comprender que los bienes que no le convenían se pueden devolver fácilmente. El orden del procedimiento de devolución en sí es importante aquí: cuanto más simple es, más confía el comprador en usted. Nadie quiere involucrarse con el papeleo para obtener su dinero.

De acuerdo con la legislación rusa de protección al consumidor, los productos deben devolverse en un plazo de dos semanas. Como regla general, 14 días son suficientes para que una persona sepa si le gusta algo o no. Pase lo que pase, si el comprador quiere devolver el producto, de alguna manera se lo llevará al vendedor. La ley estará de acuerdo con esta disposición, ya que el cliente siempre tiene la razón.

En este sentido, cuando piense por qué han caído las ventas, también debe prestar atención a este parámetro; tal vez proporcione a los clientes condiciones de garantía poco claras. Ajústelos para que sean más claros y transparentes. Su público objetivo debe entender que será posible devolver el producto sin ningún problema si algo sucede. Considerará este punto como una ventaja significativa.

Recuerda que las devoluciones son inevitables en cualquier punto de venta. Si los hace trabajar para su reputación, entonces no pensará en por qué han caído las ventas.

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Razón 4. Momento equivocado, lugar equivocado

¿Por qué cayeron las ventas? Puede ser bastante difícil responder a esta pregunta y, a menudo, el problema no radica en usted como mal vendedor, sino simplemente en la desafortunada ubicación del establecimiento. Entonces, si comprende por qué cayeron las ventas y descubrió que esto sucedió por la razón anterior, ¿qué debe hacer?

Por supuesto, cambiar la ubicación es mucho más difícil que eliminar otra causa. Sin embargo, este factor afecta mucho al negocio, por lo que si tus ventas realmente han caído y la tienda no está bien ubicada, aún es mejor elegir un lugar más transitable.

Además, el producto puede adelantarse a sí mismo, otra razón por la que cayeron las ventas. Es decir, la audiencia aún no está preparada para percibir y utilizar su producto. Es apropiado aquí dar un ejemplo de la empresa más grande Apple, cuyos productos simplemente no tuvieron demanda durante muchos años: los consumidores no estaban listos para crear soluciones innovadoras y tecnologías avanzadas. A menudo, toma tiempo antes de que un producto se vuelva familiar para el usuario y le resulte claro. Por desgracia, puede ser muy difícil rectificar la situación.

Entonces, analizamos 4 factores que pueden hacer que las ventas caigan. Tenga en cuenta que nos hemos centrado solo en las razones principales y más comunes de la disminución de la demanda de los consumidores. En realidad, puede haber muchos más, y esto debe tenerse en cuenta. Pero si conoce los errores que los emprendedores suelen cometer, entonces usted, como hombre de negocios, puede aprender de ellos y evitarlos en su práctica.

Errores de los gerentes que conducen a una disminución de las ventas

Error 1. Oferta de compra tardía

Entonces, ¿por qué bajaron las ventas en su caso? A menudo, los gerentes cometen el error de seguir persuadiendo al cliente de que compre un producto cuando esté listo para hacerlo. Una oferta de compra es todo un arte, y aquí debe recordar ciertos matices y sutilezas. El procedimiento se puede comparar con la pesca, cuando su acción activa debe realizarse exactamente a tiempo y ni un segundo antes o después.

Si su empresa emplea a un gerente de ventas competente y profesional, lo más probable es que sepa exactamente cómo ofrecer un producto o servicio a un cliente.

Error 2. Hablar con el comprador no sobre los beneficios para él, sino destacar los beneficios de su empresa.

Está orgulloso de su empresa, de los productos y servicios que ofrece. Por supuesto, cualquier gerente de ventas debe amar y creer en lo que promueve. Ésta es la clave del éxito de las ventas. Pero la psicología del cliente es tal que en el proceso de adquisición solo le interesa su propio beneficio. No su producto o servicio, sino los beneficios y beneficios que recibirá después de la compra.

En este sentido, al realizar negociaciones, un gerente profesional debe resaltar el valor de un producto o servicio para un comprador potencial. Este enfoque le permitirá aumentar aún más su implementación. Y ahora es posible que tus ventas cayeran precisamente por las acciones analfabetas del personal.

Error 3. Vergüenza de tocar el tema del costo

A menudo, los gerentes son tímidos o temen expresar el costo al cliente. Especialmente si ellos mismos lo consideran demasiado caro y saben que los competidores ofrecen precios más bajos. Los gerentes tienen miedo de escuchar de un comprador potencial que no está listo para comprar un producto debido a su alto costo. Son las dudas del vendedor las que pueden ser la razón por la que cayeron las ventas. El cliente siente que el especialista no está seguro de lo que está diciendo y esto le genera dudas en la etapa de toma de decisiones. “¿Estoy haciendo todo bien? ¿Quizás me dieron poco tiempo para pensar? ¿Debo pedir un descuento? "

¿Cómo puede un gerente lidiar con el miedo y la vergüenza de negociar un precio? Hay dos maneras:

• entrene con confianza para hablar sobre el precio;
• procese las respuestas a la objeción "Caro" y hágalo hasta que se vuelvan automáticas.

Error 4. Usar frases y términos complejos en una conversación con un cliente

A menudo, los gerentes de ventas, especialmente los inexpertos, usan frases abstrusas y términos específicos en la conversación, oraciones largas y difíciles. ¿A qué conduce esto? El cliente potencial se cansa de percibir tal información, deja de ahondar en lo que dice el gerente y el trato se rompe. Es posible que sus ventas cayeran por esta misma razón.

¿Por qué los gerentes de muchas empresas hablan así? Demostrar al cliente su nivel profesional y conocimiento del tema. Pero, ¿qué es más importante: mostrarle al cliente potencial que es competente y que está bien versado en el tema, o vender un producto o servicio? Si lo mejor para usted es vender productos, explíquese para que la persona entienda exactamente lo que quiere decir. Esto aumentará significativamente la probabilidad de una transacción exitosa y no tendrá que analizar por qué cayeron las ventas.

Error 5. Entrar en una disputa con un cliente

Las discusiones en cualquier ocasión son un sello distintivo de nuestra mentalidad. ¿Por qué nunca debería entablar una disputa con un cliente bajo ninguna circunstancia? Todo es muy simple: una persona en este caso simplemente no realizará una compra.

Incluso si el cliente está claramente equivocado, no discuta con él, a menos que, por supuesto, esté interesado en vender un producto o servicio. Los compradores a menudo se equivocan. Pero conoces muy bien las propiedades y características de tu producto, y no un cliente que apenas ha llegado a conocer el producto. Cuando expresa su punto de vista, entonces, por supuesto, está persiguiendo objetivos nobles: demostrarle al comprador que el producto es realmente de alta calidad y venderlo. Pero debe tener cuidado de expresar su opinión para no provocar un conflicto. Si discute con muchos compradores, esta puede ser la razón por la que cayeron las ventas en su empresa.

Por qué cayeron las ventas durante la crisis y a qué puede conducir

La fortaleza de cualquier negocio puede verse significativamente afectada por la crisis económica. Una de las formas más vulnerables de espíritu empresarial es la mediación, incluso en el comercio. Las empresas mayoristas están constantemente equilibrando los requisitos de los fabricantes y las demandas de los compradores, y el más mínimo deterioro de la situación del mercado puede provocar un fallo de todo el sistema y graves dificultades financieras para la empresa. Es decir, otra razón por la que cayeron las ventas puede estar en el inicio de la crisis financiera.

Aquí está el orden en que aparecen las dificultades en los canales de movimiento de mercancías y cómo los participantes que están conectados entre sí en las relaciones comerciales (tiendas minoristas y empresas mayoristas) reaccionan a ellas:

Disminución de la demanda de los clientes

Entonces, sus ventas han caído. Con problemas en la economía, la demanda entre los compradores cae, en el país y a nivel mundial. Esto se debe a que las organizaciones están perdiendo puestos de trabajo, los salarios se retrasan y hay dificultades para obtener y pagar los préstamos. Es decir, todo está interconectado.

El minorista obtiene menos dinero vendiendo productos en las tiendas

Esto se refleja inmediatamente en el costoso negocio minorista. Cuando capital de trabajo Al hacerse más pequeño, es más difícil para un minorista tomar y otorgar préstamos bancarios, pagar salarios a subordinados, pagar el alquiler del espacio comercial y ejecutar campañas publicitarias.

En tales situaciones, los propietarios de las tiendas reducen los precios minoristas y aumentan la actividad publicitaria. Los costos de estas actividades son transferidos por los minoristas a organizaciones mayoristas- el minorista exige al mayorista que reduzca aún más los precios y amplíe el plazo del préstamo.

Por supuesto, las amenazas de cambiar de proveedor mayorista y exigir la entrega de productos en condiciones de venta son medidas extremas. Pero no se pueden descartar. En este caso, la reacción está determinada por la situación financiera de la empresa y su posición en el mercado.

Entre otras cosas, un minorista cuyas ventas han bajado está comenzando a deshacerse de algunos de los productos con menor liquidez. Debido a esto, el mayorista no puede ofrecer toda la gama de productos al cliente final.

Si hay una crisis económica en el país y las ventas han caído, especialmente si las perspectivas de futuro son desfavorables, el minorista opta por un producto líquido en detrimento del margen. Esto provoca un cambio en el surtido en los puntos de venta: los productos más baratos prevalecen en los estantes.

A menudo, los minoristas también endurecen los requisitos de los costos de las empresas mayoristas para promover sus productos en las cadenas minoristas. Tales protecciones para el comercio minorista están justificadas.

Las dificultades también afectan al por mayor

Si las ventas en el comercio mayorista han caído, se vuelve más difícil devolver las cuentas por cobrar a los proveedores. Además, las existencias de la compañía también se están acumulando debido a la reducción de los pedidos minoristas. El resultado es una disminución en la rotación de cuentas por cobrar y existencias de bienes. Esto, a su vez, conduce al deterioro indicadores financieros compañías.

Dado que la empresa se ve obligada a reducir las tarifas al por mayor para mantener las ventas al mismo nivel, brinde a los clientes descuentos adicionales y aumentar el costo de promoción de bienes, sus ganancias se reducen drásticamente. Una empresa cuyas ventas han caído se encuentra en condiciones financieras desfavorables, en las que se le hace más difícil sacar y reembolsar préstamos, y se produce una brecha de caja.

La empresa mayorista comienza a experimentar un déficit en las finanzas y, por lo tanto, no puede adaptarse de manera eficaz y rápida a las cambiantes condiciones de crisis del mercado, mantener una gama de surtidos que está en demanda entre los compradores y cumplir con las obligaciones con los socios. En consecuencia, la rentabilidad del negocio disminuye y los problemas financieros aumentan.

9 razones por las que cayeron las ventas en la tienda online

Entonces, te preguntas por qué han caído las ventas en la tienda online. Aquí es donde debe consultar las últimas investigaciones y análisis para determinar por qué su tienda no obtiene más ofertas y no hay demanda de los clientes. E inmediatamente notamos que es bastante difícil mantener una posición de liderazgo en el mercado de comercio en línea.

Durante tres años, Qubit ha estado recopilando opiniones y quejas de clientes de 400 sitios. Como resultado, fue posible identificar 10 razones principales por las que las ventas de las tiendas online están cayendo, así como formar un retrato de un comprador y sus expectativas, que muchas veces no se corresponden con la realidad.

A continuación se muestran las 10 quejas de clientes más comunes sobre las compras en línea según la investigación de Qubit.

1. Precio.

Es posible que sus ventas hayan bajado debido al sobreprecio. Por regla general, los clientes son los que más a menudo se quejan de ellos. Los resultados de la investigación muestran que las afirmaciones más comunes entre los compradores son "demasiado caras para el producto presentado" y "demasiado caras para mí".

Según las métricas de Nomis Solutions, los compradores son 7,4 veces más sensibles a los precios en línea que los precios tradicionales. Por tanto, debes cuidar la competitividad de tus precios en relación con otras empresas del mercado. También es importante tener una propuesta de venta única. Necesita tener algo que otras empresas no tienen.

1. Gama de surtido.

Hoy en día, una gran cantidad de personas prefieren las compras en línea y existen varias razones para ello. Uno de ellos es una amplia gama de productos y la posibilidad de elegir lo que más te guste. Los clientes que compran en línea quieren que encontrar un producto sea más fácil que comprar en las tiendas. Es decir, incluso en la etapa inicial del desarrollo del sitio web, debe cuidar una interfaz de usuario clara de la tienda y proporcionar a los usuarios una búsqueda conveniente y rápida de las posiciones deseadas.

Según los investigadores, la combinación de productos debe mejorarse invirtiendo en recursos como un motor de recomendaciones, listas de productos nuevos y de temporada y agrupaciones de "productos relacionados".

Al analizar por qué han caído las ventas, asegúrese de prestar atención a este indicador y corregir la situación, si es necesario.

1. El tamaño.

Si su tienda en línea no tiene tablas de tallas útiles y precisas, esta puede ser otra razón por la que sus ventas han bajado. Al mismo tiempo, su presencia ayuda enormemente al comprador a orientarse y elegir el producto adecuado. Como propietario de una tienda en línea, esto le evita los problemas asociados con la devolución de productos, la entrega de dinero a los clientes y las emociones negativas de su parte.

1. Periodo de espera.

Cuando pienses por qué han bajado las ventas en tu tienda online, presta atención a este parámetro. El cliente medio es impaciente y agresivo. Quiere que el sitio se cargue en poco tiempo. Las quejas sobre los tiempos de descarga prolongados son muy comunes en la actualidad. Este indicador es realmente importante y su valor solo crecerá en el futuro. Es por eso que definitivamente debe cuidar una velocidad de descarga suficiente del recurso de Internet.

1. Busque en el sitio la información necesaria.

Los compradores están muy enojados si el motor de búsqueda en el sitio no funciona al nivel de Google. Para no irritar a los clientes, mejore y desarrolle el sistema de etiquetado en su sitio, agregue parámetros de búsqueda avanzados.

1. Disponibilidad de productos.

Los usuarios a menudo se quejan de que el sitio no tiene los productos que necesitan. A pesar de que estas quejas han disminuido desde el último estudio, este factor también puede contribuir a una caída de las ventas en la tienda online. En primer lugar, los clientes no están satisfechos con el hecho de que los productos deseados no están en el sitio o ya han dejado de producirse, pero todavía se presentan en el surtido. Los clientes a menudo esperan que las tiendas en línea tengan una gran selección y una amplia gama de productos. Si este no es su caso, es probable que las ventas hayan bajado debido a esto.

1. Navegación.

Analizando por qué han caído las ventas, evalúe la estructura del sitio. Mire objetivamente la navegación. Es posible que a los clientes les resulte difícil navegar y encontrar los productos que necesitan. Asegúrese de que la información sobre productos y ventas populares sea claramente visible para los usuarios, y que la interfaz del sitio sea clara y simple, lo que facilita la navegación por las secciones.

1. Descuentos y rebajas.

Los clientes a menudo no están contentos con el hecho de que es difícil encontrar casillas para ingresar un código de descuento en el sitio. Si está ejecutando una promoción, un descuento en cupones o códigos, asegúrese de que la persona pueda navegar rápidamente y comprender qué es qué. Si los clientes tienen dificultades para utilizar su recurso de Internet, las ventas caerán.

Tenga en cuenta que, en la actualidad, varias tiendas en línea imponen límites de tiempo a la compra de ciertos productos, por lo que se reduce la sensibilidad de los clientes a los precios.

1. Imágenes.

Su tienda en línea debe verse estéticamente agradable. Si está analizando por qué han caído las ventas, es posible que su sitio no sea lo suficientemente atractivo. Los resultados de los estudios de seguimiento ocular indican que los visitantes primero perciben la página visualmente, la examinan y solo luego leen el texto. En otras palabras, las imágenes hermosas y de alta calidad en el sitio son muy importantes.

Los datos obtenidos en el transcurso de la investigación indican que el cliente busca visualizar tantas fotos e imágenes del producto como sea posible antes de realizar una compra. Además, está más interesado en ver cómo se ve la ropa en las modelos. Mientras más imágenes y contenido de video de alta calidad agregue al sitio, más estimulará al cliente a comprar.

Cómo averiguar por qué cayeron las ventas: análisis y control

Según la fórmula de Ron Hubbard, quien desarrolló una de las tecnologías de gestión más exitosas, el control siempre es igual a los ingresos. Cuando comienza a controlar y analizar cuidadosamente un proceso en particular, influye en la situación, ahorra fuerzas, dinero y aumenta la eficiencia. El proceso de ventas también necesita control y análisis.

Para no preguntarse por qué han caído las ventas, realice un seguimiento continuo:

• cuántos clientes potenciales se han puesto en contacto con usted: la cantidad de personas que ingresaron al piso de negociación, la cantidad de llamadas telefónicas o visitas al recurso oficial de Internet;
• cuántas transacciones y comprobaciones se realizaron, la cantidad de clientes reales, es decir, quién realizó una compra. Este indicador es necesario para calcular la conversión y evaluar la profesionalidad de los vendedores;
• en qué volumen se llevó a cabo el trato promedio o se emitió el cheque promedio. Para obtener este valor, el volumen total de ventas diarias se divide por el número de transacciones y cheques perforados;
• tasa de conversión del vendedor. El parámetro indica nivel profesional sus empleados, su conocimiento y capacidad para utilizar la tecnología de las transacciones.

Si está analizando por qué han caído las ventas, primero evalúe el grado de control sobre este proceso. Si no está monitoreando y controlando la implementación de manera efectiva, entonces no puede influir en los indicadores. Solo una décima parte de los clientes informa a su alta gerencia sobre los conflictos y temas controvertidos que han surgido, lo que permite al gerente líder de la empresa eliminar las deficiencias. El resto de los compradores insatisfechos simplemente se niegan a seguir cooperando con la empresa.

Entonces, ¿cómo controlas el trabajo de los vendedores? Primero, observe cómo se comunican con los clientes. A menudo, las empresas, al analizar por qué han caído las ventas, revelan que los vendedores son los principales culpables de esto. Quizás son descorteses con los clientes, ignoran sus solicitudes o son demasiado intrusivos. No olvide que si no controla la disciplina, después de un tiempo verá que ha perdido ganancias debido a una disminución en el rendimiento. El proceso de venta se gestiona mediante dos herramientas: motivación y control.

El medio de supervisión más eficaz, según muchos responsables, es la instalación de una cámara de videovigilancia con micrófono en la zona de ventas o en otra zona donde trabajen los vendedores. La presencia de cámaras de video permite al gerente monitorear el trabajo de los vendedores en línea, evaluar la situación en el pasillo y, en general, determinar por qué han caído las ventas.

No hay nada sorprendente en controlar a los subordinados hoy en día, y muchas empresas modernas utilizan con éxito este método. Por eso, si desea averiguar por qué han caído las ventas, definitivamente vale la pena instalar cámaras de video y averiguar cuál es el problema. Si usted, como propietario de un negocio, comprende que las ventas han caído por culpa de los empleados, puede imponerles acción disciplinaria o simplemente descartar, tomando a otros en su lugar.

La siguiente etapa de control es la introducción de informes diarios para los gerentes de ventas. Es decir, las responsabilidades de los empleados incluirán el llenado diario de formularios especiales, donde se mostrará información sobre el volumen de productos o servicios vendidos, la cantidad de llamadas realizadas o presentaciones realizadas, y también será necesario ingresar planes para más actividades o algunos otros datos importantes para su empresa. ... Toda esta información le será útil posteriormente para evaluar los resultados tanto de un empleado específico como de todo el departamento.

Otro método eficaz para comprender por qué han caído las ventas es visitar la empresa bajo la apariencia de un "comprador misterioso". Gracias a esta técnica, podrás evaluar desde fuera cómo está funcionando la empresa, poniéndote en la piel del cliente y averiguar por qué han bajado tus ventas.

Primero, se prepara una leyenda y se acuerda con la dirección de la empresa, y luego visitan la empresa bajo la apariencia de un "comprador misterioso". Esto le permite comprender si el servicio es de alta calidad, si los empleados están calificados y también sentir el ambiente. piso de operaciones a través de los ojos del comprador. Ver las empresas de la competencia le ayudará a descubrir sus ventajas. Con esta información, atraerá nuevos compradores que ayer eligieron otras empresas y comprenderá por qué cayeron las ventas en su empresa.

Cómo aumentar las ventas después de una caída

Entonces, ha descubierto por qué cayeron las ventas. Su principal tarea ahora es mejorar su rendimiento. Es decir, los clientes existentes deberían consumir más de sus productos o utilizar sus servicios con más frecuencia. Además, vale la pena trabajar en la captación de nuevos clientes.

Atrayendo nuevos compradores

En este caso, puede atraer clientes de la competencia o desarrollar nuevos segmentos de mercado. Tanto en el primer caso como en el segundo, conviene utilizar ciertos trucos de marketing. La tabla indica las herramientas para implementar cada uno de los métodos anteriores. Sin embargo, algunos de ellos son universales.

Aumento de las ventas a través de los clientes existentes.

También hay dos opciones para la implementación aquí: trabajar para aumentar el consumo y aumentar la conversión de ventas.

Incremento en la conversión de ventas

1. Mejorar la calidad del servicio. La tienda debe tener un servicio de alta calidad para que los clientes vuelvan una y otra vez. Un buen vendedor venderá cualquier cosa. Un mal vendedor no venderá nada. Existe el marketing intraempresarial: la actitud de una empresa hacia su personal. Si crea condiciones operativas favorables para sus subordinados, entonces, en consecuencia, obtendrá más ingresos y no se preguntará por qué han caído las ventas. No te olvides de cosas como el aprendizaje y la motivación.
2. Preste atención al merchandising. Sus ventas y ganancias dependen directamente de cómo se coloquen los productos en los estantes. Hay una regla de plena competencia en marketing. Quizás sus ventas hayan bajado porque no lo sigue. De acuerdo con esta regla, el comprador en el 80% de los casos toma un producto, que le es fácil de alcanzar. Si el artículo se encuentra por encima o por debajo de este nivel, las ventas serán insuficientes.
3. Realización de ventas, promociones, emisión de bonificaciones. Pero recuerde que gracias a tales eventos, aumentará la conversión, pero solo durante el período de vigencia.

Mayor consumo

Todo aquí debe tener como objetivo aumentar el cheque promedio. En este caso, los vendedores:

1. Incrementa el costo. Al aumentar los precios de los bienes, aumenta el tamaño del cheque promedio. Pero la conversión puede disminuir. En consecuencia, sus ventas y ganancias no aumentarán. Para evitar tal situación, hay que tener en cuenta que el menor cambio de precios debe estar justificado. Es decir, debe quedar claro para el comprador que usted aumentó el costo no porque quisiera, sino porque cambió el empaque por uno más conveniente.
2. Oferta adicional o Productos relacionados o servicios. Una vez que su cliente se haya decidido por el producto, puede llamar su atención sobre los productos relacionados. Digamos que vendiste una pulsera. En este caso, conviene ofrecer una bonita caja de regalo. El cliente no gastará mucho dinero en dicha compra, pero el cheque total será mayor, lo que, por supuesto, solo lo beneficiará a usted.
3. Ejecutan programas de fidelización. La tarjeta de fidelidad no aumentará el tamaño promedio de los cheques, pero sí aumentará el número de compras realizadas por una persona en su tienda. Hay varios tipos de tarjetas de descuento: de bonificación, acumulativas, privilegiadas. Cada uno tiene su propio propósito, pero todos ellos están dirigidos principalmente a aumentar las ventas.

¿Cuál es el principio del programa de fidelización? Digamos que eres dueño de una tienda de comestibles. Si una persona realiza una compra por la cantidad de 1000 rublos o más, le da una tarjeta de fidelidad. Hay un punto de venta similar cerca de su tienda, que no tiene su propio programa de fidelización.

¿Dónde habrá más clientes? Por supuesto que sí. Las personas que tienen su tarjeta de fidelidad visitarán regularmente la tienda para recibir bonificaciones, descuentos o regalos; todo está determinado por el tipo de tarjeta. Es decir, con la ayuda de tales programas, ata a los compradores a sí mismo y ellos regresan de buena gana. En consecuencia, sus ventas e ingresos crecen.

La brusquedad y magnitud de la crisis pone en gran peligro a las empresas, que no actúan con rapidez y decisión. La gravedad de la crisis requiere una comprensión de sus causas, un análisis exhaustivo de la situación específica, una acción decisiva y un seguimiento oportuno de los resultados. Este libro contiene Consejo practico sobre todos estos aspectos.

Para superar la crisis, no podemos limitarnos a despidos masivos y recortes de precios. Según el autor, es necesario pasar a acciones activas de venta e ingresos para mitigar los efectos nocivos de la crisis y asegurar la supervivencia de las empresas.

La crisis que estalla es una crisis de ventas y ganancias, no una crisis de gastos. Dejaron de comprar bienes y servicios. La gente tiene miedo de gastar dinero en efectivo. ¿Por qué está pasando esto? Tras analizar los aspectos macroeconómicos de la crisis, el autor ha desarrollado 33 soluciones efectivas relacionadas con problemas empresariales específicos. Estas soluciones prácticas se pueden implementar rápidamente pasando a ventas activas para mitigar el impacto de la crisis en su empresa. Además, el autor presenta al lector su visión de las consecuencias de la crisis actual a largo plazo.

Métodos efectivos e ineficaces para hacer frente a la crisis.

A pesar de los muchos consejos y trucos, se ofrecen las mismas soluciones estándar para superar la crisis actual que se aplican en un período de estabilidad: innovación, crecimiento, expansión de la cuota de mercado, etc. Desafortunadamente, este consejo no solo es inútil, sino también peligroso en una crisis de esta magnitud. Las soluciones que requieren grandes inversiones iniciales y generan ingresos solo después de unos años harán poco para que las empresas capeen la crisis. Pueden poner a las empresas en un riesgo aún mayor. Hoy necesitamos soluciones que se puedan implementar rápidamente, que brinden resultados inmediatos, aumenten los ingresos y la facturación en semanas o meses.

Oferta y demanda

Cuando hablamos de una crisis en la demanda o las ventas, debemos asegurarnos de que entendemos la relación entre la oferta y la demanda; esta es la única forma de encontrar soluciones óptimas. Para comprender mejor la situación actual, consideremos en primer lugar la relación entre oferta y demanda durante el período de reciente crecimiento económico. Durante este período, la demanda en muchas industrias superó la oferta (capacidad de producción disponible). Este desequilibrio se muestra en la Fig. 3.

Arroz. 3. Oferta y demanda en el período de crecimiento reciente

Cuando la demanda excede constantemente la oferta, se denomina "mercado de oferta" ("mercado de vendedores"). Las siguientes características se pueden observar en el mercado de suministros.

• Dado que la producción no se ajusta a la demanda, el tiempo de entrega aumenta. Como resultado, los plazos de entrega se convierten en un criterio de compra importante para los clientes.


• Los gerentes están comprometidos a superar los desafíos de la cadena de producción y suministro. Temas como el servicio al cliente y los repuestos quedan relegados a un segundo plano.


• El precio está subiendo. El hecho de que la demanda supere la oferta sugiere que los precios de mercado son demasiado bajos y las empresas no están aprovechando al máximo la oportunidad de subir los precios.


• Es más fácil para los vendedores trabajar, simplemente "distribuyen" los productos.


• Los vendedores se vuelven arrogantes al tratar con los clientes, quienes podrán "vengarse" de ellos cuando el crecimiento económico se detenga y comience una nueva crisis.

Por supuesto, idealmente debería haber un equilibrio entre la oferta y la demanda. Pero en realidad, esto es muy raro. La mayoría de las veces, el equilibrio se logra solo durante un corto período de tiempo entre el crecimiento económico y la recesión.

Hoy, la caída de la demanda se produjo de forma inesperada y a gran escala. Digamos que la demanda durante la recesión económica cayó de 110 a 75 (100 es la demanda promedio a largo plazo). Es decir, la demanda disminuyó un 32% desde su valor de 110 durante el período de crecimiento y, en comparación con su promedio a largo plazo, disminuyó un 25%. Durante la crisis actual, esta es una situación muy realista para muchas industrias y empresas. Si bien la demanda estaba cayendo, la oferta o la producción inicialmente se mantuvo sin cambios en 100. Según el Fondo Monetario Internacional, en el primer trimestre de 2009, la capacidad de producción fue del 69% en los Estados Unidos (la más baja desde 1967) y del 75% en Europa. .. La situación mostrada en la Fig. 4 está muy cerca de la realidad.

Arroz. 4. Caída de la demanda durante la crisis

¿Cuáles son las implicaciones de estos cambios significativos? Si antes hablábamos del mercado de vendedores, ahora tenemos un mercado de compradores.

• Las empresas no utilizan su capacidad de producción y las capacidades de los empleados en fuerza, lo que conlleva una reducción de la jornada laboral, despidos, etc.


• Los inventarios están creciendo: los productos manufacturados que aún no se han vendido se encuentran en almacenes, fábricas y tiendas.


• Las empresas se ven obligadas a reducir los precios debido al bajo poder adquisitivo de los consumidores y al aumento de la competencia. Además, la necesidad de reducir los precios está provocada por problemas internos: es necesario deshacerse de los excedentes de bienes.


• El flujo de caja inmediato es mucho más importante que las nuevas inversiones. Los compradores potenciales están ahorrando dinero en efectivo para sobrevivir omitiendo compras y reduciendo costos.


• La tarea de los vendedores es incrementar las ventas. A medida que los consumidores dudan en gastar dinero, esta tarea se vuelve mucho más difícil.

Por lo tanto, hemos demostrado cómo la actual crisis económica de alta oferta y baja demanda afecta los aspectos comerciales y las ganancias de las empresas.

Factores que afectan las ganancias

Los métodos de gestión de crisis deben tener en cuenta los tres factores que afectan a las ganancias: precio, volumen de ventas y costos (costos fijos y variables). Demos un ejemplo sencillo de la influencia de cada uno de los factores en el beneficio de la empresa. Digamos que el precio de un producto es de $ 100 y el volumen de ventas es de 1 millón de unidades. Los costos fijos son $ 30 millones y los costos variables son $ 60 por unidad. Dados estos parámetros, el ingreso es de $ 100 millones y la ganancia es de $ 10 millones, por lo que el producto es rentable y el ingreso por ventas (o margen) es del 10%. ¿Cómo afecta un cambio del 5% en cada factor (en igualdad de condiciones) el resultado final? Las respuestas se dan en la tabla. 4

Cuadro 4. Influencia de los factores en las ganancias

Entonces, si el precio aumenta en un 5%, la ganancia aumentará en un 50%. Si el precio se puede subir a $ 105, manteniendo el mismo volumen de ventas, entonces la ganancia aumentará en un 50%, es decir, hasta $ 15 millones, por el contrario, con una disminución del 5% en el precio, con la mismo volumen de ventas, el beneficio disminuirá en un 50%, es decir, hasta $ 5 millones El cambio porcentual en el beneficio es diez veces el cambio del precio, es decir, el efecto de apalancamiento del precio es diez.

Los costos variables son el segundo factor de beneficio, después del precio. Si reducimos los costos unitarios de $ 60 a $ 57 (es decir, en un 5%), la ganancia, en igualdad de condiciones, aumentará en un 30%. Sin embargo, si los costos variables aumentan en un 5% (de $ 60 a $ 63), las ganancias disminuirán, respectivamente, en un 30%. Por lo tanto, el efecto de apalancamiento de precios es seis. Sorprendentemente, el volumen de ventas con un apalancamiento de cuatro tiene un impacto mucho menor en las ganancias que en el precio. Un aumento del 5% en las ventas aumenta las ganancias solo en un 20% y un aumento del precio del 5% en un 50%. Entonces, en ambos casos, el ingreso es el mismo: $ 105 millones Por lo tanto, para aumentar las ganancias, es mejor aumentar el precio que el volumen de ventas.

Durante una crisis, la mayoría de las empresas experimentan caídas en lugar de aumentos en los precios y / o ventas. Es decir, una reducción del precio del 5% tiene un efecto mucho peor en las ganancias que una disminución del 5% en las ventas: 50% frente al 20%. En términos de ganancias, es mucho más fácil aceptar una disminución en las ventas que una disminución en el precio. Por obvias razones. La ganancia neta de cada unidad de bienes disminuye de $ 10 a $ 5. Dado que en nuestro ejemplo las ventas y los costos variables permanecen sin cambios (y los costos fijos ya no cambian), las ganancias caen hasta en un 50%. La situación parece completamente diferente si las ventas caen un 5% (50.000 unidades). Entonces, los costos variables se reducirán a $ 60 x 50 000 = $ 3 millones, es decir, la ganancia disminuirá "solo" en $ 2 millones en lugar de $ 5 millones.

Si un gerente se enfrenta a un dilema similar y puede elegir entre dos alternativas, la elección es obvia:

• Alternativa A: Reducir el precio en un 5% (por ejemplo, en forma de descuento) y mantener el volumen de ventas actual.


• Alternativa B: Reducir las ventas en un 5% y mantener el precio actual.

Discutimos estas alternativas con cientos de gerentes en talleres. Casi todo el mundo elige la opción A, aunque esto significa que las ganancias se reducirán en $ 3 millones, es decir, más que en la opción B. Estos gerentes justifican su elección por el hecho de que es posible que no puedan devolver los clientes perdidos y su participación de mercado. después de la crisis. Además, creen que las ventas, la participación de mercado y, por lo tanto, el empleo serán mayores al elegir la opción A, lo que les permitirá evitar la reducción de personal. En primer lugar, una crisis de esta magnitud brindará una oportunidad de crecimiento para casi todas las empresas que logren sobrevivirla sin pérdidas graves, tan pronto como las industrias comiencen a recuperarse.

En segundo lugar, le mostramos cómo evitar recortes en tiempos de crisis de manera más eficaz que mantener las ventas reduciendo drásticamente los precios (véanse los capítulos 3, 5 y 7). Sin embargo, si la empresa en períodos estables ya ha tendido a precios bajos y altos volúmenes de ventas, entonces durante la crisis esta preferencia se manifestará aún con más fuerza. Durante una recesión, las empresas se esfuerzan por maximizar las ventas, utilizar la capacidad de fabricación y las capacidades de los empleados. Sin embargo, estas preferencias y estrategias son perjudiciales para las ganancias en tiempos de crisis, como lo demuestra un estudio del conflicto de larga data entre las ganancias, por un lado, y las ventas o la participación de mercado, por el otro.

Volvamos a nuestro ejemplo. Incluso si la empresa logra reducir los costos variables y fijos en un 5%, esto aún afectará el beneficio total peor que un aumento del precio del 5%. Juntos, ambos tipos de costos tienen un efecto de apalancamiento de nueve, y el efecto de apalancamiento del precio en sí es de diez. En tiempos de crisis, es difícil lograr aumentos de precios. Pero lo mismo ocurre con mantener y estabilizar los precios. Si el precio se mantiene a un cierto nivel, por ejemplo, disminuye en un 5% en lugar de un 10%, entonces esto se reflejará en consecuencia en las ganancias. En tiempos de crisis, la reducción de costos y el mantenimiento de precios bajos merecen la misma atención. En la práctica, las cosas son diferentes. La mayoría de los gerentes se enfocan intuitivamente en reducir costos. Además, muchos se esfuerzan por reducir significativamente los precios, y esto es precisamente lo que no se debe hacer.

Hay otra forma de comparar los factores de beneficio. Para lograr el mismo impacto en las ganancias que una retención de precios del 5%, es necesario realizar los siguientes cambios:

• reducir los costos variables en un 8,3%;


• aumentar las ventas en un 12,5%;


• o reducir los costes fijos en un 16,7%.

Como puede imaginar, estos cambios son difíciles de realizar durante una crisis. Pero la comparación de los diversos métodos proporciona información valiosa: se centra en el precio como el factor más importante en las ganancias y muestra por qué los gerentes deben utilizar todas las oportunidades de precios para aumentar o mantener las ganancias existentes durante una crisis.

Nuestros cálculos muestran la relación entre el beneficio y sus factores de la forma más visual y sencilla. El principio de "en igualdad de condiciones" generalmente no se puede lograr en la práctica. La relación entre los factores de beneficio suele ser más compleja y depende en gran medida de la situación concreta, por lo que es necesario analizar con detenimiento cada caso concreto para poder tomar la decisión correcta y más eficaz. Sin embargo, el principio de "en igualdad de condiciones" es una buena base para estudiar la influencia de los factores de beneficio.

Cada factor (precio, ventas y costos) tiene un impacto significativo en el resultado final. Por lo tanto, en tiempos de crisis, los gerentes deben considerar los tres factores. Para un producto con una proporción típica de costos fijos y variables, el precio es la herramienta más poderosa para aumentar las ganancias, seguido de los costos variables. El volumen de ventas es algo más débil. Por lo tanto, el crecimiento de las ganancias debido al aumento de precios supera con creces el crecimiento de las ganancias debido al aumento de las ventas. Durante una crisis, se debe prestar atención a la relación opuesta: una disminución en las ventas es menos perjudicial para las ganancias que una disminución en el precio.

En cada caso, la ganancia depende de los costos variables. Si los costos variables son cero (por ejemplo, si estamos hablando de un estándar software), los cambios en el precio y el volumen de ventas tienen el mismo efecto sobre las ganancias. Influencia de variables y costes fijos el beneficio depende de su escala. Por ejemplo, si cambiamos los números en nuestro ejemplo y establecemos los costos variables en 30 y los costos constantes en $ 60 millones, entonces el efecto sobre las ganancias de ambos tipos de costos será el opuesto, es decir, el efecto del apalancamiento de los costos variables. es tres y los costos fijos son seis.

En muchas industrias, la crisis actual ha provocado caídas en las ventas, los precios y las ganancias de más de un 5% o un 10%. Además, la situación no se puede cambiar con un solo factor de beneficio. Por lo tanto, una vez más le instamos a que utilice los tres factores para retener ingresos y ganancias. Cuanto más fuerte sea la recesión, más difícil será mantener las ganancias utilizando un solo factor. En industrias donde las ventas o los ingresos han caído entre un 30 y un 50%, esto simplemente no es posible. La situación se vuelve aún más peligrosa si los precios y las ventas disminuyen al mismo tiempo. Si ambos indicadores se reducen en un 5%, los ingresos disminuirán en un 9,75%. Si el precio y las ventas caen un 20%, los ingresos caerán un 36%. Si hablamos de una reducción del 30% en el precio y las ventas, los ingresos se reducen en un 51% (Fig. 5).

Arroz. 5. Impacto de la reducción simultánea del precio y el volumen de ventas en los ingresos

Si tanto los precios como las ventas caen al mismo tiempo, y esto sucede a menudo durante una crisis, esto tendrá graves consecuencias tanto para los ingresos como para las ganancias. Como resultado, los intentos de mejorar los tres factores deben tener como objetivo prevenir la mayor amenaza: la quiebra. La tarea más importante para los gerentes es comprender y calcular la relación entre estos factores para evitar errores irreparables, por ejemplo, reducciones excesivas de precios.

Velocidad de impacto

Además de la magnitud del impacto del precio y el volumen de ventas en las ganancias, la tasa a la que se ven afectados los tres factores también es muy importante. En el Capítulo 1, hablamos sobre la caída repentina de los ingresos y las ventas de los gerentes. Cualquier retraso en la adopción de "medidas de rescate" podría amenazar la supervivencia de la empresa. ¿Con qué rapidez afectan los tres factores a las ganancias y al flujo de caja? En la Fig. 6 muestra un diagrama del impacto en los fondos.

Arroz. 6. Velocidad de impacto

La solución más rápida y eficaz es el precio. A menos que a una empresa se le prohíba contractual o legalmente cambiar el precio de sus productos o servicios, puede realizar el cambio de inmediato. Las implicaciones para las ventas y los ingresos se muestran rápidamente. Por ejemplo, cuando se trata de una estación de servicio, el precio se puede cambiar con solo presionar un botón en la computadora: la pantalla muestra el cambio, los clientes reaccionan en consecuencia y, después de unas horas, estas acciones afectarán las ventas, los ingresos, el efectivo. flujo y ganancias.

Además, en este y muchos otros casos, cambiar el precio no requiere costos, es decir, no se necesita una inversión inicial para aumentar las ganancias. Por supuesto, la viabilidad de esta decisión y los resultados finales dependen del modelo de negocio específico de la empresa en cuestión. Si la empresa debe mantener un precio determinado por período largo debido a obligaciones contractuales o no tiene derecho a cambiarlo hasta que no se imprima un nuevo catálogo de bienes, entonces la implementación de los cambios y la recepción de resultados llevará mucho más tiempo.

Con respecto a la reducción de costos, por regla general, se necesita una inversión inicial, que inicialmente afecta negativamente el dinero, pero con el tiempo le permite optimizar los costos. Por ejemplo, la reducción de personal a menudo se asocia con grandes beneficios, al igual que otras estrategias de reducción de costos, como la reingeniería de los procesos comerciales, la reestructuración de una organización o la automatización de la producción. El problema de la inversión inicial no debe subestimarse. Aproximadamente el 80% de todas las empresas están implementando programas de reducción de costos. Sin embargo, es poco probable que quienes tienen poco efectivo financien completamente estos métodos de reducción de costos. Surge un dilema: si bien la reducción de costos es vital para la supervivencia de una empresa, no todas las empresas están luchando por ahorrar dinero y pueden permitirse gastar. La velocidad de implementación de los programas de reducción de costos está influenciada por muchos factores, como el contrato de trabajo. El gráfico del medio en la Fig. 6 muestra este ejemplo.

Por supuesto, en algunos casos, realmente puede reducir los costos de inmediato y obtener resultados rápidamente. Por ejemplo, si acuerda urgentemente con los clientes sobre más términos favorables compras, los resultados se pueden obtener tan rápidamente como en el caso de un cambio de precio. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los ahorros de costos están asociados con inversiones importantes y producen los resultados deseados mucho más tarde.

El volumen de ventas afecta las ganancias aproximadamente al mismo ritmo que los costos. Campaña de publicidad toma tiempo preparar e implementar. Cualquier efecto positivo de su implementación aparece solo "con un gran retraso". Si desea aumentar las ventas, el primer paso es reclutar y capacitar a los vendedores. Esto requiere tiempo y dinero, y los resultados no aparecerán pronto. Las nuevas contrataciones solo podrán aumentar las ventas y las ganancias de la empresa a lo largo del tiempo. Pero existen varios métodos de venta que brindan resultados más rápidamente sin requerir una inversión inicial. Por ejemplo, una reorganización en el departamento de ventas. El área sombreada en el gráfico de la derecha en la Fig. 6 muestra solo este ejemplo.

Todas las soluciones que requieren poca inversión inicial y tienen un impacto positivo inmediato en la caja de la empresa son especialmente efectivas en tiempos de crisis. El cambio de precio es el método más importante. Los programas de reducción de costos y retención de ventas son un desafío. Por estos dos factores, muchas decisiones, antes de dar resultados positivos, a menudo conducen a una reducción inicial de dinero, ya que requieren una inversión y tiempo importantes.

Un aspecto importante de la velocidad del impacto de varias decisiones está relacionado con el flujo de caja. En tiempos de crisis, el efectivo adquiere mucha más importancia que en tiempos estables. Según Klaus Kleinfeld, director general Alcoa, en tiempos de crisis, "el efectivo lo es todo". La ganancia es absolutamente esencial para la empresa, ya que proporciona efectivo. Lo más importante es ganar más de lo que gasta. Sin embargo, a corto plazo, beneficio y liquidez (efectivo) son conceptos completamente diferentes. Una empresa rentable puede ir a la quiebra, aunque esto es poco común. En otras palabras, el dinero en efectivo es como el aire y las ganancias son como la comida. Si le falta aire, se asfixiará después de unos minutos. Y sin comida, puedes vivir varias semanas.

El efectivo en tiempos de crisis es de particular importancia cuando se trata de cuentas por cobrar. Por un lado, durante una crisis, la probabilidad de que los clientes no paguen es mucho mayor. "Nuestras pérdidas por facturas impagas se han disparado", dice Michael Piper, director ejecutivo de Franke Holding. Por otro lado, en tiempos de crisis, es mucho más difícil conseguir un seguro contra el impago de la deuda. Cuando los vendedores tienen una gran necesidad de recibir el dinero a tiempo para sus productos, muchos pagos se retrasan debido al hecho de que los compradores no tienen suficiente efectivo.

Soluciones ineficaces

Durante cada crisis, siempre aparecen personas que afirman conocer la solución a todos los problemas. Una y otra vez escuchamos los mismos tópicos: “Toda crisis es una oportunidad para el desarrollo, solo necesitas aprovecharla”, “La innovación resolverá todos tus problemas”, “Sé valiente y la crisis te hará más fuerte”, “Actúa más activamente y lograrás la victoria ".

Enumeremos las estrategias de crecimiento que se consideran efectivas durante una crisis:

• innovación;


• entrar en nuevos mercados (nuevos segmentos de mercado, nuevos países);


• diversificación (ampliando la gama, áreas de actividad);


• adquisición (fusión) de empresas;


• integración vertical;


• un modelo de negocio completamente nuevo;


• desarrollo profesional de los empleados.

Según un estudio de un reconocido consultor empresarial, “la orientación al cliente, un proceso empresarial eficiente, una organización ágil con empleados experimentados y una estrategia clara, y una definición precisa del core business” son los factores clave de éxito en tiempos de crisis. Además, un socio de la misma consultora dice: "En los próximos meses, planeamos realizar cambios que nos obligarán a cambiar la definición del negocio principal de la empresa".

Otra solución estándar muy popular es aumentar la participación de mercado. En una encuesta reciente de seis empresas en crisis, sus líderes dieron la misma respuesta: quieren aprovechar la crisis actual para aumentar su participación de mercado. Esta estrategia ha sido popular durante muchos años en la industria automotriz, donde los competidores siempre han apuntado a cuotas de mercado del 120% o 130%. Todos entendemos lo ridículo que es esto: la suma de las cuotas de mercado siempre será igual al 100% (tanto en tiempos difíciles como buenos). No todas las empresas podrán ganar cuota de mercado. Por cada posición ganada, hay una posición perdida. Es muy peligroso esforzarse por aumentar la cuota de mercado durante una crisis, salvo en el caso de unas pocas empresas realmente poderosas. Los gerentes deben recordar que la supervivencia de su empresa durante una crisis no depende de la participación de mercado, sino del efectivo y las ganancias.

Si bien todas estas recomendaciones pueden ser estrategias efectivas a largo plazo, durante una crisis no podrán producir resultados rápidos por dos razones. Primero, estas estrategias requieren muchos recursos y costos. En segundo lugar, dan fruto solo después de un tiempo considerable, generalmente después de algunos años. En tiempos de crisis, como ya hemos señalado, la mayoría de las empresas necesitan soluciones que se implementen rápidamente y tengan un impacto positivo en las ventas, los ingresos, el efectivo y las ganancias, en unas pocas semanas o meses.

Es probable que unas pocas empresas de éxito puedan llevar productos innovadores al mercado ahora. Pero si una empresa se está embarcando en un proyecto innovador, necesitará grandes inversiones en investigación y desarrollo, y el producto innovador en sí no podrá comercializarse antes de unos pocos años. En otras palabras, invertir en innovación no ayudará a una empresa a sobrevivir durante una crisis. De hecho, los nuevos proyectos innovadores pueden poner en peligro la propia supervivencia de la empresa. Lo mismo ocurre con la entrada en nuevos mercados o segmentos de mercado extranjeros. Estas estrategias de crecimiento requieren una gran inversión inicial que solo se amortiza después de unos años. La apertura de nuevas sucursales en el extranjero, incluida la búsqueda y formación de personal, puede llevar varios meses o años. Por el contrario, ingresar al mercado de manera rápida y económica, como aumentar las exportaciones con la ayuda de un importador o distribuidor, puede generar ingresos adicionales en poco tiempo... Un estudio reciente de Simon-Kucher & Partners mostró que durante una crisis, las empresas tienden a exportar productos a nuevos mercados en lugar de abrir sus propias sucursales en esos mercados objetivo. Esta táctica, que ahorra tiempo y dinero, es mucho más eficaz en el entorno actual.

Lo mismo ocurre con modelos de negocio y proyectos completamente nuevos orientados a la diversificación o integración vertical. Estas estrategias obligan a las empresas a trabajar en nuevas áreas de negocio, lo que requiere competencia, desarrollo del mercado y importantes costes económicos y de tiempo. Las adquisiciones tampoco son la solución más eficaz a los problemas actuales en una crisis. La empresa a menudo se ve afectada por el hecho de que los gerentes están ocupados con el proceso de integración después de una fusión con otra empresa. Es mucho más económico no comprar una empresa completa, sino atraer a empleados individuales o equipos de empleados de competidores debilitados (por ejemplo, vendedores). Cuando una empresa se debilita, los mejores empleados suelen empezar a buscar activamente un nuevo empleador. Una crisis es un buen momento para atraer a los empleados más experimentados y talentosos de sus competidores.

Mejorar las calificaciones de los empleados con la ayuda de capacitaciones parece ser efectivo durante una crisis, ya que tienen más tiempo para el desarrollo personal. Sin embargo, en la práctica, las capacitaciones adicionales requieren nuevos costos y los resultados se obtienen solo a largo plazo. Por tanto, durante la crisis, en primer lugar, reducen el presupuesto para formación y desarrollo del personal. Si la capacitación se puede organizar sin costo adicional (por ejemplo, cuando el personal experimentado con cargas de trabajo reducidas asume el papel de entrenadores), esto puede ser muy efectivo.

Por lo tanto, las estrategias de crecimiento tradicionales no son adecuadas para lograr resultados positivos rápidos en tiempos de crisis. Y un resultado positivo rápido es exactamente lo que necesita la mayoría de las empresas. Sin embargo, en el marco de las estrategias a largo plazo, los enfoques tradicionales pueden resultar eficaces. Por ejemplo, si planea adquirir una empresa, es más fácil negociar un precio de ganga en tiempos difíciles. Las empresas financieramente sólidas con una producción estable pueden aprovechar las oportunidades únicas que ofrece la crisis en este sentido. Sin embargo, incluso las empresas sólidas deben centrarse en su actividad principal para evitar problemas. En tiempos de crisis, los gerentes deben concentrarse en hacer que su empresa pase de manera segura a través de "tormentas y mal tiempo". Entonces, ¿qué deben hacer las empresas durante las próximas semanas y meses? Ante los peligros y riesgos, las empresas deben dejar de lado las estrategias tradicionales de crecimiento a largo plazo y tomar decisiones que generen resultados rápidamente.

En tiempos de crisis, las empresas deben concentrarse en aumentar las ganancias y el flujo de caja lo más rápido posible. Las soluciones a corto y largo plazo no deben combinarse. Hoy, una de cada tres empresas está luchando por sobrevivir. De esto es de lo que estamos hablando: de supervivencia, ni más ni menos.

Resumen

En esta crisis, la viabilidad, las consecuencias y la velocidad del impacto de las decisiones son fundamentales. Todas las decisiones deben analizarse teniendo en cuenta los aspectos que comentamos en este capítulo. Recordemos los puntos principales.

• Con los ingresos y las ventas cayendo en picado, las empresas deben utilizar todos los métodos de mejora de las ganancias para superar la crisis. Las mejoras necesarias no se pueden lograr con solo uno de los factores de beneficio.


• Los factores de beneficio afectan los beneficios de diferentes formas. El precio tiene el mayor impacto y las ventas el menor; por lo tanto, es más rentable aceptar la caída de las ventas que la caída de los precios.


• La caída simultánea de ventas y precios es el caso más difícil que debe evitarse por todos los medios.


• Los costos variables y fijos (juntos) afectan las ganancias de la misma manera que el precio. Por tanto, la optimización de costes y precios es igualmente importante en tiempos de crisis. Sin embargo, la mayoría de los gerentes buscan principalmente reducir costos.


• Las consideraciones anteriores se aplican a productos típicos y patrones de gasto típicos. En la práctica, el resultado siempre depende de una combinación de condiciones específicas. Esto significa que es necesario analizar cuidadosamente los factores de beneficio y su impacto en cada caso.


• Los factores de beneficio están asociados con diferentes costos financieros y de tiempo y cada uno de ellos tiene su propia velocidad de impacto.


• Por lo general, los cambios de precio se pueden realizar con la suficiente rapidez para obtener resultados inmediatos. El costo de cambiar el precio suele ser mínimo.


• Reducir los costos a menudo solo produce resultados durante un largo período de tiempo y, por lo general, requiere inversiones que limitan el flujo de caja de la empresa.


• La velocidad del impacto y el costo de cambiar el volumen de ventas están estrechamente relacionados con las condiciones específicas de una empresa en particular.


• El flujo de caja, o liquidez, juega un papel fundamental durante una crisis.


• Las soluciones de mejora a largo plazo (posición estratégica de mercado y crecimiento) no son adecuadas para superar la crisis. Estos incluyen innovación, entrada en el mercado, adquisiciones, diversificación, integración vertical, un modelo de negocio completamente nuevo y capacitación del personal. Estas estrategias de crecimiento impactan negativamente el flujo de caja de la empresa en las primeras etapas de implementación y exacerban los problemas financieros que enfrentan la mayoría de las empresas. Además, estas decisiones dan resultados positivos solo después de unos años.


• Esto no significa que sea imposible aprovechar las oportunidades únicas de la crisis (por ejemplo, un precio favorable al comprar una empresa competidora). Pero debe tener cuidado de no exceder sus capacidades financieras y no distraerse de su negocio principal.


• Dada la magnitud de la crisis, las empresas no deben perseguir múltiples objetivos a la vez. Debe concentrarse en la supervivencia: aumentar y retener las ventas, los ingresos, las ganancias y el efectivo. Toda la atención debe dirigirse a los factores de beneficio y su impacto.

La eficacia de las decisiones debe evaluarse de forma sobria y objetiva. Las pautas tradicionales que son efectivas en los buenos tiempos son engañosas. ¿Qué soluciones pueden considerarse efectivas en una crisis? ¿Qué tan rápido se pueden implementar? ¿Qué tan pronto dan resultados? Éstas son las preguntas críticas.

Temas cubiertos en el material:

• ¿Cuál es el peligro de una disminución de los ingresos para la empresa?
• ¿Cuáles son las razones de la disminución de los ingresos?
• ¿Cómo evitar una disminución de los ingresos?

Es poco probable que al menos una, incluso una empresa completamente exitosa, nunca se haya enfrentado a un fenómeno como una disminución de los ingresos. Y el motivo no siempre son las acciones poco profesionales de la dirección de la empresa. En el artículo, aprenderá cuáles son los factores para reducir los ingresos, cuál es el peligro de tal situación y cómo prevenirlo.

El peligro de reducir los ingresos de la empresa

Los ingresos se refieren al efectivo recibido a través de la venta por una empresa de sus bienes, obras o servicios. Una disminución en los ingresos se expresa en una disminución en el flujo de estos fondos como resultado de razones tanto objetivas como subjetivas. El valor de la ganancia para la empresa no puede sobreestimarse, ya que es esta ganancia la que se utiliza para financiar sus actividades. En otras palabras, los ingresos obtenidos por la venta de bienes, obras o servicios es el principal componente material del bienestar de la organización. Ausencia propios fondos, en constante reposición y en circulación, no permitirá que la empresa exista en el mercado durante mucho tiempo.

Al mismo tiempo, notamos que en algunos casos la gerencia de la organización va intencionalmente a reducir los ingresos por la venta de bienes, obras o servicios (por ejemplo, al conquistar nuevos nichos de ventas, la empresa reduce el costo de un producto en particular o servicio).

Razones de la disminución de los ingresos

Puede haber muchas razones para la disminución de los ingresos. Consideremos los principales.

1. Caída estacional de la demanda.

   Varios productos de consumo tienen una demanda estacional. Pocas personas necesitan esquís en verano y bicicletas en invierno. Sin embargo, no debe preocuparse por esto de antemano. Las organizaciones que venden productos de temporada se han adaptado a este fenómeno calculando todas las acciones y pasos necesarios. Por lo tanto, los resultados financieros del año para las empresas de larga duración no dependen de este factor de disminución de los ingresos.

   Si solo va a desarrollar un nuevo mercado para sus productos, asegúrese de estudiar los detalles de la implementación en la clave de la estacionalidad de los bienes o servicios que ofrece. Por ejemplo, el sur de Europa se caracteriza por una disminución de los ingresos en el verano. España es ampliamente conocida por su siesta, cuando las tiendas cierran durante el día y los clientes las visitan con menos frecuencia. Es bastante natural que esta situación afecte a sus ingresos. Es decir, un clima demasiado caluroso puede provocar una siesta de este tipo y prolongarse durante un par de meses.

2. Pérdida de popularidad del producto.

   La frase sobre el hecho de que bajo la luna nada dura para siempre es probablemente familiar para todos. Otro factor, muy común, que provoca una disminución en los ingresos por ventas puede ser la pérdida del interés de los clientes en los productos o servicios ofrecidos. Esta situación puede ser causada por varias razones, que van desde el hecho de que su producto está desactualizado, hasta la activación de competidores que ofrecen productos similares, pero a un precio menor. No descarte la moda, que se caracteriza por la variabilidad. El resultado de todo esto es una disminución en el volumen de ganancias por la venta de sus bienes o servicios.

3. Dejando clientes a la competencia.

   La competencia es buena para los consumidores, pero es poco probable que complazca a los representantes comerciales, especialmente a los pequeños. Los ingresos pueden disminuir en cualquier momento, mientras que a veces usted es completamente incapaz de influir en la situación. La aparición en el mercado de una empresa sólida que ofrezca bienes y servicios similares conducirá casi instantáneamente a una caída de los ingresos. El dumping de precios por parte de los competidores amenaza lo mismo. Y no hay seguro contra tales casos. Si también comienza a reducir el precio, puede perder aún más ingresos y, al involucrarse en la lucha con una empresa más exitosa, puede terminar sin ingresos por ventas.

4. Caída de la demanda durante la crisis.

   Quizás una de las situaciones más graves que puede enfrentar una organización es una crisis o una disminución en la producción. La crisis en cualquier caso significa una disminución del poder adquisitivo de la población. Esto significa una caída en los ingresos de la empresa. Además, a menudo las personas se niegan a gastar dinero no por su ausencia, sino por el deseo de ahorrar dinero, posponerlo para el futuro, porque no se sabe lo que les espera y cuánto tiempo tendrán que vivir en tales condiciones. Las crisis golpean con mayor dolor a los bienes caros (apartamentos, automóviles), así como a los bienes no esenciales. Como resultado, nuevamente llegamos a una disminución en los beneficios de la organización.

5. Sobreoferta de préstamos otorgados a la población.

   Varios expertos coinciden en que la causa de las crisis (y, por tanto, la disminución de los ingresos de las empresas) radica en los numerosos préstamos al consumo concedidos a todo el mundo. Por un lado, el dinero disponible y la posibilidad de adquirir cosas caras con un plan diferido o a plazos aumentan los ingresos de la empresa, que han comenzado a declinar.

   Sin embargo, tarde o temprano se agotan los fondos de crédito, el poder adquisitivo del cliente vuelve a resultar nulo y conlleva una disminución de los ingresos de la empresa. Al mismo tiempo, la familia gasta la mayor parte del presupuesto en pagar deudas. Pero nadie ha cancelado el pago de facturas de servicios públicos, gasolina, comunicaciones y la compra de productos esenciales. Por lo tanto, no queda más dinero para adquirir algo para uno mismo y para el alma, y ​​las organizaciones notan una disminución en sus ganancias.

6. Desequilibrio en el surtido.

   Equilibrar la gama de productos ofrecidos por la organización ayudará a evitar una disminución en el volumen de ingresos. Es decir, los bienes vendidos deben generar ingresos y participar en la facturación. En el segundo caso, puede enfrentarse a un número suficiente de competidores, sin embargo, la demanda de dichos productos sigue siendo alta. Por ejemplo, recientemente, la impresión térmica se ha vuelto cada vez más popular entre la población, en la que los dibujos se aplican a diversos productos, desde camisetas con inscripciones personalizadas hasta tazas con retratos de recién casados.

   Debido a la alta competencia en esta área, el costo del equipo de impresión térmica en sí no es tan alto. Pero hay mucha gente que sueña con una taza personalizada o una camiseta única. Por lo tanto, la demanda de este equipo se mantendrá en su mejor momento durante mucho tiempo. Y las organizaciones que han encontrado su nicho en esta área deben adherirse a una política lo suficientemente flexible. Es decir, los ingresos por la venta de equipos deben ser aproximadamente la mitad de todos los fondos recibidos por la empresa. Y en este caso, no es necesario hablar de una disminución de los ingresos.

7. Incompetencia y pasividad de los empleados de la empresa.

   No hay ninguna dificultad para comprender este factor de disminución de los ingresos. Los ingresos de la empresa están cayendo por culpa del personal. En este caso, vale la pena someterse a un análisis exhaustivo del trabajo de los empleados, en primer lugar, los gerentes de ventas. Se puede hablar de su incompetencia o pasividad en las siguientes situaciones: p>

   1. Asesoran a los clientes sobre los productos más fáciles de vender. En este caso, el personal carece de incentivos para desempeñar mejor sus funciones. Es decir, inicialmente no se centran en vender productos que puedan aportar el mayor beneficio a la empresa. Por el contrario, los gerentes ofrecen a los clientes lo que prefieren, porque es mucho más fácil cerrar un trato en este caso.

   2. La prisa del vendedor está impulsada precisamente por su deseo de evitar la disminución de las ganancias. Sin embargo, en este caso, sin ofrecer una gama completa de productos, la probabilidad de privar a los clientes del derecho a elegir es alta. La prisa se caracteriza por la falta de atención, lo que significa que puede suceder que el producto más popular no se ponga en los estantes a tiempo. Como resultado, puede llegar fácilmente a una disminución en las ventas.

Qué hacer para evitar una disminución de los ingresos

Se puede lograr un aumento de los ingresos y un aumento de los resultados financieros aumentando la producción o ampliando la gama de bienes o servicios ofrecidos, la producción de productos con nuevas propiedades de consumo.

A pesar de que la cantidad de ingresos depende de factores de la industria, cada empresa tiene su propia propias razones su altura.

Los principales puntos que inciden en el incremento de las ventas y, en consecuencia, el crecimiento de los ingresos por ventas, son los siguientes:

1. Cumplimiento de obligaciones.

El cumplimiento por parte de la empresa del cumplimiento claro e inquebrantable de las obligaciones contractuales es garante de mayores beneficios.

Establecer tareas específicas para los empleados del departamento económico:

• monitorear los pagos por productos vendidos, así como el desempeño del trabajo de acuerdo con el calendario o plan de producción;
• Analizar el recibo de dinero por bienes enviados, servicios prestados en cada unidad estructural y en la empresa en su conjunto;
• ejercer control sobre la ejecución de todos los contratos válidos.

Las contrapartes deben garantizar la entrega oportuna de bienes y un trabajo de calidad.

También es imposible tener en cuenta los ingresos a tiempo sin supervisar las cuentas por cobrar y por pagar. La tarea de la empresa no es solo cobrar los pagos de los clientes y consumidores, sino también cumplir con sus propias obligaciones con los socios.

2. Ampliación de la base de clientes.

El crecimiento de los ingresos se puede lograr atrayendo nuevas contrapartes. Es decir, es necesario buscar nuevos clientes para celebrar contratos de suministro de bienes (realización de obra o prestación de servicios).

Puede atraer clientes creando un centro de llamadas interno con gerentes profesionales que lo saben todo sobre el aumento de ventas.

Hoy en día, una forma muy relevante de comunicarse sobre usted y su producto es crear un sitio web de la empresa. En este caso, es mejor utilizar los servicios de profesionales que puedan resolver problemas con el registro y la optimización del recurso.

Al atraer nuevos clientes y contrapartes, es posible evitar una disminución de los ingresos, por el contrario, planificando e incrementando el beneficio de la empresa.

3. Proporcionar productos de primera calidad.

Este problema es complejo. Es importante tanto para los clientes como para la propia organización. Si presta suficiente atención a la calidad de los bienes vendidos, el trabajo realizado o los servicios prestados, aumentará el volumen del producto vendido y, por lo tanto, la ganancia, al tiempo que aumenta el prestigio de la empresa.

Si hablamos de perspectivas a largo plazo, se presta especial atención a este criterio. Al mismo tiempo, observamos que, en comparación con el cambio en el costo, mejorar la calidad es un proceso largo que requiere importantes inversiones financieras (y no solo). En algunos casos, puede ser necesario reequipar la producción, dominar las nuevas tecnologías.

Cada empresa, esforzándose por evitar una disminución de los beneficios, necesita analizar la calidad y competitividad de los bienes ofertados (obras, servicios), y también esforzarse por mejorar estos indicadores. Este resultado se puede lograr mejorando la organización de la producción y el trabajo, profundizando la especialización, mejorando el nivel técnico y las calificaciones de los empleados.

4. Optimización de precios y fijación de precios.

El costo de los bienes o servicios se forma de acuerdo con la situación económica del mercado, el precio de costo, la ganancia deseada, los impuestos establecidos, las cualidades y propiedades de consumo de los productos ofertados. Para calcular las tarifas, se utiliza un cálculo para cada tipo de producto, mientras que los precios están influenciados por un precio de costo económicamente justificado, incluidos los impuestos y tasas pagaderas.

Notemos los siguientes puntos:

• El precio se forma de acuerdo con los siguientes factores: competitividad, el nivel de demanda del consumidor, el costo de producir un producto o proporcionar un servicio y el efecto económico.
• En cualquier caso, el coste debe estar justificado. El cálculo de cada tipo de producto o trabajo está influenciado por los costos de material y mano de obra, costos generales e impuestos previstos por la ley.
• Si un cierto nivel de rentabilidad de la empresa no está incluido en el precio de los productos, entonces la probabilidad de una disminución de los ingresos en cada etapa siguiente de la rotación de capital es alta. Esta situación conllevará inevitablemente una disminución de los volúmenes de producción y un deterioro de la situación financiera de la empresa.

Debido a la inflación, los costos aumentan constantemente. Esto se debe al mayor costo utilidades, precios de los materiales necesarios, mantenimiento de la propiedad de la empresa, etc. En consecuencia, el inicio de cada año está marcado por un aumento en el costo de los bienes vendidos y los servicios ofrecidos por las organizaciones, teniendo en cuenta el porcentaje de inflación. Los últimos datos indican un aumento de precio medio de alrededor del 10-15%.

¡Hola! En este artículo hablaremos sobre el análisis del volumen de ventas.

Hoy descubrirás:

• Por qué analizar el volumen de ventas;
• Cómo realizar un análisis de ventas;
• Cómo gestionar el volumen de ventas;
• Qué documentos deben formarse como resultado.

Tareas de análisis de volumen de ventas

Control - una parte integral del proceso de gestión. El control se realiza comparando dos indicadores: planificado y real... Los indicadores reales se obtienen estudiando los indicadores actuales de la empresa, por ejemplo, uno de los indicadores más importantes: las ventas.

Evaluación de la implementación le permite identificar las principales tendencias del mercado que afectan las actividades de la empresa, evaluar las perspectivas de cada producto en la cartera de productos, medir los cambios en los volúmenes de ventas y determinar las razones de los cambios en este indicador.

Además, a partir de la información obtenida durante el análisis de ventas, se desarrolla y ajusta una política de ventas, se toman decisiones sobre la promoción de productos y se fija un precio.

Así, los objetivos del estudio del volumen de ventas son:

• Evaluación de las actividades actuales de la empresa, así como las actividades de las divisiones individuales;
• Obtener información para la toma de decisiones de gestión estratégicas y tácticas en el campo del producto, la política de ventas y las comunicaciones de marketing;
• Segmentación de clientes;
• Determinación de las fortalezas y debilidades de la organización;
• Identificación de amenazas y oportunidades del entorno externo de la empresa;
• Determinación de direcciones prometedoras de la actividad de la empresa;
• Gestión del portafolio de productos de la organización;
• Gestión del volumen de ventas.

En resumen, se puede señalar que la evaluación de la cantidad de bienes vendidos, en primer lugar, es necesaria para identificar un punto débil en su organización y tomar acciones correctivas para mejorar la eficiencia de la organización en su conjunto.

Métodos para analizar el volumen de ventas de la empresa.

Me gustaría considerar formas de analizar las ventas para cada una de las tareas.

Análisis ABC

Estudio ABC- una herramienta que le permite evaluar la contribución de cada unidad de producto de la cartera de productos al beneficio total.

• El propósito del análisis ABC consiste en obtener información sobre el volumen de ventas de cada producto para su posterior toma de decisiones en el ámbito de la política de producto de la empresa.
• Método ABC solo debe ser utilizado por aquellas empresas que tienen más de una unidad de producto en su surtido.
• Como indicadores de evaluación utiliza el volumen de ventas de cada producto individual durante un período específico.

La base del método ABC es la ley de Pareto, que dice: "El 20% de los bienes genera el 80% de la ganancia". Así, al definir estos 20%, podremos gestionar el 80% Flujo de efectivo Organizaciones.

Un análisis ABC se realiza en 4 pasos:

1. Anote todos los productos de su surtido junto con el volumen de ventas de cada uno de ellos durante un período determinado... Para el análisis ABC, puede tomar períodos de tiempo bastante largos.
2. Clasifique los productos en orden descendente de ventas... Por cierto, lo mejor es realizar el análisis ABC en Excel. En Excel, seleccione la pestaña Datos del menú y luego Ordenar. En respuesta, el programa organizará automáticamente sus productos en orden descendente de sus volúmenes de ventas.
3. Determinar la participación de las ventas de cada producto en las ventas totales.... La fórmula para esta etapa en Excel será la siguiente: = C2 / SUM ($ C $ 2: $ C $ 6). Como resultado, tendrá la columna D en nuestra placa.

1. Calcule la participación de cada producto en la cartera de productos como un total acumulativo... Es decir, sumamos la participación de las ventas de cada producto siguiente con el anterior. En Excel, esto se puede hacer usando la siguiente operación: = D3 + E2. Como resultado, tendrá la columna E en nuestra placa.

Terminamos el trabajo distribuyendo la mercancía en grupos:

• Grupo A- los productos más vendidos, representan del 0 al 80% del volumen de ventas sobre una base acumulativa;
• Grupo B- productos con un buen volumen de ventas, representan del 81% al 95% de las ventas en forma acumulada;
• Grupo C- los productos con bajas ventas no suelen ser rentables: más del 96%.

Por lo tanto, en nuestro ejemplo, los sabores de fresa y melocotón tienen las ventas más altas. Sus volúmenes de producción pueden incrementarse y también debe trabajar para mejorar la calidad del producto.

El sabor a piña también tiene una buena demanda, pero este producto requiere inversión en promoción y distribución para aumentar las ventas y colocar este producto en la categoría A.

El yogur de arándanos y albaricoque tiene volúmenes de venta muy bajos en comparación con otros productos. Es necesario tomar una decisión sobre la viabilidad de la producción y venta de estos bienes.

Análisis de la dinámica de ventas

Habiendo resuelto el problema estratégico con respecto a la distribución de fondos para marketing para cada unidad de producto del portafolio de surtido, es necesario pensar en medidas tácticas para mejorar la eficiencia de la empresa. Para ello, sirve el análisis de la dinámica del volumen de ventas. Le permite identificar las principales tendencias en el desarrollo de su empresa.

Retenida análisis Economico dinámica de los volúmenes de ventas comparando el indicador del período actual con el indicador del período anterior.

Hay dos tipos de evaluación de la dinámica de ventas: general y estructural .

El cálculo de la dinámica general de ventas se realiza según la fórmula:

Volumen de ventas de período de información/ ventas totales del período anterior.

En el caso de que el indicador sea mayor que 1, entonces la dinámica de ventas es positiva, si es menor, entonces es negativa. Este indicador sirve para determinar las tendencias de desarrollo de su organización, para identificar la estacionalidad del mercado.

El indicador estructural se calcula de la misma forma, pero para cada producto, vendedor o tienda por separado. Esto le permite evaluar la contribución de cada unidad al resultado general, así como encontrar las áreas "débiles" de la empresa. Por lo general, el análisis estructural se lleva a cabo después del general para encontrar la razón del descenso en los resultados generales de ventas de la empresa.

Determinación del volumen de ventas mínimo aceptable

Vas a comercializar Nuevo producto y ya están preparando un plan de ventas, pero luego surge la pregunta: cómo determinar el nivel de ventas requerido.

Para determinar el volumen mínimo de ventas, existe una herramienta como el punto de equilibrio.

Cubrir los gastos - intersección de los costos totales directos con el volumen de ventas directas en términos de precio. Muestra el volumen de ventas que se requiere para cubrir los costos totales de producción y venta de bienes. Es decir, refleja las ventas de equilibrio.

En el caso de que las ventas estén por debajo del punto de equilibrio, sus ventas no se amortizarán. En el plan de ventas, debe indicar el indicador por encima del punto de equilibrio para cubrir costos y obtener ganancias. El punto de equilibrio es la base de la planificación de ventas.

El punto de equilibrio debe calcularse para cada producto. El período de tiempo para el cálculo se toma mejor de 1 a 3 meses, lo que le permitirá tomar acciones correctivas a tiempo en caso de desviaciones en los indicadores.

Análisis factorial de ventas

Una vez que haya identificado la desviación de los indicadores reales del deseado, debe determinar los parámetros que causaron esta desviación. Para ello, se realiza un análisis factorial del volumen de ventas. Se implementa comparando los indicadores reales con los previstos.

La interrelación de las razones que influyen en los volúmenes de ventas se determina mediante la siguiente fórmula:

∆Np = ∆Nт + (∆Nнп гп - ∆Nкп гп), dónde:

• ∆Np es la diferencia entre el volumen de ventas real y planificado;
• ∆Nт es la diferencia entre la producción en el período actual y el anterior;
• Nнп гп y ∆Nкп гп son el saldo en el almacén al principio y al final del plazo, respectivamente.

Echemos un vistazo al método factorial con un ejemplo. Vendemos yogur de fresa. Los datos de ventas se presentan en la tabla.

La influencia de los factores en las ventas se calcula restando el indicador del período base del indicador del período actual.

Así, en el mes corriente se vendieron doscientas unidades de productos más que en el base. Los factores que influyeron en el cambio y el grado de su influencia se indican en la tabla.

También podemos determinar el efecto del precio sobre el volumen de ventas de los productos, para ello usamos la fórmula:

Cambio en el volumen de ventas = (Precio actual - Precio objetivo (o precio del período anterior)) * Ventas actuales.

El valor resultante corresponde al cambio en el volumen de ventas bajo la influencia del precio.

En conclusión, me gustaría señalar que para asegurar la continuidad de las actividades de la organización y la identificación oportuna de las desviaciones, es necesario realizar periódicamente un estudio de ventas utilizando cada uno de los métodos descritos.

Además de este mes, el volumen de ventas previsto se puede tomar como el actual. El pronóstico se puede realizar mediante métodos subjetivos ( evaluaciones de expertos, encuestas a empleados y otros) y métodos objetivos (basados ​​en datos históricos, matemáticos).

Las estimaciones objetivas se consideran más precisas, por lo que nos centraremos en ellas, o mejor dicho, en un método basado en pronósticos basados ​​en datos históricos.

La previsión de volumen con este método se lleva a cabo en tres pasos:

• Recopilación de datos sobre demanda, ventas;
• Evaluación de parámetros que pueden afectar la demanda (tenemos en cuenta razones tanto internas como externas);
• Realización de un pronóstico.

Etapas del análisis del volumen de ventas

Normalmente, las ventas se evalúan en cuatro etapas.

Paso 1. Es necesario determinar la estructura de producción y ventas de la empresa y evaluar la dinámica del indicador.

En este caso, lo mejor es evaluar el volumen de ventas tanto para cada producto (análisis ABC) como para cada canal de distribución (vendedor).

Después de eso, debe identificar las tendencias y tasas de desarrollo de la empresa. También debe concluir sobre la efectividad de cada canal de distribución (cada vendedor) y la rentabilidad de las unidades de producto producidas.

Paso 2. Evaluación de la uniformidad de ventas.

La fórmula para calcularlo es la siguiente:

kV = (√ ∑ (х1 - хср) 2 / n) / хср, dónde:

• х1 - la participación de las ventas para el primer período en relación con el indicador total;
• хср - cantidad media vendida en%;
• n es el número de intervalos de tiempo analizados.

Cuanto mayor sea el coeficiente de variación, más pronunciada será la distribución desigual.

Paso 3. Identifique las razones que influyeron en el cambio en las ventas.

Para ello, pasemos al método de análisis factorial.

Debemos determinar el volumen mínimo de productos que necesitamos vender para cubrir los costos totales de la empresa. En consecuencia, pasamos al método de cálculo del punto de equilibrio.

Paso 4. Calcular la rentabilidad de las ventas.

Rentabilidad- un indicador que refleja la cantidad de beneficio que recibirá por cada rublo de ingresos.

La cantidad de productos vendidos no representa la cantidad de ganancias que recibirá al final. Puede vender muchos productos, pero al mismo tiempo trabajar "en números rojos".

La rentabilidad mide la efectividad de sus ventas.

La rentabilidad se calcula mediante la siguiente fórmula:

Rentabilidad = Beneficio Neto / Volumen de Ventas.

Por ejemplo, vendimos 100 paquetes a un precio de 10 rublos por paquete y recibimos 100 rublos de ganancia. Nuestra rentabilidad fue de 0,1. Esto significa que el 10% del volumen de ventas en términos monetarios es su beneficio.

Es necesario calcular la rentabilidad no solo para el período del informe, sino también en la dinámica.

Ejemplo. El mes pasado vendimos 90 paquetes a un precio de 12 rublos por paquete y recibimos 95 rublos de ganancia. Nuestra rentabilidad fue de 0,08. Es decir, gracias a una bajada de precios y un aumento en el volumen de ventas, la rentabilidad en el mes actual ha crecido un dos por ciento.

Control sobre la implementación del plan por el volumen de implementación

El control de ventas es otra tarea de analizar las ventas de productos.

Implica comprobar:

• Viabilidad de la asignación de recursos y tareas;
• La realidad de los indicadores previstos en las condiciones actuales;
• Cumplimiento de los indicadores planificados con los actuales;
• La viabilidad de las decisiones tomadas para neutralizar factores negativos.

Con base en estos datos, se toma una de las siguientes decisiones:

• Tomar medidas correctivas para eliminar desviaciones;
• Cambiar los indicadores normativos (planificados);
• No cambies nada.

Ejemplo. Servimos yogur en dos tiendas de marca: una en el centro de Moscú y la otra en la región de Moscú. Este mes, enviamos dos cajas a una tienda de Moscú y una a una tienda cerca de Moscú (planeamos vender este volumen en un mes). A mediados de mes, quedaba una caja y media en la tienda de Moscú, y todo el volumen de productos se vendió en la región de Moscú. Como resultado, se decidió entregar una caja más a cada tienda.

Realizamos el control. En primer lugar, los objetivos no se alcanzaron en ninguna de las tiendas. Esto significa que no se corresponden con las condiciones actuales (el problema puede estar tanto en el entorno interno como externo de la organización). En segundo lugar, decisión la entrega de una caja de yogur a una tienda de Moscú no es práctica. Se deben tomar medidas correctivas.

Cómo preparar un análisis de volumen de ventas en forma de documentos

Como resultado de estudiar el alcance de la implementación, debería haber formado los siguientes documentos:

• Un informe que contiene una ilustración y descripción de las principales conclusiones sobre el trabajo realizado. Puede proporcionarse en forma de gráficos, tablas o texto;
• "Registro de problemas y oportunidades": documento que describe las principales amenazas y oportunidades de la empresa;
• "Registro de recomendaciones": consiste en formas de eliminar las amenazas existentes utilizando las capacidades existentes;
• Calificación del cliente (para empresas que trabajan con clientes corporativos) que indica el volumen y valor de la compra.