Adaptar nuevos líderes: cambiar el enfoque. Las sutilezas de la adaptación de líderes y gerentes de recursos humanos a un nuevo lugar de trabajo La estrategia de comportamiento más exitosa en la adaptación de un gerente

El proceso de incorporación de altos directivos comienza con la presentación de documentos impresos al líder aceptado. A continuación, se toma posesión del gerente: el CEO o el director de recursos humanos presenta a un nuevo empleado. Hay una inspección de la unidad, conocimiento de los empleados y familiarización con la empresa en su conjunto. El servicio de gestión de personal busca ayudar al nuevo líder a incorporarse al equipo, aportando la información necesaria sobre las tradiciones de la organización, el potencial de cada empleado, sobre las peculiaridades del clima socio-psicológico en el equipo.

Incluso si desde el lado profesional el gerente corresponde al puesto que ocupa, en el proceso de adaptación socio-psicológica, como muestra la práctica, la mayoría de las veces uno tiene que enfrentar problemas que son los siguientes:

1. Al principio, no siempre es posible encontrar un lenguaje común con los subordinados debido a su vigilancia. El equipo no sabe qué esperar del nuevo líder, porque al comienzo del trabajo, una persona, por regla general, demuestra su lados positivos y esconde cuidadosamente lo negativo, y debe pasar suficiente tiempo antes de que el equipo pueda formarse la opinión correcta sobre el líder.

2. Existe el peligro de incoherencia entre el nivel del gerente y el nivel de sus subordinados. Si el líder está muy por encima del equipo, los subordinados no podrán percibir adecuadamente sus demandas u órdenes basadas, por ejemplo, en un enfoque no estándar, y el líder estará en la posición de un general sin tropas. Si ocurre lo contrario, entonces el equipo resulta ser un “rebaño sin pastor”; esta opción puede generar tensión emocional, especialmente en el caso en el que el exjefe tenía un nivel profesional más alto.

3. La aceptación de un nuevo líder por parte del equipo se asocia con compararlo con su predecesor y la falta de conexión emocional con él.

La experiencia de la empresa ha demostrado que el uso de un complejo de adaptación profesional y psicológica de un nuevo especialista resulta más efectivo y económico que una finalización fallida. período de prueba y la búsqueda de nuevos y nuevos candidatos para el puesto vacante.

Cómo adaptarse a los puestos directivos, especialmente a los puestos directivos.

La mayoría Empresas rusas simplemente no existen programas especiales de adaptación para los administradores. Algunos tienen programas diseñados para todos los empleados sin excepción, incluidos los gerentes. Se crean para presentar las reglas de la empresa y presentar a una nueva persona a los colegas. Cuanto más alta sea la posición del líder, más individualmente debería construirse el programa de adaptación. Algunas empresas invitan a un formador especial para este fin. La adaptación debe ser coherente. Primero, se lleva a cabo una evaluación individual con un intento de imponer fortalezas sobre las fortalezas de la organización y sus características específicas. La siguiente etapa es la elaboración de un plan de adaptación, que puede incluir capacitaciones, coaching y mentoring interno. Lo principal es mostrarle al novato cuáles son sus acciones, hábitos, cualidades comerciales puede ser un recurso útil y qué obstáculo para trabajar en una empresa. Incluso un líder experimentado a menudo necesita la ayuda de la empresa. En primer lugar, aparece en su vida una gran cantidad de personas que necesitan algo de él, especialmente si es un líder. A veces, la tarea de la empresa es simplemente organizar el proceso de comunicación informal de manera correcta y oportuna. En el plano profesional se distinguen los siguientes tipos de adecuación laboral: adaptación del trabajador, especialista, directivo. La adaptación de los gerentes es la más difícil, porque este último, adaptándose al nuevo entorno de producción, debe cumplir con el nivel y las expectativas de los nuevos subordinados y elegir la estrategia de gestión adecuada. El éxito de la adaptación aquí depende del tipo de relación que el administrador adaptativo pueda establecer con la administración directa. Los prerrequisitos más importantes para la adaptación de un gerente son un estudio preliminar de futuros subordinados, la experiencia y estilo de trabajo del antecesor, así como la presencia de competencias demandadas por esta organización.

Arroz. 3.

La adaptación de los líderes es especialmente difícil. Esto se debe principalmente a la discrepancia entre los nichos de su nivel y el nivel de nuevos subordinados. Si el líder está muy por encima del equipo, este último no podrá percibir sus requisitos.

Puede haber varias estrategias.

1. Expectante. Consiste en un estudio paulatino de la situación, los problemas de la unidad y las peculiaridades del trabajo del antecesor. Se caracteriza por una mayor precaución, una aclaración detallada del trabajo del predecesor, la situación general, el conocimiento de los proyectos no realizados y solo después del comienzo de las acciones activas (generalmente no antes de los 100 días).

2. Crítico. Basado en la evaluación de todo lo anterior como insatisfactorio, y de los que los rodean, como rutinas complacientes e Intentos de devolver todo inmediatamente a la normalidad. Esta estrategia tiende a fallar rápidamente.

3. Tradicional. Asume acciones en el camino trillado por el líder anterior y el uso de técnicas anteriores.

4. Racional. Se basa en la selección de varias áreas de actividad para resolver los problemas más urgentes y preocupantes en un plazo de 4 a 6 semanas y, por lo tanto, mejorar la situación. Ella puede llevar el éxito al principiante, mostrar su hábil liderazgo. En el proceso de implementación de esta estrategia, es necesario enseñar gradualmente a los subordinados a trabajar de una nueva manera, estableciéndoles metas específicas, en caso de dificultades, no se rinda, recordando que la fuerza de la inercia suele ser grande.

Los subordinados y supervisores tienen sus propios intereses y expectativas en relación con el nuevo empleado. El nuevo líder está bajo presión tanto desde arriba como desde abajo. Por lo tanto, los cambios no deben ser bruscos, creando el peligro de interrumpir el trabajo de otros departamentos. En este sentido, se anima de inmediato a las partes interesadas a que dejen en claro que sus intereses se tendrán en cuenta en todas las transformaciones, pero no se apresuren a emprender acciones prácticas. También surgen dificultades debido a que la aceptación del nuevo líder por parte del equipo depende en gran medida de su comparación con el predecesor. El nuevo líder podrá tener éxito solo cuando esté bien versado en las relaciones internas y confíe en figuras clave, por ejemplo, en el líder interino temporal antes que él. Es recomendable pedirle consejo en primer lugar y discutir las posibilidades de cooperación.

El proceso de incorporación de un nuevo líder al equipo también se ve facilitado por un estudio preliminar de los futuros subordinados, sus ventajas, desventajas y oportunidades potenciales; afirmándose desde el primer día como una persona decidida, pero a la vez prudente, cuidadosa, no cambiando todo a la vez, pero eliminando de inmediato serios obstáculos en el trabajo, considerando atentamente las opiniones y sugerencias de los subordinados. Al mismo tiempo, no se debe criticar al exlíder.

UDC 316

anotación♦ El artículo examina el problema de la adaptación de un empleado a los cambios en las condiciones del entorno externo e interno de la empresa en las condiciones de una sociedad moderna que se desarrolla dinámicamente.

Palabras clave: actividad laboral, adaptación, comportamiento adaptativo, innovación.

En su forma más general, la adaptación del personal a los cambios es el proceso de adaptación de un empleado a los cambios en las condiciones del entorno externo e interno de la empresa. Y en una sociedad moderna que se desarrolla dinámicamente, en condiciones de competencia feroz, este entorno está en constante cambio. Por tanto, la tarea de estudiar este problema es cada vez más urgente. Una de las formas de su comprensión la ofrece el concepto tesauro de conocimiento humanitario. A la luz de sus principales disposiciones, el cuadro adquiere la siguiente forma.

Razones para cambiar las condiciones actividad laboral las personas son diversas: ingresan a un nuevo trabajo, se trasladan a otro departamento, a un nuevo puesto, introducen nuevas formas de organización laboral, remuneración, etc. liberación significativa y, por lo tanto, redistribución fuerza de trabajo, un aumento en el número de trabajadores que se ven obligados a dominar nuevas profesiones o cambiar de lugar de trabajo y en el colectivo, la importancia del problema de la adaptación aumenta aún más. Este problema de una forma u otra se aplica a todas las categorías de trabajadores. Un cambio en el lugar de trabajo o en las condiciones de trabajo a menudo se asocia con un cambio de profesión, tipo de actividad, lo que da a la adaptación un carácter nuevo y más complejo.

Existen muchas estrategias para el comportamiento de los empleados de la empresa en el contexto de la introducción de cualquier innovación. Y dependen principalmente de cómo vamos a clasificar la adaptación. Por ejemplo, en el proceso de adaptación de una persona a un entorno de producción, surgen muchas preguntas: ¿es necesario que un empleado dé por sentado el entorno y se adapte a él con todas sus fuerzas, o que exija cambios en el propio entorno, qué son las formas y medios de influir en la persona y el entorno, dónde están los criterios de posibilidad y necesidad de tener en cuenta los requisitos del empleado, etc. Por tanto, en este caso, se puede distinguir entre adaptación activa, cuando un individuo busca para influir en el entorno para cambiarlo (incluidas aquellas normas, valores, formas de interacción y actividades que debe dominar), y pasivo, cuando no se esfuerza por lograr tal influencia y cambio. La más efectiva parece ser su simbiosis, adaptación como proceso de adaptación activa de un individuo a un entorno cambiante con la ayuda de una adecuada acción de control y el uso de diversos medios (organizativos, técnicos, socio-psicológicos, etc.). Además, se puede distinguir entre la adaptación de la producción primaria, cuando una persona ingresa por primera vez en una actividad laboral permanente en una empresa en particular, y la secundaria, con un cambio posterior de trabajo. En el primer caso, una persona no tiene experiencia de trabajo ni existencia en un colectivo de trabajo, y la adquisición de dicha experiencia llevará algún tiempo. Pero este factor también juega un papel positivo, tal persona aceptará más fácilmente las condiciones existentes que prevalecen en esta empresa en particular. En el caso de la adaptación secundaria, existe la posibilidad de que a una persona le resulte difícil adaptarse a las peculiaridades del nuevo entorno, porque se verá obstaculizado por su experiencia previa. Aunque esta misma experiencia puede resultar muy útil en el nuevo entorno. Evidentemente, estos dos tipos de adaptación serán diferentes y requerirán distintas medidas encaminadas a facilitar el proceso de adaptación de un empleado a las nuevas condiciones para él.

Teniendo en cuenta estas diferencias, el proceso de adaptación se puede dividir condicionalmente en cuatro etapas. La primera es una evaluación del nivel de preparación de una persona, que es necesaria para el desarrollo del programa de adaptación más eficaz. El segundo es la orientación, el conocimiento práctico del empleado con sus deberes y los requisitos que le presenta la organización. La tercera es la adaptación efectiva. Esta etapa consiste en la adaptación real del empleado a su estatus y está determinada en gran medida por su inclusión en las relaciones interpersonales con los compañeros. Y finalmente, el cuarto está funcionando. Esta etapa completa el proceso de adaptación, se caracteriza por la superación paulatina de los problemas productivos e interpersonales y la transición al trabajo estable. La adaptación, como fenómeno complejo, puede verse desde diversas posiciones, destacando sus aspectos psicofisiológicos, profesionales, socio-psicológicos. Cada uno de ellos tiene su propio objeto, sus propias metas, indicadores de desempeño.

Adaptación psicofisiológica - adaptación a la actividad laboral a nivel del organismo del trabajador en su conjunto, que se traduce en cambios menores en su estado funcional (menor fatiga, adaptación al esfuerzo físico elevado, etc.).

La adaptación profesional es el dominio completo y exitoso de una nueva profesión, es decir, la adicción, la adaptación al contenido y naturaleza del trabajo, sus condiciones y organización. Se expresa en un cierto nivel de dominio. conocimientos profesionales y habilidades, en capacidad, de acuerdo con la naturaleza de la personalidad y la naturaleza de la profesión.

Adaptación socio-psicológica de una persona a la actividad de producción - adaptación al entorno social más cercano en el equipo, a las tradiciones y normas no escritas del equipo, al estilo de trabajo de los gerentes, a las peculiaridades de las relaciones interpersonales que se han desarrollado en el equipo. Significa la inclusión del empleado en el equipo como un igual, aceptado por todos sus miembros. Algunos autores distinguen no tres, sino cuatro tipos: profesional, psicofisiológico, socio-psicológico, organizacional, destacando por separado la adaptación organizacional, que implica familiarizar al empleado con la estructura de la organización, definiendo su propio rol en la misma.

Como podemos ver, existen muchos tipos de adaptación, pero desde el punto de vista de la gestión de personal empresarial, tiene sentido considerar la adaptación en relación al empleado a la innovación. ¿Cómo se sienten las personas con respecto a la innovación y cómo cambia esta actitud con el tiempo?

Ya se han citado investigaciones en esta dirección y se han descrito muchos tipos de comportamiento de participantes en el proceso de implementación de la innovación. Entonces, por ejemplo, Yu.D. Krasovsky usa un enfoque basado en roles:

Innovadores — son iniciadores que proponen y defienden su propio camino. Tienen absoluta confianza en su propia rectitud y, a menudo, pueden provocar conflictos, luchando por la implementación de sus ideas. Al mismo tiempo, se dejan llevar fácilmente por nuevas ideas, sin llevar las ya expresadas a su conclusión lógica. Es importante que estas personas desarrollen una visión más amplia del problema, es importante estar al tanto de su propuesta de iniciativa en comparación con un frente amplio de trabajo sobre su implementación. A menudo resulta que sus propuestas de iniciativa son muy insignificantes en el contexto de las tareas existentes.

Defensores de la innovación- Estos son los que perciben muy rápidamente las cosas nuevas cuando están convencidos de su importancia. Ésta es la principal reserva del líder a la hora de introducir innovaciones. Pero la condición principal aquí es la correcta argumentación de las innovaciones propuestas. Sin una comprensión completa del problema, estas personas no apoyarán la innovación.

Vacilando sobre la innovación- estos son empleados que malinterpretan su importancia o ven más "desventajas" que "ventajas". No siempre pueden apreciar todas las ventajas de la propuesta, ya que no comprenden su significado. A menudo se esfuerzan por discernir en primer lugar lo que no corresponde a los estándares aceptados. La mayoría de las veces, estos trabajadores son eruditos y, por lo tanto, otros siempre escuchan su opinión. Esto muestra que la erudición no significa penetrar en la esencia de una nueva idea, y no siempre es posible confiar en la élite “intelectual” de la unidad al momento de introducir innovaciones.

Neutralistas Son los que se muestran indiferentes a las nuevas propuestas. Pero la manifestación de indiferencia también puede ser cierta actitud. El líder debe entender que lo más probable es que no le ayuden con la implementación, y bajo algunas condiciones, puede tomar una posición conformista, cayendo bajo la influencia de aquellos que solo pretenden ser reconstruidos, pero en realidad quieren dejar todo como está. es.

Escéptico- estos son aquellos empleados que buscan innovaciones en primer lugar Consecuencias negativas... Sin embargo, por lo general no toman medidas prácticas para prevenirlo. Esto no significa que siempre se resistirán. Estas personas a menudo aceptan la innovación a lo largo del tiempo, bajo la presión de la mayoría y a medida que la innovación se convierte en algo común.

Con inclinación conservadora hacia la innovación- estos son los que se resisten a lo nuevo. Están dominados por el tradicionalismo en la percepción de las innovaciones. Estas personas se sienten cómodas solo en un entorno tranquilo e inmutable y se resisten al cambio con todas sus fuerzas. Aceptan la innovación solo cuando se convierte en una tradición y, en este caso, comienzan a defenderla activamente contra futuras invasiones.

Desde el punto de vista de la psicología, en los trabajos de A. L. Zhuravlev se presenta una tipología alternativa de personas, dependiendo de la actitud hacia lo nuevo. Identificó los siguientes tipos socioeconómicos:

Reformadores activos(deseo cambios economicos, saben trabajar en nuevas condiciones y están activos);

Reformadores pasivos(dispuesto, capaz, pero no actuando);

Pasivo - positivo sobre la innovación(sobre todo quieren cambios, pero no saben cómo y no actúan);

Superarse a sí mismos(saben cómo y actúan, pero no quieren cambiar);

Ineficaz(querer y actuar, pero no poder);

Esperando(saben cómo, pero no quieren y no actúan);

Artistas ciegos(no hay deseo expresado, no saben cómo, pero actúan en la dirección del cambio con la ayuda de otros);

Oponentes pasivos(no quiero, no sé cómo y no actúo);

Oponentes activos(no quiero, no se como y actuamos frente a cambios)

A. L. Zhuravlev observa que la distribución de los tipos enumerados en colectivos de trabajo primario cambia constantemente, por lo que es imposible decir que sean homogéneos o que constan de dos o incluso tres tipos. En condiciones de cambios socioeconómicos, los deseos, los conocimientos y las acciones de las personas pueden cambiar de manera inesperada y rápida, en la dirección de actitudes tanto positivas como negativas hacia las transformaciones.

Muchos autores modernos se adhieren a un punto de vista similar a ellos, por lo que puede considerarse generalmente aceptado. . Todos ellos opinan que la evolución natural de los tipos consiste en el fortalecimiento de aquellas características para las que existe una "demanda", y la atenuación (amortiguación) de características que por alguna razón resultan innecesarias. Puede influir deliberadamente en el empleado, dando forma a su comportamiento y características tipológicas necesarias para una participación exitosa en el proceso de implementación.

La elección de la estrategia de comportamiento de un empleado en relación con las innovaciones está influenciada por muchos factores, y puede intentar resaltar los principales. Por conveniencia, dividámoslos en tres categorías:

1. Definición:

• Proporcionar la libertad necesaria para desarrollar una innovación, proporcionar a los innovadores los recursos y equipos necesarios, y el apoyo de la alta dirección.

• Realización de debates sistemáticos e intercambio de ideas libre y alentado.

• Mantener un intercambio efectivo de información con el equipo, otros departamentos, organizaciones externas.

• Conocimiento profundo entre el personal de la organización.

2. Contribuyendo:

• Desarrollo y apoyo de las aspiraciones de los trabajadores para un desarrollo profesional continuo.

• La capacidad de expresar su propia opinión sobre los cambios que se están realizando.

• Realización sistemática de reuniones de grupos de trabajo.

• Mantener continuamente una atmósfera de receptividad al cambio.

3. Bloqueo:

• Desconfianza de los directivos hacia las ideas de abajo.

• La necesidad de mucha coordinación de la idea.

• Intervención de otros departamentos en la evaluación de propuestas innovadoras.

• Control estricto de los pasos del innovador.

• Backstage ”toma de decisiones sobre una propuesta innovadora.

La tarea de cualquier líder es reducir el impacto de los factores negativos y aumentar el impacto de los factores positivos. Además, esto debe hacerse no solo en la etapa de introducción de una innovación, sino también en la etapa de desarrollo. La actitud del personal hacia la innovación es uno de los principales factores que influyen en el éxito de una innovación y no debe subestimarse. Hay que tener en cuenta que no todos los cambios pueden ser "saludables" y la presencia de resistencias puede ser un factor beneficioso.

De todo lo descrito anteriormente, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

V diferentes clasificaciones la actitud del personal hacia las innovaciones tiene una característica común. Todos estos tipos de comportamiento humano pueden representarse como un gradiente de la actitud de una persona hacia la innovación, cuyos puntos extremos serán: pleno apoyo a la innovación y rechazo marcadamente negativo de la innovación. El número de elementos y la terminología dentro de este gradiente no son tan importantes, el principio mismo de una transición suave es importante. Todos los demás tipos, con una aproximación u otra, se pueden reducir a estos dos.

Por tanto, toda la variedad de reacciones conductuales del personal ante la introducción de innovaciones puede reducirse a dos estrategias globales de comportamiento (y, en consecuencia, a dos construcciones principales de tesauro):

1. Esforzarse por la introducción de innovaciones;

2. Miedo y resistencia a la innovación.

En este caso, las razones y factores que llevaron al empleado a elegir una u otra estrategia quedan detrás de escena. Solo es importante una evaluación cualitativa de la actitud de una persona hacia la innovación.

También debe tenerse en cuenta que la actitud de una persona puede cambiar en el proceso de introducción de una innovación, y cuanto más detallada sea la clasificación dada, con mayor precisión es posible determinar el lugar de una persona en un sistema de coordenadas dado. Esto significa que la elección de una estrategia particular de comportamiento no es definitiva de una vez por todas. La actitud de las personas hacia las innovaciones puede y debe cambiarse.

NOTAS

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [archivado en WebCite

Ver: E.V. Maslov Human Resources Management: Tutorial/ Ed. P.V. Shemetova. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

Ver: Denisova A.L., Karkulenko N.G. La educación en la etapa actual ”. Samara: Editorial SGEA, 2004.

Ver: Yu.D. Krasovsky. Comportamiento organizacional: un libro de texto para universidades / 2ª ed., Revisada. y añadir. M.: UNIDAD-DANA, 2004.

Ver: Zhuravlev A. L. Psicología de la interacción gerencial. M., 2004.

BIBLIOGRAFÍA

Denisova A.L., Karkulenko N.G. stage ". Samara: Editorial SGEA, 2004.

Zhuravlev A. L. Psicología de la interacción gerencial. M., 2004.

Krasovsky Yu.D. Comportamiento organizacional: un libro de texto para universidades / 2ª ed., Revisada. y añadir. M .: UNIDAD-DANA, 2004.

Maslov E.V. Gestión de personal empresarial: libro de texto / ed. P.V. Shemetova. M .: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

Gestión de personal / ed. T. Yu. Bazarova [ Recurso electrónico] // Gestión empresarial. 2001.26 de junio. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [archivado en WebCite] (fecha de acceso: 27.06.2008).

Bykovsky Roman Evgenievich- candidato de ciencias sociológicas.

Recientemente, en mis artículos desenterré viejos folletos para la capacitación en habilidades de gestión que realicé en 1996 ... ni siquiera sé si admirar o estar horrorizado :) por este aniversario. Durante 20 años he trabajado con gerentes de muy diferentes niveles, pero, como muestra la práctica, los problemas en su trabajo siguen siendo los mismos. No le tengo miedo a esta palabra - problemas "eternos" :).

Uno de estos problemas de gestión "eternos" es adaptación de la cabeza a una nueva posición... La naturaleza de la reorganización del personal no es importante: promoción o degradación, traslado a un nuevo lugar de trabajo / a un nuevo departamento u organización / a un nuevo proyecto a gran escala, etc. Es importante que estos movimientos a menudo no se lleven a cabo por iniciativa del propio empleado (" Me ofrecieron, bueno, estuve de acuerdo"), y no siempre coinciden con su carrera y expectativas laborales (" En realidad, me gustaría trabajar en un puesto ... y estaría más interesado en hacerlo ... Se ofrece una elección de carrera ("bifurcación"), donde cada alternativa tiene sus propios "ventajas" y "desventajas". Esta elección no siempre es simple (algo tiene que sacrificarse), y desde el punto de vista de la psicología lo es una situación de estrés profesional y, a veces, incluso conduce a una crisis profesional.

El estrés más severo surge cuando un gerente "salta" a otro nivel profesional: era un empleado común, pero se convirtió en un gerente de nivel inferior (capataz, jefe de departamento, etc.); era especialista, pero se convirtió en gerente intermedio; era el jefe de una división y se convirtió en un gerente superior, dirigiendo una empresa completa o responsable de una línea de negocio / mercado separada de la empresa. Psicológicamente, es más difícil "saltar" de un trabajador común (o especialista) a un gerente de nivel medio / bajo. Sobre todo si necesitas gestionar a tus compañeros, con los que ayer hablaste en igualdad de condiciones. Y hoy ya no eres "tuyo", sino "jefes" :). Es necesario cambiar todo el sistema de relaciones previamente establecido, volver a "ponerse" en el equipo ya en el rol de líder.

Cómo hacerlo ===>

Entrar en un nuevo rol de liderazgo puede llamarse adaptación profesional de la cabeza... Recientemente me encontré con una monografía A. Reana "Psicología de la adaptación de la personalidad. Análisis. Teoría. Práctica" (M, Prime-Euroznak, 2008; hojear;)), que tiene un capítulo bastante bueno sobre la adaptación gerencial.

La traeré breve sinopsis(más algunos de mis comentarios, más alguna valiosa utilidad al final;)), Espero que sea útil para los gerentes novatos:

"...término "adaptación" se puede utilizar en relación con una situación en la que un empleado es designado (propio o aceptado "desde fuera") para un puesto directivo. En este caso, podemos introducir el concepto de "adaptación gerencial" ("adaptación del gerente"), por lo que entendemos el proceso y el resultado del equilibrio activo con el entorno profesional modificado, que permite alcanzar eficazmente el objetivo. y se basa en una serie de nuevas formaciones personales ".

Traduciré del lenguaje psicológico al habitual :) Si quieres ser eficaz en una nueva posición, ¡aprende, desarrolla, cámbiate! Las "neoplasias personales" son nuevos conocimientos, habilidades, destrezas, hábitos, competencias, etc.

"El proceso de adaptación es especialmente importante para un especialista, nombrado a un puesto de alto nivel por primera vez... Como han demostrado nuestros estudios piloto, alrededor del 43% de los gerentes entrevistados experimentaron dificultades al comienzo de su carrera gerencial, otro 18% describió su situación entonces como muy difícil. La mayoría de las veces, esto se debió a la falta de habilidades de gestión y, en segundo lugar, a la falta de conocimientos especializados ".

Agregaré por mi cuenta ... Realicé tales cuestionarios entre gerentes experimentados. De hecho, el 100% de los gerentes experimentan dificultades al principio de sus carreras :). La única pregunta es cómo percibieron estas dificultades entonces y cómo las recuerdan ahora. Depende de los rasgos de personalidad: hay optimistas que "no dramatizan"; tener una alta autoestima (y creer que "todo es normal, todo está bajo control"); y hay una propiedad de la memoria humana para preservar selectivamente la mayoría de los buenos recuerdos. Como regla general, incluso si en el cuestionario una persona responde que al comienzo de su carrera no hubo dificultades en absoluto, en el curso de una entrevista en profundidad con él, recuerda un montón de estas mismas dificultades :)) . Él simplemente los trató y los trata con relativa facilidad.

Aquellos que recuerdan inmediatamente el comienzo de su carrera gerencial como "muy difícil" tienen razones objetivas (la empresa estaba en una profunda crisis y el comienzo de su carrera sucedió como gerente anticrisis), o su carrera comenzó con algunos problemas serios. error, y esto recordaron una lección de vida durante mucho tiempo.

“Como muestran estudios recientes de científicos australianos, los ingenieros bien establecidos no son líderes naturales en absoluto. Esto se debe principalmente al hecho de que muchos ingenieros, que resultaron ser líderes de grandes organizaciones, se centraron principalmente en lograr beneficios a corto plazo. en segundo plano, lo que inevitablemente dio lugar a dificultades para cambiar el entorno ".

Historia típica :). Es muy difícil para una persona que está acostumbrada a ser responsable de un área de trabajo limitada específica romper con la microgestión y cambiar al modo de ver el todo: la percepción estratégica. Es por eso que para los líderes recién nombrados (incluso si no son altos directivos), los cursos / capacitaciones / coaching serán extremadamente útiles. sobre gestión estratégica y pensamiento sistémico.

"Según el renombrado consultor de gestión Peter Fischer, el gerente recién nombrado debe decidir consistentemente lo siguiente siete tareas:

- cumplir activamente las expectativas de los altos directivos, colegas y subordinados;

- establecer y desarrollar relaciones productivas con personas clave de la organización;

- analizar constructivamente la situación actual desde el punto de vista de la estructura de interacciones y perspectivas de desarrollo;

- desarrollar una gama motivadora de objetivos inmediatos y a largo plazo;

- establecer un clima positivo de transformaciones basado en todo el potencial positivo acumulado hasta el momento;

- iniciar eficazmente estas transformaciones con la participación de todos los empleados;

- utilizar símbolos y rituales de forma productiva ".

Tenga en cuenta que aquí no solo se encuentran las tareas de adaptación gerencial, sino también consejos sobre cómo resolverlas;)

-comunicaciones, construcción intencionada de relaciones con todas las partes interesadas;

-el establecimiento de metas(y una cierta novedad de estos objetivos es importante, para que los subordinados sientan que "la escoba nueva está barriendo de una manera nueva" :));

PROPIO sistema de motivación(aquí es importante entender que cualquier organización tiene ciertos recursos y mecanismos motivacionales; pero su aplicación efectiva depende del líder individual. Es extremadamente importante para un líder novato dominar las herramientas motivacionales disponibles, demostrando a los subordinados lo que "pega" y "zanahorias" que puede y usará :))

"Así es como IP Volkov describe los detalles de la adaptación gerencial en la situación más difícil, quizás psicológicamente, el nombramiento para un puesto gerencial de base por primera vez:

Digamos que ha sido designado para el puesto de capataz por primera vez. Aún no tienes suficiente experiencia en la organización de actividades en producción ...

En primer lugar, debe conocer a las personas con las que trabajará. Luego, debe estudiar el estado de producción, el equipo de los lugares de trabajo, la organización del trabajo, la disponibilidad de documentación técnica. También debe evaluar el nivel de actividad laboral y moral y política de los trabajadores, comprender la relación en el equipo. Empiece a conocerlo de forma reflexiva, despacio, hable individualmente, tómese su tiempo con una reunión de trabajadores. Conoce a los jefes de todos los servicios en la tienda.

Habiéndose orientado en la situación en términos generales, es necesario trazar un plan de acción para "ingresar" en un nuevo puesto. Esta "entrada" no es cuestión de un día o incluso de un mes. Para algunos principiantes, este proceso lleva de uno y medio a dos años. Se necesita experiencia para sentirse seguro en diferentes situaciones. Es necesario dominar psicológicamente la situación no solo en su sitio, sino también en la tienda, incluso en las subdivisiones adyacentes. Entonces vendrá la confianza en las decisiones y acciones ".

* * *

"Realizamos una encuesta de 231 sujetos (gerentes de varios niveles de organizaciones y empresas, la duración del servicio en el trabajo gerencial osciló entre un año y 16 años). forma abierta: "Después del primer nombramiento para un puesto de liderazgo, me enfrenté a tales dificultades: ...". Un análisis detallado de las respuestas recibidas mostró que se pueden dividir en dos grupos bastante homogéneos.

El primer grupo de respuestas de los ejecutivos encuestados es Dificultades en la asimilación y el establecimiento de metas. al entrar en una nueva actividad de gestión. Las respuestas más típicas en este grupo fueron: “No sabía por dónde empezar a trabajar”, ​​“No entendía las tareas a las que nos enfrentábamos”, “Fue difícil porque había una incertidumbre total”, “Fue difícil navegar y explicar a la gente lo que íbamos a hacer más "y así sucesivamente.

El segundo grupo de respuestas: dificultades para tratar con subordinados... Aquí están las respuestas que describen las dificultades para unirse, reunir a todos en torno a una causa común, problemas en las relaciones con los subordinados mayores, miedo a estar solo antes de comenzar un nuevo negocio, etc. Las respuestas más típicas en este grupo: “Fue difícil Establecer relaciones comerciales con algunos trabajadores, ya que yo mismo solía ser sus subordinados "," Los empleados más experimentados y los que tenían una larga experiencia laboral me trataron críticamente "," Ante una baja disciplina productiva, incompetencia de varios trabajadores ", etc. . "

“Con base en los datos de la literatura y los resultados de nuestra propia investigación, podemos acercarnos a la descripción de las principales neoplasias personales del líder adaptativo.

Primero, un nuevo líder (especialmente uno que ha recibido una posición de liderazgo por primera vez) necesita moverse a un nivel diferente de metas, que se vuelven más amplias y complejas en calidad. Si antes la escala de tareas no era alta y estaban más bien especializadas, ahora el líder enfrenta metas que están más cerca de las metas globales de la organización.

Entonces, la primera cualidad personal importante que un gerente debe desarrollar después de su nominación es la capacidad de identificar, operacionalizar los objetivos globales de la organización, convirtiéndolos en los objetivos de la unidad y tareas para los subordinados.

En segundo lugar, luego de ser designado como líder, se requiere desarrollar de nuevo o ampliar el conjunto de técnicas, formas de interacción entre el gerente y sus subordinados.

La segunda neoplasia de personalidad significativa para un directivo en el proceso de su adaptación a las nuevas actividades de gestión es la ampliación de su repertorio de roles, el adecuado desarrollo y ejecución de roles, teniendo en cuenta las características de la nueva actividad profesional ”.

Conocimiento de los objetivos estratégicos (globales) de la organización;

La prioridad de la coherencia y las metas globales sobre las metas privadas y momentáneas de la unidad;

La capacidad de formular los objetivos de la unidad, teniendo en cuenta las metas globales de la organización;

Capacidad para descomponer metas al nivel de tareas personales.

Todo parece estar correcto, pero faltan tres puntos importantes ... El establecimiento de metas - Proceso de comunicación, que depende en gran medida de la cultura corporativa de la empresa.... Por ejemplo, en algunas empresas una lista de objetivos globales cuelga de cada pared, mientras que en otras es un secreto sellado con siete sellos. En algunas empresas, la alta dirección está dispuesta a discutir la coherencia de los objetivos de la división con los objetivos de la organización, mientras que otras han adoptado una política de "de alguna manera lo hace usted mismo" (pero si "usted mismo" lo hace mal, ¡será castigado!). . Y muchos líderes novatos "no saben qué hacer" precisamente porque les resulta difícil encajar en la "comunicación de objetivos".

Y el segundo punto: el establecimiento de objetivos es muy estrechamente relacionado con la planificación y la ejecución... No es suficiente "cortar" tareas a los subordinados. Estas tareas deben planificarse; comunicar planes a subordinados; iniciar la ejecución del plan; coordinar y ayudar (según sea necesario); monitorear la implementación de tareas / plan. En mi experiencia de consultoría, detrás de las palabras de los gerentes novatos "No sé qué hacer", de hecho, no hay una debilidad en la comprensión y el establecimiento de metas, sino en otros eslabones de la cadena: planificación, coordinación, control, etc.

Y tercero: es imposible organizar a otras personas si tú mismo no estás organizado! Los nuevos líderes a menudo no comprenden que cuanto más alto es su nivel gerencial, más afecta su autoorganización personal a la organización en su conjunto. Si el gerente no se fija ninguna meta / tarea para sí mismo personalmente, no planifica su jornada laboral, no posee al menos los "conceptos básicos" de la administración del tiempo, si no tiene su propio sistema de autoorganización, entonces de qué tipo de la fijación de metas y la fijación de metas en la unidad / organización, ¿podemos hablar?

Y otra opinión: a diferencia de A. Rean, no reduciría la segunda "neoplasia" para expandir el potencial del rol... Por supuesto buen líder deben estar orientados, y también ser capaces de reconocer y modelar su (s) propio (s) rol (s) en colectivo laboral... Pero en realidad, la mayoría de los "problemas de comunicación" con los empleados no requieren ninguna flexibilidad o inversión de roles en particular. Para esto las habilidades o habilidades de comunicación individual son suficientes... Por ejemplo, tal habilidad puede ser, para desactivar situaciones de conflicto, reducir los niveles de estrés, etc. Los entrenamientos psicológicos separados están dedicados a "bombear" tales habilidades de comunicación individual, que revisé en esta publicación :).

Puede describirse las cuatro etapas del proceso de incorporación del gerente(se presentan como pares de opuestos: a la izquierda es el resultado de un paso exitoso de la etapa de adaptación, a la derecha es el resultado en caso de una adaptación fallida).

1)Identificación de metas: falta de visión... Lo primero que inicia el proceso de adaptación de un directivo es una clara comprensión de los objetivos globales de la organización, su misión y filosofía. Estos puntos de referencia a largo plazo deben combinar esfuerzos y ser la base del trabajo de todas las partes de la organización. Partiendo de esto, el directivo debe comprender claramente los objetivos de la unidad que se le asignó liderar, así como los objetivos de otras grandes divisiones de la organización, y sobre todo aquellas con las que tiene que interactuar directamente. Esta etapa de adaptación del gerente se basa principalmente en la operacionalización de metas globales.

2)Distribución y organización - Gestión independiente... En la segunda etapa del proceso de adaptación, la tarea problemática es definir tareas para los subordinados (basadas en objetivos globales), así como organizar su trabajo conjunto. Junto con la disponibilidad de conocimientos especiales, esto requiere la implementación de funciones básicas de gestión, el establecimiento de una red de contactos interpersonales, la organización de los flujos de información y la toma de decisiones.

En la implementación de estas tareas, la planificación tanto del trabajo conjunto como de las actividades de otros departamentos (empleados) se vuelve importante.

3)Solución nueva tarea- instrucciones de transmisión... En la tercera etapa, el gerente, que ha entendido los objetivos de la organización y el departamento, que ha logrado organizar a los subordinados para cumplir con los planes ya delineados, ahora necesita dirigir esfuerzos conjuntos para resolver una tarea relativamente nueva, por ejemplo, la introducción de un nuevo método de organización de la producción.

La solución exitosa de tal tarea permitirá al gerente, por un lado, reconocer a sus subordinados en condiciones algo inusuales y, por otro lado, mostrar a los demás y a sí mismo que es un verdadero organizador. Esto le da la confianza necesaria en usted mismo, en sus subordinados y en la causa común. La finalización exitosa de la tercera etapa implica que el gerente profundizará lo suficiente en todas las sutilezas del nuevo problema, "acompañando" el curso de su solución de principio a fin. Al mismo tiempo, se le pedirá que actualice toda la gama de sus roles gerenciales, pero las referencias a los objetivos globales de la organización y su "descomposición" para los subordinados se están desvaneciendo gradualmente en un segundo plano.

Cuando un gerente no puede ofrecer nada relativamente nuevo, siendo solo un elemento de transmisión y distribución en la jerarquía gerencial, existen grandes dificultades de autoridad entre los subordinados. Se viola el cuadro holístico de la interacción interpersonal y se forman subgrupos funcionales autónomos significativamente empobrecidos, incluso la aparición de problemas personalmente significativos no contribuye a la convergencia de los puntos de vista de la minoría y la mayoría.

4)Delegación inicial: en línea... El principal problema de la cuarta etapa final del proceso de adaptación del gerente es la formación de la habilidad de asignar tareas y delegar autoridad. Para ello, es necesario determinar, en base a los resultados del trabajo conjunto, varios (o al menos uno) subordinados a quienes se les podría encomendar la ejecución independiente de una parte integral del trabajo. Al adquirir la primera experiencia de asignar algunas de sus responsabilidades a subordinados ejecutivos y competentes, el gerente tiene la oportunidad de coordinar mejor el trabajo de la unidad y prestar más atención a las metas prometedoras. Introspección de lo logrado, identificando fortalezas y debilidades su estilo de gestión para mejorarlo. En estas condiciones, el uso de roles y la concretización de tareas globales para cada subordinado son algo reducidos en volumen.

Cuando un gerente no puede determinar el círculo de subordinados capaces de trabajar de manera bastante autónoma, esto conduce a la necesidad de un control total constante, lo que, a su vez, provoca un nerviosismo inevitable, prisa y la imposibilidad de una planificación a largo plazo.

El paso exitoso de las cuatro etapas conduce, en nuestra opinión, a una adaptación bastante completa, es decir, al desarrollo de habilidades para interactuar con la gerencia y los subordinados para lograr los objetivos de la unidad y la organización.

Por mi parte, agregaré que en general estoy de acuerdo con las etapas de adaptación identificadas. Pero el problema es que, por ejemplo, puede surgir fácilmente una situación así cuando se nombra un nuevo líder. a una subdivisión recién creada / a una dirección de trabajo o proyecto completamente nueva... Es decir, entra inmediatamente en la tercera etapa (en el modelo de A. Rean) de adaptación y tiene que "dar a luz" nuevas tareas bajo su propio riesgo y riesgo. Al mismo tiempo, es extremadamente difícil vincularlos a la estrategia (etapa 1) y procesos comerciales bien establecidos (etapa 2).

Pero estoy de acuerdo en que incluso si surge una tarea completamente nueva para un nuevo líder, todavía tiene sentido dar dos pasos hacia atrás y primero decidir las prioridades estratégicas; luego construya algún tipo de sistema de trabajo / comunicación; bueno, y solo entonces participar en innovaciones.

Además, A. Rean ofrece una modelo bidimensional de adaptación de la gestión... En las etapas iniciales (1 y 2) de adaptación, es importante determinar la operacionalización de los objetivos globales, y en las etapas posteriores (3 y 4), las habilidades y habilidades de comunicación se vuelven más prioritarias (Rean llama a esto "expresión de roles"). El modelo bidimensional se ve así:

"Como se desprende del diagrama, en la primera etapa de adaptación, las habilidades de operacionalizar los objetivos globales juegan un papel principal, en la segunda etapa, ambas neoplasias de personalidad ya están involucradas (se agrega el comportamiento de rol), luego el desempeño de roles para resolver una nueva tarea pasa a primer plano y, finalmente, en la última etapa estas dos cualidades están involucradas en menor medida, lo que significa la finalización de la adaptación ”.

Duración pasar por las cuatro etapas de adaptación puede ser diferente. Si todo sale bien, entonces puede pasar de un gerente novato a un gerente experimentado :)) en aproximadamente un año. Si surgen dificultades en algunas etapas de adaptación, el proceso puede durar de 2 a 3 años.

Según A. Rean adaptación a posición de liderazgo puede no tener éxito... Pero esto no significa que el entrenador sea incompetente o que la carrera finalmente se haya estancado. La mejor solución sería degradar o volver a la posición anterior (o similar), pero en un nivel más alto. nivel profesional(es decir, con gran funcionalidad, responsabilidad, autoridad, remuneración, etc.).

Y para concluir, como prometí, ¡lo más interesante! ;) Rean cree que Se puede predecir el éxito o el fracaso de la adaptación del gerente al nuevo puesto.... Y para este propósito, desarrolló el cuestionario de prueba POMA - Cuestionario Predictivo de Adaptación Gerencial ( ). Solo hay 32 preguntas, puede responderlas en 5 a 10 minutos.

Si obtiene 23 puntos o menos - bienvenido a mi coaching! - escribir a [correo electrónico protegido], pongámonos de acuerdo;)

Si le gustó / encontró útil este texto, ¡asegúrese!

Comencemos analizando los problemas del gerente de línea. La situación más común es cuando un especialista exitoso que ya trabaja en Iskra NKU LLC es designado para ese puesto. Su principal problema es "desafinarse" de su equipo nativo. El motivo es un cambio de estatus social: ayer estuvo con los compañeros en pie de igualdad, y hoy les da órdenes. Es posible que a algunos compañeros de trabajo no les guste esto. Para algunos, por ejemplo, el ascenso de un ex "compañero de guerra" a un puesto de liderazgo puede parecer irrazonable. Alguien mismo contaba con un ascenso, y ahora, al enterarse de que sus posibilidades son nulas, guarda rencor.

Pero el problema no está solo en las personas que reaccionaron negativamente a la cita. También será necesario volver a construir relaciones, a partir de un nuevo rol, con aquellos con quienes el especialista anteriormente mantenía relaciones amistosas. Ambos están lejos de ser fáciles.

A pesar de que el empleado designado por el jefe está familiarizado con la mayor parte del equipo, el gerente de PME LLC Iskra NKU debe organizar el procedimiento oficial para presentarlo en un nuevo puesto, justificar su promoción. Una posición clara y bien razonada sobre este tema eliminará la mayor parte de la negatividad en relación con el ex colega.

La siguiente tarea del gerente de OUP LLC Iskra NKU es determinar qué cualidades personales necesarias para el éxito en una nueva posición deben ser mejoradas por el nuevo gerente. Para ello vale la pena referirse a su dossier. Una vez que una persona ya ha trabajado en la empresa y ha trabajado con éxito, y más aún si estaba reserva de personal, entonces pasó pruebas psicologicas, participó en la atestación y evaluación, y su expediente contiene los resultados de estos eventos. Basándose en ellos, el gerente de la PMO LLC Iskra NKU puede esbozar una serie de capacitaciones necesarias para el nuevo gerente, por ejemplo, sobre el desarrollo de habilidades gerenciales, resistencia al estrés y la capacidad de persuadir. Alternativamente, en condiciones de inestabilidad económica y la empresa ahorra fondos para la formación y el desarrollo de los empleados, RR.HH. puede recomendar el autodesarrollo a un nuevo líder, lo que contribuirá a su adaptación exitosa en un nuevo rol.

Será especialmente difícil para un nuevo líder si el equipo que tiene que dirigir contiene especialistas que son mayores que él en edad y experiencia, aquellos con los que ha estudiado recientemente. La tarea del gerente de PMO LLC Iskra NKU en este caso, muy probablemente, será asesorar al nuevo gerente sobre cómo, por un lado, delegar autoridad, por otro lado, para organizar el control de los subordinados.

Para la adaptación del jefe recién contratado a la empresa por parte del gerente de la PMO Iskra NKU LLC, se debe desarrollar un programa especial. Se realiza gracias a las acciones coordinadas del supervisor directo del adaptable y del gerente de personal.

Como regla general, un programa puede constar de varias etapas, por ejemplo, cinco (Tabla 18). En términos de duración, puede equipararse a un período de prueba. El programa desarrollado está aprobado por el director general de Iskra NKU LLC.

Habiendo considerado la adaptación de los gerentes de línea, detengámonos en la adaptación de otro grupo de trabajadores de estatus: los altos gerentes de Iskra NKU LLC. Existe la opinión de que un alto directivo, por sus cualidades profesionales y personales, gracias a las cuales alcanzó alturas impresionantes en su carrera, no necesita adaptación, que el proceso de su "aclimatación" a un nuevo lugar es asunto suyo. Pero este no es el caso.

Cuadro 18

Etapas de adaptación de un nuevo gerente de línea en Iskra NKU LLC

El caso es que, dado el alto nivel de responsabilidad del alto directivo (independientemente de si llegó a nueva compañia o "creció" del equipo) y el hecho de que la eficiencia de una gran división de Iskra NKU LLC depende de él, sus errores pueden costarle caro a la empresa.

La adaptación en una nueva posición es necesaria para "negar" la posibilidad de tales errores. Además, incluso el especialista más profesional y seguro de sí mismo en los primeros días y semanas en un nuevo puesto se beneficiará de ayuda y apoyo.

Pero si, no obstante, la adaptación del alto directivo es necesaria, entonces todo el alcance de las medidas para la adaptación del alto directivo debe ser asumido por el director de RR.HH. o su adjunto.

El programa de incorporación para un alto directivo que se ha unido a una nueva empresa es en muchos aspectos similar al programa de incorporación de un gerente de línea. Sin embargo, también hay una diferencia: es que el nuevo top manager tendrá que adaptarse no solo en la unidad subordinada, sino también en el equipo de toda la empresa. Establecer relaciones efectivas a este nivel, establecer su autoridad es la clave para la adaptación exitosa de un alto directivo. Y en esto puede ser ayudado no tanto por SUE LLC "Iskra NKU" como por su propio deseo encajar en el equipo, estudiar y aceptar su cultura corporativa, establecer "feedback" con los empleados, establecer relaciones favorables con ellos.

En esta situación, el gerente de SUE Iskra NKU LLC requiere las siguientes acciones:

• - dirigir personalmente a un nuevo gerente superior para las divisiones, familiarizarse con el equipo;
• - familiarizarse con los documentos organizativos y administrativos, descripción del trabajo, regulaciones locales;
• - organizar la familiarización con las normas de seguridad;
• - desarrollar un "Plan para ingresar al puesto" de un alto directivo, coordinarlo con el director general, organizar una evaluación del desempeño del alto directivo en los puestos de control;
• - recoger todo Documentos requeridos y organizar una reunión de la comisión.

Después de completar los procedimientos de adaptación, si el nuevo gerente superior pasa el período de prueba, RR.HH. debe ayudarlo. mayor desarrollo... Es importante entender que con el final del período de prueba, el proceso de adaptación del gerente no termina. El nuevo líder tendrá que seguir mejorando, desarrollando las competencias necesarias en los entrenamientos, desarrollando habilidades en los seminarios, estudiando la literatura profesional utilizando el método de evaluación comparativa.

Para ayudar al líder en esta etapa, el gerente de ISP LLC "Iskra NKU" debe tener información sobre los proveedores de servicios de capacitación, seminarios y conferencias, presupuesto para los costos de eventos de capacitación individuales o en equipo. Para aquellos que continúan su educación hoy por su cuenta, ISKU LLC SUP puede ayudarlos a elegir un programa de capacitación efectivo, un buen centro de capacitación. Mejora continua de conocimientos, habilidades, habilidades, desarrollo de cualidades comunicativas: todo esto es una contribución al proceso de adaptación no solo en el puesto, sino también en la profesión. Según la ciencia psicológica moderna, la adaptación profesional es la etapa final del dominio de una profesión, por lo que los criterios de adaptación de un especialista son a la vez criterios para el éxito de todo este proceso.

Todo recién llegado a la empresa necesita la ayuda de un empleador en la adaptación social y laboral: desde un mensajero hasta un alto directivo. Pero, ¿por qué es tan importante?

Parecería que un adulto está firmando contrato laboral y asume determinadas obligaciones, va a trabajar y comienza a cumplirlas, y no de forma gratuita ... En estas circunstancias, la adaptación, en teoría, es un problema exclusivo del propio trabajador. Pero en la práctica todo es diferente. Hoy en día, la actitud del empleador hacia las tareas de adaptación de los nuevos empleados ha cambiado, y razonamientos como: "Él lo necesita, que se acostumbre más rápido" ahora es más probable que sea una excepción.

Líderes de incorporación: buenas y malas noticias

Hoy en día, muchas empresas cuentan con un reglamento de adaptación, un curso detallado de ingreso al puesto, material didáctico para nuevos empleados: folletos, videos, memorandos. Sin embargo, rara vez alguien puede presumir de un sistema de adaptación de personal de este tipo, como resultado de lo cual un recién llegado comienza a trabajar con una eficiencia de casi el cien por cien. Los especialistas en RR.HH. son especialmente pesimistas en sus valoraciones: “Oficialmente, es nuestro servicio el responsable de la calidad de las medidas de adaptación. Pero incluso los RR.HH. muy fuertes no pueden proporcionar objetivamente esta calidad si no reciben la ayuda de toda la empresa, incluidos los gerentes y mentores. Y están sinceramente convencidos de que esto no es asunto suyo ... "

La buena noticia: los especialistas en RR.HH. ya han afrontado el problema de la falta de apoyo y, por tanto, las tareas relacionadas con la adaptación del personal de nivel medio y bajo pueden no ser la mejor forma, pero se están resolviendo. El problema de la introducción de la tapa tampoco es demasiado agudo. Primero, en principio, no hay tantos líderes y esta necesidad surge con poca frecuencia. En segundo lugar, su interés por entrar en el negocio de la empresa lo antes posible es mucho mayor que el de otros nuevos empleados. En tercer lugar, en este asunto, la alta dirección es muy activa para ayudar, porque de lo contrario existe el riesgo de dañar a toda la organización.

Malas noticias: la categoría más problemática en términos de adaptación son los gerentes de línea. Tradicionalmente, caen fuera de la esfera de atención de la alta dirección (no de la realeza, dicen, esto es un negocio), y los especialistas en recursos humanos por sí solos no pueden brindarles un apoyo completo. Como resultado, sobre todo si necesita ayuda, atención y control de apoyo con retroalimentación regular, el gerente de línea no recibe todo esto. Y comete errores o, por temor a errores, ralentiza el proceso empresarial, que, por el contrario, se suponía que debía estimular; por ejemplo, vuelve a verificar la calidad del trabajo muchas veces e interrumpe los plazos para completar las tareas que él mismo asignó. a los subordinados; o individualmente toma absolutamente todas las decisiones, por lo que en su ausencia es imposible resolver ningún asunto. También existe un riesgo adicional de adaptación deficiente de los gerentes de línea, que consiste en una rápida disminución de su lealtad hacia la organización en su conjunto y la alta dirección en particular.

La incorporación de líderes es un motivo de conversación

Mientras tanto, la estabilidad de la empresa se basa precisamente en los mandos intermedios, ya que solo ellos pueden garantizar el funcionamiento fluido e ininterrumpido de todos los mecanismos de negocio. La oscilación prolongada, el agotamiento rápido y la baja lealtad de los gerentes de línea no son absolutamente rentables para la empresa, pero casi se deben a la situación actual. Es difícil para los especialistas en recursos humanos cambiar completamente la situación, pero pueden reducir significativamente los riesgos. Veamos un ejemplo.

Vera es gerente de reclutamiento en una empresa de consultoría que forma parte de una red de auditoría internacional con 135 empleados (85 en Moscú y 50 en las regiones de Rusia y países vecinos). Como la única especialista en recursos humanos, Vera hace un poco de todo: selecciona empleados, supervisa la capacitación y eventos corporativos organiza y participa en la adaptación.

La empresa tiene un departamento de recursos humanos, pero Vera rara vez interactúa con sus colegas sobre cuestiones profesionales. Así sucedió: al principio, el personal formaba parte del departamento de contabilidad, y luego comenzó a existir de manera autónoma, subordinada al director ejecutivo. La fe está directamente subordinada a director general y ha estado trabajando solo durante los seis años. Recientemente, la dirección decidió contratar a otro empleado para que la ayudara, ya que la empresa está creciendo y pronto será difícil para Vera combinar todas las funciones de RR.HH. en una sola persona.

Vera dice:

Nuestro negocio es específico, altamente intelectual. Las personas tampoco son fáciles: jóvenes (edad media: 26 años) y extremadamente ambiciosas. Son realmente especialistas en su campo, con una excelente educación y la disponibilidad constante de al menos dos ofertas alternativas de la competencia, por lo que conocen su propio valor y casi todos "gatos que caminan por sí mismos", es decir, completos individualistas.

La empresa ofrece condiciones de trabajo muy atractivas: salario "blanco" alto, decente paquete social, educación. Sin embargo, no todo es tan bueno como parece. Y el principal problema es la adaptación de los jefes de línea. Es poco probable que seamos únicos en esto: tales dificultades existen en casi todas las empresas rusas, pero nuestra situación se complica precisamente por las características específicas del negocio.

La empresa lleva 17 años en el mercado. Esto es mucho para nuestra esfera. Todos los altos directivos (directores generales, comerciales, financieros y ejecutivos, directores de marketing y de política regional) son los muy jóvenes que vinieron aquí a trabajar cuando todo estaba comenzando. Ahora tienen de 37 a 43 años, han logrado mucho, conocen a fondo este negocio, están mejorando constantemente y están dispuestos a compartir sus conocimientos con los jóvenes (tenemos una empresa muy democrática).

Los jóvenes son graduados de las principales universidades nacionales y extranjeras, muchos de los cuales, durante sus estudios, lograron trabajar en el campo de la consultoría financiera durante uno o dos años. Los seleccionamos recopilando información en comunidades profesionales online, solicitando recomendaciones en la universidad, participando en jornadas profesionales y pasando jornadas de empresa en la universidad. Cuando los empleados jóvenes acuden a nosotros para el puesto de auditor, cada paso de su adaptación se rige por la normativa correspondiente, un plan detallado de entrada al puesto y normas corporativas para trabajar con los clientes. En general, los recién llegados saben o tienen la oportunidad de averiguar qué y en qué secuencia deben hacer, a quién contactar en caso de dificultades, qué reglas no escritas seguir, y siempre pueden contar con la ayuda del curador (que suele ser el supervisor inmediato) ...

Atraemos de cuatro a ocho personas al año. La tasa de rotación entre los jóvenes profesionales durante el período de prueba es pequeña, alrededor del 10%. En promedio, dicho empleado ha estado trabajando en la empresa durante al menos 3-5 años y, de hecho, deja de ser un especialista joven. Una vez más, haré una reserva: nuestras condiciones son buenas, pero con los superiores inmediatos de los recién llegados: problemas.

Aproximadamente la mitad de los gerentes de línea son nuestros empleados que han superado todas las etapas intermedias: auditor - auditor senior - subdirector de departamento - jefe de departamento. Teniendo en cuenta la crisis del mercado laboral, me gustaría, por supuesto, que hubiera más responsables de “nuestra propia producción”, pero ya he mencionado la juventud y el individualismo abrumador de nuestros empleados. Estos son representantes de esa misma generación Y: no tienen muchas ganas de convertirse en líderes y, a menudo, después de haber crecido, se van a trabajar en una gran empresa en el extranjero o trabajan como autónomos, teniendo casi los mismos beneficios y mucho menos control sobre sí mismos. . Quienes, sin embargo, decidieron ascender en la carrera se enfrentan a dificultades inesperadas: parece que todo en la empresa les es familiar, pero por alguna razón no pueden manejar a sus antiguos compañeros. Enseñamos habilidades de gestión a auditores prometedores, pero eso no pareció ser suficiente. ¿Qué podemos decir sobre la otra mitad de los gerentes de línea, los que vinieron de afuera? Sí, son profesionales y entienden qué es la consultoría financiera y cuál es la peculiaridad del negocio ruso, tienen experiencia de vida, pero se acostumbran muy mal.

Entonces resulta que el proceso se estanca en los lugares más importantes, y esto sucede por la falta de apoyo de la alta dirección. Los jefes de línea se quedan solos y no pueden arreglárselas.

Vera tiene razón, caracterizando su ámbito empresarial como específico. Sin embargo, la imagen que describe es típica, excepto que el problema es más pronunciado aquí que en otros lugares. Un buen especialista y un buen líder no son lo mismo. Si una persona ya ha trabajado en una empresa, se ha imbuido de su cultura corporativa, se imagina todo el sistema de vínculos formales e informales, es, por supuesto, más fácil para él adaptarse a un nuevo rol que para alguien que vino, en sentido figurado. hablando, del monasterio de otra persona y no conoce la carta. ¿Y si todavía no está muy motivado para dominar nuevas funcionalidades y competencias gerenciales? Sabe que en el puesto de un especialista ordinario puede ganar no mucho menos que en un directivo (el salario en la empresa es muy alto) y, al mismo tiempo, tener menos responsabilidades; o puede buscar otro lugar donde habrá menos carga de trabajo, hay buenas propuestas ... En definitiva, el nuevo superior directo necesita apoyo en el proceso de adaptación.

El desempeño de alta calidad de las funciones clave de gestión (planificación, organización, motivación, control) solo es posible si existen tres factores:

• Acceso a la información;
• apoyo organizacional;
• asistencia psicológica.

¿Puede RR.HH.por sí solo brindar apoyo al nuevo gerente de línea en cada una de estas áreas? En cuanto al acceso a la información, es dudoso, los propios RR.HH. no siempre saben todo sobre lo que ocurre en la empresa. Apoyo organizacional: capacitación oportuna, preparación de locales, provisión de materiales de enseñanza y, lo que es más importante, comprobar la eficacia de las comunicaciones internas será eficaz dependiendo de qué tan fuerte sea la posición del servicio en la empresa. Queda ayuda psicológica. Esto es básicamente lo que tienen que hacer los responsables de RRHH: motivar, consolar, suavizar los ángulos, discutir, explicar la situación del mercado de personal ... Sin embargo, todo esto sólo se puede realizar con la participación directa y muy activa de los altos directivos de la empresa. gestión, y rara vez arde con el deseo de ayudar. ¿Dónde está la salida?

Vera dice:

En general, todos en la empresa, incluidos los directores, conocían el problema de la adaptación de los jefes de línea. Y cuando hace un año y medio, dos jefes de departamento "del nuestro" presentaron solicitudes de traslado al puesto de especialista ordinario (se les pidió que los devolvieran a su puesto anterior), y dos más - del mercado exterior - Escribió una carta de renuncia, nadie se sorprendió. ¡Pero tienes que reaccionar!

En primer lugar, analicé detenidamente el Reglamento sobre adaptación. Fue aprobado mucho antes de que me uniera a la empresa y fue extremadamente progresista en ese momento. De hecho, hasta el día de hoy, el Reglamento ha funcionado en términos de adaptación tanto de empleados ordinarios como de cúpulas. Pero no se hizo hincapié en ayudar a los gerentes de línea. Y si la responsabilidad de la adaptación de la calidad de un empleado ordinario se distribuyó entre su superior inmediato (en mayor medida) y un especialista en RR.HH. (en menor medida), entonces la responsabilidad de la inducción del propio gerente quedó en el aire. Era necesario realizar cambios en el Reglamento, y para ello era necesario entender qué herramientas de motivación para involucrar a los altos directivos en el proceso de adaptación de los mandos de línea son mejores de utilizar.

Sin embargo, no es suficiente comprender, es necesario asegurarse de que otros comprendan, acepten e implementen aún más estos cambios. Yo no podría corregir el Reglamento por mi cuenta, o más bien, podría hacerlo, pero no tenía sentido: todas las enmiendas se habrían quedado en el papel. Quedó claro que era necesario buscar ayuda de las personas interesadas, los gerentes de línea: que dijeran qué tipo de apoyo necesitaban. Además, la alta dirección y el director ejecutivo estaban desconcertados. Estaba seguro de su reacción positiva, pero la discusión del problema debería haberse iniciado formulando propuestas específicas.

En este ejemplo, el especialista en recursos humanos ha definido claramente la secuencia de acciones. Si la empresa dispone de un documento que regule el proceso de adecuación laboral (aunque haya sido creado para exhibición), es necesario empezar por él. En este caso, el Reglamento resultó ser válido, pero parcialmente desactualizado. De hecho, cuando se redactó, no había rastro de problemas en el mercado de personal del país como lo es ahora.

Además, para realizar cambios en el sistema de adaptación, la información debe obtenerse de primera mano, es decir, de personas que padecen la imperfección del modelo existente. Sucede que los RR.HH. comienzan a reinventar la rueda, sobrecargando el sistema con actividades innecesarias e inevitables informes adicionales, mientras que era mucho más fácil preguntar. Y finalmente, es recomendable iniciar la implementación de cambios con el apoyo de las autoridades, y gradualmente, ahorrándole tiempo, involucrar a los líderes en el proceso de reestructuración del sistema.

Vera dice:

Me reuní personalmente con cada uno de nuestros gerentes de línea. Empecé por los que presentaron solicitudes de traslado o destitución. Luego hablé con quienes llegaron a un puesto directivo hace menos de tres años. Les hice tres preguntas a cada uno de ellos: qué dificultades tenían que afrontar como nuevo líder; qué les ayudó en el proceso de adaptación; ¿Qué hay que cambiar para que el proceso de adaptación sea más rápido y menos doloroso? Escribí todas las respuestas (luego se me ocurrió la idea de usar un dictáfono, pero después de pensarlo bien, decidí que es mejor sin él, la gente no se aprieta).

Las respuestas de mis encuestados diferían entre sí solo en la redacción, el significado era el mismo. Respondieron a la primera pregunta de la siguiente manera: un fuerte aumento de la carga de trabajo y, debido a esto, una gran fatiga; crecientes demandas de la gerencia; falta de lealtad de los subordinados (debe respetarse, pero no respetarse); falta de tiempo para la vida personal. Hice una nota: tal vez esto se deba a la falta de un programa de inducción con responsabilidad establecida para los ítems individuales, control sobre su implementación, criterios para evaluar la efectividad de pasar el período de prueba, es decir, todo lo que existía para la adaptación de los empleados, pero prácticamente no se aplicó en el caso de los gerentes de línea.

La respuesta a la segunda pregunta hizo sentir gratamente mi orgullo profesional, ya que casi todos notaron el apoyo del gerente de recursos humanos. Realmente nunca he perdido el tiempo para hablar con una persona, averiguar su estado de ánimo, aconsejar una nueva línea de comportamiento. La práctica ha demostrado que hice lo correcto. Por cierto, había varios enlaces a la asistencia por única vez de algunos altos directivos.

Pero la tercera pregunta hizo que la gente pensara en ello. Resulta que nadie tenía propuestas preparadas, pero al final, se encontraron varias ideas. Por lo tanto, se propuso realizar una capacitación introductoria para los gerentes de línea en las siguientes áreas: manejo del estrés; comunicación eficaz y protección contra la manipulación; autopresentación (nota: este no es un tema puramente comercial). También se planteó la idea de introducir sesiones de retroalimentación con los jefes de línea, obligatorias para la alta dirección, en el Reglamento sobre Adaptación. Y para que los más experimentados enseñen a los menos experimentados trucos de gestión.

Después de procesar la información recopilada, la convertí en un informe con ilustraciones. Lo que es posible, lo presenté en forma de gráficos y tablas, dejando solo algunas de las respuestas más emocionales recibidas durante la encuesta (por supuesto, sin atribución): es imposible sin emoción en absoluto. Luego ejecuté el informe sobre los directores comerciales y ejecutivos: vi cómo reaccionaban, qué preguntas hacen. Como resultado, finalicé el informe y solo después de eso, habiendo acordado de antemano el tiempo, lo presenté a la junta directiva.

En los negocios rusos, no es costumbre pedir la opinión de los subordinados, y si esto se hace, por regla general, de manera impersonal, al nivel de completar cuestionarios. Vera podría haber seguido el mismo camino, pero eligió la opción más laboriosa. Cualquier participación en la discusión de aquellos a quienes se planea ayudar está justificada.

La situación en la que hay quejas, pero no hay propuestas claras, es muy común. A todo el mundo le encanta quejarse, pero no todo el mundo está dispuesto a cambiar algo y, ciertamente, pocas personas saben qué hacer y cómo hacerlo. Esta pregunta debe hacerse sin falta, pero es mejor no esperar una respuesta rápida. Sin embargo, si la gente ya ha comenzado a pensar en este tema, aparecerán propuestas.

Vera también abordó la presentación de propuestas de cambios en el sistema de adaptación con mucha profesionalidad. Habiendo advertido que este tema pronto sería planteado por ella, verificó el efecto del material recibido en dos partes superiores y solo después de eso lo trajo a discusión por toda la élite gerencial.

Vera dice:

Me escucharon amablemente. Se hicieron pocas preguntas. Es cierto, estaba claro que algunas cosas no encajaban muy bien en la mente de nuestros líderes, por ejemplo, cómo puede cansarse en el trabajo: ellos mismos viven de acuerdo con un horario aún más apretado, la diferencia en la mentalidad de las dos generaciones. afecta. Todas mis sugerencias fueron aceptadas. Como resultado de la reunión, se decidió:

1. Introducir modificaciones al Reglamento de Adecuación relativas a los jefes de línea, en cuanto a formalizar medidas de retroalimentación con los altos directivos, asignar el control del cumplimiento al director ejecutivo; en base a los resultados de la adaptación de los jefes de línea, llevar a cabo un procedimiento de evaluación especializado.
2. Invite a un psicólogo especialista. Anteriormente, este problema ya se había planteado en relación con otros aspectos de las actividades de la empresa, pero ahora finalmente se ha resuelto.
3. Agregue el manejo del estrés, la comunicación efectiva y la autopresentación a los temas de capacitación introductoria en adaptación.
4. Crear un club de jóvenes líderes en la empresa. Por mi parte, decidí que ahora, en el proceso de contratación de gerentes de línea, utilizaré aún más casos de gestión.

La situación empezó a cambiar. Nuestros gerentes de línea crecieron ante nuestros ojos. Sorprendentemente, la solución a este problema resultó no ser tan difícil como parecía al principio.

La adaptación de los gerentes de línea, lamentablemente, no resolverá los problemas de baja calificación y escasez de especialistas del perfil requerido, y tampoco cambiará las características específicas de la generación Y, pero permitirá que una persona se inscriba en un puesto en el que dirigirá a otros, asegurando la estabilidad de la empresa.