Pruebas de habilidades de gestión. Pruebas psicológicas para directivos. Bloquear "Habilidades intelectuales"

Esta prueba está diseñada para gerentes

La prueba está destinada a ser determinada por el propio director:

- qué momentos en la gestión de personas le causan incomodidad;
- en qué temas el líder tiene más éxito;
- qué áreas problemáticas traen mayores dificultades al Gerente;
- qué cambios debe realizar el líder en el estilo de gestión personal.

Esta prueba le ayudará a revelar qué tan bien comprende la naturaleza de la administración y el poder, así como qué tan bien utiliza los patrones de esta naturaleza en sus actividades diarias.
Después de aprobar la prueba, podrá elaborar de forma independiente su plan personal para mejorar las habilidades de gestión. Siguiendo este plan, planifique su formación y desarrollo profesional como líder.
Definitivamente discutiremos su plan y lo tendremos en cuenta en la capacitación del curso "Gestión Shaolin".

Si decide realizar esta prueba y no es un estudiante de gestión de Shaolin:

1. Hay resultados y recomendaciones para usted al final de la prueba.
2. Familiarícese con la naturaleza del poder, así como, con regularidades gestión eficaz de las personas, consolidar sus conocimientos, estructurarlos, puede hacerlo en el seminario “Gestión y poder. Liderazgo e influencia "

Para mayor comodidad, imprima la prueba.

Lea las preguntas y respóndalas de manera inequívoca: "Sí" o "No".

En las preguntas que contienen enumeraciones, por ejemplo: "empleados / clientes / socio / equipo / adjunto", elija lo que sea más significativo para usted en términos de mejorar la interacción.

Al final, cuente el número de sus respuestas positivas y el número de negativas.

Prueba en formato Word

Cuente el número total de respuestas "SÍ".

Alto nivel de habilidades gerenciales:

Si obtuvo 11 respuestas "Sí" a las preguntas n.º 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74.

Sabes coordinar y dirigir las actividades del equipo, brindar independencia a los subordinados más capaces, esta es una herramienta de gestión natural para ti. Los problemas de control no te estresan. Desarrolla apropiadamente la iniciativa en sus subordinados al introducir inteligentemente nuevos métodos de trabajo. Sabes convencer y brindar apoyo moral en una conversación, en una disputa tienes tacto y son guiados justicia. La solución exitosa de los problemas de gestión se garantiza mediante la comprensión de la naturaleza del problema, las relaciones de causa y efecto, las influencias y los factores decisivos.
Vuelves tu atención para el individuo rasgos de personalidad y socio-psicológico Procesos de equipo. En sus decisiones, debe tener en cuenta estas características.
Mantenga la franqueza en la comunicación, use la crítica constructiva con sabiduría, lo que le ayudará a prevenir conflictos y crear un ambiente acogedor.
Los empleados te respetan. Eres su autoridad y modelo a seguir.
Una recomendación para ti:
No rebaje su nivel de habilidad gerencial al continuar perfeccionándolo.

* Nivel medio de habilidades de gestión:

Si lo logras 12-25 respuestas "Sí", respondió no al resto de las preguntas.

En su gestión, se pueden rastrear contradicciones entre el hecho de que se esfuerza por vivir en los intereses del equipo y, al mismo tiempo, es visitado por un deseo insistente de cambiar sus responsabilidades. para diputados.
El cuidado por el personal se puede expresar poco exigente, credulidad excesiva, que lleva, en algunos casos, al miedo a tomar decisiones por su cuenta. Esto puede manifestarse en ser demasiado indulgente con los infractores de la disciplina, violaciones persistentes de las reglas y una tendencia a persuadir.
Como resultado de las contradicciones en la gestión, estos son problemas con delegación, retroalimentación, responsabilidad de los empleados, control de procesos y resultados.
Una recomendación para ti:
Para eliminar la confusión y la vacilación en el equipo, debe aumentar el grado de influencia que ejerce sobre él. La delegación y el control adecuados lo mantendrán fuerte. Ocúpate de fortalecer tu autoridad.
¿Cómo hacerlo? Para mejorar las habilidades directivas personales, recomendamos realizar el seminario “Gestión y poder. Liderazgo e influencia "

* Bajo nivel de habilidades gerenciales:

Si lo logras 26–67 respuestas "Sí".

Dificultades con las que tu cara en el manejo diario, causan estrés y fatiga extremos. Gradualmente, esto puede conducir no solo a una pérdida de fuerza, pérdida de interés en la administración y los negocios, sino también a una pérdida de control.
Su posición de liderazgo como líder necesita urgentemente un fortalecimiento.
Al responder las preguntas de la prueba, es posible que descubra que coinciden exactamente con su situación. Repetición situaciones individuales, con los mismos empleados o personas diferentes, enfatice la urgente necesidad de incrementar el poder de su influencia en la gestión del equipo.
No utiliza plenamente su potencial como gerente y experimenta dificultades para evaluar y utilizar el potencial de sus empleados.

Una recomendación para ti:
Para aumentar el poder de influencia, fortalecer su autoridad, eliminar problemas repetitivos en la administración, dominar los diagnósticos más sutiles, comprender qué afecta qué y qué es exactamente lo que se debe administrar en una situación particular, debe estudiar cuidadosamente los patrones de administración en el seminario “Gestión y Poder. Liderazgo e influencia

Al administrar un equipo, los gerentes a menudo se apasionan más por el estado y la funcionalidad emocionante del líder que por la calidad de los servicios de administración brindados.

Sin embargo, el gerente es responsable precisamente de la implementación competente de la gestión. Después de todo, incluso si hay un líder fuerte en la organización que inspirará al equipo, mostrará el objetivo y lo desafiará, no tiene sentido contar con un buen resultado sin una implementación efectiva de los procesos.

¿Pasarán la prueba las habilidades de gestión?

Para ser un gran gerente, debes tener conjunto grande habilidades: desde la planificación y la delegación hasta la comunicación y la motivación. De de esta lista basta con aplicar solo algunos componentes y esto ya dará algunos, pero un resultado. Pero si las metas son más globales y las ambiciones no permiten contentarse con poco, entonces es necesario desarrollarse en todas las facetas de las personas líderes.

Antes de comenzar cualquier desarrollo, es importante comprender de manera transparente el nivel de competencia en cada competencia significativa en la gestión. Este enfoque le permitirá acertar directamente en el objetivo, ahorrando tiempo en el análisis de ilusiones e imágenes de un resultado imaginario. La prueba a continuación le ayudará a evaluar sus puntos fuertes y lados débiles, aprovechando al máximo el primero y gestionando el segundo.

Instrucciones de prueba

La prueba contiene 20 declaraciones. Para cada uno de ellos, es necesario anotar la puntuación de la respuesta que más se corresponda con la realidad. Al pasar la prueba, es importante describir la situación real, y no aquella en la que uno quisiera estar y que se considera correcta. Al final de la prueba, es necesario sumar las puntuaciones resultantes.

Prueba:

Resultado:

La gestión eficaz requiere una amplia gama de habilidades, cada una de las cuales es complementaria. La tarea del gerente es desarrollar y mantener todas estas competencias con el fin de orientar al equipo hacia el logro de un resultado estable, es importante recordar: ¡tan pronto como se detiene el desarrollo, comienza la degradación! El siguiente es el "alimento" para que el cerebro se vuelva aún más fuerte y más profesional como líder.

Modelo de buen gobierno

La prueba se basa en ocho habilidades administrativas esenciales. Estos son precisamente los cimientos, el secreto del éxito, que demuestra la acrobacia aérea en la gestión de personas.
Comprender la dinámica del equipo y construir buenas relaciones.
Selección y desarrollo de personal.
Delegación efectiva.
Motivar a la gente.
Manejo de disciplina y manejo de conflictos.
Intercambio de información.
Planificación, toma de decisiones y resolución de problemas.

Comprender la dinámica del equipo y construir buenas relaciones.

Preguntas: 5, 15, 17
La gestión competente significa el conocimiento de los principios del trabajo en equipo. Por regla general, cada equipo se adhiere a un determinado modelo de desarrollo:
1) Formación.
2) Conflictos.
3) Racionamiento.
4) Ejecución (trabajo eficiente).
Es importante fomentar el paso de cada etapa de desarrollo, esto contribuye a la rápida formación de un equipo eficaz. En la formación de equipos, el papel del gerente es equilibrar el reclutamiento de las diversas habilidades de los miembros del grupo. Sin duda, es más fácil gestionar un grupo homogéneo, pero solo con la máxima diversidad de personas se pueden evitar casi por completo los errores. La competencia más valiosa en esta área será la capacidad de dirigir todas las diferencias en la dirección correcta.

Selección y desarrollo de personas

Preguntas: 11, 17
Encontrar a las personas adecuadas y nivelarlas es el camino más corto hacia el éxito. La capacitación sistemática y el análisis de la necesidad de llevarlo rápidamente al equipo al siguiente nivel.

Delegación efectiva

Preguntas: 2, 18
Algunos gerentes, especialmente aquellos que han ascendido desde puestos inferiores, tienden a hacer la mayor parte del trabajo por su cuenta. Están convencidos de que solo esto les permitirá producir resultados de alta calidad. En tales casos, se olvida una regla valiosa: el líder es necesario para la gestión, no para la ejecución. Y el equipo puede lograr mucho más si todo el trabajo se distribuye a las personas adecuadas y no se concentra en una sola persona. A veces es difícil confiar, en este caso ayuda darse cuenta de que si se selecciona al equipo la funcionalidad adecuada, las personas están capacitadas y motivadas, por regla general, el trabajo se hará con alta calidad.

Motivar a la gente

Preguntas: 13, 19
La motivación es otra habilidad esencial en la gestión. Motivarte a ti mismo y a otra persona son cosas completamente diferentes. Debe recordarse que la motivación es individual y que lo que calienta a una persona no le interesa en absoluto a otra. De la misma manera que los valores de la vida difieren, los objetivos, las formas de motivación también difieren. Si se ha desarrollado una relación cálida y de confianza con los miembros del equipo, la motivación no será difícil.

Manejo de disciplina y manejo de conflictos

Preguntas: 3, 6, 12
A veces, a pesar de todos los esfuerzos, algunos subordinados tienen dificultades en su trabajo: fallas sistemáticas, bajo rendimiento de los indicadores. Si cierra los ojos, deja que las cosas vayan por sí solas, no corrige y no corrige tales fallas, esto afectará negativamente a todo el equipo. La motivación del personal disminuye cuando la siguiente persona en trabajar es alguien que constantemente no cumple con las expectativas.

A menudo hay casos en los que, debido a diferencias de valores, surgen conflictos directos entre empleados. La tarea del gerente no es entrar en pánico, sino facilitar la solución de la situación. Pero es importante recordar que los desacuerdos tienen y lado positivo, destacan problemas sistémicos y posibles fallas en la organización. En cualquier caso, la confrontación requiere abordar la causa del desacuerdo, no reprimir ni evitar los síntomas.

Intercambio de información

Preguntas: 8, 9, 16, 20
La capacidad de comunicarse, de transmitir información correctamente es importante en cualquier profesión, pero para un gerente tiene un valor particular. Es necesario transmitir al equipo todo lo que está sucediendo dentro de la empresa. Los empleados necesitan comprender la naturaleza decisiones tomadas, cambios de oficina y otras situaciones. Esto no solo erradica los rumores, la discusión de temas le permite establecer contacto.

Planificación, toma de decisiones y resolución de problemas

Preguntas: 4, 10
Esta competencia se vuelve especialmente importante cuando se asciende a un gerente de un empleado común. En las etapas iniciales, las prioridades van desde planificar y resolver problemas del equipo hasta balancearse como un ex especialista. Sin cambiar las prioridades de desarrollo, sin cambiar a las habilidades de gestión oscilantes, puede meterse en un charco muy rápidamente y volver a su puesto anterior. ¡Debes asegurarte constantemente de concentrarte en lo esencial!

Cómo evitar errores comunes de los gerentes

Preguntas: 1, 7, 14
La interacción en equipo ayuda a evitar una serie de dificultades y simplifica los procedimientos. Un error común es la falta de voluntad para pensar ya hecho y la incapacidad de plantearse la pregunta "¿Qué puedo hacer yo mismo para resolver la situación?". A menudo, los gerentes novatos golpean a sus líderes en la puerta, instándolos a resolver el problema que ha surgido, distrayéndolos de la realización de tareas estratégicas más globales.

Otro error es un cambio en las prioridades de desarrollo al pasar de un empleado de línea a un puesto gerencial. Es necesario que se diga "para" a tiempo, de lo contrario toda la rutina del departamento puede recaer sobre los hombros del gerente, porque intentará no enseñar a los demás a hacer las tareas correctamente, sino asumir más obligaciones que él. deberían.

Delegar, motivar, comunicar y comprender la dinámica del equipo son algunas de las habilidades clave que necesita un líder. Con estas habilidades, junto con la paciencia y un sentido del equilibrio desarrollado, alcanzan alturas increíbles en la gestión.

Instrucciones: A continuación se muestran una serie de afirmaciones con una indicación de las opciones de respuesta. Seleccione y subraye su respuesta en el propio cuestionario.

1. Tiendo a construir mis relaciones con los subordinados más bien sobre la base de a) la confianza; b) la base del control.

Opciones de respuesta: a), b).

2. La base de mis buenas relaciones con la gente es más bien a) la comunicación regular con ellos; b) la presencia de comunidad

puntos de vista.

Opciones de respuesta: a), b).

3. Si un subordinado no funciona bien, por lo general tiendo a a) deshacerme de él lo antes posible; b) enséñele a trabajar bien.

Opciones de respuesta: a), b).

4. Al producir varios productos, uno debe esforzarse por: a) su máxima durabilidad; b) su durabilidad, limitada por un período predeterminado.

Opciones de respuesta: a), b).

5. Es imposible producir productos de baja calidad, incluso

si tiene ventas.

Opciones de respuesta: "puedes", "no puedes", "en algunos casos

es posible, en otros no es posible ".

6. Cuando me dirijo a una audiencia, confío más en a) la preparación preliminar del informe; b) que puedo encontrar las palabras adecuadas en el proceso del informe en sí.

Opciones de respuesta: a), b).

7. Prefiero a) confiar en mi primera impresión de una persona, b) no confiar.

Opciones de respuesta: a), b).

8. Me inclino más a a) poner las cosas en orden de forma independiente en mis documentos comerciales; b) encomendar esto a los técnicos

la secretaria.

Opciones de respuesta: a), b).

9. ¿Qué expresión crees que es más correcta: a) los burócratas generan cierto tipo gerencial

sistemas de la sociedad; b) se convierten en burócratas debido a una determinada estructura psicológica de la personalidad. Opciones de respuesta: a), b).

10. Antes de resolver el problema de la venta de bienes, estos bienes deben producirse.

Opciones de respuesta: "de acuerdo", "en desacuerdo".

11. Me gusta la belleza de a) panteras b) gacelas. Opciones de respuesta: a), b).

12. Tiendo más bien a a) eliminar el riesgo de llegar tarde llegando temprano y perdiendo algo de tiempo; b) llegar a tiempo, con cierto riesgo de llegar tarde.

Opciones de respuesta: a), b).

13. En mayor medida, tiendo a luchar por a) una variedad de pasatiempos; b) "profundización" de las mismas aficiones.

Opciones de respuesta: a), b).

14. Tiendo a más bien a) hacer las cosas necesarias por adelantado; b) hacer las cosas necesarias cuando "se acaba el tiempo".

Opciones de respuesta: a), b).

15. La base para una gestión eficaz del equipo es más bien a) un sistema bien pensado de descripciones de puestos; b) la autoridad del líder del equipo.

Opciones de respuesta: a), b).

16. Cuando hago un informe, mantengo en mi cabeza más bien a) una idea holística general del tema del informe; b) una comprensión detallada del tema del informe.

Opciones de respuesta: a), b).

17. Cuando quiero convencer a alguien de que tengo razón, confío más en a) un pequeño número de argumentos "principales"; b) una gran cantidad de argumentos que permiten fundamentar de manera integral la idea.

Opciones de respuesta: a), b).

18. Prefiero más bien a) desarrollar mi opinión sobre un problema particular sólo después de haberlo estudiado lo suficiente; b) resolver de inmediato mi opinión sobre el problema, dado que en el futuro, con un conocimiento más detallado del mismo, puedo cambiar esta opinión.

Opciones de respuesta: a), b).

19. Preferiría tener un asistente (adjunto) que prefiera a) ser capaz de encontrar conjuntamente soluciones a los problemas de gestión; b) podría trabajar en la implementación de mis decisiones.

Opciones de respuesta: a), b).

20. Si un subordinado comete un error injustificado, entonces tiendo más bien a a) expresarle mi actitud al respecto con expresiones "fuertes" (incluso no literarias); b) reprimirse.

Opciones de respuesta: a), b).

Opciones de respuesta: a), b).

Un indicador cuantitativo que evalúa el nivel de desarrollo de las cualidades gerenciales es el coeficiente de desarrollo de las cualidades gerenciales (KRUK). Los valores de KRUK son inferiores a 40 st. unidades, corresponden a un grupo bajo (débil) de sujetos; Valores de KRUK que se encuentran dentro del intervalo de 40 a 60 st. unidades, corresponden al grupo promedio (normativo); y KRUK valores superiores a 60 Art. unidades corresponden a un grupo alto (fuerte) de sujetos.

Las cualidades gerenciales son la realización de habilidades gerenciales. También puede ser que las cualidades gerenciales sean altas y las habilidades gerenciales bajas. En este caso, las cualidades gerenciales son un "rastro" de la realización de algunas otras habilidades no gerenciales.

Las cualidades gerenciales determinan la efectividad de las actividades en situaciones estándar y típicas, así como la capacidad de usar lo acumulado (por usted mismo o por otros

personas) experiencia de gestión, utilícela para resolver problemas actuales.

KRUK determina el grado de responsabilidad, puntualidad, la capacidad de mantener su palabra, hablar por teléfono, cumplir con sus obligaciones, así como la capacidad de planificar su jornada laboral, mantener el orden en los documentos comerciales, etc.

Si se necesitan habilidades gerenciales para llegar a algo nuevo, difícil o fundamentalmente no replicado, entonces se necesitan cualidades gerenciales para implementar las decisiones ya tomadas.

KPUK no refleja el nivel de desarrollo de habilidades gerenciales.

El arte de comunicarse con el jefe
1. Proporcione explicaciones para sus mensajes.

Los jefes siempre están muy ocupados y tienen más de un subordinado bajo su mando. No espere que su jefe comprenda todo lo que sucede en su área. Comience cada conversación con algo como: "Voy a ver una situación que surgió el viernes en un seminario. La semana pasada me pediste que revisara mis habilidades de comunicación para poder concentrarme más en los conflictos interpersonales.
^ 2. Sea directo, resolutivo y conciso.

Los jefes no querrán jugar juegos de rompecabezas contigo. Utilice un lenguaje claro. Ahorre en palabras. Acorta tu presentación, tira todo lo innecesario. No suene demasiado entusiasmado o indiferente cuando hable.
^ 3. Proporcione preguntas y necesidades de información con anticipación.

Las buenas conversaciones responderán a la mayoría de las preguntas. Si ha estudiado a su jefe, sabrá cuáles podrían ser las preguntas aproximadamente. Prepara tus respuestas y luego te verás genial.

^ 4. Aprenda su estilo de escritura y sus relaciones con otras personas. Simule esto cuando se comunica (especialmente cuando escribe) en su nombre. Dibuja los borradores de las cartas para que el jefe solo pueda firmarlas sin corregirlas.
^ 5. Tome las críticas con calma.

No te defiendas; más bien, muestre su disposición a utilizar sus críticas para mejorar su trabajo.

6. Acepte los elogios con calma.

Acepta los elogios que te mereces con calma, con dignidad, sin mostrar modestia falsa ni negarla. Un simple "gracias" es suficiente.
^ 7. Corrija a su jefe con tacto.

No desafíe, amenace ni critique. No digas: "Te equivocas" cuando puedes decir: "Sería mejor que nosotros (no tú) miremos la solución de otra manera ..." No te pongas de acuerdo en todo, pero no siempre pongas excusas.
^ 8. Elogie pero no adule.

Los jefes necesitan ayuda amistosa de vez en cuando. Si lo que ha desarrollado el jefe es malo, no tenga miedo de decirlo. ("La decisión de contratar a un gerente de relaciones públicas, creo, fue incorrecta").
^ 9. No haga promesas innecesarias para ganar el favor.

Las promesas incumplidas son una receta para el fracaso.

Para mantener feliz a cualquier jefe
^ 1. Haz bien el trabajo.

Asegúrese de que todo lo que haga se haga a tiempo, dentro del presupuesto, a pedido y con un sentido de orgullo por la artesanía.
^ 2. Sea un líder.

Trate de mantener a su gente feliz, calificada y actúe de una manera que no se sienta en su cuello.
3. Ahorre el dinero de la organización.

Todos los jefes de todos los niveles están sometidos a una presión constante. recursos materiales... Se recordará su ayuda para reducir costos.
^ 4. Gane dinero para su organización.

Si encuentra un potencial de ingresos no realizado en su sector de la organización, sugiérale a su jefe que lo use, y luego su jefe se conformará con usted.
^ 5. Descubra lo que realmente le importa a su jefe.

Demuestre que las mismas cosas son importantes para usted.
6. Examine las expectativas del jefe.

No todos los jefes expresan sus expectativas de manera directa y definitiva. Sin embargo, esperan que cumpla con sus requisitos. Si su jefe no habla de sus requisitos para usted, no muestre su insatisfacción y, en ocasiones, averigüe qué quiere obtener de usted. Frase: "¿Le di suficientes detalles en mi informe del mes?" mejor que: "¿No estoy completamente seguro de lo que espera de mi informe?"
^ 7. Solicite opiniones sobre su trabajo.

Descubra qué tan bien lo está haciendo. Algunos jefes se abstienen de los elogios, tal vez porque no los estás recibiendo con demasiada amabilidad. A otros no les gusta criticar, tal vez porque usted se pone inmediatamente a la defensiva. Pide su opinión sin avergonzarte ni parecer inseguro.

^ 8. Asegúrese de que la mayoría de los problemas se resuelvan antes de que entren en el campo de visión del jefe.

Pero no traspase los límites razonables.
9. Asegúrese de que tanto las buenas como las malas noticias provengan de usted.

Mantenga a su jefe tan informado como quiera. No haga que su jefe se sorprenda con las noticias recibidas de una tercera persona. Ambos pueden meterse en un dilema debido a esto.
^ 10. Acepte tareas difíciles y desagradables.

Solo se beneficiará si da un paso adelante para ayudar a su jefe. Y si tiene éxito donde nadie más puede, se convertirá en una estrella en ascenso.
^ 11. Publicite solo ideas que valgan la pena.

Si su jefe rechaza la mayoría de sus sugerencias y solicitudes, puede parecer una persona frívola. El secreto del éxito es publicitar una idea que eleve el perfil de toda la organización y, especialmente, de su jefe. Si esta idea no hace ni lo uno ni lo otro, esta idea no vale la pena.
^ 12. No pida direcciones innecesarias.

Muchos jefes están más informados sobre lo que va a hacer cuando arreglen su plan.

Es mejor decir: "Aquí está mi plan de capacitación. Si comprendo correctamente sus instrucciones y no tiene ninguna objeción, lo enviaré a la imprenta antes del viernes" que: "Dígame qué tipo de capacitación prefiere".
^ 13. No te quejes de los demás.

Cuando las cosas vayan mal, acepte su parte de responsabilidad y no eche la culpa a los demás. La mayoría de los jefes, sin embargo, no quieren tanto que admitas tu error, sino que no vuelva a suceder.
^ 14. Sea autocrítico.

Tu jefe te dirá que lo estás haciendo mal. Es mejor saber cómo trabaja usted mismo, así que sea plenamente consciente de sus acciones. Observa la actitud de los empleados hacia ti, escucha su opinión. Trabaja siempre en ti mismo.

Cómo deshacerse de las pérdidas de tiempo

A continuación se muestra una lista de las "pérdidas de tiempo" con las que tiene que lidiar. Para que el lector pueda analizar sus propias "pérdidas de tiempo", ofrecemos posibles razones de su aparición y consejos sobre cómo deshacerse de ellas. Esto se hace para ayudar a establecer un diagnóstico. Las razones y decisiones de cada persona pueden ser diferentes, al mismo tiempo, las "pérdidas de tiempo" en sí mismas son las mismas para todos.

Como muestran los estudios de administración estadounidenses y japoneses, las empresas en las que reina un entorno moral y psicológico tranquilo logran un éxito estable. Su declaración es posible en que colectivo laboral donde los gerentes son respetados y creíbles. Con base en los resultados de estos estudios, se construyó un tipo de líder "ideal". Se reconocen sus características:

firme pero flexible al mismo tiempo;

serio pero gracioso;

amistoso, pero sabe mantener las distancias;

dedicado a su trabajo, pero no pierde la cabeza con los aciertos y los fracasos;

soñador, pero con una voluntad muy desarrollada;

dispuesto a correr riesgos, pero calculando todo a fondo.

A esto le sumamos de nosotros mismos que el gerente "ideal" hace un esfuerzo significativo para equipar su oficina. Tanto en cuanto a su equipamiento técnico como teniendo en cuenta los requisitos ergonómicos y estéticos. Experiencia personal el autor de asesorar a la gente de negocios sobre cómo organizar una oficina, una oficina, testifica que esos pasos son tomados por aquellos que entienden cuánto debe estar todo en su lugar en las oficinas. El estado de la oficina es una clara evidencia de la cultura de una persona de negocios. Cumplirlo siempre acerca a los empresarios civilizados, los hace más abiertos entre sí.

La ergonomía de las oficinas y sus diseños son un problema urgente en la actualidad. Sin embargo, su solución no siempre tiene éxito. En algunos casos, no hay fondos suficientes para invitar a los especialistas apropiados. En otros, el mal gusto del cliente y su subestimación de las reglas de organización del trabajo arruinan el asunto. Como resultado, la imagen profesional sufre. Así como la ausencia de una tarjeta de presentación es un incumplimiento de la etiqueta comercial en la comunicación, las oficinas y las salas de oficinas primitivas, y aún más descuidadas, causan un daño difícil de reparar a la reputación corporativa. Mejor no dejar que esto suceda. Se advierte con razón que el avaro paga dos veces. Cuando se trata de prestigio personal o honor corporativo, estos errores de cálculo deben minimizarse.

Inevitablemente, surgen varias barreras en la forma de establecer la imagen de los empresarios. Se dedica mucho tiempo y esfuerzo a superarlos. Es humanitariamente insultante cuando, habiendo dominado problemas difíciles, admiten las fallas más elementales por no tener en cuenta los matices psicológicos de la comunicación. Como saben, muchos reformadores murieron a manos de la multitud que querían iluminar. Recordemos a Danko, quien se arrancó el corazón para iluminar el camino a la gente. Entonces estas mismas personas pisotearon su corazón, porque no se molestaron, caminando, en mirar sus pies. Por todo el ejemplo alegórico, los empresarios deben estudiar bien las debilidades de las personas y ser pacientes con aquellos con quienes trabajan y se comunican, no enojarse con ellos, no desesperarse, incluso frente a la ingratitud y la traición. No queme los puentes de la comunicación: este es el lema del líder "ideal". Siempre esfuércese por reservar la oportunidad de continuar y renovar el contacto con la gente. Conseguirlo es una excelente garantía de una imagen personal atractiva.

Las imágenes son una serie de patrones de comportamiento construidos deliberadamente. Una de las misiones es tener los conocimientos y la experiencia especiales necesarios. Entrenamiento vocacional líderes modernos. Sus capacidades personales se cristalizan en la imagen. Aquí está el siguiente hecho. A mediados de 1992, un empresario poco conocido de Dallas, Perot, ganó fama nacional en tres meses a través de dos docenas de entrevistas televisivas. Durante algún tiempo fue líder en popularidad entre todos los candidatos a la presidencia.

¿Cómo lo hizo? Pasemos al siguiente resumen para encontrar la respuesta.

Según la mayoría de los observadores, la principal baza que jugó Perot en la primera fase de su campaña fue la sencillez. En sus discursos, hablando en un lenguaje simple y al mismo tiempo figurativo, argumentó constantemente que se deben buscar soluciones simples para cualquier problema. Atacando a los políticos de Washington ", los acusó de" estos tipos con zapatos de cocodrilo "que se olvidan de las necesidades de los estadounidenses comunes. Incluso exteriormente, un nuevo candidato sin brillo metropolitano, con un rostro que parecía curtido y" no aristocrático ", Se presentó a los votantes provinciales mucho más "propios" que los refinados George W. Bush y Bill Clinton.

Como creen algunos periodistas, en la mente de muchos estadounidenses, Perot se ha convertido en algo así como un personaje de las historias de vaqueros, que, siguiendo estrictamente su propia

El "código de honor" viene a "poner las cosas en orden" entre los políticos corruptos.

Tal imagen en condiciones modernas Parecía muy rentable: para muchos estadounidenses, desconfiados del establecimiento político debido a estrategias económicas ineficaces y corrupción incesante, la salida parecía ser un regreso al conservadurismo saludable y los valores tradicionales que personificaba Perot.

Al final, en la competencia por la presidencia, Perot perdió, pero aquellos que conocen de cerca la tecnología de su afirmación de imagen tienen mucho que aprender. En primer lugar - - cálculo preciso de los modelos de su comportamiento, su hábil demostración al público. Démosle lo que le corresponde. Con su fortuna de mil millones de dólares, naturalmente, sin talento artístico, interpretar el papel de un estadounidense común que sinceramente quiere ayudar a todos los estadounidenses comunes no es nada fácil.

¡Un ejemplo útil para pensar! ¿Por qué las voces de los principales empresarios y gerentes suenan como un mosquito en nuestra vida política? No porque no tengan nada que decir. Para llegar a una audiencia masiva, debe dominar la técnica del autocontrol y la capacidad de comportarse con dignidad. Y lo que es importante, manteniendo la capacidad de decir qué se necesita y cómo. Se necesitan años para crear capital empresarial, pero puedes perderlo de la noche a la mañana cuando te enfrentas a personas. Aquí conviene hacer referencia a la afirmación de Jean de La Bruyère: "Muchas personas no tienen más virtudes que un nombre. Las miras de cerca y ves lo insignificantes que son; pero desde la distancia inspiran respeto". 1

Un gran consejo para gente de negocios. No importa cuán grandes sean sus logros, no importa cuán superior sea a las personas económica y poderosamente, no los defraude en la comunicación cara a cara. Sin el reconocimiento humano, ninguna riqueza iluminará la vida humana, no traerá verdadera satisfacción por poseerlas.

^ Prueba "Comprueba qué tipo de líder eres"

DIAGNÓSTICO DE LAS HABILIDADES DE GESTIÓN

COME. BORISOVA, G.P. LOGINOVA, M.O. Mdivani

La actividad profesional de un directivo, que siempre ha sido considerada una de las más informativas, interesantes y prestigiosas en el exterior, en los últimos años ha comenzado a recibir una valoración similar en nuestro país, está ganando popularidad, y cada vez más se le denomina estudiante de bachillerato entre los el más atractivo.

Un gran número de publicaciones en nuestro país y en el exterior (,,,,, etc.) están dedicadas al estudio de las características de esta actividad, las condiciones y factores para lograr el éxito en la misma. Se puede afirmar que las características psicológicas de las actividades de un líder y un gerente se han estudiado con bastante profundidad. Por lo tanto, en el estudio del contenido psicológico de su trabajo, nos apoyamos en los datos ya disponibles y generalizados sobre las actividades y cualidades profesionalmente importantes de los gerentes de diferentes niveles y en nuestros propios resultados empíricos.

Todos, que conocemos por las publicaciones, los estudios de las cualidades profesionales de los gerentes se llevaron a cabo bien sobre la base de un conjunto de técnicas diagnósticas bien conocidas (prueba de D. Wexler, cuestionario de R. Cattell, etc.), que, en nuestro opinión, no permitió revelar completamente los detalles de la estructura de las habilidades de los especialistas en este perfil, o el uso de cuestionarios, cuya confiabilidad y validez no han sido probadas.

Dado que no conocemos ninguna prueba de aptitud especial de Rusia diseñada para gerentes, se desarrolló la Prueba de Capacidad Gerencial General (OTUS) original. Las pruebas extranjeras, como, por ejemplo, la Prueba de Admisión en Gestión de Graduados (GMAT), no se pueden utilizar no solo por razones de diferencias socioculturales, sino también porque los gerentes extranjeros están muy avanzados en profesionalismo en comparación con los nuestros, y los criterios para Cualidades de importancia profesional, adoptadas en Rusia, no cumplen plenamente con sus estándares.

M. Shaw identifica habilidades generales (intelectuales) y especiales; Existe evidencia de que los gerentes con un nivel medio de inteligencia son los más eficaces. Según R.L. Krichevsky, un líder de alto nivel debe tener una alta inteligencia, pero esta no debe ser tanto inteligencia teórica (que, de hecho, se revela en las pruebas clásicas), sino práctica. Entre las habilidades especiales se encuentran la conciencia, la competencia y las habilidades especiales.

RL Krichevsky, refiriéndose a R. Stogdill, identifica las cualidades más importantes de un líder: "Dominio, autoconfianza, equilibrio emocional, resistencia al estrés, creatividad, lucha por el logro, espíritu emprendedor, responsabilidad, confiabilidad en el desempeño de las tareas, independencia, sociabilidad "; A.G. Shmelev y col. - inteligencia, competencia, actividad, energía, autocontrol, sociabilidad; AU Kharash: independencia de juicios y decisiones, la capacidad de aceptar y dominar cosas nuevas, centrarse en los negocios (orientación empresarial), respeto por la personalidad de otra persona, la capacidad de encontrar un enfoque individual para cada subordinado, la voluntad de cooperar y empatizar , "dialogicidad", t .e. disposición constante a escuchar y comprender a la otra persona, para tener en cuenta su punto de vista a la hora de tomar tu propia decisión. Entre las cualidades que obstaculizan al líder se enumeran el conformismo, la rigidez, la sugestión, el autoritarismo, el formalismo, el egocentrismo, el "monólogo". Así, en muchos autores encontramos rasgos similares que se identifican como los más importantes para un líder: la inteligencia. independencia, actividad, capacidad para trabajar con personas, etc. Hay que tener en cuenta que distintos niveles y perfiles de directivos pueden concretar esta lista.

Para aclarar la lista de habilidades profesionales y rasgos de personalidad del líder, se realizó un estudio en una muestra de 20 gerentes altamente calificados. Se les pidió que llenaran un cuestionario desarrollado sobre la base de un análisis de los datos de la literatura y los resultados de las conversaciones individuales con los profesores de la MGIMO School of Business. Se pidió a los expertos que calificaran las cualidades enumeradas en el cuestionario de la siguiente manera: "nada necesario" (0 puntos), "más que sí" (1 punto), "moderadamente necesario" (2 puntos), "definitivamente necesario" (3 puntos), "tanto como sea posible" (4 puntos).

Con base en el análisis, se identificaron una serie de cualidades que son más importantes para la implementación exitosa de actividades de manejo... En primer lugar, es una inteligencia bastante alta. Proporciona la capacidad de percibir y analizar una variedad de información, sistematizarla y generalizarla, captar rápidamente el significado de los documentos, ordenar, formular claramente los objetivos de las actividades, predecir el desarrollo de la situación, evaluar las consecuencias de sus decisiones, organizar la actividades de otras personas, construir un sistema lógico de evidencia, si es necesario, convencer a los subordinados de su corrección. Al mismo tiempo, una característica importante del pensamiento de un líder es la capacidad de producir nuevas ideas, de poder ver elementos de novedad y creatividad en las actividades de otras personas ("búsqueda de ideas"), que es lo más cercano al concepto de creatividad.

No menos importantes son la coherencia, el pensamiento analítico, su flexibilidad y plasticidad, que permiten abandonar los estereotipos habituales de comportamiento cuando la situación cambia, así como la disposición para aprender, dominar nuevos conocimientos, técnicas y formas de trabajar.

Entre las características personales, los expertos identificaron las siguientes: dominio (la capacidad de influir en otras personas, "inspirar a los subordinados"), la autoconfianza, la perseverancia y la capacidad de persuadir, la moderación, la capacidad de no perder el autocontrol en un extremo. situación, la capacidad de no exagerar las dificultades y obstáculos para alcanzar las metas, y buscar formas de superarlas, la orientación empresarial, el deseo de asumir la responsabilidad de sí mismos. También se destacó la actividad, la capacidad para gestionar sus emociones y su comportamiento.

Entre las características dinámicas procesos mentales los más importantes son la capacidad para el trabajo duro a largo plazo (alta eficiencia), la velocidad de pensamiento, la capacidad de participar rápidamente en una nueva actividad y cambiar de un tipo a otro, el equilibrio emocional, la evitación de reacciones impulsivas.

Así, se identificaron tres bloques principales de cualidades profesionalmente importantes de un líder: intelectual (competencia, pensamiento analítico), personal (liderazgo, resistencia a las frustraciones, actividad, orientación empresarial) y dinámico (fuerza y ​​labilidad de los procesos nerviosos).

Por supuesto, la prueba desarrollada por nosotros no puede incluir todas las habilidades profesionales importantes, pero cubre una gama bastante amplia de ellas.

Al desarrollar una prueba para diagnosticar las "cualidades correspondientes", utilizamos tres cuestionarios conocidos en psicología: 1) para identificar el umbral de actividad, 2) la severidad del motivo de logro y 3) la fuerza del sistema nervioso. Los siete restantes Las subpruebas son desarrollos originales de los tres autores de la prueba.

Por tanto, la prueba incluyó diez subpruebas. La capacidad intelectual se estudió mediante cuatro subpruebas: "Conciencia", "Analogía", "Clasificación" y "Generalización". Al seleccionar conceptos para estas subpruebas, consultamos con los profesores de MGIMO, quienes ayudaron a delinear una variedad de términos del campo de la economía, la política y la jurisprudencia. Junto a este último, se incluyeron algunos conceptos sociopolíticos y científico-culturales. Partimos del hecho de que la posesión de ellos es necesaria para la implementación competente de la actividad administrativa y legislativa en las condiciones modernas. Los términos introducidos en la prueba no son estrictamente especializados, ahora están "en boca de todos", se utilizan constantemente en los medios de comunicación.

A continuación se muestran ejemplos de tareas para cada una de las subpruebas destinadas a diagnosticar el nivel de desarrollo del pensamiento conceptual.

1. Subprueba "Analogía": se ofrecen tres palabras; hay una cierta conexión lógica entre los dos primeros; es necesario que la tercera palabra seleccione uno de los conceptos ofrecidos a elegir e indicado por las letras a, b, c, d, e para establecer una conexión similar.

Subida de precio: subida de costes = quiebra :?

a) disminución de las ganancias;

b) rentabilidad;

c) imposibilidad de pagar deudas;

d) pobreza;

e) pérdidas.

2. Subprueba "Clasificación": necesita "de seis palabras para elegir dos, que están unidas por un concepto general de la categoría más alta:

a) demócrata;

c) urbanista;

d) reservista;

e) monárquico;

f) budista.

3. Subprueba "Generalización" (se requiere generalizar dos conceptos sobre la base más general):

Una acción es un bono.

4. Subprueba "Conciencia": es necesario insertar los pares de conceptos propuestos en lugar de las palabras que faltan en la oración:

Bueno ... puedo articular ...

a) intermediario - préstamos;

b) corretaje - tarifas;

c) gerente - metas;

d) productor - recursos;

e) gerente - precios.

Para estudiar las peculiaridades de operar con relaciones cuantitativas, flexibilidad de pensamiento, la capacidad de cambiar de un algoritmo a otro, se utilizó la subprueba "Serie numérica" ​​(esta subprueba se utilizó solo cuando se evaluó a los estudiantes). Por ejemplo, era necesario continuar la serie de números:

47 39 32 26 21 17 ...

Para diagnosticar las manifestaciones de labilidad del sistema nervioso, se desarrolló una subprueba especial, en la que se requería seguir una serie de instrucciones simples de la manera más rápida y precisa posible. El sujeto tenía que seguir tantas instrucciones sencillas como fuera posible en un tiempo limitado. Por ejemplo: "Subraye la segunda letra y en la palabra legitimidad. Escriba aquí ... cualquier letra del alfabeto inglés, excepto la letra k, pero aquí ... escriba la palabra no, si el resultado 144: 12 = 12 es la respuesta correcta. Si Feuerbach no es un poeta, entonces subraye todas las vocales en la palabra licencia ".

La corrección del uso de este tipo de tareas para diagnosticar la manifestación de labilidad de los procesos nerviosos en la actividad mental y del habla se demostró en el estudio de V.T. Kozlova.

Para identificar la resistencia a las frustraciones, el estilo de respuesta a los obstáculos y obstáculos emergentes, se desarrolló una prueba especial por analogía con la prueba de Rosenzweig, que incluye 20 situaciones. A diferencia de la prueba de Rosenzweig, donde se asumen formulaciones libres de respuestas, todas las cifras iban acompañadas de opciones de respuesta, una de las cuales fue elegida por el sujeto.

En once casos se plantearon situaciones frustrantes, provocadas por acusaciones y reclamos. Se registraron reacciones extrapunitivas, intrapunitivas e impunitivas del sujeto. El predominio de reacciones extrapunitivas fue considerado por nosotros como un signo de agresividad, conflicto, deseo de culpar a otras personas o circunstancias. Las reacciones intrapunitivas indicaron una tendencia a culparse a sí mismo, ansiedad, dudar de sí mismo; impunitivo (o neutral): sobre la resistencia a las influencias frustrantes, la capacidad de hacer frente a ellas sin caer en la autoflagelación o la agresión.

En nueve casos se preguntaron situaciones de ocurrencia de un obstáculo u obstáculo

en el camino hacia la consecución de objetivos. Se plantearon tres formas de responder: la fijación, cuando un obstáculo se percibe como insuperable, provoca experiencias emocionales agudas, bloqueando la adopción de la decisión correcta; irse, cuando el obstáculo no afecta a la esfera emocional, no duele personalmente, pero no se intenta superarlo (es, por así decirlo, desvalorizado por el sujeto); respuesta empresarial, que implica una búsqueda activa para superar el obstáculo y encontrar la mejor solución.

Para determinar la capacidad de evaluar las causas y consecuencias de los eventos, la capacidad de asumir la responsabilidad, tomar las decisiones correctas, se desarrollaron 10 situaciones problemáticas, presentadas por escrito. Cada uno era una historia corta sobre algún evento importante y dramático que tuvo lugar en un grupo pequeño en particular (formal o informal) o en un equipo establecido. Para resolver una situación difícil, se ofrecieron opciones, sugiriendo la elección de una estrategia específica para el comportamiento del líder. Las situaciones se enmarcaron de tal manera que la decisión correcta podría requerir un estilo autoritario, democrático o incluso intrigante de toma de decisiones gerenciales. Al mismo tiempo, para la adopción de algunos de ellos se requirió la ayuda de expertos, necesidad de involucrar que también fue determinada por el titular. Por lo tanto, la subprueba permitió no solo revelar la capacidad de elegir la decisión correcta en una situación difícil, sino también determinar el estilo de liderazgo predominante. Para tomar la decisión correcta, el sujeto necesitaba la capacidad de analizar la situación, las consecuencias de sus decisiones para cada miembro del equipo.

Pongamos un ejemplo de una de las situaciones.

“La nave después de una larga expedición interestelar regresa a la Tierra, donde durante este tiempo han pasado mil años. A bordo de la nave, el comandante y el equipo, que a lo largo de los años de vuelo se han convertido en un equipo muy unido y altamente calificado. acercándose al sistema solar, el comandante recibe un mensaje confidencial de la Tierra, en el que se dice que durante la ausencia de la nave en la Tierra, se han producido cambios ambientales irreversibles y las civilizaciones en la forma habitual para las personas ya no existen. Vida inteligente en el El planeta se ha preservado en una forma diferente - energía - y ha creado una nueva civilización en el planeta. Los nuevos habitantes de la Tierra ofrecen su ayuda al equipo, ya sea para transferir a cada miembro de la tripulación a una forma de energía o para crear una reserva para el equipo. con las formas habituales de flora y fauna. Se invita al comandante a informar a la tripulación sobre lo sucedido.

¿Qué le aconsejaría al comandante que hiciera en esta situación?

A. Tome una decisión para todo el equipo e infórmela a la Tierra. Al equipo se le presenta un hecho consumado.

B. Hable con cada miembro de la tripulación, averigüe sus preferencias personales y luego tome una decisión para todos.

B. Formar un equipo, informar sobre el radiograma y escuchar la opinión colectiva. Después de eso, tome su propia decisión.

D. Llamar al primer oficial y al médico de la expedición y junto con ellos tomar una decisión para todos.

E. Reúna un equipo, informe sobre el radiograma e invite a todos a trabajar en una solución conjunta, participando en este proceso como un miembro ordinario ".

En este caso, la decisión colocada bajo la letra D, que es característica del estilo de connivencia de las decisiones de gestión, puede reconocerse como correcta. Es cierto por la razón de que todos tienen derecho a elegir su futuro de forma independiente y el comandante no puede asumir esta responsabilidad y decidir el destino de las personas.

Así, la prueba desarrollada (OTUS) permitió diagnosticar las características intelectuales de los directivos (el nivel de pensamiento conceptual,

su analiticidad); profesionalmente importante cualidades personales- orientación empresarial, resistencia a las frustraciones, estilo de liderazgo; características dinámicas de la psique (manifestación de fuerza y ​​labilidad en la actividad mental y del habla).

La prueba fue probada para verificar su confiabilidad y validez en muestras de estudiantes de secundaria con diferentes programas de capacitación (más de 200 sujetos) y grupos de gerentes profesionales (más de 300 sujetos). Se obtuvieron datos satisfactorios para todos los parámetros.

Para identificar la dinámica de la formación de habilidades profesionales de los gerentes, se realizó un estudio comparativo de tres muestras de sujetos: estudiantes de la Facultad de Administración de Empresas del Instituto de Administración de Empresas y Negocios de la Academia de Economía Nacional bajo el Gobierno de la Federación de Rusia (44 personas), un grupo de gerentes altamente calificados que pasaron una selección especial (16 personas) y un grupo de gerentes de diferentes niveles solicitando trabajo en el aparato La Duma Estatal(329 personas) (el examen del último grupo se llevó a cabo junto con M.K. Akimova, V.T.Kozlova, A.M. Raevsky).

Para comparar los resultados del diagnóstico de habilidades intelectuales, se compararon los datos obtenidos en una muestra de estudiantes y profesionales establecidos. Se calculó la puntuación total para el éxito de las cuatro subpruebas (conciencia, analogía, clasificación, generalización) para cada sujeto. Luego, estos resultados se clasificaron dentro de cada muestra por separado y se dividieron en cinco grupos de acuerdo con el éxito del bloque intelectual de elementos de prueba de la siguiente manera: grupo 1 (alto nivel de rendimiento - 10%), grupo 2 (cercano a alto - 20%) , grupo 3 (promedio - 40%), cuarto grupo (más cercano al bajo - 20%), quinto grupo (bajo nivel de desempeño - 10%). Para cada grupo, se resaltan los valores límite superior e inferior de la puntuación total para las cuatro subpruebas del bloque inteligente; por ejemplo, para los estudiantes resultaron ser los siguientes: 97-81, 80-67, etc. Mesa 1 muestra datos sobre la relación de indicadores para estos grupos en las muestras de estudiantes y profesionales.

En general, los datos individuales entre los estudiantes varían de 24 a 97, en la muestra de gerentes - de 50 a 92, gerentes - de 14 a 107 puntos (una dispersión tan amplia en la última muestra se explica por el hecho de que alrededor de un tercio de estaba ocupado por jefes de diversos servicios económicos y subdivisiones para los que el desarrollo de la inteligencia práctica más que teórica es más importante, y son ellos los que caen en los grupos 4 y 5.

Como puede ver en la tabla. 1, en el límite superior de los indicadores del nivel de desarrollo de inteligencia, los mejores resultados fueron demostrados por los gerentes de la Duma Estatal, cuya función principal es analizar una variedad de información, preparar una variedad de documentos, informes a la alta dirección, realizar reuniones y encuentros. Los requisitos de la profesión para el desarrollo intelectual son muy altos, por lo tanto, las habilidades correspondientes se mejoran y desarrollan constantemente en el curso de la actividad profesional.

tabla 1

Límites de puntuación numérica

Números de grupo

Estudiantes

Gerentes

Gerentes

Los requisitos profesionales para las capacidades intelectuales de los gerentes son algo menores, siguen siendo menos demandados y, como resultado, se desarrollan en menor grado.

grado que en el grupo anterior, excepto para los ejecutivos de empresa (grupos 4 y 5 en la muestra de gerentes).

En los estudiantes, observamos un desarrollo menos pronunciado de las habilidades intelectuales profesionales en todos los indicadores, excepto en el valor límite superior del grupo 1 (97 puntos). Además, hay una disminución gradual de los indicadores para todos los grupos en comparación con los profesionales. Indicadores desarrollo intelectual los estudiantes son inferiores a los de los jefes de servicios económicos (a excepción del valor límite inferior del grupo 5). Los estudiantes mostraron resultados ligeramente mejores en la parte intelectual de la prueba que los gerentes, solo en un caso, en el límite superior de los indicadores en el grupo 1. Así, los resultados obtenidos permiten afirmar que bajo la influencia de la actividad profesional de un directivo se produce una formación dirigida de habilidades intelectuales importantes para ella. Cuanto mayor sea la exigencia del "puesto de trabajo", la especialización dentro de la profesión a estas habilidades, más se expresan en los especialistas altamente calificados desarrollados. Las habilidades profesionales de los estudiantes se encuentran en una etapa temprana de desarrollo.

Continuaremos con nuestro análisis adicional de la dinámica de las habilidades profesionales utilizando el ejemplo de comparar un grupo de estudiantes y gerentes.

Para comparar la severidad de las habilidades profesionales individuales de profesionales establecidos y novatos, se calcularon los indicadores promedio de la severidad de cada uno de ellos en los grupos estudiados (Tabla 2).

Tabla 2

La severidad de las habilidades profesionales individuales entre profesionales establecidos y novatos.

Estudiantes

Gerentes

Indicadores

Inteligencia (puntuación total para cuatro subpruebas)

Propiedades del sistema nervioso

Labilidad

Bloque de indicadores personales

Logro motivacional

Umbral de actividad

Extrapunitividad

Inmunidad intrarrapéutica

5,6(51%) 4,9(44%)

Fijación en el problema

Evitar la decisión Orientación empresarial

1,7(18%) 3,4(37%)

Tomando decisiones

Para una comparación más detallada de los resultados obtenidos, utilizamos no solo los valores de las medias aritméticas, sino también las modas y medianas, que, como se sabe, dan Información adicional sobre las características de la serie numérica de indicadores.

Luego, estos datos se convirtieron en porcentajes (del indicador máximo en cada escala) y sobre su base se trazó un gráfico del administrador "ideal". Este método de análisis de los resultados basado en la elaboración de un perfil de prueba individual es generalmente aceptado en psicodiagnóstico.

De presentado en tabla. 2 resultados se pueden asegurar

conclusiones sobre la dinámica de la formación de habilidades profesionales de representantes de profesiones gerenciales.

En cuanto a las funciones intelectuales, los datos medios confirmaron que son más pronunciadas entre los profesionales que entre los estudiantes (el 78% y el 60% de las tareas se realizan, respectivamente, en estas dos muestras. Debido a la gran dispersión de datos, no fue posible para obtener indicadores inequívocos de moda y mediana) ...

Las características dinámicas se presentan mediante datos sobre la fuerza y ​​labilidad de los procesos nerviosos. No obtuvimos ninguna diferencia en la gravedad de la fuerza de los procesos nerviosos, lo que puede explicarse en parte por el poder diferenciador no muy alto del cuestionario de Y. Strelyu, que introdujimos en nuestra prueba. Probablemente, debería ser duplicado por otro método. En esta etapa del estudio, afirmamos que no hay diferencias en la severidad de la fuerza de los procesos nerviosos en principiantes y representantes establecidos de profesiones gerenciales.

En cuanto a la labilidad de los procesos nerviosos, se reveló la manifestación predominante de esta propiedad en la actividad de pensamiento y habla de los gerentes.

en comparación con los estudiantes. Esta ventaja aparece en todos los indicadores (media aritmética, moda y mediana). Además, el indicador promedio obtenido en el grupo de estudiantes (45%) se clasifica como la severidad promedio de la propiedad, y en el grupo de administradores (60%), como su alta representación.

Considere el bloque de personalidad de cualidades profesionales importantes. No encontramos diferencias en la severidad de la motivación de logro entre las muestras; además, es ligeramente mayor en el grupo de estudiantes. Una posible explicación es que para un gerente que ha logrado el éxito, el nivel más óptimo es el nivel medio de motivación por el logro (como usted sabe, una motivación demasiado fuerte puede reducir el rendimiento y también un nivel demasiado bajo). Los estudiantes que recién están comenzando sus carreras pueden tener una motivación más pronunciada, ya que sus logros en la profesión aún están por delante.

El umbral de actividad entre gerentes y estudiantes es significativamente diferente para todos los indicadores. Como sabe, cuanto mayor sea el umbral, menor será la actividad. La muestra de gerentes tiene un indicador de actividad más alto que los estudiantes. Esto sugiere que los profesionales se encuentran en un estado de constante disposición a actuar, de alta actividad. Como era de esperar, la actividad es una cualidad profesionalmente significativa de un gerente y se forma en el proceso de dominar una especialidad.

Se obtuvieron datos muy impresionantes sobre los parámetros de resistencia a la frustración. Los profesionales establecidos resultaron ser más resistentes a las influencias frustrantes.

Entonces, prácticamente no tienen reacciones extrapunitivas, es decir, no se caracterizan por la agresividad, el conflicto, culpar a otras personas o explicar los fracasos por circunstancias externas. Más a menudo que los estudiantes han expresado reacciones impunitivas y neutrales a la frustración, lo que indica la capacidad de resolver situaciones difíciles, de no obsesionarse con estímulos frustrantes. Estas cualidades son especialmente valiosas al trabajar con personas y son importantes para un líder de cualquier rango. Al mismo tiempo, la severidad promedio de la intrapunitividad en este contexto atestigua una evaluación adecuada de uno mismo, una comprensión de las posibilidades de los propios errores y una disposición a asumir la culpa sobre uno mismo.

Las diferencias en las tácticas para superar los obstáculos en el camino hacia la consecución de los objetivos son menos pronunciadas. Sin embargo, los gerentes tienen menos fijación en el problema, lo que ralentiza la actividad de encontrar una salida a una situación difícil, y hay un poco menos de desviaciones para resolver el problema en comparación con los estudiantes.

Y finalmente, existen diferencias en la capacidad de encontrar la solución de gestión adecuada en una situación difícil relacionada con el equipo. Si los gerentes encuentran la salida correcta en una situación extrema en promedio en el 40% de los casos, entonces para los estudiantes esta cifra alcanza solo el 28%.

Así, se puede afirmar que con la ayuda de OTUS fue posible identificar profesionalmente cualidades importantes gerentes, que incluyen tres bloques: intelectual, dinámico y personal. Cada uno de los bloques de esta estructura tiene una carga determinada, pero la proporción de cada uno es ambigua. Entonces, el principal

Los "elementos" de los bloqueos, a juzgar por los datos obtenidos en nuestro estudio, deben reconocerse como habilidades intelectuales, labilidad del sistema nervioso en la actividad mental y del habla, actividad, resistencia a las frustraciones, capacidad para tomar decisiones gerenciales correctas.

Estas habilidades no se otorgan a una persona desde el principio, se forman en el curso del dominio de una profesión y están determinadas por las características específicas de las tareas, cuyo contenido depende de la especialización, el puesto de trabajo. El modelo obtenido de la estructura de las habilidades del gerente, sin embargo, no debe absolutizarse, ya que algunos de sus elementos son cambiantes y pueden variar dependiendo de las características específicas de las cualidades individuales y las condiciones socio-psicológicas de la autodeterminación profesional.

1. Woodcock M., gerente de Francis D. Liberated. M., 1991.

2. Grayson JK Jr., O "Dale K. Gestión estadounidense en el umbral del siglo XXI. M., 1991.

3. Kozlova V.T. Verificación de la validez de las pruebas que diagnostican la manifestación de labilidad - inercia de los procesos nerviosos en la actividad mental y del habla // Cuestiones psicofisiológicas de la formación de un profesional. Asunto 2.M., 1976 S. 138-162.

4. Krichevsky R.L. Si eres un líder ... M., 1993.

5. Las mejores pruebas psicológicas / Otv. ed. A.F. Kudryashov. Petrozavodsk, 1992.

6. Orlov Yu.M., Shkurkin V.I., Orlova L.P. Construcción de un cuestionario de prueba para medir la necesidad de logros // Cuestiones de psicología experimental y su historia / Otv. ed. MM. Nudelman. M., 1974.

7. Taller de psicodiagnóstico. M., 1990.

8. Disparar I. El papel del temperamento en el desarrollo mental. M., 1982.

9. Kharash A.Ya. El líder, su personalidad y actividades. M., 1981.

10. Churmanteeva V.N. USA: formación de personal ejecutivo de corporaciones industriales. M., 1975.

11. Shmelev A.G. et al. Validez de la prueba de potencial empresarial // Vestn. Universidad estatal de Moscú. Serie 14. Psicología. 1993. No. 3. S. 23-33.

12. Ghiselli E.E. Inteligencia y éxito empresarial // Psychol. Reps. 1963. V. 121.

13. Prueba de Admisión de Posgrado en Gestión (GMAT) // Bull. de Inform. y formulario de registro. Princeton, 1993-1994.

14. Shaw M.E. Dinámica de grupo: la psicología del comportamiento de grupos pequeños. Nueva York, 1971.

15. Stogdill R.M. Manual de liderazgo. Nueva York, 1974.

16. Thorndike R., Hagen E. Medición y evaluación en psicología y educación. Nueva York, 1961.

Recibido el 30 de enero de 1996

fuente desconocida

Dicen que un soldado que no sueña con convertirse en general es malo. Sin embargo, antes de postularse para puestos de alta dirección, sería una buena idea comprobar si existen requisitos previos adecuados para ello. Bueno, si ya es un líder, compruébelo usted mismo de todos modos: la prueba propuesta es una oportunidad adicional para evaluar sus capacidades.

Instrucción. Después de leer la pregunta, elija una de las opciones que se adapte a sus hábitos y personalidad. A continuación, utilizando la tabla clave, calcule la cantidad de puntos que ha ganado como resultado de la autoevaluación.

1. Imagina eso con mañana tienes que liderar un grupo grande de empleados que sean algo mayores que tú en edad. En este caso, tendría miedo de que:

a) es posible que tenga menos conocimientos sobre la esencia del asunto que ellos;

b) ignorará y cuestionará las decisiones que tome;

c) no podrá realizar el trabajo al nivel que le gustaría.

2.Si le ocurre una falla importante en cualquier negocio, entonces:

a) tratar de consolarse, descuidarla, considerar insignificante lo sucedido, e ir a relajarse, por ejemplo, a un concierto;

b) empezar a preguntarse febrilmente si es posible culpar a otra persona o, en casos extremos, a circunstancias objetivas;

c) analizar las razones de la falla, evaluando cuál fue su propio error o cómo solucionarlo;

d) Experimentarás desesperación, caerás en depresión, tus manos caerán.

3. De las siguientes características, la más adecuada para ti:

a) modesto, sociable, condescendiente, impresionable, bondadoso, lento, obediente;

b) afable, perseverante, enérgico, ingenioso, exigente, resolutivo;

c) trabajador, seguro de sí mismo, comedido, diligente, ejecutivo, lógico.

4. ¿Crees que la mayoría de la gente:

a) le gusta trabajar bien y con diligencia;

b) trata el trabajo de buena fe solo cuando su trabajo está debidamente remunerado;

c) considera el trabajo como una necesidad, nada más.

5. El gerente debe ser responsable de:

a) para mantener Que tengas buen humor en equipo (entonces no habrá problemas con el trabajo);

b) Ejecución excelente y oportuna de las tareas (los jefes y subordinados quedarán satisfechos).

6. Imagine que es el líder de un equipo y debe en una semanaPresentar un plan de trabajo determinado a los superiores. ¿Qué vas a hacer?

a) elaborar un borrador de plan, informarlo a sus superiores y pedirles que lo corrijan si algo va mal;

b) escuchar la opinión de subordinados, especialistas y luego elaborar un plan, aceptando solo aquellas de las propuestas realizadas que sean consistentes con su punto de vista;

c) instruir a los subordinados para que elaboren un proyecto de plan y no realizar modificaciones significativas al mismo, enviando a su suplente u otro empleado competente para su aprobación a una autoridad superior;

d) elaborar un borrador de plan junto con especialistas, y luego informar sobre el plan a la gerencia, justificando y defendiendo sus disposiciones.

7. En su opinión, los mejores resultados los logra el líder que:

a) supervisa atentamente que todos los subordinados realicen con precisión sus funciones y tareas;

b) conecta a los subordinados a la solución de un problema común, guiados por el principio: "Confíe, pero verifique";

c) se ocupa del trabajo, pero no se olvida de quienes lo hacen en el tumulto de los asuntos.

8. Trabajando en equipo, ¿considera la responsabilidad de su propio trabajo equivalente a su responsabilidad por los resultados del trabajo de todo el equipo en su conjunto?

9... Su opinión o acción es criticada por otros. ¿Cómo te comportarás?

a) no sucumba a una reacción defensiva instantánea y no se apresure a objetar, pero podrá sopesar con seriedad todos los pros y los contras;

b) no deje pasar, pero trate de demostrar las ventajas de su punto de vista;

c) debido a la irascibilidad de carácter, no podrá ocultar su enfado y, posiblemente, sentirse ofendido y enojado;

d) guarda silencio, pero no cambies de vista, actuarás como antes.

10. Resuelve mejor el problema educativo y trae el mayor éxito:

a) estímulo;

b) castigo.

11. Te gustaria:

a) para que los demás te vean como un buen amigo;

b) para que nadie dude de su honestidad y determinación de ayudar en el momento oportuno;

c) despertar admiración por tus cualidades y logros entre otros.

12. ¿Le gusta tomar decisiones independientes?

13. Si tiene que tomar una decisión importante o dar una opinión sobre un tema importante en particular, entonces:

a) intente hacerlo con urgencia y, habiéndolo hecho, no vuelva una y otra vez a este asunto;

b) hazlo rápido, pero luego te atormentan las dudas durante mucho tiempo: “¿No hubiera sido mejor hacerlo de otra manera?”;

c) trate de no dar ningún paso el mayor tiempo posible.

Calcule el número de puntos de la clave.

Interpretación de resultados.

Si escribiste más de 40 puntos, significa que tienes muchas cualidades para convertirte en un buen líder con un estilo de comportamiento moderno. Crees en las personas, en sus conocimientos y buenas cualidades, te exiges a ti mismo y a tus compañeros. No tolerará a los holgazanes en su equipo, no tratará de ganar autoridad barata. Para los subordinados concienzudos, no solo serás un jefe, sino también un buen amigo que, en situaciones difíciles, hará todo lo posible para ayudar de palabra y de hecho.

Si escribiste de 10 a 40 puntos, entonces tú podía manejar ciertos objetos y trabajos, pero a menudo enfrentaban dificultades (y cuanto más a menudo, menos puntos anotaba). Intentaríamos ser un guardián de nuestros subordinados, pero a veces podríamos descargar nuestro mal humor y nuestro enojo sobre ellos; les ayudaría y les daría todo tipo de consejos, independientemente de que los necesiten.

Si escribiste menos de 10 puntos, luego, francamente, tiene pocas posibilidades de tener éxito como líder. A menos que solo tenga la fuerza de voluntad para reconsiderar muchos puntos de vista y abandonar hábitos arraigados. En primer lugar, necesita ganar fe en las personas y en usted mismo.