Análisis estratégico de gestión por objetivos. Diagrama de flujo de análisis estratégico. Análisis de datos estratégicos

El análisis estratégico es un medio para transformar los datos obtenidos en el proceso de análisis del entorno en el plan estratégico de una organización. Sus herramientas son los métodos cuantitativos, los modelos formales y el estudio de las particularidades de una organización determinada. Por lo general, el análisis estratégico pasa por dos etapas: comparativo, al analizar la brecha entre los objetivos de la organización y las oportunidades reales, e identificar alternativas estratégicas, al analizar las posibles opciones para el desarrollo de la organización. A esto le sigue la etapa final de desarrollo de una estrategia, eligiendo la opción más adecuada y preparando un plan estratégico.

La primera forma de analizar

Analizar la brecha es bastante simple, y es un método efectivo en la gestión cuando se lleva a cabo la primera etapa del análisis estratégico. Su propósito es identificar la brecha entre los deseos de la organización y sus capacidades, y si tal brecha existe, es necesario buscar el llenado más efectivo de la misma. El análisis estratégico requiere un algoritmo específico para investigar tal brecha.

Primero, debe identificar el interés principal de la empresa, que se expresa en términos de planificación estratégica. Incrementar las ventas, por ejemplo. Además, se aclaran las posibilidades reales, se realiza un análisis estratégico del entorno y se proyecta el estado futuro de la organización, por ejemplo, en cinco años. Es necesario definir indicadores específicos en el plan estratégico que correspondan a los principales intereses de la firma. Luego se establece la diferencia entre los indicadores identificados y las posibilidades dictadas por el estado real de las cosas. Y, finalmente, se están desarrollando programas especiales que contienen formas de llenar este vacío.

Segunda forma de análisis

La segunda forma de realizar un análisis de brechas es medir la diferencia entre los pronósticos extremadamente conservadores y las expectativas más altas. Si, por ejemplo, la administración cuenta con el veinte por ciento de la tasa real de rotación de su capital invertido y la investigación muestra que la cifra real es un máximo del quince por ciento, entonces una discusión detallada de la recaudación de fondos y las medidas necesarias para llenar este vacío. del cinco por ciento es necesario.

Puedes completarlo diferentes caminos... Puede ser un aumento de la productividad hasta alcanzar el veinte por ciento deseado, o abandonar la ambición y quedar satisfecho con el quince. Esto último es definitivamente una broma. Pero en cualquier caso, un análisis estratégico de la organización seguramente lo obligará a encontrar la forma correcta de llenar el vacío existente entre las capacidades deseadas y las propias.

Modelo clasico

Uno de los modelos más poderosos para el análisis estratégico de la organización apareció allá por 1926, cuando ya se estaba investigando la dinámica de costos y emergiendo una curva de experiencia. Este método vincula la definición de una estrategia y el logro de una ventaja a través de costos mínimos. ¿Cómo bajaron los costos si aumentaba el volumen de producción? Esto se debió a una serie de factores específicos. Se realizó un profundo análisis estratégico interno de cada uno de ellos. En primer lugar, los costos se redujeron debido a la expansión de la producción, en la que casi siempre aparecen nuevas tecnologías que dan tal ventaja. Paralelamente, la elección de la forma más eficaz de organizar la producción y la formación del personal con la transferencia de dicha experiencia. De esta forma, la organización logra economías de escala.

La curva de experiencia se aplica principalmente en el área de producción de materiales. En consecuencia, el propósito del análisis estratégico es identificar la dirección principal de la estrategia de la organización. Por lo general, se trata de capturar la mayor participación de mercado posible, porque solo los competidores más grandes tienen la oportunidad de lograr los costos más bajos y, por lo tanto, las ganancias más altas. Pero la disminución de los costos puede no estar asociada únicamente con el aumento de la producción. Es mucho más importante contar con equipos de alta tecnología, que están diseñados para cualquier escala de producción, incluida una muy pequeña. Hoy, por ejemplo, los equipos modulares o la informatización han penetrado literalmente en todas partes, y esto no puede dejar de garantizar una alta productividad. Lo principal es poder maniobrar, reconstruir rápidamente, para resolver las tareas más variadas y específicas. Este modelo, por supuesto, con el tiempo reveló sus deficiencias. La principal es aquella que prevé tener en cuenta un único problema interno de la organización, y no se realiza en absoluto un análisis estratégico del entorno externo (es decir, se ignoran las necesidades de los compradores, por ejemplo).

Mercado y ciclo de vida

La planificación estratégica y el análisis estratégico no pueden prescindir de analizar la dinámica del mercado, para lo cual es necesario aplicar un conocido modelo que repite, por analogía con el ciclo de vida de un ser biológico, el ciclo de vida de cualquier producto. En el mercado, un producto también pasa por etapas importantes, cada una de las cuales tiene su propio nivel de ventas y muchas características de marketing características. Por ejemplo, nace un nuevo producto para bebés e inmediatamente entra en vida, es decir, al mercado donde al principio no esperan grandes logros de él, es decir, las ventas serán pequeñas y los fabricantes se enfocarán solo en el crecimiento.

Esta etapa puede retrasarse, pero si el bebé está sano y los productos son de alta calidad, crecerán rápidamente y las ventas aumentarán. La segunda etapa es la etapa de crecimiento, que requiere una estrategia diferente. Luego viene la madurez: la estrategia se centra en la estabilidad porque las ventas son estables. Y finalmente, vejez. El mercado está saturado con este producto, hay un declive, las ventas están disminuyendo y, por lo tanto, se está desarrollando una estrategia de reducción. El propósito de este modelo es determinar la estrategia comercial correcta, siguiendo paso a paso la ruta del producto en el mercado. Hay muchas modificaciones de dichos ciclos de vida, todo depende del tipo de producto. Pero no hay forma de vincular estrechamente el análisis estratégico moderno con el modelo del ciclo de vida.

Productos y mercado

En 1975, el destacado economista Steiner propuso nuevo modelo, que es una especie de matriz con la clasificación de mercados, así como productos existentes, nuevos, relacionados con los existentes y completamente nuevos. Esta matriz puede mostrar diferentes niveles de riesgo y probabilidad de producción y recompensa exitosas al considerar una amplia variedad de combinaciones de mercado y productos. Este modelo todavía se utiliza para realizar análisis de gestión estratégica para determinar la probabilidad de éxito desde el principio, al elegir el tipo de negocio, sin perder la oportunidad de ver la proporción de inversiones para diferentes unidades. Todo esto significa que es posible formar con bastante precisión una cartera de valores de la organización.

El desarrollo del análisis estratégico tiene lugar durante la formación de los modelos de cartera, ya que es entonces cuando se hace posible predecir tanto el presente como el futuro de un negocio que comienza, para considerar el atractivo del mercado y la capacidad de nuevos productos para competir. en eso. El primer modelo de cartera clásico provino del Boston Consulting Group (BCG). Con su ayuda se determinaron las principales posiciones del nuevo negocio. Hay cuatro de ellos:

1. Una empresa altamente competitiva, creada para un mercado de rápido crecimiento. Posición ideal - "estrella".

2. El negocio también es altamente competitivo, pero creado para mercados que ya están maduros y saturados, incluso propensos al estancamiento. Es una excelente fuente de efectivo para una organización llamada "vaca de efectivo", "bolsa de dinero".

3. Un negocio sin una buena posición en la competencia, pero operando en un mercado prometedor. Este no es un futuro bien definido todavía, con un signo de interrogación.

4. Una empresa con una posición competitiva débil en un mercado estancado. Son marginados en el mundo empresarial.

Usando el modelo de Boston

El modelo BCG se utiliza para determinar conclusiones interrelacionadas sobre las posiciones del negocio, sobre cada una de sus unidades de negocio en la organización y, por supuesto, sobre las perspectivas estratégicas. Con la ayuda de esta matriz, la gestión de la organización forma una cartera, ya que se identifican combinaciones de todas las inversiones de capital en diferentes industrias y unidades de negocio. Lo que es más bueno de este modelo: la matriz BCG ofrece varias opciones de estrategias. Con un aumento en la participación de mercado y el crecimiento empresarial, el "signo de interrogación" se convierte fácilmente en una "estrella", y siguiendo la estrategia de "vaca de efectivo", es decir, manteniendo la participación de mercado, la empresa también retendrá ingresos que son importantes para las finanzas innovación y resolución de los problemas a los que se enfrenta cada tipo de negocio en crecimiento.

La tercera opción es la llamada "cosecha", cuando la empresa obtiene la máxima participación en los beneficios a corto plazo, incluso si se reduce la participación de mercado. Ésta no es una estrategia para empresas sólidas. Así actúan las viejas "mariquitas" y los "signos de interrogación", que no lograron convertirse en exclamación. Si se agotan las oportunidades de invertir en un negocio difícil y las posiciones aún no mejoran, también existe una estrategia para este caso. El negocio se liquida y los fondos recibidos se utilizan en otras industrias.

Ventajas y desventajas

Las ventajas del modelo BCG, en primer lugar, es que se puede utilizar para analizar las relaciones entre todas las unidades de negocio que ingresan a la organización en pos de los objetivos a más largo plazo. En segundo lugar, este modelo es capaz de analizar diversas etapas del desarrollo empresarial en su conjunto y cada una de sus unidades de negocio. Y la ventaja más importante: el modelo es simple y fácil de entender, pero sin embargo ofrece un enfoque excelente para recopilar una cartera de negocios (es decir, los valores de una organización).

Hay dos inconvenientes. La primera es que con la ayuda de este modelo, las oportunidades de negocio no siempre se evalúan con precisión, no se calculan todas las oportunidades. Pueden recomendar la salida del mercado cuando aún no se hayan completado todos los cambios internos y externos, y la posición de la empresa aún podría mejorar bastante e incluso pasar a una exitosa. Por ejemplo, cierto agricultor en los años setenta apenas y luego se puso de moda por productos amigables con el medio ambiente, y su negocio pudo convertirse en una "vaca de efectivo", pero tarde, se vendió, porque el modelo BCG no preveía esta posibilidad. El segundo inconveniente es un enfoque excesivo en los flujos de caja (caja), y de hecho, casi siempre está respaldado por inversiones, este camino es mucho más eficiente. El enfoque en el crecimiento ultrarrápido tampoco es tan bueno, porque no ve la posibilidad de aplicar métodos de gestión nuevos y más efectivos para mejorar el negocio.

Matriz multifactor

Esta es una versión más compleja del modelo de cartera desarrollado por McKinsey & Company, una reconocida empresa de consultoría internacional que opera incluso en Rusia. Esta matriz fue encargada por General Electric Corporation. Junto con un modelo de cartera simple, la matriz multivariante tiene muchas ventajas y desventajas igualmente significativas.

En primer lugar, se tiene en cuenta la mayor cantidad de factores tanto del entorno externo como interno de la organización. Pero, aplicando este modelo, también es imposible proteger completamente el análisis de conclusiones erróneas. Probablemente esta sea la razón por la que no existen recomendaciones de comportamiento específicas para actividades en un mercado en particular. También es posible una evaluación subjetiva o distorsionada de la posición de una empresa en el mercado.

Propósito del análisis estratégico

Se considera que el objetivo principal es evaluar los mayores impactos en la posición actual y futura de la organización analizada, es igualmente importante determinar el impacto específico en las opciones estratégicas. Con base en los objetivos identificados de la organización, se determinan las principales tareas que enfrenta la organización, lo que ayudará a presentar indicadores para la planificación estratégica (además, completamente independientemente de la naturaleza de estos indicadores, ya sean financieros o no).

Esto significa que el primer paso en el análisis estratégico será identificar los siguientes componentes: el objetivo principal, las tareas principales, las expectativas y las relaciones empoderadas dentro de la organización. En el contexto del objetivo y las tareas principales, es mucho más fácil formular estrategias y todos los criterios por los que habrá que evaluarlas. El objetivo es toda la razón de ser del negocio y la naturaleza de las actividades de la organización. Los principales objetivos son establecidos y de largo plazo, para que se logre este objetivo.

Entorno externo e interno

Este es el segundo componente del análisis estratégico, donde existe una organización y todos los elementos del entorno externo deben ser investigados: económicos, sociales, tecnológicos, políticos. Dado que el entorno externo es constantemente fluido y se ve obligado a sufrir cambios significativos, la organización tendrá que resolver los problemas estratégicos más importantes a medida que surjan. Existe un microambiente y un macroambiente, y están interconectados entre sí. Microambiente: el entorno más cercano. Es necesario analizar la estructura competitiva de esta industria, donde esta organización, así como parámetros para el desarrollo de esta industria. El macroambiente ofrece para el análisis los factores macroeconómicos, sociales, legales, tecnológicos, internacionales que afectan directamente a esta organización.

El tercer componente del análisis estratégico es el entorno interno de la organización. Determina la calidad e integridad de los recursos que gestiona la organización, teniendo en cuenta las principales desventajas y ventajas de este negocio. El análisis estratégico interno revela una imagen general de las limitaciones e impactos que se imponen a las opciones estratégicas, identificando fortalezas y lados débiles organizaciones, identificando expectativas y oportunidades para influir en el proceso de planificación.

Ya hemos analizado los tipos de competencia y las 5 fuerzas competitivas que afectan a la empresa. En un entorno competitivo, es importante que una empresa tenga Plan estratégico... Para elegir la estrategia a la que se adherirá la empresa, es necesario realizar un análisis estratégico. Hay varios tipos de análisis estratégico. Vamos a considerarlos.

Análisis GAP (análisis de brechas)

Gap Analysis es un estudio analítico integral que examina las discrepancias, las brechas entre el estado actual de la empresa y el deseado. Este análisis también permite identificar áreas problemáticas ("cuellos de botella") que impiden el desarrollo y evaluar el grado de preparación de la empresa para realizar la transición del estado actual al deseado.

Consideremos cómo se aplica este método de análisis para resolver el problema del aumento de las ventas. Si la empresa ha elegido este parámetro como objetivo estratégico, entonces se puede abordar de diferentes formas.

• · Por un lado, dentro del volumen de mercado actual, podemos incrementar nuestras ventas interceptando las ventas de la competencia. No debemos olvidar que los competidores reclaman de la misma manera la participación de mercado de su empresa y usted debe defenderse de ellos.
• · Por otro lado, todavía puede haber un gran grupo de consumidores no cubiertos por nuestros productos / servicios. Si asumimos que todos los posibles consumidores han utilizado los bienes / servicios producidos por nuestra empresa y nuestros competidores, entonces el volumen total de ventas se denomina potencial de mercado absoluto y se puede tomar como un "super-objetivo".

Enumeremos las principales razones que le impiden cubrir todo el mercado potencial.

• · En primer lugar, hay grupos de consumidores que no están satisfechos con los bienes existentes, ya que no tienen determinadas funciones. Por ejemplo, es posible que las personas no tomen café porque tienen presión arterial alta debido a la cafeína que contiene. En este caso, puede ampliar la gama de productos lanzando, por ejemplo, café descafeinado.
• · En segundo lugar, muchos bienes no llegan a los consumidores, porque simplemente no pueden comprarlos en el momento adecuado debido a deficiencias en la red de distribución (no se cumple el cronograma de entrega, los productos no se ordenan a tiempo). En este caso, debe pensar en cómo organizar adecuadamente la venta de bienes.
• · En tercer lugar, muchos consumidores no saben cómo utilizar mejor el producto. Entonces nuestro trabajo es señalar en esa dirección (ver el anuncio de Orbit: "Lleve dos almohadillas de goma de mascar").

Pasos para realizar un análisis de brechas

El análisis de brechas incluye los siguientes pasos.

• 1. Determinación del valor actual. El análisis de brechas comienza con la previsión del estado de la empresa para el período planificado utilizando el método de evaluaciones de expertos o utilizando métodos matemáticos de previsión. Esta etapa le permite evaluar qué puesto podría ocupar su empresa, calcular todos los posibles beneficios que recibió como resultado de tomar determinadas decisiones.
• 2. Determinación del valor máximo disponible. En el proceso de evaluación de la brecha existente, es necesario averiguar si se puede superar en absoluto. Si la brecha es demasiado grande para salvarla con nuestros propios recursos, es aconsejable revisar el futuro deseado, dividir su logro en varias etapas de transición o estirar el proceso durante un período de tiempo más largo.
• 3. La elección del criterio por el cual se llevará a cabo la consideración. En el marco de esta etapa, es necesario descomponer la brecha general en componentes que correspondan a cada una de las áreas de actividad significativas, funcionales, sectoriales, territoriales y otras para las que posteriormente se realizará la planificación. En el curso de tal desglose, se identifican conjuntos de necesidades y se agrupan en categorías principales. Por lo tanto, cada sección de la planificación representa un grupo de necesidades que tienen un impacto en cerrar la brecha entre el presente y el futuro. Los grupos de posibles necesidades pueden incluir información, comunicación, marketing financiero, administrativo, técnico, etc.
• 4. Un conjunto de planes (iniciativas) a lograr. Las fuentes pueden ser empleados de diversos servicios, canales de distribución, competidores, agencias gubernamentales. Las fuentes centradas en el mercado identifican oportunidades basadas en los deseos y necesidades de los consumidores. Las fuentes de I + D identifican oportunidades para crear nuevos productos basados ​​en investigación básica... Al mismo tiempo, los métodos para generar ideas pueden incluir lluvia de ideas, encuestas, cuestionarios, etc.

Análisis de la dinámica de costos y construcción de la curva de experiencia.

Uno de los modelos estratégicos clásicos se desarrolló en 1926. Vincula la definición de una estrategia al logro de una ventaja de costos. Supone que cada vez que se duplica la producción, el costo unitario se reduce en un 20%. La curva del experimento se muestra en la Fig. 3. La reducción de costos con un aumento de la producción se debe a una combinación de los siguientes factores: 1 ventajas en la tecnología que surgen con la expansión de la producción; 2 aprender de la experiencia en la forma más eficiente de organizar la producción; 3 el efecto de las economías de escala. De acuerdo con la curva de experiencia, el rumbo principal de la estrategia de la empresa debe ser la conquista de la mayor participación de mercado, ya que es el mayor competidor el que tiene la oportunidad de lograr los menores costos unitarios y, por tanto, las mayores ganancias. En las condiciones modernas, lograr el liderazgo en costos no está necesariamente asociado con un aumento en la escala de producción. El equipo de alta tecnología actual está diseñado no solo para la producción a gran escala, sino también para la pequeña. Hoy en día, incluso una pequeña empresa puede utilizar computadoras, equipos modulares, que brindan un alto rendimiento y adaptabilidad para resolver diversas tareas específicas.

figura 3

El propósito del análisis es encontrar formas de reducir costos mientras se aumenta la producción. El objetivo principal es ganar la mayor cuota de mercado.

El principal inconveniente del modelo es la consideración de solo uno de los problemas internos de la organización y la falta de atención al entorno externo (principalmente a las necesidades de los clientes).

El modelo de cartera clásico es la matriz BCG (Boston grupo de consultoría).

Al realizar un análisis estratégico, uno de los temas importantes es la futura cartera de productos de la empresa. Es necesario comprender qué áreas de actividad son prioritarias, cómo se financiarán y posicionarán en el mercado. Por lo tanto, se recomienda que utilice una de las dos metodologías estándar al desarrollar su estrategia: la matriz de Boston Consulting Group (BCG) o la matriz de McKinsey. De acuerdo con estos métodos, todos los negocios de la empresa se posicionan en términos de "atractivo de mercado" y "situación competitiva de la empresa en este mercado". La diferencia fundamental entre estos dos métodos radica en evaluar el atractivo del mercado y la situación competitiva de la empresa en él. La matriz BCG tiene la hipótesis de que ambos pueden medirse utilizando una sola dimensión. El atractivo de un mercado está determinado por la tasa de crecimiento, y el estado competitivo de una empresa en este mercado se determina de acuerdo con su participación. Para empezar, incluso se puede utilizar un enfoque tan simplificado, pero solo se puede obtener una estimación más precisa si tenemos en cuenta varios parámetros que afectan el atractivo y el estado competitivo.

Entonces, Zvezdy tiene un alto crecimiento en ventas y una alta participación de mercado. Se debe mantener y aumentar la participación de mercado. Las estrellas son muy rentables. Pero, a pesar del atractivo de este producto, su ingreso puramente monetario es bastante bajo, ya que requiere importantes inversiones para asegurar una alta tasa de crecimiento. Las vacas de efectivo (Moneybags) tienen una alta participación en el mercado, pero una baja tasa de crecimiento en las ventas. Las vacas lecheras deben estar protegidas y controladas tanto como sea posible. Su atractivo se explica por el hecho de que no requieren inversiones adicionales y al mismo tiempo proporcionan un buen ingreso en efectivo. Las ganancias de las ventas se pueden destinar al desarrollo de "gatos salvajes" y para apoyar a las "estrellas". Los "perros" se caracterizan por una baja tasa de crecimiento, baja participación de mercado, un producto, por regla general, un bajo nivel de rentabilidad y requiere mucha atención por parte del gerente. Necesitas deshacerte de los "perros".

"Gatos salvajes" ("Caballos oscuros", "Signos de interrogación", "Peso muerto"). Tienen una baja cuota de mercado pero altas tasas de crecimiento. Estos bienes deben estudiarse. En el futuro, pueden convertirse tanto en estrellas como en perros. Si existe la posibilidad de transferir a las estrellas, entonces debe invertir, de lo contrario, deshacerse de él.

Desventajas de este análisis:

• - una fuerte simplificación de la situación;
• - la falta de contabilidad para el aspecto financiero, la eliminación de perros puede conducir a un aumento en el costo de las vacas y las estrellas, así como afectar negativamente la lealtad de los clientes que utilizan este producto;
• - el supuesto de que la cuota de mercado corresponde a la ganancia, esta regla puede violarse cuando se introduce un nuevo producto en el mercado con altos costos de inversión;
• - el supuesto de que la caída del mercado se debe al final del ciclo de vida del producto. Hay otras situaciones en el mercado, por ejemplo, el fin de la demanda urgente o una crisis económica.

Los beneficios de la matriz BCG incluyen:

• - estudio teórico de la relación entre los ingresos financieros y los parámetros analizados;
• - objetividad de los parámetros analizados (cuota de mercado relativa y tasa de crecimiento del mercado);
• - la claridad de los resultados obtenidos y la sencillez de construcción.
• - le permite combinar el análisis de cartera con un modelo de ciclo de vida del producto
• - Simple y fácil de entender
• - es fácil desarrollar una estrategia para las unidades de negocio y una política de inversión

Reglas de trazado: el eje horizontal corresponde a la cuota de mercado relativa, el espacio de coordenadas es de 0 a 1 en el medio con un paso de 0,1 y más allá de 1 a 10 con un paso de 1. La evaluación de la cuota de mercado es el resultado de el análisis de las ventas de todos los participantes de la industria. La cuota de mercado relativa se calcula como la relación entre las ventas propias y las ventas del competidor más fuerte o de los tres competidores más fuertes, dependiendo del grado de concentración en un mercado en particular. 1 significa que las ventas propias son iguales a las ventas del competidor más fuerte.

El eje vertical corresponde a la tasa de crecimiento del mercado. El espacio de coordenadas está determinado por las tasas de crecimiento de todos los productos de la empresa de máximo a mínimo; el valor mínimo puede ser negativo si la tasa de crecimiento es negativa.

Para cada producto, se establece la intersección de los ejes vertical y horizontal y se dibuja un círculo, cuyo área corresponde a la participación del producto en las ventas de la empresa (Fig. 4).

Figura 4

Modelo de cartera multivariante: matriz de McKinsley.

A principios de la década de 1970, surgió un modelo analítico, propuesto conjuntamente por General Electric y McKinsey & Co., una empresa consultora, llamado modelo GE / McKinsey.

El nombre del modelo proviene del nombre de la empresa y siete factores, siete palabras que comienzan en inglés con la letra "S" (estrategia - estrategia, habilidad - habilidades, valores compartidos - valores generalmente reconocidos, estructura - estructura, sistemas - sistemas, personal - personal, estilo - estilo).

Criterios de atractivo de mercado.

En lugar de un crecimiento de mercado, se utilizaron varios criterios de atractivo de mercado, tales como:

• · Tamaño de mercado.
• · Tasas de crecimiento del mercado.
• · Número de competidores.
• · Potencial de ganancias.
• · Factores sociales, políticos y legales.

Criterios de fuerza competitiva.

Además, en lugar de usar uno cuota de mercado Se han utilizado varios factores como indicador de la fuerza competitiva, tales como:

• · Cuota de mercado.
• · Oportunidad de desarrollar una ventaja distintiva.
• · Oportunidades para el desarrollo de ventajas de precio.
• · Reputación.
• · Capacidades de distribución.

Criterios de pesaje.

Los gerentes pudieron decidir qué criterios aplicaban a sus productos. Esto le dio al modelo un atractivo para el mercado: flexibilidad en una posición competitiva. Una vez definidos los criterios, los gerentes acordaron un sistema de ponderación para cada conjunto de criterios, los factores que eran más importantes se ponderaron más. Por ejemplo: atractivo del mercado. Fuerza competitiva.

Tamaño del mercado 0,15 Cuota de mercado 0,20.

Tasa de crecimiento del mercado 0.20 Ventaja distintiva 0.40.

Número de competidores 0,30 Ventaja de precio 0,05.

Potencial de beneficio 0,30 Reputación 0,10.

Social, político, Oportunidades de difusión 0,25, factores legales 0,05.

Cada factor de atractivo del mercado se califica en una escala de 10 puntos (de 1, que significa poco atractivo, a 10, que significa muy atractivo). Además, cada factor de fuerza competitiva se evalúa en una escala de 10 puntos. Cada punto se multiplica por un factor de ponderación y se suma para obtener un puntaje general de atractivo de mercado y fortaleza competitiva para cada producto. Luego, esto se puede graficar en la matriz de posición competitiva-atractivo del mercado (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: crecimiento financiero.

Zona 2: haz una selección.

Para la zona media, se requiere un análisis adicional.

El modelo de McKinsey también es importante porque percibe la planificación no solo como un proceso de creación de esquemas formales y un conjunto de indicadores cuantitativos. El proceso de planificación se entiende aquí como el establecimiento de la comunicación y el acuerdo entre los empleados, vinculando sus intereses, teniendo en cuenta todos los aspectos de la actividad humana en la empresa. La planificación aquí es principalmente una comunicación productiva.

Modelo de análisis empresarial PIMS.

El enfoque de PIMS consiste en buscar pautas desarrolladas a partir de la experiencia generalizada de empresas exitosas y no exitosas. Desde 1972, se ha compilado una base de datos de 450 empresas que contiene análisis de más de 2800 unidades de negocio. análisis estadístico y modelado por computadora Las bases de datos brindan a las empresas miembro la información y la orientación estratégica que necesitan en función de una variedad de situaciones estratégicas en diferentes industrias. Dos conceptos son fundamentales para la base de datos:

• 1. Unidad de negocio (unidad de negocio): una división, línea de productos o centro de beneficios.
• 2. El mercado servido es la parte del mercado general en la que compite la empresa.

El análisis PIMS evalúa: cambios en la posición competitiva de la empresa; estrategias utilizadas para lograrlo; rentabilidad final.

El análisis muestra que la rentabilidad de la empresa está constantemente influenciada por tres grupos de factores. El primer grupo describe la posición competitiva de una empresa, incluida la participación de mercado y la calidad relativa del producto. El segundo refleja la estructura de la producción, incluida la intensidad de la inversión y la productividad laboral. El tercer grupo refleja el atractivo relativo de la tasa de crecimiento del mercado y las características del consumidor. En conjunto, estas variables representan del 65 al 70 por ciento de las opciones de rentabilidad de las empresas encuestadas. El propósito de un proyecto PIMS es aplicar esta experiencia a problemas estratégicos específicos. Estas preguntas incluyen:

• * Qué nivel flujo de caja y el beneficio es "normal" para este tipo de empresas, dado su entorno de mercado, posición competitiva y estrategia utilizada?
• * Si el negocio continúa, ¿qué resultado de participación de mercado y rentabilidad debería esperarse en el futuro?
• * ¿Cómo afectarán los cambios en la estrategia a este resultado?
• * ¿Cómo las empresas de la misma u otras industrias, operando en condiciones similares y con una posición competitiva similar, lograron resultados utilizando diferentes tipos de estrategias?

Responder estas preguntas le ayudará a evaluar posibles alternativas al desarrollar una estrategia.

La base de datos PIMS está representada por una amplia variedad de industrias, productos, mercados y regiones geográficas. La mayoría están ubicadas en América del Norte, aunque 600 de las 2.800 empresas están ubicadas en el Reino Unido, Europa y otros países.

Resultados del proyecto PIMS. Este análisis encontró vínculos entre la estrategia y el desempeño de la empresa. Estas relaciones ayudarán a los gerentes a comprender y anticipar el impacto de las decisiones estratégicas y las condiciones del mercado en el desempeño de la empresa. Los siguientes son los vínculos más comunes entre estrategia y desempeño:

• * A largo plazo, el factor más importante que influirá en la eficiencia de las divisiones de la empresa será la calidad de los bienes y servicios de la empresa en relación con sus competidores.
• * La participación de mercado y la rentabilidad están estrechamente relacionadas.
• * La alta intensidad de inversión afecta activamente la rentabilidad.
• * Muchas empresas, los llamados "perros" y "signos de interrogación", obtienen ganancias, mientras que muchas "vacas de efectivo" no lo hacen.
• * La integración vertical es rentable solo para algunas empresas, para otras no lo es. Para las empresas con una pequeña cuota de mercado, el ROI es mayor cuando el grado de integración vertical es bajo. Para las empresas con cuotas de mercado superiores a la media, el rendimiento de la inversión es más alto, ya sea con niveles bajos o, por el contrario, altos de integración vertical.
• * La mayoría de los factores estratégicos que aumentan el retorno de la inversión también tienen un impacto positivo en el valor a largo plazo de la empresa en el futuro.

Limitaciones del modelo PIMS. Se han criticado algunos elementos del modelo PIMS, desde la definición de métodos para recopilar información y la precisión de los datos, hasta las conexiones irrazonables entre ellos. Esta crítica es justa y advierte de la necesidad de un uso cuidadoso de los resultados obtenidos. El análisis PIMS puede dar al usuario una falsa sensación de precisión y previsión. Debe verse como una fuente adicional de ideas para la planificación estratégica, junto con su propia experiencia, puntos de vista y análisis.

Uso práctico. El argumento de que la estructura de la industria, la posición competitiva de la empresa, su estructura de costo / beneficio / inversión y las estrategias competitivas que emplea tienen un impacto significativo en la rentabilidad tiene un fuerte atractivo intuitivo.

Los profesionales saben que ser un líder de mercado dominante en un mercado en crecimiento con atractivas oportunidades de ingresos y requisitos de inversión moderados traerá altos rendimientos. Por otro lado, una empresa en tercera o cuarta posición competitiva en un mercado maduro con una baja tasa de retorno experimentará bajas ganancias o pérdidas. PIMS muestra que estos indicadores estructurales afectan significativamente la rentabilidad de la empresa, y que las empresas deben buscar estructuras y posiciones competitivas que les proporcionen una ventaja de ganancias.

análisis FODA

FODA es un método de análisis en planificación estratégica, que consiste en dividir factores y fenómenos en cuatro categorías: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

Este análisis es un elemento necesario de investigación, una etapa preliminar obligatoria en la elaboración de cualquier nivel de planes estratégicos y de marketing. Los datos obtenidos como resultado del análisis situacional sirven como elementos básicos en el desarrollo de las metas y objetivos estratégicos de la empresa.

• 1. Lista de fortalezas y debilidades.
• 2. Enumeración de oportunidades y amenazas.

• 1. Descripción detallada de fortalezas y debilidades.
• 2. Descripción detallada de oportunidades y amenazas.

En la siguiente etapa, las oportunidades y amenazas identificadas durante el análisis se dividen en tres grupos según la prioridad, la necesidad de concentrar esfuerzos y fondos, y la rigurosidad del seguimiento.

La etapa final es la formulación de las principales orientaciones estratégicas, teniendo en cuenta su importancia.

Los resultados obtenidos se formulan en la estrategia de la empresa, sus metas y objetivos. Hablaremos de este tipo de análisis más adelante.

Análisis PEST

(a veces denominado STEP) es una herramienta de marketing diseñada para identificar aspectos políticos (políticos), económicos (económicos), sociales (sociales) y tecnológicos (tecnológicos) del entorno externo que afectan el negocio de la empresa (Fig.7)

La política se estudia porque regula el poder, que a su vez determina el entorno de la empresa y la adquisición de recursos clave para sus actividades. La principal razón para estudiar economía es crear una imagen de la distribución de recursos a nivel estatal, que es la condición más importante para el funcionamiento de una empresa. Las preferencias de los consumidores no menos importantes se determinan utilizando el componente social del análisis PEST. El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el propósito de su investigación es la identificación de tendencias en el desarrollo tecnológico, que a menudo son las causas de cambios y pérdidas en el mercado, así como la aparición de nuevos productos.

El análisis se realiza según el esquema "factor-empresa". Los resultados del análisis se elaboran en forma de matriz, cuyo tema son los factores del macroambiente, el predicado es el poder de su influencia, evaluado en puntos, rangos y otras unidades de medida. Los resultados del análisis PEST permiten evaluar la situación económica externa en el ámbito de la actividad productiva y comercial.

tabla 1

Matriz de Ansoff.

La matriz de Ansoff se desarrolló en los años 50 del siglo XX. El economista estadounidense I. Ansoff. La matriz determina las estrategias de crecimiento de la empresa, teniendo en cuenta la novedad del mercado y la novedad del producto. Dependiendo de la combinación de diferentes combinaciones de productos y mercados, son posibles las siguientes estrategias:

• 1) penetración de mercado: producto antiguo en el mercado existente. Esta estrategia puede evaluarse por la cantidad de ventas y la probabilidad de riesgo. Estos indicadores se calculan teniendo en cuenta el monto de los posibles costos para la implementación de la estrategia elegida. Se necesitan costos agregados para atraer clientes potenciales; creando ventajas competitivas; estimular las ventas y aumentar el potencial de servicio; 2) desarrollo del mercado: el producto antiguo en el nuevo mercado. Esta estrategia presupone esfuerzos de marketing para promover el producto existente en nuevos mercados de ventas a través de la promoción de la marca, el uso de etiquetas y la creación de un nuevo sistema de distribución confiable;
• 3) desarrollo de productos: un nuevo producto en el antiguo mercado. La promoción de un nuevo producto a un antiguo mercado existente está asociada con un alto grado de riesgo y requiere costos significativos para penetrar en el mercado tradicional, organizar una presentación, demostrar un nuevo producto, una consulta cuidadosa y una publicidad convincente;
• 4) diversificación: nuevo producto en un nuevo mercado. Esta estrategia implica inicialmente el desarrollo de decisiones de planificación y gestión en el campo de la innovación de bienes y servicios, determinando el grado de demanda insatisfecha de un nuevo producto, la posible participación de mercado y el nivel de riesgo de los esfuerzos de marketing para publicidad, incentivos, marca. promoción y formación de la opinión pública en los públicos destinatarios de los compradores.

Análisis estratégico

analisis estrategico economico industrial

Teniendo en cuenta la complejidad de la organización de nuestro sistema. Para determinar los próximos pasos para el desarrollo de la empresa, los gerentes de la empresa deben evaluar y tener en cuenta todos los aspectos y matices de su estructura, así como las condiciones ambientales con el fin de maximizar el resultado de las acciones posteriores en el mercado. Para ello, la alta dirección determina el desarrollo estratégico, es decir elabora una especie de plan de posibles acciones para mejorar o mantener posiciones en un área particular de la empresa.

Hoy en día existen muchos esquemas (plantillas) mediante los cuales es posible determinar la posición de una empresa determinada en el mercado en relación con la competencia en varios aspectos de sus actividades y responder a la pregunta: ¿Qué hacer a continuación? Es a partir de los resultados del análisis estratégico que se elabora una lista de objetivos, mediante los cuales la empresa puede mejorar su bienestar.

Es decir, el análisis estratégico, en mi opinión, es una forma de obtener información sobre el estado de nuestra empresa, que se manifiesta en determinar las propiedades competitivas de la propia empresa y las propiedades del entorno externo. Luego se usa para ajustar viejos objetivos o para crear nuevos.

Hoy en día es común presentar información sobre una empresa y sus elementos estructurales en forma de matrices. La representación matricial es muy simple, por lo tanto, son muy utilizados y los consideraremos más a fondo.

Tipos de análisis estratégico

El análisis FODA es uno de los tipos de análisis más comunes en la gestión estratégica en la actualidad. DAFO: Fortalezas; Debilidades Oportunidades Amenazas El análisis FODA le permite identificar, estructurar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas potenciales. Esto se logra comparando las fortalezas y debilidades internas de su empresa con las oportunidades que les brinda el mercado. Con base en la calidad del cumplimiento, se concluye en qué dirección la organización debe desarrollar su negocio, y finalmente se determina la asignación de recursos por segmento.

El análisis FODA tiene como objetivo formular las principales orientaciones para el desarrollo de la empresa mediante la sistematización de la información disponible sobre las fortalezas y debilidades de la empresa, así como sobre las potenciales oportunidades y amenazas.

Lo más atractivo de este método es que el campo de información está formado directamente por los propios directivos, así como por los empleados más competentes de la empresa en base a la generalización y coordinación de su propia experiencia y visión de la situación.

Por supuesto, el análisis FODA es un trabajo puramente de investigación y consta de etapas alternas.

1. Evaluación de oportunidades y amenazas que emanan del entorno externo

Identificación de oportunidades y amenazas

Determinación de la fuerza de oportunidades y amenazas específicas (permite que la empresa se concentre en ciertos factores ambientales)

Evaluar la probabilidad de oportunidades y amenazas.

Clasificación de oportunidades y amenazas específicas utilizando una matriz bidimensional, donde los factores principales son la fuerza y ​​la probabilidad de una ofensiva.

Figura 1

Figura 2

La matriz se divide en 4 cuadrantes, cada uno de los cuales tiene su propio grado de importancia para la empresa. De particular interés es el cuadrante 2 en ambas matrices, ya que los factores en ellas tienen una alta probabilidad de ocurrencia y fuerza de impacto.

2. Evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa. Determinación directa del potencial de desarrollo de los recursos y diversos aspectos de las actividades, así como su estado.

En este caso, podemos dar un ejemplo de construcción de un análisis FODA simplificado de la empresa IKEA (sin matrices de potencia y la probabilidad de que ocurra un factor)

Análisis DAFO de la empresa.

1. Conocimiento de los clientes. Una de las ventajas competitivas clave de IKEA es su amplio conocimiento del cliente. La empresa comprende los factores que impulsan a los clientes a realizar compras. IKEA ofrece una amplia variedad de productos a precios económicos. Diseñadores presentes constantemente nuevo diseño producto que se ve elegante a los ojos del cliente. Todos los productos están diseñados para ser fáciles de transportar y montar. Además, la empresa ofrece la más amplia gama de productos. Sin un amplio conocimiento del cliente y métodos para capitalizar este conocimiento, IKEA no habría podido desbancar a sus competidores.

2. Aplicación de innovaciones para reducir costos. Los precios bajos son la piedra angular de la idea de negocio de IKEA y la empresa siempre se esfuerza por hacer que los productos sean lo más eficientes posible. Para mantener bajos los costos, una empresa debe encontrar formas innovadoras de hacerlo e incorporarlas a su modelo de negocio. La innovación incluye nuevos materiales que son más ecológicos y menos costosos, así como lo último en materiales de embalaje, manipulación y transporte.

3. La cadena de proveedores. IKEA se esfuerza por establecer relaciones a largo plazo con los proveedores. Por lo tanto, la empresa puede pedir grandes cantidades y beneficiarse de precios más bajos y más. Alta calidad y los proveedores confían en que entregarán productos de manera constante. IKEA solicita materiales a proveedores cercanos, lo que reduce los costos de transporte.

4. Reputación de marca. IKEA es el minorista de muebles más valioso del mundo, valorado en casi 12.800 millones de dólares en 2012. El negocio de la compañía se distribuye en 332 tiendas en 38 países del mundo. Más de 600 millones de clientes visitan las tiendas IKEA cada año. La presencia global y la alta reputación de la marca garantizan que los clientes prefieran IKEA a otros competidores.

5. Diversificación. A diferencia de los principales competidores de IKEA, la empresa tiene un negocio bastante diversificado. Además de los productos de mobiliario, la empresa cuenta con restaurantes y otros productos.

1. Publicidad negativa. La empresa ha sido criticada muchas veces por cuestiones como el maltrato de los empleados y el uso cuestionable de la publicidad. La publicidad negativa disminuye la reputación de la marca y la lealtad del cliente.

2. Mala calidad de productos y servicios. IKEA no logra encontrar un equilibrio entre la reducción continua de costos y el mantenimiento de la calidad del producto. Los clientes están menos satisfechos con los productos y servicios de alta calidad de IKEA que con los servicios y productos de otras empresas. Los costos más bajos conducen a una disminución de la calidad, que se acompaña de la devolución de productos por parte de los clientes, lo que reduce la reputación de la marca.

3. Productos estándar. La principal ventaja competitiva de IKEA son los bajos costos, que se logran en parte mediante la estandarización del producto. Los productos estándar atraen a menos segmentos de clientes. Así, la imposibilidad de ofrecer mejor calidad de productos más especializados permite a los competidores acceder a este nicho y fortalecer su posición en el mismo.

1. Mayor expansión en países en desarrollo. Altura mercados minoristas en los países en desarrollo ofrece enormes oportunidades de crecimiento de ingresos para IKEA. La empresa opera actualmente en la mayoría países desarrollados pero entró con firmeza en los países en desarrollo con la excepción de China. Existen grandes oportunidades para que IKEA se expanda en Rusia, Brasil, México, Indonesia y Malasia para aumentar su presencia en estos mercados para el crecimiento futuro.

2. Incrementar las ventas online. Las ventas en línea representan el 17% y el 4% de las ventas totales en Reino Unido y EE. UU., Respectivamente. El sitio web de IKEA tiene 870 millones de usuarios y la empresa puede utilizarlo para aumentar las ventas.

3. Expansión del mercado de alimentos. La tendencia actual a consumir alimentos saludables ha provocado un aumento de la demanda de alimentos en muchos países desarrollados. IKEA tiene la oportunidad de expandir su negocio abriendo tiendas de comestibles. La compañía ya opera con éxito sus tiendas de comestibles, por lo que esta oportunidad de expansión estará bien alineada con las políticas actuales de la compañía.

1. Mayor competencia. Muchas compañías venta minorista como Walmart, ASDA o Tesco están ingresando al mercado de artículos para el hogar. Estas grandes empresas tienen características similares a las de IKEA, incluidos precios bajos, una cadena de suministro bien gestionada y una enorme penetración en el mercado, lo que fácilmente puede quitarle parte de la cuota de mercado a IKEA.

2. Crecimiento de la renta media del consumidor. Esto significa que la gente está comprando menos productos baratos y de baja calidad en los que se especializa IKEA. Con el crecimiento de los ingresos, los compradores estarán menos interesados ​​en los productos IKEA y preferirán los más caros y de alta calidad.

Con base en los resultados de la recopilación de información y presentación en forma de tabla, se elabora una lista de pasos adicionales, que tienen como objetivo suprimir o minimizar amenazas externas, debilidades internas, así como la implementación de oportunidades existentes. Pero se presta especial atención a las metas basadas en las oportunidades para el desarrollo de la empresa (es decir, el énfasis está en el desarrollo).

Matriz del Boston Advisory Group (BCG)

La matriz bidimensional desarrollada por el Boston Advisory Group se utiliza ampliamente en la práctica de la elección estratégica. Por lo tanto, esta matriz se conoce mejor como matriz de Boston Consulting Group o matriz BCG. Esta matriz permite a una empresa clasificar los productos por su participación de mercado en relación con los principales competidores y la tasa de crecimiento anual de la industria. La matriz permite determinar qué producto de la empresa ocupa una posición de liderazgo en comparación con los competidores, cuál es la dinámica de sus mercados, permite una distribución preliminar de los valores estratégicos. recursos financieros entre productos. La matriz se basa en la premisa bien conocida: cuanto mayor es la participación del producto en el mercado (cuanto mayor es el volumen de producción), menores son los costos unitarios por unidad de producción y mayor es la ganancia como resultado de los ahorros relativos del volumen de producción.

La matriz BCG se compila para toda la cartera, y la siguiente información debe estar disponible para cada producto:

El volumen de ventas en términos de valor, está representado en la matriz por el área del círculo (en nuestros ejemplos, el sector del círculo);

Participación de mercado del producto en relación con el competidor más grande, que determina la posición horizontal del círculo en la matriz;

La tasa de crecimiento del mercado en el que opera la empresa con sus productos determina la componente vertical del círculo en la matriz.

A partir de las matrices de BCG, si se realizan para diferentes periodos de tiempo, es posible construir una especie de serie dinámica que dará una representación visual de los patrones de movimiento en el mercado de cada producto, de las direcciones y tasas de producto. promoción en el mercado.

Al construir la matriz BCG, las tasas de crecimiento de las ventas de bienes se dividen en "altas" y "bajas" por una línea convencional al nivel del 10%. la participación de mercado relativa también se divide en "alta" y "baja", siendo el límite entre ellos 1.0. Un coeficiente de 1.0 muestra que la empresa está cerca del liderazgo.

La interpretación de la matriz BCG se basa en las siguientes disposiciones:

Primero, la ganancia bruta y los ingresos totales de la empresa aumentan en proporción al crecimiento de la participación de mercado de la empresa;

En segundo lugar, si la empresa desea mantener su participación en el mercado, la necesidad de fondos adicionales aumenta en proporción a la tasa de crecimiento del mercado;

En tercer lugar, dado que el crecimiento de cada mercado en última instancia disminuye tan pronto como el producto se acerca a la etapa de madurez en su ciclo de vida, por lo tanto, para no perder posiciones previamente ganadas en el mercado, la ganancia obtenida debe ser dirigida o distribuida entre productos que tienen tendencia al crecimiento.

Con base en lo anterior, la matriz propone la siguiente clasificación de tipos de productos en las respectivas zonas estratégicas, en función de las características de la distribución de beneficios: "estrellas", "vacas de efectivo", "gatos salvajes" (o "signo de interrogación") , "perros". Esta clasificación se muestra en la Fig. 3.

Arroz. 3

Las estrellas son productos líderes en una industria de rápido crecimiento. Generan ganancias significativas, pero al mismo tiempo requieren cantidades importantes de recursos para financiar el crecimiento continuo, así como un control estricto sobre estos recursos por parte de la administración. En otras palabras, deben protegerse y fortalecerse para mantener un crecimiento rápido.

"Vaca de efectivo": productos que ocupan una posición de liderazgo en una industria relativamente estable o en retroceso. Dado que la distribución es relativamente estable sin costo adicional, este producto genera más ganancias de las necesarias para mantener su participación de mercado. Así, la producción de este tipo de producto es una especie de generador de efectivo para toda la empresa, es decir para proporcionar apoyo financiero para el desarrollo de productos.

Los "perros" son productos con ventas limitadas en una industria establecida o en declive. Durante mucho tiempo en el mercado, estos productos no lograron ganarse la simpatía de los consumidores y son significativamente inferiores a los competidores en todos los indicadores (participación de mercado, valor y estructura de costos, imagen de los bienes, etc.), en otras palabras , no producen y no necesitan una cantidad significativa de fondos. Una organización con tales productos puede intentar aumentar temporalmente las ganancias ingresando a mercados especiales y reduciendo el servicio de aprovisionamiento, o saliendo del mercado.

Los niños difíciles (signo de interrogación, gatos salvajes) son productos que tienen poco impacto en el mercado (pequeña participación de mercado) en una industria emergente. Por lo general, se caracterizan por una atención al cliente deficiente y ventajas competitivas poco claras. Los competidores ocupan la posición de liderazgo en el mercado. Dado que una participación de mercado baja generalmente significa una ganancia pequeña e ingresos limitados, estos productos, al estar en mercados de alto crecimiento, requieren más fondos para mantener la participación de mercado y, naturalmente, incluso más fondos para aumentar aún más esta participación.

En la Fig. La flecha de 3 guiones muestra que los "gatos salvajes" bajo ciertas condiciones pueden convertirse en "estrellas", y las "estrellas" con el advenimiento de la madurez inevitable se convertirán primero en "vacas de efectivo" y luego en "perros". La flecha sólida muestra la redistribución de recursos de las vacas de efectivo. Así, en el marco de la matriz BCG, se pueden distinguir las siguientes opciones para la elección de estrategias:

Crecimiento y aumento de la participación de mercado, convirtiendo el producto en una “estrella”;

Mantener la participación de mercado es una estrategia para las vacas de efectivo cuyos ingresos son importantes para el crecimiento de productos y la innovación financiera;

- "cosecha", es decir, recibir una parte de los beneficios a corto plazo tanto como sea posible, incluso a expensas de la reducción en cualquiera de los otros cuadrantes.

Figura 4

Por lo tanto, el análisis de las ventas de los productos de la empresa durante varios años utilizando la matriz BCG nos permite identificar tendencias para productos individuales y construir una estrategia adecuada para ellos.

Entonces, en resumen: la matriz BCG ayuda a cumplir dos funciones importantes: decidir sobre las posiciones de mercado previstas y asignar fondos estratégicos entre productos. Sin embargo, la matriz BCG es aplicable si el crecimiento en el volumen de actividad puede ser una medida confiable de las perspectivas (por ejemplo, la fase del ciclo de vida no cambiará, el nivel de inestabilidad es bajo). La posición relativa de una empresa en la competencia puede determinarse por su participación en el mercado. Además, es imperativo tener en cuenta los factores de riesgo, el conocimiento de estrategias pasadas y su efectividad, el impacto en los dueños de la firma por parte de inversionistas y consumidores, el factor tiempo.

Matriz de McKinsey

El desarrollo del modelo construido sobre la base de la matriz BCG es la matriz de McKinsey. McKinsey mejoró Boston Matrix durante un proyecto encargado por General Electric. La matriz mejorada proporciona una imagen más completa de la posición estratégica de la empresa y las opciones estratégicas resultantes. En esta matriz, el factor "oportunidades de expansión de mercado" se ha convertido en un concepto multifactorial de "atractivo de mercado", y el factor "participación relativa de mercado" se ha transformado en el concepto de "posición estratégica de la empresa", que es una medida de la posición de la empresa en el mercado.

Mesa 1 muestra los factores que pueden utilizarse para evaluar la "posición estratégica de la empresa" y el "atractivo del mercado".

Una empresa que utiliza la matriz de McKinsey debe evaluar su posición para cada uno de los enumerados en la Tabla. 1 factores. Los valores numéricos de los factores se establecen mediante el método de evaluaciones de expertos. En este caso, por ejemplo, se puede utilizar una escala de 1 a 5, que permite distinguir tres niveles posibles (1-2 - bajo, 3 - medio, 4-5 - alto). Por lo tanto, aunque la matriz de McKinsey, como la matriz de BCG, es bidimensional, ya consta de nueve elementos constituyentes en contraposición a cuatro en la matriz de BCG. Los resultados del procesamiento de evaluaciones de expertos sobre el atractivo del mercado y la posición estratégica nos permitirán determinar el lugar de la empresa en uno de los cuadrantes de la matriz de McKinsey.

tabla 1

Factores usados ​​en la matriz de McKinsey

Como se muestra en la Fig. 6, la esquina superior izquierda (noroeste) significa que las empresas que llegaron allí tienen perspectivas favorables de crecimiento, la diagonal que separa la esquina superior izquierda y la esquina inferior derecha es una posición dual y un crecimiento limitado, la esquina inferior derecha es falta de oportunidades reales para el desarrollo futuro.

La ventaja de la matriz de McKinsey en comparación con la matriz BCG es que tiene en cuenta el mayor número de factores significativos.

Existen serias limitaciones en la aplicación del modelo de McKinsey, que incluyen:

en segundo lugar, la posibilidad de una valoración subjetiva y distorsionada por parte de la empresa de su posición;

en tercer lugar, la complejidad de la selección y sistematización de la información por factores significativos.

Arroz. 6.

En la práctica del análisis estratégico, también se utilizan otras matrices conocidas:

· Comparación del atractivo y la competitividad de la industria (matriz Shell / DPM);

· Análisis de la evolución del mercado (matriz Hoter / Schendel);

· Análisis del ciclo de vida de la industria (matriz ADL / LC).

Implica una valoración del estado estratégico de la empresa, teniendo en cuenta los factores:

1. Microambiente interno, totalmente controlado por la firma e incluye las divisiones de la firma.
2. Microambiente externo(entorno empresarial), regulado por la dirección de la empresa y que incluye: proveedores, competidores, intermediarios (sociedades mercantiles, compañías de transporte, firmas especializadas (publicidad, consultoría), instituciones financieras), clientela y audiencias de contacto (medios de comunicación, agencias y autoridades gubernamentales, público en general).
3. Macroambientes(entorno de fondo), completamente fuera del control de la gerencia de la firma e incluyendo:
   • ambiente político;
   • ambiente economico;
   • ambiente social;
   • entorno tecnológico.

La esencia del análisis del entorno externo consiste en el estudio y evaluación sistemáticos de factores (objetos y eventos) controlados y no controlados relacionados con la empresa. El propósito principal de dicho análisis es obtener la información necesaria de planificación y pronóstico, y el objetivo adicional es identificar las fortalezas y debilidades de la propia empresa, así como las oportunidades y riesgos asociados con su entorno externo.

Un gerente, analizando el estado del entorno externo, debe analizar los mercados, los niveles de competencia y la tecnología. El análisis del trabajo de las empresas competidoras se basa en el mismo esquema que el análisis de TI del trabajo de la propia empresa.

Se utilizan varios tipos de análisis y sus combinaciones:

• análisis basado únicamente en información fáctica pasada: análisis fáctico o análisis fáctico;
• análisis basado en información orientada al pasado y al futuro - análisis de eventos y desviaciones. El análisis de desviaciones es parte de los procesos de control;
• análisis basado en información futura - análisis de indicadores planificados. Sirve para la evaluación de los planes elaborados y la selección de alternativas planificadas.

Además de analizar el entorno externo e interno buen gerente debe poder analizar y evaluar el entorno empresarial en el que opera su empresa. Dependiendo de los resultados de dicho análisis, se deben tomar muchas decisiones de gestión que afecten la estrategia del comportamiento de la empresa en el mercado.

Entorno empresarial- el conjunto de elementos del entorno externo e interno que tienen un impacto significativo en el logro de los objetivos estratégicos en las actividades de la empresa en el mercado.

Las principales esferas del entorno empresarial coinciden en gran medida: las esferas política, económica, sociopolítica, jurídica y jurídica, penal.

Es muy importante que los gerentes puedan definir y predecir el entorno empresarial. De esto depende no solo el crecimiento o caída de los indicadores económicos de hacer negocios, sino también la seguridad de la empresa en determinadas condiciones. V Empresas occidentales el trabajo en la evaluación del entorno empresarial y la previsión del mismo se ha estado realizando durante mucho tiempo. Las empresas rusas a menudo descuidan esto, por lo que pagan el precio. Dicho trabajo debe llevarse a cabo a nivel científico y debe confiarse únicamente a un especialista competente. El significado de tales actividades debería reducirse a tres áreas principales: primero, a la clasificación del nivel de seguridad; en segundo lugar, a las evaluaciones de impactos externos e internos en la empresa; en tercer lugar, al desarrollo de contramedidas.

La evaluación del estado del entorno empresarial incluye varios parámetros.

Influencias externas se puede clasificar de la siguiente manera: competencia desleal; relaciones injustas; disputas; peligro; amenazas; confrontación.

Influencias internas se puede clasificar de la siguiente manera: interpersonal, personal; tecnogénico y tecnológico.

El entorno empresarial se define por los siguientes niveles: favorable o normal; desfavorable o complicado; complejo; tenso o preconflicto; conflicto; catastrófico.

Clasificar la situación de acuerdo con los niveles anteriores permite a los gerentes y gerentes de empresas determinar el grado de tensión en el sistema de seguridad, la necesidad de buscar el apoyo de agencias gubernamentales y empresas que operan en un sistema de seguridad no gubernamental.

Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.- una dirección muy importante en la actividad de la empresa. El método de análisis FODA puede ayudar eficazmente en esto y es ampliamente utilizado por empresas de todo el mundo. El gerente moderno debe dominar este método.

EMPOLLÓN es una abreviatura de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas.

Un análisis FODA ayuda a desarrollar una comprensión de las circunstancias en las que opera una empresa. Este método ayuda a equilibrar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas que la empresa tendrá que enfrentar. Este análisis ayuda a determinar no solo las capacidades de la empresa, sino también todas las ventajas disponibles sobre la competencia. A continuación se muestran ejemplos de grupos de preguntas para realizar un análisis FODA. Los dos primeros grupos tratan de factores internos. Se analizan fortalezas y debilidades. El segundo grupo de preguntas se refiere a las externalidades e incluye oportunidades y amenazas.

Entonces, en la primera etapa, debe analizar los siguientes factores.

Factores internos

Fortalezas:

• competencia;
• disponibilidad de recursos financieros suficientes;
• tener buenas habilidades competitivas;
• buena reputación con los consumidores;
• liderazgo reconocido de la empresa en el mercado;
• la empresa cuenta con estrategias bien pensadas en esta área de actividad;
• disponibilidad de nuestras propias tecnologías de alta calidad; disponibilidad de ventajas de costos para productos y servicios; la presencia de ventajas sobre los competidores; Capacidad para innovar, etc.

Lados débiles:

• falta de dirección estratégica;
• posición marginal en el mercado;
• la presencia de equipos obsoletos;
• bajo nivel de rentabilidad;
• nivel de gestión insatisfactorio;
• control deficiente;
• debilidad en comparación con los competidores;
• atraso en procesos de innovación;
• estrecha gama de productos;
• imagen insatisfactoria en el mercado;
• escasa capacidad de marketing entre el personal;
• falta de financiación suficiente para proyectos, etc.

Factores externos

Oportunidades:

• trabajar con grupos de consumidores adicionales;
• introducción a nuevos mercados o segmentos de mercado;
• ampliar la gama de productos para satisfacer una gama más amplia de consumidores;
• la diferenciación del producto;
• la capacidad de la empresa para pasar rápidamente a grupos estratégicos más rentables;
• confianza en empresas rivales;
• rápido crecimiento del mercado, etc.

Factores de amenaza:

• la llegada de nuevos competidores;
• aumento de las ventas de productos similares;
• lento crecimiento del mercado;
• política fiscal desfavorable del estado;
• cambiantes necesidades y gustos de los clientes, etc.

Resumiendo lo anterior, el gerente debe ser capaz de determinar qué fortalezas tiene su empresa, no solo para ver, sino también para admitir sus debilidades. Debe ser consciente de la oportunidad de negocio y tener en cuenta aquellas amenazas que podrían impedirle capitalizar la oportunidad.

Para hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades existentes, no basta con conocerlas. Si una empresa es consciente de la amenaza, pero no la enfrenta, puede fracasar en el mercado. Por otro lado, una empresa puede tener información sobre nuevas oportunidades, pero no tener los recursos para implementarlas.

El gerente también debe ser consciente de que las oportunidades y amenazas pueden transformarse en lo contrario. Por ejemplo, las capacidades sin explotar de una empresa pueden convertirse en una amenaza si un competidor las usa a tiempo. Por otro lado, una amenaza evitada con éxito puede proporcionar a una empresa una posición sólida si los competidores no han eliminado la misma amenaza.

La planificación estratégica define toda la base de una organización, incluida la determinación de hacia dónde se dirige la organización y qué hace.

El análisis de la empresa es una etapa de investigación planificada.

Un análisis exhaustivo de los productos permite ganar el concurso, por lo que es importante como parte de la elaboración de un plan de negocio.

La investigación y análisis del mercado de ventas es una de las etapas más importantes en la elaboración de los planes de negocio, que debe dar respuesta a las preguntas: quién, por qué y en qué cantidades compra o comprará los productos de la empresa.

Tabla 1. Informe adaptado de la empresa "Poisk"

Cuadro 2. Estado de pérdidas y ganancias adaptado de la empresa "Poisk"

En 2008, la compañía incrementó sus ratios de liquidez reduciendo sus pasivos a corto plazo en 2 veces. A pesar de la reducción de activos, la empresa no solo logró mantener la utilidad en el mismo nivel, sino también incrementarla, esto se debió a una disminución en todo tipo de costos y a la atracción de otras fuentes de ingresos por valor de 3.000 La empresa canceló préstamos y pagó dividendos, lo que aumentó su reputación entre los inversores y atrajo nuevo dinero a través de préstamos.

• 3. Responde las preguntas
• 1. ¿Qué información para el análisis estratégico puede obtener haciendo?

Evaluación integral La posición financiera estratégica de la empresa integra los resultados del análisis de todos los tipos de entorno financiero de la empresa. La implementación de tal evaluación permite:

• - identificar claramente las principales características de la implementación de las actividades financieras en esta empresa, para definir su "persona financiera";
• - evaluar los resultados de gestión obtenidos actividades financieras empresas;
• - identificar áreas problemáticas en el desarrollo financiero de la empresa y el sistema de gestión de sus actividades financieras;
• - evaluar objetivamente las posibilidades del próximo desarrollo financiero de la empresa, teniendo en cuenta los factores del entorno externo e interno;
• - fijar las posiciones de partida de las iniciativas financieras estratégicas de la empresa.

Tareas de análisis financiero:

• 1. Análisis de activos (propiedad)
• 2. Análisis de fuentes de financiación
• 3. Análisis de solvencia (liquidez)
• 4. Análisis de la estabilidad financiera
• 5. Análisis resultados financieros y rentabilidad
• 6. Análisis de la actividad empresarial (facturación)
• 7. Análisis de flujos de efectivo
• 8. Análisis de inversiones e inversiones de capital
• 9. Análisis del valor de mercado
• 10. Análisis de la probabilidad de quiebra
• 11. Evaluación integral de la situación financiera
• 12. Elaboración de previsiones financieras
• 13. Elaboración de conclusiones y recomendaciones.

¿Cuál es la limitación de la información financiera?

La información financiera tiene bien en cuenta los datos cuantitativos, pero es posible que no tenga en cuenta los datos cualitativos en absoluto. Por ejemplo, no se puede aprender nada de los informes sobre la cultura corporativa de la organización.

Utilizando la información proporcionada, saque conclusiones sobre los recursos, las condiciones financieras y de propiedad de la empresa.

En 2008, la compañía mejoró su posición debido a la doble disminución de los pasivos de corto plazo, lo que permitió elevar los ratios de liquidez a niveles estándar. A pesar de la reducción de activos, la empresa no solo logró mantener la utilidad en el mismo nivel, sino también incrementarla, esto se debió a una disminución en todo tipo de costos y atracción de otras fuentes de ingresos por el monto de 3.000. La empresa pudo liquidar préstamos y pagar dividendos, lo que mejorará su reputación entre los inversores y atraerá nuevo dinero a través de préstamos. Podemos ver todo esto mirando los coeficientes.

¿Qué fortalezas y debilidades de la empresa se pueden señalar en función de la información proporcionada?

• Aumento de DS
• Disminución de cuentas por cobrar
• Disminución del pasivo corriente
• Crecimiento del capital social - crecimiento de la autonomía
• Reducción de casi todos los elementos de costo.

• Disminución de ventas y márgenes brutos
• Crecimiento de existencias

¿Cuál es el grado de disposición de la empresa para desplegar estratégicamente sus acciones?

Casi todos los indicadores de la empresa son normales. Ella tiene suficiente altos ingresos en relación a costos, altos ratios de cobertura de dividendos e intereses del préstamo. Reducir costes y atraer nuevas fuentes de ingresos habla de una gestión competente. De todo esto se desprende que la empresa está lista para el despliegue estratégico, esto también se ve facilitado por altos stocks en stock y disponibilidad. Dinero.

4. Dar respuestas detalladas a las preguntas

análisis de gestión estratégica

1. Cuál es el propósito de realizar un análisis interno de la empresa. ¿Cuáles son los objetivos del análisis?

El propósito del análisis interno es un estudio en profundidad de la empresa y brindar a la gerencia la información necesaria para la elección de una estrategia, durante el análisis se revela que existe una correspondencia entre las aspiraciones estratégicas de la empresa y sus recursos internos y capacidades. Teniendo una orientación dentro de la organización, este tipo de análisis se centra en última instancia en los requisitos del entorno externo, es decir, está dirigido a identificar inconsistencias en las percepciones de la organización del entorno externo. Tal enfoque del análisis es convencer los empleados de la organización, para comprender y aceptar la necesidad de cambios objetivos. En el curso del análisis interno, es posible determinar: la organización se sobreestima o subestima a sí misma; sobreestima o subestima a sus competidores; ¿Qué requisitos del mercado proporciona demasiado o muy poco valor?

El entorno interno de una organización es la parte del entorno general que se encuentra dentro de ella. Tiene un impacto constante y más directo en el funcionamiento de la organización. El entorno interno se entiende como el organismo económico de la empresa, que incluye un mecanismo de gestión orientado a optimizar las actividades científicas, técnicas y productivas y de marketing de la empresa. Cuando se trata del entorno interno de la empresa, nos referimos a la estructura global de la empresa, que cubre todos los empresas manufactureras firmas, finanzas, seguros, transporte y otras divisiones de la firma, independientemente de su ubicación y campo de actividad.

Un análisis profundo y minucioso del entorno interno es un requisito previo para la toma de decisiones de gestión. La información económica es una expresión concreta de los procesos que ocurren dentro de una empresa. Sin dicha información y su análisis, el funcionamiento y desarrollo efectivo de las actividades de producción y comercialización de la empresa es imposible.

El estudio del entorno interno tiene como objetivo conocer qué fortalezas y debilidades tiene la organización. Las fortalezas son la base sobre la cual una organización puede competir y que debe esforzarse por expandir y fortalecer.

Las debilidades son una cuestión de escrutinio minucioso por parte de la dirección, que debe hacer todo lo posible para eliminarlas.

2. ¿En qué elementos puede constar el entorno interno de la empresa?

El recorte de personal cubre: interacción entre gerentes y trabajadores; contratación, formación y promoción de personal; evaluación de resultados e incentivos laborales; crear y mantener relaciones entre empleados, etc.

La sección organizativa incluye: procesos de comunicación; Estructuras organizacionales; normas, reglas, procedimientos; distribución de derechos y responsabilidades; jerarquía de subordinación.

El corte de producción incluye la fabricación del producto; gestión de suministros y almacenes; mantenimiento del parque tecnológico; investigación y desarrollo.

El recorte de marketing cubre todos aquellos procesos que están asociados a la venta de productos. Esta es una estrategia de producto, una estrategia de precios; estrategia de promoción de productos en el mercado; selección de mercados de venta y sistemas de distribución.

El perfil financiero incluye los procesos involucrados en asegurar el uso eficiente y el flujo de fondos en una organización.

3. ¿Qué factores del entorno interno deben analizarse?

La encuesta de gestión implica el análisis de factores ambientales internos en el contexto de las siguientes áreas funcionales:

• · Organización de la gestión;
• · Marketing;
• · Finanzas;
• · Tecnología;
• · Personal;
• · cultura organizacional y la imagen de la empresa;
• · Investigación y desarrollo.
• 4. ¿Qué enfoques para el análisis del entorno interno ofrece la literatura científica y qué enfoque recomienda utilizar para analizar la empresa (en la que se encontraba en la práctica)?
• 5. ¿Qué métodos recomienda para analizar el entorno interno de la empresa?

Dé una breve descripción en forma de tabla (al menos 3).

El pronóstico de la primera opción es más interesante que el de la segunda.

La matriz BCG se basa en dos supuestos:

• 1. Una empresa con una participación de mercado significativa gana como resultado del efecto de experimentar una ventaja estratégica competitiva en términos de costos de producción. De ahí se deduce que el mayor competidor tiene la mayor rentabilidad cuando vende a precios de mercado y para él los flujos financieros son máximos.
• 2. La presencia en un mercado en crecimiento significa una mayor necesidad de recursos financieros para su desarrollo, es decir renovación y ampliación de producción, publicidad intensiva, etc. Si la tasa de crecimiento del mercado es baja, por ejemplo, un mercado maduro, entonces el producto no necesita una financiación significativa.

En el caso de que se cumplan ambas hipótesis, se pueden distinguir cuatro grupos de mercados de productos, correspondientes a diferentes objetivos estratégicos prioritarios y necesidades financieras:

• 1. "Problemas" (crecimiento rápido / participación pequeña): los productos de este grupo pueden ser muy prometedores, ya que el mercado se expande, pero requiere fondos importantes para mantener el crecimiento. Con respecto a este grupo de productos, es necesario decidir: aumentar la cuota de mercado de estos productos o dejar de financiarlos.
• 2. Las estrellas (crecimiento rápido / alta participación) son líderes del mercado. Generan ganancias significativas debido a su competitividad, pero también necesitan financiamiento para mantener una alta participación en un mercado dinámico.
• 3. Vacas de efectivo (crecimiento lento / participación alta): productos que pueden generar más ganancias de las necesarias para apoyar su crecimiento. Son la principal fuente de financiación para la diversificación y la investigación. Prioridad objetivo estratégico- "cosecha".
• 4. Los "perros" (crecimiento lento / participación baja) son productos que tienen una desventaja de costos y carecen de oportunidades de crecimiento. La preservación de tales bienes está asociada a importantes costos financieros con pocas posibilidades de mejora. Estrategia prioritaria: detener la inversión y la existencia humilde

Construyamos la matriz BCG según los datos disponibles:

Al construir un gráfico, se tuvo en cuenta:

• · Volumen de ventas en términos de valor, se representa en la matriz por el área de un círculo;
• · La participación del producto en el mercado en relación con el mayor competidor, que determina la posición horizontal del círculo en la matriz;
• · La tasa de crecimiento del mercado en el que opera la empresa con sus productos, determinan la posición vertical del círculo en la matriz.

SHZ 1.4 - estrellas

SHZ 2 - un problema

SHZ 6 - perro

• · “Problemas” (crecimiento rápido / participación pequeña): los productos de este grupo pueden ser muy prometedores a medida que el mercado se expande, pero requieren fondos importantes para mantener el crecimiento. Con respecto a este grupo de productos, es necesario decidir: aumentar la cuota de mercado de estos productos o dejar de financiarlos.
• · Las estrellas (crecimiento rápido / alta participación) son líderes del mercado. Generan ganancias significativas debido a su competitividad, pero también necesitan financiamiento para mantener una alta participación en un mercado dinámico.
• · Vacas de efectivo (crecimiento lento / participación alta): productos que pueden generar más ganancias de las necesarias para apoyar su crecimiento. Son la principal fuente de financiación para la diversificación y la investigación. El objetivo estratégico prioritario es "cosechar".
• · Los "perros" (crecimiento lento / participación baja) son productos que tienen una desventaja de costos y carecen de oportunidades de crecimiento. La preservación de tales bienes está asociada a importantes costos financieros con pocas posibilidades de mejora. La estrategia prioritaria es dejar de invertir y vivir con modestia. Para evaluar de forma más detallada y exhaustiva las SHZ 1 y 4, este tipo de negocios son, de hecho, muy riesgosos, ya que el competidor es muy fuerte. Al mismo tiempo, el mercado se está desarrollando muy rápidamente y con el enfoque correcto, el negocio puede ser muy rentable, debe observar más de cerca los indicadores y características de los líderes en esta industria.

Los enfoques (conceptos) más famosos del análisis de carteras:

• 1. Boston BCG Portfolio Matrix Consulting Group;
• 2. "Business Screen" de la empresa consultora McKinsey;
• 3. Matriz de la firma "Arthur D. Little";
• 4. Matriz "Ansofa";
• 5. Esquema tridimensional de Abel;

La ingeniería mecánica como industria existe desde hace más de doscientos años. En términos de número de empleados y costo de producción, ocupa el primer lugar entre todos los sectores de la industria mundial. El nivel de desarrollo de la ingeniería mecánica es uno de los indicadores importantes del nivel de desarrollo del país. La ingeniería mecánica determina la estructura sectorial y territorial de la industria mundial, proporciona maquinaria y equipo a todos los sectores de la economía y produce una variedad de bienes de consumo.

Los productos de ingeniería mecánica son el tercer rubro de exportación rusa (después de los combustibles, los bienes energéticos y los metales).

En una economía de mercado, el factor principal para aumentar la eficiencia de la economía nacional ya no son los logros individuales de la ciencia y la tecnología, sino el alto nivel científico y tecnológico de toda la producción. Este nivel está determinado, en primer lugar, por el estado de la ingeniería mecánica como industria que provee la necesidad de equipos tecnológicos que deben actualizarse continuamente.

La ingeniería mecánica es una rama básica de la economía que determina el desarrollo de complejos tales como combustible y energía, transporte, construcción, química y petroquímica, entre otros. Los indicadores específicos más importantes del producto interno bruto del país (consumo de materiales, consumo de energía) y, en consecuencia, la competitividad de los productos dependen del nivel de desarrollo de la ingeniería mecánica. El nivel actual de ingeniería mecánica en Rusia, sus bases científicas, técnicas y de producción no cumplen con los crecientes requisitos de la economía y desarrollo Social país.

El desarrollo de la ingeniería mecánica depende directamente de la calidad de la educación económica de los gerentes y los trabajadores técnicos y de ingeniería de las empresas de la industria.

1. El concepto de industria. Industria de la ingenieria

La economía nacional del país incluye varias esferas, cada una de las cuales? S? contribuye al desarrollo del país. La principal característica de la división de la economía nacional en varias esferas es la participación en la creación del producto social agregado. En base a este criterio, las esferas de la economía nacional pueden agruparse en dos grupos: esfera de producción material y esfera de no producción. A su vez, estas áreas se dividen en sectores.

La diferenciación sectorial de la industria - el surgimiento de cada vez más de sus ramas - es un proceso constante debido al desarrollo de la división social del trabajo.

Hay tres formas de división social del trabajo:

• 1. La división general del trabajo se expresa en la división de la producción social en grandes esferas de producción material (industria, agricultura, transporte, etc.);
• 2. La división privada del trabajo se manifiesta en la formación de varias ramas independientes dentro de la industria, Agricultura y otras ramas de la producción de materiales;
• 3. La división unitaria del trabajo encuentra su expresión en la división del trabajo directamente en la empresa.

Todas las formas de división social del trabajo están interconectadas.

La industria consta de muchas ramas e industrias, interconectadas entre sí. Las principales características que distinguen a una industria de otra son: la finalidad económica de los productos fabricados, la naturaleza de los materiales consumidos, la base técnica de producción y el proceso tecnológico, la composición profesional del personal. Las industrias separadas difieren por los mismos motivos.

Una industria es un grupo de unidades económicas cualitativamente homogéneas (empresas, organizaciones, instituciones), caracterizadas por condiciones especiales de producción en el sistema de división social del trabajo, productos homogéneos y que desempeñan una función (social) común en la economía nacional.

La producción de material incluye:

Industria;

Agricultura y Bosques;

Flete de transporte;

Comunicación (al servicio de la producción de materiales);

Construcción;

Comercio;

Abastecimiento;

Servicios de información e informática, etc.

El área de no producción incluye:

Vivienda y servicios públicos;

Transporte de pasajeros;

Comunicaciones (al servicio de organizaciones no productivas y población);

Cuidado de la salud;

Cultura física y seguridad social;

Educacion publica;

Cultura y arte;

Ciencia y servicios científicos;

Préstamos y seguros;

La actividad del aparato de los órganos de gobierno.

La industria de la ingeniería es parte del complejo de ingeniería. El complejo de construcción de maquinaria incluye 12 grandes industrias y alrededor de 100 industrias, subsectores e industrias socializados. El complejo de construcción de maquinaria está asociado a todas las industrias, ya que los productos de este complejo se utilizan en ellas como medio de producción.

2. Clasificación de las industrias de la ingeniería, dividiéndolas en grupos

Las industrias complejas incluyen:

Ingeniería pesada, energética y de transporte;

Ingeniería química y petrolera;

Industria de máquinas-herramienta y herramientas;

Instrumentación;

Industria automotriz;

Ingeniería agrícola y del transporte;

Construcción de carreteras e ingeniería municipal;

Ingeniería mecánica para luz y Industria de alimentos y electrodomésticos;

Industria de aviación;

Industria de la construcción naval;

Industria de la comunicación.

Según el mercado al que se orienten los productos fabricados por las empresas del complejo de construcción de maquinaria, se pueden agrupar en los siguientes grupos:

• 1. Un grupo de industrias de ingeniería de inversiones (pesada, energía, transporte, química, petróleo, ingeniería de construcción de carreteras), ¿cuyo desarrollo? está determinada por la actividad inversora del complejo de combustibles y energía, complejos de construcción y transporte;
• 2. Un conjunto de empresas de ingeniería tractora y agrícola, ingeniería mecánica para las ramas procesadoras del complejo agroindustrial y empresas de industria ligera que dependen de la solvencia de los productores agrícolas y procesadores de productos agrícolas, y también parcialmente de la demanda del población;
• 3. Ingeniería eléctrica, fabricación de instrumentos. La construcción de máquinas herramienta es un grupo de industrias de alta tecnología, los denominados componentes, que se desarrollan siguiendo las necesidades de todas las demás industrias;
• 4. Industria del automóvil, cuya producción se centra en la demanda de los consumidores finales (producción carros pasajeros), así como las necesidades de empresas, firmas y autoridades ejecutivas (producción de camiones y autobuses).

Las ramas de la ingeniería mecánica también se pueden agrupar según la afiliación territorial de los mercados de ventas:

• 1. Industrias de sustitución de importaciones. Este grupo incluye grupos tales como la industria automotriz, la ingeniería agrícola y de tractores, la ingeniería de transporte, la ingeniería de construcción de carreteras. El desarrollo de las industrias de este grupo está determinado por el factor infraestructura de la economía y la demanda de sus productos en el mercado interno;
• 2. Ramas de orientación exportadora. Este grupo incluye ingeniería energética, ingeniería eléctrica, fabricación de instrumentos para la producción de diversos elementos. sistemas automatizados gestión (incluidos complejos industriales multifuncionales basados ​​en control por microprocesador), industria de máquinas herramienta para la producción de máquinas cortadoras de metales pesados ​​y prensas, así como aviones y construcción naval. Tienen un potencial científico y técnico que les permite producir productos competitivos o crearlos en un tiempo relativamente corto.

Las agrupaciones condicionales de industrias de ingeniería por diversos motivos se utilizan para desarrollar direcciones para mejorar la estructura sectorial de la ingeniería mecánica de acuerdo con las metas establecidas y basadas en un análisis de industrias previamente agrupadas.