Complejo de marketing para Pyaterochka. Análisis de las actividades de la empresa Pyaterochka y la División Noroeste de FCS Pyaterochka Estrategia de marketing de la red minorista Pyaterochka

Complejo de marketing para la cadena minorista Pyaterochka

El surtido de la cadena minorista Pyaterochka incluye solo los productos más populares y cambia con la demanda del consumidor. Las corporaciones multinacionales establecen los mismos precios para todos los participantes del mercado. Además, los costos de publicidad representan hasta el 30% del costo de los productos de marca. Mientras tanto, los fabricantes rusos tienen presupuestos relativamente pequeños para promocionar sus productos, pero tienen una mejor relación calidad-precio, políticas de distribución y precios más flexibles. La investigación ha demostrado que la demanda de los clientes por productos de marcas rusas ha crecido significativamente últimamente. Por lo tanto, ahora alrededor del 70% de los productos vendidos a través de la red minorista de Pyaterochka son productos de fabricación rusa. La proporción de bienes producidos localmente está aumentando, según los datos de 2010, ascendió a alrededor del 30%.

Matriz de surtido de la tienda en 2010 ha experimentado cambios significativos: ha aumentado la participación de los bienes en el segmento de precios bajos; hubo una reducción en el surtido en un 15-20% de 2500 - 3500 SKU a 1800 - 2800 SKU (unidad de un grupo de productos, marca, variedad en un tipo de empaque de un contenedor) debido a los productos que están en el mínimo demanda. Como tienda de "descuento suave", Pyaterochka se caracteriza por un predominio de productos alimenticios, hasta el 94% del surtido total.

Pyaterochka continúa desarrollando su propia marca (STM).

Los especialistas en adquisiciones desarrollan una especificación para el producto y luego se comunican con las empresas proveedoras y se ponen de acuerdo sobre su producción. El establecimiento de precios más bajos para tales bienes es posible debido al ahorro de la compra de grandes lotes, costos de empaque insignificantes, promoción, que es directamente responsable de la red y no del proveedor. La marca de la cadena no se utiliza en la etiqueta de distribuidor, lo que ayuda a reducir el riesgo de trasladar la actitud negativa de los consumidores hacia la marca a la actitud hacia la red minorista. Ejemplos de marcas privadas Pyaterochka son Vologda Lace (productos lácteos), Pavlovskaya Ferma (salchichas), Groza (agua potable), Vinogor (vino), etc. Dado que las cadenas Perekrestok y Pyaterochka forman parte del Grupo minorista X5, la mayoría de las suyas Las marcas están representadas en otras cadenas del grupo. Por ejemplo, en Perekrestok puedes comprar marcas comerciales de la cadena Pyaterochka y, a la inversa, en Pyaterochka puedes comprar algunas marcas de Perekrestok. En 2011. Está previsto aumentar el porcentaje de marcas de distribuidor en un 40% (en 2010, un 10% del surtido total). Al introducir marcas privadas en circulación, Pyaterochka da un impulso adicional a las ventas y no solo aumenta las ventas, sino que también crea nuevos incentivos para los compradores debido a las obvias ventajas de dichos productos debido a la atractiva relación calidad-precio.

Pyaterochka practica una forma eficaz de trabajo con los proveedores. La empresa trabaja con 500 proveedores. La red asume parte de los costos de logística y entrega del producto, así como la promoción del producto en el mercado, liberando al fabricante de las dificultades asociadas al proceso de marketing y publicidad. El fabricante baja sus precios. Como resultado, la demanda de productos más baratos está creciendo y el volumen de ventas en las tiendas está aumentando. El fabricante, a su vez, aumenta el volumen de productos y, en consecuencia, recibe ganancias adicionales. Es por eso que los principales requisitos para los proveedores son el costo mínimo de producción, la alta calidad de los productos y embalajes, el cumplimiento del cronograma de entrega y la logística conveniente.

La compra de bienes y la fijación de precios en las tiendas están centralizadas. Desde diciembre de 2000, Pyaterochka ha unido a sus proveedores en una única red de información. Existe un portal de compras en Internet.

Todas las áreas del trabajo de la empresa, desde las operaciones logísticas más complejas hasta las más elementales, se describen en los procesos comerciales. Están estructurados y forman parte del sistema de informatización y gestión. Pyaterochka considera que la automatización e implementación de tecnologías de TI es su objetivo estratégico. Las tiendas han instalado un sistema unificado de gestión de documentos electrónicos "Pyaterochka +". Fue desarrollado por los especialistas de la empresa, teniendo en cuenta todos los detalles de la red comercial. El sistema automatiza y simplifica la logística, el aprovisionamiento, la venta y la distribución de mercancías en las tiendas. Esto le permite reducir los costos, el tiempo de operación y los costos laborales en más del 30%. El sistema le permite comprar mercancías para toda la red mediante correo electrónico y controlar todo el proceso de paso de mercancías desde la recepción en el almacén hasta la venta en la tienda, y también garantiza plenamente la confidencialidad de la información y los contactos electrónicos asociados. Al mismo tiempo, el tiempo para realizar un pedido se reduce significativamente. Esto hace que la red sea más flexible y más conveniente para los proveedores.

El público objetivo de Pyaterochka son 110 millones de rusos: 60% mujeres y 40% hombres; 70% ocupados y 30% desempleados; 40-65 + años, ingresos promedio y por debajo del promedio, jubilados, empleados, trabajadores.

La orientación hacia la parte pobre de la población dicta la siguiente condición: los precios deben ser bajos. El principal indicador de comparación son los pequeños mercados mayoristas. Si en los supermercados el margen comercial es de aproximadamente el 40%, en Pyaterochka es solo del 10-12%. Como resultado, los productos son un 10-15% más baratos que en el mercado minorista y un 20-30% más baratos que en los supermercados e hipermercados.

Estas categorías de compradores se centran en el surtido básico y los precios bajos, por lo que la estrategia de precios de Pyaterochka es la estrategia del líder de precios: “100% del surtido a los precios más bajos del mercado”. Esto es posible debido a la contención de los precios de compra debido a: el creciente volumen de compras, estricta disciplina de los pagos, reducción de las demoras en los pagos, Uso máximo eficiente del espacio comercial disponible: cada metro cuadrado está ocupado, ya sea un producto o un stand publicitario. Se alquila local comercial gratuito. Ahorran en el diseño y equipamiento de las áreas de venta, en la cantidad de servicios para los consumidores. También se reducen los costes de mantenimiento del producto: logística, entrega, preparación preventa, etc. Estos costos representan aproximadamente el 85% del margen minorista. En "Pyaterochka" son 5 veces más bajos que en el supermercado regional promedio. Pyaterochka utiliza sus propios vehículos. La empresa incluso tiene su propia división de construcción. Su trabajo ha reducido los tiempos de construcción de tiendas a cuatro meses.

Desde el punto de vista de la política de precios, las tiendas de descuento se dividen en blandas y duras. Un formato rígido en el sentido clásico significa una habitación de hasta 1000 m2, mercancía en pallets, autoservicio, un recargo mínimo y, como resultado, un precio muy bajo. Pyaterochka usó este formato durante los primeros años después de la apertura, pero luego lo abandonó en favor de un "descuento suave", un principio más popular de estrategia de mercado en Rusia debido al hecho de que hoy, además del factor precio, tales factores tienen una gran influencia en la elección de una tienda, ya que la comodidad, la amplia variedad y el complejo de servicios adicionales.

La productividad laboral afecta la reducción de costos no menos que cualquier otra cosa. Según la tabla de personal, entre 17 y 20 personas trabajan por turno en cada tienda, mientras que en el supermercado hay entre 60 y 70. Las acciones diarias de cada empleado se verifican, calculan y tipifican para un uso más racional del tiempo. Cuando es necesario, los empleados simplemente se reemplazan entre sí.

Publicidad: en la promoción de la cadena minorista Pyaterochka es de gran importancia. Para una nueva etapa en el desarrollo de la cadena Pyaterochka, se ha elegido el lema “¡Los precios más bajos más cercanos!”, Que refleja con mayor precisión el cambio en las tiendas conocidas. A lo largo de los años, la empresa ya ha cambiado dos veces su eslogan publicitario: a partir de 1999 durante la crisis, Pyaterochka se centró en el precio de los bienes, trabajando en el formato de un descuento “duro” bajo el eslogan “¡Precios bajos todos los días!”.

Gradualmente, pasando a un formato de descuento suave, la cadena ofreció a sus clientes una ventaja adicional: calidad garantizada del producto y cambio o devolución “fácil” de los productos comprados en caso de quejas sobre el producto. A esta etapa se dedicó el lema “¡Garantía de calidad y precios bajos!”.

En 2009, la compañía lanzó un programa de reconstrucción de tiendas: las tiendas se están equipando con nuevos equipos de refrigeración y estanterías, cajas registradoras, sistemas de ventilación y aire acondicionado e iluminación.

“Para nosotros, no solo los precios bajos y la calidad de los productos son importantes, sino también la apariencia externa e interna de las tiendas. "Pyaterochka" debe ser conveniente, cómodo y moderno, debe ser agradable comprar aquí. Hemos entrado en una nueva etapa de desarrollo: las tiendas son cada vez mejores y más cercanas a los clientes. El nuevo lema publicitario refleja estos cambios ”, dice Oleg Vysotsky, gerente de red de Pyaterochka.

El mismo lema está presente en anuncios de televisión y anuncios en varias estaciones de radio. La cadena minorista Pyaterochka patrocina a menudo varias salas de radio. Por ejemplo: pronóstico del tiempo, situación del tráfico, etc., lo que también ayuda a promocionar la marca.

Un elemento importante para estimular las ventas en la cadena Pyaterochka son las promociones semanales: Compra exitosa, Venta con la tarjeta Pyaterochka. La acción prevé la venta, promoción o promociones de artículos no alimentarios en todas las tiendas Pyaterochka.

Requisitos para los productos de la promoción "Compra exitosa"

1. El producto debe cumplir con ciertos criterios para este tipo de producto.

2. El período de venta del producto es de una semana, luego su rotación.

3. La acción se lleva a cabo en la red Pyaterochka en Moscú y San Petersburgo.

4. Exhibición de mercancías - en equipos separados en la entrada / salida (dependiendo de la distribución de la tienda) a la tienda.

5. La política de precios de los productos que participan en la promoción está por debajo del nivel de precio mínimo del mercado local (San Petersburgo, Moscú).

6. Toda la mercancía no vendida por acción será devuelta al proveedor.

Desde el establecimiento de las tiendas Pyaterochka, una gran cantidad de celebridades y personalidades interesantes las han visitado. La cadena Pyaterochka organiza periódicamente promociones para promocionar determinadas marcas. Las agencias de publicidad SAC y Bounty Euro RSCG recibieron derechos exclusivos para proporcionar personal para tales acciones. Hoy, la empresa Pyaterochka es patrocinadora de la selección rusa de fútbol.

Asumí el cargo de director ejecutivo en noviembre de 2015, en sustitución de Stéphane Ducharme, quien ocupó el cargo durante tres años. Durante ese período, con el apoyo del Consejo de Administración, del cual yo era miembro, la gerencia de la compañía llevó a cabo un programa a gran escala para cambiar el posicionamiento de X5 Retail Group y las cadenas de retail que lo integran. La nueva estrategia preveía la formación de un modelo de negocio multiformato flexible capaz de garantizar un rápido crecimiento y adaptación a las necesidades cambiantes de los compradores rusos, así como una adhesión inquebrantable a los principios de funcionamiento eficiente y desarrollo a largo plazo.

Me enorgullece anunciar que en tres años la empresa ha logrado con éxito sus objetivos, incluso en la tensa situación macroeconómica del último año y medio. A pesar de que fue en 2015 que X5 logró alcanzar resultados récord para la empresa en una serie de indicadores, para evaluar la efectividad de las transformaciones estratégicas, es necesario tener en cuenta los logros de los últimos tres años:

• Ingresos en 2012-2015: crecimiento del 64,7% hasta 808,8 mil millones de rublos.
• Tráfico en la tienda 2012-2015: aumento del 37,6% a 2.500 millones de visitas
• Espacio comercial en 2012-2015: un aumento del 69,2% a 3.333 mil m2
• Número de tiendas 2012-2015: 84,6% de crecimiento a 7.020
• Las tiendas X5 están representadas en nueve distritos federales rusos, donde vive el 88% de la población del país.

Habiendo logrado resultados realmente significativos, la compañía pudo convertirse en líder en términos de crecimiento, superando a las diez compañías más grandes del mercado minorista de comestibles ruso y al mercado en general en términos de este indicador.

logro de metas estratégicas

En 2015, X5 Retail Group logró resultados significativos en la implementación de cinco objetivos estratégicos principales:

Modelo operativo multiformato: logramos acercar tiendas en tres formatos principales a la trayectoria de crecimiento independiente sustentable. Así, los ingresos minoristas netos de la cadena Pyaterochka, cuya propuesta de valor satisface mejor que otros las necesidades cambiantes de los clientes, aumentaron un 34,3%; los ingresos de la red Perekrestok, en un 12,5%, y los ingresos de la cadena Karusel, en un 11,6% en comparación con 2014. Por lo tanto, la tasa de crecimiento de los ingresos de las cadenas minoristas X5 superó significativamente los indicadores generales del mercado en el contexto del crecimiento de la facturación minorista en Rusia en solo un 8,3%.

En 2015, el espacio comercial de las tiendas Pyaterochka creció en 668,4 mil metros cuadrados gracias a la apertura de 1.476 nuevas tiendas, lo que es una cifra récord no solo para X5, sino también para el mercado minorista ruso en su conjunto. Las cadenas Perekrestok y Karusel también continuaron expandiéndose, agregando 75 y 8 nuevas tiendas, respectivamente. El espacio comercial neto de la cadena Perekrestok aumentó en 68,2 mil m 2, el de la cadena Karusel - en 31,5 mil m 2.

Mejorando la propuesta de valor: Cada uno de los formatos X5 está dirigido a grupos específicos de la población rusa, y en el año del informe estuvo trabajando activamente para adaptar su propuesta de valor a las necesidades cambiantes de los clientes y las condiciones desafiantes del mercado, lo que, entre otras cosas, nos permitió maximizar nuestra participación de los gastos de los compradores y la cuota de mercado de la empresa.

Una comprensión profunda de las necesidades del cliente y la capacidad de adaptarse a los cambios en curso no habría sido posible sin la introducción de sistemas de TI en toda la empresa para analizar la situación actual del mercado y proporcionar una imagen más completa de las preferencias del cliente y las tendencias de la demanda.

Crecimiento equilibrado: Dada la relativamente baja representación de las cadenas minoristas modernas en el mercado, para lograr estos objetivos, debemos aprovechar al máximo el potencial de crecimiento orgánico. Nuestros especialistas en desarrollo de negocios de todos los formatos tienen una gran experiencia en la industria y son algunos de los mejores expertos del mercado en asuntos tales como determinar la ubicación óptima para una tienda, abrir nuevas instalaciones con prontitud, llevar a cabo obras de renovación con un cierre de tienda por un período mínimo.

Para seleccionar nuevas ubicaciones de tiendas, utilizamos las últimas tecnologías analíticas y, además, contamos con recursos internos para realizar transacciones para la adquisición de terrenos y la construcción de instalaciones comerciales. Esto nos permite tomar decisiones rápidas, controlar costos y abrir nuevas tiendas a tiempo. Si bien la empresa está enfocada en el crecimiento orgánico, X5 también tiene amplias oportunidades para participar en fusiones y adquisiciones, las cuales pueden ingresar rápidamente al mercado en una nueva región o fortalecer su posición en las principales regiones de presencia.

Eficiencia operacional: el crecimiento sostenido que la compañía ha logrado ha sido posible gracias a altos estándares operativos y esfuerzos continuos para mejorar su eficiencia. X5 Retail Group es uno de los mayores usuarios de las soluciones minoristas de SAP: nuestra innovadora plataforma de TI permite el análisis en tiempo real de los datos de miles de millones de compras. Los especialistas en finanzas desempeñan un papel importante en el seguimiento y análisis de los indicadores clave de rendimiento de nuestros formatos y redes de la competencia, así como en la mejora de la precisión de las previsiones.

Además, hemos logrado un aumento significativo de la capacidad de transporte y logística mejorando la eficiencia de los centros de distribución y aumentando significativamente nuestra propia flota de transporte.

Gestión altamente cualificada: Uno de los factores más importantes en nuestro éxito son los gerentes experimentados que lideran las cadenas de retail de cada uno de los formatos y el centro corporativo X5. Al asumir el cargo de director ejecutivo, confío en que la empresa no ralentizará su ritmo de crecimiento gracias a las personas de primera clase que, junto a mí, lideran X5 Retail Group. Durante los varios meses que trabajé con Stéphane Ducharme durante su transición al puesto de presidente del Consejo de Supervisión, me sorprendió el nivel más alto de profesionalismo en X5.

situación de la industria

A pesar de un deterioro significativo en la mayoría de los principales indicadores económicos en Rusia, nuestra empresa logró lograr un crecimiento significativo en el año del informe. En nuestra opinión, el difícil entorno económico continuará a lo largo de 2016 y principios de 2017.

Los precios de los productos de producción nacional seguirán aumentando, mientras que el crecimiento de los salarios reales se ralentizará o incluso será reemplazado por una disminución. Esto conduce a una reducción en la participación del gasto en alimentos en el presupuesto del comprador e influye en el comportamiento de los consumidores que intentan hacer que cada viaje de compras sea menos costoso, buscan las mejores ofertas, eligen productos más baratos y posponen grandes compras.

Estas tendencias complican no solo el trabajo de la empresa, sino también la situación del sector minorista en general. Sin embargo, X5 está preparado para tales dificultades: nuestro modelo operativo multiformato nos permite cubrir varias clases sociales de la población de Rusia, y el trabajo constante en la optimización de la propuesta de valor de las cadenas minoristas permite satisfacer las necesidades cambiantes de los compradores de cada clase.

X5 se esfuerza por brindar a todos los rusos la oportunidad de comprar alimentos en tiendas modernas que garanticen el acceso a productos de calidad a precios asequibles, y esto se está convirtiendo en nuestra principal ventaja, especialmente cuando se trabaja con consumidores que se han visto más afectados por cambios negativos en la economía. Por lo tanto, estamos aumentando el número de promociones y ampliando la gama de productos en el segmento de precios más bajos y, como parte del apoyo a los grupos de compradores más vulnerables, ahora se ofrece a los jubilados la oportunidad de comprar productos socialmente significativos a precios especiales que no lo hacen. No cancelar los descuentos que ya se les hayan proporcionado en nuestras tiendas.

A largo plazo, somos optimistas sobre el desarrollo del mercado minorista ruso, ya que los formatos minoristas tradicionales y las pequeñas cadenas regionales están dando paso gradualmente a los principales actores del mercado.

perspectivas

A pesar del desafiante entorno económico, los resultados de 2015 de X5 superaron significativamente a los de los diez principales minoristas rusos y al mercado en su conjunto, al tiempo que mantuvieron la rentabilidad en los niveles objetivo. En el cuarto trimestre de 2015, ocupamos el primer lugar entre las empresas que cotizan en bolsa en términos de crecimiento de los ingresos minoristas netos, lo que creó una base excelente para fortalecer la posición de la empresa en 2016.

La situación actual del mercado para nosotros es un momento de nuevas oportunidades, que planeamos utilizar de manera efectiva en el futuro para el crecimiento estratégico y un mayor desarrollo de la empresa.

Hasta la fecha, ya hemos logrado un progreso significativo en la transformación de nuestro negocio, pero no planeamos detenernos allí. Entre nuestras prioridades estratégicas se encuentran mejorar el modelo operativo, aumentar aún más la eficiencia operativa, mejorar las propuestas de valor y, por supuesto, mantener una posición de liderazgo en el mercado en el contexto de su transición de un formato de negociación tradicional a uno moderno.

Una de las tareas más importantes para mí personalmente es el desarrollo del centro corporativo X5, no solo en términos de mejorar la eficiencia de la gestión de nuestras marcas, sino también en el contexto de ampliar sus capacidades para aprovechar el potencial de la situación actual en el sector con el máximo beneficio para la empresa.

Hemos modernizado la infraestructura de TI y continuaremos implementando soluciones tecnológicas innovadoras en todas las divisiones de la empresa, lo que debería afectar positivamente tanto a nuestros indicadores de desempeño como a la precisión de pronosticar las preferencias y el comportamiento de los consumidores rusos. También continuaremos desarrollando nuestra infraestructura de transporte y logística, lo que nos permitirá lograr ganancias adicionales de eficiencia.

A medida que el negocio crece y se adapta a las necesidades de nuestros clientes, trabajamos en beneficio de todas las partes interesadas: los compradores obtienen la mejor propuesta de valor, los proveedores tienen la oportunidad de vender productos a través de nuestras grandes cadenas minoristas y los accionistas se benefician de participar en la sostenibilidad. crecimiento de un negocio de este tamaño.

Quiero agradecer una vez más a nuestros clientes, cuya fidelidad es la clave de nuestro éxito, así como a proveedores, accionistas y miembros del Consejo de Supervisión de la empresa por el apoyo que nos han brindado a lo largo del año.

Además, me gustaría expresar mi agradecimiento a la dirección y a todo el equipo de X5 Retail Group por su trabajo altamente profesional y su actitud responsable ante las tareas planteadas en el último año. Nuestros empleados son la base del éxito de X5 Retail Group hoy y en el futuro, y estoy agradecido por la oportunidad que se me brinda de trabajar en una nueva posición en un equipo así para crear y desarrollar el minorista de alimentos más grande de Rusia.

Igor Shekhterman

Director ejecutivo

Análisis de las actividades de la empresa "Pyaterochka" y la División Noroeste de FCS "Pyaterochka"

Análisis primario de las actividades de Pyaterochka y la División Noroeste

Se decidió tomar la División Noroeste de Pyaterochka como objeto de investigación. Para empezar, démosle una descripción básica de las actividades de la empresa en su conjunto. Luego, en este y los siguientes párrafos, iremos directamente a la descripción de la División Noroeste.

La cadena minorista federal Pyaterochka es la cadena rusa más grande de tiendas de comestibles cerca de la casa. Pyaterochka fue fundada en 1999 por Andrey Rogachev y Alexander Girda, al mismo tiempo que se abrieron las primeras tiendas de la cadena minorista en San Petersburgo. En 2001, Pyaterochka ingresó al mercado de Moscú. En 2003, Pyaterochka abre el mayor centro de distribución en el noroeste de Rusia. En 2004, se abrió la tienda número 100 de Pyaterochka. En 2005, Pyaterochka lanzó una oferta pública inicial en la Bolsa de Valores de Londres y adquirió 18 tiendas Kopeyka en San Petersburgo y 25 tiendas de la misma cadena en Moscú. En mayo de 2006, Pyaterochka y Perekrestok se fusionaron y la empresa fusionada pasó a llamarse X5 Retail Group N.V. En 2007, X5 anuncia la apertura de su primer supermercado propio de clase económica "Pyaterochka" en la región de Nizhny Novgorod. En 2009, Pyaterochka anunció una nueva estrategia para los precios más bajos del mercado. En 2010, los compradores reconocieron a Pyaterochka como la marca número uno en Rusia y se abrió 1000 Pyaterochka. En 2013 se inició el cambio de marca, así como un cambio de posicionamiento y un programa de renovación a gran escala de la red comercial. En 2014, la cadena minorista Pyaterochka anunció la apertura de su tienda número 4000. En mayo de 2016, el número total de supermercados Pyaterochka es 6631. Ingresos minoristas netos durante 12 meses de 2015 - 585,4 millones de rublos. La participación en los ingresos minoristas netos de X5 en el 4T 2015 es del 73%. La cadena minorista federal Pyaterochka es administrada por X5 Retail Group. La red de X5 Retail Group incluye supermercados Perekrestok, hipermercados Karusel y tiendas Express, así como centros de distribución (DC) y camiones. Hay 22 centros de distribución de Pyaterochka en toda Rusia.

La estructura de gestión de Pyaterochka consta de:

Divisiones (sucursales, distribución regional)

Clusters

Arbustos (grupo de tiendas)

Las tiendas

La estructura organizativa de Pyaterochka, que se muestra en la Figura 5, contiene:

Figura 5 - Estructura organizativa de Pyaterochka

La empresa Pyaterochka fue nombrada así porque se adhiere a los siguientes cinco principios en su trabajo:

• 1. Productos de alta calidad;
• 2. Precios bajos;
• 3. Surtido amplio y estable;
• 4. La mejor ubicación de la tienda;
• 5. Calidad de servicio de alto nivel.

La empresa declara los siguientes objetivos:

1. Centrarse en el consumidor.

Busca el liderazgo en su segmento de mercado, ofreciendo productos populares a los mejores precios. Para mantener la fidelidad de los clientes habituales y atraer nuevos, las inversiones continúan aumentando tanto el atractivo de las tiendas como la calidad del servicio.

2. Mejora de la eficiencia operativa.

El liderazgo de la empresa es posible gracias al trabajo continuo para mejorar la eficiencia. La estrategia para aumentar la eficiencia de las actividades operativas de la Compañía implica la introducción de mejores prácticas internacionales, aumento de la productividad laboral, modernización de la infraestructura de ventas y sistemas de información para optimizar la gestión de la cadena de suministro y aprovechar mejor las ventajas de escala.

• 3. Mantener el liderazgo del mercado con empleados motivados.
• 4. Desarrollo orgánico en las principales y otras regiones de desarrollo, apoyo a los productores locales y la economía.

Misión de la empresa: un cliente satisfecho.

La visión de Pyaterochka es ser el mejor en lo que haces.

Los principales valores de la empresa son la honestidad, la eficiencia, la colaboración.

Los elementos de la cultura corporativa son:

• 1. Cultura del trabajo en la oficina y los comercios;
• 2. Cumplimiento de las normas de formación de los empleados de la empresa;
• 3. Identidad corporativa;
• 4. Colores de marca (rojo, blanco y verde);
• 5. Ambiente de trabajo en las instalaciones de la cadena minorista Pyaterochka;
• 6. Vida según las leyes de la empresa;
• 7. Símbolos de la empresa: bandera de la empresa, himno;
• 8. Competiciones deportivas;
• 9. Periódico corporativo "Noticias" Pyaterochka.

Pyaterochka continúa trabajando para aumentar su base de surtido. Por el momento, la red Pyaterochka contiene alrededor de 5300 artículos.

Pyaterochka continúa apoyando activamente el desarrollo de la producción nacional. Por ejemplo, en su informe anual, Pyaterochka mostró que la gama de productos suministrados por los productores nacionales aumentó en un 15%, mientras que el volumen de ventas de productos nacionales aumentó en un 45%. El surtido principal de Pyaterochka se presenta en la tabla 2:

Tabla 2 - Surtido principal de Pyaterochka:

Pyaterochka lleva a cabo diversas promociones y programas de fidelización para apoyar a los grupos de población de bajos ingresos. Por ejemplo, en todo Pyaterochka, gracias al programa Happy Hours, hay un 5% de descuento para jubilados y titulares de tarjetas sociales, y como parte de una variedad de promociones diarias, festivas y de temporada, los descuentos en varios productos pueden ser de hasta 50%. En el marco del programa "¡Soy responsable de la calidad!" Pyaterochka no solo devolverá dinero por el producto comprado, sino que también ofrecerá el mismo producto fresco de la calidad adecuada como regalo. En 2015, se lanzaron los programas Mystery Shopper y Freshness Director, que ayudaron a identificar áreas problemáticas y establecer la responsabilidad por la calidad de los productos de Pyaterochka. En consecuencia, ha disminuido el riesgo de que los consumidores compren un producto caducado.

Los principales consumidores de las tiendas Pyaterochka son estratos completamente diferentes de la población de cualquier edad con ingresos medios, altos y bajos. Esto se justifica por el hecho de que cualquier persona puede venir a Pyaterochka y cumplir con la cantidad que espera.

Pyaterochka está tratando de hacer que los precios sean lo más asequibles posible, innovando constantemente para reducir los costos.

En cuanto a la División Noroeste en sí, su estructura organizativa, que se muestra en la Figura 6, en una forma ampliada tiene el siguiente aspecto:

Figura 6 - Estructura organizativa de la División Noroeste

Las ventas minoristas en la División Noroeste representan el 15% de las ventas minoristas totales. La comparación en términos de ventas minoristas se muestra en la Figura 7:

Figura 7 - El volumen de ventas minoristas por divisiones de Pyaterochka

Después de revisar las principales características que se relacionan tanto con la empresa en su conjunto como con la División Noroeste, pasemos al análisis del componente logístico de la empresa y centrémonos en la División Noroeste.

Las divisiones de Pyaterochka incluyen: División Central, División Noroeste, División Central de la Tierra Negra, División Volga, División Sur, División Volgo-Vyatka, División Ural, División Volga.

A su vez, en la División Noroeste hay los siguientes grupos (15 grupos): Arkhangelsk, Murmansk, Karelia, Vologda, Pskov, Novgorod, San Petersburgo-LO-Vyborg, San Petersburgo-LO-Vsevolozhsk, San Petersburgo -Kolpino, LO-Volkhov-Tikhvin, LO-Gatchina-Kingisepp, Centro de San Petersburgo, Tver, Kostroma, Yaroslavl. El mapa de conglomerados se muestra en la Figura 8.

Figura 8 - Clústeres de la División Noroeste

Cabe señalar que casi el 50% de las ventas corresponden a clusters ubicados en San Petersburgo y la región de Leningrado.

Cada uno de los grupos presentados tiene su propia estructura organizativa. Cada departamento representado en esta estructura está subordinado al departamento correspondiente en la estructura de la División. La estructura organizativa de los clusters se muestra en la Figura 9.

Figura 9 - Estructura organizativa de los clústeres

Hay 4 centros de distribución en la División Noroeste de Pyaterochka: Utkina Zavod (1), Pulkovo (2), ZTL (3) y KRES (4). En la Figura 10 se muestra un mapa que muestra la ubicación aproximada de los centros de distribución de la División Noroeste.

Figura 10 - Ubicación de los centros de distribución de la División Noroeste

Cada centro de distribución de la División Noroeste se caracteriza por los regímenes de temperatura mantenidos y la gama de productos con los que se realiza el trabajo: "Utkina Zavod" - SECO (gama principal: jugos / agua, alimentos enlatados, patatas fritas / galletas saladas, gofres , dulces, chocolate, café, etc.), Pulkovo - FROV (surtido principal: frutas / verduras), ZTL - FRESH + ALKO + DRY (surtido principal: alcohol, carne, pescado, huevos, cigarrillos, chocolate, etc.), KRES - ULTRAFRESH (productos con una vida útil corta) + FROZEN (surtido principal: zumos naturales, pastas y pizzas frescas, platos preparados y ensaladas, productos culinarios con una vida útil corta, flores cortadas, productos ultracongelados, etc.). ..

Cada centro de distribución tiene una estructura organizativa como se muestra en la Figura 11:

Figura 11 - Estructura organizativa de los centros de distribución de la División Noroeste

La División Noroeste tiene 1.017 (a finales de marzo de 2016) tiendas Pyaterochka. Las tiendas son los principales clientes de los centros de distribución.

La configuración misma de la cadena de suministro logístico de Pyaterochka en la División Noroeste se muestra en la Figura 12.

Figura 12 - Configuración de la cadena de suministro logístico de Pyaterochka en la División Noroeste

Las designaciones utilizadas en el diagrama:

• - flujo de bienes y materiales
• - flujo de retorno (matrimonio)
• - flujo de información
• - Flujo de efectivo

La red logística en la División Noroeste representa el flujo de activos materiales (bienes) que vienen del fabricante a los centros de distribución según la división de surtido indicada anteriormente. A continuación, se comprueba la calidad del producto. Si el control del departamento de calidad da un resultado positivo, la mercancía se acepta en el centro de distribución. De lo contrario, la mercancía se devuelve al proveedor.

La tienda realiza un pedido para el envío de la cantidad requerida de mercancías. La cantidad requerida de mercancías llega del centro de distribución a la tienda. En el caso de un defecto debido a la falla del centro de distribución (por ejemplo, debido al incumplimiento de las reglas de picking o envío de mercancías), la mercancía se devuelve al centro de distribución, se despersonaliza y se elimina. De las tiendas, los bienes van al consumidor. En caso de un defecto causado por la tienda, el consumidor puede devolver el producto a la tienda (por ejemplo, debido a una fecha de vencimiento).

También existe un flujo de información entre todos los participantes de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el caso de que llegue un defecto desde un centro de distribución, las tiendas elaboran actos de inconformidad sobre calidad o cantidad. Además, los actos se consideran en el centro de distribución y se toman decisiones sobre la devolución / no devolución de mercancías al centro de distribución. Además, si se encuentra un defecto por culpa del proveedor, el departamento de compras se pone en contacto con el proveedor específico y devuelve la mercancía. También se describió anteriormente la acción "¡Soy responsable de la calidad!"

También se incluye en el esquema anterior el flujo de efectivo a través del cual fluye el efectivo de los consumidores a las tiendas. Vale la pena señalar aquí que el esquema no incluye empresas de subcontratación, que son, a su manera, proveedores de centros de distribución, es decir, proveedores de mano de obra. Así, de acuerdo con los resultados de las actividades de las empresas subcontratadas, el centro de distribución paga los servicios prestados. Sin embargo, si las empresas de personal externo no cumplen con los términos del contrato, así como en el caso de una pelea / daño / robo de bienes, las empresas de personal externo pagan en una cantidad igual a la cantidad de daño causado.

Varios sistemas informáticos ayudan en la operación de tiendas y centros de distribución, con la ayuda de lo cual se logra el principio de “justo a tiempo” y se reducen los costos logísticos: GK, NQ, Exceed, SAP, OTD. Considérelos con más detalle.

1. Exceed es un sistema de gestión de almacenes WMS.

En la entrada y salida hay documentos que regulan el inicio y el final del proceso. Están clasificados en el sistema NQ. NQ es un sistema de gestión de documentos de almacén.

Los centros de distribución de Pyaterochka están utilizando actualmente la solución NQ + Exceed.

Exceed WMS automatiza los procesos comerciales del almacén: llevar mercancías al almacén, colocar mercancías en el almacén, reabastecimiento, recolección, envío y carga para las tiendas. También hay una serie de operaciones que le permiten ver información actualizada sobre las acciones de DC.

2. OTD - ORTEC Transport & Distribution (OTD) - software para planificar y optimizar rutas.

El sistema OTD se introdujo como parte del proyecto TMS. Cabe señalar que este sistema no se implementó en todos los centros de distribución de Pyaterochka. En la División Noroeste, opera solo en el centro de distribución de Utkina Zavod. TMS es la creación de un sistema integrado de gestión de entrega multimodular para la entrega de mercancías en las cadenas de suministro de la empresa.

Las funciones implementadas por TMS se muestran en la Figura 13:

Figura 13 - Funciones implementadas por TMS

La introducción de OTD cambia el esquema de organización del transporte:

• La planificación de la ruta es automática
• El proceso de planificación de vuelos comienza antes del picking de los pedidos de envío (PO)

Cuando se introduce OTD, se crea un nuevo esquema de organización de transporte. Este diagrama se muestra en la Figura 14:

Figura 14 - Nuevo esquema de organización del transporte

3. SAP es un sistema de gestión para todos los procesos internos de la empresa. El sistema SAP se divide en tres componentes principales: SAP ERP: el sistema de gestión de recursos de la empresa cubre todas las áreas de contabilidad financiera y de gestión, gestión de personal, actividades operativas y servicios de servicio de la empresa, proporciona la funcionalidad completa necesaria para la implementación del autoservicio. servicios de información, análisis; SAP BI es un complejo de aplicaciones analíticas que proporciona un análisis multidimensional de los resultados de desempeño para pronosticar y planificar el desempeño comercial futuro; SAP BPC es una herramienta que le permite elaborar presupuestos, así como realizar planificaciones en el contexto de diversas áreas de negocio, segmentos y divisiones.

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Trabajo final de calificación

Características de la mezcla de marketing minorista

Introducción

En condiciones de mercado, la organización de la gestión de las actividades de marketing de la empresa es de particular importancia. La singularidad económica de cada industria o esfera de actividad lleva a que los problemas de comercialización no puedan resolverse correctamente sin las características que caracterizan a tal o cual sector de la economía nacional. El sector comercial está representado por dos bloques separados: comercio al por mayor y comercio al por menor. Hay una intensificación de la competencia entre las empresas de comercio minorista, tanto entre ellas como con las redes de comercio exterior que penetran en el mercado ruso. La situación se complica por el hecho de que los productos del mismo nombre se venden en muchas organizaciones comerciales.

El vendedor determina en gran medida cuán deseable y competitivo será el producto, cuyo nivel de ventas está determinado por el segmento de mercado correctamente seleccionado, el surtido, la política de precios y comunicación, así como la calidad de los servicios básicos y adicionales. En este sentido, es necesario desarrollar un complejo de marketing para una empresa de comercio minorista, lo que determina la relevancia de este trabajo de calificación final.

El propósito del trabajo de calificación final es identificar las características del marketing mix en el comercio minorista y dar recomendaciones para mejorar la estrategia de marketing en la cadena minorista Pyaterochka. Este objetivo predetermina la configuración de las siguientes tareas:

.estudiar los fundamentos teóricos del marketing mix;

.identificar las características del marketing mix en el comercio minorista;

.analizar el uso del marketing mix y dar recomendaciones para mejorar la estrategia de marketing en la cadena minorista Pyaterochka.

El objeto de la investigación es el complejo de marketing.

El tema de la investigación es el uso de una combinación de marketing en una empresa minorista.

En el curso del estudio, se utilizaron los métodos de análisis comparativo, generalización, clasificación, agrupamiento.

Al escribir el trabajo, los datos estadísticos y los materiales de trabajo de la red comercial Pyaterochka, se utilizaron monografías de autores rusos y extranjeros: Paramonova T.N., Senina N.A., Brizhasheva O.V. Kotler F., Levi M., Veyti B., materiales de publicaciones periódicas y recursos de Internet.

Este trabajo final de calificación consta de una introducción, tres capítulos y una conclusión, una lista de la literatura utilizada, anexos e incluye 7 figuras y 2 tablas.

El primer capítulo formula los fundamentos teóricos del complejo de marketing, la esencia de las políticas de commodities, precios, distribución y comunicación. El segundo capítulo analiza las características de la mezcla de marketing minorista. El tercer capítulo describe el uso del marketing mix utilizando el ejemplo de la cadena minorista Pyaterochka.

1. Los fundamentos teóricos del marketing mix

Mezcla de marketing es un conjunto de variables de marketing controlables que una empresa utiliza en un esfuerzo por obtener la respuesta deseada del mercado objetivo. Los componentes del marketing mix son: producto, precio, canales de venta, promoción.

De acuerdo con este concepto, las empresas, como parte de sus actividades de marketing, desarrollan e implementan políticas de productos, precios, ventas y comunicación, que se reflejan en los cuatro apartados principales del plan de marketing. La empresa puede variar los parámetros del marketing mix para influir de la manera más efectiva en el mercado, los consumidores y lograr los objetivos establecidos en el marco de las oportunidades disponibles y su comprensión del papel del marketing. Sin embargo, la estructura del complejo de marketing en sí no cambia, solo cambia el "llenado" de sus elementos individuales.

1.1 Producto en el marketing mix

promoción de marketing precio compras

El producto es uno de los elementos del marketing mix, junto con los métodos de precio, distribución y promoción. Producto- todo lo que pueda satisfacer una necesidad o necesidad y se ofrezca al mercado con el fin de llamar la atención, compra, uso o consumo. Estos pueden ser no solo objetos físicos, sino también servicios, personas, lugares, organizaciones, ideas, etc.

Cada bien individual ofrecido a los consumidores puede verse desde el punto de vista de tres niveles: un producto por diseño, un producto en ejecución real y un producto con refuerzo.

El nivel principal es un producto por diseño, que responde a la pregunta, ¿qué compra realmente el cliente? Por diseño, un producto está en el centro del concepto general de un producto. Consiste en servicios que brindan una solución al problema, o los beneficios que el consumidor desea obtener al comprar este producto. Por ejemplo, los clientes no compran brocas de un determinado diámetro, sino orificios del mismo diámetro. Por lo tanto, la tarea de los comercializadores es identificar las necesidades que se esconden detrás de cualquier producto y vender no las propiedades de este producto, sino los beneficios de este.

Luego, según el producto, según lo previsto, un producto en rendimiento real... Un producto en diseño real tiene cinco características: calidad, propiedades, apariencia, marca y empaque. Y, finalmente, el creador del producto debe basarse en el producto de acuerdo con el concepto y el producto en rendimiento real. mercancías con refuerzosofreciendo al consumidor servicios y beneficios adicionales (envío gratuito, instalación, servicio postventa, garantía).

La política de productos básicos requiere la adopción de decisiones mutuamente acordadas con respecto a artículos básicos individuales, surtido de productos y nomenclatura de productos.

En la primera etapa, es decir Durante el desarrollo de un producto o servicio, el comercializador determina los beneficios que proporcionará este producto. Tales beneficios se transmiten con las propiedades materiales del producto, como calidad, características, diseño. La calidad del producto es una de las herramientas más poderosas que utilizan los especialistas en marketing para posicionar un producto en el mercado. La calidad se caracteriza por dos componentes: nivel y consistencia. El nivel de calidad es idéntico a la capacidad del producto para realizar sus funciones. Además del nivel de calidad, la alta calidad también puede significar coherencia al proporcionar a los consumidores un producto de un nivel de calidad determinado.

La siguiente herramienta competitiva utilizada para diferenciar los productos de una empresa son las características del producto. El punto de partida es un modelo de esqueleto de nivel de entrada sin mejoras adicionales. La empresa puede ampliar la gama de características agregando modelos de niveles superiores a la gama de productos que produce.

La creación de una marca tiene una serie de ventajas para los vendedores. El nombre de la marca se convierte en la base para un mayor desarrollo de significados significativos o asociaciones asociadas con una marca en particular. Una marca comercial proporciona protección legal para las propiedades únicas de un producto.

Otra oportunidad para hacer que su producto sea diferente a los demás es el empaque. La proliferación del autoservicio ha significado que los envases tengan que realizar muchas de las tareas que antes realizaban los vendedores, desde llamar la atención y describir un producto hasta realizar una venta. El elemento final de una estrategia de producto es el soporte postventa.

La mayoría de las decisiones que se toman sobre una gama de productos se relacionan con su amplitud: el número total de elementos de producto. La expansión sistemática del surtido puede ocurrir en dos direcciones: debido a la expansión real y debido a la saturación. La expansión del surtido se produce cuando la empresa aumenta el número de productos manufacturados fuera del rango de precios ocupado. La empresa puede ampliar su gama de productos hacia arriba o hacia abajo, o en ambas direcciones.

En lugar de expandirse al extremo inferior o superior del mercado, una empresa puede saturar su mezcla de productos agregando nuevos productos. Hay varias razones para la saturación de productos: buscar ganancias adicionales, tratar de satisfacer a los distribuidores, intentar explotar el exceso de capacidad, tratar de convertirse en una empresa líder con una cartera de productos exhaustiva o intentar cerrar las brechas de productos para contener a los competidores.

Algunas empresas pueden ofrecer no uno, sino varios grupos de surtido de productos que forman una nomenclatura de producto. La gama de productos de la empresa tiene cuatro características importantes:

.amplitud (el número de grupos de surtido producidos por la empresa),

.saturación (el número total de productos individuales que componen el surtido),

.profundidad (número de versiones de cada marca)

.armonía (el grado de similitud entre bienes de diferentes grupos de surtido en términos de su uso final, condiciones de producción, canales de distribución u otros indicadores).

Las cuatro características anteriores de la nomenclatura de un producto sirven como puntos de partida al desarrollar una estrategia de producto. Específicamente, la empresa tiene cuatro formas de expandir sus operaciones. Puede crear nuevos grupos de surtido de productos y, por lo tanto, ampliar su gama de productos. La empresa también puede ampliar los grupos de productos existentes o aumentar el número de variantes para cada uno de los productos existentes. Y finalmente, una empresa puede lograr deliberadamente una mayor (o, a la inversa, menor) armonía de productos de varios grupos de surtido, dependiendo de si busca ganar una sólida reputación en un segmento de mercado o en varios segmentos a la vez.

1.2 Formación de la política de precios

El precio es la totalidad de todos los valores que el consumidor intercambia por la oportunidad de poseer un producto o de usarlo. El precio es el único elemento del marketing mix que sirve como fuente de ingresos; todos los demás elementos representan costos. Además, el precio es el componente más flexible del marketing mix: a diferencia de las propiedades del producto y las obligaciones hacia los participantes en el canal de distribución, el precio se puede cambiar con bastante rapidez.

Hay dos enfoques principales para la fijación de precios: fijación de precios basada en costos y fijación de precios basada en el valor del cliente.

La empresa desarrolla un producto, suma los costos de producción y establece un precio que le permite cubrir los costos y obtener el beneficio planificado. La tarea del departamento de marketing en este caso es convencer a los compradores de que el producto tiene valor para el consumidor y corresponde al precio establecido.

La fijación de precios de valor para el cliente asume el enfoque opuesto. La empresa establece el precio objetivo en función del valor estimado para el consumidor del producto. Por lo tanto, la fijación de precios comienza con las necesidades de los consumidores y su percepción del valor.

La percepción que tiene el consumidor del valor del bien establece el límite superior del precio, mientras que el costo del bien establece el límite inferior del precio. Sin embargo, al establecer el precio dentro de los límites especificados, la empresa tiene en cuenta una serie de otros factores internos y externos. Los factores internos que determinan los precios incluyen los objetivos de marketing de la empresa, las capacidades de producción de la empresa, las características de su estructura organizativa y los factores externos: el tipo de mercado, la naturaleza de la demanda, el comportamiento de los competidores, el grado de regulación gubernamental, condiciones económicas, y la posible reacción de los intermediarios.

El principio de fijar el precio de un producto cambia a medida que el producto pasa de una etapa de su ciclo de vida a otra. Una empresa que lanza su producto al mercado por primera vez puede elegir una de dos estrategias: “descremar la nata” o irrumpir en el mercado.

La estrategia de desnatado es establecer un precio inicial alto para el nuevo producto para maximizar las ganancias de todos los segmentos del mercado que estén dispuestos a pagar el precio requerido. El uso de la estrategia "skimming" es aconsejable solo bajo ciertas condiciones: la calidad e imagen del producto deben justificar el alto precio, y debe haber un número suficiente de compradores en el mercado que estén listos para comprar el producto a este precio. , los competidores no tienen la oportunidad de ingresar fácilmente al mercado con un producto similar y bajar abruptamente el alto precio original.

No todas las empresas inician su penetración en el mercado fijando precios elevados. La mayoría usa la estrategia de ruptura del mercado. Con el fin de atraer rápidamente al máximo número de compradores y ganar una gran participación de mercado, establecen un precio relativamente bajo para el nuevo producto, asegurando un alto nivel de ventas, lo que conduce a menores costos y permite a la empresa bajar aún más el precio. . Para establecer precios bajos, también se deben cumplir una serie de condiciones. El mercado debe ser muy sensible al precio, el precio debe ser lo suficientemente bajo para que la empresa evite la competencia; de lo contrario, la ventaja de precio será de corta duración.

En el proceso de cambiar el ciclo de vida de un producto, una empresa generalmente ajusta sus precios originales. Las estrategias de ajuste de precios se presentan en la Tabla 1.1.

Cuadro 1.1. Estrategias de ajuste de precios

Estrategia Descripción Precios con descuentos y compensaciones Reducciones de precios para "recompensar" a los compradores que pagan rápidamente el precio completo Precios diferenciados Ajustes de precios basados ​​en diferencias en el consumidor, producto o ubicación Precios basados ​​en la psicología del cliente Ajustes de precios para impactar psicológicamente a los compradores Precios para estimular las ventas a corto plazo ventas a plazo Aumento de las ventas Precio geográfico Ajuste de precios basado en la ubicación geográfica de los consumidores Precio dinámico Ajustes de precios continuos para adaptarse a las características y necesidades cambiantes de los clientes individuales

A veces, la empresa es la que inicia los cambios de precio (reducción / aumento de precio proactivo). Varias circunstancias pueden llevar a la empresa a la idea de bajar los precios, como la subutilización de la capacidad de producción, que requiere un aumento de la facturación y una disminución de la participación de mercado como resultado de una competencia feroz. Una empresa también puede iniciar una reducción de precios si quiere lograr una posición dominante en el mercado con la ayuda de precios bajos. Para ello, ingresa inmediatamente al mercado con precios más bajos que los de la competencia, o es el primero en bajar los precios, esperando en el futuro capturar una participación de mercado que reducirá los costos debido al aumento de las ventas.

Recientemente, muchas empresas, por el contrario, se han visto obligadas a subir los precios de sus productos. La razón principal de los aumentos de precios es un aumento sistemático de los costos de producción y, como resultado, conduce a una disminución en la tasa de ganancia, lo que obliga a las empresas a subir los precios regularmente. Otro factor que provoca la subida de precios es el exceso de demanda sobre oferta. Cuando una empresa no puede satisfacer las necesidades de sus clientes en su totalidad, puede aumentar los precios, introducir ventas racionadas de bienes o recurrir a ambos al mismo tiempo. Hay varias formas de aumentar los precios: los precios se pueden subir casi imperceptiblemente cancelando los descuentos y reponiendo el grupo de surtido con productos más caros, o hacerlo abiertamente. En este último caso, la empresa debe esforzarse por mantener un sentido de equidad en cualquier aumento de precio para evitar el problema de perder clientes.

La empresa no siempre es la que inicia los cambios de precios. Muy a menudo, se ve obligado a reaccionar solo a los cambios de precios realizados por los competidores.

1.3 Formación de la política de distribución

Canal de ventas - un conjunto de organizaciones independientes involucradas en el proceso de promoción de un producto o servicio del productor al consumidor. Los canales de distribución se pueden caracterizar por el número de niveles de canal (intermediarios que trabajan para acercar el producto y la propiedad del mismo al cliente final).

Se pueden distinguir tres tipos de distribución: intensiva, selectiva, exclusiva.

La distribución intensiva es un método de marketing en el que una organización busca almacenar sus productos en tantos puntos de venta como sea posible. La distribución intensiva es típica de los bienes de consumo. La distribución exclusiva es un método de comercialización basado en la venta de productos de fabricantes a través de un número limitado de intermediarios, a quienes se les otorga el derecho exclusivo de vender en su territorio. La distribución selectiva es un método de comercialización basado en la venta de productos de fabricación a través de un número limitado de puntos de venta. La asignación selectiva es intermedia entre la asignación intensiva y la exclusiva. Permite a la empresa lograr una cobertura de mercado suficientemente amplia con un control más estricto sobre el mismo y a menores costos que en el caso de la distribución intensiva. El fabricante puede ayudar a capacitar al personal de revendedores y realizar promociones conjuntas.

Desde el punto de vista organizativo, existen: los canales de distribución habituales; sistemas de marketing vertical; sistemas de marketing horizontal.

Un canal de distribución típico está formado por uno o más fabricantes, mayoristas y minoristas independientes, cada uno de los cuales, en un negocio independiente, maximiza sus ganancias sin considerar la posibilidad de maximizar las ganancias para el canal en su conjunto. Un sistema de marketing vertical (VMS) es una estructura de canal de distribución en la que los fabricantes, mayoristas y minoristas actúan como un solo sistema.

Uno de los miembros de dicho canal es propietario de los demás, tiene contratos con ellos o tiene el poder suficiente para garantizar una cooperación total. Hay 3 tipos de sistemas de marketing vertical: fuerzas navales corporativas, fuerzas navales contractuales y fuerzas navales administrativas.

El BMC corporativo consolida las sucesivas etapas de producción y distribución bajo un único propietario que se encarga de la gestión global del canal. El CPA contractual está formado por organizaciones independientes de fabricación y distribución en diferentes niveles del sistema, vinculadas contractualmente para obtener mayores ahorros o mejores resultados comerciales que los que se podrían lograr por sí solos.

Sistema de marketing horizontal: un acuerdo entre varias organizaciones al mismo nivel del canal de distribución sobre acciones conjuntas para aprovechar las oportunidades de marketing emergentes. En virtud de dicho acuerdo, las organizaciones pueden poner en común su capital, producción y recursos de marketing. Las partes de dicho acuerdo pueden ser tanto organizaciones competidoras como no competidoras.

La elección de los canales de distribución se realiza sobre la base de criterios económicos - comparando el volumen de ventas con los costos de creación y operación del canal, desde el punto de vista de la capacidad de controlar las actividades del canal de distribución y adaptarlo para la venta de bienes nuevos o para trabajar en nuevas condiciones.

1.4 Política de comunicación

Un paquete de promoción es una combinación específica de medios publicitarios, venta personal, promoción de ventas, relaciones públicas y herramientas de marketing directo.

Promoción de ventas: medidas de incentivo a corto plazo para fomentar la compra o venta de un producto o servicio.

Relaciones públicas: establecer relaciones entre la empresa y diversas audiencias de contacto creando una reputación beneficiosa para la empresa, una "imagen corporativa" positiva por un lado y eliminando o previniendo rumores y acciones no deseados por el otro.

La venta personal es la presentación oral de un producto durante una conversación con uno o más compradores para realizar una venta.

El marketing directo es el uso de varios medios de comunicación para comunicarse directamente con los clientes, diseñados para obtener una determinada reacción.

Dentro de cada categoría de comunicaciones de marketing existen técnicas específicas. Por ejemplo, la publicidad puede enviarse en forma impresa, radio, televisión o en formato electrónico. En ventas personales, se utilizan presentaciones comerciales, exposiciones comerciales. La promoción de ventas incluye publicidad en puntos de venta, bonificaciones, descuentos, cupones, concursos. Las herramientas de trade marketing incluyen catálogos, telemarketing, internet, etc.

En respuesta a la pregunta de qué es exactamente el trade marketing, todavía no hay consenso. Por ejemplo, J.-J. Lamben opina que el trade marketing tiene lugar en la etapa de interacción entre el fabricante del producto y los vendedores (mayoristas y minoristas). En este caso, los minoristas no son tratados como competidores o socios en el canal de distribución, sino como los únicos clientes, por lo que el alcance del marketing comercial se limita al contacto "fabricante de bienes - tienda".

R. Morris cree que el trade marketing es parte de la estructura general de marketing de una empresa de fabricación y su principal objetivo es asegurar una sólida posición de marca en el mercado, para "impulsar" el producto a través de la red de distribución hasta el consumidor. En este caso, la esfera de uso del marketing comercial está controlada por el contacto "productor de bienes - usuario final".

V.V. Nikishkin se adhiere a una posición diferente - cuando el trade marketing consiste en la aplicación de herramientas de marketing a los consumidores finales por parte de los minoristas que son sujetos del trade marketing.

El marketing comercial se puede definir como el marketing de una empresa minorista, que incluye la compra de bienes, la formación de un surtido de acuerdo con la demanda del cliente, la organización del proceso comercial y el servicio al público, el suministro de información a los consumidores y la prestación de servicios comerciales adicionales.

Las decisiones de marketing del minorista tienen como objetivo atraer al mayor número de clientes, aumentar el tamaño de la compra y fidelizar a la tienda. Esto se logra mediante la creación de un "producto comercial final" ("fórmula de tienda"), que refleja no solo la gama de productos que se ofrecen a la venta, sino también el proceso de prestación de servicios comerciales. Al tomar decisiones estratégicas y operativas, es necesario utilizar un marketing mix que facilite la formación de una “fórmula de tienda” y estructura las áreas de toma de decisiones.

En el comercio, tratamos con un producto terminado, por lo que el énfasis principal no está en el producto, sino en los servicios de ofrecerlo y respaldarlo. Es necesario no solo satisfacer la necesidad del comprador (ofrecer el producto adecuado), sino también facilitar al máximo este proceso. Esta característica de un servicio comercial como producto afecta significativamente la formación de una mezcla de marketing.

Un servicio de ventas es un producto minorista específico. Ella

incluye mucho: este es un servicio para la formación de una gama de productos lo más cerca posible de las necesidades de los consumidores, y las oportunidades que se brindan al comprador para familiarizarse con esta gama, elegir y comprar lo que se necesita, así como servicios adicionales.

La fijación de precios no se trata solo del sistema de fijación de precios en la tienda y

el nivel de precios en él, pero también incluye los costos no relacionados con el precio de los consumidores (tiempo de viaje, colas, costos emocionales, etc.).

La distribución asume dos aspectos: la ubicación de la tienda y la elección de formas y métodos de venta en función del público objetivo, surtido comercial, etc.

El personal de ventas (principalmente de contacto) es uno de los elementos adicionales de la mezcla de marketing minorista. Aquí, no solo la apariencia del empleado, sus calificaciones, sino también el conocimiento de la psicología del consumidor son importantes.

El entorno material, o la atmósfera en el piso de negociación, por su intangibilidad e inconstancia de calidad, implica las condiciones para el proceso de adquisición de un servicio comercial (la presencia de música, cierta iluminación, etc.), es decir. todo lo que tiene un impacto directo en la sensación de satisfacción del cliente, su estado de ánimo.

La principal característica del marketing mix es su flexibilidad, que se expresa en el cambio de herramientas en los distintos ámbitos de la economía, en función de los rasgos característicos de cada uno de ellos. Este es también el caso del retail, donde el personal de contacto y el ambiente en el área de ventas tienen un impacto significativo en el proceso de toma de decisiones de compra. Otros elementos del complejo de trade marketing también tienen sus propias particularidades. El uso de modelos de marketing mix ayuda a comprender mejor y más profundamente las necesidades del mercado objetivo (compradores potenciales), adaptar mejor su oferta a sus necesidades y deseos y, por lo tanto, obtener una cierta ventaja competitiva y sentirse más seguro en los negocios.

2.1 Producto en trade marketing

La especificidad del comercio desde el punto de vista del marketing radica principalmente en el producto que ofrece al mercado. Un servicio de ventas es una forma especial de un producto que es la organización y ejecución de funciones de ventas por parte de un minorista. La especificidad de un servicio comercial - la simbiosis del producto y el servicio prestado para su venta (inseparabilidad del producto) - es un rasgo característico del mercado de servicios comerciales minoristas. La gama de funciones de venta minorista es muy diversa.

Se puede dividir condicionalmente en los siguientes grupos: formación de surtido, toma de riesgos; venta de un producto, prestación de servicios adicionales no directamente relacionados con la venta de bienes, información a los participantes del mercado.

La formación del surtido incluye la implementación de funciones tan importantes como la compra de bienes, su transporte y almacenamiento, la creación de un surtido de existencias, la clasificación de bienes y la preparación previa a la venta de bienes. El resultado de la implementación exitosa de este grupo de funciones es la disponibilidad constante de los bienes necesarios para el consumidor en la venta en la cantidad requerida.

Asumir riesgos significa que el minorista es responsable del surtido ofrecido a la venta, es decir, supervisa el cumplimiento de las condiciones de almacenamiento y los términos de venta, la calidad de los productos (en el curso de un uso adecuado, no habrá daños o perjuicios para la salud del consumidor), etc. Además, la tienda brinda ciertas garantías a su cliente.

Vender un producto significa equipar el local destinado a un piso de negociación, organizar la exhibición y brindar la oportunidad de familiarizarse con el surtido ofertado, organizar el proceso de compra y venta y realizar transacciones financieras para la venta de bienes. Así, en el curso de la venta de un servicio comercial, hay un cambio en las formas de valor (intercambio de bienes por dinero).

La prestación de servicios adicionales no directamente relacionados con la venta de bienes incluye servicios como estacionamiento gratuito o de pago, posibilidad de pre-pedido, entrega de bienes, etc. Además, aquí son posibles determinadas formas de crédito al consumo: pago diferido, devolución de parte del importe pagado después de un tiempo determinado, etc. Los formularios pueden ser muy diversos y superponerse con las actividades de promoción de ventas del minorista.

El grupo de funciones de informar a las entidades del mercado implica la recopilación y el suministro de información sobre la oferta del producto, las cualidades del consumidor del producto, así como sobre las características específicas de la demanda, el comportamiento del consumidor. Un servicio de comercio minorista, como cualquier servicio, tiene ciertas características, que comúnmente se denominan "4H": intangibilidad, inseparabilidad de la fuente, inconsistencia de calidad y no persistencia.

La intangibilidad de un servicio comercial se expresa en el hecho de que el cliente no puede "sostenerlo en sus manos", no tiene forma, color, olor ni sabor. Es difícil para un consumidor evaluar la calidad de un servicio antes de su prestación inmediata, lo que determina una situación con un alto grado de incertidumbre y riesgo, y, en consecuencia, aumenta significativamente el número de factores irracionales que influyen en la elección del comprador. En un esfuerzo por reducir este riesgo, los consumidores potenciales de servicios comerciales evalúan preliminarmente los signos externos de su calidad y nivel, a saber: la ubicación de la tienda, su atmósfera, el comportamiento del personal y su apariencia.

Superar la intangibilidad es posible con:

desarrollo de marca / marca de tienda;

uso activo de técnicas de relaciones públicas;

desarrollo de relaciones "a largo plazo" con el cliente (sistemas de tarjetas,

acumulación de información);

desarrollo de la imagen uniforme del personal;

acercamiento al interior y la atmósfera del piso comercial y de la tienda como prueba material (física) de la calidad del servicio comercial.

Inseparabilidad de la fuente. El personal de ventas es parte integral del servicio prestado, por lo que se imponen ciertos requisitos por sus cualidades profesionales, apariencia y habilidades comunicativas. Por lo tanto, la responsabilidad de brindar el servicio de ventas de la tienda recae íntegramente en su personal de ventas. Para superar los aspectos negativos de esta característica del servicio de comercio minorista, puede:

clara motivación del personal;

estandarización del proceso de venta (desglose por etapas), estudio constante de posibles situaciones críticas, capacitación del personal;

Creación de bases para sistematizar la experiencia de éxito y fracaso.

contactos.

Inconsistencia de calidad. El servicio comercial proporcionado por los vendedores / consultores de la tienda puede diferir en calidad dependiendo no solo de la persona que lo brinda, sino también del estado de ánimo de una persona en particular, el período de su vida.

Para superar la variabilidad de la calidad de los servicios comerciales minoristas, puede:

construir un sistema de control de calidad para el servicio comercial prestado;

seguimiento de la satisfacción del cliente con la calidad del servicio recibido.

No persistencia. Un servicio comercial no se puede almacenar, almacenar ni almacenar. Esta propiedad crea ciertos problemas ante una demanda desigual. Por ejemplo, durante las horas pico, el personal suele escasear. Involucrar a una gran cantidad de personas para que trabajen reduce drásticamente la eficiencia del proceso comercial debido al tiempo de inactividad durante los períodos de baja demanda de servicios de la tienda.

Superar la no persistencia permite:

movilidad, intercambiabilidad del personal en las horas punta (por ejemplo, los asistentes de ventas durante el día pueden sentarse en cajas adicionales);

introducción activa del autoservicio en el proceso de venta;

regulación del nivel de demanda cambiando el precio de los bienes (el tamaño del margen comercial) durante el pico de actividad / pasividad de los compradores.

Producto auxiliar: servicios o bienes necesarios para utilizar el producto principal. Desde el punto de vista del comercio minorista, la función del producto que lo acompaña es el servicio comercial real de la tienda, incluido el método, la forma de comercio, el procedimiento del servicio, etc. Por lo tanto, un producto complementario minorista refleja el conjunto mínimo de expectativas de un comprador potencial.

Un producto adicional, a diferencia de un producto relacionado, no es necesario en el proceso de uso del producto principal. En términos relativos, esta es una oferta del vendedor que excede lo que espera el consumidor, o además de lo que le es familiar. Dentro del comercio minorista, los servicios comerciales adicionales, que el cliente recibe a pedido, actúan como un producto complementario. Puede ser un embalaje especial (por ejemplo, un regalo) de productos, la entrega, la obtención de un préstamo de consumo, etc. Sin embargo, lo que es un producto complementario para un formato comercial a menudo aparece como un producto complementario para otro. Por ejemplo, la calidad de un servicio de compra proporcionado por un supermercado es incomparable a lo que recibe un consumidor cuando compra un producto en el mercado abierto.

El producto en el sentido más amplio refleja todos los beneficios que el comprador recibe al comprar el producto propuesto. Incluye no solo un determinado producto y servicios para su adquisición y operación, sino también las condiciones para esta adquisición. Desde el punto de vista del comercio minorista, un servicio comercial en sentido expandido incluye, además de lo anterior, indicadores de la disponibilidad de un determinado producto (servicio comercial), el ambiente de su compra, las características de la comunicación de un potencial comprador con personal de ventas (contacto) e interacción de los compradores entre sí.

Por lo tanto, tomar decisiones de marketing claras en todos los niveles del producto ofrecido a la venta es la definición de un cierto conjunto de atributos del servicio comercial prestado, que a menudo se denomina "fórmula de la tienda". Con el estricto cumplimiento de todos los criterios para la competitividad de un servicio comercial para un segmento de mercado determinado (adhesión a la "fórmula de la tienda"), el minorista tiene un negocio estable.

2.2 Precios minoristas

El "precio" de la herramienta de marketing mix incluye cuestiones relacionadas no solo con el costo de los bienes vendidos, sino también con otros costos del comprador. Esto se refiere al tiempo, el costo del viaje, los costos emocionales que surgen en el proceso de realizar una compra. Por lo tanto, el precio significa no solo el costo del producto, sino también su valor para el consumidor. La estrategia de precios debe ser coherente con el posicionamiento del minorista, el comportamiento competitivo y otros elementos de la mezcla de marketing, y también debe tener en cuenta la estrategia de precios del fabricante utilizada para lograr sus objetivos.

Los precios al por menor se basan en dos métodos principales: orientados a los costos y orientados al mercado. La orientación al costo implica la determinación por parte de un minorista del precio de venta de un producto como la suma de su valor de compra y un porcentaje fijo. Al centrarse en el mercado, los precios se establecen en función de la percepción de la disposición de los compradores a pagar por un producto determinado. La principal ventaja del método de coste es que le permite alcanzar el nivel de beneficio objetivo. Es rápido, mecánico y relativamente simple. La ventaja del método de mercado radica en su vinculación con el concepto de marketing, es decir, tiene en cuenta tanto los deseos como las posibilidades de los compradores. Sin embargo, la implementación práctica del método de mercado está plagada de dificultades, especialmente en las empresas comerciales, cuyo rango incluye miles de unidades comerciales, cada una de las cuales requiere decisiones de precios individuales. La solución óptima se puede lograr combinando enfoques de mercado y costos, cuando el primero se convierte en la base de la estrategia de precios y el segundo, una forma de atraer compradores.

El objetivo de una estrategia de precios es encontrar el equilibrio adecuado entre los intereses del consumidor y los intereses de la empresa. Además, el precio debe tener en cuenta la situación en un mercado competitivo. En el mercado minorista actual, existen dos estrategias de precios opuestas: “precios bajos diarios” (EPC) y precios altos / bajos.

Los minoristas que utilizan la estrategia ESC enfatizan que sus precios minoristas se encuentran constantemente entre los precios normales y las ventas de la competencia, y no siempre ofrecen los productos más baratos. En ciertos momentos, el precio puede ser más alto que comprar en una venta en la tienda de la competencia o en el mercado mayorista.

Las ventajas de esta estrategia: la amenaza de guerras de precios se reduce, porque los compradores, al darse cuenta de que los precios se encuentran en un nivel aceptable, aumentan el volumen de compra única y visitan la tienda con más frecuencia; la necesidad de publicidad disminuye, porque los precios bajos atraen constantemente a los compradores; las ganancias pueden aumentar a medida que la tienda está abandonando la práctica de los importantes descuentos adoptada en la estrategia de precios altos / bajos. La dificultad de implementar el CES es que los precios bajos deben mantenerse constantemente, es decir, las prendas de vestir deberían venderse más baratas que en los grandes almacenes y los productos convencionales (harina, leche, azúcar) deberían ser más baratos que en los supermercados.

Los vendedores que utilizan una estrategia de precios altos / bajos a veces ofrecen productos a precios más altos que los de los competidores que apoyan el ESC, pero a menudo realizan ventas y las publicitan activamente. Los puntos fuertes de la estrategia de precios altos / bajos son los siguientes: el mismo producto está destinado a diferentes segmentos. En la etapa de entrada al mercado, se ofrece a "superinnovadores" e "innovadores" a precios elevados y, al final de la temporada, a "conservadores" y "compradores moderados y frugales" atraídos por el bajo precio del producto.

Aunque la principal estrategia de precios minoristas suele ser una combinación del ESC y precios altos / bajos, a menudo se ofrecen diferentes incentivos de precios a los compradores. Herramientas muy populares para atraer compradores a través de incentivos de precios son: cupones, descuentos, tarjetas de crédito, liderazgo de precios, precios múltiples, igualación de precios, precios impares y no redondos, etc. Todos ellos están determinados por la estrategia de precios principal.

Los cupones son certificados que dan derecho a sus poseedores a un precio reducido u otro beneficio al comprar un producto o servicio. Se utilizan principalmente para bienes de consumo. Los cupones se publican en periódicos y revistas (a menudo después de anunciar el producto relevante), se colocan en los buzones de correo de los consumidores, se envían por correo, se aplican directamente a los productos y se entregan a los transeúntes. Los cupones informan a los consumidores sobre un producto, los animan a realizar compras, llaman su atención sobre una tienda en particular, mejoran su ventaja competitiva y aumentan la intensidad del uso del producto. La mayoría de las veces, intentan atraer nuevos clientes con la ayuda de cupones, atraer a un cliente habitual no siempre es aconsejable e incluso tiene un carácter negativo, ya que el número total de compras no aumenta y el beneficio de la venta de una unidad de bienes disminuye.

Los descuentos de precio son la parte del precio que se devuelve al comprador del producto. El minorista calcula cuidadosamente el sistema de descuentos de precios, que le resultan beneficiosos cuando se trabaja con proveedores de productos y, bajo ciertas condiciones, cuando se calcula con los consumidores finales con el fin de crear ventajas competitivas.

Las tarjetas de plástico se utilizan en empresas que operan con altos márgenes, que permiten precios más bajos sin dolor para cualquier comprador, o en empresas que realizan una campaña publicitaria, donde una tarjeta de plástico se considera un elemento de publicidad. La tarjeta le da derecho a un descuento por una cierta cantidad o, más a menudo, por un porcentaje determinado o flotante con la próxima compra. El porcentaje flotante puede cambiar sus indicadores según el día de la semana, la temporada, la introducción de beneficios adicionales o aumentar en proporción al monto por el cual el comprador compró la mercancía en la empresa comercializadora durante un período prolongado.

El esquema de las tarjetas plásticas del club difiere del método anterior de ofrecer descuentos para la próxima compra solo en que la organización del club, los esquemas y la distribución del las tarjetas son asumidas por una empresa externa especializada (por ejemplo, un proyecto conjunto de la cadena minorista Karusel y Alfa-Bank: la tarjeta Magic Visa-Alfa-Bank, que le permite pagar en cualquier tienda, farmacia, restaurante, salones de belleza y otras empresas comerciales y de servicios en todo el mundo y al mismo tiempo acumula puntos adicionales que se pueden gastar en la red Carousel o el programa acumulativo Malina, que le permite acumular puntos al realizar compras en las empresas comerciales de este programa , incluido el supermercado Cityistor).

Liderazgo de precios (una estrategia basada en un producto atractivo) en la que el minorista fija los precios de ciertos artículos por debajo del nivel habitual, con la esperanza de que el evento atraiga compradores adicionales. Esto aumentará el volumen de ventas de otros productos en la tienda, ya que el comprador tiene la impresión de que los precios en la tienda son más bajos que en otros. A veces, estos productos se denominan líderes con pérdidas. Aunque, para que no sean rentables, dichos bienes deben venderse a un precio inferior al costo, lo que generalmente no sucede. Los bienes de consumo se utilizan como bienes "atractivos", cuyos precios son bien conocidos por los compradores. En los supermercados, por ejemplo, los huevos, la leche y el aceite de girasol se suelen utilizar como productos "atractivos". La estrategia de producto "atractivo" está diseñada para compradores sensibles al precio.

Precio múltiple significa que bienes similares de diferente peso (volumen) se venden a diferentes precios. Por ejemplo, 100 gr. un paquete de café de cualquier marca siempre costará más (en términos de 100 gramos de peso) que el mismo café, pero en una lata de 200 gramos. Este método tiene como objetivo aumentar el volumen de ventas de bienes. Su peculiaridad es que permite a los compradores hacer existencias de ciertos bienes para uso futuro, considerar rentable la compra y, en última instancia, conduce a un aumento en el consumo de bienes por parte del comprador.

Los precios multidimensionales se utilizan para "impulsar" un producto y tienen como objetivo lograr que el comprador compre dos o más productos al mismo tiempo. Por ejemplo, de esta manera: "tres por quinientos rublos".

En el método de alineación de la línea de precios, la tienda ofrece diferentes niveles de posiciones de precios predefinidas. El comprador debe elegir entre un producto barato, un precio medio o un producto caro. Además, en los estantes de las tiendas, los productos se agrupan por niveles de precios. Al comprar bienes, los minoristas eligen aquellos que corresponden a los niveles de precios seleccionados. Al comprador le resulta más fácil elegir, ya que no se confunde en un gran número de marcas. Se necesita menos tiempo para comprar.

Los precios impares y no circulares son un concepto de precios con ramificaciones psicológicas. Estos precios son ineficaces para los artículos “preseleccionados” que requieren cierta reflexión para comprarlos. (Por ejemplo, al comprar un automóvil, realmente no importa si el comprador tiene que pagar $ 5995 o $ 6000 por él). Los compradores asocian los precios fuera de ronda con productos calientes baratos.

Para mejorar la percepción visual de los precios se utiliza su ajuste (por ejemplo, fijando un precio de 499 en lugar de 500).

2.3 Distribución en el comercio

Un elemento de la mezcla de marketing, como la distribución, en el sector minorista es de particular importancia debido a su importancia y contenido. Por un lado, esta herramienta de marketing aborda el problema de elegir la ubicación de una tienda en particular, por otro, determinar el formato de la tienda (una combinación de formas y métodos de venta al por menor). La tienda se enfrenta a este problema solo en la primera etapa del ciclo de vida. Además, el problema prioritario de este elemento del marketing mix pasa a ser la distribución horizontal y vertical en el área de ventas.

La tarea principal de esta herramienta es garantizar la disponibilidad (alcanzabilidad) de un servicio comercial para un consumidor potencial. La facilidad de acceso a la fuente de un servicio comercial (tienda) implica no solo su ubicación, sino también el horario de apertura. Por ejemplo, si un comprador potencial de un punto de venta determinado prefiere realizar compras en el camino del trabajo, entonces si la tienda ya está cerrada, no podrá utilizar sus servicios de ninguna manera, sin importar cuán atraído sea su surtido, nivel de precios o la proximidad de la tienda.

La importancia de elegir una ubicación para una futura tienda está predeterminada por varias razones. En primer lugar, la ubicación es un factor importante en el atractivo de un punto de venta minorista para los consumidores, lo que influye en la decisión de realizar una compra en esta tienda en particular. En segundo lugar, al elegir la ubicación adecuada para la tienda, el minorista obtiene una ventaja competitiva sostenible.

A diferencia de herramientas de marketing como los niveles de precios, la actividad de promoción de ventas, la promoción de la marca, una gama de servicios prestados, una gama de productos que un comerciante puede manipular fácilmente, la ubicación de una tienda no es tan fácil de cambiar. A menudo, las empresas comerciales tienen que invertir mucho dinero en la adquisición y mejora de bienes inmuebles o celebrar contratos de arrendamiento a largo plazo con los propietarios de los locales. Por lo tanto, los competidores no pueden replicar la ventaja en la ubicación de la tienda. En tercer lugar, debido al hecho de que la apertura de una empresa comercial requiere una inversión inicial, es recomendable elegir un lugar para ello que devuelva los fondos invertidos lo antes posible. La ganancia, que está determinada por el volumen de ventas, puede depender directamente de la ubicación de la tienda. Después de decidir la ubicación de la tienda, se convierte en un factor externo incontrolable, al que los gerentes deben ajustar su estrategia de marketing.

Desde el punto de vista del trade marketing en el algoritmo para decidir la ubicación de la tienda, se pueden distinguir varias etapas sucesivas:

1.En primer lugar, se seleccionan las regiones más atractivas para hacer negocios (una región se entiende como parte del territorio de un país o de una ciudad).

2.Luego se determina qué tipo de ubicación es la más adecuada para los bienes y servicios que la empresa ofrece en el mercado. (Pueden ser distritos comerciales centrales, centros comerciales o tiendas independientes). Cada uno de estos tipos tiene características distintivas basadas en la estructura competitiva, las opciones de estacionamiento y otros factores, y tiene una serie de ventajas y desventajas.

El Distrito Central de Negocios (CBD) es un área comercial (a menudo en el centro histórico de la ciudad), donde tradicionalmente se concentran muchas empresas comerciales y se cruzan las rutas de transporte público más importantes.

Entre las ventajas del CDC, cabe destacar: la disponibilidad de ubicación, una amplia selección y variedad de bienes y servicios ofrecidos. Las desventajas del CDR consisten principalmente en: inconvenientes de acceso para los propietarios de automóviles (diseño del área, atascos, dificultades de estacionamiento); alto costo de alquiler; Altos tipos impositivos y arancelarios.

Un centro comercial (TC) es un área comercial planificada bajo un solo control o propiedad. Por regla general, tiene una zona de aparcamiento exclusiva. La superficie total de alquiler se distribuye de forma que las tiendas se complementen entre sí en cuanto a la oferta de bienes y servicios. Por lo general, un centro comercial tiene una o más tiendas grandes que atraerán a la mayor parte de los clientes (inquilinos ancla) y una gran cantidad de minoristas pequeños y medianos. A menudo, los gerentes de los centros comerciales determinan el área total que pueden ocupar los diferentes tipos de tiendas para garantizar el equilibrio y la variedad de bienes y servicios.

La consolidación de un gran número de tiendas bajo un mismo techo crea un efecto sinérgico: el centro comercial atrae a más clientes que las mismas tiendas individualmente. Por lo tanto, el volumen de ventas de un minorista ubicado en un centro comercial a menudo aumenta con la llegada de una tienda competidora. Una situación que a primera vista resulta paradójica.

La ubicación de la tienda en un centro comercial tiene una serie de ventajas en comparación con la ubicación en el Centro Democrático Central, las principales de las cuales son: una gran cantidad de consumidores atraídos por una amplia variedad de bienes y servicios; conveniencia de ubicación y proximidad al consumidor; planificación conjunta y distribución proporcional de gastos comunes; Proximidad a autopistas y disponibilidad de plaza de aparcamiento.

Las desventajas incluyen: horarios de trabajo inflexibles (las tiendas minoristas solo deben trabajar durante el horario comercial del centro comercial); alto nivel de renta; control por gerentes de centros comerciales; restricciones de surtido por parte de los propietarios del centro comercial;

la posibilidad de una competencia demasiado dura; superioridad significativa de una o varias tiendas grandes, que atraerán a la mayor parte de los clientes, sobre las tiendas pequeñas y medianas.

Las tiendas independientes son aquellas que no están adyacentes a ningún otro punto de venta minorista, como las tiendas que requieren grandes áreas (clubes mayoristas y supermercados) o las ubicadas en áreas residenciales.

Las ventajas de esta ubicación: sin competencia directa; renta baja; flexibilidad del horario de trabajo, sin restricciones de diseño, horarios de apertura y surtido, que son inherentes a un centro comercial; disponibilidad de plazas de aparcamiento.

Entre las deficiencias cabe señalar: dificultad para atraer nuevos compradores; falta de sinergia con otros puntos de venta; la imposición de todos los gastos generales sobre "un hombro"; la necesidad en muchos casos de construir un nuevo edificio.

3.El siguiente paso es analizar las áreas comerciales más atractivas. Una zona comercial se entiende como un sector geográfico que contiene compradores potenciales de una determinada empresa comercial o empresa comercial (parte de una ciudad, una ciudad en su conjunto, según el tipo de tienda y la densidad de compradores potenciales). El tamaño de la zona comercial (área) de la tienda se puede estimar basándose en el uso del modelo de centralización minorista.

La esencia principal del modelo de centralización minorista es que con un aumento en la distancia del lugar de residencia del consumidor al centro comercial, los costos de transporte, así como el tiempo dedicado a la compra, aumentan, por tanto, la demanda de los servicios de este. el centro comercial disminuye. Además, cuanto más cotidiano es el producto, más corto es el camino que el comprador está dispuesto a recorrer para adquirirlo. Por el contrario, por regla general, los consumidores están dispuestos a viajar largas distancias para adquirir productos especializados, ya que solo pueden ser ofrecidos por grandes centros comerciales o especializados.

4.La última etapa es la selección de la mejor de las opciones seleccionadas para una ubicación específica.

Para evaluar el atractivo de la ubicación de una tienda en particular, se pueden utilizar varios métodos: desde simples hasta complejos que requieren cálculos de varios niveles. Una de las técnicas disponibles es compilar una lista de factores que afectan directamente el nivel de atractivo de una ubicación en particular para la ubicación de una tienda (ver Tabla 2.1.). Después de haber desarrollado un conjunto de criterios de definición, el minorista debe calificarlos en una escala de 10 puntos (1 = muy deficiente, 10 = muy bueno) para descubrir qué tan atractivas son las ubicaciones potenciales de las tiendas.

Cuadro 2.1. Factores que determinan la ubicación de la tienda.

Compradores (potenciales, reales) Disponibilidad Competencia Costos Cantidad Nivel de ingresos Estructura de costo Densidad de población Estilo de vida Transporte personal Corrientes humanas Obstáculos (ferrocarriles, carreteras principales) Tipo de terreno Conexión de transporte Estacionamiento Transporte público Nivel de competencia Tipos de empresas competidoras La proximidad de los principales competidores (líderes del mercado, grandes empresas) Costos de construcción Alquileres Nivel de salario Impuesto Coste de transporte

Una vez seleccionada la ubicación óptima de la empresa comercial y aprobado su formato, es necesario resolver cuestiones relacionadas con el aspecto de la tienda, cómo organizar el área de ventas y cómo lograr el máximo volumen de ventas posible a través del diseño.

El principal problema al desarrollar el diseño de una tienda es la presencia de una gran cantidad de factores en conflicto. En primer lugar, los compradores deben moverse por la tienda y comprar más artículos de los que planearon. Al colocar mercancías en el área de ventas, se tienen en cuenta varios factores: el uso óptimo del espacio del área de ventas, la ubicación óptima de los grupos de productos, la ubicación de los puntos de venta principales y adicionales, y las formas de ralentizar el flujo de clientes.

Aprovechamiento óptimo del área de ventas

Como regla general, el 40% del área de un punto de venta minorista está ocupado por equipos comerciales (estantes, equipos de refrigeración, estantes, etc.) que, según la forma de la sala, son los más rentables. Aproximadamente el 60% del área de un punto de venta minorista debe dejarse para el movimiento de los compradores (garantizando el libre movimiento del comprador por la tienda, reglas de seguridad, etc.) para que los compradores se sientan cómodos.

Ubicación de los grupos de productos básicos

Después de determinar el tipo de ubicación del equipo en el punto de venta, debe determinar la ubicación efectiva de los grupos de productos. A la hora de localizar grupos de productos, dos factores son determinantes: la prioridad del espacio en el área de ventas, la división de los grupos de productos en categorías en función de su popularidad entre los clientes habituales.

Los asientos prioritarios en el área de ventas se determinan en función del flujo de clientes, es decir, del camino que toman la mayoría de los compradores. Un producto de la más alta calidad, el más publicitado e incluso el producto más popular no se venderá si su posición en la tienda no coincide. En la tienda, existe una dirección natural de movimiento de los compradores, que debe determinarse en la etapa de diseño de la tienda: la ubicación de la entrada, el equipo comercial en la sala y las cajas registradoras. El movimiento del flujo de compradores debe calcularse de antemano y seleccionarse con el máximo beneficio, proporcionando al comprador la mayor cantidad posible de bienes para ver. Por lo tanto, el 80-90% de los compradores evitan todos los puntos de venta ubicados a lo largo del perímetro del área de ventas, y solo el 40-50% de los compradores evitan los pasillos interiores. Los lugares más "calientes" en este caso, el inicio del flujo de clientes y el área de pago son.

En la mayoría de los casos, al planificar una compra, el consumidor define claramente qué grupos de productos quiere comprar. Por lo tanto, todo el surtido de la tienda se puede dividir en tres grupos:

-Bienes de consumo.

Comprar estos artículos es el objetivo de la visita de prácticamente todos los compradores a un punto de venta minorista. También se denominan grupos de productos básicos que forman tiendas.

-Bienes periódicos.

La compra de estos bienes está prevista una vez en varias visitas.

-Impulso a la demanda de bienes.

La compra de estos artículos no suele estar planificada.

Dado que los bienes de consumo tienen la mayor demanda de visitantes, un número bastante grande de compradores se acumula cerca de estos puntos de venta. Por lo tanto, estos grupos de productos deben ubicarse a lo largo del perímetro exterior del área de ventas para que la compra sea más conveniente. Si los compradores experimentan algún inconveniente, se esforzarán por abandonar el piso de negociación lo antes posible. Esto no solo reduce el tiempo que un comprador pasa en la tienda (y por lo tanto reduce el número de compras impulsivas), sino que también puede llevar al comprador a visitar otra tienda la próxima vez.

Ubicación de puntos de venta principales y adicionales

El principal punto de venta es el lugar donde están representados todos los fabricantes de un determinado grupo de productos. Los puntos de venta adicionales aumentan la probabilidad de comprar bienes. Son una herramienta eficaz para incrementar las ventas, porque le permiten aumentar el número de compras impulsivas. Están organizados para bienes de impulso y bienes de alta rotación.

Ralentizar el movimiento del comprador.

Los pasillos demasiado anchos y la tendencia a disponer las estanterías y mostradores en un estricto orden geométrico llevan a que el comprador no tenga tiempo de darse cuenta y quiera comprar cualquier producto cuando se mueva de sección a sección, por lo que es necesario reducir la velocidad. la velocidad del movimiento del cliente en la tienda. En este caso, es necesario no reducir el pasaje, sino estrecharlo en el medio o en las intersecciones con otros pasajes. A menudo se usa para estrechar el pasaje: pantalla, columna decorativa, soporte de póster

Una forma menos obvia pero igualmente efectiva de frenar el movimiento de un comprador en una tienda es usando música. La música lenta y tranquila crea una atmósfera más relajante en la tienda, lo que anima a los compradores a tomarse su tiempo y permanecer en la tienda. La música rápida tiene el efecto contrario: el ritmo al caminar se vuelve más rápido, lo que se usa principalmente durante las horas pico para acelerar el movimiento de los compradores.

2.4 Promoción en el sistema de marketing de una empresa comercial

El desarrollo de una propuesta comercial para muchos puestos de surtido conduce al hecho de que es cada vez más difícil para el consumidor navegar por las marcas y marcas existentes, lo que lleva a un cambio en la base para elegir un producto por parte del consumidor. La mayoría de las decisiones de compra se toman en la tienda, lo que significa que el minorista tiene la oportunidad de influir activamente en el cliente. La especificidad de la promoción como elemento del trade marketing mix radica en el hecho de que las tiendas buscan principalmente promover su propia marca, creando así una cierta imagen a los ojos de los clientes. La característica más importante del trade marketing es que aquí los conceptos de "comprador" y "consumidor" siempre coinciden, ya que el comprador del servicio comercial de la tienda es al mismo tiempo su consumidor. Esto se tiene en cuenta a la hora de realizar acciones promocionales específicas.

Un elemento de la mezcla de marketing, como la promoción, tiene tradicionalmente cuatro componentes: publicidad, ventas personales, relaciones públicas y promoción de ventas. Sin embargo, la venta personal en el marketing comercial rara vez se utiliza hoy en día.

Publicidad. Toda la variedad de tipos de publicidad en el marketing comercial se divide en tres componentes: publicidad exterior (incluidos los escaparates), publicidad en la tienda y en los medios de comunicación (consulte el Apéndice B). Este último es bastante tradicional y cada vez se utiliza más como herramienta de posicionamiento de tienda. La mayoría de las innovaciones en los métodos de promoción en el comercio minorista ruso se concentran en los dos primeros tipos.

Quizás la forma más eficaz de atraer a los compradores a una tienda es a través del escaparate adecuado. No solo puede informar al consumidor sobre la lista de surtido que se ofrece a la venta, sobre el nivel de precio del mismo, sino también sobre las promociones que se están llevando a cabo en el momento y / o sobre el estado de la tienda y sus clientes. Al mismo tiempo, es importante cambiar el diseño de la ventana a tiempo para evitar acostumbrarse a la audiencia de contacto.

Los expertos dividen todas las vitrinas en varios tipos: frontal (tradicional) - clásica (con una pared en blanco) o pasante (la sala es visible); demostración: ubicada en el área de ventas para familiarizarse con los productos a una distancia cercana en las condiciones de un tipo individual de servicio al cliente; comercio - el mostrador real con paneles de vidrio (ver Apéndice E).

Recientemente, las vitrinas frontales no son tanto la publicidad de una tienda, sino que se centran en vender un producto específico. A menudo, la tienda alquila espacio en la vitrina o permite que se decore con el estilo corporativo del fabricante. Pero en cualquier caso, a la hora de decorar escaparates, es necesario tener en cuenta a qué distancia se moverán las principales corrientes de compradores potenciales desde el punto de venta. Si esta distancia es de al menos unos pocos metros, vale la pena utilizar toda el área de la vitrina. Si los posibles consumidores pasan por las inmediaciones, el tercio inferior del escaparate tendrá el máximo impacto comunicativo.

Tiene como objetivo estimular la elección del consumidor dentro del área de ventas y en el área de entrada. Los materiales de TPV colocados en la zona de entrada son, por regla general, letreros de “abierto / cerrado”, adhesivos (adhesivos de suelo o de pared de carácter indicativo) con el modo de funcionamiento, inscripciones “por su cuenta / por sí mismo” o carteles publicitarios. Además, los elementos de diseño del punto de venta del grupo de entrada incluyen pegatinas de suelo colocadas directamente delante o detrás de la puerta de entrada, por ejemplo, con la frase "bienvenida" o indicando el camino a un departamento de ventas específico. El grupo de entrada es especialmente importante para influir en el comprador. En primer lugar, casi todo el mundo puede ver los materiales de punto de venta publicados aquí. En segundo lugar, este es el punto en el que el cliente recibe el último recordatorio justo antes de entrar en la tienda, así como después de salir de ella. En realidad, en el piso de negociación hay carteles, folletos, catálogos, etiquetas de precios grandes y brillantes (representan el producto de un determinado tipo, su embalaje), wobblers (un pequeño cartel denso con el logotipo de una empresa o una imagen de marca, adherido de forma móvil a la mostrador), pegatinas, anuncios en un soporte, que generalmente se montan en el borde de un refrigerador abierto, cajas de luz (una imagen tridimensional de la marca que brilla desde adentro y suspendida del techo sobre el área de exhibición), mostradores en el mostrador con una imagen del surtido (especialmente común en el segmento de helados), los expositores (generalmente colocados sobre la caja registradora o encima del mostrador en la dirección del movimiento del cliente), los tapones de hielo (tapones para los ojos) son grandes suspendidos y modelos "permanentes" de bienes (véase el Apéndice B). La publicidad en los carritos de comida es muy eficaz: la imagen se coloca en bolsillos especiales en el extremo del carrito desde el interior y el exterior. La publicidad en carritos de comida se diferencia de otros tipos de publicidad visual en el punto de venta por buenos indicadores en cuanto al número de contactos con el comprador (especialmente en las horas pico, cuando se utiliza el número máximo de carritos) y su naturaleza dinámica (carritos no se quede quieto: la imagen parpadea en diferentes lugares y con diferente iluminación, lo que aumenta la eficiencia de su interacción con el comprador). La superficie interior del carro gana en términos de la duración del contacto con un cliente específico, la superficie exterior, en términos de la cantidad de contactos con varios clientes. Las desventajas incluyen el pequeño tamaño de la imagen, lo que conlleva la dificultad de utilizar el soporte en el aspecto informativo.

Evaluar la efectividad de la publicidad en la tienda requiere tener en cuenta las características específicas del comercio minorista. Este enlace de distribución es el más cercano al comprador, es más fácil rastrear la reacción del cliente, analizar el cambio en el flujo de compradores antes de la publicidad, durante la campaña publicitaria y después de ella. Al tener información de sus dispositivos de escaneo en la caja, la tienda tiene la capacidad objetiva de responder rápida y adecuadamente a la reacción de los clientes a la publicidad y, por lo tanto, ajustar la campaña de promoción según sea necesario, hasta la terminación.

Para reflejar la influencia de la publicidad en los indicadores económicos de la efectividad de una campaña publicitaria, existen muchos indicadores específicos a disposición de las tiendas. Estos incluyen: el precio promedio de un cheque, los ingresos promedio, el número de compradores, el número de personas que vinieron pero no compraron. Todos estos indicadores, además de la publicidad y la promoción de ventas, pueden verse influenciados por otros procesos. Sin embargo, se pueden utilizar para rastrear la tendencia de la influencia de la publicidad en el comportamiento del consumidor y los resultados financieros de una empresa comercial minorista. Los minoristas suelen determinar el efecto de la publicidad midiendo su impacto en los cambios en la facturación. Además, en diferentes empresas comerciales, el efecto puede diferir en términos de tiempo. En las tiendas de conveniencia, el aumento de la facturación, por regla general, se produce inmediatamente después de la activación de la publicidad. Si la tienda vende bienes caros o duraderos, puede pasar un período bastante largo antes de que el comprador llegue a ella. Por tanto, el efecto de la publicidad, es decir, compra y, en consecuencia, un aumento de la facturación, no aparece de inmediato.

Cada vez más, el trade marketing se centra en la construcción de relaciones públicas sostenibles. Es importante para las tiendas que los potenciales compradores tengan una actitud favorable hacia ellos, por lo que intentan realizar eventos dirigidos a crear en estas personas la impresión de la seriedad de las intenciones y de estar atentos a ellas.

Dentro del comercio minorista se pueden distinguir los siguientes objetivos de promoción de ventas:

1.realizar una compra no planificada;

2.un aumento en el número de compras iniciales;

3.mayor frecuencia de compras secundarias;

4.un aumento en el volumen de una compra única.

En un entorno minorista, la promoción de ventas generalmente implica una respuesta inmediata de los clientes. Hay muchos métodos de incentivos. Entre ellos, se pueden distinguir varios básicos como los más utilizados:

-el establecimiento de horarios especiales de trabajo (en este momento, se aplican condiciones especiales para la compra de bienes);

-formación de un sistema de descuentos (distribución de cupones, introducción de tarjetas de clientes, sistema de clubes, etc.);

-organización de promociones en el punto de venta (demostración de la acción o uso del producto, degustación, lotería, etc.).

Promoción (promoción de ventas) incluye cualquier actividad de comunicación de marketing no personal pagada, distinta de la publicidad, que proporciona un conjunto de incentivos para lograr el resultado deseado por parte de compradores, revendedores o vendedores potenciales. Las campañas de promoción de ventas siempre agregan valor al producto, ya que los incentivos generalmente no acompañan al producto, sino que se ofrecen a través de correo directo o cupones para ser recortados de periódicos, etc. Las campañas promocionales se utilizan generalmente como una oferta minorista temporal a un cliente con el fin de obtener una respuesta inmediata del cliente. Por ejemplo, las muestras gratuitas o los cupones y ofertas con descuento se utilizan a menudo en campañas de promoción de ventas para empresas que necesitan aumentar la demanda en determinados momentos. Estas campañas suelen ir acompañadas de ferias comerciales, concursos, sorteos, cupones, programas de fidelización de usuarios frecuentes, premios, demostraciones, exhibiciones y obsequios destinados a impulsar las ventas a corto plazo. Muchos incentivos solo se planean a corto plazo.

3.Desarrollo de un complejo de marketing para la cadena minorista Pyaterochka

.1. Características organizativas y económicas de la cadena minorista Pyaterochka

En 2010, el modelo de consumo de los rusos cambió por completo, redujeron sus gastos en bienes caros y placer, y comenzaron a ahorrar en alimentos. El comportamiento del consumidor se ha vuelto más consciente a medida que los ingresos de los rusos han disminuido. Además, el desempleo sigue aumentando, especialmente en las regiones industriales del país. Como resultado, los productos del segmento de precios bajos comenzaron a tener una mayor demanda, lo que afectó la oferta de cadenas de tiendas.

El comercio minorista de gran formato ha perdido sus posiciones de liderazgo y cedió a un formato como el de descuento. El número de tiendas de descuento en 46 regiones de la Federación de Rusia encuestadas por el Departamento de Consultoría de RBC aumentó en un 16% en comparación con 2009, lo que se debió tanto a la apertura de nuevas tiendas como al reformateo del espacio comercial ya disponible para los minoristas. Las posiciones de liderazgo en este formato las ocupa la cadena minorista Pyaterochka X5 Retail Group N.V.

Pyaterochka, la mayor cadena rusa de supermercados de clase económica, fue fundada en enero de 1999 por Agrotorg LLC. La idea era crear una cadena de tiendas similares a las que existen en Occidente, pero adaptadas a las condiciones rusas. Se tomaron como ejemplo las tiendas de conveniencia y las tiendas de descuento europeas, como, por ejemplo, la cadena minorista alemana Aldi. A principios de 2000, la empresa tenía 17 tiendas con una facturación de 35 millones de dólares. Durante 2000, triplicó su facturación anual y se convirtió en el ganador de la calificación nacional "Top-200 comercio minorista ruso" en la nominación "Mejor cadena minorista del Noroeste". En julio de 2001, Pyaterochka abrió el primer supermercado de clase económica en Moscú. En 2001, la empresa abrió más tiendas que todas las empresas rusas similares juntas. En 2001, la facturación de Pyaterochka ascendió a 212 millones de dólares y el número de compradores superó los 100 millones.

En 2001, Pyaterochka inició la construcción del centro de oficinas y logística más grande del noroeste con una superficie de aproximadamente 30.000 m2. metros, esto permitió reducir los costos logísticos en más de un 30% y reducir a la mitad el volumen de espacio utilizado.

En 2003, Pyaterochka aumentó significativamente la tasa de crecimiento de su cadena de tiendas. Si en 2002 se abrieron 62 tiendas, en 2003 el aumento fue de 118 tiendas. En 2003, la facturación de Pyaterochka superó los 933 millones de dólares. Este es el indicador más alto entre las empresas minoristas y mayoristas de alimentos y bienes de consumo en Rusia. En 2003, se realizaron 300 millones de compras en los supermercados Pyaterochka. Esto equivale al hecho de que todos los residentes de Rusia han sido compradores de Pyaterochka dos veces.

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