cuellos de botella y recursos de capacidad limitados. Trabajar con servicios y recursos compuestos en RMIS ¿Qué significa que la capacidad de recursos no está configurada?

El término cuello de botella tiene un equivalente en la terminología industrial rusa cuello de botella, que corresponde aproximadamente en significado a la traducción literal del inglés: el cuello de una botella. Junto con este término, los autores utilizan el término opuesto sin cuello de botella, para el cual es difícil encontrar un análogo ruso simple. Junto con estos dos términos, los autores utilizan el término Recurso de capacidad limitada (CCR), que se puede denominar con mayor precisión un recurso de capacidad limitada. Dado el uso combinado de estos tres términos y la generalidad del tema al que se refieren (recurso), aquí se utilizan los términos recurso insuficiente, recurso excedente y recurso de capacidad limitada, respectivamente. Sin embargo, dada la excelente analogía del cuello de botella con las situaciones de producción consideradas, el segundo significado de cuello de botella también se utiliza para el término cuello de botella en la traducción. - Aprox. ed.
Los principales componentes básicos de la producción.
Cualquier proceso y flujo de producción se puede representar de forma simplificada en una de las cuatro configuraciones básicas, que se muestran en la Fig. 20,5.
En la Fig. 20. 5 en la línea A, el producto pasa por el proceso X y entra en el proceso Y. La línea B muestra que los productos se mueven del proceso Y al proceso X. La línea C muestra la situación en la que, como resultado de los procesos Xu Y, los subconjuntos son creados, que luego se combinan y se envían para satisfacer las necesidades del mercado. En la línea D, los procesos X e Y son independientes entre sí y satisfacen las necesidades de diferentes mercados. La última columna de la figura muestra los distintos posibles opciones la secuencia de ubicación de recursos insuficientes, que se puede agrupar y denotar con la letra Y para simplificar la percepción visual.
La facilidad de uso de dichos bloques de construcción radica en el hecho de que gracias a ellos, puede simplificar enormemente el proceso de producción para su análisis y gestión. Entonces, por ejemplo, en lugar de rastrear el progreso y la ejecución del cronograma en todas las etapas individuales del flujo de producción a través de un grupo de recursos excedentes, puede enfocar su atención solo en los puntos de inicio y finalización de dicho grupo.
Técnicas de gestión de recursos
En la Fig. 20. 6 describe gráficamente formas de gestionar los recursos escasos y en exceso.
Los recursos X e Y son centros de trabajo dedicados a la producción de diferentes tipos de productos. Cada uno de ellos es capaz de trabajar 200 horas al mes. En aras de la simplicidad, supongamos que estamos tratando con un solo tipo de producto. Luego cambiaremos un poco las condiciones y consideraremos cuatro Diferentes situaciones... Se tarda una hora en producir la unidad X y la demanda del mercado de este producto es de 200 unidades por mes. El tiempo de producción Y es de 45 minutos y la demanda del mercado es la misma: 200 unidades por mes.
En la situación A, que se muestra en la Fig. 20. 6, el exceso de recursos abastece de productos al recurso insuficiente del sistema. El producto pasa del centro de trabajo X al centro Y. En este caso, el centro X es un recurso insuficiente, ya que su capacidad es de 200 unidades (200 horas: 1 hora para la liberación de una unidad). El Centro Y tiene una capacidad de 267 unidades (200 horas: 45 minutos por unidad). Dado que el centro Y se ve obligado a esperar la finalización de la operación en el centro de trabajo X y al mismo tiempo tiene una gran capacidad, no se produce la acumulación de exceso de producción en el sistema. Todos los productos se envían al mercado.

La situación B es lo opuesto a la situación A, es decir, la producción va del centro de trabajo Y al centro X. Así, un recurso insuficiente abastece de trabajo a un recurso excedente. Dado que Y tiene una capacidad de 267 unidades y X solo 200, solo podremos producir 200 unidades en el centro Y (es decir, funcionará al 75% de utilización); de lo contrario, se producirá un stock de trabajo en curso. se acumulan frente al centro de trabajo X ...
En la situación C, los componentes producidos en los centros X e Y se ensamblan en productos terminados y luego se lanzan al mercado. Dado que el producto fabricado en el centro X y el producto liberado en el centro Y son partes integrales del producto terminado, X es un recurso excedente, ya que su capacidad es de 200 unidades, y por lo tanto, el centro Y no debe trabajar con una carga superior. del 75%. De lo contrario, innecesario
partes constituyentes de K.
En la situación D, la demanda del mercado de los productos elaborados por los centros de trabajo X e Y es la misma. En este caso, podemos llamar a estos dos tipos de productos "bienes terminados", ya que la demanda de uno no depende de la demanda del otro. En esta situación, el centro Y tiene acceso a materiales independientes de X y, debido a que tiene una mayor capacidad de producción para satisfacer las necesidades del mercado, puede producir más productos de los que el mercado puede aceptar. Sin embargo, en tales condiciones, existencias de productos terminados.
Las cuatro situaciones descritas anteriormente demuestran las características de los recursos escasos y en exceso y su relación con la producción y la demanda del mercado. Muestran que la práctica de utilizar el nivel de utilización de recursos en la industria como criterio de eficiencia puede conducir a una sobrecarga de recursos insuficientes y, como resultado, a un aumento de los excedentes de existencias.
Componentes temporales
La duración del ciclo de producción se compone de los siguientes componentes de tiempo. El tiempo de preparación es el tiempo que una pieza pasa esperando que se ajuste el recurso para la liberación de una pieza determinada. Tiempo de procesamiento: el tiempo durante el cual se procesa la pieza. Tiempo de espera de procesamiento: el tiempo durante el cual la pieza espera a que se libere un recurso ocupado. El tiempo de espera de ensamblaje es el tiempo durante el cual una parte espera no la liberación del "recurso, sino otra parte con la que debe combinarse durante el proceso de ensamblaje". Tiempo de inactividad: tiempo no utilizado; en otras palabras, el tiempo de ciclo excluyendo la suma de los tiempos de espera de preparación, mecanizado y mecanizado y montaje.
Para una pieza que atraviesa un recurso insuficiente, el tiempo de espera más largo será el mecanizado. Como veremos en un análisis más detallado de este capítulo, esto se debe a que los recursos de este tipo suelen estar respaldados por la cantidad de trabajo necesaria para cargarlos por completo. Cuando la pieza atraviesa el recurso sobrante, el tiempo de espera del montaje será mayor. La pieza simplemente permanece en su lugar, esperando la llegada de otro componente, después de lo cual se ensamblan.
Especialistas involucrados en la compilación programas de producción a menudo buscan ahorrar tiempo de configuración. Imagine que el planificador aumentó el tamaño del lote en consecuencia para reducir este tiempo a la mitad. En este caso, duplicar el tamaño del lote da como resultado un aumento doble en todos los demás componentes de tiempo del ciclo de producción (tiempo de procesamiento y tiempo de espera para procesamiento y ensamblaje). La duplicación de estos períodos, provocada por la reducción a la mitad de los tiempos de preparación, duplica aproximadamente la cantidad de trabajo en curso y la inversión en inventarios.
Identificación de recursos insuficientes
Hay dos formas conocidas de buscar en el sistema un recurso insuficiente (o varios). Uno es ejecutar la plantilla de capacidad de recursos; y el segundo es utilizar la experiencia acumulada por la empresa, observar el sistema en acción y discutir sus características con los trabajadores y gerentes de los sitios de producción.
Se puede crear una plantilla de cardinalidad de recursos observando la carga de cada recurso con productos que están programados para pasar a través de un recurso determinado. Cuando ejecutamos el patrón de potencia, asumimos que nuestros datos son relativamente precisos, aunque no necesariamente perfectos. Como ejemplo, considere una situación en la que los productos se envían a través de los recursos M1-M5. Suponga que los cálculos iniciales de la carga de cada uno de estos recursos por un producto dado arrojan los siguientes resultados:
M / 1 - carga de potencia del 130%;
M / 2 - carga de potencia del 120%;
M / 4 - carga de potencia del 95%;
Al hacer este análisis inicial, podemos ignorar los recursos de baja utilización, ya que son redundantes y no deberían ser un problema. Con la lista anterior en la mano, debe ir directamente al taller y verificar las cinco operaciones. Tenga en cuenta que los recursos M / 1, M / 2 y M / 3 están sobrecargados. Esto significa que su capacidad planificada excede la real. En tal situación, seguramente veremos una gran acumulación de inventarios frente al recurso M / 1. De lo contrario, se puede suponer que hay un error en algún lugar del sistema, tal vez en un mapa de ruta o en una lista de materiales. Imagine ahora que, como resultado de las observaciones y conversaciones con el personal del taller, resultó que existen errores en los recursos M / 1, M / 2, M / 3 y M / 4. Realizamos un seguimiento de estos errores, hacemos las correcciones necesarias y volvemos a ejecutar la plantilla de energía, lo que da como resultado los siguientes datos:
M / 1 - carga de potencia del 110%;
M / 2 - 115% de utilización de la capacidad;
M / 3 - 105% de carga de potencia;
M / 4 - carga de potencia del 90%;
M / 5-85% de carga de potencia.
Como podemos ver, los recursos M / 1, M / 2 y M / 3 todavía se cargan en exceso de su capacidad, pero el indicador de utilización de recursos M / 2 es el más problemático. Entonces, si en el momento tenemos confianza en la veracidad de los resultados obtenidos, este recurso puede considerarse un recurso insuficiente de nuestro sistema productivo.
Si los datos contienen demasiados errores, es posible que no valga la pena dedicar tiempo a corregir todos estos errores para analizarlos de manera confiable (lo que puede llevar meses). Es probable que en este caso sea mucho más efectivo utilizar la clasificación del IVA (la discutiremos en detalle en este capítulo) y desarrollar un plan de acción en base a ella. Determinar el tipo de empresa (V, A o T) ayuda a dirigir al analista al lugar exacto del sistema en el que, con toda probabilidad, debería ubicarse un recurso insuficiente. Para identificarlo, use la clasificación del IVA, luego vaya a la tienda y observe y escuche. Hablando con los trabajadores y capataces en el taller, es posible que escuche comentarios: "Siempre tenemos que esperar las piezas de una máquina CNC" o "Me están dando más piezas de las que puedo manejar, y simplemente no puedo seguir el ritmo de el proceso." Son estos comentarios los que deberían constituir la base para futuras actividades.
Ahorrar tiempo
Recuerde que un recurso insuficiente es un recurso cuya capacidad es menor que la demanda determinada por los productos que produce. Dado que nos centramos en los recursos escasos como limitación de los ingresos (que se define como ventas), la capacidad de dichos recursos será menor. Demanda de mercado para productos. Hay varias formas de ahorrar tiempo en un recurso escaso (mejores herramientas, más calificados fuerza de trabajo, tamaños de lote aumentados, tiempos de preparación reducidos, etc.), pero ¿qué valor tendrá este tiempo ahorrado? ¡Increíblemente valioso!
Una hora ahorrada por un recurso insuficiente agrega una hora a todo el sistema de producción.
¿Qué pasa con el tiempo ahorrado en el recurso redundante?
Una hora ahorrada en recursos excedentes no es más que un espejismo. Nosotros solo
aumentamos el tiempo de inactividad de este recurso en una hora.
Dado que el recurso redundante tiene más capacidad de la necesaria para satisfacer las necesidades actuales del sistema, ya contiene tiempo de inactividad desde el principio. Las medidas destinadas a ahorrar tiempo en este recurso no conducen a un aumento en la tasa de utilización de recursos en el sistema, sino que solo aumentan el tiempo de inactividad.
El costo de convertir un recurso excedente en uno insuficiente
Si se planean lotes innecesariamente grandes para pasar a través del recurso excedente, esto puede conducir a la creación de un nuevo recurso escaso, lo que, por supuesto, debe evitarse. Considere la situación representada en la Fig. 20. 7, donde Yi, Y2 y Y3 son recursos excedentes.
Deje que el recurso Yi produzca las partes A, que luego se envían al recurso Y3, y B, que se envían al recurso Y2. El tiempo de preparación para la liberación de la parte A del recurso Y es de 200 minutos y el tiempo de procesamiento es de 1 minuto por parte. Las piezas A se producen en lotes de 500. Para liberar la pieza En el recurso Y1, se requiere un tiempo de preparación de 150 minutos y un tiempo de mecanizado de 2 minutos por pieza. La parte B se produce en lotes de 200. En esta secuencia, el recurso Y2 utiliza el 70% del tiempo y el recurso Y3, el 80%.
Dado que el tiempo para ajustar el recurso U1 para la liberación de la parte A es de 200 minutos, el trabajador y el jefe de sección decidieron erróneamente que el volumen de producción se puede aumentar reduciendo el número de ajustes. Supongamos que el tamaño del lote aumenta a 1500 y veamos qué sucede. A primera vista, puede parecer que hemos ahorrado 400 minutos de tiempo de configuración. (Porque en lugar de tres configuraciones que toman un total de 600 minutos para producir tres lotes de 500 unidades, solo tenemos una configuración para un lote de 1500 unidades).
El problema en este caso es que ahorrar estos 400 minutos no nos lleva a lograr la meta, ya que interfiere con la producción de la parte B, ya que el recurso Y1 produce más partes B para el recurso Y2. En la situación inicial, la secuencia del proceso era la siguiente: parte A (700 min), parte B (550 min), parte A (700 min), parte B (550 min), etc. Sin embargo, ahora, después de aumentar el tamaño del lote de la parte B a 1500 unidades (1700 min), los recursos Y2 e Y3 no se cargarán lo suficiente y tendrán que esperar por las partes más tiempo de lo debido (30% de tiempo de inactividad para el recurso Y2 y 20% para el recurso Y) . La nueva secuencia será la siguiente: parte A (1700 min), parte B (1350 min), etc. Una espera tan prolongada por los recursos Y2 e Y tendrá consecuencias muy desagradables. Pueden convertirse temporalmente en recursos insuficientes, lo que puede provocar una disminución de los ingresos.

"Tambor", "amortiguador" o "cuerda"
Cada sistema de producción necesita un punto de control específico o múltiples puntos para controlar su flujo de producción. Si el sistema tiene un recurso limitado, entonces es él quien es el mejor punto para tal control. Este punto de referencia se denomina "tambor" (Drum), porque es el que "produce el disparo" que se utiliza para controlar el funcionamiento del resto del sistema (o el procesamiento de piezas que dependen de este escaso recurso). Recuerde que un recurso insuficiente es un recurso que tiene la capacidad insuficiente para satisfacer la demanda de sus productos. Por lo tanto, dicho recurso está funcionando todo el tiempo, y una de las razones para usarlo como punto de control es que le permite asegurarse de que en el curso de operaciones anteriores no haya un volumen excesivo de producción y un exceso de existencias de productos sin terminar. no se crean bienes con los que esto es insuficiente, los recursos no se pueden manejar.
Si no hay recursos suficientes en el sistema, el "tambor" debe estar en la ubicación del recurso de capacidad limitada (CCR). Recordemos que este es un recurso que se opera con una carga levemente insuficiente, pero que en promedio tiene la capacidad de producción necesaria, si su trabajo no fue planeado incorrectamente (por ejemplo, si trabaja con demasiados ajustes, lo que conduce a una falta de capacidad). , o produce un lote innecesariamente grande de productos, como resultado de lo cual las siguientes operaciones no reciben la carga necesaria).
Si el sistema carece tanto de un recurso insuficiente como de un recurso de capacidad limitada, el punto de control se puede colocar en cualquier lugar del mismo. La mejor posición en este caso será el punto en el que la producción de recursos se distribuya entre el mayor número de operaciones.
Administrar adecuadamente los recursos escasos es una tarea muy importante, y en nuestra discusión hemos enfatizado repetidamente que tales recursos deben estar constantemente dotados de trabajo. En la Fig. 20.8 muestra un flujo lineal simple de movimiento de una parte del recurso A al recurso C.
Suponga que el centro de mecanizado D es un recurso insuficiente. Esto significa que las operaciones antes y después de este recurso tienen más cardinalidad. Si no se gestiona dicha secuencia, lo más probable es que se recoja un gran stock de piezas frente al centro de trabajo D, y no habrá suficientes en las secciones posteriores. Las existencias de productos terminados serán muy pequeñas, ya que (según la definición de recurso escaso) todos los productos manufacturados se enviarán al mercado.
Con un recurso tan escaso, se puede hacer lo siguiente. Cree un stock de amortiguación delante de él, un "amortiguador" (amortiguador), que garantizará su carga de trabajo constante. Dado que este recurso es insuficiente, la salida de él determina la tasa de uso de recursos en el sistema. Informar al recurso A sobre la cantidad de partes producidas por el recurso D para que A también produzca la misma cantidad y no más. Este método evita la acumulación de inventarios. Este vínculo entre recursos se llama "Cuerda". Puede ser puramente formal (por ejemplo, en forma de horario) o informal (en forma de discusiones diarias, por ejemplo).
El stock de seguridad antes es insuficiente, el recurso es un búfer de tiempo (Time Buffer), ya que debemos estar seguros de que el centro de trabajo D siempre estará cargado de trabajo, y no importa qué tipo de producción planificada se produzca en él. Podríamos, por ejemplo, crear un stock de producción de seguridad de 96 horas, como en la secuencia de operaciones A a P que se muestra en la Fig. 20,9.
Las operaciones de A a la mitad de E están programadas para 24 horas el primer día; las operaciones desde la segunda mitad de E hasta la parte de la operación I están programadas para el segundo día (próximas 24 horas); la segunda parte de la operación I a la parte L está programada para el tercer día de 24 horas, y las operaciones de la parte L a la P están programadas para las últimas 24 horas. En total, todo el proceso lleva 96 horas. Esto quiere decir que si hay una desviación normal, o si ocurre algo durante la operación anterior y la salida se retrasa temporalmente, el centro de trabajo podrá trabajar por otras 96 horas, asegurando así la carga de recursos consecutivos en el sistema. Estas 96 horas de funcionamiento incluyen el tiempo

Podemos hacernos la pregunta: ¿cuál debería ser el tamaño del amortiguador temporal? La respuesta es ésta: debe ser tal que asegure el funcionamiento continuo de un recurso insuficiente. Un análisis de la varianza de cada operación le permite hacer las suposiciones adecuadas. En teoría, el tamaño del amortiguador temporal se puede calcular estadísticamente analizando el rendimiento pasado o simulando una secuencia de operaciones. La precisión realmente no importa de todos modos. Puede comenzar estimando el amortiguador temporal como una cuarta parte del tiempo total del proceso en el sistema. Por ejemplo, suponga que el flujo de trabajo de A a G es de 16 días (Figura 20.10). En este caso, puede asignar que la duración del amortiguador temporal antes del recurso D sea de 4 días. Si esta reserva se agota en los próximos días o semanas, debe aumentarse. Esto se logra proporcionando más materiales para la primera operación A. Por otro lado, si resulta que la reserva no llega a ser inferior a tres días, podemos negarnos a asignar materiales adicionales para la operación A y reducir el colchón temporal a ese fecha. Por lo tanto, es mejor tener experiencia práctica para determinar el tamaño final del amortiguador temporal.
Si no se utiliza un recurso insuficiente como "tambor", sino un recurso de capacidad limitada (y, por lo tanto, el tiempo de inactividad en él es pequeño), puede decidir crear dos stocks de seguridad: uno frente a este recurso y el otro al final del proceso, en forma de producto terminado (ver fig. 20. 10).
Las existencias de productos terminados protegen el mercado y el amortiguador temporal de CCR protege los ingresos. En nuestro ejemplo, el mercado no puede aceptar toda nuestra producción, por lo que debemos asegurarnos de que haya suficiente en el momento en que el mercado pueda comprarla.

V este ejemplo necesitamos dos "cuerdas": primero, una "cuerda" que conecta el stock de productos terminados con el "tambor", aumentando o disminuyendo así el rendimiento; en segundo lugar, la "cuerda" que va desde el "tambor" hasta el punto de "liberación" de los materiales, por lo que se transmite información sobre los materiales utilizados.
En la Fig. 20. 11 muestra el diagrama de red de un flujo con un recurso insuficiente.
En este caso, las existencias se crean no solo antes del recurso insuficiente dado, sino también después del grupo de recursos en exceso con el que se asocia este recurso escaso. Esta estructura no ralentiza el flujo de productos después de que hayan pasado un recurso insuficiente, ya que no tienen que esperar a su procesamiento.
Valor de calidad
El sistema de planificación de necesidades de material permite un cierto porcentaje de desperdicio debido a la producción de un lote de productos un poco más grande de lo que realmente es necesario. A diferencia del MRP, el sistema JIT no "tolera" la mala calidad, ya que su funcionamiento se basa en potencia equilibrada. Una pieza o componente defectuoso puede hacer que el sistema JIT no funcione correctamente, lo que se traduce en menores ingresos. A diferencia del JIT, la fabricación síncrona se caracteriza por un exceso de capacidad en todo el sistema, excepto por recursos insuficientes. Si una pieza defectuosa se produce antes que un recurso insuficiente, solo el material gastado en ella sufrirá daños irreparables. El exceso de capacidad en el sistema aún deja tiempo para que otra operación reemplace la pieza que acaba de ser rechazada. Sin embargo, no hay tal tiempo libre en el recurso insuficiente, por lo tanto, se debe colocar un punto de control de calidad inmediatamente frente a este recurso, de modo que sea posible garantizar que solo los productos de alta calidad caigan en el recurso insuficiente para el procesamiento. . Además, es necesario asegurarse de que los productos que pasan por operaciones después de una escasez de recursos no se desperdicien, ya que esto significa una pérdida de ingresos potenciales.

Tamaños de lote
¿Cuál es el tamaño del lote en la línea de montaje? Algunos dirían "una pieza" porque las piezas se mueven a lo largo de la línea una por una; otros dirán "número infinito" porque la línea está produciendo continuamente el mismo producto. Y ambas respuestas serán correctas, solo evalúan la situación desde diferentes puntos de vista. La primera respuesta se basa en una secuencia de piezas de mecanizado que se mueven a lo largo de la línea de montaje una a una. La segunda respuesta se centra en el proceso. Desde el punto de vista del recurso, el tamaño del lote es un número infinito,
porque el proceso produce continuamente las mismas partes. Por lo tanto, en la línea de montaje, tenemos un Lote de proceso de tamaño infinito (es decir, todos los artículos producidos en la línea de montaje hasta que se configura para el siguiente proceso) y un Lote de transferencia de un tamaño unitario.
Como recordamos, en el Capítulo 15 de este libro discutimos en detalle los costos operativos y de puesta en servicio. En este contexto, los costos de configuración están relacionados con el lote de mecanizado y los costos operativos están relacionados con el lote de transferencia.
El lote de procesamiento puede ser grande o pequeño, pero de manera que pueda procesarse dentro de un período de tiempo determinado. En cuanto al recurso, en este caso estamos tratando con dos tipos de gastos de tiempo: tiempo de configuración y tiempo de procesamiento (tiempo de inactividad para Mantenimiento o las reparaciones de equipos no se cuentan). Con un lote de procesamiento grande, se requieren menos ajustes, lo que conduce a un aumento en la proporción de tiempo de procesamiento y un aumento en el volumen de producción. En el caso de recursos insuficientes, son precisamente los lotes de gran tamaño lo que es deseable, mientras que en el caso de los recursos excedentes, los lotes más pequeños son deseables (porque pueden aprovechar mejor el tiempo de inactividad), lo que conduce a una reducción de los inventarios de productos durante el procesamiento.
Los lotes de transferencia están asociados con la reubicación parcial de los lotes de tratamiento. En lugar de esperar la liberación completa de todo el lote, los productos procesados ​​en una operación específica se pueden pasar a la siguiente estación de trabajo para que también pueda comenzar a trabajar con el mismo lote de procesamiento. El tamaño del lote de transferencia puede ser el mismo que el del lote de procesamiento, pero en ningún caso puede excederlo.
La ventaja de utilizar lotes de transferencia, que son más pequeños que los lotes de procesamiento, es que en este caso se reduce el tiempo total de producción y, por lo tanto, se reduce el volumen de trabajo en curso. En la Fig. 20.12 muestra una situación en la que, como resultado de utilizar un lote de transferencia de 100 unidades en lugar de 1000 y reducir el número de lotes de transferencia para la segunda operación, el tiempo total de producción se redujo de 2100 a 1300 minutos.
Cómo se determinan los tamaños de los lotes de tratamiento y transferencia
La lógica dicta que para determinar el tamaño de los lotes de procesamiento y transferencia, se debe analizar el plan maestro de producción (independientemente de cómo se desarrolló) y determinar su impacto en los diferentes centros de trabajo. En el sistema MRP, esto significa que para determinar la utilización específica de cada centro de trabajo, el plan maestro de producción debe cubrir tanto la planificación de materiales como la planificación de capacidad. Según M. L. Strikanth, según su experiencia, hay demasiados errores en las bases de datos de producción para hacer bien ese trabajo. Para identificar posibles recursos escasos y recursos de capacidad limitada, sugiere utilizar procedimientos que primero determinen el tipo de producción: V, A o T (estos se describen en detalle más adelante en este capítulo). Debería haber pocos recursos alternativos, y el personal de gestión debería analizar y determinar cuál de ellos dirige realmente la producción. Estos recursos se convertirán en el "tambor".
En lugar de ajustar el plan de producción principal para cambiar el grado de utilización de los recursos, es más conveniente y práctico esforzarse por controlar el flujo en cada recurso escaso o recurso de capacidad limitada y así asegurar la "armonía" de sus capacidades de producción. Los tamaños de los lotes de tratamiento y transferencia se ajustan en función de comparaciones de rendimiento anteriores mientras se cumplen las fechas objetivo.
Los tamaños de lotes de transferencia pequeños reducen el inventario de trabajo en proceso y aceleran el flujo de producción (lo que resulta en tiempos de producción más cortos), pero requiere más esfuerzo para mover los materiales. Por lo tanto, el tamaño del lote de transferencia se determina en función del equilibrio óptimo de los tiempos de entrega, los beneficios de un inventario reducido y el costo de mover los materiales.

Al considerar el proceso de gestión del flujo de trabajo, puede encontrarse con las siguientes cuatro situaciones. Recurso insuficiente (sin tiempo de inactividad), en el que al cambiar de un tipo de producto a otro, no se requiere tiempo de configuración. Recurso insuficiente, en el que, al cambiar de un tipo de producto a otro, se requiere tiempo de configuración. Un recurso de capacidad limitada (con poco tiempo de inactividad), en el que no se requiere tiempo de configuración al cambiar de un producto a otro. Un recurso de capacidad limitada, en el que, al cambiar de un producto a otro, se requiere tiempo de puesta a punto.
En el primer caso (recurso insuficiente, en el que al cambiar de un producto a otro no se requiere tiempo de preparación), las operaciones deben realizarse en un orden estrictamente planificado, lo que asegura entregas oportunas. En ausencia de tiempos de preparación, solo importa la secuencia. En el segundo caso, cuando es necesario realizar un ajuste, se aumenta el tamaño del lote. Pero dado que se trata de un recurso escaso, aumentar el tamaño de los lotes ahorra tiempo de configuración y, por lo tanto, genera mayores ingresos (el tiempo de configuración ahorrado se utiliza para el desarrollo de productos). El aumento del tamaño del lote de procesamiento puede provocar retrasos en la ejecución de las operaciones planificadas al principio del proceso. Por lo tanto, para reducir el tiempo de producción, es necesario utilizar lotes de transferencia más frecuentes y más pequeños.
















Las situaciones 3 y 4 describen un recurso con capacidad limitada que requiere o no requiere tiempo de configuración. Administrar estos recursos es similar a administrar recursos escasos, pero se debe tener mucho cuidado. Los recursos con capacidad limitada tienden a tener algún tiempo de inactividad. En este caso, sería apropiado reducir el tamaño de algunos lotes de procesamiento para permitir cambios de producto más frecuentes. Esto dará como resultado un ciclo de producción más corto y es probable que las operaciones se completen a tiempo. En la fabricación de productos para almacenamiento en almacén, la reducción del tamaño del lote de manipulación tiene un efecto mucho mayor que el aumento del número de lotes de transferencia. Esto se debe a que la combinación de productos resultante será mucho más amplia, lo que resultará en una reducción del trabajo en curso y del tiempo de entrega general.

Arroz. 20.12. Efecto de cambiar el tamaño de los lotes de transferencia en el tiempo total de producción de un lote de procesamiento de 1000 artículos

La gestión del inventario
Del enfoque tradicional a la gestión de inventarios, se deduce que su único impacto negativo en el desempeño de una empresa es únicamente en los costos operativos asociados. Sin embargo, ahora se puede agregar que este impacto se debe al aumento del tiempo de producción y la aparición de problemas en el proceso de introducción de innovaciones técnicas. Con cualquier mejora técnica de un producto que se produce de forma continua, a menudo sucede que los productos que ya están en el sistema de producción también deben modificarse en consecuencia. En consecuencia, con un menor volumen de trabajo en curso, se reduce el número de alteraciones técnicas de los productos en producción.
R. Fox y E. Goldratt proponen considerar las acciones como un préstamo emitido a una unidad de producción específica. El costo de dicho préstamo se basa únicamente en el producto comprado, que es parte del inventario. Como se discutió anteriormente, las existencias en este capítulo se consideran solo en términos de costo de material, sin valor agregado por producción. Si piensa en el inventario como un préstamo a una unidad de producción, entonces necesita una forma de determinar cuánto tiempo está en su poder. Consideramos que el dólar-día es uno de los criterios adecuados para ello.
Días dólar
Una medida conveniente de eficiencia es el concepto de días-dólar, una medida que combina el costo de un inventario y el tiempo que el inventario está en una unidad de producción determinada. Al utilizar este criterio, simplemente multiplicamos el valor total del inventario por la cantidad de días que han estado en el departamento.
Suponga que la División X tiene un promedio de $ 40 000 en inventario y, en promedio, permanece allí durante cinco días. Por lo tanto, multiplicamos el inventario en el departamento X por la cantidad de días y obtenemos un volumen de inventario igual a 200 mil dólares. A partir de esto, no podemos determinar si un nivel dado de reservas es alto o bajo, pero este criterio muestra claramente dónde están ubicadas exactamente. El personal de administración puede entonces entender en qué enfocarse y determinar los niveles aceptables. Al mismo tiempo, puede intentar desarrollar métodos para reducir el número de días-dólar, mientras recuerda que tal medida no debe convertirse en un objetivo local, por ejemplo, solo para minimizar el número de días-dólar y dañar los objetivos globales. - aumentar el rendimiento del capital invertido, aumentar el flujo de caja y el beneficio neto.
La aplicación del criterio dólar-día es beneficiosa desde muchos puntos de vista. Considere, por ejemplo, la práctica moderna de utilizar el factor de utilización del equipo como criterio de eficiencia. Para lograr un factor de utilización alto, las empresas crean reservas importantes, de modo que todos los sitios operan sin tiempo de inactividad. Sin embargo, un alto nivel de inventario conduce a un aumento de los días-dólar, lo que a su vez es un incentivo para abandonar grandes existencias de productos en el proceso de producción. El criterio dólar-días también se puede aplicar en otras áreas. Márketing. Estimula la negativa a crear grandes existencias de productos terminados. El principal resultado es un aumento en las ventas de productos terminados. Adquisitivo. Estimula una disminución del tamaño de las órdenes de compra, que a primera vista pueden parecer poco rentables por la existencia de descuentos en la compra de grandes volúmenes de productos. Pero como resultado, esto conduce a una transición a la contratación en el sistema "justo a tiempo". Producción. Proporciona un incentivo para no crear grandes volúmenes de trabajo en curso y no lanzar productos antes del momento en que se necesitan. Esto acelera el movimiento de materiales en la planta. Gestión de proyectos. Le permite cuantificar la eficiencia de las inversiones del proyecto y estimula la asignación correcta de recursos limitados entre
proyectos competidores.

La dinámica de muchos mercados tiene un ciclo estacional con un pico de demanda, que ocurre en el período de septiembre a diciembre inclusive, mientras que en otros meses la demanda puede ser tres o más veces menor. Esto se debe a las peculiaridades de la construcción de procesos presupuestarios, tanto a nivel estatal como a nivel de grandes empresas.

A principios de año, la demanda en los mercados es mínima, luego, en marzo y abril, hay un ligero aumento de la actividad, seguido de una calma veraniega. En septiembre, la actividad aumenta drásticamente, lo que está asociado con el próximo final del período de planificación presupuestaria, el llamado "drenaje" de los presupuestos. En este momento, todo debía hacerse muy rápido hasta que se cierre el presupuesto y todas las empresas estén sobrecargadas de trabajo al final del año.

Al mejorar los procesos de venta en empresas manufactureras que operan en mercados con demanda estacional, es necesario tener en cuenta el hecho de la estacionalidad y planificar la respuesta de la empresa en consecuencia. Si la demanda es desigual, parte del tiempo los recursos de producción estarán sobrecargados y en otros meses, por el contrario, estarán inactivos.

Si durante un período de mayor demanda o antes de que intente comprar recursos de producción adicionales, entonces durante una recesión será difícil cargarlos por completo y colgarán como un peso muerto en el balance de la empresa. Si durante la recesión se reduce el recurso excedente de producción, el próximo pico de demanda provocará sobrecargas y una pérdida de la facturación de la empresa, ya que habrá que abandonar algunos pedidos.

¿Cómo ser? A primera vista, la solución obvia sería alquilar los recursos de producción durante los períodos de máxima demanda, pero es durante estos períodos cuando los recursos serán demandados por todos y su alquiler costará un centavo.

Es bueno si el nicho de mercado de la empresa permite durante períodos de baja demanda cambiar la producción de la fabricación a medida a la producción en masa. Luego, la empresa, que trabaja en el almacén, carga recursos gratuitos, pero no todos tienen esa oportunidad.

Otro aspecto crítico para optimizar el proceso de ventas y, en particular, para nivelar la carga de producción es la previsión y la planificación de ventas de alta calidad. Como regla general, en muchas empresas la calidad de la planificación de ventas es baja, lo que se debe a la sobreestimación periódica de los volúmenes de ventas futuros y al incumplimiento de los mismos. Una planificación demasiado optimista lleva al hecho de que, de acuerdo con los planes de ventas generados, la producción está a punto de cargarse en un cien por ciento o más, sin embargo, al inicio del siguiente período de planificación, la carga es insuficiente y todas las ventas planificadas son cambiado suavemente a los próximos meses. Solo es posible poner orden en la planificación de ventas y producción introduciendo reglas claras y rígidas en los procesos de venta si existe información real sobre ventas. Y sin esto, no tiene sentido tomar ninguna decisión sobre la nivelación de la carga de recursos.

Si la planificación de ventas proporciona una precisión aceptable, puede utilizar el siguiente método: igualar la demanda durante los períodos de recesión mediante condiciones de precios especiales. Durante los períodos de declive, el precio es más bajo, durante los períodos de mayor demanda, obviamente es más alto. Dicha información debe estar disponible para el cliente con los comentarios apropiados, lo que ayudará a equilibrar la demanda y, por lo tanto, la carga de producción.

La segunda forma de nivelación es el inicio de la producción incluso antes de la conclusión del contrato bajo la garantía del cliente. Pero en muchos casos este enfoque ha altos riesgos debido a procedimientos de licitación no controlados. Es posible que simplemente no se le pague por un pedido completado.

La tercera forma de nivelación es el cambio interno en la capacidad de los recursos en el marco del ciclo anual. Los métodos son simples: la introducción de segundos turnos y pago adicional en las horas pico, mientras que durante las épocas de recesión, el equipo se repara de manera programada y los empleados se van de vacaciones.

Para Compañia internacional Es posible igualar la demanda utilizando un recurso ubicado en diferentes paises, para lo cual es necesario aplicar una planificación conjunta en diferentes regiones. Este método es específico y no siempre es fácil de implementar.

La alineación de la carga de los recursos de producción de los departamentos de producción y ventas debe realizarse de manera conjunta, uno a uno esta tarea no se puede resolver. La fuerza de ventas debe comprender el estado actual de la carga de recursos y planificar las ventas de acuerdo con las capacidades de producción. Al mismo tiempo, en primer lugar, es necesario resolver el constante conflicto entre ventas y producción, que requiere intervención. director general... Además de las cuestiones organizativas, es necesario automatizar la planificación de un extremo a otro desde las ventas hasta la producción y el aprovisionamiento para que la coordinación de los planes se realice de forma automática. Si es posible construir un sistema de este tipo, entonces la tarea del equilibrio de carga es mucho más fácil de resolver.

La tarea de alineación es muy importante: solo aquellas empresas que sean capaces de garantizar una carga uniforme de sus recursos de producción podrán mantener el liderazgo en costes, lo que es especialmente importante durante los períodos de estancamiento y recesión de los mercados. Si durante los períodos de crecimiento del mercado, los gerentes estaban menos preocupados por la nivelación de la carga, ahora la situación ha cambiado y el problema se ha vuelto crítico para muchas empresas.

Uno de los mas aspectos importantes El trabajo del director de proyecto es realizar un seguimiento de las asignaciones de todos los recursos para equilibrar eficazmente sus cargas de trabajo. Algunos recursos pueden estar sobrecargados, mientras que otros pueden estar infrautilizados. Al ver las cargas de trabajo y la disponibilidad en Microsoft Project, puede evaluar la eficiencia de sus recursos en el proyecto y si es necesario realizar ajustes.

En la pestaña Tarea o Recurso Vista seleccione un artículo El uso de recursos.

Muchas vistas de recursos, incluido el uso de recursos, muestran los recursos excedidos en rojo. Fuera de disponibilidad significa que se ha superado el número máximo de unidades de recursos en un período de tiempo determinado. En las hojas de recursos, el indicador de equilibrio de carga de recursos también aparece en el campo del indicador para recursos de sobre disponibilidad. Mire el indicador y las asignaciones de tareas para evaluar si la sobreexposición es aceptable.

Nota: La vista Uso de recursos muestra las asignaciones de recursos no solo para las tareas del proyecto actual, sino también para las de resumen. Las asignaciones de recursos totales muestran la cantidad total de trabajo asignado al recurso en todos los proyectos. Para mostrar las asignaciones de recursos de resumen, debe conectarse a Microsoft Project Server y abrir un proyecto empresarial. Si no desea que las líneas de asignación de resumen se incluyan en los totales que se muestran en la vista Uso de recursos, seleccione esas líneas y presione SUPR.

En la pestaña Tarea o Recurso en el menú desplegable del grupo Vista seleccione un artículo El uso de recursos.

En la pestaña Formato presiona el botón Agregar detalles.

En la lista Campos disponibles escoger Porcentaje de carga y presione el botón Show.

.

Consejo: Puede ampliar el período que se muestra en la línea de tiempo (por ejemplo, puede cambiar la vista de días a horas) haciendo clic en aumentar (+) en la esquina inferior derecha de la ventana. Alternativamente, puede hacer zoom durante un período de tiempo (por ejemplo, puede cambiar la vista de días a semanas) haciendo clic en disminuir (-).

V centro de proyectos Recursos.

Recursos en un grupo Transición seleccione un artículo Programación de carga.

En la pestaña Disponibilidad en un grupo Representación

• Costos laborales por recurso.

  Tiempo restante.

  El uso de recursos.

En la mesa Detalles

Consejo: Disponibilidad seleccione un artículo Establecer intervalo de fechas y luego en los márgenes de la ventana Definiendo el rango de fechas seleccione nuevas fechas.

En la pestaña Recurso en un grupo Vista seleccionar vista Gráfico de recursos.

En la ventana de la izquierda, verifique el nombre del primer recurso desplazándose hacia la izquierda o hacia la derecha.

En un grupo Vista seleccione un elemento de la lista desplegable Hoja de recursos o El uso de recursos.

En la pestaña Vista en un grupo Datos abre el menú desplegable Filtrar y seleccione un elemento.

Para volver a ver Lista llena recursos en el menú desplegable Filtrar seleccione un artículo Sin filtro.

Nota: Incluso sin utilizar un filtro, puede determinar fácilmente a qué recursos se accede en exceso, ya que sus nombres están resaltados en rojo en cualquier vista de recursos. Además, en las vistas Hoja de recursos y Uso de recursos, se sugiere el campo indicador para dichos recursos para nivelar la carga.

En cualquier vista de tareas, como Diagrama de Gantt o Diagrama de red, en la Recurso en un grupo Alineación seleccione un artículo Próximo rebasamiento.

En un grupo Vista seleccione un artículo Hoja de recursos o El uso de recursos.

En la pestaña Vista en el menú desplegable Agrupamiento seleccione un artículo Para crear un grupo.

En campo Nombre del campo Seleccionar opción Exceder la disponibilidad.

En campo Pedido Seleccionar opción Ascendente o Descendiendo.

Si eliges el orden Ascendente

luego en y seleccione el valor cima.

Proporcione un nombre para el grupo y haga clic en Solicitar.

Disponibilidad excedida: Sí

Para volver a mostrar los recursos en su orden original, en la lista desplegable Agrupamiento seleccione un artículo [Sin grupo].

En un grupo Vista seleccione un artículo El uso de recursos.

En la pestaña Formato en un grupo Detalles revisa la caja Tiempo restante.

En línea Ost. disponible

En un grupo Vista seleccione un artículo Gráfico de recursos.

En la pestaña Formato en el menú desplegable Diagrama seleccione un artículo Disponibilidad por intensidad laboral.

Para pasar al siguiente recurso con tiempo disponible, presione la tecla PAGE DOWN o use la barra de desplazamiento o las teclas de flecha en el panel izquierdo.

Estas instrucciones son para Microsoft Project 2007.

En este articulo

Ver la carga de trabajo de un recurso en la vista Uso de recursos

En el menú Vista seleccione un artículo El uso de recursos.

En la parte de la tabla de la vista Uso de recursos, revise los nombres de los recursos y sus tareas asignadas.

En la parte de la vista que muestra la línea de tiempo, vea cómo se distribuye el trabajo en el período de tiempo seleccionado.

Muchas vistas de recursos, incluido el uso de recursos, muestran los recursos excedidos en rojo. Fuera de disponibilidad significa que se ha superado el número máximo de unidades de recursos en un período de tiempo determinado. En las hojas de recursos, también aparece un icono en el campo indicador de recursos de sobre disponibilidad para indicar que la carga del recurso debe nivelarse. Mire el indicador y las asignaciones de tareas para evaluar si la sobreexposición es aceptable.

Supongamos que dos tareas con la misma duración de cuatro horas comienzan y terminan al mismo tiempo. Si asigna ambas tareas a Gleb, técnicamente obtiene un exceso, porque en un intervalo de cuatro horas necesita completar dos tareas, es decir, Gleb está cargado al 200 por ciento. Pero si se establece la ecualización por día, la carga de Gleb no necesita ser ecualizada, ya que su capacidad de trabajo de ocho horas no se excede a lo largo del día.

Nota: La vista Uso de recursos muestra las asignaciones de recursos no solo para las tareas del proyecto actual, sino también para las de resumen. Las asignaciones de recursos totales muestran la cantidad total de trabajo asignado al recurso en todos los proyectos. Para mostrar las asignaciones de recursos de resumen, debe conectarse a Microsoft Office Project Server y abrir un proyecto empresarial. Si no desea que las líneas de asignación de resumen se incluyan en los totales que se muestran en la vista Uso de recursos, seleccione esas líneas y presione SUPR.

También puede modificar la vista Uso de recursos para mostrar todas las asignaciones de recursos y sus porcentajes de carga de trabajo en la línea de tiempo. Por lo tanto, verá todas las asignaciones por recursos, así como cuán completamente se utilizan para trabajar en las tareas asignadas en el período de tiempo seleccionado.

En el menú Vista seleccione un artículo El uso de recursos.

En el menú Formato seleccione un artículo Estilos de detalle.

En la lista Campos disponibles escoger Porcentaje de carga y presione el botón Show.

Vea la parte de la línea de tiempo de la vista. En el campo "Seleccionado" . fila agregada, puede ver el porcentaje del total disponible tiempo de trabajo recurso asignado a citas durante el período de tiempo seleccionado. Además, la vista Línea de tiempo muestra tanto el trabajo de sobredisponibilidad del recurso como el porcentaje de asignación en rojo, para que pueda identificar cuándo el recurso está sobredisponiendo.

Consejo: Puede ampliar el período que se muestra en la línea de tiempo (por ejemplo, puede cambiar la vista de días a horas) haciendo clic en escala en... Alternativamente, puede hacer zoom durante un período de tiempo (por ejemplo, puede cambiar la vista de días a semanas) haciendo clic en disminución escala.

Ver la disponibilidad de recursos empresariales en Project Online

Para encontrar recursos sobreutilizados o infrautilizados en todos o solo en un proyecto, debe abrir Project Online y consultar el gráfico y la tabla de disponibilidad de recursos.

V centro de proyectos Project Online en el menú de la izquierda, haga clic en Recursos.

Seleccione las casillas de verificación junto a los recursos para los que desea ver la información de disponibilidad y luego en la pestaña Recursos en un grupo Transición seleccione un artículo Programación de carga.

Para seleccionar recursos adyacentes en la lista, presione y mantenga presionada la tecla MAYÚS y haga clic en el primer recurso y luego en el último recurso. Para seleccionar recursos no contiguos, mantenga presionada la tecla CTRL y haga clic en cada recurso de uno en uno.

En la pestaña Disponibilidad en un grupo Representación seleccione la vista de recursos.

• Seleccione Costos laborales por recurso.

  Para mostrar el trabajo asignado, agrupado por proyectos en los que están involucrados los recursos, seleccione Uso de recursos por proyecto.

  Para mostrar la cantidad de tiempo que los recursos todavía están disponibles para ejecutarse en un período de tiempo específico, seleccione Tiempo restante.

  Para mostrar la cantidad de trabajo que se asigna al recurso, seleccione El uso de recursos.

Si seleccionó más de un recurso en la página anterior, haga clic en la leyenda del diagrama y seleccione los recursos que desea ver en el diagrama.

En la mesa Detalles debajo del gráfico, se muestra una línea de tiempo que muestra cuánto trabajo se asigna a un recurso en un período de tiempo específico.

Consejo: Para cambiar el rango de fechas en el gráfico, en la pestaña Disponibilidad seleccione un artículo Establecer intervalo de fechas y luego en los márgenes de la ventana Definiendo el rango de fechas seleccione nuevas fechas.

Ver cargas de trabajo individuales en un gráfico

La vista Gráfico de recursos muestra un gráfico de barras y la disponibilidad de recursos individuales. Esta vista le permite determinar rápidamente si un recurso dedicado está sobreasignado o mal asignado durante un período de tiempo. Además, puede ver el porcentaje de unidades asignadas a las asignaciones, así como la disponibilidad del número máximo de unidades de recursos.

En el menú Vista seleccione un artículo Gráfico de recursos.

Compruebe el nombre del primer recurso en la vista Gráfico de recursos.

Si el nombre del recurso se muestra en rojo, ha superado su disponibilidad. Los recursos cargados de acuerdo con la capacidad de trabajo especificada (completamente o no) se muestran en negro.

Las barras azules (predeterminadas) indican que la carga de trabajo asignada es exactamente (o no está alcanzando) la disponibilidad máxima y el tiempo de trabajo del recurso durante este período. Las barras rojas (por defecto) indican que la carga asignada al recurso durante este período excede su disponibilidad máxima y horas de trabajo.

Tenga en cuenta las tasas de utilización más altas en el período de tiempo que se muestra, es decir, las unidades máximas del recurso.

Las unidades pico se indican en la parte inferior del gráfico.

Para ver un gráfico del siguiente recurso, presione la tecla PAGE DOWN o use la barra de desplazamiento o las teclas de flecha.

Ver una lista de recursos fuera de disponibilidad

Tiene la opción de ver una lista de solo aquellos recursos que han excedido su disponibilidad. Para ello, seleccione la vista Hoja de recursos o Uso de recursos y luego filtre los recursos que no estén disponibles.

En el menú Vista seleccione un artículo Hoja de recursos o El uso de recursos.

En la vista, haga clic en Filtrar y elige una opción Recursos sobredimensionados.

Para volver a ver la lista completa de recursos, haga clic en Filtrar y elige una opción Todos los recursos.

Nota: Incluso sin utilizar un filtro, puede determinar fácilmente a qué recursos se accede en exceso, ya que sus nombres están resaltados en rojo en cualquier vista de recursos. Además, en las vistas Hoja de recursos y Uso de recursos, aparece un indicador en el cuadro Indicador para indicar que los recursos se están nivelando con la sobreexposición.

Sobredimensionado también se muestra en Vistas de tareas, pero no está resaltado en rojo. En la vista Tareas, tendrá que recorrer cada tarea que tenga un exceso de recursos, porque esta vista no muestra qué recursos (y en qué cantidad) están sobreexplotados.

Agrupación de recursos de gran tamaño

En la vista Hoja de recursos o Uso de recursos, puede agrupar recursos sobreexplotados. Los recursos también se pueden agrupar por unidades pico, que muestran el porcentaje máximo de utilización de cada recurso en las asignaciones del proyecto. Al navegar por los recursos por el grado de exceso de su disponibilidad, en primer lugar puede prestar atención a aquellos que tienen la mayor disponibilidad.

En el menú Vista seleccione un artículo Hoja de recursos o El uso de recursos.

En el menú Proyecto Agrupamiento y seleccione el artículo Configuración de agrupación.

En campo Nombre del campo Seleccionar opción Exceder la disponibilidad.

En campo Pedido Seleccionar opción Ascendente o Descendiendo.

Si eliges el orden Ascendente, primero se muestra el grupo de recursos que no ha superado la media, seguido del grupo de recursos que ha superado la media.

Para crear una agrupación anidada de unidades de picos, haga clic en el cuadro luego en y seleccione Peak unidades.

Para guardar este grupo, haga clic en ahorrar... Proporcione un nombre para la agrupación y, si desea que la agrupación aparezca en el menú Agrupación, marque la casilla Mostrar en el menú... Haga clic en el botón OK para cerrar el cuadro de diálogo " Guardar un grupo ".

Los elementos de la vista se agrupan según las condiciones especificadas. Todos los recursos que tienen una asignación que excede el 100 por ciento de las unidades máximas en cualquier etapa del proyecto se combinan en un grupo. Disponibilidad excedida: Sí... Si creó un grupo anidado de unidades pico, es posible que tenga un grupo adicional llamado, y así sucesivamente.

Para volver a mostrar los recursos en su orden original, en el cuadro Agrupamiento seleccione un artículo Sin grupo.

Encuentra recursos con tiempo disponible

Si tiene recursos excedidos, tiene sentido buscar en su proyecto recursos que tengan tiempo disponible para distribuir la carga de trabajo de manera más uniforme. Esta función también es útil si tiene tareas adicionales sin asignar y necesita averiguar quién está disponible para este trabajo.

La disponibilidad de recursos se determina mediante la siguiente fórmula:

disponibilidad de recursos = capacidad de recursos - (asignación total de recursos + excepciones de calendario)

La asignación acumulativa de un recurso es la suma de todo el trabajo realizado por el recurso, y las excepciones de calendario son cualquier excepción en el calendario principal del recurso.

Para encontrar recursos que pueden dedicar más tiempo a una tarea, modifique la vista Uso de recursos para incluir información sobre cuánto tiempo (horas, días o semanas) está disponible el recurso para asignaciones adicionales. También puede utilizar esta vista para reasignar el trabajo entre recursos sobreexplotados y subutilizados.

En el menú Vista seleccione un artículo El uso de recursos.

En el menú Formato pasar el cursor sobre el elemento Detalles y elige una opción Disponibilidad restante.

En línea Ost. disponible(Disponibilidad restante) Verifique la cantidad de trabajo que corresponde al tiempo disponible restante (o tiempo parcial) en cada período.

Además, puede mostrar y modificar la vista del gráfico de recursos para ver un gráfico de barras de recursos individuales para ayudarlo a encontrar usuarios que pueden trabajar horas adicionales en una tarea. En la vista Gráfico de recursos, puede ver los detalles de los recursos asignados de una sola vez. Puede ver la cantidad de trabajo disponible para un período específico.

En el menú Vista seleccione un artículo Gráfico de recursos.

En el menú Formato pasar el cursor sobre el elemento Detalles y elige una opción Disponibilidad por intensidad laboral.

Verifique la cantidad de trabajo disponible para el recurso seleccionado que se muestra en el diagrama. Para ver la subutilización en diferentes momentos, desplácese por la línea de tiempo.

Verifique la cantidad de tiempo disponible para el recurso seleccionado en la parte inferior del gráfico.

Presione la tecla PAGE DOWN o use la barra de desplazamiento o las teclas de flecha para moverse al siguiente recurso con tiempo disponible.

12.1. Introducción

El objetivo del proceso de gestión de la capacidad es proporcionar la capacidad de procesamiento y almacenamiento necesaria en el momento adecuado y de manera rentable, asegurando el equilibrio adecuado de capacidad en la organización de TI. Good Capacity Management elimina las compras de pánico en el último minuto o la compra del sistema más grande "por si acaso". Estas situaciones son costosas. Muchos centros de datos, por ejemplo, funcionan constantemente con. subcarga en un 30-40% o más. Esto no es tan malo si tiene una pequeña cantidad de servidores. Pero si tiene cientos y miles de servidores, como muchas organizaciones de TI empresariales, estos porcentajes significan una gran pérdida de fondos.

La Gestión de la capacidad es responsable de abordar los siguientes problemas:

¿Está justificado el costo de adquirir capacidad de procesamiento de datos? C. necesidades comerciales, y esta capacidad se utiliza de la manera más eficiente (relación costo-capacidad)?

¿La capacidad disponible se corresponde adecuadamente con las necesidades actuales y futuras del cliente (relación oferta / demanda)?

¿Las capacidades disponibles funcionan con la máxima eficiencia (ajuste del rendimiento)? ¿Cuándo exactamente es necesario instalar capacidades adicionales?

El proceso de gestión de la capacidad requiere una estrecha relación con los procesos comerciales y la estrategia de TI para cumplir con sus tareas. Por tanto, este proceso es reactivo (medir y mejorar) y proactivo (analizar y predecir).

12.1.1. Conceptos básicos

Los conceptos importantes para la gestión de la capacidad incluyen:

Gestión del rendimiento: mide, supervisa y ajusta el rendimiento de los componentes de la infraestructura de TI.

Dimensionamiento de la aplicación: determinación de la capacidad del hardware o del ancho de banda de la red necesarios para admitir aplicaciones nuevas o modificadas bajo la carga de trabajo prevista.

Modelado: uso de modelos analíticos o de simulación para determinar la potencia requerida para una aplicación y llegar a la mejor solución. La simulación le permite analizar diferentes escenarios y hacer preguntas "¿y si?".

Planificación de capacidad: Desarrollar un plan de capacidad, analizar la situación actual (preferiblemente utilizando escenarios) y predecir el uso futuro de la infraestructura de TI y los recursos necesarios para satisfacer la demanda esperada de servicios de TI.

12.2 Objetivos del proceso

El proceso de Gestión de la capacidad tiene como objetivo proporcionar continuamente los recursos de TI necesarios que satisfagan las necesidades actuales y futuras del cliente, en el momento adecuado (donde se necesiten) y a un costo asequible.

Por lo tanto, el proceso de gestión de la capacidad requiere una comprensión tanto del desarrollo esperado del negocio del cliente como del desarrollo técnico proyectado. El proceso de Gestión de la capacidad juega un papel importante en la determinación del retorno de la inversión y la justificación del valor.

Beneficios de utilizar el proceso "

Los beneficios de implementar el proceso de gestión de la capacidad son:

reducir los riesgos asociados a los servicios existentes, ya que se lleva a cabo una Gestión de Recursos eficaz y un seguimiento constante del rendimiento de los equipos;

Reducir los riesgos asociados con los nuevos servicios porque el tamaño de la aplicación conoce el impacto de las nuevas aplicaciones en los sistemas existentes. Lo mismo se aplica a los servicios modificados;

reducción de costes, ya que las inversiones se realizan en los momentos oportunos, ni demasiado pronto ni demasiado tarde, lo que significa que no es necesario realizar compras en el último momento o que se compran grandes capacidades para el futuro, antes de lo necesario;

reducir la amenaza de interrupción de los procesos comerciales debido a la interacción cercana con el Proceso de Gestión de Cambios para determinar el impacto de los cambios en la capacidad de las instalaciones de TI y telecomunicaciones y prevenir cambios de emergencia debido a un cálculo incorrecto de la capacidad de los fondos;

Elaborar pronósticos más precisos al acumular información mediante el Proceso de Gestión de Capacidad, lo que le permite responder rápidamente a las solicitudes de los clientes;

crecimiento de la racionalidad del trabajo debido a la consecución anticipada de un equilibrio de oferta y demanda;

Gestión de costes o incluso reducción de costo relacionados con la capacidad de los fondos, por su uso más racional 11.

Estos beneficios se traducen en mejores relaciones con los clientes. El proceso de Gestión de la capacidad se relaciona con el cliente en una etapa temprana y permite anticipar los requisitos del cliente. Las relaciones con los proveedores también están mejorando. La compra, entrega, instalación y mantenimiento se pueden planificar de manera más eficiente.

12.3. Proceso

Como muchos procesos de ITIL, la Gestión de la Capacidad se remonta a la era del mainframe. Debido a esto, desafortunadamente, algunos creen que la administración de capacidad solo es necesaria en entornos de mainframe. La subestimación del proceso se ve agravada por la significativa depreciación del yen del hardware en los últimos años. Como resultado, muchos simplemente compran hardware con exceso de capacidad sin realizar la Gestión de la capacidad. El peligro radica en la 410 mayor fuente de costos, riesgos y Posibles problemas en TI, no es el hardware en sí. En otras palabras, la acumulación innecesaria de hardware crea problemas de administración que son más costosos que el hardware en sí.

La implementación de un proceso de gestión de la capacidad ayudará a evitar inversiones innecesarias y cambios de capacidad aleatorios, ya que estos últimos pueden tener un impacto particularmente negativo en la prestación de servicios. Actualmente, el costo de TI depende no tanto de la inversión en la capacidad de los activos de TI, sino de la gestión de los mismos. Por ejemplo, un aumento excesivo de la capacidad de almacenamiento en disco afecta las copias de seguridad en cinta externa, ya que llevará más tiempo encontrar los archivos archivados en la red. Este ejemplo ilustra un aspecto importante del proceso de gestión de la capacidad: una buena gestión de la capacidad es probablemente el factor más importante para cambiar la percepción (y la realidad) de una organización de TI, no como un grupo de gastos generales, sino como un proveedor de servicios. Con una buena gestión de la capacidad, el proveedor de servicios de TI verá, por ejemplo, dieciocho iniciativas estratégicas de TI destinadas a este año que requerirán una nueva solución de respaldo. Entendiendo esto, el procesador de administración de capacidad puede determinar el costo real de estas iniciativas, lo que significa que el costo de la nueva solución de respaldo se distribuye entre las dieciocho iniciativas. Esta será una decisión proactiva. Por otro lado, en ausencia de Gestión de la capacidad, la organización de TI solo reaccionará después de que se agote la capacidad de respaldo. En este caso, el cliente percibirá los costos de TI como gastos generales y la organización de TI como "pidiendo dinero", simplemente porque no ha reaccionado al establecer y administrar las expectativas del cliente y planificar los costos con anticipación.

El proceso de Gestión de la capacidad tiene como objetivo evitar compras inesperadas y apresuradas haciendo un mejor uso de los recursos disponibles, aumentando la capacidad a tiempo y gestionando el uso de la capacidad actual. Este proceso también puede ayudar a coordinar los diversos componentes del servicio para garantizar que se aproveche la inversión en los componentes respectivos.

La infraestructura de TI actual es extremadamente compleja. Esto conduce a un aumento de las dependencias entre las capacidades de sus componentes. Como resultado, se vuelve más difícil proporcionar al cliente un nivel de servicio constante. Por lo tanto, una organización de TI profesional debe utilizar Un enfoque complejo a la Gestión de la Capacidad.

El proceso de Gestión de la capacidad consta de tres subprocesos (o niveles) de análisis de la capacidad:

Gestión de oportunidades comerciales: el objetivo de este subproceso es comprender las necesidades futuras de los usuarios. Se puede lograr obteniendo información del cliente, por ejemplo de su planes estrategicos o mediante análisis de tendencias. Este subproceso es n-activo. Tiene una estrecha relación con el proceso de Gestión del Nivel de Servicio en la definición y negociación de acuerdos de servicio.

Gestión de la capacidad del servicio: la tarea de este subproceso es determinar y comprender el nivel de uso de los servicios de TI por parte de los clientes (productos y servicios proporcionados a los clientes). Conocer las métricas de rendimiento y la carga máxima en sus sistemas es esencial para concluir un Acuerdo de Nivel de Servicio adecuado y garantizar su implementación.

Gestión de la capacidad de recursos: la tarea de este subproceso es definir y comprender el uso de la infraestructura de TI. Entre los ejemplos de recursos se incluyen el ancho de banda de la red, la potencia de procesamiento y la capacidad de almacenamiento en disco. Para una gestión "eficaz

■ Los recursos deben identificar los problemas potenciales con anticipación. También es necesario estar al tanto de las tendencias en el desarrollo de la infraestructura de TI. Dentro de este subproceso, el seguimiento activo de las tendencias de desarrollo es una actividad importante.

Dado que el proceso de gestión de la capacidad y las necesidades comerciales están vinculados, la gestión de la capacidad es un elemento esencial del proceso de planificación. Sin embargo, tampoco se puede subestimar el apoyo que brinda a los procesos operativos. Los enlaces de este proceso a otros procesos de Gestión de servicios se analizan a continuación.

Relación con el proceso de gestión de incidentes

La gestión de incidentes informa al proceso de gestión de la capacidad sobre los incidentes provocados por problemas de capacidad de TI. La Gestión de la capacidad puede proporcionar a la Gestión de incidentes plantillas (metodologías, pasos y acciones) "1 para diagnosticar o resolver estos problemas.

Relación con el proceso de gestión de problemas

La gestión de la capacidad apoya el proceso de gestión de problemas en sus actividades reactivas y proactivas. El conjunto de herramientas del proceso de gestión de la capacidad, la información acumulada durante su funcionamiento, el conocimiento y la experiencia se pueden utilizar para respaldar el proceso de gestión de problemas en varias etapas.

Relación con el proceso de gestión del cambio

Los miembros del personal que participan en el proceso de gestión de la capacidad pueden formar parte del soneto de asesoramiento sobre cambios. La gestión de la capacidad puede proporcionar información sobre los requisitos de capacidad y el impacto potencial de los cambios en la prestación de servicios. La información de cambio es la entrada para la planificación de la capacidad. Durante el desarrollo de este plan, el proceso de gestión de la capacidad puede presentar solicitudes de cambio (RFC) "

Relación con el proceso de gestión de versiones

El proceso de Gestión de la capacidad admite la programación de distribuciones de versiones mediante el uso de redes informáticas para replicarlas de forma automática y manual.

Relación con el proceso de gestión de la configuración

Existe una estrecha relación entre la base de datos de capacidad (CDB) y la base de datos de configuración (CMDB). La información proporcionada por el proceso de gestión de la configuración es esencial para desarrollar una base de datos de capacidad eficaz.

Relación con el proceso de gestión del nivel de servicio

El proceso de gestión de la capacidad proporciona orientación al proceso de gestión del nivel de servicio con respecto a la viabilidad de los niveles de servicio discutidos (por ejemplo, la capacidad de respuesta de la aplicación). La Gestión de la Capacidad mide y supervisa el rendimiento y proporciona información de control para verificar la ejecución del Nivel de Servicio acordado y, si es necesario, inicia cambios en el Nivel de Servicio y prepara los informes necesarios.

Relación con el proceso de gestión de finanzas de TI

La gestión de la capacidad respalda la planificación de inversiones, el análisis de costos de ingresos y las decisiones de inversión. Además, este proceso proporciona información de facturación importante para los servicios relacionados con la capacidad, como la provisión de recursos de red.

Relación con el proceso de gestión de la continuidad del servicio de TI

La Gestión de la Capacidad determina la capacidad mínima requerida para continuar brindando el servicio en caso de circunstancias imprevistas. Las capacidades necesarias para la Gestión de la continuidad del servicio de TI deben revisarse (revisarse) continuamente para garantizar que sean coherentes con los cambios diarios en el entorno operativo.

Relación con el proceso de gestión de la disponibilidad

La gestión de la capacidad y la gestión de la disponibilidad son procesos estrechamente relacionados. Los problemas de rendimiento y capacidad pueden interrumpir los servicios de TI. De hecho, el cliente puede considerar que un rendimiento deficiente del servicio equivale a una falta de disponibilidad. Se requiere una coordinación eficaz de estos dos procesos debido a su estrecha interdependencia. Utilizan muchas de las mismas herramientas y técnicas, como el análisis de impacto de fallas de componentes (CFIA) y el análisis de árbol de fallas (FTA).

12.4. Ocupaciones

Las actividades del proceso de gestión de la capacidad se describen a continuación, con un desglose de cada subproceso.

12.4.1. Gestión de la capacidad empresarial

La Gestión de la capacidad empresarial incluye los siguientes tipos de trabajo:

Desarrollo de un plan de capacidad "

El Plan de Capacidad describe la capacidad actual de la infraestructura de TI y los cambios esperados en la demanda de servicios de TI, reemplazo de componentes obsoletos y planes de desarrollo técnico. El plan de capacidad también identifica los cambios necesarios para brindar servicios a un nivel de SLA acordado a un costo asequible. Es decir, el Plan de capacidad describe no solo los cambios esperados, sino también los costos asociados. Este plan debe prepararse anualmente y revisarse trimestralmente para asegurarse de que esté actualizado.

En cierto sentido, el plan de capacidad es el resultado más importante del proceso de gestión de la capacidad. El resultado a menudo incluye un plan anual alineado con un presupuesto o plan de inversión, un plan a largo plazo y planes trimestrales que detallan los cambios de capacidad planificados. Juntos, este es un conjunto de planes relacionados, donde el nivel de detalle aumenta a medida que se acerca el tiempo de planificación.

Modelado

El modelado es una poderosa herramienta de gestión de la capacidad que se utiliza para predecir tendencias en la infraestructura.

El proceso de gestión de la capacidad utiliza una amplia gama de herramientas, desde herramientas de evaluación hasta pruebas de prototipos extensos. Los primeros son económicos y se utilizan a menudo en las actividades diarias. Estos últimos suelen ser adecuados únicamente para ■ proyectos de implementación a gran escala.

Entre estos dos polos, hay una gran cantidad de enfoques que son más precisos que las estimaciones y más baratos que los grandes prototipos experimentales. En orden de valor creciente, incluyen:

análisis de tendencias (la forma más barata);

modelado analítico;

modelado de simulación ";

realizar pruebas con una línea de base, también denominada evaluación comparativa (proporciona la estimación más precisa).

El análisis de tendencias se puede utilizar para obtener información sobre la capacidad de carga, pero no para predecir los tiempos de respuesta de las aplicaciones. El modelado analítico y de simulación tiene sus propias ventajas y desventajas. Por ejemplo, el modelado de simulación se puede utilizar para predecir con precisión el rendimiento de una computadora central, posiblemente como parte del trabajo para determinar el tamaño requerido de la plataforma técnica para el funcionamiento del software 1. Sin embargo, este método requiere mucho tiempo. El modelado matemático analítico suele llevar menos tiempo, pero la información resultante es menos fiable. La prueba con una línea de base (evaluación comparativa) significa que se crea un entorno del mundo real, como en el centro de datos de un proveedor. Este entorno cumple con los requisitos de rendimiento y se utiliza para simulaciones hipotéticas o de cambios. Por ejemplo, como "¿qué sucede si un componente de la aplicación se transfiere a un sistema informático diferente?" o "¿qué pasa si duplicamos el número de transacciones?"

Determinación del tamaño de la plataforma técnica para la operación del software.

En esta etapa se determina la configuración de los medios técnicos necesarios para el funcionamiento de aplicaciones nuevas o modificadas, por ejemplo, aquellas que se encuentran en desarrollo o que se pueden adquirir a petición del cliente. Estos cálculos proporcionan información sobre los niveles de rendimiento previstos, el hardware necesario y los costes. Este procedimiento es especialmente relevante en las primeras etapas del desarrollo de software. Información clara sobre el hardware requerido y otros recursos de TI, así como los costos anticipados de la etapa inicial, son valiosos para la administración. También ayuda en el desarrollo de prototipos de nuevos acuerdos de nivel de servicio (SLA).

Dimensionar la plataforma técnica requerida puede ser un desafío en grandes empresas u organizaciones con infraestructuras de TI complejas. En primer lugar, en el marco del Proceso de Gestión de la Capacidad, existe un acuerdo con los desarrolladores de los Requisitos para el Nivel de Servicio, los cuales deben ser implementados utilizando el producto. Cuando el producto alcanza la etapa de prueba de aceptación, se verifica que se haya logrado el nivel de servicio requerido en términos de rendimiento de la unidad central de procesamiento (CPU), dispositivos de entrada / salida (E / S), red, uso de disco y memoria.

Las métricas de carga de trabajo son uno de los resultados de la fase de dimensionamiento de la plataforma técnica. Se pueden usar para predecir la capacidad requerida, por ejemplo, qué sucederá si el número de usuarios aumenta en un 25%. Otros indicadores de la carga de trabajo son los requisitos de capacidad a lo largo del tiempo (cargas máximas durante el día / semana / año y perspectivas de crecimiento futuro).

12.4.2. Gestión de la capacidad del servicio y gestión de la capacidad de los recursos

Estos subprocesos incluyen los mismos tipos de actividades, pero con aceptación para diferentes aspectos. La gestión de la capacidad del servicio se refiere a la prestación de servicios de TI, y la gestión de la capacidad de los recursos se refiere a los aspectos tecnológicos de su prestación. Las actividades se muestran en la fig. 12.2.

Vigilancia

Los componentes de la infraestructura se supervisan para garantizar que se cumplan los Niveles de servicio acordados. Ejemplos de recursos que se pueden monitorear son el uso del procesador (CPU), el uso del disco, el uso de la red, la cantidad de licencias (es decir, por ejemplo, solo hay diez licencias gratuitas), etc.

Es necesario analizar los datos de seguimiento. El análisis de tendencias se puede utilizar para predecir el uso futuro. Los resultados del análisis pueden conducir al inicio de trabajos de mejora de la eficiencia o la adquisición de componentes de TI adicionales. El análisis de actividades requiere un conocimiento profundo de toda la infraestructura y los procesos comerciales de la empresa.

Personalización

El ajuste se realiza para optimizar los sistemas para la carga de trabajo actual o prevista basándose en el análisis y la interpretación de los datos de seguimiento.

Implementación

El propósito de la implementación es la introducción de una capacidad nueva o modificada. Si se trata de cambio, la implementación implica el proceso de gestión del cambio.

Gestión de la demanda

La gestión de la demanda se centra en los problemas de consumo de capacidad de TI. La gestión de la demanda examina la influencia de varios factores en la demanda. Un ejemplo simple: un usuario ejecuta un informe SQL mal escrito a la mitad del día, lo que impide que otros usuarios accedan a la base de datos y genera un tráfico exorbitante. Capacity Management Process Manager sugiere ejecutar el trabajo de informe por la noche para que el usuario obtenga el resultado en su escritorio por la mañana.

Hagamos una distinción entre la gestión de la demanda a corto y largo plazo:

Gestión de la demanda a corto plazo: en el caso de que en un futuro próximo exista la amenaza de una escasez recurrente de recursos de TI y si el acceso a capacidad adicional es difícil;

Gestión de la demanda a largo plazo: si el costo de la actualización no puede justificarse, aunque puede haber escasez de capacidad en determinados momentos (por ejemplo, entre las 10:00 am y las 12:00 pm).

La gestión de la demanda proporciona información importante Elaborar, monitorear y posiblemente ajustar tanto el Plan de Capacidad como los Acuerdos de Nivel de Servicio. La gestión de la demanda también puede utilizar la facturación diferenciada (es decir, diferentes tarifas durante las horas pico y no pico) para influir en el cliente.

Llenado de la base de datos de capacidad (COB)

Crear y completar una base de datos de CDB significa recopilar y actualizar información técnica, comercial y cualquier otra información relacionada con la Gestión de la capacidad. Puede que no sea realista almacenar toda la información excepto las capacidades en una base de datos física. Los ejecutivos de redes y sistemas informáticos pueden utilizar sus propios métodos. A menudo, la base de datos IDS contiene enlaces a varias fuentes de información sobre la capacidad de los sistemas de TI.

12.5. Control de procesos

El proceso de Gestión de la capacidad es más eficaz cuando está estrechamente vinculado a otros procesos de planificación, como la Gestión de la disponibilidad y las actividades de desarrollo de aplicaciones. Esta relación fomenta un enfoque proactivo del proceso de gestión de la capacidad.

Informes de gestión

Los informes de gestión proporcionados por el proceso proporcionan, por un lado, información sobre la Gestión de Procesos en términos de las métricas de capacidad del Plan, los recursos utilizados para implementar el proceso y las actividades de mejora del proceso; por otro lado, informa sobre desviaciones en temas tales como:

discrepancias entre la utilización de la capacidad real y planificada;

tendencias en discrepancias;

impacto en los Niveles de Servicio;

aumento / disminución esperado en la utilización de la capacidad a corto y largo plazo;

valores umbral, al alcanzarlos será necesario adquirir capacidades adicionales.

Factores críticos de éxito y Indicadores clave Eficiencia (KPI)

La gestión de la capacidad depende de los siguientes factores críticos de éxito:

evaluación precisa de los planes comerciales y las expectativas de los clientes;

comprender la estrategia y la planificación de TI, y la precisión de la planificación;

evaluaciones de en curso desarrollos tecnicos en compañía;

interacciones con otros procesos.

Los siguientes parámetros pueden servir como indicadores clave de rendimiento (KPI) del proceso de gestión de la capacidad:

Previsibilidad de las necesidades del cliente: identificación de cambios en la carga de trabajo y tendencias, así como la precisión del Plan de Capacidad

Tecnología: Varias opciones para medir el desempeño de los servicios de TI, la velocidad a la que se introducen nuevas tecnologías y la capacidad de cumplir consistentemente con los Acuerdos de nivel de servicio (SLA) incluso con herramientas de tecnología más antiguas.

Costo: Reduzca las compras urgentes, reduzca el exceso de capacidad innecesario o costoso y planifique la inversión con anticipación.

Operaciones de TI ": menos incidentes debido a problemas de desempeño, la capacidad de satisfacer la demanda del cliente en cualquier momento y la severidad de la actitud de la empresa hacia el Proceso de Gestión de la Capacidad.

Funciones y roles

El rol del Gerente de Procesos de Gestión de Capacidad es liderar el proceso y asegurar que el Plan de Capacidad se desarrolle y mantenga, y asegurar que la Base de Datos de Capacidad (CDB) esté actualizada.

Los administradores de sistemas, redes y aplicaciones también desempeñan un papel importante en el proceso de gestión de la capacidad. No solo son responsables de la optimización del rendimiento, también se espera que utilicen su experiencia para transformar las necesidades comerciales en perfiles de carga del sistema y determinar la capacidad de TI requerida de ellos.

12.6. Problemas y costos

12.6.1. Problemas

Los posibles problemas con el proceso de gestión de la capacidad incluyen:

Expectativas poco realistas: los desarrolladores 1, los gerentes y los clientes a menudo tienen expectativas poco realistas debido a la falta de comprensión de las capacidades técnicas de las aplicaciones, los sistemas informáticos y las redes. Uno de los objetivos del proceso de gestión de la capacidad es canalizar estas expectativas, por ejemplo, educando a los desarrolladores sobre el impacto de nx desarrollos (por ejemplo, bases de datos) en la capacidad y el rendimiento de TI. El impacto del proceso de gestión de la capacidad también se puede sobrestimar, especialmente con respecto al ajuste del sistema y la programación de la carga de trabajo. Si el sistema requiere mucha personalización, lo más probable es que la razón esté en los defectos de diseño de la aplicación o la base de datos. En general, la sintonización no se puede utilizar para lograr un nivel de rendimiento superior al que se diseñó el sistema.

tana originalmente. La mayoría de los grandes sistemas de TI tienen algoritmos de programación de carga que suelen ser más eficientes que la participación de administradores de sistemas. Y, por supuesto, existen costos asociados con la personalización: no tiene sentido que un ingeniero bien pagado pase semanas logrando una mejora del 3% en el rendimiento si una expansión de memoria de $ 100 produce una mejora del 10%. Será incluso más caro gestionar sistemas que no sean “tan fáciles como dos y dos”. La "sacudida" excesiva de los parámetros en varios bloques, aplicaciones o bases de datos puede tener consecuencias no deseadas y aumentar la demora en todos los procesos de gestión de servicios, así como en el encendido y apagado del mantenimiento.

Falta de información relevante: a menudo es difícil obtener la información que necesita, por ejemplo, para un plan de capacidad. Puede ser difícil obtener información confiable sobre la carga de trabajo esperada porque los planes del cliente son desconocidos o casi desconocidos, especialmente en detalle. Esto también causa dificultades al cliente, ya que ciclo vital el producto es cada vez más corto. La única solución es hacer las mejores estimaciones posibles y actualizarlas periódicamente a medida que haya más información disponible.

Información del proveedor: en ausencia de información sobre los antecedentes del problema (por ejemplo, cuando se compra un nuevo sistema), la Gestión de la capacidad se vuelve dependiente de la información proporcionada por los proveedores. Los proveedores suelen utilizar 2 resultados de prueba para proporcionar información sobre sus sistemas, pero debido a las grandes diferencias en los métodos de prueba, a menudo es difícil hacer coincidir la información y puede ser engañoso sobre el rendimiento real del sistema.

Implementación en entornos de TI complejos: la implementación en entornos distribuidos complejos es un desafío, ya que un número significativo de interfaces técnicas creará una gran cantidad de interdependencias de rendimiento.

Determinación del nivel apropiado de monitoreo: las herramientas de monitoreo a menudo tienen muchas opciones y pueden provocar una investigación demasiado detallada. Al comprar y utilizar estas herramientas, es necesario decidir de antemano con qué nivel de detalle se debe realizar el monitoreo.

Estos problemas son relevantes para los sistemas informáticos de administración de energía, así como para las redes, los grandes centros de impresión y los sistemas PBX ”. Esto puede ser aún más desafiante si varios departamentos son responsables de estas áreas, lo que puede generar conflictos de responsabilidad en la administración de la capacidad.

12.6.2. Gastos

El costo de la puesta en servicio de la Gestión de la capacidad debe determinarse como preparación para la implementación del proceso. Estos costos se pueden dividir en los siguientes grupos:

compra de hardware y herramientas de software tales como herramientas de monitoreo, base de datos de capacidad (C-DB), herramientas de modelado para simulación y análisis estadístico y herramientas de informes;

Costos de gestión de proyectos pero implementación de procesos;

costos de personal, capacitación y apoyo;

locales, etc.

Después de iniciar el proceso, existen costos de personal, contratos de servicio, etc. en curso. Capítulo 13

La mayoría de los artículos sobre ajuste de chips están escritos por empresas de ajuste de chips. Estos artículos te llevan lenta y seguramente a la idea de que el chip es una gran ventaja.

Le ofreceremos una versión alternativa del artículo, desinteresada. Ya sea que realice el ajuste de chips después o no, para nosotros no importa. Entonces, las preguntas frecuentes sobre el ajuste de chips.

El ajuste de chips está cambiando el programa de gestión del motor para mejorar la potencia, la economía o corregir errores. El funcionamiento del motor está controlado por una ECU, una unidad de control electrónico que se puede reprogramar (en analogía con las computadoras, esta es una reinstalación del sistema operativo).

Si es posible quitar mucha potencia del motor cambiando solo el "firmware", ¿por qué no se hace correctamente en la fábrica? ¿Son los fabricantes más estúpidos que los sintonizadores de chips?

No, no más estúpido. Sin embargo, para los fabricantes, la densidad de potencia no es el criterio principal. Los motores rara vez aumentan el 100% de sus capacidades físicas y las razones pueden ser muy diferentes. A veces eligen la potencia que es beneficiosa desde el punto de vista de los impuestos, o "ahogan" el motor para reducir las emisiones de CO2; los impuestos dependen de ellos en Europa.

Ocurre que el mismo motor se produce con diferentes grados de forzamiento. Por ejemplo, el motor Ford 1.6 Duratec Ti-VCT puede tener 105 caballos de fuerza o 125 caballos de fuerza, aunque estructuralmente las versiones no difieren.

En Rusia, debido a un aumento gradual de la tasa de transporte, el Ssang Yong Actyon puede equiparse con un motor diésel de 2 litros con una capacidad de 175 CV. o su reducción a 149 hp. versión.

En los motores modernos, el comportamiento medioambiental es cada vez más importante. A menudo, tanto la energía como la economía deben sacrificarse para reducir las emisiones nocivas. Esto le permite mejorar el rendimiento del motor, sacrificando su estándar ecológico.

A veces hablamos de un error trivial en el programa o de "asfixia" del motor por el hecho de poder utilizar gasolina de menor calidad.

Los sintonizadores de chips buscan tales lagunas e intentan aumentar la potencia y el par dentro de límites que los fabricantes no han utilizado por razones políticas o ambientales.

¿El ajuste de chips afecta el recurso del motor?

Los sintonizadores de chips aseguran unánimemente que no tiene ningún efecto. Al mismo tiempo, ninguna empresa hace referencia a un estudio de recursos autorizado antes y después del ajuste de chips. Esto es comprensible: la investigación es costosa y valdría la pena después de un cliente milésimo, por lo que es más fácil decirlo: no es así.

Si coloca dos motores "antes" y "después" en los soportes y los obliga a trillar a las rpm de potencia máxima con el acelerador completamente abierto (el llamado modo nominal), el motor forzado se desgastará más.

Otra pregunta es, ¿qué tan crítico es? Primero, el motor rara vez se usa en modo nominal: la mayoría de las veces conducimos con cargas parciales, y aquí la diferencia entre "antes" y "después" ya no es tan notable.

En segundo lugar, el recurso de los motores modernos "para el hierro" (por ejemplo, un grupo cilindro-pistón) es de cientos de miles de kilómetros, por lo que al primer o segundo propietario generalmente no le importa una cierta caída del recurso.

Finalmente, la calidad del aceite y el combustible afecta al recurso en mayor medida que los cambios en la cartografía del motor.

Sin embargo, todo esto es cierto para el ajuste de chips competente, cuyos autores no eran codiciosos. Naturalmente, un programa fallido puede afectar el recurso del motor o simplemente deshabilitarlo.

Además, el chip tuning puede sobrecargar la caja de cambios con par: por ejemplo, el Aisin automático de seis velocidades para automóviles Volkswagen en la versión 09G está diseñado para un par de 250 N * m. A tales valores, algunos chip tuners proponen potenciar el motor 1.4 TSI (122 CV), lo que hará que la carga en la caja de cambios sea lo máximo posible. Al mismo tiempo, el rifle de asalto Aisin tiene versiones reforzadas, por ejemplo, 09K, capaz de soportar 400-450 N * m, pero difieren en un diseño ligeramente diferente (incluido el número de embragues). En el ajuste de chips, lo principal es el sentido de la proporción y un conocimiento profundo de las capacidades del motor.

No se le ofrecerá ningún seguro objetivo contra roturas, por lo que solo puede confiar en la solidez del fabricante de chips. Las grandes empresas, por las que han pasado cientos de coches, intentan no arriesgar su reputación y obligan al coche a límites seguros o advierten oficialmente de la posibilidad. consecuencias negativas... Sin embargo, solo pueden garantizarle un funcionamiento fiable en palabras.

¿Perderé mi garantía de fábrica si realizo un ajuste de chip?

Lo más probable es que sí: un ajuste de chip analfabeto puede desactivar el motor, y es poco probable que el fabricante quiera cubrir los costos de tales reparaciones.

Los sintonizadores de chips insisten principalmente en la "invisibilidad" del procedimiento: dicen que nadie lo determinará. Después de todo, los programas "chip" generalmente se escriben sobre la base de programas de fábrica, por lo que los cambios solo pueden detectarse estableciendo un objetivo. Si solicitó la reparación en garantía de la suspensión, es poco probable que el distribuidor busque la causa de la avería en el programa informático modificado (aunque esto no se puede descartar).

Es casi seguro que perderá la garantía del tren motriz. En caso de problemas con el motor, lo más probable es que el distribuidor determine la versión modificada del "firmware", y esta es al menos una razón para una investigación exhaustiva.

A veces, los concesionarios ofrecen sus propios programas de ajuste de chips, pero sus precios suelen ser más altos y, muy a menudo, la garantía de fábrica del motor aún termina.

Algunos sintonizadores de chips prometen su propia garantía, que cubre principalmente los propios dispositivos de sintonización, por ejemplo, los módulos de aumento de potencia (cajas de sintonización).

¿Cuánta potencia y par se pueden aumentar debido al ajuste del chip?

Para los motores atmosféricos, los límites son pequeños, generalmente del 3 al 7%, a veces hasta del 10 al 15%. Por lo general, cuando se ajustan los chips de motores de aspiración natural, se presta más atención no a la potencia máxima, que rara vez se usa, sino al par en el rango de revoluciones medio. Esto hace que el motor sea más "vivo".

Los límites aproximados de potencia aumentan después del ajuste de chip

Los motores sobrealimentados, tanto de gasolina como diésel, se prestan mejor al ajuste de chips; aquí es posible exprimir entre un 25 y un 30%, a veces hasta un 50%.

A continuación se muestran las características de velocidad externa del motor Volkswagen 1.8 TSI antes y después del ajuste del chip: como puede ver, la potencia ha aumentado de 155 CV. hasta 199 hp, par motor: de 253 N * ma 326 N * m, y su pico se desplazó a bajas revoluciones.

¿Qué parámetros se cambian durante el ajuste de chips?

Los coeficientes de calibración están cambiando, que son responsables de las dependencias de la sincronización de encendido (inyección para motores diesel), la relación de exceso de aire, la sincronización de válvulas (en motores con su control automático), el algoritmo de operación de la válvula de derivación de la presurización. sistema, así como una serie de otros parámetros.

¿De qué sirve ajustar los motores de aspiración natural si el aumento de potencia es pequeño?

Es muy difícil exprimir mucha potencia de un motor atmosférico sin sacrificar sus recursos. Por lo tanto, la potencia máxima después del ajuste del chip suele cambiar ligeramente.

El enfoque principal de los sintonizadores está en la curva de par, tratando de elevarla en el rango medio, que se usa con mayor frecuencia durante la conducción normal. En términos relativos, prestan más atención no a las dinámicas objetivas (según el cronómetro), sino a las subjetivas. El motor se vuelve más elástico, a veces reacciona más bruscamente al gas y esto crea la sensación de que el motor ha aumentado significativamente su potencia.

A veces, hay caídas obvias en la curva de par debido a problemas ambientales o errores de software. A continuación se muestra la característica de velocidad externa del motor Chevrolet Lacetti 1.4 antes y después del ajuste de chips. La potencia ha subido sólo 1 CV, el par ha subido un 5%, pero la curva de par está más "completa", especialmente en el rango de 4.000 rpm.

Algunos sintonizadores de chips prometen un aumento simultáneo de la potencia y una mayor eficiencia de combustible. ¿Es esto posible en principio?

En principio, es posible, por ejemplo, reduciendo los parámetros ambientales del motor. Por tanto, las emisiones de óxido de nitrógeno dependen de la temperatura máxima en el cilindro. Con una disminución en el tiempo de encendido por debajo del valor óptimo, el contenido de óxidos de nitrógeno disminuye, pero tanto la potencia como la eficiencia disminuyen. Al aumentar el ángulo, a veces es posible aumentar simultáneamente tanto la potencia como la economía, pero a costa del respeto al medio ambiente del motor. Está claro que a la mayoría de los clientes no les importa.

Los sintonizadores de chips a veces se enfocan en mejorar la eficiencia con potencia constante, pero no encontramos datos experimentales confiables sobre la efectividad de estas medidas.

¿Cuánto cuesta el chip tuning?

Depende del automóvil y el servicio: los especialistas en "garaje" ofrecen un chip de 1000 rublos, las empresas serias que escriben un programa específicamente para su automóvil generalmente piden de 7 a 12 mil por un motor aspirado de 1.6 litros a 20 a 30 mil por un potente. motor de varios litros ... A veces, los sintonizadores de chips se centran en la relativa baratura de los "caballos" adicionales: por ejemplo, un aumento en la potencia del motor Porsche 911 Carrera (997) con 325 CV. hasta 350 CV permite acercar su dinámica al modelo Carrera S. El costo del ajuste de chips es de aproximadamente 26 mil rublos, la diferencia de precio entre los modelos es de aproximadamente medio millón.

En general, para los motores que se prestan bien al astillado, el costo de los caballos de fuerza adicionales es de aproximadamente 300-1000 rublos.

¿Por qué hacen el ajuste de chips?

La mayor parte de las solicitudes es el deseo de mejorar la dinámica del automóvil, que a veces se mezcla con el deseo de ahorrar en el impuesto al transporte, porque se paga "según el pasaporte". La economía es el segundo motivo.

Algunos buscan corregir las características del motor, eliminar caídas y "cuelgues" del motor a ciertas velocidades, o aumentar la capacidad de respuesta al pedal del acelerador: sin embargo, los dispositivos especiales son más adecuados para esta última tarea (ver más abajo).

A veces, es necesario ajustar el chip para corregir errores de programa que, por ejemplo, provocan un funcionamiento en frío inestable o cambios bruscos de marcha.

¿Cómo puede asegurarse de que ha funcionado el ajuste de chips?

En el ajuste de chips, como en la medicina, el efecto placebo es fuerte: incluso si nada ha cambiado en el automóvil, los propietarios sienten un aumento loco de potencia. Simplemente porque hacen girar el motor cada vez más a menudo presionan el pedal del acelerador hasta el piso.

Por lo tanto, las empresas de ajuste de chips serias tienen soportes para características de velocidad externa. Los soportes más caros le permiten trabajar con modelos de tracción total, algunos están equipados con ventiladores para que el motor no se sobrecaliente con repeticiones repetidas. Por cierto, tenga en cuenta que si no hay ventilador, las mediciones repetidas a intervalos cortos pueden provocar un sobrecalentamiento del motor.

Para un ajuste de chip competente, la eliminación de las características de velocidad externas antes y después es obligatoria, incluso para garantizar la confiabilidad del motor de "chip".

Además, a veces los sintonizadores de chips comprueban la dinámica de aceleración de un automóvil utilizando un kit de medición (por ejemplo, RaceLogic) y lo comparan con las características antes del ajuste de chips.

¿Cómo se realiza el ajuste de chips en empresas especializadas?

Primero, el automóvil se somete a un diagnóstico para excluir fallas que interfieran con el chip.

Si todo va bien, se elimina la característica de velocidad externa. El programa original de la ECU se guarda y, por lo general, si el cliente no está satisfecho nuevo programa Dentro de 1-2 semanas de funcionamiento, los sintonizadores de chips llenan la versión anterior y devuelven el dinero. Este es uno de los signos de la seriedad de la empresa.

Luego, los datos sobre el automóvil y su programa se transfieren a especialistas que escriben un nuevo programa, basándose en la experiencia previa con este modelo.

Después de eso, el automóvil se somete a mediciones de banco con un nuevo programa y, si se encuentran matices, se está finalizando el programa. A veces se necesitan varias "iteraciones" para obtener el resultado deseado.

¿Es posible "afilar" el pedal del acelerador con la ayuda del ajuste de chips?

Sí tu puedes. Sin embargo, si la tarea es solo en esto, puede usar el corrector del acelerador electrónico. Esta es una pequeña unidad electrónica que se conecta al circuito entre el sensor de posición del pedal del acelerador y la ECU. Modula la señal del acelerador, generalmente duplicándola: si el acelerador da una señal del 10%, el corrector la aumenta al 20% y la transmite a la ECU.

Los autos modernos a menudo parecen más "tontos" en comparación con los autos de potencia similar producidos en los años 90. Esto se debe en gran parte a la configuración del acelerador para mejorar el respeto al medio ambiente del motor en modos transitorios. Los correctores pueden resolver parcialmente este problema y hacer que el automóvil sea subjetivamente más rápido, a veces más fácil de conducir. Sin embargo, los correctores suelen incrementar el consumo de combustible (el conductor a menudo conduce a toda velocidad), y para otros coches solo generan incomodidad.

Una de las ventajas de un corrector de pruebas es la capacidad de eliminarlo, por ejemplo, antes de visitar un concesionario. La efectividad del corrector depende del automóvil específico y sus preferencias: idealmente, primero es mejor tomar el corrector para una "prueba de manejo" y luego dar de 5 a 10 mil rublos.

Algunos correctores tienen un botón de apagado para hacer que el pedal sea menos “afilado” (por ejemplo, al estacionar).

¿Existe alguna opción de ajuste de chip que le permita no interferir con el programa de control estándar?

Sí, por ejemplo, con la ayuda de las llamadas cajas de sintonización: bloques que modulan la señal del controlador al actuador, por ejemplo, inyectores. La mayoría de las veces, se ofrecen cajas para motores diesel, mejorando su potencia o eficiencia. Nada cambia en el motor en sí, y la "caja" siempre se puede quitar y reorganizar, por ejemplo, en otro automóvil.

Según los fabricantes, las cajas orientadas a la eficiencia pueden reducir el consumo de combustible entre un 10 y un 12%, al tiempo que mejoran ligeramente el rendimiento del motor. Las cajas de "potencia" proporcionan un aumento de potencia en un 20-30%, y algunos modelos le permiten cambiar suavemente el grado de impulso del motor, eligiendo entre el programa estándar, los modos económico o de potencia.

Entonces, una de las cajas en una camioneta Mitsubishi L200 mostró los siguientes valores durante las pruebas de banco: modo cero - 130 hp; momento 265 N * m, que corresponde aproximadamente a los datos del pasaporte. El octavo modo más forzado: 152 CV. y 306 N * m.

Las cajas modernas le permiten controlar los modos desde su teléfono celular.