2. Funciones y tareas de la logística Hay dos tipos de funciones de la logística: operativa y de coordinación. Las funciones operativas están relacionadas con la gestión del movimiento de activos materiales en el suministro de producción y distribución.

3. Conceptos básicos de logística El concepto de sistema logístico es fundamental para la logística. Un sistema organizativo complejo, que consta de fragmentos de enlaces, unidos en un proceso de gestión de materiales y procesos relacionados, es logístico.

4. Factores y tendencias en el desarrollo de la logística en el sector industrial países desarrollados El interés por los problemas del desarrollo logístico está asociado a razones económicas. El desarrollo de la logística estuvo predeterminado por los siguientes factores: mayores requisitos de características de calidad

5. Principios básicos de la logística Para dominar la logística y mejorarla, se están creando centros de consultoría en algunas empresas. El desarrollo de la logística se lleva a cabo en conjunto con el desarrollo del concepto de logística y sus principios. Crítico al diseñar

9. Conceptos básicos de la logística de la información La logística puede legítimamente ser considerada un factor esencial en la implementación de medidas destinadas a incrementar la positividad económica de la producción y las ventas. En la racionalización de estas estructuras de actividad, puede haber

1. La esencia y el contenido de la logística de producción La empresa en la etapa actual de desarrollo se considera en una relación a largo plazo con proveedores de materias primas y consumidores. productos terminados, debe ser parte de un sistema logístico que funcione bien para

1. Metas, objetivos y funciones de la logística de distribución El objetivo principal de la logística de distribución es llevar la mercancía al consumidor con costos mínimos La logística de distribución es la planificación y control del movimiento físico de materiales

4. Reglas de la logística de distribución Para resolver los problemas que enfrenta la logística de distribución, es necesario adherirse a ciertas reglas, en primer lugar se debe tener en cuenta que dentro de la logística de distribución no hay ni recursos ni resultados, solo fuera de ella.

4.1.4. KPI para el departamento de ventas Los objetivos de utilizar KPI para el personal de ventas son incrementar las ventas, incrementar los ingresos por cliente, etc. A continuación se muestra uno de los posibles

4.1.5. KPI para el Departamento de Logística Uno de los posibles KPI para evaluar el desempeño del responsable del departamento de logística, persiguiendo el objetivo de incrementar la rentabilidad de los expedicionarios

4.1.5.1. Cargo - Jefe del departamento de logística KPI - Porcentaje del plan de beneficio de los servicios de reenvío,% Fórmula de cálculo: 100%, donde Pr. Fact. - beneficio real de los servicios de expedición; Pr.pl. - beneficio planificado de expedicionario

4.2.5. KPI para el departamento Atención al cliente El principal objetivo de utilizar KPI en este caso es mejorar la calidad del servicio

4.3.3. KPI para el departamento de Finanzas

4.3.5.1. Cargo - Jefe del departamento de logística KPI Beneficio de los servicios de transporte por empleado, mil rublos Fórmula de cálculo: Pr.eq.usl./Nwork., Donde Pr.eq.usl. - beneficiarse de los servicios de expedición; Nr. - el número de empleados del departamento KPI Tiempo medio ponderado de entrega

Durante el desarrollo de la logística en los países industrializados se ha conformado un sistema de indicadores que en general evalúan su eficiencia y efectividad, que suelen incluir:

• costos logísticos generales;
• la calidad del servicio logístico;
• duración de los ciclos logísticos;
• rendimiento;
• retorno de la inversión en infraestructura logística.

Estos indicadores se pueden llamar Indicadores clave o complejos de la eficiencia del sistema logístico.... Son la base de las formas de reporte de las empresas y los sistemas de indicadores para los planes logísticos en los diferentes niveles. Existen procedimientos generalmente aceptados para la evaluación comparativa de empresas (benchmarking) en el campo de la logística basados ​​en análisis y métodos expertos utilizando los indicadores complejos especificados.

Por lo tanto, los indicadores clave / complejos de la eficiencia del sistema logístico son los principales indicadores de la eficiencia del uso de los recursos en la empresa para el sistema logístico formado, que en conjunto evalúan la efectividad de la gestión logística y son la base de la planificación logística. , contabilidad y control.

Considerar breve descripción indicadores complejos.

Costos logísticos totales son los costos totales asociados con un complejo de gestión logística funcional y administración logística en el sistema logístico.

Como parte de los costos generales de logística, se pueden distinguir los siguientes grupos principales de costos:

• costos de realizar operaciones / funciones logísticas (costos operativos, logísticos operativos);
• daños por riesgos logísticos;
• costos de administración logística.

La mayoría de los formularios de reporte sobre la implementación del plan logístico contienen indicadores de costos logísticos, agrupados por áreas funcionales de logística, por ejemplo, costos en manejo de materiales, costos de operaciones de distribución física, etc., y dentro de estas áreas por funciones logísticas. La asignación y contabilidad de costos de transporte, almacenamiento, manejo de carga, manejo de inventario, manejo de pedidos, información y soporte informático, etc., son generalmente aceptados en los negocios occidentales.

A menudo, para resolver los problemas de optimización de la estructura o gestión en el sistema logístico, los costes logísticos totales incluyen la pérdida de beneficios por congelación (inmovilización) de productos en existencias, así como daños por riesgos logísticos o mala calidad de los servicios logísticos. Este daño se suele estimar como una posible disminución de las ventas, disminución de la participación de mercado, lucro cesante, etc.

El análisis de la estructura de los costos logísticos en diversas industrias de países económicamente desarrollados muestra que la mayor parte de ellos está ocupada por los costos de:

• gestión de inventarios (20-40%);
• costos de transporte (15-35%);
• Gastos por funciones administrativas y de gestión (9-14%).

Durante la última década, ha habido un aumento en los costos logísticos de muchas empresas occidentales para funciones logísticas como transporte, procesamiento de pedidos, información y soporte informático, así como para la administración logística.

Análisis de costos logísticos Empresas occidentales generalmente se lleva a cabo como un porcentaje de los indicadores estándar, de volumen o de recursos, por ejemplo:

• costos de logística en relación con el volumen de ventas;
• componentes separados de los costos logísticos en relación con los costos totales;
• costos logísticos de la empresa en relación con los estándares o niveles promedio de la industria;
• costos de logística en relación con los elementos relevantes del presupuesto de la empresa;
• los recursos logísticos del presupuesto en el momento en relación con los costos proyectados.

Los indicadores enumerados a menudo se incluyen en formularios de informes sobre el desempeño logístico (productividad), centrándose en la eficiencia de uso recursos financieros compañías.

El uso de los costos logísticos generales como indicador clave en la formación de una estrategia logística en los negocios nacionales encuentra una serie de dificultades causadas por las siguientes razones principales:

• falla del sistema actual contabilidad e informes estadísticos de empresas para destacar muchos componentes de los costos logísticos;
• la presencia en el negocio nacional de la contabilidad "doble", el "efectivo negro", la confidencialidad de la información financiera para los socios en el sistema logístico e incluso entre unidades estructurales dentro de la empresa, etc.;
• falta de métodos para el cálculo de daños por riesgos logísticos, etc. El concepto de calidad del servicio logístico se basa en los términos estandarizados "servicio" y "servicio".

Esencialmente, la gran mayoría de operaciones / funciones logísticas son servicios, por lo tanto, un servicio logístico se puede definir como el proceso de brindar servicios logísticos (como resultado de realizar las operaciones o funciones correspondientes) a consumidores internos o externos.

Los intermediarios que operan en el sistema logístico son principalmente empresas de servicios en las que los servicios están indisolublemente ligados al producto distribuido, promocionado y vendido en diversas partes de la red logística. Estos enlaces incluyen diversas empresas de transporte, transitarios, mayoristas y minoristas, almacenes, terminales, agentes de aduanas, compañías de seguros, etc. Al mismo tiempo, el costo de los servicios logísticos puede exceder significativamente los costos directamente para la producción de productos.

A pesar de la importancia de los servicios logísticos para la implementación de estrategias corporativas, aún no existen formas efectivas de evaluar su calidad, lo cual se explica por una serie de características de las características del servicio en comparación con las características de los productos. Estas características son:

1. Intangibilidad del servicio. Es difícil para los proveedores de servicios explicar y dar especificaciones a los tipos de servicio, y también es difícil para los compradores evaluarlos.
2. El comprador a menudo participa directamente en la producción del servicio.
3. Los servicios se consumen en el momento en que se producen, es decir, los servicios no se almacenan ni transportan.
4. El comprador nunca se convierte en propietario mediante la compra de servicios.
5. Un servicio es una actividad y, por lo tanto, no se puede probar antes de que un cliente lo compre.

Las características y características especificadas de los servicios juegan un papel importante en proceso logístico... Es muy importante considerar el hecho de que la calidad del servicio en logística se manifiesta en el momento en que el proveedor del servicio y el comprador se encuentran. La medición de la calidad del servicio en el análisis y diseño de un sistema logístico debe basarse en los criterios utilizados por los compradores de servicios logísticos para estos fines. Cuando el comprador evalúa la calidad del servicio logístico, compara algunos valores reales de los "parámetros de medición" de calidad con los valores esperados de estos parámetros, y si estas expectativas coinciden, entonces la calidad se considera satisfactoria.

Con respecto al servicio logístico, en nuestra opinión, es más apropiado definir la calidad como “el grado de discrepancia entre las expectativas de los clientes y su percepción de criterios tales como realidad, confiabilidad, capacidad de respuesta, competencia, cortesía, confianza, seguridad, comunicación habilidades, comprensión del cliente. En consecuencia, aquellas empresas en las que el cliente siente la presencia más completa de estas características, las percibe como empresas con la más alta calidad ”.

Los componentes (parámetros) más importantes de la medición de la calidad del servicio:

• tangibilidad- el entorno físico en el que se presentan el servicio, las comodidades, el equipamiento de oficina, el equipamiento, el tipo de personal, etc.
• fiabilidad- ejecución "justo a tiempo", es decir, por ejemplo, en la distribución física, entrega del producto correcto en el momento correcto en el lugar correcto. Fiabilidad de la información y los procedimientos financieros que acompañan a la distribución física;
• una responsabilidad- deseo de ayudar al comprador, garantías de desempeño del servicio;
• lo completo- disponibilidad de las habilidades, competencias y conocimientos necesarios;
• disponibilidad- facilidad para establecer contactos con proveedores de servicios, tiempo conveniente para que el comprador brinde servicios logísticos;
• seguridad- ausencia de peligro, riesgo, desconfianza (por ejemplo, seguridad de la carga durante el transporte);
• cortesía- el comportamiento del proveedor de servicios, la corrección del personal;
• sociabilidad- la capacidad de hablar un idioma comprensible para el comprador;
• entendimiento con el comprador- interés sincero en el comprador, la capacidad de comprender sus necesidades (requisitos).

La especificación de los parámetros de calidad de los servicios logísticos y la elección de métodos (métodos) para su evaluación y control son, quizás, los temas más difíciles en la administración logística.

El indicador integrado más importante de la eficiencia del sistema logístico es la duración del ciclo logístico completo- el momento de ejecución de la orden del consumidor (comprador). El uso de este indicador (o de sus componentes individuales) se debe a los requerimientos de la estrategia corporativa, si se elige el tiempo como factor principal para incrementar la competitividad de la empresa.

Indicador complejo - productividad (eficiencia) del sistema logístico- está determinada por el volumen de trabajo logístico (servicios) realizado por medios técnicos, equipos tecnológicos o personal involucrado en el sistema logístico, por unidad de tiempo, o por el consumo específico de recursos en el sistema logístico.

La mayoría de las empresas extranjeras con servicios de logística preparan informes especiales sobre el desempeño / productividad de la logística, que reflejan una cantidad bastante grande de indicadores, por ejemplo:

• el número de pedidos procesados ​​por unidad de tiempo;
• envíos de carga por unidad de capacidad de almacenamiento y capacidad de carga de vehículos;
• la relación del tipo "insumo-producto" para reflejar la dinámica de la producción y el flujo de trabajo;
• la relación de costos operativos de logística por unidad de capital invertido;
• la relación de costos logísticos por unidad de producción;
• costos de logística de distribución por unidad de volumen de ventas, etc.

Como puede verse en la lista anterior, si la productividad se mide por el volumen de trabajo del personal o equipo por unidad de tiempo (o por parámetros específicos de equipo tecnológico, vehículos, o por unidad de área, volumen, etc.), entonces la efectividad se caracteriza principalmente por el gasto específico de recursos financieros en el sistema logístico.

Como indicadores de la eficiencia del uso de vehículos, por ejemplo, el factor de utilización de la capacidad de carga (capacidad de carga) del vehículo, el volumen de tráfico o la rotación del material rodante de transporte por hora (turno, día), la rotación de carga por 1 tonelada de capacidad de carga del vehículo, etc. Para evaluar la eficacia del uso de equipos de manipulación de almacenes, se puede utilizar un indicador del volumen de manipulación de carga por unidad de tiempo.

Los indicadores de desempeño se pueden aplicar a los departamentos de logística de infraestructura del sistema logístico en su conjunto. Por ejemplo, un indicador general de la productividad del almacén puede ser la rotación diaria del almacén, etc.

En la práctica extranjera de la gestión logística, en la mayoría de los casos, los indicadores de productividad y productividad (efectividad) no están separados. El indicador "eficiencia logística" en su significado es más consistente con el indicador adoptado en nuestra economía - ¿productividad de recursos?, Caracteriza el consumo específico de recursos financieros, materiales, energéticos, laborales en relación a indicadores volumétricos u otros planeados.

El indicador complejo - retorno de la inversión en la infraestructura logística - caracteriza la eficiencia de las inversiones en las unidades de infraestructura del sistema logístico, que actualmente incluyen:

• instalaciones de almacenamiento (depósitos de diversos tipos y propósitos, terminales de carga y complejos de terminales);
• unidades de transporte diferentes tipos transporte;
• comunicaciones de transporte (automóvil y vias ferreas, apartaderos ferroviarios, etc.);
• unidades de reparación y auxiliares que sirven a las instalaciones de transporte y almacenamiento;
• sistema de telecomunicaciones;
• información y sistema informático (un conjunto de medios técnicos y equipo de oficina).

El rendimiento de las inversiones en los objetos enumerados de la infraestructura logística se determina de acuerdo con los documentos normativos y metodológicos vigentes para evaluar la efectividad de las inversiones de capital.

El método Cuadro de mando integral (BSC)... Permite evaluar el grado de consecución de los objetivos, la eficacia de los procesos de negocio y el trabajo de la empresa, sus departamentos y cada empleado utilizando los denominados indicadores clave de rendimiento ( inglésindicadores clave de rendimiento, KPI). Su vinculación con el sistema de motivación de los empleados aumenta el interés de estos por alcanzar las metas establecidas por la empresa y hace que este interés sea constante.

Aplicación de BSC en el ámbito de la logística empresarial debería ayudar a responder cuatro preguntas críticas:

1. ¿Cómo evalúan la logística los clientes internos y externos?

2. ¿Qué procesos pueden asegurar la implementación de la estrategia logística?

3. ¿Cómo lograr una mayor mejora (innovación y aprendizaje)?

4. ¿Cómo valoran los accionistas y altos directivos de la empresa las actividades logísticas?

En el proceso de desarrollo e implementación del sistema BSC debe participar Grupo de proyecto , incluyendo tanto a especialistas del departamento de logística como a los altos directivos de la empresa. Es muy útil involucrar a un auditor-consultor externo.

Para resaltar los indicadores clave y combinarlos en un sistema, debe seguir los siguientes pasos:

1. Es necesario formalizar los objetivos de la estrategia logística

Por ejemplo, Si la empresa aplica una estrategia corporativa de crecimiento concentrado debido a la expansión territorial de los mercados de venta y un aumento en la gama de productos, se pueden elegir los principales elementos de la estrategia logística, por ejemplo, minimizar las inversiones en infraestructura logística con distribución descentralizada. de los flujos de productos básicos y una estructura divisional de gestión logística. Esta estrategia se puede implementar con la ayuda de intermediarios (empresas de distribución), la creación de una red de centros de distribución regionales, la gestión descentralizada de la logística en las regiones de ventas dedicadas. Los principales objetivos de dicha estrategia pueden ser:

§ reducción de los costos logísticos operativos totales;

§ aumentar la productividad de la infraestructura logística;

§ mejorar la calidad de los servicios logísticos;

§ mantener costos mínimos con un nivel de servicio de calidad;

§ uso de esquemas de subcontratación en actividades logísticas.

2. Determinar los principales indicadores de desempeño logístico y asignar metas de acuerdo con estos indicadores.

La implementación de este paso implica formular los objetivos de la estrategia logística de la empresa, que se derivan de su estrategia corporativa, y luego presentarlos en forma de indicadores del sistema de gestión. Para lograr este objetivo, es necesario analizar las posibles palancas de influencia de la logística en la eficiencia del negocio de la empresa. En general, bajo La "palanca de la logística" se comprende su capacidad para incrementar la rentabilidad empresarial.

Por ejemplo, El departamento de logística de la empresa consta de un departamento de logística (responsable de desarrollar un cronograma de entrega de productos, transporte y operaciones de almacén) y un departamento de trabajo con los distribuidores (supervisando las operaciones de atención al cliente). Al implementar el sistema BSC, el jefe de la empresa estableció los siguientes objetivos para el gerente de proyecto para la implementación de este sistema y los jefes de departamento:

§ Brindar a los clientes un servicio de calidad.

§ Organización del trabajo transparente de las divisiones de la empresa.

§ Devengo transparente de la parte de bonificación del salario a los empleados (ahora cada empleado puede calcular su salario por un mes).

Antes de la introducción del sistema (esto sucedió gradualmente, de manera experimental), todas las áreas de responsabilidad se distribuían entre las divisiones.

Ese el sistema BSC del departamento de logística de la empresa consta de los siguientes grupos de indicadores:

1) Indicadores que evalúan el trabajo con clientes externos y la calidad de los servicios logísticos. Le permiten controlar la puntualidad de la prestación y la calidad de la entrega, el procedimiento y el tiempo de paso de la documentación, tramitación de pedidos. Dependiendo de la precisión con que los empleados actuaron de acuerdo con las regulaciones, el levantamiento o factores de reducción estos indicadores (afectan las bonificaciones o la depreciación de los empleados). Estos indicadores se subdividen en Operacional (valoración del trabajo actual con el cliente durante un mes) y estratégico (cumplimiento del plan de ventas del trimestre, año).

2) Indicadores que evalúan el desempeño interno(por ejemplo, el departamento de trabajo con distribuidores evalúa el trabajo del departamento de logística en los temas de provisión oportuna de transporte).

Evaluar la logística introducida no más de cinco coeficientes (KPI): tres para evaluar el trabajo externo, dos para el interno. Si hay demasiados indicadores, los empleados comienzan a confundirse, no entienden qué y cómo deben hacer y controlar.

Por ejemplo, los KPI que permiten evaluar las actividades del departamento de relaciones con distribuidores se configuran de la siguiente manera.

Indicadores operativos:

§ calidad de los envíos;

§ tiempo de entrega (cumplimiento de las obligaciones contractuales, según las cuales estamos obligados a entregar los productos dentro de un plazo determinado).

Indicadores estratégicos:

§ cumplimiento del plan de ventas;

§ evaluación interna del trabajo de la unidad (por ejemplo, satisfacción de las quejas de los clientes).

Los más utilizados son los siguientes medidores (métricas) para evaluar la eficacia del servicio logístico :

§ Duración de los ciclos logísticos.

§ Utilizar inversiones en infraestructura logística.

§ Satisfacción del cliente con la calidad de los servicios logísticos.

§ Costos logísticos generales y operativos.

§ La relación de productividad y eficiencia de recursos de la infraestructura logística y el personal.

También usado modelo de beneficio estratégico. En este modelo, los ingresos, los costos, el inventario y otros activos que varían según la actividad logística determinan la contribución de la logística a los indicadores de desempeño empresarial resultantes: el rendimiento de los activos y el rendimiento del patrimonio neto de la empresa.

3. Es necesario definir métodos y algoritmos para el cálculo de indicadores (KPI)

Es necesario evaluar la efectividad de los procesos comerciales logísticos para todos grupos de medidores (métricas).

La motivación individual del personal debe estar vinculada a los indicadores (KPI - para cada métrica). En el futuro, los datos deben ser monitoreados, medidos y evaluados para que sea posible comprender qué procesos de negocio logísticos deben mejorarse, cómo lograr tal asignación de recursos para que garantice la implementación de la estrategia logística de la empresa.

Por ejemplo, El departamento de desarrollo comercial es responsable de la contabilidad y el control de los KPI en la empresa. La contabilidad y la calidad son supervisadas por el director de desarrollo, los parámetros técnicos son analizados por sus subordinados, los gerentes de servicio al cliente.

El esquema estándar para usar KPI en las empresas es el siguiente. Durante las negociaciones con clientes potenciales, la posibilidad de introducir KPI se discute no antes de un trimestre después del inicio de la cooperación. Este tiempo es necesario para analizar posibles criterios de evaluación de la calidad, desarrollar procedimientos y posibles sanciones en caso de valores bajos de KPI. Después de la expiración del período especificado, los clientes tienen una idea de los KPI necesarios; a veces los socios los complementan. Después de las negociaciones, se llega a un entendimiento común sobre cómo calcular y usar los KPI, y se desarrolla un procedimiento.

Factores principales:

1) Cumplimiento del tiempo de entrega de vehículos para carga. De acuerdo con las solicitudes de los clientes que recibimos a diario, estamos obligados a enviar los vehículos para su carga a la hora establecida. Por nuestra parte, esto es supervisado por el gerente, por el lado del cliente, por el despachador o los empleados del almacén.

2) Especificaciones carros. Los clientes requieren diferentes tipos de transporte según la naturaleza del producto. Las máquinas deben tener un cierto volumen y capacidad, estar en buen estado de funcionamiento y cumplir con los requisitos de apariencia.

3) Entrega oportuna. Cada conductor tiene su propia ruta. A veces, un automóvil tiene que llevar productos a varias tiendas. El deber de la empresa es cumplir con el plan de ruta.

4) Flujo de documentos. Cada transporte va acompañado de un determinado conjunto de documentos. La empresa de transporte está obligada a entregar un juego completo con sellos en la recepción de los productos en la tienda.

5) Disciplina de los conductores. Los conductores están en contacto con los empleados del cliente en el almacén de carga y con los clientes de los socios durante la descarga. Así, la empresa debe garantizar la calidad de la entrega y la disciplina del personal, lo que implica una comunicación discreta, ordenada apariencia empleados, conocimiento de las particularidades de la mercancía, el procedimiento para recibir y transferir productos. Para todos los grupos de indicadores enumerados, se establecen criterios de evaluación de la calidad y mensualmente el gerente compañía de transporte junto con el representante del cliente llenan la tabla para cada indicador (KPI). Además, los resultados obtenidos se resumen y comparan con los estándares de trabajo establecidos.

En caso de coincidencia con la norma establecida, el KPI se considera completado y el trabajo se evalúa como de alta calidad. Si los indicadores son más bajos de lo planeado, el cliente puede multar al contratista por una cierta cantidad de la factura total por los servicios prestados. Si el KPI es superior al fijado en el contrato, el contratista puede contar con determinadas bonificaciones, si así se acordó con el cliente. Dado que la implementación de los KPI depende de los gerentes de logística de transporte (es decir, participan en el apoyo organizacional del trabajo con los clientes), la empresa los alienta a brindar servicios de alta calidad. Dependiendo del nivel de KPI, se paga una bonificación o se impone una multa a cada cliente. Para no lidiar con indicadores bajos al final del mes, cada gerente mantiene registros de los KPI a diario. Esto le permite tomar medidas para mejorar el rendimiento.

4. Es necesario desarrollar programas para lograr las metas y objetivos de la logística.

Estos programas deben acordarse con los altos directivos de la empresa.

Por ejemplo, la actividad debe ser evaluada por los clientes. Para hacer esto, puede usar un indicador como Índice de satisfacción del cliente (ICI). Al mismo tiempo, el servicio de calidad de la empresa interroga a los consumidores sobre el trabajo de las divisiones individuales de la empresa y solicita calificaciones (en la escala habitual de cinco puntos, es decir, 2 - insatisfactorio, 5 - excelente, etc.), como Como resultado, se muestra un índice de satisfacción del cliente. Afecta la formación de la parte extra del salario en estas divisiones.

Se pueden desarrollar otros KPI por separado para cada departamento, dependiendo de las particularidades de la actividad. Así, la efectividad del departamento de atención al cliente se evalúa mediante los siguientes indicadores:

§ observancia exacta del tiempo de entrega de la carga;

§ seguridad de la carga;

§ ausencia de desviaciones en términos de expectativas del cliente y gastos financieros (gastados en la entrega la cantidad que se planeó);

§ el número de toneladas de carga transportadas (facturas procesadas).

Al mismo tiempo, el sistema de motivación de la empresa está construido de tal manera que Los KPI afectan el tamaño de las bonificaciones ... Esto es especialmente cierto para los gerentes de ventas. En la parte extra de ellos salarios influenciado por tales KPI como "beneficio", "número de nuevos clientes", "rendimiento Plan de producción» (la aplicación proviene de departamentos de producción), "Desviación de la tasa calculada originalmente". Al final del trimestre, los coeficientes de ciertos indicadores pueden aumentar o disminuir.

5. Brindar apoyo informativo para el cálculo de indicadores balanceados de logística.

Es necesario crear sistema de informacion contabilidad y control mediante el desarrollo de formularios de informes. Existen varios formularios de informes comunes que le permiten controlar los estándares y realizar un seguimiento de los valores reales de los KPI de logística. Normalmente, los informes de KPI de logística, en los que los valores reales se comparan con los estándar (los llamados informes "estándar de hechos"), se mantienen en el sistema de información en forma de tabla en Microsoft Excel.

6. Es necesario revisar la composición y los estándares de los KPI en función de la influencia del entorno externo y las acciones de los competidores.

El resultado del trabajo debe ser estructura básica de la logística de KPI incluido en el cuadro de mando integral (BSC) de la empresa. En el futuro, el equipo del proyecto refina el conjunto y los métodos para calcular los KPI, crea una versión funcional del BSC y luego determina en qué secuencia se implementará el sistema. Tarea esencial – establecer estándares y procedimientos de KPI para su planificación (por ejemplo, utilizando una herramienta de evaluación comparativa). También es necesario desarrollar Plan de comunicación comunicar información sobre la estrategia logística de la empresa y la aplicación de KPI a cada empleado del servicio logístico, determinar y depurar información de soporte para el cálculo y seguimiento de KPI en el sistema de información corporativo.

En el proceso, puede ser necesario redefinir los objetivos estratégicos de la empresa para determinar con precisión las métricas necesarias para medir la efectividad de la logística.

La efectividad del uso de KPI en logística está determinado en gran medida por un bien formado base de datos corporativa de operaciones logísticas , que forma parte de la base de datos general del sistema de información corporativa (CIS).

El detalle de costos (para cada operación logística se deben atribuir los costos de recursos financieros, tiempo e intensidad laboral) es la base para estandarizar los costos de recursos en la empresa y permite controlar de manera efectiva los indicadores logísticos.

La implementación de la logística BSC permite alcanzar los siguientes objetivos:

1. Recibir ganancias estables y optimizar el valor agregado para el cliente en la cadena de suministro.

2. Incrementar la capitalización de la empresa.

3. Asegurar la fidelidad de los clientes.

4. Lograr una alta productividad de los enlaces de la infraestructura logística y el buen funcionamiento de los procesos comerciales logísticos.

5. Lograr una respuesta flexible de la cadena de suministro a factores externos e internos asociados a la logística.

Tabla 1. Los principales indicadores y la composición de los indicadores KPI de la efectividad de las soluciones logísticas

Tabla 2: Ejemplos de KPI de logística

INDICADORES DE CONTROL LOGÍSTICO (KPI) SISTEMA DE PROCESOS EMPRESARIALES EN CADENAS DE SUMINISTRO

La funcionalidad de control de la logística que controla las cadenas de suministro consta de las siguientes tareas:

• 1. Planificación (estratégica, táctica, operativa) del control logístico de la cadena de suministro.
• 2. Desarrollo e implementación de un cuadro de mando integral para evaluar la efectividad de las actividades logísticas (sistema KPI).
• 3. Implementación de un procedimiento de benchmarking para establecer estándares de KPI.
• 4. Generación de formularios de denuncia.
• 5. Desarrollo de un sistema de seguimiento y soporte de información para el control de procesos.
• 6. Análisis de "brechas" de KPI y regulación o eliminación de desviaciones de los valores reales de los indicadores respecto a los previstos.

La solución al primer problema es un derivado de la configuración objetivo para el funcionamiento de la cadena de suministro, cuya estructura se determina como resultado de las siguientes etapas:

• 1 - evaluación de las demandas de los consumidores;
• 2 - identificación de posibles mercados objetivo, su evaluación y selección;
• 3 - formulación de metas y estrategias para la cadena de suministro;
• 4 - desarrollo de estructuras alternativas de la cadena de suministro y su evaluación;
• 5 - la elección de la estructura de las cadenas de suministro.

Una de las circunstancias que tiene un impacto más significativo en las particularidades de la primera etapa de este tipo es la aparición de un nuevo producto en el mercado. Otra circunstancia se considera el desempeño insatisfactorio de la empresa. Estos son participación de mercado, volumen de ventas, retorno de la inversión, cambios en la estructura de la demanda de los consumidores.

La recomendación general aquí es incluir en el análisis de costo-beneficio actividad económica en los mercados de destino, solo los costos que cambian cuando se agrega o se quita de consideración un segmento separado de consumidores.

La tarea de la segunda etapa es seleccionar los mercados objetivo que proporcionen el máximo rendimiento del capital invertido.

Como parte de la tercera etapa, se lleva a cabo la elección del canal de suministro y

su contenido temático es personalizado.

La solución a la segunda tarea de la funcionalidad de control logístico implica el uso de una composición invariante de indicadores de control logístico (KPI) (Tabla 1). La práctica extranjera de utilizar estos indicadores indica que tienen alguna especificidad de la industria.

Tabla 1 - Composición de los indicadores KPI

Cabe señalar que el nivel máximo de calidad de los servicios logísticos depende en gran medida de las capacidades de la empresa.

resistir la dependencia total de la acumulación de existencias como el único

formas de garantizar la disponibilidad de los consumidores. El establecimiento de su nivel apropiado se reduce a encontrar tal proporción de ingresos marginales y costos logísticos marginales, cuando la cantidad de ganancia toma el valor más alto. En la práctica, esto no se puede realizar, por lo que se debe utilizar un enfoque ligeramente diferente, que se caracteriza por las siguientes etapas:

• 1. identificación del nivel básico de servicio logístico;
• 2. análisis de la sensibilidad del consumidor a la calidad de los servicios logísticos;
• 3. determinación de la necesidad de cambiar el nivel de servicio logístico.

La identificación del nivel base de los servicios logísticos se basa en un análisis de costo-beneficio. Comienza con el cálculo de los costos que satisfacen las necesidades estándar del cliente y termina con la evaluación de los beneficios esperados incorporados en los ingresos específicos y la lealtad del cliente a largo plazo. La evaluación de ingresos se basa en la premisa de que cuanto mayor es el nivel de servicio, mayores son los ingresos. Además, se debe considerar la siguiente dependencia. El aumento de los costos asociados con las actualizaciones del servicio se acelera a medida que calidad general El servicio logístico se acerca al estándar de cero desperdicios o al cumplimiento de un pedido perfecto, es decir al 100% de satisfacción del cliente. Es posible reducir artificialmente el nivel de servicios logísticos prestados a los consumidores, en particular, mediante la implementación de un enfoque de servicio selectivo, determinado por la segmentación de clientes, por clase de servicio utilizando el método de análisis ABC (Tabla 2).

Tabla 2 - Segmentación de consumidores por clases de servicio logístico

El valor máximo de los costos logísticos totales se determina sobre la base del precio del servicio al cliente, que se forma bajo la influencia de las condiciones del mercado (tabla 3).

Tabla 3 - La importancia de las estimaciones de costos según la posición de la empresa en la industria

Benchmarking o benchmarking es evaluación comparativa la eficiencia del objeto probado y de referencia,

cuyo correcto funcionamiento está fuera de toda duda. En el exterior, es ampliamente utilizado por las empresas para adaptar sus

estándares logísticos a los mejores ejemplos de mejores prácticas. En este caso, se utiliza una combinación de tres métodos. análisis comparativo... El primero implica el uso de datos logísticos publicados, que pueden extraerse de revisiones analíticas, publicaciones periódicas y estudios de alto nivel. Instituciones educacionales... Aunque tal información está disponible, es difícil extraer recomendaciones específicas de ella. El segundo método se basa en la combinación de una empresa con otras organizaciones para el intercambio sistemático de datos para el análisis comparativo. Esta unión es más eficaz que el método anterior. El tercer método se basa en la inteligencia económica, que se ocupa principalmente de todas las fuentes de información abiertas.

El procedimiento para "ajustar" el sistema KPI - planificación estratégica y táctica de indicadores logísticos (estándares) debe basarse en el uso de las mejores prácticas de empresas líderes (líderes en su industria) o competidores más cercanos.

V condiciones modernas El establecimiento de estándares de KPI logísticos se puede realizar de dos formas:

Primero, establezca estándares de KPI basados ​​en valores previos de indicadores, es decir, planificar desde el nivel alcanzado de acuerdo con los lineamientos estratégicos de la empresa. Sin embargo, tal comparación no dice nada sobre cuán competitiva y exitosa es la empresa en comparación con otras. Esta opción es adecuada para empresas que son líderes indiscutibles en su industria.

En segundo lugar, la evaluación comparativa se puede realizar en comparación con las empresas occidentales, ya que en el extranjero se publican periódicamente informes detallados sobre las actividades logísticas de las empresas. Incluso las métricas más generales de la industria pueden proporcionar una indicación de a qué apuntar. Sin embargo, las empresas extranjeras operan en un entorno empresarial diferente. Esto significa que su práctica no siempre es comparable a la doméstica.

Sin duda, existe la oportunidad de evaluar el funcionamiento de la cadena de suministro desde la perspectiva de los consumidores, es decir, correlacionarlos

expectativas con la calidad de los servicios logísticos que se les brindan, por ejemplo, en base a un esquema (Figura 1).

Figura 1 - Modelo de la calidad del servicio logístico

Este diagrama ilustra la forma en que se cumplen las expectativas del cliente sobre la calidad del servicio y los motivos de su posible insatisfacción. Las razones se consideran discrepancias (brechas) entre la salida de los procesos de prestación de servicios y la entrada del proceso de consumo de servicios.

La primera brecha surge de la discrepancia entre las expectativas de servicio al cliente y cómo la gerencia de proveedores percibe esas expectativas. La insatisfacción del cliente con la calidad del servicio se debe al hecho de que la dirección del proveedor no tiene una comprensión suficientemente clara de la calidad del servicio. En base a esto, el aspecto clave en la organización del servicio es la previsión de las solicitudes de los clientes.

Razones de la primera ruptura:

• ? ineficaz investigación de mercado mercado de suministro;
• ? parámetros estimados inadecuados para medir la calidad del servicio;
• ? canales de información inadecuados para contabilizar la oferta y la demanda y métodos para evaluar los parámetros de calidad del servicio;
• ? multiplicidad de niveles jerárquicos en el manual del proveedor.

La segunda brecha es el desajuste entre la percepción de la administración de proveedores sobre las expectativas del cliente y las especificaciones que gobiernan la calidad del servicio. Posibles causas son:

• ? actitud incorrecta de la alta dirección del proveedor hacia los parámetros de la calidad del servicio;
• ? transformación inexacta de las expectativas del consumidor en la especificación de parámetros de calidad del servicio;
• ? nivel insuficiente de disciplina ejecutiva en relación con el pedido del consumidor;
• ? nivel insuficiente de estandarización de los parámetros de calidad de servicio;
• ? falta de objetivos o directrices para desarrollar una especificación de parámetros de calidad de servicio.

La tercera brecha, que se muestra en la Figura 1, define la brecha entre las especificaciones de calidad del servicio y el servicio al cliente real. Por regla general, se produce debido a desempeño inadecuado orden de compra por las siguientes razones:

• ? la presencia de conflictos logísticos interfuncionales;
• ? disciplina de trabajo de desempeño y tecnología insuficiente;
• ? interacción débil de los controladores de calidad del servicio y la gestión de proveedores;
• ? deficiencias de los métodos de aceptación y control selectivo de la calidad del servicio de los flujos de productos básicos;
• ? errores de cálculo al elegir intermediarios involucrados en la organización de servicios, etc.

La cuarta brecha (Figura 1) se debe a la discrepancia entre la ejecución del pedido del comprador y el suministro de información al respecto, las razones por las cuales son:

• ? el proveedor no cuenta con un sistema adecuado de comunicaciones internas y externas;
• ? exageración de la calidad del servicio por parte del proveedor en los medios de comunicación.

La quinta brecha es la discrepancia entre las expectativas del cliente y la calidad de sus pedidos.

La evaluación de la calidad de los servicios logísticos es solo una de las áreas del control logístico, por lo que la orientación al cliente tiene limitaciones importantes.

El consumidor siempre espera de los proveedores el perfecto cumplimiento de la orden de compra. En el exterior, este aspecto se ve a través del prisma del “orden perfecto”.

Un "orden perfecto" es una actuación que cumple con los siguientes estándares:

• 1 - entrega completa de todos los productos para todos los títulos solicitados;
• 2 - entrega dentro del período requerido por el consumidor con una tolerancia de ± 1 día;
• 3 - documentación completa y precisa del pedido, incluidos recibos, facturas, facturas, etc .;
• 4 - Cumplimiento perfecto de las condiciones de entrega acordadas, es decir, instalación de alta calidad, equipamiento correcto, disponibilidad para su uso y sin daños.

En las condiciones modernas, un máximo de solo el 55-60% de las operaciones logísticas realizadas dentro del ciclo de cumplimiento de pedidos cumplen los requisitos indicados anteriormente. Un porcentaje similar para la mayoría de las empresas no excede de veinte. En este caso, se consideran obstáculos invariables para un "orden perfecto": errores en la aceptación de un pedido; información inexacta sobre el producto; indisponibilidad de los bienes pedidos; exceso de crédito; incumplimiento del plazo de entrega del pedido; errores en la selección de un pedido; negligencia al realizar una selección de pedido; retraso en el envío o entrega; documentación incompleta; errores al transferir pagos; entrega temprana; daños a las mercancías durante el transporte; errores en la facturación; cálculo del pago en exceso de la tarifa; pago incompleto de la factura del consumidor.

Cabe señalar que el desarrollo de formularios para informes logísticos debe ser modular (Figura 2).

Figura 2 - Base de datos modular para la elaboración de informes logísticos

El principal requisito para estos formularios es garantizar los requisitos previos para la recopilación de datos más completos y precisos, sobre todo, los costos logísticos.