Método Kpi qué. Cómo calcular el grado de cumplimiento de los KPI. Determinar los objetivos generales de la empresa al implementar KPI

Los KPI son indicadores clave de desempeño que se pueden utilizar para evaluar el desempeño de los empleados en varios departamentos de la empresa. Sobre esta base, los empleados ascienden en la escala profesional o reciben bonificaciones pagadas.

Hace relativamente poco tiempo, los líderes de la empresa comenzaron a introducir activamente un concepto como KPI en su trabajo. Ahora, lo más valioso para el que trabajan los empleados está ligado a él: los salarios. Además, el indicador KPI se vuelve importante no solo para la administración, los gerentes o los empleados de oficina, los gerentes de línea, sino también para los representantes de las especialidades laborales.

La idea principal de KPI (Key Performance Indicator - generalmente traducido como "Key Performance Indicator") es que se puede utilizar para evaluar de manera inequívoca y sustantiva el trabajo y el desempeño de cualquier empleado, grupo de personas, departamento, proyecto y empresa como entero. El indicador reflejará la imagen completa de los procesos que tienen lugar en la empresa con la ayuda de números.

Lo más importante es desarrollar el KPI correcto para cada puesto e ingresar indicadores reales. Es muy importante que un empleado que se encuentra con este concepto después de conseguir un trabajo en una empresa comprenda y comprenda de inmediato qué es exactamente inherente a su conjunto personal de KPI (criterios para evaluar su trabajo). La lista de indicadores permitirá a un principiante comprender rápidamente qué es exactamente lo que el empleador quiere obtener, qué resultados espera del empleado. El rango de KPI mostrará inmediatamente cuánto esfuerzo se necesita para alcanzar el nivel deseado. salarios si este trabajo estará dentro de las capacidades del solicitante o, por el contrario, sus habilidades aumentarán significativamente los requisitos y, en consecuencia, los salarios.

Tanteador

El sistema KPI ofrece a los especialistas objetivos laborales claros y bonificaciones transparentes. Pero las métricas pueden ser inalcanzables y la transición a un sistema de este tipo puede ser dolorosa.

En las grandes empresas extranjeras, donde todo está detallado y detallado al máximo, trabajar según el sistema de KPI es una excelente opción para un empleado. Entiende cuánto, por qué y cuándo recibirá más del salario. Tiene tareas y plazos personales, y la empresa puede supervisar periódicamente su trabajo a través de la evaluación.

En muchas organizaciones, además del informe mensual, son los resultados de los KPI de todos los empleados los que sirven de base para la evaluación anual de la eficacia del personal de la empresa. Tras la evaluación anual, la Dirección de RR.HH. elabora listas de los especialistas más prometedores para su incorporación al pool de talento y promoción de la compañía.

Pero si en las empresas extranjeras la oficina central ayuda a desarrollar objetivos e indicadores, los empleadores rusos actúan de manera algo diferente. Algunos invitan a consultores, otros gestionan por su cuenta: el KPI lo prescribe la Dirección de RRHH. Dado que ni uno ni otro conocen a fondo las peculiaridades del trabajo de cada especialista en particular, sucede que los indicadores están formulados de manera inexacta. Incluso sucede que las organizaciones más avanzadas, entre comillas, para desarrollar KPI involucran a gerentes y empleados de las divisiones evaluadas.

Tipos de indicadores

Hay algunos indicadores clave de desempeño en el sistema de evaluación de KPI: criterios financieros, de cliente, de proceso y de desarrollo.

PARA rendimiento financiero incluyen, por ejemplo, valor de mercado, rendimiento de la inversión - ROI, volumen de negocios, flujo de caja, tasa interna de rendimiento - TIR, precio de las acciones, activos totales y muchos otros. Estos indicadores reflejan la situación económica externa de la empresa en su conjunto.

Los indicadores del cliente caracterizan trabajadores individuales que tratan con los clientes y crean la imagen externa de la empresa en el mercado. Estos criterios incluyen participación de mercado, número de nuevos mercados, satisfacción del cliente, calidad, indicadores de imagen y mucho más.

Los indicadores de proceso incluyen indicadores que crecen junto con la velocidad de ejecución de varios procesos en la empresa: el tiempo para desarrollar y lanzar nuevos productos al mercado, tramitar la solicitud de un cliente; tiempo dedicado a la logística y entrega de mercancías, etc.

Criterios de desarrollo - Indicadores KPI que caracterizan el grado y nivel de desarrollo de la propia empresa (procesos externos del desarrollo de la empresa en el mercado y procesos internos de desarrollo de recursos humanos): productividad del personal, beneficio o costes administrativos por empleado, nivel de satisfacción del personal. y su "volumen de negocios".

El empleado trabaja como consultor en el departamento de ventas, respondiendo por teléfono a las preguntas de los compradores potenciales. Para ello se definen los siguientes indicadores clave de desempeño (KPIs): la satisfacción del cliente y el número de compras que las personas realizan después de consultar a un empleado por teléfono.

Ventajas y desventajas

El sistema de KPI es bueno para los empleados cuyo resultado laboral afecta el desempeño financiero y económico de la empresa. En las empresas comerciales, estos son, en primer lugar, los altos directivos y los gerentes de ventas, en las empresas de contratación: consultores de contratación.

En algunas empresas, la implementación del KPI por parte de un empleado también afecta el tamaño individual de la revisión salarial anual: cuanto mayor es la puntuación, mayor es el porcentaje de crecimiento salarial. Por ejemplo, el bono anual para gerentes puede consistir en dos variables que dependen de los resultados de la consecución de objetivos individuales y del desempeño de la empresa. Este enfoque fomenta un mejor desempeño de las tareas funcionales.

Para los empleados de diferentes departamentos, el tamaño de la bonificación, que está influenciado por el KPI, puede oscilar entre el 20 y el 100 por ciento del salario. Al mismo tiempo, la fórmula para calcular la bonificación en sí es bastante complicada: tiene en cuenta el número de KPI, la tasa de implementación de cada uno de ellos, así como su "peso", llamado coeficiente de influencia.

Si la escala de KPI no está diseñada correctamente, habrá pocos beneficios de ella. Si hay demasiados KPI, el impacto de cada uno en el tamaño de la bonificación total será pequeño. Por ejemplo, inicialmente había alrededor del 20 por ciento de KPI, pero después de un año se redujeron a cinco. La mayoría de las métricas representaron un pequeño porcentaje de la bonificación y la pérdida del 5 por ciento no es particularmente significativa. Un peso del KPI del 20 por ciento motiva mucho más eficazmente.

Una de las principales desventajas del sistema KPI es la dependencia de la calidad del trabajo de un empleado individual y el desempeño de todo el departamento. Si el departamento hizo el trabajo mal o no muy bien, sin cumplir con el plan general, entonces todos los empleados del departamento pueden perder sus salarios a la vez. Después de todo, los KPI personales están asociados con indicadores clave de toda la división. En caso de incumplimiento sistemático de los objetivos planificados, un empleado puede ser degradado o despedido. Por lo tanto, KPI te obliga a estar siempre en "forma y tono". Quien no sigue este ritmo se marcha.

Otro inconveniente es que no todos los empleados pueden influir directamente en los KPI estratégicos de la empresa. Cuando la bonificación dependa de las ganancias netas y las ventas, el secretario o el economista no podrán influir en ella.

Por experiencia podemos decir que muy a menudo en Empresas rusas El sistema de motivación de KPI es unilateral: todo lo que un empleado realiza en exceso es solo un trabajo bien hecho, por el que recibe un salario, y por incumplimiento se le priva de una parte de su salario.

Muchos gerentes empresas internacionales creen que el trabajo de los especialistas técnicos (contables, ingenieros, programadores) es más fácil de describir descripción del trabajo que prescribir KPI para ellos. No debemos olvidar que planificar y calcular este sistema lleva tiempo. Los jefes de dirección o departamentos dedican tiempo al final de cada mes a establecer y calcular los KPI de todos sus subordinados. Los indicadores tienen que ser coordinados con la Dirección de RRHH, y el trabajo principal de los gerentes se queda en el camino, y de hecho los gerentes tienen su propio KPI.

Como regla general, la transición al sistema de KPI suele ir acompañada de disturbios en el equipo: algunos sabotean silenciosamente, otros no lo aceptan por completo y abandonan la empresa. Es difícil cambiar de inmediato los hábitos, el orden de realización de las funciones y acostumbrarse a las nuevas condiciones de remuneración. Es más fácil para los nuevos empleados si el gerente de recursos humanos puede explicarles por qué paga la empresa las bonificaciones, y es probable que los recién llegados acepten trabajar de acuerdo con tales reglas normalmente.

Opinión 1:

Lyudmila Shusterova, suplente director general división de outsourcing de BDO

KPI originales

Los KPI generalmente se asocian con un aumento de la rentabilidad de una empresa y su facturación, o con un aumento de la productividad y la eficiencia en el uso de bienes de capital. Sobre la base de estas condiciones, es poco probable que sea posible elaborar indicadores clave de rendimiento fundamentalmente nuevos y originales. A menos que, por supuesto, el trabajo esté relacionado con algo muy no estándar. Por ejemplo, para el jefe de una estación biológica, puede poner en el KPI un aumento en el número de koalas en un n por ciento. Pero es poco probable que el gerente promedio pueda pensar en algo mejor que aumentar los ingresos, aumentar los márgenes, aumentar la satisfacción del cliente o reducir la rotación de empleados. Es deseable que haya varios KPI, pero no demasiados. De hecho, en la búsqueda del crecimiento empresarial y de los beneficios, es importante que tanto los clientes como el personal no sufran, y esta es una tarea nada trivial.

Pero la tarea principal de los indicadores no es ser originales, sino ser efectivos.

Opinión 2:

Dmitry Pelakh, director de la agencia de consultoría financiera

Declaración de KPI

Para comenzar a aplicar el sistema KPI en su empresa, es necesario que lo arregle en documentos internos. Es necesario desarrollar un reglamento sobre KPI, que será aprobado por el responsable de la empresa. En esta posición, es conveniente traer fórmulas y cálculos sobre la base de los cuales se construye el sistema de indicadores. También es importante vincular métricas a datos. contabilidad o con indicadores IFRS, si la empresa utiliza estándares internacionales.

La regulación del sistema de KPI debe establecer la relación causal de los indicadores con los principales objetivos de la empresa y determinar el nivel de responsabilidad por los valores de los indicadores de los empleados a los que se aplicará este sistema.

No existe un formulario estándar para las regulaciones de KPI, por lo que una empresa puede desarrollarlo por su cuenta o recurrir a firmas consultoras especializadas para obtener ayuda.

Opinión 3:

Ivan Shklovets, director adjunto Servicio Federal para trabajo y empleo

Despido por bajo rendimiento

La legislación laboral no contiene motivos de despido como indicador de baja eficiencia. En consecuencia, el empleador no tiene derecho a despedir a un empleado con tal redacción.

Es posible despedir a un empleado debido a la inconsistencia del puesto ocupado solo es posible en función de los resultados de la certificación del empleado, que debe llevarse a cabo de acuerdo con el procedimiento establecido por el propio empleador en forma de un local. acto normativo... En este caso, debe haber un protocolo comisión de atestación... Sin embargo, incluso en este caso, antes del despido, el empleador estará obligado a ofrecer al empleado otros disponibles vacantes o trabajo que pueda realizar en función de su estado de salud.

El incumplimiento por parte de un empleado de las normas laborales establecidas o de los indicadores cuantitativos (cualitativos) puede afectar el monto de la remuneración. Por ejemplo, se le pueden reducir o cancelar los pagos de incentivos. Sin embargo, al elaborar la norma establecida de tiempo de trabajo, el empleado en cualquier caso tendrá el derecho garantizado a recibir el salario (tarifa) establecido para él. Si, no obstante, el empleador despidió al empleado por los motivos anteriores, tiene derecho a apelar contra dicho despido ante los tribunales.

Pros y contras de usar KPI para evaluar el desempeño de los empleados

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Los KPI son indicadores clave de rendimiento. Los indicadores son diferentes. Los clave son los que afectan el resultado final. El indicador en sí puede cambiar bastante, pero el beneficio es notable.

Por ejemplo, el propietario de una barbería calculó que si aumenta la factura promedio del peluquero en 100 rublos, los ingresos anuales crecerán en 300 mil rublos. Si los costos siguen siendo los mismos, las ganancias aumentarán. La cuenta de barbero promedio de una barbería es un indicador clave.

¿Por qué se necesitan los KPI?

La tarea de KPI es hacer la vida más fácil para el jefe de la empresa, el propietario de la empresa y los empleados comunes. Introduje el sistema KPI cuando nuestro equipo creció de dos personas a 22. Se empezó a dedicar demasiado tiempo a resolver problemas operativos, no era suficiente para las tareas de dirección directa. Gracias a los KPI, delegué autoridad y responsabilidad al nivel de los jefes de departamento y empleados comunes, pero aún controlo todo.

Cuando los KPI no son útiles, la cuestión es que la empresa no está trabajando con ellos correctamente. Así fue exactamente con los copropietarios de la clínica de cosmetología. Trabajaron con un embudo de ventas, recopilaron indicadores, pero no sabían qué hacer con ellos a continuación. Y cuando descubrimos qué indicadores afectan y quién debería ser responsable de cada uno, en tres meses hicieron que el negocio fuera rentable a partir de uno que generaba pérdidas.

Cómo trabajar con KPI

Implementación de KPI

Los autores de libros sobre gestión describen la implementación de KPI como un procedimiento de varios pasos: pintar estructura organizativa compañías, estructura financiera, Procesos de negocios. Con este enfoque, el proceso amenaza con prolongarse durante al menos seis meses. Grandes negocios esto quizás esté en nuestro poder. Pero una pequeña empresa no puede permitirse el lujo de marcar durante tanto tiempo.

Pero hay una forma más fácil y rápida. Deberá determinar qué métricas tienen el mayor impacto en las ganancias y quién en la empresa influye en esas métricas. No existe un conjunto universal de indicadores. Son individuales para cada negocio. Para las ventas en línea, los indicadores clave son el costo por clic y la conversión del sitio. Para un centro de llamadas, la duración de las llamadas del agente.

Identificamos el indicador que afecta la ganancia, entendimos de quién depende y designamos a una persona responsable.

Motivamos al personal

El siguiente paso es crear un sistema de motivación del personal. La opción popular, cuando la bonificación de un empleado está vinculada al resultado general de una empresa o departamento, funciona mal. El empleado es responsable de su propio resultado. Pero, ¿cómo afectará a los resultados de los colegas? Por lo tanto, necesita saber a qué afecta un subordinado en particular y de qué es responsable, y vincular las bonificaciones de cada uno a su resultado individual.

Es necesario tener en cuenta si el empleado afecta directa o indirectamente al resultado financiero. Nuestro equipo incluye un equipo editorial que produce contenido para el sitio. El contenido trabaja para aumentar la demanda, pero de forma indirecta. La oficina editorial es el centro de costos. Por lo tanto, no tiene sentido vincular la motivación del editor en jefe a las ganancias. Pero el departamento de ventas tiene un plan para el número de llamadas y la conversión de solicitudes en ventas. Afectan directamente a los ingresos.

Una señal de un buen sistema de motivación de KPI es cuando un empleado ve a mediados de mes cuánto ya se ha hecho y qué debe hacerse para obtener todo lo que quiere.

Sacar conclusiones basadas en KPI

Los empleados no siempre cumplen los objetivos. Y no siempre por su propia culpa. Cuando vea que algo va mal, no se apresure a dispararle al personal en el pasillo. Primero, averigüe cuál es la razón. Si el empleado no es culpable, debe ayudarlo y crear las condiciones en las que pueda alcanzar los indicadores objetivo.

Si el empleado no cumple con el plan de mes a mes y es en él que es el punto, todo lo que queda es reemplazarlo con aquellos que lo harán. Ni el encanto ni la buena actitud de la dirección salvarán aquí. Estos factores son impotentes frente a los indicadores.

Realizamos una auditoría del sistema KPI

Implementar y ajustar el sistema de KPI no es todo. Tienes que entender: el sistema que has implementado no es de una vez por todas. En los negocios, algo cambia constantemente. Con cada cambio, es posible que sea necesario ajustar el sistema de KPI. Tienes que estar preparado para esto.

Cuando necesite ajustar el sistema de KPI, averigüe qué indicadores ya no son relevantes, cuáles necesitan ser reemplazados y quién debería ser responsable de los nuevos indicadores. Es más fácil modificar el sistema que crearlo desde cero.

El sistema de motivación también debe ajustarse. Esto se hace mejor con la participación de los empleados. Cada empleado tiene metas personales. Y lo mejor de todo es que el sistema de motivación funciona cuando tanto usted como el empleado comprenden lo que él quiere y lo que debe hacer por la empresa para lograr sus objetivos personales. Si un empleado quiere ganar 150 mil al mes, deje que su salario sea de 75 y el resto: bonificaciones. Entonces entenderá que vale 75 mil, pero puede ganar 150 si es un profesional exitoso.

Recordar

• Comprenda qué métricas afectan las ganancias y quién en la empresa las influye.
• Seleccione las métricas clave que tengan el mayor impacto en los resultados y asígneles la responsabilidad. Establezca 2-3 KPI claros para cada departamento.
• Motivar a los empleados por sus métricas clave.
• Realice un seguimiento de si los empleados están cumpliendo los objetivos.
• Cuando no se alcanzan los indicadores, averigüe cuál es la razón. Si un empleado necesita ayuda, ayúdelo. Si este es el caso, reemplácelo por otro.
• Revise constantemente el KPI y el sistema de motivación. Realice los ajustes necesarios cuando se dé cuenta de que el sistema los necesita.

Indicadores clave de rendimiento = KPI = Indicadores clave de rendimiento (KPI) Es un sistema para medir las metas establecidas, que se basa en las matemáticas habituales de calcular el "Plan / Hecho" del logro de la meta en porcentaje. En una situación específica, los indicadores clave de rendimiento (KPI) definen hitos en el proceso de lograr objetivos de varias etapas.

Indicadores clave de rendimiento (KPI) se puede traducir al ruso en diferentes fuentes de diferentes maneras, por ejemplo: "indicadores clave de desempeño", "indicadores clave de desempeño", "indicadores clave de desempeño".

Generalmente se dice que un indicador es un KPI si mide el logro de una meta. La tecnología de establecer, monitorear y revisar los objetivos del trabajo de los empleados y departamentos en su conjunto es una tarea sistema moderno administración. Uno de los conceptos populares de gestión de KPI se llama "Administración por objetivos".

Automatizar el cálculo de los indicadores clave de rendimiento (KPI) es un desafío para las decisiones de nivel. Inteligencia empresarial (BI)

Gestión por objetivos = MBO = Gestión por objetivos - Se trata de un proceso de consecución de objetivos dentro de la organización, en el que la dirección de la empresa y los empleados, estableciendo objetivos, por regla general, de arriba hacia abajo, comprenden la existencia de una jerarquía de objetivos dentro de la empresa.

Simplemente pon, Gestión por objetivos (MBO) significa que todos los líderes, desde los altos directivos hasta el nivel de línea, y todos los empleados de la organización deben tener KPI claros que garanticen que se cumplan los KPI de los gerentes de nivel superior.

En este caso KPI (indicadores clave de rendimiento)- Estos son indicadores clave de desempeño que miden el logro de metas por parte de los empleados en todos los niveles de la organización.

Gestión por objetivos- esta es, en primer lugar, la tarea de la dirección de la empresa, que incluye el trabajo:

• sobre la formulación de metas
• por definición de KPI
• comunicar objetivos y KPI a los empleados
• dotar a las metas de los recursos necesarios
• para controlar el logro de los objetivos establecidos

Idealmente, el objetivo en sí, que se mide mediante KPI, debería cumplir Conceptos INTELIGENTES, es decir. tengo:

• S - específico/ Especificidad (ser específico, tener un resultado específico)
• M - medible/ Medible (ser medible, tener una medida de logro, es decir, KPI)
• A - alcanzable/ Alcanzabilidad (tener los recursos necesarios para lograrlo)
• R - relevante/ Importancia (para ser relevante, la implementación de esta tarea es necesaria ahora)
• T - de duración determinada/ Limitado en el tiempo (tener un plazo, certeza en el tiempo)

Aplicar el enfoque a la organización Gestión por objetivos (MBO) le permite sistematizar el proceso de establecimiento de metas y evaluación del desempeño del personal estableciendo personal KPI de indicadores empleados.

En la práctica, todos Indicadores clave de desempeño (KPI) el empleado se refleja en el llamado "Matriz de indicadores MBO", o nombres más comunes: "Hoja de evaluación del desempeño"- (lista ENT) o simplemente "Archivo personal de un empleado".

Los resultados de KPI se utilizan en empresas "Sistema de motivación del personal", por ejemplo, en el cálculo de la parte de bonificación (bonificaciones) de los empleados.

Metodología "Administración por objetivos" es una herramienta eficaz para establecer y monitorear la implementación de tareas a nivel de gestión táctica. Al mismo tiempo, de acuerdo con los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad en la empresa (ISO 9001), las tareas a nivel de gestión táctica deben coordinarse (fluir) a partir de las tareas definidas a nivel estratégico, donde la herramienta de gestión más eficaz es "Cuadro de mando integral" (BSP).

Cuadro de mando integral = BSC = Cuadro de mando integral (BSC) Es una de las poderosas herramientas de la gestión estratégica, que le permite formalizar los objetivos estratégicos de la empresa y descomponerlos aún más al nivel de actividades operativas y principales procesos de negocio. Es habitual distinguir los siguientes grupos de indicadores como niveles clave de descomposición:

• Finanzas (indicadores financieros)
• Clientes y productos (métricas de ventas)
• Procesos comerciales (indicadores de desempeño de procesos)
• Personal (indicadores de formación y desarrollo del personal)

Control a todos los niveles cuadro de mando integral (BSC) llevado a cabo a través de la llamada Indicador clave de rendimiento (KPI)- Indicadores clave de rendimiento.

La relación de todos los KPI en grupos se muestra en "Mapa estratégico del BSC".

Cabe señalar que en este caso KPI son indicadores del logro de metas estratégicas, así como características de la efectividad de los procesos comerciales, y no el trabajo de cada empleado individual.

En el contexto de los empleados KPI se utiliza en modelos gerenciales de gestión táctica, por ejemplo, en el concepto "Administración por objetivos", de la cual, como regla, se sigue "Sistema de motivación del personal" basado en la consecución de KPI personales.

Esquemáticamente, todo esto se puede vincular así:

Diagrama de relaciones BSC -> MBO -> KPI -> Procesos comerciales *
(Estrategia -> Objetivos -> Plan / Hecho -> Acciones *)

Pero todo esto es teoría ...

En la práctica, el cálculo de los KPI se reduce a la siguiente lógica matemática:

Lista de KPI

KPI consta de:

• Plan de KPI (valor de KPI planificado que se debe lograr)
• KPI de hecho (el valor real del KPI que se logró)

Tipos de KPI

Los KPI son:

• Absoluto (numérico)
• Relativo (porcentaje / razones)

Cálculo de KPI

Fórmula de cálculo de KPI:

• Hecho KPI / Plan KPI = Implementación de KPI (Hecho / Plan = si el resultado es más que el plan - bueno)
• KPI Plan / Actual KPI = Cumplimiento de KPI (Plan / Actual = si el resultado es mayor que el plan - malo)

Ejemplos de KPI

Daré una serie de ejemplos de KPI en las áreas de análisis que se proporcionan de forma predeterminada en nuestro Soluciones de inteligencia empresarial (BI) listas para usar .

KPI absolutos (numéricos)

KPI de ventas:

• Volumen de ventas en rublos
• Volumen de ventas en unidades de medida
• Precio medio de venta
• Marcado en rublos
• Margen en rublos
• Descuento en rublos
• Número de clientes en ventas
• Número de marcas en ventas
• Número de artículos en ventas
• Número de fábricas en ventas
• Número de proveedores en ventas
• Número de pedidos en ventas

Compra de KPI:

• Volumen de compra en rublos
• Volumen de compra en unidades de medida
• Precio de compra medio
• Número de marcas en compras
• Número de artículos en compras
• Número de fábricas en compras
• Número de proveedores en compras
• Número de pedidos en compras

KPI para reservas:

KPI de cuentas por cobrar:

• Como regla general, no se utilizan KPI absolutos

KPI de los acreedores:

• Como regla general, no se utilizan KPI absolutos

KPI de pago:

• Como regla general, no se utilizan KPI absolutos

KPI relativos (porcentajes / ratios)

KPI de ventas:

• Aumento de las ventas en rublos.
• Crecimiento de ventas en unidades de medida
• Margen de porcentaje
• Margen porcentual
• Descuento porcentual

Compra de KPI:

• Aumento de las compras en rublos.
• Incremento de compras en unidades de medida

KPI para reservas:

• Vida útil restante en porcentaje

KPI de cuentas por cobrar:

• Porcentaje de cuentas por cobrar vencidas (PDZ / ODZ,%)

KPI de los acreedores:

• Porcentaje de cuentas por pagar vencidas (PKZ / OKZ,%)

KPI de pago:

• Porcentaje de pago por documentos
• Porcentaje de distribución de pago
• Margen porcentual de los pagos
• Margen porcentual en documentos

Este fue un ejemplo indicadores clave naturales de rendimiento que están dentro de módulos analíticos (cubos OLAP) y tienen detalles completos sobre todas las dimensiones (referencias) de un análisis de cubos OLAP.

También en la práctica hay KPI artificiales, el cálculo del KPI del plan y el KPI de hecho es más complejo y, a menudo, solo involucra ciertos detalles, por ejemplo, solo por parte de los empleados. Dichos KPI, como regla, generalmente se eliminan en un módulo separado, que contiene análisis solo para KPI.

Para tal caso, tenemos un módulo de nivel listo para usar. Inteligencia empresarial (BI) llamado "KPI ANALYTICS". Este módulo le permite automatizar el cálculo del Plan / Hecho por KPI de cualquier complejidad.

Para escribir esta nota & nbsp se gastó:

• 68338 kilómetros de recorrido.
• 72 horas-hombre para correspondencia por correo.
• 423 horas-hombre para experimentos con un equipo de 30 personas.
• 88 horas para la elaboración de informes y ponencias en conferencias.
• 17 tazas de café para conversar con sabios en la fiesta posterior.
• Aproximadamente 25 horas para escribir este texto y corregir errores :).
• Un copywriter torturado que se vio obligado a revisar mis borradores, grabaciones de audio y, en general, gracias a él.

Mucho dinero y tiempo. Quizás el más costoso (en términos de nervios, tiempo y dinero) fue el experimento en mi propio equipo, que me da muchísima vergüenza recordar. Pero más sobre eso a continuación.

Tarde o temprano, probablemente todos los directores deseen pagar de manera justa. Por el trabajo realizado. Y mucha gente ahora está tratando de implementar KPI (indicadores clave de rendimiento). Funciona así: usted, como propietario de un negocio, asigna objetivos específicos a los empleados. Logran o no logran sus objetivos en el transcurso del trabajo. Aquellos que lo hayan logrado reciben un bollo (bonificación en efectivo).

El fundamento de este enfoque es pagar de manera justa. Tanto como he ganado, tengo tanto. Esto es honesto, esto es lógico, ¡esto es maravilloso!

Bueno, es lógico que:

• A los vendedores se les debe asignar un porcentaje de la facturación. Los lobos deben tener hambre. (Sí, existe una opinión alternativa de que aplicar este enfoque significa "cobrar impuestos". Pero en lo que a mí respecta, todo es justo aquí :-)).
• Plancton de oficina: establece un salario. La estabilidad para ellos es una condición muy importante para su existencia.

Pero con las unidades creativas (diseñadores, programadores), todo es mucho más complicado.

Recientemente realizamos una encuesta a los responsables de las principales agencias digitales y estudios web del país sobre el tema "cómo se utilizan los KPI en relación al trabajo de las unidades creativas", como resultado, obtuvimos la siguiente imagen:

Algunas empresas (15%) utilizan KPI para medir el desempeño de programadores y diseñadores.

Alrededor del 25% de las empresas están implementando KPI en este momento / encuentran resistencia dentro de la empresa, o están trabajando de acuerdo con un esquema simplificado.

Aproximadamente el 30% de las empresas paga a los empleados según las evaluaciones subjetivas de los gerentes. Más bien, el 30% lo admite ;-)
El 30% restante no confiesa.

Lo más interesante es que muchos han intentado implementar KPI o lo están intentando ahora. Y no con mucho éxito. Esto no significa que el KPI sea malo. Es imposible comer alimentos mal cocidos. ¿Quizás simplemente no sabemos cómo preparar este KPI?

Pero las estadísticas muestran que la inmensa mayoría tiene dificultades de implementación. Y existe la sospecha de que todo el mundo tiene un problema común. Intentemos resolverlo.

Lo primero que tendrás que afrontar a la hora de implementar KPIs es la resistencia del equipo.

Surge la pregunta: ¿Cuál es el mayor fan de los desarrolladores a la hora de implementar KPI?

Después de realizar varios experimentos y encuestas entre colegas, identificamos 6 razones principales:

1. Miedo a la novedad. Todo el mundo tiene un miedo total a las innovaciones, pensando que empeorará (menos dinero, más trabajo, etc.).
2. Esquema opaco. Al utilizar un esquema de compensación multiparamétrico, aumentamos el riesgo de que los trabajadores no lo entiendan. Las personas se cabrean y desmotivan cuando no entienden exactamente cómo lograr los mejores resultados o por qué de repente recibieron menos dinero.
3. "¿Por qué hay tanto?" Sí, eso también pasa. Si el esquema está estructurado de tal manera que el resultado de este mes aparecerá solo después de dos o tres. “Este mes trabajé peor y obtuve más. Significa, la última vez que no me dieron. La gerencia es idiota, ¡no entienden nada de mi trabajo! "
4. Tasa de respuesta a emergencias del empleado. Es casi irreal entrar en la autoconciencia de una persona y darle una bonificación "justa".
5. Dependencia incompleta logro del criterio del empleado. Por ejemplo, no depende enteramente del diseñador si el diseño que ha dibujado se venderá o se tendrán que hacer 50 ediciones.
6. Informes. No conozco a nadie a quien le guste escribir informes, anotar el tiempo transcurrido y prometer "fechas límite exactas".

Si observa esta lista detenidamente, encontrará que la mayoría de las afirmaciones están relacionadas con la elección, la contabilidad, la transparencia y la adecuación de los criterios.

está bien. ¡Así que solo tienes que idear buenos criterios!

Bueno, aquellos que entenderán a todos, que no remontarán a nadie, que serán fáciles de explicar incluso en una entrevista. Y para que todo sea justo, y quiero trabajar cada vez más.

Intentemos encontrar buenos criterios. (Por cierto, "Bueno" - ¿para quién?). Tenemos tres partes interesadas clave afectadas: el propietario del estudio, el cliente y los desarrolladores.

¿Qué puede ser un buen criterio desde el punto de vista del cliente? Por lo general, todo se reduce al dinero (bueno, o algunos resultados reales):

• ROI - en términos generales, este es el "rendimiento de las inversiones financieras". El indicador deducido por los economistas no es del todo aplicable a los desarrolladores: después de todo, no pueden controlar el rendimiento de su trabajo y medirlo en dinero sobre la marcha. Es decir, no pueden afectar directamente al indicador.
• Bajo costo de la función. Es beneficioso para el cliente tener un bajo costo de la función. Y para un desarrollador, esto es una ruptura en el patrón ("¿Cómo es esto: obtengo más dinero por trabajar barato?").
• Satisfacción. No sé cómo contarlo, pero si tenemos en cuenta que la gente quiere felicidad o al menos echarse un poco de vapor (Dmitry Satin), entonces incluso podemos ofrecer esta fórmula:

Sin embargo, las realidades son ahora tales que venir y ofrecer, por ejemplo, a un diseñador la dependencia de su salario de la efímera "satisfacción" del cliente es una forma garantizada de quedarse sin diseñador. Se necesita una crisis muy grave para que este tema comience a funcionar. O muchos buenos diseñadores superfluos.

• Fecha de lanzamiento. Todo parece lógico: entregamos el proyecto a tiempo, obtenemos mucho dinero, si lo entregamos antes de lo previsto, obtenemos aún más dinero. El indicador es bueno, pero tiene un problema ya identificado: no todo depende del desarrollador. La fecha límite surge con mayor frecuencia del lado de la gestión del cliente. (De ahí la feria: "¿Por qué debería perder de salario, aunque el gerente no eliminó el contenido del cliente?").

está bien. Estos criterios buenos para el cliente obviamente no serán buenos para el desarrollador. (No me hago ilusiones, ahora puede proponer fácilmente otras 200 piezas de criterios diferentes que sean importantes para los negocios. Escriba, lo discutiremos en los comentarios :))

¡Pero puedes medir el RENDIMIENTO! ¡Es así de simple!

¿O no? ¿Cómo medirlo? Si pinté la cerca, entonces todo es obvio. Pero hay una trampa. Hay muchos pensamientos, creativos, personas talentosas y nadie pinta cercas. Echemos un vistazo al ejemplo de los programadores. Entonces, ¿cuáles son algunos de los puntos de referencia de buen rendimiento que me vienen a la mente?

• KSLOC.¿Sabes lo que es esto? ¿Sabes cuál es el código hindú? Implementar - lo descubrirás. KSLOC es el número de miles de líneas de código. Si vincula este indicador a su salario, espere mil líneas de copiar y pegar. Un conocido mío recibió un pedido completo en algún lugar de Bangalore: un script php, por solo diez dólares, pero hasta por 20 MB. ¡Y funcionó!
• La cantidad de mierda por hora (WTF / h). El número de páginas dibujadas por día, el número de funciones implementadas por hora, etc. Parece ser una métrica normal: algo se puede calcular y usar para distribuir bollos. Sin embargo, surge un problema similar al punto anterior: una caída de la calidad a expensas de la cantidad, un aumento de la deuda tecnológica. Motivación, interés, satisfacción: todo se desploma. Como resultado, rotación y bajas calificaciones.
• La cantidad de errores. Cuantos menos errores, más pagamos. Todo es lógico, ¿no? Realmente no. ¿Hay un rastreador de errores en su estudio? Si es así, olvídalo. Sus probadores muy pronto estarán de acuerdo con sus programadores sobre cuántos errores escribir y cuántos no, para que esto no vaya en detrimento de ambas partes.
• Reciclaje."Si llega tarde al trabajo, no trabaja bien". ¿No es eso lógico también? Estamos luchando con el reciclaje, por ejemplo, apagamos la luz después de las 18:00. Sin embargo, aquí debe recordar que la psicología de un desarrollador es fundamentalmente diferente de la psicología del plancton de oficina: si se sienta hasta la noche, entonces está interesado (y esto debe alentarse).

La gente trabaja en nuestro campo principalmente porque está interesada en él.

No interfieras con las estúpidas reglas corporativas.

• Factor de enfoque. Esta métrica nos llegó de mi amado Scrum. Muestra cuánto debería haber costado la tarea, idealmente, y cuánto terminó. "Concentración" del equipo en el proyecto. ¿Es posible pagar dinero en base a este criterio? Claro, pero si sus gerentes no son "técnicos", los programadores sobreestimarán deliberadamente el tiempo, minimizando sus propios riesgos. La consecuencia de este enfoque es que los plazos se alargan, el cliente se indigna (o no le compra). Sí, y cada reunión se convertirá en disputas y discusiones en 10 minutos.
• Velocidad. También de Scrum. La proverbial "productividad". Esto no está claro, las humanidades pueden saltarse un párrafo.

Le permite predecir cuántas tareas podrá puntuar el equipo en la siguiente etapa, dependiendo de cuántas completó en la etapa anterior. Los problemas son los mismos que el factor de enfoque, más uno más se agrega. A menudo, un gerente (especialmente uno sin experiencia), que siente que el desempeño de un equipo se puede "medir", comienza a aplicar esta herramienta"Por otro lado". Pero la velocidad no puede ser un criterio exacto, porque muestra cuánto tiempo puede llevar la misma tarea, realizada por el mismo comando en las mismas condiciones. Sin embargo, después de completar la tarea, el equipo ya ha cambiado: ha ganado experiencia en cómo resolver esta tarea en particular. Y la métrica no volverá a funcionar.

• Tiempo del ciclo. Qué tan rápido pasa el tiempo desde el momento en que surgió la idea de implementar la función en el proyecto hasta el momento en que se realizó.

Personalmente, me gusta mucho esta métrica. Uno de los clave que vale la pena medir y optimizar. Pero los desarrolladores no influyen directamente en este factor. Esta es una métrica de nivel demasiado alto. Si comienzas a pagarle al equipo un salario basado en su Tiempo de Ciclo, significa que tú, como líder, no buscas resolver los problemas del equipo y entender los procesos, sino simplemente pasarlo todo al equipo.

Un intento de determinar la dependencia del salario del desarrollador en una métrica de alto nivel es evidencia de impotencia gerencial

Entonces, ¿es posible medir la efectividad de un equipo? Sí, puede, especialmente porque hemos escrito alrededor de una docena de indicadores para esto. Y se puede pensar en otra docena de dos en los comentarios. Otra pregunta: ¿vale la pena hacer que el salario del desarrollador dependa del desempeño? Pero esto ya es arriesgado.

Empiezo a trabajar y hago mi trabajo, bueno, porque soy un profesional y me interesa. Pero si empiezo a esparcir la podredumbre con métricas estúpidas, optimizaré estas métricas estúpidas. Escribiré 1000 líneas o dibujaré 10 diseños de mierda al día. Y mi interés en el trabajo se secará muy, muy rápidamente, estúpidamente querré la masa. A esto se le llama sustitución de motivación interna - externa.

La historia de una locura

Una vez, a un "buen amigo mío", el director del estudio, se le ocurrió la idea de introducir un salario muy justo, donde se tendrían en cuenta un montón de parámetros. Naturalmente, el asunto se abordó a gran escala. Escribimos un montón de criterios, como:

- plan mensual de horas-hombre trabajadas y horas reales trabajadas;

- plan de ventas trimestral;

- el número de pupilos y sus salarios;

- la cantidad de comunicación positiva de los clientes (satisfacción);

- el número de solicitudes repetidas de clientes con nuevos proyectos;

- premios en concursos especializados;

- comunicación negativa con el cliente;

- el número de errores encontrados por QA;

- crecimiento de las cuentas por cobrar;

- la cantidad de errores encontrados por el cliente después del inicio del proyecto;

- leer libros, escribir artículos.

Y 20 piezas más (lista útil, llévatelo ;-)).

Todo esto se reunió en un solo sistema. Naturalmente, el sistema tenía que estar equilibrado. Por eso, en los primeros meses, se decidió calibrarlo en "envoltorios de caramelos" virtuales. Se inventó un tablero grande en el que se dibujó una lista de empleados. Se colgaron varios "envoltorios de dulces" en la pizarra - inmediatamente, tan pronto como llegó el pago, el proyecto terminó o sucedió algún evento bueno (o malo) que afectaría el salario en el futuro.

Literalmente, en 1 hora, los rostros de los empleados se volvieron muy, muy sombríos. Un par de días después empezaron las preguntas: "¿por qué tengo menos envoltorios de caramelos?" o "¿por qué no me dieron una envoltura de caramelos? ¿Ayudé a Vasya?"

El estado de ánimo se volvió ansioso. Después de una semana, las evaluaciones de proyectos comenzaron a tomar 4 veces más que antes, y cada evaluación se convirtió en una disputa interminable entre el desarrollador y el gerente del proyecto. A finales de mes, pocas personas querían ayudar a su camarada, explicaron por el hecho de que "hay suficiente de su trabajo". Surgieron una infinidad de situaciones que no pudieron formalizarse. Se repartieron muchos envoltorios de caramelos sobre la base de sentimientos subjetivos.

Pocas personas querían trabajar sin envoltorios, la tensión crecía. La productividad y la motivación cayeron. Un mes después, el programa fue cancelado. Después de otro par de meses, la ansiedad desapareció.

Como conclusión:

Se deben medir diferentes métricas y pensar-pensar-pensar cómo influir en ellas. Pero no transfiera métricas de alto nivel directamente a desarrolladores y diseñadores. Y además.

“El desarrollador tiene cuatro componentes: cuerpo, corazón, mente y alma.

1. El cuerpo necesita dinero y seguridad.
2. Corazón: amor y reconocimiento.
3. Mente: desarrollo y superación personal.
4. Autorrealización para el alma ".

S. Archipenkov

Respeta a otras personas y dales la oportunidad de hacer lo que les gusta)).

Y lo último. Existe la sospecha de que cada líder debe comprender por sí mismo si su organización está lista para la transición a los KPI. Espero que esta pequeña selección de artículos que logramos recopilar ayude a tomar la decisión correcta.

En este artículo, aprenderá:

• Que es KPI
• ¿Qué ejemplos de KPI para representantes de diversas especialidades se pueden poner en servicio?
• Cómo calcular KPI en EXCEL usando un ejemplo

El método de evaluación de personal que utiliza indicadores clave de rendimiento KPI (Key Performance Indicator) se basa en la metodología de "gestión por objetivos" de Peter Drucker. Se ha utilizado en Rusia desde principios de la década de 2000. En este artículo, describiremos la esencia de los KPI, daremos ejemplos de KPI y mostraremos las perspectivas de aplicación y mejora del método de KPI en empresas rusas.

¿Qué es KPI por ejemplo?

Desde el 01/07/2016, se han introducido estándares profesionales en las empresas rusas como base para la formación de la política de personal. Para evaluar el éxito de la implementación de las normas, se requiere un sistema para evaluar la calidad del trabajo de los trabajadores.
Los criterios que caracterizan la calidad del trabajo se presentan en la Figura 1.

Foto 1... La estructura de los criterios para la calidad del trabajo de los empleados de la empresa.
Criterios de nivel I Son en realidad los nombres de dos clases principales de criterios.
Criterios de nivel II- generalizaciones adecuadas para la presentación del premio (pero no para la evaluación).
Criterios de nivel III- Indicadores unificados que permiten una valoración aproximada de la eficacia y fiabilidad del trabajo del empleado. Casi todos los métodos conocidos de evaluación del personal se centran en evaluar los criterios del nivel III. Dependiendo de la educación y alfabetización de los autores de los métodos y los consumidores, los siguientes se eligen con mayor frecuencia:

• Puramente criterios economicos KPI. Adecuado para gerentes y profesionales directamente relacionados con la gestión financiera y la venta de productos.
• Cuestionarios en forma de formularios expertos para evaluar competencias.
• Criterios psicológicos (prueba de Cattell, etc.): asumiendo que la calidad del trabajo está determinada principalmente por las propiedades personales.
• Perfiles laborales basados ​​en conjuntos de indicadores especializados (principalmente psicológicos).

Echemos un vistazo a la tecnología de evaluación basada en KPI más popular.


La idea principal del KPI- detallando los objetivos estratégicos de la empresa al nivel del empleado. Por regla general, los objetivos estratégicos son indicadores financieros y económicos. Hay varios subgrupos de KPI basados ​​en medidas cuantitativas de actividad:

1. Gastos- en términos de valor.
2. Rendimiento- porcentaje de utilización del equipo.
3. Eficiencia. La mayoría de las veces, esta es la relación entre ingresos y costos.
4. Resultados. Por ejemplo, la cantidad de productos producidos.

Los indicadores clave de desempeño pueden ser operativos o estratégicos.

• Indicadores operacionales caracterizar los resultados actuales de la empresa y sus divisiones. Permitir el seguimiento en línea de los procesos tecnológicos, material de soporte, la calidad del producto y ajustar los parámetros de control de acuerdo con las condiciones cambiantes.
• Indicadores estratégicos le permiten monitorear los resultados generalizados de la empresa durante un mes, trimestre, medio año y tomar decisiones para asegurar el cumplimiento de estos resultados con los planificados. Previsiones calculadas a corto plazo de la eficiencia de las divisiones, rentabilidad para el próximo período.

KPI son indicadores numéricos del grado de éxito en la consecución de objetivos específicos. Esto permite que el sistema de KPI se utilice como base para motivar la gestión del desempeño de los empleados.

Ejemplos de KPI para representantes de diversas especialidades.

Los KPI son más convenientes para evaluar el desempeño del personal administrativo y gerencial (gerentes, economistas, financieros, etc.).
Los indicadores clave de rendimiento comercial se calculan en función de los datos:

Los KPI se calculan en función de:

En la siguiente tabla se presentan ejemplos específicos:

Ejemplo de cálculo de KPI en EXCEL

Cada empresa tiene su propio sistema de evaluación de KPI. Los indicadores clave de desempeño se establecen de forma independiente para cada puesto. Su número total para un puesto / lugar de trabajo específico no es más de cinco. Al final de cada mes (para algunas empresas, un trimestre), los KPI individuales finales de cada empleado se calculan como el promedio ponderado de los KPI privados. El algoritmo más simple para combinar indicadores privados de un lugar de trabajo separado:

dónde están los indicadores de desempeño privados;
norte – número de indicadores privados ( norte≤5) ;
- las ponderaciones de los KPI individuales (privados). Generalmente
Las ponderaciones difieren, ya que la importancia (importancia) de los indicadores individuales puede no ser comparable. Los pesos están normalizados:

Fórmulas premium basadas en valor K(reglas de decisión) se pueden expresar mediante una simple función lineal o escalonada PARA.
Los valores de los coeficientes motivacionales (es decir, los coeficientes de conversión del valor K en la prima) se puede determinar, por ejemplo, de acuerdo con el siguiente algoritmo:

La siguiente figura muestra un ejemplo ilustrativo de cálculos con Excel.


Figura 2... Un ejemplo de evaluación del éxito de una actividad.
Explicaciones:

• Salario- una parte fija del salario. Es proporcional al número de horas trabajadas. Por simplicidad, en el ejemplo de cálculos, se supone que las partes fija y variable del salario son iguales.
• Por ciento el cumplimiento del plan de ventas y el plan de trabajo se calcula en relación a los indicadores reales a los previstos (como en la tabla de valores calculados anterior).

Fórmulas de Excel para calcular KPI para cada empleado: = (50% × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• La fórmula para calcular el monto de la prima a devengar es = C3 × (F3 + G3). La bonificación prevista se multiplica por la suma del indicador 1 y el indicador 2 para cada empleado.
• Salario - salario + bonificación.

Para evaluar el trabajo de los empleados de acuerdo con varios indicadores clave de desempeño, se compila una matriz de la siguiente manera:


figura 3... Formulario de hoja de trabajo.

1. Indicadores clave A: KPI privados (.
2. Pesos B -.
3. La base C es el valor mínimo del indicador.
4. La tasa D es el nivel objetivo.
5. El objetivo E es el valor por el que luchar. Indicador superior al estándar.
6. Hecho F: resultados de rendimiento reales.
7. Índice KPI G: el nivel del resultado en relación con la norma.

La fórmula para calcular el índice KPI:

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de cómo completar una matriz para un gerente de oficina.


Figura 4. Un ejemplo de cálculo de KPI.
El factor de eficiencia es el resultado del cálculo según la fórmula (1).

Cómo implementar un sistema de KPI en una organización

Como puede verse en el ejemplo anterior, la introducción de un sistema de gestión de personal motivacional basado en indicadores clave de desempeño no requiere inversiones serias y altas calificaciones de los desarrolladores. No se requiere una formación especial de especialistas en recursos humanos: la ideología es simple y popular. Hay muchas empresas que operan sistemas semiautomáticos basados ​​en Excel. Toda la cuestión es qué tan eficaz es la gestión de personal cuando se utiliza la tecnología en cuestión.
Como puede concluir del ejemplo, el sistema KPI es más adecuado para empresas con fabricación discreta, por ejemplo, empresas de ingeniería mecánica. Para las industrias con un proceso continuo (por ejemplo, plantas de energía nuclear, plantas químicas), el enfoque debe estar en el componente tecnológico de control, su confiabilidad y seguridad. En este caso, por ejemplo, es imposible para un inspector de SST formular criterios de evaluación apropiados relacionados con el bienestar financiero de la empresa.

Para corregir esta deficiencia, el complejo de evaluación de KPI se puede complementar con un subsistema de evaluación de competencias. Un ejemplo de una solución bastante exitosa es el estándar STP 001.089.010-2005, desarrollado en OAO Irkutskenergo.
En OJSC Irkutskenergo, se utilizan formularios especiales para evaluar las competencias, que son completados por expertos: el jefe de la persona evaluada y sus colegas. En la Tabla 1 se presenta un ejemplo de dicho formulario.
Tabla 1. Valoración de un empleado por competencia.

Los expertos evalúan el cumplimiento por parte del empleado de los requisitos del puesto en puntos. En este caso, se utilizan las escalas del vocabulario de competencias. En la Tabla 2 se presentan ejemplos de escalado de dos competencias.
Tabla 2. Escala de competencias.
Iniciativa

Capacidad para planificar el trabajo de forma eficaz