Resultados de los principios de la meta del análisis estratégico. ¿Qué es el análisis estratégico? Análisis estratégico externo

El análisis estratégico es un medio para transformar los datos obtenidos en el proceso de análisis del entorno en el plan estratégico de una organización. Sus herramientas son métodos cuantitativos, modelos formales y el estudio de las particularidades de una organización determinada. Por lo general, el análisis estratégico pasa por dos etapas: comparativo, al analizar la brecha entre los objetivos de la organización y las oportunidades reales, e identificar alternativas estratégicas, al analizar posibles opciones desarrollo de esta organización. A esto le sigue la etapa final de desarrollo de una estrategia, eligiendo la opción más adecuada y preparando un plan estratégico.

Primera forma de análisis

Analizar la brecha es bastante simple, y es un método efectivo en la gestión cuando se lleva a cabo la primera etapa del análisis estratégico. Su propósito es identificar la brecha entre los deseos de la organización y sus capacidades, y si tal brecha existe, es necesario buscar el llenado más efectivo de la misma. El análisis estratégico requiere un algoritmo específico para investigar tal brecha.

Primero, debe identificar el interés principal de la empresa, que se expresa en términos de planificación estratégica. Incrementar las ventas, por ejemplo. Además, se aclaran las posibilidades reales, se realiza un análisis estratégico del entorno y se proyecta el estado futuro de la organización, por ejemplo, en cinco años. Es necesario definir indicadores específicos en el plan estratégico que correspondan a los principales intereses de la firma. Luego se establece la diferencia entre los indicadores identificados y las posibilidades que dicta el estado real de las cosas. Y, finalmente, se están desarrollando programas especiales que contienen formas de llenar este vacío.

Segunda forma de análisis

La segunda forma de realizar un análisis de brechas es medir la diferencia entre los pronósticos extremadamente modestos y las expectativas más altas. Si, por ejemplo, la administración cuenta con el veinte por ciento de la tasa real de rotación de su capital invertido, y la investigación muestra que la cifra real es un máximo del quince por ciento, entonces una discusión detallada de la recaudación de fondos y las medidas necesarias para llenar este cinco es necesaria una brecha porcentual.

Puedes rellenarlo de diferentes formas. Puede ser un aumento de la productividad hasta alcanzar el veinte por ciento deseado, o abandonar la ambición y estar satisfecho con el quince. Esto último es definitivamente una broma. Pero en cualquier caso, un análisis estratégico de la organización seguramente lo obligará a encontrar la forma correcta de llenar el vacío existente entre las capacidades deseadas y las propias.

Modelo clasico

Uno de los modelos más poderosos para el análisis estratégico de la organización apareció allá por 1926, cuando ya se estaba investigando la dinámica de los costos y emergiendo una curva de experiencia. Este método vincula la definición de una estrategia y el logro de una ventaja a través de costos mínimos. ¿Cómo bajaron los costos si aumentaba el volumen de producción? Esto se debió a una serie de factores específicos. Se realizó un profundo análisis estratégico interno de cada uno de ellos. En primer lugar, los costos se redujeron debido a la expansión de la producción, en la que casi siempre aparecen nuevas tecnologías que dan tal ventaja. Paralelamente, la elección de la forma más eficaz de organizar la producción y la formación del personal con la transferencia de dicha experiencia. De esta forma, la organización logra economías de escala.

La curva de experiencia se aplica principalmente en el área de producción de materiales. En consecuencia, el propósito del análisis estratégico es identificar la dirección principal de la estrategia de la organización. Por lo general, se trata de capturar la mayor parte de mercado posible, porque solo los competidores más grandes tienen la oportunidad de lograr los costos más bajos y, por lo tanto, las ganancias más altas. Pero la disminución de los costos puede no estar asociada únicamente con el aumento de la producción. Es mucho más importante contar con equipos de alta tecnología, que están diseñados para cualquier escala de producción, incluida una muy pequeña. Hoy, por ejemplo, los equipos modulares o la informatización han penetrado literalmente en todas partes, y esto no puede dejar de garantizar una alta productividad. Lo principal es poder maniobrar, reconstruir rápidamente, para resolver las tareas más variadas y específicas. Este modelo, por supuesto, con el tiempo reveló sus deficiencias. La principal es la que prevé tener en cuenta un solo problema interno de la organización, y no se realiza en absoluto un análisis estratégico del entorno externo (es decir, se ignoran las necesidades de los compradores, por ejemplo).

Mercado y ciclo de vida

La planificación estratégica y el análisis estratégico no pueden prescindir de analizar la dinámica del mercado, para lo cual es necesario aplicar un conocido modelo que repite, por analogía con el ciclo de vida de un ser biológico, el ciclo de vida de cualquier producto. En el mercado, un producto también pasa por etapas importantes, cada una de las cuales tiene su propio nivel de ventas y muchas características de marketing características. Por ejemplo, nace un nuevo producto para bebés e inmediatamente entra en vida, es decir, al mercado donde al principio no esperan grandes logros de él, es decir, las ventas serán pequeñas y los fabricantes se enfocarán solo en el crecimiento.

Esta etapa puede retrasarse, pero si el bebé está sano y los productos son de alta calidad, crecerá rápidamente y las ventas aumentarán. La segunda etapa es la etapa de crecimiento, que requiere una estrategia diferente. Luego viene la madurez: la estrategia se centra en la estabilidad porque las ventas son estables. Y finalmente, vejez. El mercado está saturado con este producto, se inicia un declive, las ventas se reducen y, por lo tanto, se está desarrollando una estrategia de reducción. El propósito de este modelo es determinar la estrategia comercial correcta, siguiendo paso a paso la ruta del producto en el mercado. Hay muchas modificaciones de dichos ciclos de vida, todo depende del tipo de producto. Pero no hay forma de vincular estrechamente el análisis estratégico moderno con el modelo del ciclo de vida.

Productos y mercado

En 1975, un destacado economista Steiner propuso un nuevo modelo, que es una especie de matriz con la clasificación de los mercados, así como los productos existentes, nuevos, relacionados con los existentes y completamente nuevos. Esta matriz puede mostrar diferentes niveles de riesgo y probabilidad de producción y recompensa exitosas al considerar una amplia variedad de combinaciones de mercado y productos. Este modelo todavía se utiliza para realizar análisis de gestión estratégica para determinar la probabilidad de éxito desde el principio, al elegir un tipo de negocio, sin perder la oportunidad de ver la proporción de inversiones para diferentes unidades. Todo esto significa que es posible formar con bastante precisión una cartera de valores de la organización.

El desarrollo del análisis estratégico tiene lugar durante la formación de los modelos de cartera, ya que es entonces cuando se hace posible predecir tanto el presente como el futuro de un negocio que comienza, para considerar el atractivo del mercado y la capacidad de nuevos productos para competir. en eso. El primer modelo de cartera clásico provino del Boston Consulting Group (BCG). Con su ayuda se determinaron las principales posiciones del nuevo negocio. Hay cuatro de ellos:

1. Un negocio altamente competitivo, creado para un mercado de rápido crecimiento. Posición ideal - "estrella".

2. El negocio también es altamente competitivo, pero creado para mercados que ya están maduros y saturados, incluso propensos al estancamiento. Es una excelente fuente de efectivo para una organización llamada "vaca de efectivo", "bolsa de dinero".

3. Un negocio sin una buena posición en la competencia, pero operando en un mercado prometedor. Este no es un futuro bien definido todavía, con un signo de interrogación.

4. Una empresa con una posición competitiva débil en un mercado estancado. Son marginados en el mundo empresarial.

Usando el modelo de Boston

El modelo BCG se utiliza para determinar conclusiones interrelacionadas sobre las posiciones del negocio, sobre cada una de sus unidades de negocio en la organización y, por supuesto, sobre las perspectivas estratégicas. Con la ayuda de esta matriz, la gestión de la organización forma una cartera, ya que se identifican combinaciones de todas las inversiones de capital en diferentes industrias y unidades de negocio. Lo que es más bueno de este modelo: la matriz BCG ofrece varias opciones de estrategias. Con un aumento en la participación de mercado y el crecimiento empresarial, el "signo de interrogación" se convierte fácilmente en una "estrella", y siguiendo la estrategia de la "fuente de ingresos", es decir, manteniendo la participación de mercado, la empresa también retendrá ingresos que son importantes para la innovación financiera y la solución de los problemas que enfrenta cada tipo de negocio en crecimiento.

La tercera opción es la llamada "cosecha", cuando la empresa obtiene la máxima participación en los beneficios a corto plazo, incluso si se reduce la participación de mercado. Esta no es una estrategia para negocios fuertes... Así actúan las viejas "mariquitas" y los "signos de interrogación", que no lograron convertirse en exclamación. Si las oportunidades de invertir en un negocio difícil se agotan y las posiciones aún no mejoran, existe una estrategia para este caso también. El negocio se liquida y los fondos recibidos se utilizan en otras industrias.

Ventajas y desventajas

Las ventajas del modelo BCG, en primer lugar, es que se puede utilizar para analizar las relaciones entre todas las unidades de negocio que ingresan a la organización en pos de las metas a más largo plazo. En segundo lugar, este modelo es capaz de analizar diversas etapas del desarrollo empresarial en su conjunto y cada una de sus unidades de negocio. Y la ventaja más importante: el modelo es simple y fácil de entender, pero sin embargo ofrece un enfoque excelente para recopilar una cartera de negocios (es decir, los valores de una organización).

Hay dos inconvenientes. La primera es que las oportunidades comerciales no siempre se evalúan con precisión utilizando este modelo y no se calculan todas las oportunidades. Pueden recomendar la salida del mercado cuando aún no se hayan completado todos los cambios internos y externos, y la posición de la empresa aún podría mejorar bastante e incluso pasar a una exitosa. Por ejemplo, cierto agricultor en los años setenta apenas y luego se puso de moda por productos amigables con el medio ambiente, y su negocio pudo convertirse en una "vaca de efectivo", pero tarde, se vendió, porque el modelo BCG no preveía esa posibilidad. El segundo inconveniente es un enfoque excesivo en los flujos de caja (caja), y de hecho, casi siempre está respaldado por inversiones, este camino es mucho más eficiente. El enfoque en el crecimiento ultrarrápido tampoco es tan bueno, porque no ve la posibilidad de aplicar métodos de gestión nuevos y más efectivos para mejorar el negocio.

Matriz multifactor

Esta es una versión más compleja del modelo de cartera desarrollado por McKinsey & Company, una reconocida empresa de consultoría internacional que opera incluso en Rusia. Esta matriz fue encargada por General Electric Corporation. Junto con un modelo de cartera simple, la matriz multivariante tiene muchas ventajas y desventajas igualmente significativas.

En primer lugar, se tiene en cuenta la mayor cantidad de factores tanto del entorno externo como interno de la organización. Pero, aplicando este modelo, también es imposible proteger completamente el análisis de conclusiones erróneas. Probablemente esta sea la razón por la que no existen recomendaciones de comportamiento específicas para actividades en un mercado en particular. También es posible una evaluación subjetiva o distorsionada de la posición de una empresa en el mercado.

Propósito del análisis estratégico

Se considera que el objetivo principal es evaluar los mayores impactos en la posición actual y futura de la organización analizada, es igualmente importante determinar el impacto específico en las opciones estratégicas. Con base en los objetivos identificados de la organización, se determinan las principales tareas que enfrenta la organización, lo que ayudará a presentar indicadores para la planificación estratégica (además, completamente independientemente de la naturaleza de estos indicadores, ya sea financieros o no).

Esto significa que el primer paso en el análisis estratégico será identificar los siguientes componentes: el objetivo principal, las tareas principales, las expectativas y las relaciones empoderadas dentro de la organización. En el contexto del objetivo y las tareas principales, es mucho más fácil formular estrategias y todos los criterios por los que deberán evaluarse. El objetivo es toda la razón de ser del negocio y la naturaleza de las actividades de la organización. Los principales objetivos son establecidos y de largo plazo, para que se logre este objetivo.

Entorno externo e interno

Este es el segundo componente del análisis estratégico - donde existe la organización, y todos los elementos del entorno externo deben ser investigados - económicos, sociales, tecnológicos, políticos. Dado que el entorno externo es constantemente fluido y se ve obligado a sufrir cambios significativos, la organización tendrá que resolver los problemas estratégicos más importantes a medida que surjan. Hay un microambiente y un macroambiente, y están interconectados entre sí. Microambiente: el entorno más cercano. Es necesario analizar la estructura competitiva de esta industria, donde funcionó esta organización, así como los parámetros del desarrollo de esta industria. El macroambiente ofrece para el análisis factores macroeconómicos, sociales, legales, tecnológicos, internacionales que afectan directamente a esta organización.

El tercer componente del análisis estratégico es el entorno interno de la organización. Determina la calidad e integridad de los recursos que gestiona la organización, teniendo en cuenta las principales desventajas y ventajas de este negocio. El análisis estratégico interno revela la imagen general de las limitaciones e impactos que se imponen en las elecciones estratégicas, identificando las fortalezas y debilidades de la organización, identificando expectativas y oportunidades para influir en el proceso de planificación.

Ya hemos analizado los tipos de competencia y las 5 fuerzas competitivas que afectan a la empresa. En un entorno competitivo, es importante que una empresa tenga un plan estratégico. Para elegir la estrategia a la que se adherirá la empresa, es necesario realizar un análisis estratégico. Hay varios tipos de análisis estratégico. Vamos a considerarlos.

Análisis GAP (análisis de brechas)

Gap Analysis es un estudio analítico integral que examina las discrepancias, las brechas entre el estado actual de la empresa y el deseado. Este análisis también permite identificar áreas problemáticas ("cuellos de botella") que impiden el desarrollo y evaluar el grado de preparación de la empresa para realizar la transición del estado actual al deseado.

Consideremos cómo se aplica este método de análisis para resolver el problema del aumento de las ventas. Si la empresa ha elegido este parámetro como objetivo estratégico, entonces se puede abordar de diferentes formas.

• · Por un lado, dentro del volumen de mercado actual, podemos incrementar nuestras ventas interceptando las ventas de la competencia. No debemos olvidar que los competidores de la misma forma reclaman la cuota de mercado de su empresa y usted necesita defenderse de ellos.
• · Por otro lado, todavía puede haber un gran grupo de consumidores no cubiertos por nuestros productos / servicios. Si asumimos que todos los posibles consumidores han utilizado los bienes / servicios producidos por nuestra empresa y nuestros competidores, entonces el volumen total de ventas se denomina potencial de mercado absoluto y se puede tomar como un "super-objetivo".

Enumeremos las principales razones que le impiden cubrir todo el mercado potencial.

• · En primer lugar, hay grupos de consumidores que no están satisfechos con los bienes existentes, ya que no tienen determinadas funciones. Entonces, quizás las personas no beben café porque su presión arterial aumenta debido a la cafeína que contiene. En este caso, puede ampliar la gama de productos lanzando, por ejemplo, café descafeinado.
• · En segundo lugar, muchos bienes no llegan a los consumidores, porque simplemente no pueden comprarlos en el momento adecuado debido a deficiencias en la red de distribución (no se cumple el horario de entrega, los productos no se ordenan a tiempo). En este caso, debe pensar en cómo organizar adecuadamente la venta de bienes.
• · En tercer lugar, muchos consumidores no saben cómo utilizar mejor el producto. Entonces nuestro trabajo es señalar en esa dirección (ver el anuncio de Orbit: "Lleve dos almohadillas de goma de mascar").

Pasos para realizar un análisis de brechas

El análisis de brechas incluye los siguientes pasos.

• 1. Determinación del valor actual. El análisis de brechas comienza con la previsión del estado de la empresa para el período planificado utilizando el método de evaluaciones de expertos o utilizando métodos matemáticos de previsión. Esta etapa le permite evaluar qué puesto podría ocupar su empresa, calcular todos los posibles beneficios que recibió como resultado de tomar determinadas decisiones.
• 2. Determinación del valor máximo disponible. En el proceso de evaluar la brecha existente, es necesario averiguar si se puede salvar en absoluto. Si la brecha es demasiado grande para salvarla con nuestros propios recursos, es recomendable revisar el futuro deseado o dividir su logro en varias etapas de transición, o estirar el proceso para más un largo período tiempo.
• 3. La elección del criterio por el cual se llevará a cabo la revisión. En el marco de esta etapa, es necesario descomponer la brecha general en componentes que correspondan a cada una de las áreas de actividad significativas, funcionales, sectoriales, territoriales y otras para las que posteriormente se realizará la planificación. En el curso de tal desglose, se identifican conjuntos de necesidades y se agrupan en categorías principales. Por lo tanto, cada sección de la planificación representa un grupo de necesidades que tienen un impacto en cerrar la brecha entre el presente y el futuro. Los grupos de posibles necesidades pueden incluir información, comunicación, marketing financiero, administrativo, técnico, etc.
• 4. Un conjunto de planes (iniciativas) a lograr. Las fuentes pueden ser empleados de diversos servicios, canales de distribución, competidores, agencias gubernamentales. Las fuentes centradas en el mercado identifican oportunidades basadas en los deseos y necesidades de los consumidores. Las fuentes de I + D identifican oportunidades para crear nuevos productos basados ​​en investigación básica... Al mismo tiempo, los métodos para generar ideas pueden incluir lluvia de ideas, encuestas, cuestionarios, etc.

Análisis de la dinámica de costos y construcción de la curva de experiencia.

Uno de los modelos estratégicos clásicos se desarrolló en 1926. Vincula la definición de una estrategia al logro de una ventaja de costos. Supone que cada vez que se duplica la producción, los costos unitarios se reducen en un 20%. La curva del experimento se muestra en la Fig. 3. La reducción de costos con un aumento en el volumen de producción se debe a una combinación de los siguientes factores: 1 ventajas en la tecnología que surgen con la expansión de la producción; 2 aprender de la experiencia en la forma más eficiente de organizar la producción; 3 el efecto de las economías de escala. De acuerdo con la curva de experiencia, la dirección principal de la estrategia de la empresa debe ser la conquista de la mayor participación de mercado, ya que es el mayor competidor que tiene la oportunidad de lograr los menores costos unitarios y, por lo tanto, las mayores ganancias. En las condiciones modernas, lograr el liderazgo en costos no está necesariamente asociado con un aumento en la escala de producción. El equipo de alta tecnología actual está diseñado no solo para la producción a gran escala, sino también para la pequeña. Hoy en día, incluso una pequeña empresa puede utilizar computadoras, equipos modulares, que brindan un alto rendimiento y adaptabilidad para resolver diversas tareas específicas.

figura 3

El propósito del análisis es encontrar formas de reducir costos mientras se aumenta la producción. El objetivo principal es ganar la mayor cuota de mercado.

El principal inconveniente del modelo es la consideración de solo uno de los problemas internos de la organización y la falta de atención al entorno externo (principalmente a las necesidades de los clientes).

El modelo de cartera clásico es la matriz BCG (Boston grupo de consultoría).

Al realizar un análisis estratégico, uno de los temas importantes es la futura cartera de productos de la empresa. Es necesario comprender qué áreas de actividad son prioritarias, cómo se financiarán y posicionarán en el mercado. Por lo tanto, se recomienda que utilice una de las dos metodologías estándar al desarrollar su estrategia: la matriz de Boston Consulting Group (BCG) o la matriz de McKinsey. De acuerdo con estos métodos, todos los negocios de la empresa se posicionan en términos de "atractivo de mercado" y "situación competitiva de la empresa en este mercado". La diferencia fundamental entre estos dos métodos radica en evaluar el atractivo del mercado y la situación competitiva de la empresa en él. La matriz BCG tiene la hipótesis de que ambos pueden medirse utilizando una sola dimensión. El atractivo de un mercado está determinado por la tasa de crecimiento, y el estado competitivo de una empresa en este mercado se determina de acuerdo con su participación. Para empezar, incluso se puede usar un enfoque tan simplificado, pero solo se puede obtener una estimación más precisa si tenemos en cuenta varios parámetros que afectan el atractivo y el estado competitivo.

Entonces, Zvezdy tiene un alto crecimiento en ventas y una alta participación de mercado. La participación de mercado debe mantenerse e incrementarse. Las estrellas son muy rentables. Pero, a pesar del atractivo de este producto, su ingreso puramente monetario es bastante bajo, ya que requiere importantes inversiones para asegurar una alta tasa de crecimiento. Las vacas de efectivo (Moneybags) tienen una alta participación en el mercado, pero una baja tasa de crecimiento en las ventas. Las vacas lecheras deben estar protegidas y controladas tanto como sea posible. Su atractivo se debe a que no requieren inversión adicional y al mismo tiempo proporcionar un buen ingreso en efectivo. Las ganancias de las ventas se pueden destinar al desarrollo de "gatos salvajes" y para apoyar a las "estrellas". Los "perros" se caracterizan por una baja tasa de crecimiento, baja participación de mercado, un producto, por regla general, un bajo nivel de rentabilidad y requiere mucha atención por parte del gerente. Necesitas deshacerte de los "perros".

"Gatos salvajes" ("Caballos oscuros", "Signos de interrogación", "Peso muerto"). Tienen una baja cuota de mercado pero altas tasas de crecimiento. Estos bienes deben estudiarse. En el futuro, pueden convertirse tanto en estrellas como en perros. Si existe la posibilidad de transferir a las estrellas, entonces debe invertir, de lo contrario, deshacerse de él.

Desventajas de este análisis:

• - una fuerte simplificación de la situación;
• - la falta de contabilidad para el aspecto financiero, la eliminación de perros puede conducir a un aumento en el costo de las vacas y las estrellas, así como afectar negativamente la lealtad de los clientes que utilizan este producto;
• - el supuesto de que la cuota de mercado corresponde a la ganancia, esta regla puede violarse cuando se introduce un nuevo producto en el mercado con altos costos de inversión;
• - el supuesto de que la caída del mercado se debe al final del ciclo de vida del producto. Hay otras situaciones en el mercado, por ejemplo, el fin de la demanda urgente o una crisis económica.

Los beneficios de la matriz BCG incluyen:

• - estudio teórico de la relación entre los ingresos financieros y los parámetros analizados;
• - objetividad de los parámetros analizados (cuota de mercado relativa y tasa de crecimiento del mercado);
• - la claridad de los resultados obtenidos y la sencillez de construcción.
• - le permite combinar el análisis de cartera con un modelo de ciclo de vida del producto
• - Simple y fácil de entender
• - es fácil desarrollar una estrategia para las unidades de negocio y una política de inversión

Reglas de construcción: el eje horizontal corresponde a la cuota de mercado relativa, el espacio de coordenadas es de 0 a 1 en el medio con un paso de 0,1 y más allá de 1 a 10 con un paso de 1. La evaluación de la cuota de mercado es el resultado de la análisis de ventas de todos los participantes de la industria. La cuota de mercado relativa se calcula como la relación entre las ventas propias y las ventas del competidor más fuerte o de los tres competidores más fuertes, dependiendo del grado de concentración en un mercado en particular. 1 significa que las ventas propias son iguales a las ventas del competidor más fuerte.

El eje vertical corresponde a la tasa de crecimiento del mercado. El espacio de coordenadas está determinado por las tasas de crecimiento de todos los productos de la empresa de máximo a mínimo; el valor mínimo puede ser negativo si la tasa de crecimiento es negativa.

Para cada producto, se establece la intersección de los ejes vertical y horizontal y se dibuja un círculo, cuyo área corresponde a la participación del producto en las ventas de la empresa (Fig. 4).

Figura 4

Modelo de cartera multivariante: matriz de McKinsley.

A principios de la década de 1970, surgió un modelo analítico, propuesto conjuntamente por General Electric y McKinsey & Co., una empresa consultora, llamado modelo GE / McKinsey.

El nombre del modelo proviene del nombre de la empresa y siete factores, siete palabras que comienzan en inglés con la letra "S" (estrategia - estrategia, habilidad - habilidades, valores compartidos - valores generalmente reconocidos, estructura - estructura, sistemas - sistemas, personal - personal, estilo - estilo).

Criterios de atractivo de mercado.

En lugar de un crecimiento de mercado, se utilizaron varios criterios de atractivo de mercado, tales como:

• · Tamaño de mercado.
• · Tasas de crecimiento del mercado.
• · Número de competidores.
• · Potencial de ganancias.
• · Factores sociales, políticos y legales.

Criterios de fuerza competitiva.

Además, en lugar de usar uno cuota de mercado Se han utilizado varios factores como indicador de la fuerza competitiva, tales como:

• · Cuota de mercado.
• · Oportunidad de desarrollar una ventaja distintiva.
• · Oportunidades para el desarrollo de ventajas de precio.
• · Reputación.
• · Capacidades de distribución.

Criterios de pesaje.

Los gerentes pudieron decidir qué criterios aplicaban a sus productos. Esto le dio al modelo un atractivo para el mercado: flexibilidad en una posición competitiva. Una vez definidos los criterios, los gerentes acordaron un sistema de ponderación para cada conjunto de criterios, los factores que eran más importantes se ponderaron más. Por ejemplo: atractivo del mercado. Fuerza competitiva.

Tamaño del mercado 0,15 Cuota de mercado 0,20.

Tasa de crecimiento del mercado 0.20 Ventaja distintiva 0.40.

Número de competidores 0,30 Ventaja de precio 0,05.

Potencial de beneficio 0,30 Reputación 0,10.

Social, político, Oportunidades de difusión 0,25, factores legales 0,05.

Cada factor de atractivo del mercado se califica en una escala de 10 puntos (de 1, que significa poco atractivo, a 10, que significa muy atractivo). Además, cada factor de fuerza competitiva se evalúa en una escala de 10 puntos. Cada punto se multiplica por un factor de ponderación y se suma para obtener un puntaje general de atractivo de mercado y fortaleza competitiva para cada producto. Luego, esto se puede graficar en la matriz de posición competitiva-atractivo del mercado (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: crecimiento financiero.

Zona 2: haz una selección.

Para la zona media, se requiere un análisis adicional.

El modelo de McKinsey también es importante porque percibe la planificación no solo como un proceso de creación de esquemas formales y un conjunto de indicadores cuantitativos. El proceso de planificación se entiende aquí como el establecimiento de la comunicación y el acuerdo entre los empleados, vinculando sus intereses, teniendo en cuenta todos los aspectos de la actividad humana en la empresa. La planificación aquí es principalmente una comunicación productiva.

Modelo de análisis empresarial PIMS.

El enfoque de PIMS consiste en buscar pautas desarrolladas a partir de la experiencia generalizada de empresas exitosas y no exitosas. Desde 1972, se ha compilado una base de datos de 450 empresas que contiene análisis de más de 2.800 unidades de negocio. Análisis estadístico y modelado por computadora Las bases de datos brindan a las empresas miembro la información y la orientación estratégica que necesitan en función de una variedad de situaciones estratégicas en diferentes industrias. Dos conceptos son fundamentales para la base de datos:

• 1. Unidad de negocio (unidad de negocio): una división, línea de productos o centro de beneficios.
• 2. El mercado servido es la parte del mercado general en la que compite la empresa.

El análisis PIMS evalúa: cambios en la posición competitiva de la empresa; estrategias utilizadas para lograrlo; rentabilidad final.

El análisis muestra que tres grupos de factores influyen constantemente en la rentabilidad de una empresa. El primer grupo describe la posición competitiva de una empresa, incluida la participación de mercado y la calidad relativa del producto. El segundo refleja la estructura de la producción, incluida la intensidad de la inversión y la productividad laboral. El tercer grupo refleja el atractivo relativo de la tasa de crecimiento del mercado y las características del consumidor. En conjunto, estas variables representan del 65 al 70 por ciento de las opciones de rentabilidad de las empresas encuestadas. El propósito de un proyecto PIMS es aplicar esta experiencia a problemas estratégicos específicos. Estas preguntas incluyen:

• * Qué nivel flujo de caja y el beneficio es "normal" para este tipo de empresas, dado su entorno de mercado, posición competitiva y estrategia utilizada?
• * Si el negocio continúa, ¿qué resultado de participación de mercado y rentabilidad debería esperarse en el futuro?
• * ¿Cómo afectarán los cambios de estrategia a este resultado?
• * ¿Cómo empresas de la misma o de otras industrias, operando en condiciones similares y con una posición competitiva similar, lograron resultados utilizando diferentes tipos de estrategias?

Responder estas preguntas le ayudará a evaluar posibles alternativas al desarrollar una estrategia.

La base de datos PIMS está representada por una amplia variedad de industrias, productos, mercados y regiones geográficas. La mayoría están ubicadas en América del Norte, aunque 600 de las 2.800 empresas están ubicadas en el Reino Unido, Europa y otros países.

Resultados del proyecto PIMS. Este análisis encontró vínculos entre la estrategia y el desempeño de la empresa. Estas relaciones ayudarán a los gerentes a comprender y anticipar el impacto de las decisiones estratégicas y las condiciones del mercado en el desempeño de la empresa. Los siguientes son los vínculos más comunes entre estrategia y desempeño:

• * A largo plazo, el factor más importante que influirá en la eficiencia de las divisiones de la empresa será la calidad de los bienes y servicios de la empresa en relación con sus competidores.
• * La participación de mercado y la rentabilidad están estrechamente relacionadas.
• * La alta intensidad de inversión afecta activamente la rentabilidad.
• * Muchas empresas, los llamados "perros" y "signos de interrogación", obtienen ganancias, mientras que muchas "vacas de efectivo" no lo hacen.
• * La integración vertical es rentable solo para algunas empresas, para otras no lo es. Para las empresas con una pequeña cuota de mercado, el ROI es mayor cuando el grado de integración vertical es bajo. Para las empresas con cuotas de mercado superiores a la media, el rendimiento de la inversión es el más alto, ya sea con un nivel bajo o, por el contrario, con un alto nivel de integración vertical.
• * La mayoría de los factores estratégicos que aumentan el retorno de la inversión también tienen un impacto positivo en el valor a largo plazo de la empresa en el futuro.

Limitaciones del modelo PIMS. Se han criticado varios elementos del modelo PIMS, desde la definición de los métodos de recopilación de información y la precisión de los datos, hasta las conexiones gratuitas entre ellos. Esta crítica es justa y advierte de la necesidad de un uso cuidadoso de los resultados obtenidos. El análisis PIMS puede dar al usuario una falsa sensación de precisión y previsión. Debe verse como una fuente adicional de ideas para la planificación estratégica, junto con su propia experiencia, puntos de vista y análisis.

Uso práctico. El argumento de que la estructura de la industria, la posición competitiva de la empresa, su estructura de costo / beneficio / inversión y las estrategias competitivas que utiliza tienen un impacto significativo en la rentabilidad tiene un fuerte atractivo intuitivo.

Los profesionales saben que ser un líder de mercado dominante en un mercado en crecimiento con atractivas oportunidades de ingresos y requisitos de inversión moderados traerá altos rendimientos. Por otro lado, una empresa en tercera o cuarta posición competitiva en un mercado maduro con una baja tasa de retorno experimentará bajas ganancias o pérdidas. El PIMS muestra que estos indicadores estructurales afectan significativamente la rentabilidad de la empresa, y que las empresas deben buscar estructuras y posiciones competitivas que les proporcionen una ventaja de ganancias.

análisis FODA

FODA es un método de análisis en planificación estratégica, que consiste en dividir factores y fenómenos en cuatro categorías: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

Este análisis es un elemento de investigación necesario, una etapa preliminar obligatoria en la elaboración de cualquier nivel de planes estratégicos y de marketing. Los datos obtenidos como resultado del análisis situacional sirven como elementos básicos en el desarrollo de las metas y objetivos estratégicos de la empresa.

• 1. Lista de fortalezas y debilidades.
• 2. Enumeración de oportunidades y amenazas.

• 1. Descripción detallada de fortalezas y debilidades.
• 2. Descripción detallada de oportunidades y amenazas.

En la siguiente etapa, las oportunidades y amenazas identificadas durante el análisis se dividen en tres grupos según la prioridad, la necesidad de concentrar esfuerzos y fondos, y la rigurosidad del seguimiento.

La etapa final es la formulación de las principales orientaciones estratégicas, teniendo en cuenta su importancia.

Los resultados obtenidos se formulan en la estrategia de la empresa, sus metas y objetivos. Hablaremos de este tipo de análisis más adelante.

Análisis PEST

(a veces denominado STEP) es una herramienta de marketing diseñada para identificar aspectos políticos (políticos), económicos (económicos), sociales (sociales) y tecnológicos (tecnológicos) del entorno externo que afectan el negocio de la empresa (Fig.7)

La política se estudia porque regula el poder, que a su vez determina el entorno de la empresa y la adquisición de recursos clave para sus actividades. La principal razón para estudiar economía es crear una imagen de la distribución de recursos a nivel estatal, que es la condición más importante para el funcionamiento de una empresa. Las preferencias de los consumidores no menos importantes se determinan utilizando el componente social del análisis PEST. El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el propósito de su investigación es la identificación de tendencias en el desarrollo tecnológico, que a menudo son las causas de cambios y pérdidas en el mercado, así como la aparición de nuevos productos.

El análisis se realiza según el esquema "factor-empresa". Los resultados del análisis se elaboran en forma de matriz, cuyo tema son los factores del macroambiente, el predicado es la fuerza de su influencia, valorada en puntos, rangos y otras unidades de medida. Los resultados del análisis PEST permiten evaluar la situación económica externa en el ámbito de la producción y actividades comerciales.

tabla 1

Matriz de Ansoff.

La matriz de Ansoff se desarrolló en los años 50 del siglo XX. El economista estadounidense I. Ansoff. La matriz determina las estrategias de crecimiento de la empresa, teniendo en cuenta la novedad del mercado y la novedad del producto. Dependiendo de la combinación de diferentes combinaciones de productos y mercados, son posibles las siguientes estrategias:

• 1) penetración de mercado: producto antiguo en el mercado existente. Esta estrategia puede evaluarse por la cantidad de ventas y la probabilidad de riesgo. Estos indicadores se calculan teniendo en cuenta el monto de los posibles costos para la implementación de la estrategia elegida. Se necesitan costos agregados para atraer clientes potenciales; creando ventajas competitivas; estimular las ventas y aumentar el potencial de servicio; 2) desarrollo del mercado: el producto antiguo en el nuevo mercado. Esta estrategia presupone esfuerzos de marketing para promover el producto existente en nuevos mercados de ventas a través de la promoción de la marca, el uso de etiquetas y la creación de un nuevo sistema de distribución confiable;
• 3) desarrollo de productos: un producto nuevo en el antiguo mercado. La promoción de un nuevo producto a un antiguo mercado existente está asociada con un alto grado de riesgo y requiere costos significativos para penetrar en el mercado tradicional, organizar una presentación, demostrar un nuevo producto, una consulta cuidadosa y una publicidad convincente;
• 4) diversificación: nuevo producto en un nuevo mercado. Esta estrategia involucra inicialmente el desarrollo de decisiones de planificación y gestión en el campo de la innovación de bienes y servicios, determinando el grado de demanda insatisfecha de un nuevo producto, una posible participación de mercado y el nivel de riesgo de los esfuerzos de marketing para publicidad, incentivos, marca. promoción y formación de la opinión pública en público objetivo compradores.

Análisis estratégico

Introducción

2.1 Análisis externo

2.2 Análisis interno

3.1 EMPOLLÓN- análisis

3.2 MatrizBCG

3.3 Método de Porter

3.4 BRECHA - análisis

3.5 PASO - análisis

Bibliografía

Introducción

1. Metas y objetivos del análisis estratégico

Existen diferentes puntos de vista sobre el objetivo principal que persigue el análisis estratégico. Pero, por supuesto, todos estos puntos de vista son de naturaleza relacionada y difieren entre sí solo en un cierto énfasis en ciertas áreas. De manera más general, se puede afirmar que el objetivo principal del análisis estratégico es desarrollar una comprensión de los factores clave que afectan el bienestar presente y futuro de la empresa y, en última instancia, determinar la elección de la estrategia. En pocas palabras, la búsqueda de los factores del éxito estratégico de la empresa. Esta actitud es la esencia del análisis estratégico, de hecho, actúa como una actitud metodológica fundamental del análisis estratégico.

En el transcurso del estudio, el análisis estratégico se enfrenta a varias tareas que ya son de carácter más aplicado. El análisis toca los aspectos más reveladores de la vida de la empresa. Así, las tareas del análisis estratégico se pueden dividir en grupos que se concentran en torno a problemas clave.

Al realizar un análisis estratégico, se realiza un estudio del entorno interno y externo de la empresa.

La empresa, que el investigador "somete" al análisis estratégico, es considerada por él como un fenómeno de doble naturaleza. En primer lugar, la empresa se concibe como una especie de sistema cerrado con características individuales y distintivas: tiene su propia estructura, su propio potencial, un número limitado de recursos específicos, algunos indicadores financieros. En este caso, el análisis estratégico opera con la esfera "Ambiente interno" compañías. Con este enfoque, el resultado principal debe ser la comprensión de la organización de los procesos de gestión y planificación dentro de la empresa, los mecanismos generales de su existencia (empresa).

En segundo lugar, en el análisis estratégico, una empresa se entiende como un elemento constitutivo de un macrosistema (clúster, mercado regional, nacional o global): aquí la naturaleza de sus vínculos industriales, los indicadores macroeconómicos de la ubicación en la que se encuentra la empresa, la estructura y estado de los mercados, entorno empresarial, etc. p. Es decir, tocamos el ámbito "Ambiente externo" la vida de la empresa. Para nosotros es importante entender las condiciones en las que la empresa tiene que trabajar, y cómo se establecen sus relaciones con este entorno, socios, proveedores y competidores. Al mismo tiempo, el análisis estratégico debe estar dirigido principalmente a identificar aspectos del macrosistema que son importantes para un negocio en particular. Por ejemplo, es poco probable que un fabricante de ropa de mujer esté interesado en material sobre las tendencias en la proporción en la orden de defensa del estado. Las áreas de investigación prioritarias deben entenderse a priori, es decir, deben identificarse incluso antes de que comience el análisis estratégico, sobre la base del sentido comercial común y la alfabetización económica básica y la comprensión de los negocios.

Componentes de Análisis Estratégico (SOB - Área de Negocio Estratégico)

2.1 Análisis externo

El análisis externo incluye análisis de consumidores, competencia, mercado e incertidumbres.

Componentes del análisis externo

Una vez realizada la segmentación, y entendemos con qué procesos de negocio debemos trabajar, podemos proceder al análisis estratégico externo. Debe comenzar con el análisis de los consumidores, porque en última instancia es el comportamiento de los consumidores lo que determina el éxito del negocio en su conjunto: los consumidores "votan con el rublo" por ciertos productos o servicios, los compran y los recomiendan a amigos y conocidos. , en ocasiones participando directamente en la distribución de bienes (como, por ejemplo, ocurre con los clientes de algunas empresas de perfumería que distribuyen productos a través de catálogos).

Para determinar cómo comportarse con los consumidores, en un análisis externo estratégico, tenemos que averiguar cuál de los consumidores es el más grande. Deberíamos centrarnos en el comercio minorista o trabajar en el principio b2b. Tenga en cuenta que los consumidores más grandes no siempre son los más rentables (lo que se ve claramente en el ejemplo de los bancos, donde los clientes privados masivos constituyen una pequeña fracción del beneficio total). Por eso, también es muy importante para nosotros entender quiénes son los clientes más rentables de la empresa.

Pero no estamos satisfechos solo con el estado del mercado en este momento. Para cualquier empresario de cara al futuro, parece fundamental seleccionar a los clientes más prometedores. Esto nos permitirá reevaluar la actitud hacia esta categoría de consumidores ya ahora y adoptar las medidas organizativas y adecuadas. soluciones tecnológicas.

Cabe señalar por separado que en el curso del estudio de la masa de consumidores, será lógico destacar grupos específicos en ellos que se diferencian entre sí en un determinado conjunto de signos, excepto por la participación directa en la adquisición de bienes. (es decir, la escala del gasto). Para segmentarlos en su conjunto, se pueden utilizar criterios como características del producto, tipo de organización, lealtad del cliente, ubicación geográfica, sensibilidad al precio, uso del producto.

La motivación del consumidor se divide en dos escalas opuestas: necesidades satisfechas e insatisfechas.

En el conjunto de necesidades satisfechas, es necesario estudiar por separado qué elementos del producto son evaluados por el consumidor como los más significativos; cuáles son los objetivos reales de los consumidores, por qué compran este producto o servicio; segmentarlos tanto como sea posible, teniendo en cuenta un estudio en profundidad de las prioridades motivacionales; lo que empuja a los consumidores a cambiar las prioridades en el precio y el consumo de los productos.

Lógicamente, aún más importante es el estudio de la insatisfacción del consumidor. Aquí tenemos que entender por qué los consumidores estaban insatisfechos. Para ello, es necesario conocer los motivos del rechazo de los consumidores a un producto o servicio, cómo la decisión de los consumidores se vio influida por diversas incidencias en la relación con el proveedor del producto o servicio, y por qué estas incidencias se convirtieron en posible. Algunas de sus necesidades insatisfechas los consumidores pueden determinar por sí mismos, para determinar algunas; lamentablemente, están más allá de su poder. Debemos intentar distinguir entre estos dos tipos de necesidades.

Finalmente, necesitamos entender qué necesidades son puntos de inflexión para estos consumidores. El resultado del estudio de los consumidores debe ser una idea estructurada de los principios y metas de su comportamiento, debemos aprender a anticiparnos a los deseos de los consumidores, ser capaces de “jugar” con sus intereses.

La saturación del entorno competitivo y el comportamiento de los principales competidores son siempre uno de los factores más importantes que determinan el éxito de un negocio en particular. A menudo, son las condiciones de competencia, y no los deseos y elecciones de los consumidores, las que obligan a los empresarios a tomar determinadas medidas, que a menudo son muy impopulares.

En primer lugar, debemos comprender quiénes son los principales competidores del GSS en este mercado en su conjunto. Aquí es importante para nosotros determinar quién, en principio, puede competir con un producto o servicio determinado. Entonces, para las compañías aéreas, los competidores no son solo las mismas aerolíneas, sino también diferentes tipos transporte terrestre y marítimo o por oleoductos, cuando se trata exclusivamente de carga. Es necesario prever quién potencialmente puede ingresar a este mercado, tiene tales planes. Por ejemplo, la entrada de Microsoft Corporation con su producto único se convirtió en una especie de shock para los participantes del mercado de las consolas de juegos. Esta decisión de la dirección de la empresa estadounidense influyó mucho en la estructura del negocio en su conjunto, y obligó a muchas empresas japonesas a buscar nuevas ventajas competitivas en la lucha por los consumidores.

Pero, por supuesto, es importante estudiar la historia del negocio en sí. Debemos ser conscientes de contra quién competimos habitualmente, quién es un jugador débil pero potencialmente peligroso, quién está listo para ingresar al mercado con un producto sustituto. Comprender estos factores permite anticipar los peligros del mercado y tomar precauciones proactivas. Por ejemplo, la miopía de los productores de acero estadounidenses con respecto a la competencia con el aluminio llevó a la industria a una profunda crisis. Pero ya era posible comprender la peligrosa tendencia cuando el aluminio comenzó a tomar el control del mercado de envases de bebidas del acero. Debemos intentar segmentar a los competidores, ver cuáles de ellos se pueden combinar en grupos estratégicos en función de sus activos, competencias, metodología, mercados, estrategias, etc.

También necesitamos comprender qué tipo de nuevos competidores puede tener la empresa, cuáles son las barreras actuales para ingresar a la industria y cómo construir nuestra propia estrategia para nuevos jugadores. Hay muchas opciones de comportamiento, desde crear dificultades adicionales al ingresar a una empresa (a través de la colusión del cartel con los jugadores existentes o por razones objetivas) hasta establecer una cooperación activa con las nuevas empresas.

Al evaluar a los competidores, nos enfocamos en un conjunto de indicadores como:

Metas y estrategias Estructura de costos y beneficios de esta estructura Imagen y posicionamiento Fortalezas y debilidades de los "Chips" (innovación, gestión, nuestras debilidades estratégicas) Eficiencia en términos de competencias y uso de activos Éxito empresarial en general

Por supuesto, la etapa más importante en el análisis del entorno externo es el análisis del mercado en el que la empresa está presente o en el que va a ingresar. El análisis de mercado, de hecho, ayudará a determinar las condiciones en las que tendrá que jugar en el futuro. Como dice el refrán: "No van al monasterio de otra persona con su propia carta". Por otro lado, con el tiempo, la empresa puede comenzar a dictar las condiciones al propio mercado, como sucedió, por ejemplo, con la ya mencionada Microsoft.

Al mismo tiempo, debemos comenzar nuestro análisis de mercado estudiando el estado general de la industria que nos interesa. Este enfoque nos permitirá comprender en qué etapa de la migración de valor se encuentra un producto determinado, qué modelos de negocio se consideran actualmente los más exitosos y efectivos.

Debemos identificar los principales indicadores macroeconómicos de la industria y el mercado para comprender la principal tendencia de su desarrollo. Investigar el entorno competitivo, en el que el concepto de "entorno competitivo" de Porter nos ayudará enormemente.

El profesor Porter de la Escuela de Negocios de Harvard sugiere que existen varios factores interrelacionados que influyen en el nivel y tipo de competencia. En primer lugar, es el poder del comprador, que reside en el hecho de que es el comprador quien toma la decisión final sobre la elección de un producto en particular. Los compradores, en la medida de su sofisticación y conciencia, pueden crear varias uniones de consumidores que controlarán la calidad de los productos, etc.

En segundo lugar, es el poder de los proveedores quienes determinan la velocidad de creación del producto final, influyen en los costos de la empresa y constituyen una importante ventaja competitiva de cada uno de sus actores de mercado. La infraestructura desarrollada de proveedores permite organizar una producción altamente eficiente. A menudo, es precisamente para mantener relaciones con proveedores que las grandes empresas o las autoridades regionales recurren a iniciativas de clúster. La agrupación de industrias se ha convertido en una herramienta influyente para atraer a los fabricantes de componentes de automoción a la región de Europa del Este.

En tercer lugar, existe la amenaza de que aparezcan nuevos competidores en el mercado asociados con la actividad de los jóvenes emprendedores o la reorientación de los jugadores de los mercados antiguos a los nuevos. Dependiendo de la barrera de entrada a la industria, los nuevos participantes pueden infligir más o menos daño a los antiguos miembros de la industria.

Cuarto, los sustitutos o sustitutos representan una gran amenaza para la industria. La aparición de sustitutos más o menos costosos o de mejor calidad a menudo es "barrida" de los pies de los ortodoxos de la industria. Tales choques en un momento fueron la invención del plástico o el comienzo producción industrial caucho.

Además, a la hora de analizar el mercado, podemos aplicar el análisis STEEPG. Considere las posiciones competitivas de los principales fabricantes, alianzas y asociaciones. Después de eso, debemos realizar un análisis detallado de nuestros competidores potenciales y descubrir los factores clave de su éxito en este mercado.

Se debe prestar especial atención a las amenazas y oportunidades del mercado, tanto las que son bastante obvias como las que a primera vista están ocultas a la vista. Por ejemplo, los productores de petróleo se sorprendieron por la invención de la producción que ahorra energía y el almacenamiento a largo plazo de los recursos energéticos después de la crisis del petróleo de los años 70. Sin embargo, incluso ahora están repitiendo errores del pasado, perdiendo de vista el hecho de que el desarrollo intensivo de tecnologías alternativas de consumo de energía puede oscurecer su futuro sin nubes. El análisis de la industria debe completarse con conclusiones sobre su atractivo general y las perspectivas de desarrollo en el futuro.

Entonces, el análisis de mercado consiste en identificar características tales como:

Tamaño y crecimiento actual Rentabilidad de este negocio Estructura de costes Sistema de distribución y distribución Principales tendencias del mercado Previsión de las condiciones del mercado a corto, medio y largo plazo Factores clave de éxito en el mercado

Además, aunque parece muy complejo y costoso en cuanto a organización y tiempo, conviene hacer un análisis de los imprevistos de actividad en nuestro campo de actividad. En los términos más generales, este análisis nos permitirá prepararnos con antelación para tomar las medidas adecuadas ante posibles focos de peligro. Estas fuentes pueden ser para empresas:

Tecnología (por ejemplo, el surgimiento de nuevas tecnologías de la competencia) Poder (por ejemplo, la decisión de nacionalizar ciertas industrias) Economía (por ejemplo, estrés económico global) Cultura (por ejemplo, la incapacidad de vender un producto en un lugar cultural determinado ) Demografía (por ejemplo, cambios en la estructura de edad de los consumidores)

Una vez que hayamos identificado las tendencias, amenazas y oportunidades más significativas, podemos comenzar a escribir los escenarios probables para el desarrollo de las circunstancias. Como regla general, los scripts se escriben para un evento específico (por ejemplo, la aparición de un nuevo producto sustituto) o según el formato "favorable" - "probable" - "negativo".

2.2 Análisis interno

De hecho, el análisis del entorno interno de una empresa difiere poco de los principios utilizados en el análisis del entorno externo. Pero en esta etapa de análisis interno, la propia empresa se convierte en objeto de investigación. En este caso, se consideran todas las áreas de una empresa activa:

organización y gestión; producción; márketing; contabilidad y Finanzas; gestión de personal.

El propósito del análisis interno es identificar la situación estratégica dentro de la empresa, que caracteriza el estado actual del negocio y el uso de diversos recursos.

El objetivo principal del análisis financiero es estudiar los parámetros y ratios financieros clave. Tiene como objetivo brindar una imagen objetiva de la situación financiera de la empresa: ganancias y pérdidas, liquidaciones con acreedores, liquidez, estabilidad, etc. Es decir, el análisis financiero de una empresa es un método determinado para comprender el mecanismo financiero de una empresa, los procesos de formación y uso de recursos financieros para sus actividades operativas y de inversión. El resultado del análisis financiero es una evaluación del bienestar financiero de la empresa, la tasa de rotación de todo el capital, la rentabilidad de los fondos utilizados.

El análisis financiero, como parte del análisis estratégico, además de describir el estado actual, toca el ámbito de la perspectiva histórica. En pocas palabras, una de las tareas del análisis financiero es estudiar la dinámica de los cambios en los parámetros económicos de una empresa.

El análisis financiero es el más sencillo desde el punto de vista de la implementación, ya que se ocupa de los indicadores estadísticos de las actividades de la empresa. Por lo tanto, es bastante lógico que la base inicial del análisis financiero sean los datos contables y de informes. Método básico de análisis Estados financieros Es un método deductivo, es decir, la transición de lo general a lo particular. En el curso de tal análisis, se debe reproducir la secuencia histórica y lógica de hechos y eventos económicos, la dirección y fuerza de su influencia en los resultados de las actividades.

Hay 6 métodos principales para analizar datos financieros:

Análisis horizontal Análisis vertical Análisis de tendencias Método de análisis comparativo de ratios financieros Análisis factorial

Principio análisis horizontal(a veces llamado temporal) es simple, consiste en comparar cada ítem de reporte con indicadores similares del período anterior. La esencia análisis vertical(o estructural) es la determinación de la estructura de los indicadores financieros finales con la determinación del impacto de cada elemento del informe sobre el resultado en su conjunto.

Análisis de tendencia- se trata de una comparación de cada elemento del informe con una serie de períodos anteriores y la definición de una tendencia, es decir, la tendencia principal en la dinámica del indicador, libre de influencias aleatorias y características individuales de períodos individuales. Con la ayuda de una tendencia, se forman posibles valores de indicadores en el futuro y, por lo tanto, se lleva a cabo un análisis predictivo prospectivo.

Análisis comparativo(espacial) es un análisis de indicadores de informes agregados para indicadores individuales de la empresa, sus subsidiarias, divisiones, talleres. Pero el análisis comparativo también puede ser externo, es decir, un análisis del desempeño de una determinada empresa con el desempeño de los competidores, con el promedio de la industria y los datos económicos generales promedio.

Método de ratios financieros(el método de los indicadores relativos) se utiliza ampliamente en la práctica del análisis financiero. Consiste en calcular las relaciones numéricas de varios formularios de reporte, determinando la relación entre los indicadores de reporte individuales. Los indicadores relativos (coeficientes) se dividen en dos tipos: coeficientes de distribución y coeficientes de coordinación. Los coeficientes de distribución se utilizan en los casos en que se requiere determinar qué parte de un determinado indicador absoluto es del total del grupo de indicadores absolutos que lo incluye. Coeficientes de distribución y sus cambios para período de información juegan un papel importante en el estudio preliminar de la situación financiera de la empresa. Los coeficientes de coordinación se utilizan para expresar la relación de indicadores absolutos esencialmente diferentes de la condición financiera que tienen un significado económico diferente.

Base análisis factorial son los indicadores relativos (ratios) obtenidos aplicando el método de ratios financieros. Análisis factorial consiste en analizar la influencia de factores individuales sobre el indicador efectivo. El análisis factorial puede ser directo, es decir, dividiendo el indicador efectivo en sus partes componentes, y viceversa, cuando los elementos individuales se combinan en un indicador efectivo común.

El concepto de competitividad es clave en las actividades de cualquier empresa. Está muy extendido y se utiliza en casi todas las disciplinas científicas que están relacionadas con los negocios de una forma u otra. Sin embargo, el concepto de competitividad no tiene una definición generalmente aceptada, cuando se forma su contenido en su conjunto. Hay dos tradiciones para entender la competitividad, se diferencian solo en el tema de la competencia. La primera toma como tema el producto y las actividades que acompañan a su implementación, es decir, la competitividad de la empresa no es más que la suma de la competitividad de sus elementos. Otra tradición considera a una empresa como sujeto de competencia, por lo que el concepto de “competitividad de una empresa” tiene el carácter de una solución focalizada al problema de vender un producto en una situación específica, es decir, la competitividad de una empresa es la capacidad de ser mejor que otros participantes en un mercado en particular en términos de algunos indicadores de desempeño durante un período determinado.

En realidad, vemos dos caras de la competitividad: centrarnos en el entorno interno de la empresa y centrarnos en el entorno externo. Pero en esta etapa del análisis estratégico, solo nos interesa el entorno interno de la empresa. En realidad, el análisis tiene como objetivo identificar aquellas propiedades singulares de la empresa que lo permiten y permitirán, en su desarrollo, en el futuro asegurar el éxito del negocio y la competitividad a largo plazo en cada una de las áreas estratégicas de negocio. De hecho, estas propiedades son los factores clave del éxito. Ahora vemos que en la etapa de análisis interno, el análisis de competitividad es igual al análisis de los factores clave de éxito. Cabe señalar que el éxito en la lucha competitiva solo es posible con una combinación de estos dos componentes de la competitividad.

Entonces, veamos los grupos más comunes de factores clave de éxito.

El análisis de la cadena de valor es una de las herramientas más efectivas para analizar el mecanismo de diferenciación de la utilidad y los costos, así como para identificar la relación entre ellos. Este análisis muestra la contribución de cada tipo de actividad a la solución de las principales tareas de la empresa. El análisis de la cadena de valor orienta los esfuerzos de la industria para aumentar la satisfacción del cliente sin costo adicional.

Las actividades de la empresa se dividen en:

Tipos principales (compra, conversión a commodity, distribución, marketing, ventas y servicio) Tipos auxiliares (Estos están destinados a respaldar las actividades principales. Incluyen: administración General e infraestructura, asegurando adquisiciones oportunas; desarrollo de tecnología y procesos; selección, creación y gestión de personal; planificación y finanzas).

Para formar las ventajas competitivas de la empresa, se realiza un análisis comparativo de toda la cadena de valor y las cadenas de valor de los competidores. Con base en los resultados del análisis, se establece la posibilidad de determinar los costos mediante el abandono de actividades que no estaban involucradas en la creación de valor. Cabe señalar que cualquier elemento de la cadena de valor puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva.

El análisis revela qué etapas de la creación de valor representan la mayor parte de los costos totales. Reducir costos en las principales etapas de la creación de valor significa crear una alta ventaja competitiva, ya sea orientada a la reducción de precios o al fortalecimiento de la imagen.

El objetivo principal del análisis de la cadena de valor es la necesidad de centrarse en los procesos comerciales que crean valor y subcontratar el resto de los procesos comerciales.

Resultados del análisis de la cadena de valor

3. Herramientas de análisis estratégico

La clave del éxito de cualquier análisis es la correcta selección de herramientas para su implementación. Las herramientas conforman el cuerpo de análisis, nos permiten investigar los fenómenos que nos interesan en un plano práctico y obtener los resultados adecuados.

Por supuesto, para cada empresa el conjunto de herramientas será diferente, porque depende directamente de las tareas asignadas a los analistas. Sin embargo, hay una lista de las herramientas más populares y de mayor reputación que son adecuadas para su uso en la mayoría de los casos. Estos incluyen: benchmarking, análisis DAFO, análisis STEP, matriz BCG, matriz McKinsey, estudio de la cadena de valor, ciclo de vida, método de Porter y otros. Intentaremos describir brevemente los más interesantes aquí.

Uno de los modelos de la relación de tipos de análisis estratégico (, análisis DAFO: problemas de práctica y aplicación. // Mejora de los mecanismos institucionales en la industria. - Novosibirsk, 2005).

3.1 EMPOLLÓN- análisis

Este tipo de análisis tiene como objetivo el estudio agregado tanto de los factores internos de construcción de un determinado modelo de procesos de negocio (las fortalezas y debilidades de la empresa), como el estudio de los factores externos: las amenazas al negocio y las oportunidades que el macroentorno proporciona.

En general, un análisis FODA ayuda a comprender:

¿La empresa está utilizando sus ventajas distintivas para competir y, si aún no lo ha hecho, cuáles son las fortalezas de la empresa que podrían convertirse en sus ventajas distintivas en el mercado? ¿Son las debilidades de la empresa sus vulnerabilidades y existen oportunidades de ajuste? ¿Qué oportunidades le dan a una empresa la oportunidad de aprovechar sus habilidades y el acceso a los recursos? ¿Qué amenazas deben preocupar más a la administración y qué acciones estratégicas deben tomarse?

También mencionaremos las barreras típicas que impiden que los gerentes utilicen esta técnica en el proceso de análisis estratégico y que indican una pobre comprensión de la esencia del análisis FODA. Hay tres barreras principales para el uso competente y eficaz de esta técnica:

Metódico: asociado a la metodología para realizar un análisis FODA y resumir sus resultados. Informativo: debido a las complejidades del soporte de información para esta técnica. Gerencial: determinado por las posibilidades y limitaciones de utilizar los resultados del análisis FODA en el proceso estratégico.

3.2 MatrizBCG

Siguiendo esta lógica, todos los productos de la empresa se pueden colocar en un avión. El diámetro de un círculo es una expresión de valor del volumen de producción de un producto en particular.

Las ganancias generadas por la explotación de las vacas de efectivo deben utilizarse para financiar el desarrollo de áreas potencialmente rentables, pero no rentables debido a pequeños volúmenes liberación, "signos de interrogación" para que crezcan de ellos las "estrellas" del mañana. Los "perros" deben dormir inmediatamente.

Siguiendo este sistema racional, la empresa aprende a financiarse a sí misma. Este enfoque es especialmente atractivo para los planificadores corporativos porque permite que el heno dependa del mercado de capitales. En realidad, los "perros" se comen todo el dinero de la empresa, los "signos de interrogación" reciben instrucciones valiosas en lugar de financiación, y las "vacas" se agotan sólo para ser desperdiciadas "secas" (está claro que cualquier motivación de los jefes de proyecto es "vacas" se reduce a cero).

El análisis de la matriz BCG le permite responder a la pregunta: ¿vale la pena mantener tantos productos y capacidades diversos en una empresa? ¿No sería más lógico señalar a las “vacas” como empresas maduras y sólidas, financiadas principalmente con deuda, ya los “signos de interrogación” como start-ups innovadoras con predominio del capital social? La sutileza es que cuando la dirección de la empresa comienza a asignar recursos de forma independiente entre departamentos, inevitablemente comete errores.

Por ejemplo, a fines de la década de 1980, Stern Stewart realizó un estudio de la práctica de reestructuración financiera de empresas estadounidenses, que reveló que la separación de "vacas" y "signos de interrogación" aumenta el valor total de mercado de las empresas divididas. F. Lichtenberg, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, llegó a conclusiones similares.

Advirtamos de inmediato sobre otras dificultades asociadas con la matriz BCG. Primero, usamos el supuesto de que la participación de mercado está directamente correlacionada con los márgenes de ganancia. Esto es especialmente cierto para la producción costosa y de alta tecnología. En segundo lugar, el uso de la matriz BCG es adecuado para planificar actividades, en lugar de unidades de negocio, en lugar de productos. En tercer lugar, la matriz BCG asume que los departamentos trabajan en estrecha colaboración dentro de la misma empresa, lo que no siempre es el caso. A veces es muy difícil "conseguir" que los departamentos trabajen juntos: por fragmentación territorial, diferentes métodos de gestión o diferencias tecnológicas. Y finalmente, en cuarto lugar, esta matriz aún conduce a una notable simplificación de los procesos comerciales. Por ejemplo, la ausencia de "perros" en la lista de productos puede asustar a algunos clientes, etc.

En general, el uso de cualquier herramienta de análisis estratégico se complementa mejor con el uso de herramientas similares y sea muy prudente.

3.3 Método de Porter

Este método consiste en identificar seis fuerzas principales que afectan al negocio.

Tenga en cuenta que inicialmente la sexta fuerza no se incluyó en el concepto de Porter. Por el momento, incluye una variedad de factores que influyen. Por ejemplo, para Intel, tal fuerza es de facto Microsoft.

3.4 BRECHA - análisis

3.5 PASO - análisis

4. Resultados del análisis estratégico

Bibliografía

1. G. Mintzberg, B. Alstrand, D. Lampel. Escuelas de estrategias. San Petersburgo, "Peter", 2001

2. M. Porter. Estrategia competitiva. M., "Alpina Business Books", 2005

3. K. Stern, J. Stoke Jr. Estrategias que funcionan. M., "Mann, Ivanov y Ferber", 2005

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Concepto y niveles de estrategia

La elección de la estrategia de la organización debe basarse en el análisis de las necesidades estratégicas existentes y pronosticando futuras de los consumidores, la segmentación estratégica del mercado, pronosticando los ciclos de vida de los productos futuros, pronosticando sus ventajas competitivas.

Actualmente, es necesario aplicar un enfoque de marketing a la hora de resolver cualquier problema de gestión estratégica, y especialmente en la etapa de formación de la estrategia de una organización.

La estrategia se puede definir como el proceso de toma de decisiones en el nivel más alto de la jerarquía organizacional.

El análisis estratégico es una actividad de gestión asociada al establecimiento e implementación de metas a largo plazo, manteniendo relaciones efectivas entre la organización y su entorno, al tiempo que se cumplen las metas establecidas por sus capacidades internas. Hay cinco tareas de gestión estratégica:

1) fundamentación del tipo de actividad comercial y formación de orientaciones estratégicas para su desarrollo;

2) fundamentación de metas y objetivos estratégicos para su logro;

3) el fundamento de la estrategia para lograr los objetivos previstos;

4) la justificación del plan estratégico;

5) evaluación de resultados de desempeño y justificación de cambios en el plan estratégico.

Estas tareas están estrechamente relacionadas entre sí y son interdependientes.

1) el jefe del nivel más alto de gestión;

2) gerentes de unidades productivas de determinadas áreas de actividad;

3) gerentes funcionales de unidades de producción;

4) gerentes de las principales unidades operativas.

En una empresa de un solo negocio, el análisis estratégico se realiza en tres niveles: gerentes estratégicos de nivel superior, gerentes funcionales y operativos. En las organizaciones pequeñas, el trabajo gerencial para desarrollar e implementar una estrategia se concentra en manos de unos pocos ejecutivos.

Esquema del análisis estratégico

La realización de un análisis estratégico implica un determinado orden de trabajo, incluyendo aspectos organizacionales, recolección, selección y consolidación de información analítica en las áreas de evaluación del microambiente macroeconómico externo e interno de la empresa.

En el contexto de la globalización de los procesos económicos, los factores externos no pueden considerarse aislados unos de otros. Por tanto, el desarrollo de una estrategia eficaz para el desarrollo de una organización se basa en tres componentes: un profundo conocimiento del entorno competitivo, una valoración real de sus propios recursos y capacidades, la correcta elección de objetivos estratégicos y tácticos. Es por eso que el desarrollo de la estrategia de una organización debe comenzar con un análisis del entorno de marketing. El éxito de los pasos adicionales en la planificación estratégica y la implementación de la estrategia depende de cuán correctamente se lleve a cabo.

El entorno macro de marketing de muchas empresas hoy en día es internacional. F. Kotler y K.L. Keller señalan los siguientes factores globales del macroambiente que actúan sobre la organización:

Aceleración significativa del transporte internacional, desarrollo de las comunicaciones y transacciones financieras, que conduce a un fuerte aumento del comercio mundial y la inversión de capital;

La recuperación económica de algunos países asiáticos;

El deseo de cooperación económica de los participantes en bloques comerciales;

Graves problemas con la deuda externa de algunos países, creciente inestabilidad del sistema financiero internacional;

La creciente importancia de las transacciones de trueque y comercio compensatorio en el comercio internacional(el comercio compensatorio es una forma de trueque en el que un país exige que las empresas extranjeras compren sus bienes a cambio del derecho a vender sus bienes en su territorio);

La transición a una economía de mercado en los antiguos países socialistas, acompañada de privatizaciones a gran escala;

Rápida unificación de estilos de vida provocada por el desarrollo de las comunicaciones globales;

Apertura de nuevos mercados importantes, a saber, China, India, Europa del Este, países árabes y América Latina;

Globalización de empresas transnacionales;

Crecimiento en el número de alianzas estratégicas internacionales de grandes corporaciones;

Intensificación de los conflictos étnicos y religiosos en algunos países y regiones;