Desarrollo de una nueva estrategia para la gestión de personal. Desarrollo de la estrategia de gestión de personal de una organización utilizando el ejemplo de V-Laser LLC. Determinación de salarios y beneficios: diseño de una estructura salarial y beneficios para atraer, contratar y retener

Hay seguridad en los números ...

Incluso un líder sabio necesita un equipo fuerte, altamente calificado y cohesionado para enfrentar los desafíos futuros.

Cualquier empresa implementa sus actividades para cualquier propósito, por ejemplo, se puede crear una empresa minera comercial para desarrollar un depósito mineral, una organización sin fines de lucro - para lograr bienes públicos, una institución gubernamental - para brindar diversos servicios a la población.

Pero para que las actividades de la organización sean efectivas, no basta solo con contratar empleados, es necesario participar regularmente en la formación avanzada del personal, para organizar las actividades de los empleados para que en total sea lo más eficaz posible. En este sentido, es necesario dar importancia a la estrategia de gestión de personal.

Estrategia de recursos humanos y objetivos de gestión estratégica

La estrategia de gestión de personal es una herramienta de gestión dirigida a identificar los principales bloques de desarrollo para la implementación de los objetivos estratégicos de la organización, teniendo en cuenta los cambios futuros en el entorno externo e interno.

Considere los principales objetivos de la gestión estratégica de personal:

1. Asegurando la intercambiabilidad de personal, la formación de una reserva de personal.
2. Establecer salarios que puedan retener y motivar al personal a trabajar de manera eficiente.
3. Desarrollo de las habilidades y competencias necesarias de los empleados.
4. Desarrollo de herramientas de comunicación efectivas entre unidades estructurales.
5. Asegurar la cultura corporativa.
6. Determinación de métodos para identificar y regular el "clima psicológico" en la organización.

Tipos de estrategia de recursos humanos

• Estrategia de innovación. Este tipo de estrategia es típica de aquellas empresas que tienen como objetivo brindar nuevos servicios o producir bienes innovadores. Por tanto, los principales objetivos de la estrategia son: la contratación de especialistas jóvenes y ambiciosos capaces de generar nuevas ideas e implementarlas; incentivos para empleados; desarrollo de habilidades profesionales de especialistas.
• Estrategia de crecimiento. Esta estrategia está dirigida a empleados profesionales que estén listos para trabajar por un resultado.
• Estrategia de ganancias. Una empresa con una estrategia de ganancias debe prestar mucha atención al control sobre el trabajo del personal y mantener la disciplina.
• Estrategia de eliminación. Las empresas eligen una estrategia de liquidación cuando las ganancias caen drásticamente y los costos aumentan. En este caso, la dirección toma una decisión sobre la reorganización de la empresa: reducción de plantilla, reducción de jornada, etc.

Los principales componentes de una estrategia de gestión

Al utilizar la gestión estratégica, es necesario considerar los componentes estructurales generales de la gestión empresarial.

Etapas del desarrollo de una estrategia de gestión de personal

Nivel 1 Análisis

Para comprender qué debe incluirse en la estrategia, debe responder 5 preguntas:

• ¿Cuáles son las debilidades de la organización en términos de gestión de personal? Para responder a la pregunta, puede aplicar el análisis FODA (una herramienta para analizar factores estratégicos, identificar amenazas y oportunidades en el entorno externo, determinar las fortalezas y debilidades de la organización).
• ¿Cuál es el objetivo para resolver los problemas identificados?
• ¿La solución de qué tareas contribuirá al logro de la meta?
• ¿Qué espera el personal de nosotros?
• ¿Qué pasos deben tomarse para garantizar que los empleados puedan completar con éxito las nuevas tareas de la organización?

Después de haber respondido o recibido respuestas a las preguntas planteadas, ya tiene una idea clara de "qué y con qué" tiene que trabajar.

2. Etapa Planificación

Cada meta estratégica debe estar relacionada con un objetivo estratégico específico (puede haber varios objetivos estratégicos para una meta estratégica). Para determinar qué medidas se deben tomar para lograr el objetivo, se determinan los requisitos de las partes interesadas. Para la estrategia de recursos humanos, debemos hacer coincidir las expectativas con las expectativas de los empleados de la empresa.

Etapa 3 Mensurabilidad

Pero, ¿cómo sabe que una actividad se ha realizado correctamente? Para hacer esto, se establece un KPI (valor objetivo) para cada evento, basado en la comprensión de la estrategia y los resultados deseados.

Un ejemplo de estrategia de recursos humanos

Antes de ofrecer listo ejemplo, considere qué áreas pueden incluirse en la estrategia de gestión de personal:

• Adaptación de personal, orientación profesional, sistemas de promoción profesional;
• Desarrollo de habilidades personales y profesionales del personal a través de la formación periódica, desarrollo de una matriz de competencias, etc.;
• Creación de una herramienta para la motivación material y moral del personal;
• Mejora de los recursos de información en el contexto de la gestión de personal.

Para una mejor asimilación de la información, ofrecemos un ejemplo real de una estrategia de gestión de personal (el nombre de la organización se oculta debido a restricciones en el uso de la información).

La estrategia de gestión de personal es una dirección prioritaria, bien definida de acciones desarrolladas por la dirección de la organización, necesaria para alcanzar metas a largo plazo para crear un equipo altamente profesional, responsable y cohesionado y teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la organización y su recurso. capacidades.

La estrategia nos permite vincular numerosos aspectos de la gestión de personal con el fin de optimizar su impacto en los empleados, principalmente en su motivación y calificación laboral.

El principal características Las estrategias de recursos humanos son:

Su naturaleza a largo plazo, que se explica por el enfoque en el desarrollo y cambio de las actitudes psicológicas, la motivación, la estructura del personal, todo el sistema de gestión de personal o sus elementos individuales, y tales cambios, por regla general, llevan mucho tiempo;

Conexión con la estrategia de la organización en su conjunto, teniendo en cuenta numerosos factores del entorno externo e interno, ya que su cambio conlleva un cambio o ajuste de la estrategia de la organización y requiere cambios oportunos en la estructura y número de personal, sus habilidades y calificaciones, estilo y métodos de gestión.

La mayoría de los altos ejecutivos argumentan que la estrategia de recursos humanos es parte de la estrategia general de la organización. Sin embargo, en la práctica, existen diferentes opciones para su interacción.

1. El mas común es concepto de estrategia gestión de personal como un derivado dependiente de la estrategia de la organización en su conjunto. En tal situación, los servicios de gestión de personal femenino deben adaptarse; las acciones de los líderes de la organización, obedeciendo al interés de la estrategia general.

2. Estrategia general de la organización y la estrategia de RRHH se desarrollan y desarrollan en su conjunto, lo que implica la implicación de los especialistas de RRHH en la resolución de tareas estratégicas a nivel corporativo. Esto se ve facilitado por su alta competencia y, en consecuencia, la capacidad para resolver de manera independiente tareas relacionadas con el personal, desde el punto de vista de las perspectivas de desarrollo de toda la organización.

Estrategia de relacion La organización y la elección de la estrategia de gestión de personal se pueden mostrar a continuación. ejemplo.

Estrategia de organización, producir productos en un determinado mercado de bienes y esforzarse por aumentar su participación en este mercado, consiste en reducir los costos de producción y, en consecuencia, en reducir el precio de los productos. Al mismo tiempo, en el campo de la gestión de personal, existen varias opciones para lograr posibles ahorros. Uno de ellos: realizar un análisis exhaustivo de las direcciones potenciales ahorra opciones, por ejemplo, esta: racionalizar el proceso de trabajo, identificar y reducir las operaciones de trabajo innecesarias, innecesarias y repetitivas. Esta será la estrategia de recursos humanos. Además, la implementación de esta estrategia también se puede llevar a cabo de varias maneras.

Un lado, el análisis y la identificación de operaciones innecesarias pueden ser realizados por especialistas en el campo de la organización y la economía del trabajo, trabajando en la empresa o atraídos desde el exterior, y por otro lado, lo que es preferible hoy en día, dicho análisis puede ser realizado por los propios trabajadores interesados, unidos en equipos de proyecto o círculos de calidad y que son esencialmente expertos en los temas presentes en sus propios lugares de trabajo. La solución de estas tareas estratégicas específicas debe reflejarse en el plan estratégico.

La estrategia de recursos humanos como estrategia funcional se puede desarrollar en dos niveles:

Para la organización en su conjunto, de acuerdo con su estrategia general - como una estrategia funcional a nivel corporativo, corporativo;

Para determinadas esferas de actividad (negocios) de una empresa diversificada y diversificada, como funcional; estrategia de cada área de negocio, correspondiente a los objetivos de esta] área (por ejemplo, si una gran empresa eléctrica! se dedica a la producción de motores de aviones, electrónica militar, equipos eléctricos, plásticos, artefactos de iluminación, entonces una estrategia de gestión de personal es desarrollados para cada área de producción, ya que tienen diferencias en la estructura del personal, requisitos de calificación y formación profesional, métodos de enseñanza y otras cuestiones).

En el contexto de la gestión estratégica Se están produciendo cambios cualitativos en el ámbito del trabajo con el personal. Consisten en que en el marco de las orientaciones tradicionales del trabajo del personal, los aspectos estratégicos cobran cada vez más importancia. Combinando con tecnologías estratégicas, áreas tan específicas de trabajo con el personal, como planificación de necesidades de personal, selección, evaluación empresarial, capacitación y otras, actúan como componentes de la estrategia de gestión de personal, adquieren una nueva calidad y un enfoque único objetivo, en consonancia con las metas. y objetivos estratégicos de la organización ...

Los componentes de la estrategia de gestión de personal son:

Condiciones laborales y seguridad, seguridad del personal;

Formas y métodos de regulación de las relaciones laborales;

Métodos de resolución de conflictos industriales y sociales;

Establecer normas y principios de relaciones éticas en equipo, desarrollando Código de conducta ;

Política de empleo en la organización, incluido el análisis del mercado laboral, el sistema de contratación y utilización de personal, el establecimiento de horas de trabajo y descanso;

Orientación profesional y adaptación del personal;

Medidas para construir recursos humanos y hacer un mejor uso de ellos;

Mejorar los métodos de previsión y planificación de la necesidad de personal a partir del estudio de nuevos requisitos para trabajadores y lugares de trabajo;

Desarrollo de nuevos requisitos profesionales y de calificación del personal basados ​​en un análisis y diseño sistemático del trabajo realizado en diversos puestos y lugares de trabajo;

Nuevos métodos y formas de selección, evaluación empresarial y certificación de personal;

Arroz. 4.6. Esquema de la estructura organizativa del sistema estratégico de gestión de personal basado en el servicio de gestión de personal de la organización.

Elaboración del concepto de desarrollo de personal, incluyendo nuevas formas y métodos de capacitación, planificación de carrera empresarial, promoción profesional y de servicios, conformando una reserva de personal para avanzar en estas actividades en relación al momento de aparición de la necesidad de las mismas;

Mejora del mecanismo de gestión de la motivación laboral del personal;

Desarrollo de nuevos sistemas y formas de remuneración, incentivos materiales y no materiales para los empleados;

Medidas para mejorar la solución de problemas legales de relaciones laborales y actividad económica;

Desarrollo de nuevas medidas y uso de las existentes de desarrollo social de la organización;

Mejora del soporte de información en el trabajo del personal en el marco de la estrategia elegida;

Medidas para mejorar todo el sistema de gestión de personal o sus subsistemas y elementos individuales (estructura organizativa, funciones, proceso de gestión, etc.), etc.

Sobre una base de caso por caso la estrategia de gestión de personal puede no cubrir todos, sino solo sus componentes individuales, y el conjunto de estos componentes será diferente dependiendo de las metas y estrategias de la organización, metas y estrategias de gestión de personal.

Ejemplo. La empresa industrial ha desarrollado los siguientes estrategas de personal: contratar ingenieros calificados a largo plazo y encomendarles I + D... Para ello, no basta con tomar las medidas adecuadas únicamente para atraer personal y buscar los especialistas necesarios de un determinado grupo de cualificación profesional en el mercado laboral externo. Es importante darles a estos especialistas un conjunto de tareas que correspondan a su nivel potencial y que requieran un enfoque independiente para su solución; Brindar a los ingenieros la oportunidad de mantener sus calificaciones: asistir a seminarios, reuniones, tener literatura profesional a su disposición, adquirir experiencia adicional mediante la rotación dentro de la empresa. No menos importante es el sistema de incentivos, que debe ser tan atractivo que los especialistas no se vayan a la primera oportunidad a otra empresa.

De este ejemplo, se desprende que es necesario combinar varios componentes para implementar la estrategia de gestión de personal (esto es la selección y atracción de personal, la distribución de tareas y trabajo, medidas de desarrollo y estímulo); crear una combinación unificada de herramientas de RR.HH. correspondiente a una estrategia específica. Si una de estas herramientas (por ejemplo, el sistema de contratación o remuneración) falla, la implementación de la estrategia en su conjunto puede estar en peligro.

Ejemplo. Si la estrategia de gestión de personal de la organización es incrementar el potencial de cualificación en el equipo, es decir el grado de dominio de las profesiones y el cumplimiento de los requisitos de los puestos y puestos de trabajo, luego su implementación requiere la interacción de los siguientes componentes de la política de empleo en la organización: contratación de empleados, teniendo en cuenta su potencial de calificación; ofrecer formas de relaciones laborales diseñadas para el empleo a largo plazo para el uso a largo plazo de las cualificaciones existentes y futuras; gestión administrativa del personal: involucrar a los empleados en la identificación y resolución de problemas emergentes; conversaciones periódicas sobre el desarrollo con los empleados para obtener retroalimentación; organización del trabajo: cambio regular de tareas para adquirir una gama más amplia de habilidades; distribución entre los empleados de actividades que requieren una mejora continua de sus calificaciones; formación y desarrollo del personal: participación sistemática de los empleados en actividades de formación y desarrollo profesional en las distintas etapas de su carrera; incentivo: recompensa por una formación y un desarrollo profesional satisfactorios.

Uno mas ejemplo. La compañía ha adoptado una estrategia comercial centrada en precios bajos y producción de alto volumen para reducir los costos de producción. La estrategia en el campo laboral y de personal fue elegida para incrementar la productividad laboral en un 10%. Los componentes de la estrategia son (reclutamiento: el reclutamiento tiene como objetivo mejorar la calidad de los candidatos de prueba para identificar a los más motivados y calificados entre ellos); Soporte de información(debe mejorarse el sistema de intercambio de información entre los empleados de la empresa para aumentar la productividad de su trabajo); motivación del personal(a la hora de determinar la retribución y las bonificaciones hay que tener en cuenta la intensidad del trabajo y los resultados finales de la actividad de cada empleado).

Ya señalado que la estrategia de gestión de personal puede subordinarse a la estrategia de la organización en su conjunto y combinarse con ella, representando un todo único. Pero en ambos casos, la estrategia de RR.HH. está guiada por un tipo específico de estrategia empresarial o empresarial (estrategia empresarial). La relación entre la estrategia de la organización y la estrategia de gestión de personal (con sus componentes) se muestra en la tabla. 4.4.

Cuadro 4.4

Relación entre la estrategia organizacional y la estrategia de gestión de personal

Continuación de tabla. 4.4.

Compilado por: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Administración de recursos humanos. - M., 1993 S. 33.

Proceso de desarrollo e implementación de la estrategia es continuo, lo que se refleja en la estrecha relación entre la solución de tareas estratégicas tanto en el largo como en el mediano y corto plazo, es decir sus soluciones en el contexto de la gestión estratégica, táctica y operativa. Tal concretización de la estrategia de gestión de personal y llevarla a objetivos estratégicos y acciones individuales se materializa en Plan estratégico- un documento que contiene tareas y actividades específicas para la implementación de la estrategia, el momento de su implementación y los ejecutores responsables de cada tarea, la cantidad de recursos necesarios (financieros, materiales, información, etc.).

Las tareas de algunos componentes de la estrategia de gestión de personal en el contexto de la gestión estratégica, táctica y operativa se presentan en la tabla. 4.5.

Estrategia de recursos humanos deberían contribuir: fortalecer las capacidades de la organización (en el área de personal) para resistir a los competidores en el mercado relevante, utilizar eficazmente sus fortalezas en el entorno externo; ampliar las ventajas competitivas de la organización mediante la creación de condiciones para el desarrollo y uso efectivo del potencial laboral, la formación de personal calificado y competente; divulgación completa de las habilidades del personal para el desarrollo creativo e innovador, con el fin de lograr tanto los objetivos de la organización como los objetivos personales de los empleados.

Cuadro 4.5

Tareas de los principales componentes de la estrategia de gestión de personal en el contexto de la gestión estratégica, táctica y operativa

Desarrollo de una estrategia de gestión de personal se basa en una profunda sistemática análisis de factores del entorno externo e interno, como resultado, se puede presentar un concepto holístico para el desarrollo del personal y de la organización en su conjunto de acuerdo con su estrategia. El entorno externo incluye el macroambiente y el entorno inmediato de la organización, que tienen un impacto direccional y contactos con el sistema de gestión de personal. En la tabla se presentan los factores por los que se lleva a cabo el análisis del entorno externo e interno para desarrollar una estrategia de gestión de personal. 4.6.

Como resultado del análisis del entorno externo e interno utilizando el método EMPOLLÓN(CBOT) identifica las fortalezas y debilidades de la organización en la gestión de recursos humanos, así como las oportunidades que tiene y las amenazas a evitar.

Revelador fortalezas y debilidades refleja la autoestima de la organización y le permite compararse con los principales competidores en el mercado laboral y, posiblemente, en el mercado de ventas. La evaluación se puede realizar mediante indicadores individuales y funciones de gestión de personal utilizando el llamado perfil competitivo (Cuadro 4.7). La evaluación de los indicadores individuales se lleva a cabo mediante el método de análisis comparativo y las funciones de gestión, mediante el método experto.

Las fortalezas y debilidades de la organización en el área de personal, así como amenazas y oportunidades, determinar las condiciones para la existencia exitosa de la organización. Por lo tanto, en el marco de la gestión estratégica de personal, al analizar el entorno interno, es importante identificar qué fortalezas y debilidades tienen las áreas individuales de la gestión de personal y el sistema de gestión de personal en su conjunto.

Para solucionar este problema se utilizan en la gestión estratégica métodos y técnicas tan conocidos como el método DAFO, matrices de oportunidades, amenazas, elaboración de un perfil de entorno, etc.

Después de compilar una lista específica de las fortalezas y debilidades de la organización en términos de personal, así como las amenazas y oportunidades, la etapa de establecer conexiones entre ellos. Para establecer estos vínculos se elabora una matriz DAFO, se propone Thompson y Strickland(figura 4.7). A la izquierda, se destacan dos bloques: fortalezas y debilidades, en los que todos los lados de la gestión de personal de la organización, identificados en el curso del análisis preliminar, encajan en consecuencia. En la parte superior de la matriz, también se destacan dos bloques, en los que están escritas las oportunidades y amenazas en el campo de la gestión de personal que son importantes para una organización en particular.

En la intersección de estos bloques, se forman cuatro campos:

Campo I - fortalezas y amenazas;

Campo II - Fortalezas y oportunidades;

Campo III - Debilidades y oportunidades;

Campo IV - Debilidades y amenazas.

Cuadro 4.6

Factores externos e internos que afectan el desarrollo de una estrategia de gestión de personal

Cuadro 4.7

Comparación del perfil competitivo (basado en fortalezas y debilidades) para la gestión estratégica de personal

La tarea del especialista en recursos humanos es utilizar estos campos para considerar todas las posibles combinaciones de pares y resaltar aquellas que deben tenerse en cuenta al desarrollar una estrategia de recursos humanos.

En particular, para aquellas parejas que fueron seleccionadas del campo II, se debe desarrollar una estrategia para utilizar las fortalezas de la gestión de personal de la organización con el fin de capitalizar las oportunidades que existen en el entorno externo. Para las parejas de campo I, la estrategia debe ser aprovechar las fortalezas humanas de la organización para eliminar las amenazas del medio ambiente. Para aquellas parejas que se encuentren en el campo III, la estrategia de personal debe estar estructurada de tal manera que intente superar las debilidades en el área de personal debido a las oportunidades emergentes en el entorno externo. Y para las parejas en el campo IV, la estrategia de recursos humanos debe ser una que permita a la organización eliminar sus debilidades de recursos humanos y tratar de prevenir la amenaza inminente del entorno externo.

Continuación de la matriz

Arroz. 4.7. Matriz de Thompson-Strickland utilizada para analizar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en el área de personal

Entonces, si el personal de la organización se distingue por un alto nivel de calificaciones y la presencia de potencial innovador y al mismo tiempo en la escala del distrito, ciudad, el sistema de seguridad social se está deteriorando (campo I), la gestión de personal La estrategia debe estar orientada a encontrar fuentes adicionales financieras y de otro tipo y tomar medidas para la preservación y desarrollo de la infraestructura social de esta organización, fortaleciendo y ampliando los tipos de asistencia social y apoyo de sus empleados a fin de mantener su número y potencial, para evitar la salida de especialistas a otros distritos y regiones.

O, por ejemplo, si la organización no financia suficientemente las actividades en el campo de la gestión de personal orientadas al desarrollo, formación de sus empleados, pero la organización tiene una ubicación ventajosa y, en consecuencia, la posibilidad de atraer a un mayor número de candidatos para puestos vacantes y, en consecuencia, la selección de los mejores de ellos (campo III), luego, al desarrollar una estrategia de gestión de personal, los líderes de la organización deben prever la asignación adicional de fondos, en particular para la capacitación y otras medidas para desarrollar al personal en con el fin de atraer y retener en la organización a los empleados más calificados entre los aspirantes a puestos vacantes.

Las características de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en el área de personal serán individuales para cada organización, dependiendo de la situación específica en la que se encuentre. Por lo tanto, al elegir una estrategia de gestión de personal, es necesario considerar todas las combinaciones posibles por pares utilizando la matriz. EMPOLLÓN y resaltar aquellas que serán las más favorables y deben tenerse en cuenta a la hora de desarrollar una estrategia.

Por lo tanto, la estrategia de gestión de personal puede cubrir varios aspectos de la gestión de personal de la organización: mejorar la estructura del personal (por edad, categoría, profesión, cualificaciones, etc.); optimización del número de personal, teniendo en cuenta su dinámica; mejorar la eficiencia de los costos de personal, incluidos los sueldos, la remuneración, los costos de capacitación y otros costos en efectivo; desarrollo del personal (adaptación - formación, promoción profesional); medidas de protección social, garantías, seguridad social (pensión, médico, seguro social, compensación social, social, cultural y asistencial, etc.); desarrollo de la cultura organizacional (normas, tradiciones, reglas de comportamiento en un equipo, etc.); mejora del sistema de gestión de personal de la organización (composición y contenido de funciones, estructura organizativa, personal, soporte de información, etc.), etc.

Al desarrollar una estrategia de gestión de personal, se debe tener en cuenta el nivel alcanzado, predominante en todas las áreas indicadas y teniendo en cuenta el análisis del entorno externo e interno de la organización y los factores que inciden en su cambio, así como tener en cuenta la estrategia de la organización en su conjunto, se debe determinar el nivel, cuyo logro permitirá implementar la estrategia de la organización.

Al mismo tiempo, la tarea de desarrollar La estrategia de gestión de recursos humanos necesaria puede ser tan complicada debido a la falta de recursos financieros, materiales, intelectuales, el nivel de profesionalismo de los gerentes y especialistas, que será necesario establecer prioridades para elegir las direcciones y componentes correctos de la estrategia de recursos humanos. Por lo tanto, los criterios para elegir una estrategia pueden ser la cantidad de recursos asignados para su implementación, las limitaciones de tiempo, la disponibilidad de un nivel profesional y calificado suficiente de personal, entre otros. En general, la elección de la estrategia se basa en las fortalezas y el desarrollo de actividades que fortalecen las capacidades de la organización en un entorno competitivo a través de ventajas en el ámbito del personal.

La eficacia del funcionamiento del sistema integrado de gestión de personal de la empresa se considera legítimamente como parte del funcionamiento eficaz de la empresa en su conjunto.

Las principales etapas de la formación y desarrollo de los recursos humanos de la empresa se muestran esquemáticamente en la Figura 1.

Figura 1 - Etapas de formación y desarrollo de recursos humanos

empresas

En las condiciones de las relaciones de mercado, una condición indispensable para el funcionamiento exitoso de cada empresa es la elección y el uso de una estrategia para administrar su propio personal. En este caso, es necesario tener en cuenta el mercado específico para la venta de bienes (servicios), la especialización de la empresa, su potencial, el tipo de empleo, el desarrollo e implementación de nuevas tecnologías y una serie de otros factores. .

El término "estrategia" traducido literalmente del griego (estrategos) significa el arte de lo general.

Una estrategia en general es un programa de acción dirigido hacia el futuro para asegurar la supervivencia y el desarrollo. Se expresa en la búsqueda de las opciones más efectivas para la puesta en marcha de recursos (capital, mano de obra) de acuerdo con los principales objetivos de la organización y teniendo en cuenta la situación del mercado tanto actual como esperada en el futuro.

El objetivo de la estrategia es lograr ventajas competitivas a largo plazo que permitan a la organización generar ganancias sostenibles y asegurar la rentabilidad. En las condiciones modernas de competencia global y la aceleración del progreso científico y tecnológico, las organizaciones están bajo una presión constante de los competidores, lo que las obliga a mejorar productos o servicios, ampliar su gama, optimizar los procesos de producción y gestión. Por lo tanto, las empresas modernas se encuentran en un estado de cambio constante, cuya velocidad de implementación depende del éxito de la empresa.

La clave para dominar la gestión innovadora radica en el uso eficiente de los recursos humanos disponibles, y esto solo se puede lograr si la gestión de personal es parte de la estrategia general de desarrollo de la organización.

El análisis de fuentes literarias y actividades prácticas permitió distinguir tres enfoques para la clasificación de las estrategias de gestión de personal empresarial, relacionados con:

El desarrollo de la empresa y su estrategia general;

Filosofía de gestión y política de personal;

Elementos separados (misión de la empresa, tipo de plantilla, funciones de gestión, etc.).

Según el primer enfoque, el más común es la clasificación de las estrategias de gestión de personal en función del tipo de estrategia general de la empresa. Dentro de este enfoque, la estrategia de RR.HH. se centra en un tipo específico de estrategia corporativa o general de la organización.

Sin embargo, diferentes científicos utilizan diferentes características de clasificación de estrategias generales, predeterminan la selección de diferentes tipos de estrategias de gestión de personal.

Entonces, J. Ivantsevich y A.A. Lobanov distingue entre los siguientes cinco tipos de estrategias organizativas: empresarial, estrategia de crecimiento dinámico, estrategia de rentabilidad, liquidación y estrategia cíclica.

1) estrategia de emprendimiento: es elegida por organizaciones que buscan desarrollar nuevas áreas de actividad. En tales organizaciones, hay un reemplazo intensivo del personal existente por trabajadores nuevos, generalmente jóvenes, innovadores. El sistema de motivación laboral individualiza marcadamente y se dirige al desarrollo de las capacidades individuales del individuo;

2) una estrategia de crecimiento dinámico: su base es la modificación de los objetivos de las actividades de la organización, equilibrando los cambios y la estabilidad. Combina la preservación y desarrollo del potencial humano existente con la selección de empleados altamente calificados para puestos clave que aseguren la modernización de la organización. El sistema de recompensas se basa en una combinación de incentivos individuales y grupales.

3) estrategia de ganancias: es utilizada por organizaciones estables que tienen un mecanismo de actividad bien desarrollado, personal calificado con oportunidades potenciales de desarrollo. No han observado cambios significativos de personal, solo aquellos especialistas que están involucrados en la competencia de la cual hay una necesidad. Los incentivos para los empleados son estables y equilibrados dentro de los grupos de calificación profesional;

4) estrategia de liquidación: es utilizada por organizaciones que están al borde de la quiebra. Sus signos son una reducción intensiva del número de empleados, diversas formas de minimizar los costes de personal (transición a una semana laboral a tiempo parcial, jornada laboral más corta, bajas no retribuidas, movimientos internos de empleados, etc.). No se realiza la contratación de nuevos empleados y los incentivos se llevan a cabo dentro de los límites de los sueldos oficiales;

5) la estrategia de cambiar el rumbo: esta estrategia es efectiva cuando una organización de trabajo estable comienza a luchar para aumentar la rentabilidad, desarrollar un mercado nuevo o expandir un mercado existente. Esto está asociado con la creación de nuevos empleos, el movimiento interno intensivo de trabajadores y la contratación de especialistas calificados del exterior, cambios tangibles en el sistema de incentivos para los trabajadores (el más dramático, en la dirección de cambiar el rumbo). Su uso está justificado cuando es necesario que la organización salga de un estado de crisis cambiando de rumbo. En tales condiciones, la estrategia de gestión de personal es consolidar al personal, dentro de ciertas limitaciones del sistema de incentivos, hasta que la organización logre resultados estables.

Sin embargo, cabe señalar que esta clasificación de estrategias de gestión de personal no tiene suficientemente en cuenta las condiciones y el entorno de la empresa en el mercado, su potencial, ventajas competitivas y objetivos de actividad.

En general, de acuerdo con el primer enfoque para la clasificación de las estrategias de gestión de personal empresarial, al identificar sus tipos, los científicos se basan en las direcciones generales del desarrollo empresarial (estrategia corporativa, estrategias de marketing, etapas de desarrollo (ciclo de vida), etc.) . Esto no toma en cuenta el impacto de la política de personal y el estilo de liderazgo en el tipo correspondiente de estrategia de gestión de personal de la empresa y las opciones para su implementación a través de un conjunto de funciones de gestión de personal, así como las medidas de motivación en relación con su personal.

Los defensores del segundo enfoque para clasificar las estrategias de gestión de personal distinguen entre sus tipos de acuerdo con la filosofía de gestión y los tipos de política de personal de la empresa.

Según la filosofía de gestión, los científicos clasifican las estrategias de gestión de personal empresarial en obras en tres tipos:

1. Taylor's (corresponde al tipo de persona "X", modelo D. McGregor);

2.integrado (corresponde al tipo de persona "Y")

3. Japonés.

Según la estrategia de Taylor para la gestión de personal, se da preferencia a los trabajadores menos calificados pero eficientes, equiparados al papel de una herramienta.

Una estrategia integrada es lo opuesto a la de Taylor e implica la atracción de trabajadores altamente calificados y el desarrollo del personal.

La estrategia japonesa de recursos humanos se basa en un sistema de contratación de por vida, formación en el trabajo y rotación sistemática del personal.

Al implementar dichas estrategias, la atención se centra en cuatro de sus componentes (política y garantías de empleo, organización del trabajo y desarrollo profesional de los trabajadores). Al mismo tiempo, no se concede la debida importancia a las actividades de motivación.

En general, de acuerdo con el segundo enfoque para la clasificación de las estrategias de gestión de personal, no se ha establecido la conveniencia de utilizar la estrategia de gestión de personal en un punto determinado del desarrollo de la empresa. Además, no se tiene en cuenta la influencia de la fuerza laboral y sus características en el proceso de toma de decisiones, así como el tipo de estilo de liderazgo existente.

En el tercer enfoque, la clasificación de las estrategias de gestión de personal se basa en varios elementos: la misión de la empresa, el tipo de mano de obra, las funciones de gestión, etc.

Dependiendo de la misión de la empresa, la clasificación de estrategias para administrar su personal se da en los trabajos de científicos tales como

Y EN. Gerchikov, I.B. Gurkov, O. I. Zelenova, A.A. Mutovin. Identifican 6 tipos de estrategias de gestión de personal que corresponden al componente principal de la estrategia general de la organización: su misión (ganancias, clientes, trabajo, empleados, desarrollo, territorio). En este caso, la diferencia en los tipos de estrategias de gestión de personal consiste principalmente en la percepción y posicionamiento del empleado como recurso, comunicador activo, especialista en este caso, persona (socio), fuente y medio de desarrollo.

Según los tipos de colectivos laborales, el científico ruso G.B. Kleiner. Este autor identificó 6 tipos de colectivos de trabajadores, que corresponden a la estrategia de gestión de personal. Con esta clasificación, la diferencia entre los tipos de estrategias de gestión de personal radica en el rol del líder (significativo o insignificante) y la relación entre los miembros del equipo (rivalidad, indiferencia, cooperación).

En el marco del tercer enfoque, además de las clasificaciones de las estrategias de gestión de personal discutidas anteriormente, en la literatura científica sobre gestión estratégica y gestión de personal, los investigadores proponen distinguir sus tipos por período de tiempo (corto plazo, medio plazo, largo plazo). plazo), el número de criterios (criterio único, multicriterio), métodos de toma de decisiones (intuitivo, basado en consideraciones, basado en un procedimiento racional), por la naturaleza de los recursos (externos, internos), por la naturaleza de la estrategia (real, pronunciada), etc.

En general, de acuerdo con el tercer enfoque, la clasificación de las estrategias de gestión de personal tiene un enfoque limitado. Al mismo tiempo, no se tienen en cuenta las principales direcciones de desarrollo de la empresa, su potencial y capacidad de producción, el nivel de calificaciones del personal, etc.

El análisis de los enfoques considerados para la clasificación de las estrategias de gestión de personal empresarial nos permite sacar las siguientes conclusiones:

En primer lugar, todas las clasificaciones enumeradas de estrategias de gestión de personal existen y se utilizan por separado unas de otras, es decir, hay un desorden de sus características;

En segundo lugar, no se ha establecido la relación entre ciertos tipos de estrategias de gestión de personal;

En tercer lugar, no existe una representación jerárquica de las mismas, es decir, no se destacan los signos principales y secundarios de la clasificación de las estrategias.

gestión de personal empresarial.

En condiciones modernas de alta competencia, las empresas nacionales deben ser competentes en su campo de actividad, lo que garantizará un nivel suficientemente alto de competitividad. Asegurar un nivel suficiente de competitividad en una perspectiva estratégica es posible en condiciones no tanto de mejora constante, la búsqueda de algo nuevo, el uso de las últimas tecnologías y métodos de organización de la producción y la gestión, sino la formación de personal con conocimientos únicos y experiencia en esta área.

En el proceso de desarrollo de una estrategia de gestión de personal para una organización competente, es necesario tener en cuenta sus competencias clave, es decir capacidades que dan forma a las características distintivas de una organización que son difíciles de replicar y que satisfacen las necesidades primarias de los clientes y permiten la entrada en una variedad de mercados.

Al desarrollar una estrategia de desarrollo, una organización competente debe confiar no solo en las competencias que ya tiene, sino también prever su desarrollo posterior o el dominio de nuevas competencias. Dado que los portadores de competencias clave son empleados de la organización que acumulan experiencia diversa (tecnológica, organizacional, comunicativa, etc.), entonces al desarrollar una estrategia, la organización debe estar orientada al desarrollo de competencias clave, lo que implica, en primer lugar, una sistema de desarrollo del personal como portador de competencias clave.

Por lo tanto, podemos concluir que al formar un conjunto estratégico de una organización competente, la estrategia de gestión de personal debe decidir un papel decisivo e integrarse con la estrategia general y otras estrategias de la empresa.

Metodología y procedimiento de desarrollo para evaluar la eficacia de la estrategia de gestión de personal

El problema de desarrollar un enfoque metodológico para determinar el indicador de evaluación de recursos humanos es importante para diversas entidades empresariales, incluidas las estructuras de gestión estatales y municipales.

El método propuesto para determinar el nivel de potencial humano por componentes se basa en la necesidad de tener en cuenta lo siguiente:

1) determinación de la lista de componentes del potencial de personal de la empresa;

2) el fundamento de la elección de la muestra y la posibilidad de modelar al personal

potencial que estaría lo más cerca posible de las necesidades de una entidad empresarial (recursos humanos ideales) basado en la teoría de la deseabilidad;

3) orientación al comparar componentes no al nivel promedio, sino a

deseado;

4) Asegurar el análisis de los componentes que tienen un efecto beneficioso sobre los recursos humanos y los componentes que reducen su nivel, con el fin de desarrollar un conjunto de medidas para eliminar su impacto negativo.

La evaluación de la estrategia elegida se lleva a cabo principalmente en forma de un análisis de la corrección y suficiencia de tener en cuenta los principales factores que determinan la posibilidad de implementar la estrategia al elegir una estrategia. El procedimiento para evaluar la estrategia elegida está subordinado en última instancia a una cosa: si la estrategia elegida conducirá al logro de los objetivos de la empresa. Y este es el criterio principal para evaluar la estrategia elegida. Si la estrategia es consistente con los objetivos de la empresa, entonces su evaluación adicional se lleva a cabo en las siguientes áreas.

Cumplimiento de la estrategia elegida con el estado y requerimientos del medio ambiente. Se comprueba en qué medida la estrategia está vinculada a los requerimientos de los principales sujetos del entorno, en qué medida se tienen en cuenta los factores de la dinámica del mercado y la dinámica del desarrollo del ciclo de vida del producto, si la implementación del La estrategia conducirá a la aparición de nuevas ventajas competitivas, etc.

Cumplimiento de la estrategia elegida con el potencial y capacidades de la firma. En este caso, se evalúa cómo la estrategia elegida se vincula con otras estrategias, si la estrategia corresponde a las capacidades del personal, si la estructura existente permite implementar con éxito la estrategia, si el programa de implementación de la estrategia se verifica en tiempo, etc.

La aceptabilidad del riesgo inherente a la estrategia. La evaluación de la justificación de riesgos se lleva a cabo en tres direcciones:

¿Son realistas los supuestos subyacentes a la elección de la estrategia?

¿Qué consecuencias negativas para la empresa puede acarrear el fracaso de la estrategia?

¿El posible resultado positivo justifica el riesgo de pérdidas por fallas en la implementación de la estrategia?

El método propuesto para determinar el nivel de personal potencial de una empresa se basa en los siguientes principios:

Los recursos humanos se caracterizan por un conjunto de componentes que determinan su idoneidad para su uso en condiciones específicas;

Evaluación de recursos humanos sobre indicadores importantes para la gestión;

Las ventajas competitivas de los recursos humanos deben ser a largo plazo, es decir Sea progresista.

Se propone evaluar el nivel de potencial de personal de la empresa en las siguientes etapas:

1. La primera etapa es el estudio del entorno externo, que involucra la recolección y análisis de información, así como la evaluación de oportunidades y amenazas.

2. Selección de la lista de componentes para evaluar el nivel de recursos humanos.

Los componentes de la evaluación deben reflejar aquellas propiedades del potencial humano que están relacionadas con él desde el lado de la gestión y pueden medirse.

Sobre la base de la nomenclatura general de componentes de recursos humanos, cada gerente debe formar una lista de ellos específicamente para evaluar el nivel de potencial humano de su entidad empresarial, con base en los requisitos del análisis de su gestión.

Para solucionar este problema, realizan una encuesta por cuestionario a los directores de empresa o una encuesta a los expertos que son especialistas en este campo.

Determinar los componentes que son principalmente de interés para la gerencia y determinar el nivel de potencial humano y la posibilidad de lograr los objetivos de la empresa es el primer paso para evaluar el grado de esta satisfacción y comparar el potencial humano de varias empresas entre sí. para cada componente por separado y en conjunto.

3. En esta etapa, se realiza un análisis de los componentes del potencial de personal de la empresa con el fin de determinar tendencias en su cambio e identificar fortalezas y debilidades.

El desarrollo de una metodología integral para el análisis de recursos humanos reveló la necesidad de construir un sistema de indicadores clasificados en relación a un determinado atributo.

En el proceso de desarrollo y prueba de la metodología de análisis de recursos humanos, los indicadores que los caracterizan se clasifican en primarios, secundarios e integrales.

Los indicadores primarios se refieren al sistema de indicadores laborales, caracterizan los componentes cuantitativos y cualitativos de los recursos humanos, están determinados por cálculo o son normativos.

Los indicadores secundarios se construyen por separado para cada uno de los componentes de la calidad de los recursos humanos con el fin de obtener un indicador de grupo. Los indicadores secundarios son la base para la toma de decisiones de gestión y para una evaluación integral del nivel de recursos humanos (determinación del indicador integral). En estudios posteriores de recursos humanos, son los indicadores secundarios los de gran importancia. Cuanto más flexibles y significativos sean, más probabilidades tendrán de lograr sus objetivos.

Un indicador integral puede incluir indicadores primarios, secundarios y de ambos tipos y hacer referencia a cualquier conjunto de empleados, unidad estructural y toda la empresa. En el estudio, el indicador integral es el valor del nivel deseado y real de recursos humanos

4. Determinación del nivel de potencial del personal de la empresa por componentes: profesional y calificación, laboral, personal, psicológico y fisiológico. La evaluación del nivel de potencial del personal por componentes se lleva a cabo para todos los indicadores que caracterizan los componentes principales de un componente en particular.

5. Determinación del indicador integral del nivel de potencial de personal de la empresa, tomando en cuenta sus componentes.

Este indicador da una característica compleja (integral) del nivel de potencial humano, que tiene en cuenta todos los componentes.

Los principales criterios para evaluar la gestión de personal de un organismo estatal pueden ser los siguientes:

1) nivel de personal;

2) el nivel de calidad de los requisitos de calificación (por educación);

3) rotación de personal;

4) rotación de personal "centro-región", "región-centro";

5) formación y desarrollo del personal;

6) el nivel de corrupción;

7) satisfacción de los funcionarios públicos con el trabajo en un organismo estatal;

8) el nivel de desarrollo del sistema de gestión de personal en el organismo estatal.

Para cada uno de los criterios anteriores, se determinan indicadores, de acuerdo con los puntos que se otorgan. Los valores ponderados de los criterios e indicadores se presentan en el Apéndice 2. Detengámonos con más detalle en la evaluación de cada criterio propuesto en la metodología.

La evaluación de acuerdo con el criterio "dotación de personal del organismo estatal" se determina de acuerdo con los siguientes indicadores:

La proporción de días-hombre de puestos vacantes;

La proporción de días-hombre durante los cuales los puestos no fueron ocupados por enfermedad de los funcionarios públicos y por otras razones.

La evaluación se realiza sobre la base del análisis de la información analítica proporcionada por los órganos del gobierno central. La evaluación tiene en cuenta los datos de los informes de seguimiento sobre el estado del personal sobre el número de funcionarios.

K1 = P1 + P2 (3)

К1 - evaluación del organismo estatal de acuerdo con este criterio;

Р1 es una estimación según el indicador "la proporción de días-hombre vacantes, formada debido a la disponibilidad de puestos vacantes, del número total de días-hombre";

P2 es una estimación según el indicador "la proporción de días-hombre durante los cuales los puestos no fueron ocupados por enfermedad de los funcionarios públicos y por otras razones".

P1 = k * (1 - 10 * a / b) (4)

a es el número de días-hombre creados debido a la disponibilidad de puestos vacantes;

El número total de días-hombre se determina mediante la siguiente fórmula:

c - la dotación de personal promedio del organismo estatal;

d es el número medio de días laborables al año.

La cantidad promedio de personal se determina como el valor promedio de la suma de la cantidad de personal de un organismo estatal desde el primer al cuarto trimestre inclusive.

P2 = k * (1 - 10 * a / b) (6)

k - coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 5);

a - el número de días-hombre durante los cuales los puestos no fueron ocupados por enfermedad de los funcionarios públicos y por otras razones. Este número no incluye los casos en que una empleada se encuentra de vacaciones laborales anuales, de licencia de maternidad durante el período establecido por el Código de Trabajo de la República de Kazajstán, en un viaje de negocios;

b es el número total de días-hombre;

10 es un indicador de la gravedad de la evaluación.

Si el resultado obtenido es un valor con signo menos, el organismo estatal de este indicador recibe una puntuación de 0.

La evaluación de acuerdo con el criterio "nivel de calidad de los requisitos de calificación (por educación)" se determina mediante los siguientes indicadores:

- "la proporción de puestos a tiempo completo para los que las especialidades específicas (por educación) no están indicadas en los requisitos de calificación";

- "la proporción de puestos de tiempo completo del organismo estatal, para los que se han modificado los requisitos de educación en los requisitos de calificación".

El cálculo se realiza según la siguiente fórmula:

K2 = P1 + P2 (7)

К2 - evaluación del organismo estatal de acuerdo con este criterio;

Р1 - evaluación según el indicador "la proporción de puestos de personal para los que no se indican especialidades específicas (por educación) en los requisitos de calificación, del número total de personal";

P2 es una estimación según el indicador "la proporción de puestos de tiempo completo del organismo estatal, para los que se han modificado los requisitos de educación en los requisitos de calificación, del número total de personal".

P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

k - coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 5);

a - el número de puestos de tiempo completo del organismo estatal para los que no se indican especialidades específicas en los requisitos de calificación (por educación);

b es el número medio de empleados del organismo estatal.

5 - un indicador de la gravedad de la evaluación;

P2 = k * (1-50 * a / b) (9)

k - coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 5);

a - el número de puestos de tiempo completo del organismo estatal para los que se cambiaron los requisitos de educación en los requisitos de calificación en el período del informe;

La evaluación de acuerdo con el criterio de "rotación de personal" se determina mediante los siguientes indicadores:

- "el nivel de rotación del personal de gestión";

- "el nivel de rotación del personal no directivo";

- "la duración media del servicio de todos los empleados (en una determinada agencia gubernamental);

- "la proporción de ejecutivos despedidos tras el cambio de primer director";

- "la proporción de empleados no ejecutivos despedidos tras el cambio del primer gerente".

La puntuación se calcula utilizando la siguiente fórmula:

K3 = P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

К3 - evaluación del organismo estatal de acuerdo con este criterio;

Р1 - evaluación de acuerdo con el indicador "nivel de rotación del personal de gestión";

Р2 - evaluación de acuerdo con el indicador "el nivel de rotación del personal no gerencial";

Р3 - evaluación según el indicador "duración media del servicio de todos los empleados (en una agencia gubernamental determinada);

Р4 - evaluación de acuerdo con el indicador "la proporción de ejecutivos despedidos después del cambio del primer gerente";

Р5 - evaluación de acuerdo con el indicador "proporción de empleados no ejecutivos despedidos después del cambio del primer gerente".

P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

a - el número de funcionarios públicos de entre los líderes del organismo estatal, despedidos en el período del informe;

b - el número de cargos gubernamentales de liderazgo;

5: un indicador de la gravedad de la evaluación.

Si el resultado obtenido es un valor con signo menos, el organismo estatal de este indicador recibe una puntuación de 0.

P2 = k * (1 - 4 * a / b) (12)

k es el coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 10);

a - el número de funcionarios del personal no administrativo del organismo estatal despedidos en el período del informe;

b - el número de cargos gubernamentales no ejecutivos;

4: un indicador de la gravedad de la evaluación.

P3 = k * ((a) / 10) (13)

k - coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 5);

a es la duración promedio de servicio de los funcionarios públicos en una agencia gubernamental;

10 - valor umbral.

P4 = a, a = segundo / c (14)

a - la proporción (proporción) de funcionarios públicos de entre los líderes del organismo estatal, despedidos antes del final del período de informe después del cambio del primer jefe;

b - el número de funcionarios públicos de entre los líderes del organismo estatal, despedidos al final del período del informe después del cambio del primer jefe;

с - el número de cargos gubernamentales líderes.

Si el valor (es) es:

De 0 a 5%, la puntuación es (0) puntos.

Del 11 al 15%, la puntuación es de (-4) puntos (restados de la puntuación total para este criterio).

Más del 15%, se otorga una puntuación (-6) puntos (restados de la puntuación total para este criterio).

P5 = a, a = segundo / c (15)

a - la proporción de funcionarios públicos del personal no administrativo del organismo estatal, despedidos antes del final del período de informe después del cambio del primer jefe;

b - el número de funcionarios del personal no administrativo del organismo estatal, despedidos al final del período del informe después del cambio del primer jefe;

с - el número de puestos gubernamentales no líderes.

Si el valor (es) es:

De 0 a 3%, la puntuación es (0) puntos.

Del 4 al 5%, la puntuación es (-1) punto (restado de la puntuación total para este criterio).

Del 6 al 10%, la puntuación es de (-2) puntos (restados de la puntuación total para este criterio).

Del 11 al 15%, la puntuación es de (-3) puntos (restados de la puntuación total para este criterio).

Más del 15%, la puntuación es de (-4) puntos (restados de la puntuación total para este criterio).

Si la puntuación total para este criterio es un valor con un signo menos, el organismo estatal recibe una puntuación de 0.

Al calcular la evaluación de la rotación, los funcionarios despedidos no se tienen en cuenta: en relación con el traslado a otro organismo estatal según el sistema de rotación "centro-región", "región-centro"; en relación con la jubilación; en relación con la reorganización de una agencia gubernamental o reducción de personal; por salud; en relación con el nombramiento a un cargo político.

Evaluación según el criterio "rotación de personal" centro-región ",

"región-centro" se determina mediante el indicador "la proporción de funcionarios nombrados en el orden de transferencia de centro a región, de región a centro, del número de personal".

Calculado usando la siguiente fórmula:

К4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

К4 - evaluación del organismo estatal de acuerdo con este criterio;

k - coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 5);

a es el número de funcionarios transferidos según el sistema de rotación "región-centro", "centro-región"; (a los órganos del gobierno central de los órganos ejecutivos locales o subdivisiones territoriales de los órganos del gobierno central), "centro-región" (de los órganos del gobierno central a los órganos ejecutivos locales o subdivisiones territoriales de los órganos del gobierno central);

b - el número promedio de personal del organismo estatal;

3 - valor umbral.

La puntuación máxima para este criterio es de 5 puntos.

La evaluación según el criterio "formación y desarrollo del personal" está determinada por los siguientes indicadores:

- "la proporción de funcionarios que han completado cursos de formación avanzada";

- "la proporción de funcionarios que han completado cursos de reciclaje".

- "correspondencia de los temas de los programas de formación avanzada con las metas y objetivos del plan de desarrollo estratégico del organismo estatal"

Los cálculos se realizan de acuerdo con la siguiente fórmula:

K5 = P1 + P2 + P3 (17)

К5 - evaluación del organismo estatal de acuerdo con este criterio;

Р1 - evaluación según el indicador "porcentaje de funcionarios públicos que han completado cursos de formación avanzada";

Р2 - evaluación según el indicador "porcentaje de funcionarios públicos que han completado cursos de reciclaje";

P3 es una evaluación según el indicador "correspondencia de las asignaturas de los programas de formación avanzada con las metas y objetivos del plan estratégico de desarrollo del organismo estatal".

P1 = k * (a / b) (18)

a es el número de funcionarios públicos que completaron cursos de formación avanzada en el período que abarca el informe;

b - la proporción de funcionarios públicos sometidos a formación en cursos de actualización en el período que abarca el informe.

P2 = k * (a / b) (19)

k es el coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 6);

a es el número de funcionarios públicos que completaron cursos de reciclaje durante el período que abarca el informe;

b - el número de funcionarios públicos que se capacitarán en cursos de actualización durante el período que abarca el informe.

k - coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es igual a 3);

a - el número de servidores públicos que han sido capacitados en cursos de actualización, cuya temática corresponde a las metas y objetivos de los planes estratégicos del organismo estatal;

b es el número total de funcionarios públicos que han completado su formación en cursos de actualización;

La puntuación máxima para este criterio es de 15 puntos.

La evaluación según el criterio "nivel de corrupción" se determina mediante los siguientes indicadores:

- "la proporción de funcionarios públicos condenados por un delito de corrupción";

- "la proporción de funcionarios públicos que asumen la responsabilidad administrativa por cometer un delito de corrupción";

- "la proporción de funcionarios públicos sometidos a responsabilidad disciplinaria por cometer un delito de corrupción".

La puntuación se calcula utilizando la siguiente fórmula:

K6 = P1 + P2 + P3 (21)

К6 - evaluación del organismo estatal de acuerdo con este criterio;

Р1 - evaluación según el indicador "porcentaje de funcionarios públicos condenados por delitos de corrupción";

P2 es una estimación según el indicador "proporción de funcionarios públicos que asumen la responsabilidad administrativa por cometer un delito de corrupción";

Р3 - evaluación de acuerdo con el indicador "proporción de funcionarios públicos sometidos a responsabilidad disciplinaria por cometer un delito de corrupción".

P1 = k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

k es el coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 6);

a es el número de funcionarios condenados por un delito de corrupción;

b - el número promedio de personal del organismo estatal;

100 es un indicador de la gravedad de la evaluación.

Si el resultado obtenido es un valor con signo menos, el organismo estatal de este indicador recibe una puntuación de 0.

P2 = k * (1 - 80 * (a / b)) (23)

k - coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 5);

a - el número de funcionarios públicos encargados de la responsabilidad administrativa por cometer un delito de corrupción;

b - el número promedio de personal del organismo estatal;

80 es un indicador de la gravedad de la evaluación.

Si el resultado obtenido es un valor con signo menos, el organismo estatal de este indicador recibe una puntuación de 0.

P3 = k * (1 - 50 * (a / b)) (24)

k es el coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 4);

a - el número de funcionarios públicos sometidos a responsabilidad disciplinaria por cometer un delito de corrupción del número real;

b es la dotación de personal del organismo estatal;

50 es un indicador de la gravedad de la evaluación.

Si el resultado obtenido es un valor con signo menos, el organismo estatal de este indicador recibe una puntuación de 0.

La evaluación según el criterio "satisfacción de los funcionarios públicos con el trabajo en un organismo estatal" se determina mediante los siguientes indicadores:

- "la proporción de funcionarios públicos insatisfechos con las oportunidades profesionales";

- "la proporción de funcionarios insatisfechos con el sistema de motivación y recompensa";

- "la proporción de funcionarios públicos insatisfechos con las condiciones laborales".

La evaluación se determina con base en los resultados de entrevistas con funcionarios de órganos ejecutivos. Las encuestas se realizan en forma de cuestionarios anónimos. Los Servicios de Recursos Humanos aseguran la participación de los funcionarios públicos en la encuesta.

La puntuación se calcula utilizando la siguiente fórmula:

K7 = P1 + P2 + P3 (25)

К7 - evaluación del organismo estatal de acuerdo con este criterio;

Р1 - evaluación según el indicador "porcentaje de funcionarios públicos insatisfechos con las oportunidades profesionales";

Р2 - evaluación de acuerdo con el indicador "proporción de funcionarios públicos insatisfechos con el sistema de motivación y recompensa";

Р3 - evaluación según el indicador "porcentaje de funcionarios públicos insatisfechos con las condiciones laborales".

P1 = k * (1-2 * (a / b)) (26)

k - coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 5);

a es el número de funcionarios públicos insatisfechos con las oportunidades profesionales en una agencia gubernamental;

Si el resultado obtenido es un valor con signo menos, el organismo estatal de este indicador recibe una puntuación de 0.

P2 = k * (1-2 * (a / b)) (27)

k - coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 5);

a - el número de funcionarios públicos insatisfechos con el sistema de motivación y recompensa en el organismo estatal;

b - el número de funcionarios que estaban realmente presentes en el trabajo los días de la encuesta;

2: un indicador de la gravedad de la evaluación.

Si el resultado obtenido es un valor con signo menos, el organismo estatal de este indicador recibe una puntuación de 0.

P3 = k * (1-2 * (a / b)) (28)

k - coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 5);

a - el número de funcionarios públicos insatisfechos con las condiciones laborales en una agencia gubernamental;

b - el número de funcionarios que estaban realmente presentes en el trabajo los días de la encuesta;

2: un indicador de la gravedad de la evaluación.

Si el resultado obtenido es un valor con signo menos, el organismo estatal de este indicador recibe una puntuación de 0.

Evaluación según el criterio "nivel de desarrollo del sistema

la gestión de personal "se define mediante el indicador" introducción de nuevas tecnologías para la gestión de personal ".

La evaluación se lleva a cabo sobre la base de la información y los documentos presentados por el estado central y los órganos ejecutivos locales. Las medidas para la introducción de nuevas tecnologías para la gestión de personal incluyen diversos sistemas de gestión orientados a incrementar la eficiencia de los servidores públicos, teniendo en cuenta el volumen y la calidad de su trabajo, el grado de responsabilidad y el nivel de profesionalidad. Las nuevas tecnologías deben estar enfocadas en el resultado final y en medir la contribución laboral de los servidores públicos, determinando y desarrollando el potencial profesional de los servidores públicos, su motivación y planificación de carrera.

La evaluación tiene en cuenta la información de los organismos estatales, a los que se adjuntan los documentos de respaldo. Calculado usando la siguiente fórmula:

К8 - evaluación del organismo estatal de acuerdo con este criterio;

k - coeficiente para reducir los resultados obtenidos a un valor ponderado (para este indicador, el coeficiente es 5);

a - presencia / ausencia de medidas para introducir nuevas tecnologías para la gestión de personal.

Si hay un evento, se asigna el 100% del valor del indicador, en ausencia - 0%.

Valoración final de los órganos estatales

para la gestión de personal se determina sumando los resultados de los cálculos para todos los criterios:

O = K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

О - la evaluación final del órgano ejecutivo central estatal y local para la gestión de personal.

La conclusión sobre los resultados de la evaluación de la gestión de personal debe contener: el nombre del organismo estatal evaluado; una tabla de calificaciones para todos los criterios; análisis de la efectividad de las actividades del organismo estatal según los criterios; Conclusiones y Recomendaciones.

El siguiente paso debería ser el desarrollo de un mecanismo que permita a los ciudadanos ver y evaluar claramente la calidad del trabajo de cualquier funcionario sobre la base de casos y documentos reales que ilustren claramente el formato y la naturaleza de la comunicación con los ciudadanos.

Conclusiones sobre el primer capítulo

La gestión de personal, así como la organización en su conjunto, es un elemento necesario de la vida de toda organización. Los expertos rusos no tienen un consenso sobre la definición de gestión de personal. El sistema de gestión de personal se considera como un sistema que tiene un objeto y un sujeto de gestión, entre los que se encuentran las relaciones organizativas y de gestión, así como funciones de gestión, que se implementan mediante un sistema de determinados métodos. Cambiar, mejorar el sistema de gestión de personal es un proceso complejo que requiere tener en cuenta muchas variables. Es recomendable considerar el cambio en el propio sistema de gestión de personal desde el punto de vista de la innovación. El proceso de innovación requiere el apoyo del personal de la dirección y el suministro de información completa sobre los próximos cambios. La tarea de los gerentes al introducir una innovación es formar la preparación psicológica del personal, así como las formas de participación personal en la implementación de la innovación.

Los métodos de gestión de personal son formas de influir en el sujeto gestor sobre el objeto gestionado, el líder del equipo encabezado por él. En el ámbito del trabajo con personal, se utilizan diversas clasificaciones de dichos métodos según la naturaleza del impacto, según el atributo de pertenencia a una función de gestión general, según el atributo de pertenencia a una función de gestión específica.

La estrategia de RRHH es una de las principales ventajas competitivas de cualquier empresa. Para medir su efectividad, necesita saber qué herramientas puede utilizar para hacer esto. Hoy en día, los más populares son el método de evaluación comparativa, el método para evaluar las inversiones en personal, el método de indicadores métricos de gestión de personal: métricas de recursos humanos.

Metodología para evaluar la efectividad del estado central y los órganos ejecutivos locales de las regiones, una ciudad de importancia republicana, la capital de la gestión de personal.

desarrollado con el propósito de evaluar el desempeño de los órganos ejecutivos centrales estatales y locales.

Las fuentes de información para evaluar la gestión del personal de la función pública son los informes de los organismos estatales, los datos estadísticos, la información obtenida en el curso de las inspecciones realizadas por los organismos estatales. Es recomendable evaluar la gestión de personal anualmente.

Se recomienda evaluar la gestión de personal del organismo estatal de acuerdo con los siguientes criterios: nivel de dotación de personal; el nivel de calidad de los requisitos de calificación (por educación); rotación de personal; rotación de personal "centro-región", "región-centro"; formación y desarrollo del personal; el nivel de corrupción; satisfacción de los funcionarios públicos con el trabajo en una agencia gubernamental; el nivel de desarrollo del sistema de gestión de personal en el organismo estatal. Para cada criterio, se determinan indicadores, de acuerdo con los cuales se establecen los puntos correspondientes.

No olvidemos que la valoración más realista del desempeño de los funcionarios públicos debe ser la valoración de los ciudadanos, por lo tanto, se necesita un mecanismo que permita a las personas ver y evaluar claramente la calidad del trabajo de cualquier funcionario sobre la base de hechos reales. y documentos.

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• observe la continuidad: combine trabajadores jóvenes y experimentados en un equipo;
• asegurar el crecimiento profesional de los especialistas, reubicar oportunamente a los mejores empleados que muestran consistentemente altos resultados;
• mantener el espíritu de competencia, porque permite que se desarrolle el potencial de una persona;
• confíe en los empleados, pero compruebe su diligencia;
• practicar el reemplazo automático de los empleados ausentes con otros especialistas que puedan hacer frente a las tareas laborales;
• enviar a los empleados a la formación para que el nivel de cualificación del personal esté en el nivel adecuado;
• tomar decisiones basadas en actos jurídicos.

Para aumentar la eficiencia del trabajo con el personal, eliminar el papeleo innecesario, reducir la cantidad de errores en los documentos, puede automatizar los procesos de gestión de personal.

Métodos de gestión

¡Importante! Asegúrese de que no haya reglas tácitas promovidas por líderes en el equipo. Pueden contradecir las normas aprobadas, afectar negativamente los procesos, el equipo, el clima psicológico, la imagen de la organización, etc. ¿El líder informal se ha convertido en una fuente de negatividad?

Modelos de gestión de recursos humanos

En la práctica mundial, incluso en Rusia, se utilizan diferentes modelos de gestión de personal, incluidos métodos, principios, estrategias y tecnologías. Elija el que contribuirá a la divulgación del potencial creativo y laboral, al logro del bienestar económico. Aproveche las necesidades del personal. Por ejemplo, los jóvenes luchan por el crecimiento profesional, el desarrollo y el empoderamiento, las personas mayores de edad, por la estabilidad, los salarios altos y el reconocimiento de los méritos.

Si no se ha elegido un modelo de gobernanza o necesita ser revisado, compare varias opciones entre sí para elige el sistema más adecuado ... Identifique de forma preliminar en qué resultados se centran los empleados.

Modelo No. 1. Gestión motivacional

La gestión de personal a través de la motivación se basa en el estudio del estado de ánimo, necesidades, intereses, metas de los empleados. Al mismo tiempo, los objetivos de los empleados deben superponerse con los objetivos de la empresa; de lo contrario, solo un lado se beneficiará. Dicha política de personal se centra en el desarrollo de los recursos humanos, la implementación de programas de personal y el fortalecimiento del clima psicológico.

Una prueba para determinar el estilo gerencial de un gerente

Modelo No. 2. Gestión del marco

El modelo implica la creación de condiciones para el desarrollo de la responsabilidad, iniciativa e independencia de los empleados. La gestión del marco contribuye a un aumento en el nivel de organización, responsabilidad, satisfacción laboral. En el transcurso de esto, se desarrolla un estilo de liderazgo corporativo.

Modelo No. 3. Gestión de personal por delegación

El sistema de gestión por delegación se considera el más moderno y perfecto. Los empleados están facultados para tomar decisiones e implementarlas de forma independiente. Son conscientes de su responsabilidad, sienten su importancia. El trabajo en la organización está en pleno apogeo incluso en aquellos períodos en los que no hay liderazgo.

Modelo No. 4. Gestión empresarial

Se toma como base el concepto de intraemprendimiento. La relación entre gerentes y empleados toma una forma diferente: el equipo se transforma en una comunidad de creadores, innovadores y emprendedores. Todos se esfuerzan por lograr su objetivo, pero todos se adhieren a una idea común, que conduce a la armonía, la alta productividad y el entendimiento mutuo. Si gestiona empleados activos que tienen ideas creativas y se esfuerzan por aportar y recibir valor, este modelo de gestión es óptimo.

Cómo crear el sistema de recursos humanos perfecto

Consejo número 1. Distribuir roles entre el personal administrativo

No puede hacer todas las tareas por su cuenta. Incluso si pone mucho esfuerzo, los procesos individuales se dejarán al azar.

Consejo número 2. Trabajar con cuellos de botella

Haga todo lo posible en su trabajo: interfieren con la gestión del personal y provocan problemas. Los expertos de la revista Human Resources Director explicaron cómo actuar para un gobernante de recursos humanos en caso de deficiencias.

Consejo número 3. Escuche no solo a la gerencia, sino también al personal

El desafío para los dueños de negocios es maximizar la rentabilidad. A menudo ejercen presión sobre RR.HH., obligándolos a utilizar métodos prohibidos para influir en los empleados, un sistema de castigos. Su tarea es no estropear las relaciones ni con los propietarios de la empresa ni con los empleados. Elija métodos de gestión en los que se observe la máxima satisfacción y productividad laboral, motive, entonces no tiene que actuar como un verdugo.

Consejo número 4. No construya el sistema solo con métodos administrativos

La formalización de todos los procesos afecta negativamente el clima psicológico, no predispone a la creatividad. Los empleados van a trabajar como si fueran trabajos forzados y abandonan la organización a la primera oportunidad. Es imposible lograr altos resultados con ellos.

Consejo número 5. Evolucionar

Mejore sus calificaciones, asista a seminarios y capacitaciones. Si no tiene tiempo para esto, preste atención a.

Antes de estudiar el artículo, evalúe qué tan correctamente está pensando en la estrategia de desarrollo del personal y su implementación. La prueba tomará 5 minutos y determinará si necesita profundizar en el tema o simplemente estudiar el artículo para el desarrollo general y buscar nuevas tendencias.

10 preguntas para determinar si la estrategia de recursos humanos se está construyendo correctamente

Responda las preguntas "sí" o "no". Si desea responder "parcialmente cierto", consulte la opción "no".

1. ¿Tiene la organización un plan de acción de recursos humanos?
2. ¿El plan de RR.HH. está alineado con la estrategia de la empresa?
3. ¿RRHH participa en el desarrollo de la estrategia de gestión y el plan de desarrollo del personal?
4. ¿Se ha calculado e incluido el presupuesto de RR.HH. en el plan?
5. ¿El plan para la implementación de la estrategia de despido y reclutamiento (en el número de personas), capacitación y reubicación, certificación y control interino, el desarrollo de la cultura corporativa?
6. ¿Las tareas están distribuidas en el plan por fechas y períodos?
7. ¿Se han designado los ejecutores responsables de los hechos?
8. ¿El gerente aprueba un plan de acción y un presupuesto para alinearse con la estrategia de la empresa?
9. ¿El plan cambia drásticamente durante el año, se están llevando a cabo las tareas de acuerdo con el plan?
10. ¿Hay actividades durante el año que no están especificadas en el plan de implementación de la estrategia?

Si salieron 10 respuestas negativas, no da miedo, todo se está poniendo al día: estudie cuidadosamente el artículo y preste atención al material que se indica adicionalmente en el texto.

Si las respuestas positivas del 1 al 5 son el comienzo del camino hacia el éxito, continúe profundizando en la pregunta y seleccione del artículo qué mejorará este año.

De 6 a 8 respuestas positivas hablan de profesionalismo en materia de planificación, quizás el artículo amplíe tus horizontes y lo haga aún más profesional.

Si contó 10 respuestas positivas, lo más probable es que su empresa esté en la lista de las empresas más exitosas de Rusia. Lea el artículo y deje un comentario sobre qué más es importante considerar al elegir una estrategia de recursos humanos y planificar su implementación, para que los lectores puedan usar estos métodos como referencia.

Opciones para posibles estrategias y objetivos de RRHH.

La estrategia de recursos humanos está relacionada con la estrategia de la empresa. Considere las opciones típicas para estos paquetes.

Estrategias empresariales:
1. Estrategia empresarial.
Adecuado para empresas que se enfocan en crear nuevas soluciones. Al mismo tiempo, el nivel de riesgos es alto, porque No está claro de antemano si el producto creado tendrá demanda.

A. Atraer a la empresa a personas con potencial creativo, que sepan trabajar en una situación de incertidumbre y se enfoquen en la consecución de resultados. Capacítelos para calcular los riesgos.
B. Retener a los empleados clave que sean capaces de implementar la estrategia innovadora de la empresa.
B. Desarrollar un esquema individual de motivación para cada gerente, que forma la actividad innovadora de la empresa.

2. Estrategia de crecimiento dinámico.
Adecuado para empresas que han introducido un nuevo producto o servicio en el mercado que se ha vuelto muy demandado. Para respaldar el crecimiento de las ganancias, los ejecutivos comienzan a replicar los procesos comerciales exitosos y, a veces, todas las actividades (por ejemplo, abrir concesionarios o franquicias). Para ello, se propusieron la tarea de crear mapas estratégicos de la empresa (indicando metas estándar para cada división que se pueden enseñar a los recién llegados) y estándares de trabajo.

Estrategias de RRHH:
A. Involucrar a los recién llegados para proporcionar estrategias estandarizadas.
B. Crear un sistema para la contratación y formación de especialistas a gran escala.

3. Estrategia de rentabilidad.
Se implementa cuando la empresa ha crecido, produce un producto estable y estándar para el mercado, y el mercado es competitivo y saturado. Lo único que asegurará el crecimiento de los beneficios de una organización de este tipo es la reducción de costes.

Estrategias de RRHH:
A. Organizar el trabajo para mejorar la eficiencia. Aquellos. establecer sistemas de nuevos métodos y formas de trabajo, certificación y desarrollo de competencias. Involucrar a especialistas con competencias en optimización de la producción.
B. Crear una cultura corporativa centrada en la eficiencia, la frugalidad y la iniciativa de los empleados.
C. Crear un esquema de motivación que recompense soluciones fundamentalmente nuevas y más efectivas que las que existían anteriormente.
D. Haga un plan para reemplazar a los empleados ineficaces.
E. Atraer un número mínimo de personal nuevo a la empresa.

4. Estrategia de liquidación.
Se asocia con la quiebra, cuando los propietarios de la empresa o los inversores han llegado a la conclusión de que el negocio es ineficaz. Todas las acciones están enfocadas a reducir los costos de liquidación. A menudo, una empresa se divide en varias organizaciones independientes que tienen un cierto valor en el mercado.

Estrategias de RRHH:
A. Reducir el personal de la manera más eficiente posible dentro del marco de la ley.
B. Contratar personas que puedan construir nuevas e innovadoras formas de trabajar en empresas puestas a la venta.

5. Estrategia de ciclo o estrategia cíclica.
Destinado a sobrevivir en un mercado a la baja. La tarea de la empresa es retener a los empleados con competencias clave, preservar los procesos individuales y también encontrar formas de un mayor desarrollo.

Estrategias de RRHH:
A. Desarrollar un sistema de motivación para empleados clave, orientado a la retención.
B. Fortalecer el clima psicológico del equipo para que no haya un estado de ánimo decadente.
B. Mostrar iniciativa para encontrar soluciones a la situación actual.

Desarrollo de una estrategia de gestión de personal

Existen muchos enfoques y algoritmos para desarrollar una estrategia de gestión de personal, pero en cada uno de ellos hay 3 pasos principales:

1. Determinación de requisitos para empleados en base a la estrategia de la empresa:
- la composición y estructura de la empresa requerida para la implementación de la estrategia;
- competencia y calidad del conocimiento de los empleados en esta estructura.

2. Evaluación del nivel actual de competencias y la calidad del conocimiento de los especialistas con el fin de determinar la brecha existente entre los requisitos y el estado actual.

A menudo, el análisis PEST, el análisis DAFO y otras herramientas se utilizan para completar los dos primeros pasos para ayudar a evaluar las perspectivas actuales y futuras.

3. Elaborar una lista de acciones que ayudarán a llenar el vacío entre el nivel requerido y el existente. Incluyendo la determinación de las fuentes de obtención de competencias (por ejemplo, organización de programas de formación interna, captación de especialistas con competencias prefabricadas, formación en el mercado externo, etc.), así como el coste de estos recursos.

La estrategia de desarrollo de personal se basará en estos tres pilares.

Para formar una estrategia, por regla general, se utiliza uno de dos métodos:

- “de arriba a abajo” - la dirección misma determina la estrategia y la comunica a los subordinados, distribuyendo las listas de planes y tareas por departamentos;
- “de abajo hacia arriba” - cada departamento se forma una visión de su desarrollo y elabora medidas organizativas y técnicas. Además, las ideas de los departamentos se resumen en una estrategia general para la gestión del personal de la organización.

En la segunda variante de la formación de la estrategia, es importante que los empleados establezcan la dirección correspondiente al tipo de estrategia empresarial. De lo contrario, los planes de acción propuestos pueden ir en contra de las prioridades de gestión y no serán aceptados.

Como resultado, la lista de acciones necesarias se redacta con más detalle y se convierte en un plan para la gestión y desarrollo del personal, de acuerdo con la estrategia elegida.

Normalmente, el plan contiene los siguientes bloques de información:

1. Fecha de aprobación, quién elabora y aprueba la estrategia de gestión de personal.
2. Estrategia de desarrollo de la empresa y su posición actual en relación con los objetivos finales.
3. Las reglas del juego en el entorno actual: limitaciones, problemas, oportunidades.
4. Metas para trabajar con el personal en el marco de la estrategia elegida de la empresa (se da un ejemplo en la tabla anterior).
5. Un plan de acción para lograr estos objetivos. Por ejemplo, en este formato:

6. Calendario de ejecución de las tareas previstas. Por ejemplo, en este formato:

7. El presupuesto requerido para implementar la estrategia.
Encontrará información sobre cómo elaborar un presupuesto en el artículo.

8. Anexos que detallan el plan de acción de la estrategia.

Los principales componentes del plan de acción para la implementación de la estrategia

2. Plan de cambios de personal (incluido el período de vacaciones), despidos y contrataciones.

3. Métodos de evaluación y selección de especialistas.

4. Formación de requisitos de calificación claros para un análisis objetivo del trabajo.

5. Orientación profesional.

6. Creación de normas y estándares internos (ética, vestimenta, etc.).

7. Creación de normas laborales.

8. Modernización y desarrollo de métodos existentes para prever la necesidad de empleados.

9. Creación de programas de promoción de empleados (desarrollo de carrera, reserva de personal, etc.).

11. Mejora del sistema de motivación del personal.

12. Desarrollo de métodos aceptables de remuneración, incentivos materiales no materiales.

14. Planificación de actividades de apoyo social.

15. Opciones para brindar información en cada etapa de la estrategia de gestión de personal.

16. Relación de comunicaciones necesarias con empleados (reuniones, encuentros, artículos en medios, diario corporativo, seminarios, etc.).

Dependiendo de la estrategia y posición de la empresa, la estrategia de RR.HH. puede incluir algunos de los bloques listados y combinarlos según la necesidad. Puede leer más sobre la elaboración de un plan de desarrollo de personal en el artículo.

El sistema de gestión de personal estratégico puede considerarse construido de manera competente, cuando los gerentes pueden recibir respuestas a preguntas en cualquier momento:
¿Cuál es la posición actual de la empresa en el mercado?
¿Cuál es el nivel de profesionalismo de los empleados en este momento?
¿Cómo va a implementar la estrategia el desarrollo de los empleados, qué actividades se están llevando a cabo actualmente para ello?
¿Qué se debe hacer para que el equipo comience a realizar nuevas tareas de manera efectiva?

Evaluar la estrategia de RR.HH. desarrollada sobre estos temas antes de llevarla a la protección de la dirección. Piense si el gerente podrá investigarlo con el tiempo y encontrar respuestas relevantes a las mismas preguntas. Si no es así, complemente la estrategia con la información faltante.