Herramientas de modelado de negocios y características de su aplicación. Análisis de herramientas modernas para modelar procesos comerciales Herramientas para modelar procesos comerciales

El material fue elaborado por los especialistas de la empresa "Abis Soft"

Cómo tomar una decisión

Antes de comenzar a elegir un producto de software, debe responder tres preguntas básicas:

1. ¿Qué se necesita describir?

2. ¿Hasta qué punto necesita describir?

3. ¿Cómo se monitoreará el desempeño?

Al responder la primera pregunta, debe determinar qué áreas del sistema de control va a describir, si es necesaria una descripción completa de todo el sistema.

La respuesta a la segunda pregunta debería dar una idea de si el sistema de gestión se describirá para una empresa o departamento en particular o para toda la organización en su conjunto.

La tercera pregunta determinará las restricciones que se pueden imponer a un producto de software para que su integración con el sistema ejecutivo pueda realizarse en el futuro.

Teniendo las respuestas a estas preguntas, puede reducir significativamente el rango de posibles productos de software.

• Posibilidad de trabajo multiusuario,
• Métodos para presentar resultados,
• Interfaz y ergonomía,
• Disponibilidad de documentación y soporte técnico,
• Hardware y software,
• Precio.

Sin pretender ser la verdad última, los autores de la revisión ofrecen algunas opciones para evaluar los productos revisados.

1. Si la empresa ya ha desarrollado una estrategia y necesita ser controlada, entonces, de los productos extranjeros discutidos en el artículo, la solución es la más adecuada para esto. Cuadro de mando de rendimiento de Hyperion presentado por Oráculo.

2. Si el enfoque principal está en los procesos comerciales de la empresa, entonces el producto de la empresa es óptimo. IBM - IBM WebSphere Business Modeler.

(Cabe aclarar que la elección de software de fabricantes como IBM, Oracle, SAP, determinado por la elección ERP-sistemas del respectivo fabricante. Su software de modelado de negocios son subsistemas de productos complejos).

3. De los productos rusos, es más recomendable utilizar INTALEV: Navegador corporativo si desea hacer una descripción de toda la empresa (holding) como un todo, y no solo de una sola unidad de negocio (división o sucursal).

La información se obtuvo de representantes de fabricantes en el territorio de la Federación de Rusia o de los sitios web oficiales de los fabricantes.

Edición ARIS Business Performance.

Implementado mediante el sistema IBM Rational ClearCase

Modelado de procesos de negocio es una herramienta eficaz para encontrar formas de optimizar las actividades de la empresa, lo que le permite determinar cómo funciona la empresa en su conjunto y cómo se organizan las actividades en cada lugar de trabajo. La metodología (notación) para crear un modelo (descripción) de un proceso empresarial se entiende como un conjunto de formas mediante las cuales los objetos del mundo real y las conexiones entre ellos se representan en forma de modelo. Cada objeto y enlaces se caracterizan por una serie de parámetros o atributos que reflejan ciertas características de un objeto real (número de objeto, nombre, descripción, duración de la ejecución (para funciones), costo, etc.).

La descripción de los procesos comerciales se lleva a cabo con el fin de su posterior análisis y reorganización. El propósito de la reorganización puede ser la introducción de un sistema de información, la reducción de costos, la mejora de la calidad del servicio al cliente, la creación de puestos y las instrucciones de trabajo, etc., y una descripción detallada de los procesos en sí misma no es valiosa.

Reingeniería Los procesos de negocio (ingeniero de reingeniería de procesos de negocio) es un replanteamiento fundamental y un rediseño radical de los procesos de negocio para lograr la máxima eficiencia de las actividades productivas, económicas y financieras y económicas, formalizadas por los organismos organizativos, administrativos y documentos reglamentarios... La ingeniería de negocios consiste en modelar los procesos de negocios (desarrollar un modelo "como es", analizarlo, desarrollar un modelo "como debería") y desarrollar e implementar un plan para la transición a un estado de "como debería".

Muchas metodologías modernas de modelado de procesos de negocios se basan en la metodología SADT (Técnica de diseño y análisis estructurado), la familia de estándares IDEF (Icam DEFinition, donde Icam significa Fabricación asistida por computadora integrada) y lenguajes algorítmicos.

Los principales tipos de metodologías para modelar y analizar procesos comerciales:

Modelado de procesos de negocio ( Modelado de procesos de negocio). La metodología más utilizada para describir los procesos comerciales es el estándar IDEF0. Los modelos en notación IDEF0 están pensados ​​para una descripción de alto nivel del negocio de una empresa en un aspecto funcional.

Descripción de los flujos de trabajo ( Modelado de flujo de trabajo). El estándar IDEF3 está destinado a describir flujos de trabajo y está cerca de los métodos algorítmicos para construir diagramas de bloques.

Descripción de los flujos de datos ( Modelado de flujo de datos). Notación DFD ( Diagrama de flujo de datos), le permite reflejar la secuencia de trabajo realizado durante el proceso y los flujos de información que circulan entre estos trabajos.

Otras metodologías.

En relación a la obtención del valor agregado de un producto o servicio, se pueden distinguir las siguientes clases de procesos:

Procesos comerciales clave (por ejemplo, marketing, fabricación, suministro y servicio de productos).

Los procesos comerciales de soporte no agregan valor al producto, sino que aumentan su valor (por ejemplo, soporte financiero de operaciones, dotación de personal, soporte legal, administración, seguridad, suministro de componentes, reparaciones y Mantenimiento etc.).

Gestión de procesos empresariales.

Modelo de negocio es una descripción formalizada (gráfica, tabular, textual, simbólica) de los procesos de negocio. El área principal de aplicación de los modelos comerciales es la reingeniería de procesos comerciales.

Los objetivos del modelado de procesos de negocio generalmente se formulan de la siguiente manera:

Proporcionar una comprensión de la estructura de la organización y la dinámica de los procesos que tienen lugar en ella;

Proporcionar una comprensión de los problemas actuales de la organización y las posibilidades de resolverlos;

Asegurarse de que los clientes, usuarios y desarrolladores tengan la misma comprensión de las metas y objetivos de la organización;

Crear una base para la formación de requisitos para el software que automatice los procesos comerciales de la organización (los requisitos para el software se forman sobre la base de un modelo comercial).

Un elemento importante del modelo de procesos de negocio es reglas del negocio o reglas de dominio. Las reglas comerciales típicas son política corporativa y leyes estatales. Las reglas comerciales generalmente se formulan en un documento específico y pueden reflejarse en modelos.

Descomposición en un sentido general, es un método que le permite reemplazar la solución de un gran problema con la solución de una serie de problemas más pequeños, dividiendo un objeto en sus partes componentes de acuerdo con un criterio específico. En la práctica, la descomposición se utiliza para perfeccionar los modelos comerciales.

Etapas de la descripción de procesos comerciales:

Determinación de los objetivos de la descripción.

Descripción del entorno, definición de entradas y salidas del proceso empresarial, construcción de diagramas IDEF0.

Descripción de la estructura funcional (acciones de proceso), construcción de diagramas IDEF3.

Descripción de flujos (materiales, informativos, financieros) del proceso, construcción de diagramas DFD.

Construyendo la estructura organizativa del proceso (departamentos, participantes, responsables).

IDEF0

El modelo consta de diagramas, fragmentos de texto y un glosario que están vinculados entre sí. Los diagramas son los componentes principales del modelo, todas las funciones e interfaces en ellos se representan como bloques y arcos.

La conexión entre el arco y el bloque determina el tipo de interfaz:

La información de control ingresa al bloque en la parte superior.

La información de entrada ingresa al bloque de la izquierda.

Los resultados salen del bloque de la derecha.

Mecanismo (humano o sistema automático), que realiza la operación, ingresa al bloque desde abajo.

Cada componente del modelo se puede descomponer (descifrar con más detalle) en otro diagrama. Se recomienda que deje de modelar cuando el nivel de detalle del modelo satisfaga su propósito. El número total de niveles en el modelo no debe exceder de 5-6.

La diagramación comienza representando todo el sistema como un solo bloque y arcos que representan interfaces con funciones fuera del sistema. Luego, el bloque, que representa el sistema como una sola unidad, se detalla en otro diagrama utilizando varios bloques conectados por arcos de interfaz. Cada diagrama detallado es una descomposición de bloques del diagrama del nivel anterior. En cada paso de la descomposición, el diagrama del nivel anterior se denomina diagrama principal para obtener un diagrama más detallado.

En tales diagramas, ni la secuencia ni el tiempo se indican explícitamente. El método tiene una serie de desventajas: la complejidad de la percepción (una gran cantidad de arcos en los diagramas y una gran cantidad de niveles de descomposición), la dificultad de vincular varios procesos.

IDEF3

Este método está diseñado para simular secuencia de acciones y las interdependencias entre ellos dentro de los procesos. Los modelos IDEF3 se pueden utilizar para profundizar en los bloques de funciones IDEF0 que no tienen diagramas de descomposición.

Visualización de diagramas IDEF3 acción en forma de rectángulo. Las acciones se nombran usando verbos o sustantivos verbales, a cada acción se le asigna un número de identificación único (el número de acción suele estar precedido por el número de su padre, por ejemplo, 1.1.).

Todos los enlaces en IDEF3 son unidireccionales y están organizados de izquierda a derecha.

Tipos de enlaces IDEF3:

Precedencia temporal, flecha simple. La acción original debe completarse antes de que pueda comenzar la acción final.

Flujo de objetos, flecha de dos puntas. El resultado de la acción original es la entrada de la acción final. La acción original debe completarse antes de que pueda comenzar la acción final. Los nombres de los enlaces de transmisión deben identificar claramente el objeto que se transmite con ellos.

Relación difusa, flecha punteada.

La finalización de una acción puede iniciar el inicio de la ejecución de varias otras acciones a la vez o, a la inversa, una determinada acción puede requerir la finalización de varias otras acciones antes de comenzar su ejecución (bifurcación del proceso).

La ramificación del proceso se refleja mediante bloques especiales:

- "Y", bloquee con el signo &.

- "O exclusivo" ("uno de"), bloque con el signo X.

- "O", bloque con el signo O.

Si las acciones "Y", "O" deben realizarse de forma sincrónica, esto se indica mediante dos líneas verticales dobles dentro del bloque, de forma asincrónica, por una.
El método IDEF3 le permite descomponer una actividad varias veces, documentando así flujos de procesos alternativos en un solo modelo.

DFD

El propósito de esta presentación es demostrar cómo cada proceso transforma su entrada datos en el fin de semana. Puede reflejar no solo información, sino también flujos de materiales. La descomposición es compatible al igual que en otros modelos.

Los principales componentes de los diagramas de flujo de datos son:

Entidades externas (objeto material o individual que son la fuente o el receptor de información, por ejemplo, clientes, personal, proveedores, clientes, almacén);

Sistemas y subsistemas (por ejemplo, un subsistema para trabajar con individuos);

Procesos (transformación de flujos de datos de entrada en salida de acuerdo con un cierto algoritmo; físicamente, puede ser, por ejemplo, una subdivisión de una organización (departamento) que procesa documentos de entrada y emite informes, un programa, un dispositivo lógico implementado en hardware , etc.);

Dispositivos de almacenamiento de datos (dispositivos abstractos para almacenar información);

Flujos de datos (flechas en el diagrama).

Es necesario colocar en cada diagrama de 3 (menos no tiene sentido) a 7 (más - no percibido) procesos, sin abarrotar los diagramas con detalles que son insignificantes en este nivel.

El primer paso para construir una jerarquía DFD es construir diagramas de contexto. Normalmente, al diseñar sistemas relativamente simples, se construye un diagrama de contexto único con una topología en estrella, en el centro del cual se encuentra el llamado proceso principal, conectado a los sumideros y fuentes de información. Para sistemas complejos (diez o más entidades externas, naturaleza distribuida y multifuncionalidad del sistema), se construye una jerarquía de diagramas de contexto. Al mismo tiempo, el diagrama de contexto de nivel superior no contiene un solo proceso principal, sino un conjunto de subsistemas conectados por flujos de datos.

Cada proceso en un DFD se puede detallar usando un DFD o (si el proceso es elemental) una especificación. Las especificaciones son descripciones de algoritmos para tareas realizadas por procesos. Los lenguajes de especificación pueden variar desde lenguaje natural estructurado o pseudocódigo hasta lenguajes de modelado visual.

En el modelado de procesos de negocio, los diagramas de flujo de datos (DFD) se utilizan para construir modelos AS-IS y AS-TO-BE, reflejando así la estructura existente y propuesta de los procesos de negocio de una organización.

ARIS

Actualmente, existe una tendencia a la integración de varios métodos de modelado, que se manifiesta en la forma de la creación de herramientas de modelado integradas. Una de estas herramientas es un producto de software denominado ARIS (Arquitectura de Sistemas Integrados de Información), desarrollado por la empresa alemana IDS Scheer.

ARIS admite cuatro tipos de modelos (y muchos tipos de modelos en cada tipo), lo que refleja diferentes aspectos del sistema en estudio:

Modelos organizacionales que representan la estructura del sistema - la jerarquía de unidades organizacionales, posiciones e individuos específicos, conexiones entre ellos, así como la vinculación territorial de unidades estructurales;

Modelos funcionales que contienen una jerarquía de objetivos frente al aparato de gestión con un conjunto de árboles de funciones necesarios para alcanzar los objetivos;

Modelos de información, que reflejan la estructura de información necesaria para la implementación de todo el conjunto de funciones del sistema;

Modelos de gestión que representan una visión integrada de la implementación de los procesos de negocio dentro del sistema.

Para construir los tipos de modelos enumerados, se utilizan tanto los métodos de modelado patentados de ARIS como varios métodos y lenguajes de modelado bien conocidos, en particular, UML. Puede iniciar el proceso de modelado con cualquiera de los tipos de modelo.

El principal modelo de negocio de ARIS es eEPC (Cadena de procesos impulsada por eventos extendida). La notación ARIS eEPC es una extensión de la notación IDEF3. Un proceso de negocio en notación eEPC es un flujo de trabajo realizado secuencialmente (procedimientos, funciones), organizado en el orden de su ejecución. La duración real del procedimiento no se refleja visualmente en el eEPC.

Para obtener información sobre la duración real de los procesos, es necesario utilizar otras herramientas de descripción, por ejemplo, MS Project.

Los modelos en ARIS son diagramas, cuyos elementos son varios objetos- "funciones", "eventos", " unidades estructurales"," documentos ", etc. Entre objetos de cierto tipo se pueden instalar conexiones de ciertos tipos ("cumple", "toma una decisión", "hay que estar informado de los resultados", etc.). Cada objeto corresponde a un determinado conjunto de atributos que le permiten ingresar Información adicional sobre un objeto específico.

Los principales objetos de la notación eEPC:

Función. Sirve para describir las funciones (procedimientos, trabajos) que realizan los departamentos / empleados de la empresa. Cada función debe ser activada por un evento y debe terminar con un evento; cada función no puede contener más de una flecha, "iniciando" la ejecución de la función, y más de una flecha, describiendo la finalización de la ejecución de la función.

Evento. Sirve para describir eventos reales que afectan el desempeño de funciones.

Unidad organizacional. Por ejemplo, gerencia o departamento.

Documento. Refleja medios reales como documentos en papel.

Sistema aplicado.

Cluster de información. Caracteriza un conjunto de entidades y relaciones entre ellas.

Comunicación entre objetos. El tipo de relación entre objetos, por ejemplo, activación de la ejecución de una función por algún evento.

Operador lógico. El operador "Y", "O" o "O" exclusivo, le permite describir la ramificación de un proceso.

Si, al crear un modelo en eEPC, solo se indica la secuencia de procedimientos, sin preocuparse por el reflejo de los documentos de control y la información, los modelos resultantes tendrán poco valor desde el punto de vista de análisis y uso posterior.

Para almacenar modelos en ARIS, se utiliza un DBMS de objeto y se crea una nueva base de datos para cada proyecto. Se proporcionan varias funciones de administración de la base de datos, como el control de acceso. La base de datos es un almacenamiento jerárquico de modelos.

El trabajo de creación de un modelo debe estar regulado por estrictos y voluminosos acuerdos de modelado (estándares), ARIS admite un mecanismo de filtros metodológicos que permiten al usuario utilizar solo un determinado conjunto de esquemas y objetos. El desarrollo de tales acuerdos requiere una cantidad significativa de tiempo y especialistas altamente calificados. Si un proyecto que utiliza ARIS comienza sin una elaboración detallada de dichos acuerdos, entonces la probabilidad de crear modelos de procesos comerciales que no respondan a las preguntas planteadas es muy alta.

Ahora, luego de una aclaración general de las tareas funcionales generales que resuelven las herramientas en consideración, es necesario comparar las capacidades que brindan estas herramientas.

En un análisis más detallado, solo se considerarán las características de los programas ARIS ToolSet (en adelante, ARIS), BP-Win - Erwin (en adelante, BP-Win) y ORG-Master (en adelante, ORG-Master). El programa Rational Rose, como el que se centró en mayor medida en la construcción puramente de software, no de sistemas organizacionales, para simplificar la presentación, lo excluiremos de nuestra consideración, especialmente porque la metodología UML subyacente ahora está implementada en ARIS).

Funcionalidad de las herramientas de modelado de sistemas empresariales

Al comparar varias herramientas para modelar sistemas comerciales, es aconsejable considerar sus características de acuerdo con los siguientes grupos de capacidades funcionales:

• herramientas para construir modelos de sistemas comerciales;
• herramientas para analizar modelos;
• medios de optimización de sistemas simulados según sus modelos;
• soporte para bibliotecas de modelos típicos;
• registro de normativas y documentación;
• apoyo para el desarrollo de modelos de bases de datos y herramientas de software;
• integración con otros productos de software (herramientas CASE, sistemas ERP, programas de aplicación).

• organización general de los procesos comerciales y el orden de interacción de las unidades organizativas (ejecutores),
• distribución de responsabilidad para la implementación de funciones individuales y el uso de recursos del sistema,
• carga de enlaces organizacionales, intérpretes y recursos instrumentales en el sistema,
• los principales parámetros de tiempo y costo del sistema simulado,
• requisitos para la provisión de recursos de los procesos que ocurren en el sistema.

Análisis organización general de los procesos de negocio y el orden de interacción de las unidades organizativas en el sistema se lleva a cabo directamente al estudiar los modelos construidos de procesos de negocio. Analisis cualitativo también le permite identificar aquellos papel, que, en determinadas condiciones, puede excluirse del proceso. Donde visibilidad del modelo y la capacidad de rastrear las relaciones existentes en el sistema se vuelve de suma importancia.

A continuación se dan notas sobre la claridad de los modelos. Pero también debe tenerse en cuenta aquí que un requisito importante para el modelo es la posibilidad de su análisis antes de su construcción completa. De hecho, si es posible identificar las interconexiones (así como su ausencia) en el sistema solo después de construir su modelo completo, esto resulta ser muy inconveniente en las etapas iniciales del trabajo, cuando la información sobre las características de los procesos que ocurren en el sistema aún puede estar parcialmente ausente o ser inexacto.

Aquí ORG-Master se encuentra en una posición ventajosa, ya que el modelo de procesos comerciales que contiene no se construye directamente en forma de diagrama IDEF. Este diagrama se puede generar automáticamente después de crear y completar los clasificadores que forman el modelo (funciones de negocio, unidades organizativas, recursos, etc.) y establecer todas las proyecciones necesarias (relaciones de recursos, ejecutores, herramientas, regulaciones y los vínculos reales entre operaciones de negocios). Así, incluso antes de obtener un modelo completo (o parcial) de un proceso de negocio, las principales relaciones que determinan el proceso modelado ya están identificadas y pueden ser analizadas.

En contraste con este enfoque, los modelos de procesos comerciales en ARIS y BP-Win se construyen directamente y las relaciones existentes entre los componentes del proceso deben prepararse para el análisis como resultado de los procedimientos adecuados.

Entonces, por ejemplo, después de construir un modelo de proceso de negocios en BP-Win, se construye un modelo de datos separado usando ERwin, en el que se establecen vínculos entre los componentes del sistema (entidades del modelo de datos según la metodología). Luego, estos modelos se vinculan mediante un mecanismo que es esencialmente similar al mecanismo de construcción de proyecciones utilizado en ORG-Master (ver Apéndice 1. Componentes del modelo del software y complejo metodológico ORG-Master).

Teniendo esto en cuenta, la segunda de las posibilidades consideradas del análisis de modelos: Análisis de la distribución de responsabilidad para la implementación de funciones individuales y el uso de recursos del sistema., resulta que se implementa automáticamente en el proceso de construcción de un modelo de proceso empresarial en el sistema ORG-Master. De hecho, las proyecciones del vínculo Organizacional - Funciones y Funciones - Recursos, especificadas al construir modelos de procesos de negocio en ORG-Master, muestran directamente a los responsables de un área de trabajo o recurso en particular (y permiten analizar cualquier combinación de ellos). Además, ORG-Master le permite exportar proyecciones matriciales a MS Excel, donde se forman diagramas de análisis organizacional sobre su base.

En ARIS y BP-Win, para este propósito, es necesario rastrear manualmente todas las conexiones en los diagramas de procesos comerciales (y modelos de datos en BP-Win), o construir las listas o informes correspondientes a propósito.

Pregunta sobre la carga de intérpretes y recursos instrumentales en el sistema, así como obtener estimaciones de los principales parámetros temporales del sistema simulado, pueden decidirse sobre la base de datos cuantitativos sobre la complejidad (o simplemente la duración) de las funciones que implementan. Para resolver este problema, es necesario ingresar dichos datos en el sistema de una forma u otra, así como proporcionar los medios para obtener estimaciones resumidas. El soporte para la metodología IDEF3 (en BP-Win), los métodos ABC en ARIS y BP-Win, así como las herramientas de simulación en ARIS (y, parcialmente, en BP-Win) proporciona algún procesamiento de estas estimaciones. En cuanto a los datos iniciales reales, los establece el usuario, quien, por tanto, es el responsable del resultado final.

Sin embargo, la obtención de estimaciones suficientemente representativas utilizando modelos estadísticos (simulación / eventos) (y, además, utilizando métodos ABC cuando se considera el tiempo como un recurso) para cargar componentes del sistema, se ve obstaculizado por los siguientes factores.

Enfoques modernos para el análisis de cualquier proceso ( flujo de trabajo) proceden de dividir el tiempo de su implementación entre, de hecho, el período de ejecución de las operaciones y el tiempo de transmisión de sus resultados. Al mismo tiempo, en los procesos de oficina o los procesos de prestación de un servicio, el trabajo real toma en promedio alrededor del 10% del tiempo, y el resto del tiempo se dedica a mover físicamente el resultado de la tarea (que requiere la firma del texto del contrato que necesita ser lavado nuevamente) y esperando en la fila hasta el próximo el albacea encontrará tiempo para continuar el proceso. Por lo tanto, los métodos basados ​​en una simple suma del tiempo de operaciones en el momento actual, por regla general, no dan una representación precisa de los parámetros de tiempo del proceso.

Puede intentar obtener resultados más adecuados simulando el comportamiento del sistema. Sin embargo, para los tiempos de demoras en el servicio, uno tiene que hacer suposiciones muy aproximadas sobre la ley de su distribución en el tiempo, o llevar a cabo procedimientos de sincronización bastante costosos y laboriosos y el posterior procesamiento estadístico. Al mismo tiempo, la confiabilidad de los resultados obtenidos no será demasiado alta ni requerirá costos adicionales significativos. Por lo tanto, parece razonable abordar que: “el costo de modelar los costos para obtener cualquier información no debe exceder el valor (costo) de los resultados de su uso. Además, siempre se debe recordar la ley de Pareto, de la cual, en relación con el problema en consideración, se deduce que el 20% de los esfuerzos de modelado proporcionan el 80% del efecto.

Por lo tanto, desde nuestro punto de vista, antes de la transición a métodos de modelado complejos, que requieren mucho tiempo y recursos asociados con estimaciones cuantitativas de parámetros de tiempo y costo, vale la pena centrarse en obtener un efecto de la implementación de resultados de negocios más obvios. modelado. Es aconsejable realizar una optimización cuantitativa teniendo en cuenta las mediciones y el análisis de los procesos de la vida real.

ORG-Master tiene un análogo funcional de las herramientas de análisis ABC: Budgeting Wizard, que genera un sistema de presupuestación simple. Uno de los resultados del trabajo de este sistema es una evaluación cuantitativa de los costos de implementación de los procesos comerciales (presupuestos operativos), que es al menos comparable en valor con los datos obtenidos utilizando las herramientas de soporte de costos ABC.

Además, la familia ORG-Master también incluye el paquete de software Time-Master, uno de cuyos componentes, que asegura la gestión de los procesos (workflow), permite la acumulación de estadísticas en el curso de su ejecución, que proporciona estimaciones para los parámetros de tiempo de los procesos necesarios para el análisis.

• Herramientas de optimización de sistemas comerciales (procesos de negocio) además de las capacidades de análisis de modelos proporcionan: una herramienta de gestión.
• generar una gama de alternativas;
• planificación;
• elegir el mejor curso de acción;
• Asignación de recursos;
• estableciendo prioridades.

Como regla general, la implementación de las funciones enumeradas está asociada con el uso de algoritmos especiales bastante complejos o engorrosos para resolver problemas de optimización. Varias posibilidades de este tipo se incorporan en el sistema ARIS. Sin embargo, su implementación, en general, no parece adecuada hasta la etapa de puesta a punto del proceso empresarial después de lograr los resultados de su reestructuración utilizando métodos más simples.

Soporte para bibliotecas de modelos genéricos le permite utilizar desarrollos creados previamente en el proceso de construcción de nuevos modelos. Esta capacidad se proporciona en las tres herramientas consideradas. En particular, ORG-Master admite tanto modelos comerciales de referencia completos de empresas, obtenidos como resultado de proyectos reales llevados a cabo en empresas rusas, como clasificadores de "biblioteca" que describen la organización típica de los aspectos individuales de las actividades.

Registro, de acuerdo con los modelos construidos, regulaciones de la empresa Parece ser una oportunidad muy importante para garantizar la integridad y coherencia de la descripción documental del sistema empresarial. La importancia de este componente para las herramientas de modelado de negocios puede entenderse al considerar las regulaciones como una herramienta de gestión empresarial. De hecho, si una empresa es estable, significa que sus procesos comerciales están bien aceitados y se prestan a una regulación casi formal. La cultura interna que debe estar presente en una empresa de este tipo permitirá, si es necesario, reconstruir rápidamente el sistema o los parámetros de los procesos comerciales al cambiar las regulaciones de trabajo de los departamentos y ejecutores relevantes.

La presencia de documentos-reglamentos sobre todos los aspectos de las actividades de la empresa es una de las disposiciones básicas del concepto de regular, gestión del sistema... Según ella, en una empresa bien organizada, alrededor del 80% de las decisiones de gestión se toman de acuerdo con procedimientos predeterminados, y solo el resto, asociado con situaciones no estándar y diversas innovaciones, se basa en la creatividad y el heroísmo de los empleados.

La organización de la empresa (empresa), destinada a lograr ciertos objetivos, está regulada en el nivel moderno por el siguiente conjunto estándar de documentos organizativos básicos:

• provisión sobre la estructura organizativa y funcional, reflejando la composición de negocios y funciones apoyadas en la empresa, y su distribución dentro de la empresa;
• disposiciones sobre políticas de la empresa (contabilidad, inversiones, etc.);
• disposiciones sobre la organización de los principales subsistemas de negocio y gestión de la empresa, que contienen una descripción detallada de las funciones por línea de negocio;
• Procedimientos documentados: descripciones de los procesos comerciales en una forma que permita presentar el proceso a un observador externo y guiarse por este documento a los ejecutores de las operaciones del proceso.
• y, finalmente, las tradicionales "cláusulas divisionales", y " descripciones de trabajo»Personal con listas de deberes funcionales, tipos de responsabilidades, derechos y poderes de los empleados.

Además, debería ser posible crear formularios de informes especiales para crear documentos en varias áreas funcionales: Términos de referencia para un sistema de información de gestión empresarial, Manual de calidad (ver, por ejemplo, Apéndice 3) y otros documentos especiales de acuerdo con ISO9000, etc.

Toda la información que le permita generar estos documentos debe estar contenida en forma de un sistema coherente y consistente en el modelo de negocio completo de la empresa (empresa). Además, muchos de los documentos creados deben cumplir con los estándares rusos generalmente aceptados tanto como sea posible (obviamente, los sistemas ARIS y BP-Win cumplen con este último requisito en la menor medida posible).

En el entorno ORG-Master, dichos enunciados e instrucciones se generan automáticamente como formas textuales de descripciones de procedimientos, representadas por los correspondientes clasificadores y relaciones-proyecciones de vínculos entre ellos. Las formas gráficas (varios dígrafos y diagramas de procesos) son un buen complemento para estos documentos.

En el entorno ARIS, las descripciones de puestos y las descripciones de procesos se basan en diagramas de procesos de eventos y, en principio, se puede intentar construir varios documentos de texto mediante el análisis de modelos de procesos y estructuras organizativas. Aunque, en mayor medida, el panorama es todo lo contrario, el sistema se centra principalmente en la creación de gráficos, y la función de crear documentos-normativa es claramente auxiliar y, por tanto, no desarrollada.

En BP-Win, no se estipula la posibilidad directa de obtener diversas normativas.

En una relación documentación del proyecto Se pueden considerar dos lados: una descripción de los procesos de negocio y una descripción de un sistema de información para apoyar los procesos de negocio para su posterior desarrollo. El primero de ellos se proporciona prácticamente por igual en cada uno de los entornos considerados por la posibilidad de construir varios formularios de informes de acuerdo con los modelos construidos de procesos de negocio.

En cuanto a la documentación para el desarrollo de un sistema de información, las oportunidades más tradicionales las brinda el entorno BP-Win / ERwin, que, de hecho, fue creado para ello.

Las capacidades de ARIS son aproximadamente similares: en las primeras versiones del modelo de datos, el esquema entidad-relación se describió, en versiones posteriores, en el lenguaje UML. Sin embargo, ARISToolset proporciona funciones de desarrollo más avanzadas sistemas de información.

Las capacidades de ORG-Master le permiten representar completamente las estructuras de datos necesarias para organizar el soporte de información para procesos de negocios modelados utilizando sus propias herramientas universales: clasificadores y proyecciones. No hay formalismos como los diagramas ER, aunque Últimas Versiones la visualización en el estándar DFD es posible. Además, fue posible reflejar la interacción entre bloques funcionales en diagramas IDEF0, no solo a través de la transferencia directa de documentos y archivos, sino también a través de bases de datos compartidas.

Soporte para el desarrollo de modelos de bases de datos y herramientas de software. generalmente se refiere a las capacidades de herramientas como CASE o herramientas similares para configurar sistemas de información de gestión empresarial (por ejemplo, sistemas de la clase ERP). Dicho soporte puede proporcionar la siguiente funcionalidad:

• análisis y diseño de la arquitectura de los sistemas de gestión de la información,
• diseño de bases de datos y archivos,
• programación (generación de códigos de programa),
• apoyo y reingeniería,
• gestión de proyectos.

Preguntas análisis y diseño de arquitectura de sistemas de información generalmente se completan definiendo los requisitos del sistema y las especificaciones relacionadas. Esta etapa, con un enfoque sistemático de diseño, debe apoyarse directamente en los modelos de sistemas de negocio y, de hecho, detallarlos. Por lo tanto, todas las consideraciones anteriores que cubren la construcción, análisis y optimización de modelos de sistemas, así como el diseño de regulaciones y documentación, son válidas aquí.

Diseño de archivos y bases de datos(niveles conceptual e interno), transformación de modelos de datos, descripción de formatos de archivo son los más completos en las herramientas bajo consideración solo se soporta en BP-Win (ERwin), ya que este entorno está diseñado específicamente para resolver este tipo de problemas.

En el entorno ARIS, esta oportunidad se proporciona en el paquete ARIS Toolset al nivel de la especificación del proyecto y la definición de los parámetros de la base de datos.

El enfoque desarrollado en el entorno ORG-Master asume (aunque no necesariamente) que los sistemas de información que ya tienen bases de datos se pueden utilizar en los sistemas de negocio modelados. En este caso, no es necesario rediseñarlos a menos que se deba reemplazar el sistema. Sin embargo, en ausencia de sistemas de información, ORG-Master crea la base para el modelo de datos conceptual y las estructuras de archivos de datos. Este marco está representado por descripciones de la composición y la relación de los objetos de información y los documentos utilizados en los modelos de procesos de negocio.

Generación de códigos de programa para aplicaciones o herramientas del sistema. Los sistemas ARIS y ORG-Master no se proporcionan, ya que son herramientas de diseño de sistemas comerciales, no software. Hasta cierto punto, esta función solo se implementa en BP-Win.

Mantenimiento y reingeniería... Estas funciones generalmente se implementan mediante documentación, análisis de programas, reestructuración y reingeniería de programas. Las observaciones hechas anteriormente con respecto a las herramientas de documentación son totalmente aplicables en esta discusión.

Funciones gestión de proyectos La creación de bases de datos y herramientas de software son específicas específicamente para el desarrollo de productos de software. Se implementan de esta forma en BP-Win. La gestión de proyectos de la familia ORG-Master es totalmente compatible con el paquete de software Time-Master. (Aunque, estrictamente hablando, estas funciones no son necesarias para la clase de herramientas en cuestión).

Integración con otros productos de software implica una ampliación del alcance de la herramienta considerada y puede llevarse a cabo tanto en el marco del desarrollo de una familia de herramientas de software compatibles (como Platinum Technologies) como con software de otros desarrolladores (software de terceros).

La integración con productos de software de terceros se realiza con uno de los siguientes propósitos:

• utilizar la funcionalidad del producto integrado para ampliar el alcance de su producto,
• permitir que su producto se incorpore a un producto de terceros,
• proporcionar una interfaz universal, en un grado u otro, para su producto, si no se conoce de antemano a un tercero específico.

Desde el punto de vista del enfoque funcional, integración con:

• CASO significa,
• Sistemas ERP,
• programas de aplicación.

ARIS tiene interfaces con algunas herramientas CASE y también es una herramienta de construcción de modelos para la personalización directa de dichos sistemas de gestión empresarial, principalmente SAP R / 3. Como se señaló anteriormente, el sistema se basa en su propia notación para representar los procesos comerciales, por lo tanto, utiliza herramientas de simulación integradas y una herramienta análisis de costos, cuyos resultados, sin embargo, se pueden exportar a formatos MS Excel.

Los sistemas ORG-Master y BP-Win admiten el sistema de notación IDEF0 para describir los procesos comerciales representados. En principio, se trata de algún tipo de vínculo entre estas herramientas y para la comunicación con otros productos de software que utilizan esta metodología. Sin embargo, sin considerar aquí las cuestiones de la "edad" de la notación IDEF0, cabe señalar que la representación interna de los datos en cada sistema es diferente, y una interfaz estándar como "sockets" o clases para el sistema IDEF0 no lo es. especificado. Sin embargo, existe un formato de archivo estandarizado para representar diagramas IDEF. Por tanto, aunque las descripciones realizadas con su ayuda no son muy convenientes tanto para una persona como para un ordenador, es posible utilizarlas como medio de intercambio de modelos si existen convertidores adecuados de este formato. Dicho convertidor se proporciona en las siguientes versiones de ORG-Master.

BP-Win admite metodologías IDEF0, DFD y IDEF3 y se integra con los siguientes productos de software (en su mayoría del mismo fabricante):

• Herramienta de modelado de datos ERwin (Tecnología Platinum),
• gestión de proyectos y sistema de almacenamiento ModelMart (Tecnología Platinum),
• un generador de informes especializado para el modelo RPTwin (Platinum Technology),
• sistema de simulación BPSimulator (System Modeling Corporation),
• Herramienta de análisis de costes EasyABC (ABC Technologies).

(* Tecnología Platinum - desde 1999 ingresó a Computer Associates)

ORG-Master se posiciona inicialmente como un sistema de clases organizacionales enfocado en resolver problemas de modelado y diseño de procesos y estructuras comerciales y respaldar decisiones organizacionales. Proporciona la capacidad de integrarse con sus propios paquetes de desarrollo ("BIG-SPB Software"), enfocados a resolver diversas tareas funcionales. En el sistema ORG-Master, si es necesario, se crean automáticamente sistemas simples de información ejecutiva en el entorno de MS Office:

• Sistema de presupuestación (que es un sistema simple contabilidad de gestión, gestión de la rentabilidad y solvencia de la empresa).
• Sistema de marketing (acumulando información cuantitativa operativa sobre el mercado de la empresa, así como integrándose con su propio sistema CRM para apoyar las relaciones con los clientes).

La introducción de estas aplicaciones en las actividades de la empresa le permite dominar rápidamente las técnicas de gestión modernas, lo que facilita enormemente la transición a sistemas ejecutivos más complejos.

Es posible (y ha sido probado en proyectos) la interconexión de datos a través de archivos de intercambio en el marco de la construcción de sistemas de información integrados con programas ejecutivos y analíticos de firmas asociadas: 1C, A&T: Soft, Intalev, Comtech +, INEK, etc., como así como con recursos empresariales de sistemas de control complejos (por ejemplo, producción de IPS).

La nueva versión también proporciona mecanismos para exportar descripciones de procesos comerciales al paquete de software Time-Master, que combina las propiedades de sistemas como Gestión de proyectos, WorkFlow y Sistema de información personal y se basa en tecnologías de Internet / Intranet.

Resumen de la sección:

Las principales capacidades funcionales de los instrumentos comparados se presentan en la Tabla 2, donde las estimaciones del grado de implementación de funciones o propiedades se indican en una escala de cinco puntos.

Como puede verse en la Tabla 2, la suma directa de las estimaciones da una dispersión de aproximadamente ± 4%. Tal margen se encuentra dentro del error de las propias estimaciones. Además, los propios medios, que difieren en su orientación funcional, recibieron estimaciones similares debido al hecho de que las diferentes fortalezas y lados débiles diferentes medios, cuando se calculan directamente, se compensan entre sí.

Sin embargo, durante la discusión de las capacidades funcionales, se enfatizó que directamente para resolver problemas de ingeniería empresarial, los grupos individuales de capacidades funcionales tienen diferentes significados. Este hecho se refleja en los coeficientes escritos en la columna “Peso”, Tabla 2. Teniendo en cuenta este factor, se ve que evaluación general El complejo ORG-Master supera ligeramente a ARIS.

Pero nuevamente, esto puede ser el resultado de diferentes preferencias y prioridades en el uso previsto del producto. Por ejemplo, debido a una menor valoración de la importancia de las herramientas existentes para el análisis cuantitativo de modelos (simulación y modelado de eventos), así como las herramientas de optimización, que, sin embargo, están mal representadas en todos los sistemas considerados. Al mismo tiempo, se valoran mucho las propiedades de los modelos autodocumentados o la versatilidad de presentar varios aspectos del modelado.

En general, al evaluar y elegir una herramienta de modelado, se recomienda decidir de forma independiente cuáles de las herramientas del sistema son más importantes para resolver un problema específico de su aplicación y, en consecuencia, poner "pesos".

Además, el Apéndice 2 de referencia proporciona una descripción general de los estándares de formalización y las herramientas para construir y / o analizar ciertos modelos que se utilizan en los sistemas en consideración.

El artículo está dirigido a líderes y altos directivos de empresas que están abordando seriamente la construcción de un sistema de gestión empresarial, con la intención de diseñar e implementar de forma independiente o con la participación de terceros especialistas un sistema de gestión empresarial basado en un enfoque de procesos. Se consideran los aspectos prácticos del diseño, se dan ejemplos y recomendaciones.

Considerando que las empresas y organizaciones, un ejemplo de las cuales se considera en el artículo, continúan trabajo exitoso en el mercado, nombres específicos, títulos y otros detalles de la obra se ocultan o reemplazan por aquellos cercanos al significado y objetivos del artículo. No obstante, los autores agradecen a su personal por su ayuda en la preparación del material.

Me gustaría comenzar el artículo con el hecho de que los autores de ninguna manera pretenden que su trabajo sea percibido como completo. tutorial sobre este tema. Estas páginas reflejan parte de la experiencia de los autores en la implementación práctica de la aplicación del enfoque de procesos a la operación de sistemas de gestión para empresas clientes.

Quien lo necesita

Y no solo a quién, sino también cuándo y con qué propósito. Diseñar un sistema de control es una tarea seria y de gran envergadura que requiere una importante inversión de recursos empresariales y no siempre trae un efecto correspondiente a los costos. Por lo tanto, antes de comenzar este trabajo, vale la pena, al menos, hacer una pregunta sobre su conveniencia. Entonces, es bastante obvio que empresario individual, que es jefe y subordinado en una sola persona, no hay necesidad de formalizar sus actividades siempre y cuando solo le concierna a él. Los líderes de las pequeñas empresas también tienen bastante éxito con las órdenes verbales, formalizando solo las relaciones más necesarias con los subordinados, como la contratación y el despido, o las que se requieren para los informes "externos". La razón es clara: el ejecutor de cada encargo está siempre a la vista, el avance del trabajo es claro y obvio, no existen cadenas tecnológicas complejas y dependencias del personal entre sí. Las grandes empresas (de cientos de empleados) ya no permiten al gerente realizar un seguimiento de todos los detalles del trabajo en progreso, y qué empresa más grande, cuanto más se convierte en un secreto para el director. Tenemos que dividir los equipos grandes en divisiones, nombrar gerentes en varios niveles y distribuir la responsabilidad de partes individuales del trabajo general. En otras palabras, construya un sistema de gestión.

Por tanto, el primer criterio es claro: el tamaño. Una empresa que necesita un sistema de gestión formalizado emplea al menos a 50 personas. Sin embargo, no todas las empresas están comprometidas con el diseño de un sistema de control o su modernización, estando satisfechas con el sistema existente. Intentemos determinar en qué situaciones vale la pena realizar tal actividad.

● Empresa recién establecida... Por ejemplo, se está construyendo una nueva planta. Una situación muy favorable para crear desde el principio, desde cero, una estructura de gestión ideal. Dicho sistema estará libre de tradiciones y hábitos, buenos o malos, y se centrará inicialmente en las expectativas del propietario de la empresa en construcción.

● Creciendo como empresa. De alguna manera imperceptiblemente, su empresa se está moviendo de una pequeña empresa a una mediana, a una grande ... Un aumento en la gama de productos y servicios, un aumento en la cantidad de personal conduce inevitablemente a un cambio en el sistema de gestión, delegación de autoridad, distribución de áreas de responsabilidad ... El antiguo equipo de personas de ideas afines está claramente dividido en jefes y subordinados. Donde antes había cooperación, hay competencia interna. Como resultado, se está formando un nuevo sistema de gestión, y solo depende de la cabeza si será efectivo o no. El diseño de un sistema de gestión basado en las mejores prácticas puede ayudar a evitar el principal problema de crecimiento de la crisis de gestión.

● La necesidad de mejorar la competitividad y la eficiencia. No importa si la empresa es un monopolista natural u opera en un mercado altamente competitivo, tarde o temprano se hace necesario reducir el costo de los productos o servicios, aumentar la calidad del servicio y reducir el tiempo que lleva traer nuevos productos. al mercado. Si todavía es posible reducir el costo de producción hoy eligiendo los mejores proveedores, comprando equipo moderno, mejora de la tecnología, entonces mañana se agotarán estas oportunidades, y será necesario encontrar recursos internos. El logro de los demás ventajas competitivas sólo es posible mediante la optimización del sistema de gestión empresarial.

● La necesidad de certificación según estándares internacionales. Independientemente de las razones que originaron esta necesidad, su implementación es imposible sin cambiar y formalizar el sistema de gestión.

● La intención es introducir un sistema de control automatizado. El hecho es que la adquisición e instalación de un sistema de control automatizado no siempre conduce a resultados positivos. Los especialistas en la implementación de este tipo de sistemas, independientemente de su orientación de producto, coinciden en una cosa: "es imposible automatizar el desorden". El sistema de gestión más perfecto no funcionará sin una clara distribución de responsabilidades entre los empleados que trabajan en él. E incluso si existe un sistema de control claro, vale la pena considerar, antes de invertir recursos considerables en la adquisición e implementación de un sistema de control automatizado, si el sistema existente contiene fallas que no deberían ser reparadas en una lógica informática rígida.

● Deseo de agregar valor al negocio. En algunos casos, los procesos comerciales pueden ser uno de los principales activos de la empresa. Un ejemplo son las empresas que operan en el mercado de servicios. Para un inversionista potencial, la presencia de regulaciones operativas estrictas reduce significativamente el riesgo de perder sus inversiones, incluso en caso de despidos masivos.

Por supuesto, puede haber otras razones, o un conjunto de razones por las que el diseño de un sistema de control se vuelve necesario. Lo más importante es que, al tomar una decisión, no se debe olvidar la simple verdad: "¡Si funciona, no lo repare!" (En el transcurso de la redacción del artículo, los autores tuvieron algunos desacuerdos en la interpretación de este proverbio. Nos detuvimos en esta aclaración: lo que funciona bien hoy puede convertirse en un problema mañana.

Algunos ejemplos de la vida

Considere algunas empresas para las que el modelado de procesos comerciales se ha convertido en una necesidad percibida. Los ejemplos están tomados de la vida real, los comunicados de prensa correspondientes se pueden ver en Internet, sin embargo, en este artículo, los autores intentaron crear una imagen ilustrativa generalizada. Por tanto, si algún ejemplo te pareció relacionado con una empresa en concreto, es pura coincidencia.

Una empresa de TI es una típica empresa de tamaño medio. Principales direcciones de actividad:

● Venta de herramientas de automatización empresarial: desde la venta de software de oficina y contabilidad hasta sistemas de control automatizados a gran escala.

● Implementación de herramientas de automatización empresarial.

● Integración del sistema

● Servicios de formación y certificación de los especialistas del Cliente.

● Producción y venta de nuestro propio software.

Un ejemplo típico cuando la cantidad se convierte en calidad. Con el crecimiento de la autoridad de la empresa, el aumento en el número de clientes, la gama de bienes y servicios ofrecidos se expandió. La especialización de los empleados aumentó, y su número creció. Comenzaron a aparecer departamentos destinados a resolver diversos problemas, divisiones auxiliares, muchos empleados comenzaron a participar en cada proyecto. Por supuesto, la administración ya no podía controlar todos los problemas de la actividad, se hizo necesario organizar la interacción efectiva de los empleados y los departamentos entre sí.

Otro ejemplo. Gran explotación. Anteriormente, bajo el dominio soviético, tales empresas se llamaban formación de ciudades, porque, además de la minería y el procesamiento de minerales, la empresa se dedicaba a tareas sociales y domésticas, tenía jardines de infancia, hospitales, campamentos, comedores en su balance. .así como reparación, energía, transporte y otros servicios auxiliares ... La reestructuración condujo no solo a un cambio en los propietarios de la planta, alrededor de la cual se construyó toda la ciudad, sino también a la necesidad de cambios radicales en la estructura de la empresa. Así, por ejemplo, los servicios de reparación de las tiendas se unieron en una gran producción separada, y decenas de comedores uniformes obtuvieron una mayor independencia, se adaptaron a condiciones específicas y comenzaron a generar ganancias. Está claro que dicha explotación debería gestionarse de forma diferente a la anterior. Diseñar un sistema de control en este caso no es un capricho, sino una necesidad vital.

Otro ejemplo. Monopolista natural. Todo proveedor de Rusia - de nuevo desde la época soviética. Las tareas de la empresa se establecen a nivel gubernamental. Una de las tareas, en particular, fue la implementación de un sistema de gestión de la calidad. En el proceso de análisis del problema, se identificó la necesidad de pasar de un modelo de negocio funcional a un modelo construido a partir de procesos de negocio, lo que a su vez requirió el diseño de un nuevo sistema de gestión.

Diferentes ejemplos, diferentes objetivos y enfoques para la resolución de problemas. Pero todas las empresas tienen algo en común: la necesidad de diseñar e implementar un sistema de gestión empresarial basado en procesos comerciales.

¿Dónde empezar?

El enfoque tradicional implica la descripción de un cierto estado "como era", una búsqueda cuellos de botella y enmendar el sistema, que luego califica como “corrigió lo que estaba”. Una técnica sencilla y eficaz para casos no del todo desatendidos. Sin embargo, la falta de enfoque en lo que se necesita es un serio inconveniente de este enfoque, especialmente cuando el objetivo actual del propietario está muy lejos de lo que está haciendo la empresa. El desarrollo y formalización de la estrategia ayuda a lograr la dirección correcta. Un ejemplo de una estrategia formalizada usando un mapa estratégico - Figura 1.

Foto 1.

La construcción de un mapa comienza aclarando el propósito del propietario. ¿Qué espera de su empresa? En el ejemplo dado, el objetivo es simple y claro: aumentar el valor del negocio en el horizonte de eventos a largo plazo y aumentar las ganancias en el corto plazo. También son posibles otros objetivos: aumentar el atractivo de la inversión, por ejemplo. La condición principal es la viabilidad del objetivo, su definición clara y clara (por ejemplo: “Quiero poder vender este negocio por 10 millones "). Como regla general, el establecimiento de objetivos se lleva a cabo en un diálogo entre el propietario y los analistas de negocios y los altos directivos de la empresa, cuya tarea es llevar deseos no muy claros a cifras y hechos específicos que es deseable lograr dentro de un cierto período de tiempo. tiempo. En estas reuniones, también se describen los métodos para lograr el objetivo principal. En nuestro ejemplo, el objetivo más alto, aumentar el valor de la marca, se puede dividir en dos subobjetivos: alto valor de marca de la empresa y marcas de productos de la empresa- así lo decidieron los analistas, estudiando las actividades de la empresa. Los niveles inferiores muestran cómo se pueden aumentar estos valores. El mapa resultante describe claramente las principales direcciones en las que actuar para lograr el objetivo principal indicado por el propietario.

Y ahora puede actuar de acuerdo con la plantilla anterior. El mapa estratégico muestra qué subobjetivos deben alcanzarse para lograr el objetivo más alto. Teniendo este punto de referencia, la cadena “como era” - “como será” tiene sentido y dirige el diseño del sistema de gestión para resolver un problema estratégico. Cada elemento del sistema de gestión existente puede tener o no un impacto en el logro de cualquiera de los objetivos del mapa estratégico. Está claro que la reingeniería es necesaria solo para aquellos que son importantes para lograr objetivo estratégico elementos.

¿Qué elementos se analizan? En primer lugar, la gama de bienes y servicios que ofrece la empresa. Se elabora un registro, un paquete completo de estas propuestas, y se analiza. ¿Todo lo que producimos es rentable, útil y contribuye al logro de los principales objetivos? ¿Deberíamos ampliar nuestro surtido? ¿Necesito reducirlo en términos de bienes o servicios no rentables? ¿Pueden los bienes o servicios no rentables volverse rentables (y rentables - súper rentables?). Se está elaborando un paquete prometedor de productos y servicios, para el que se llevará a cabo el modelado de procesos de negocio. Para el análisis de productos, puede, por ejemplo, utilizar la matriz de Boston Consulting Group (Figura 2).

Figura 2.

En lo que respecta al tema del artículo, el diseño de procesos comerciales es más relevante para las "estrellas" (incluidas las potenciales) y las "vacas de efectivo".

No siempre es necesario realizar un análisis "tal cual" de los procesos comerciales. Los analistas comerciales competentes (o líderes experimentados) generalmente pueden sugerir procesos comerciales de la "manera correcta". Sin embargo, hay situaciones en las que nadie puede decir "cómo debería", por ejemplo, un tipo de negocio completamente nuevo o una empresa con una gran cantidad de interacciones complejas entre departamentos, que necesita aumentar la eficiencia de su trabajo. La optimización de su trabajo solo es posible mediante un análisis exhaustivo de los procesos comerciales existentes. Al mismo tiempo, es muy probable que el análisis muestre que las conexiones e interacciones construidas intuitivamente son óptimas, y las ganancias de eficiencia deben buscarse en otros lugares. Sin embargo, la construcción de un diagrama operativo de los procesos comerciales será beneficioso para la empresa, ya que brinda oportunidades para formalizar actividades y también prepara el terreno para el trabajo en caso de que se produzcan cambios en el negocio.

La falta de análisis de "cómo fue" debe atribuirse a las peculiaridades de diseñar un sistema de gestión para una empresa nueva, recién creada. El sistema de gestión está diseñado inicialmente para lograr los objetivos estratégicos de la empresa.

Equipo de participantes

"¡Los cuadros lo son todo!" Este lema, como en ningún otro lugar, es relevante en el proceso de mejora del sistema de gestión. Para resolver este problema, es imposible simplemente contratar artistas profesionales que harán todo por usted. La participación comprometida de los empleados clave de la empresa es una condición indispensable para solucionar este problema. Por otro lado, la invitación de profesionales externos, aunque deseable, no es necesaria, si sus empleados asumen todas las funciones necesarias. Intentemos describir estas funciones y reclutar un equipo formal de artistas, así como indicar la importancia de las habilidades profesionales para todos.

Estratega. También es el Project Manager. La tarea de esta persona en el proyecto es traducir las expectativas del propietario en una estrategia para lograrlas, coordinar las acciones de los demás participantes y resolver conflictos en los casos en que se requiera una visión de la situación en su conjunto. El estratega, si se aplica a las asociaciones militares, debe representar la imagen completa de la batalla, es decir, deben llevarse a cabo acciones defensivas. En algunos sectores, ofensivos, en otros, la caballería en un momento determinado debe saltar de la emboscada para asegurar un avance, los tanques usan estos avances para avanzar hacia la retaguardia y derrotar al enemigo ... No le importa qué formación tendrán los tanques. muévete: esta es una tarea táctica local. No le importa qué tipo de transporte se utilizará para transportar municiones, solo deben entregarse en la cantidad correcta. Al mismo tiempo, si el departamento de suministros y el comandante de la brigada de tanques no pueden ponerse de acuerdo sobre el número y el momento de la entrega de los proyectiles, el estratega, conociendo la lógica general del funcionamiento del sistema, debe resolver el conflicto entre los servicios, guiado por su opinión sobre el equilibrio necesario. Uno de los candidatos más realistas para esta función es el CEO (sin embargo, también sucede que el CEO es un “general de bodas”, o está demasiado ocupado y puede confiar la función de estratega a un adjunto o consultor externo). Dependiendo de la experiencia, carga de trabajo, disponibilidad de conocimientos especiales, tanto los suplentes como los consultores externos (por ejemplo, el jefe o coordinador del proyecto del lado del ejecutor) pueden estar involucrados para ayudarlo. Sin embargo, la toma de decisiones finales corresponde a esta única persona o, a veces, al propietario de la empresa.

Analistas de negocios. Consultores experimentados en estrategia y procesos de negocio con habilidades en su diseño, análisis y optimización. Es preferible invitar a profesionales que hayan recibido educación especial y tengan experiencia de proyectos exitosos... Sin embargo, aplicando las recomendaciones generales existentes y su propio sentido común, los altos directivos de la empresa pueden realizar estas funciones, al menos en el nivel medio. De hecho, de hecho, el director financiero, el ingeniero jefe, el subdirector de desarrollo y otros gerentes de turno deben ser capaces de analizar los aspectos estratégicos y tácticos de sus actividades. Lo que distingue a un analista de negocios profesional de ellos es su experiencia de trabajo en otras empresas, la capacidad de ir más allá de las nociones habituales y el conocimiento de recomendaciones que obviamente traen resultados positivos. Como ejemplo de tales recomendaciones, se puede citar: paralelizar el proceso donde sea posible, utilizando la automatización, minimizando el número de procesos de negocios realizados por diferentes departamentos.

Diseñadores de procesos de negocio de bajo nivel. Para comprender quiénes son estas personas, consideremos la tarea desde el punto de vista de la tarea en cuestión. Para pequeños negocios como regla, se distinguen 7-8 procesos comerciales de nivel superior (por ejemplo, producción, ventas, suministro, reproducción de personal, etc.). Cada uno de ellos se divide en 7-8 subprocesos más pequeños, más detallados (por ejemplo, "producción de productos" puede incluir la producción de piezas, ensamblaje de productos, control de calidad), es decir, como resultado, tenemos aproximadamente cincuenta procesos de negocio. En las grandes empresas, por regla general, es necesaria una mayor división: uno o dos niveles más. (Figura 3)

Figura 3. Un ejemplo de división de los procesos comerciales de una empresa mediana. Para los grandes, solo agregue uno o dos pisos más abajo ...

Por ejemplo, un solo gerente de recursos humanos en una empresa de tamaño medio desempeña su función dentro de un único proceso comercial, que se denomina simplemente "contratación". Teniendo en cuenta que él hace casi todo el trabajo por su cuenta, no es necesario redactar ningún reglamento para este trabajo. Otra cosa es el departamento de personal de una gran empresa, donde existe una división de varias funciones entre los empleados. El proceso de "reclutamiento" en este caso ya consta de decenas de acciones simples realizada por diferentes personas, y es su interacción la que debe ser descrita por los procesos comerciales del nivel inferior. El nivel final para dividir los procesos comerciales es una operación comercial, un proceso que es completamente ejecutado y controlado por una unidad de personal. Y para empresas muy grandes, miles de procesos comerciales son bastante reales. Ahora hagamos una proyección imaginaria de la imagen de los procesos comerciales en el diagrama de las divisiones de la empresa. Obviamente, algunos procesos comerciales encajarán completamente dentro de un departamento. También habrá procesos de los que sean responsables dos o más departamentos (en un grado u otro). Y las situaciones más desagradables son aquellas en las que la responsabilidad de la ejecución de un proceso empresarial se transfiere repetidamente de un departamento a otro (de cara al futuro, digamos que se recomienda evitar tales procesos empresariales, si es posible). La Figura 4 muestra esquemáticamente los procesos comerciales de una empresa de fabricación de productos ficticios. Algunos de los procesos comerciales, que se muestran con flechas negras, tienen lugar dentro de las divisiones. La otra parte, las flechas azules, se mueve de una unidad a otra. Y finalmente, la tercera parte es un proceso en el que participan varios departamentos. Línea punteada roja.

Arroz. 4. Pertenencia a procesos empresariales. Las flechas negras indican el curso de los procesos comerciales internos de los departamentos, flechas de colores: procesos de un nivel superior.

¿Quién es el mejor al que se le puede confiar el modelado de un proceso empresarial de bajo nivel del que un departamento es total (o casi totalmente) responsable? (¿A quién se le debe confiar la formación de un destacamento de tanques para llevar a cabo un avance?) La respuesta se sugiere a sí misma: este es el jefe de la unidad (o un consultor externo de este nivel que trabaja con el jefe de la unidad). Pero sería al menos imprudente planificar la interacción de jinetes, tanqueros y suministros con el jefe de una de estas unidades; el riesgo de "tirar la manta sobre ti mismo" es demasiado grande. Por lo tanto, el modelado de los procesos comerciales en los niveles superiores, procesos con una gran cantidad de relaciones entre talleres y departamentos, debe ser realizado directamente por el estratega, como una persona interesada en el éxito de toda la empresa, y no como una unidad separada. Los requisitos mínimos para los diseñadores son los mismos que responsabilidades laborales empleados nombrados. La contratación de talentos subcontratados puede aliviar parte de la carga de los gerentes, y la experiencia y las habilidades profesionales pueden acelerar el trabajo.

Artistas intérpretes o ejecutantes. También son expertos en procesos comerciales de bajo nivel y ... conejillos de indias. No basta con trazar un esquema de interacción teóricamente correcto. Para ganar hay que ponerlo en práctica. Es decir, acercarlo a los intérpretes ordinarios y lograr su ejecución. La opción ideal es seleccionar uno o dos de los empleados más activos y capaces de la cantidad de empleados que realizan el mismo trabajo y confiarles que trabajen de una manera nueva, hasta que se depure el sistema. Otra opción es una transición gradual de algunos de los procesos antiguos a otros nuevos que los reemplacen. Sin embargo, en realidad, este no es siempre el caso. El sistema de relaciones (especialmente si no se ha optimizado) puede ser tan complejo que una gran cantidad de participantes deberán participar en las pruebas. Se puede establecer alguna analogía con el ejemplo de la implementación de un sistema de información automatizado. Es raro que sea posible reemplazar secciones individuales del sistema antiguo con nuevas soluciones. La mayoría de las veces, los empleados tienen que mantener registros en paralelo en los sistemas nuevos y antiguos durante algún tiempo. Para estos miembros del equipo, la subcontratación no es posible. Sin embargo, los consultores externos pueden acelerar significativamente la implementación al asignar profesionales para capacitar y consultar a los empleados de la empresa y monitorear la corrección de los procesos.

Pregunta: ¿Puede un equipo formado solo por los empleados de la empresa, sin involucrar a especialistas externos, utilizando ciertos métodos y sentido común, construir e implementar un nuevo sistema de gestión, desde el Mapa Estratégico hasta los procesos comerciales detallados, regulaciones, etc.?

Respuesta: No existen métodos claros para la correcta construcción de los procesos de negocio "desde y hacia", pero existen recomendaciones, así como modelos de referencia. Sobre su base, utilizando su propia experiencia y la de otros, un gerente fuerte es capaz, al menos, de construir un sistema operativo. Sin embargo, para obtener la máxima eficiencia del sistema, además de una gran (y, preferiblemente, amplia) experiencia, se necesita una buena cantidad de talento. En este caso, la empresa tiene una posibilidad real de "entrar entre los diez primeros". Para convertirse en el líder indiscutible de su negocio, la empresa necesitará la ayuda de un equipo ingenioso dirigido por el líder apropiado.

El diseño actual ...

Como se mencionó anteriormente, no existe una metodología única para desarrollar procesos comerciales. En esta sección, intentaremos considerar una serie de puntos clave, en los que deberíamos centrarnos y en los que deberíamos dejar fuera de nuestra atención.

Integridad y armonía de los procesos comerciales de nivel superior. La importancia de este criterio es igual a la importancia del negocio en sí. El comandante debe ganar la batalla primero en su propia mente, imaginando cómo deberían desarrollarse los eventos en el campo de batalla; de lo contrario, ni siquiera vale la pena acercarse al enemigo. Dependiendo del tamaño de la empresa, es necesario verificar la integridad y consistencia de dos o tres niveles.

Concentración de esfuerzos en la consecución de objetivos estratégicos. Procesos comerciales que no tienen impacto en Indicadores clave se desarrollan en último lugar, o no se desarrollan en absoluto. Realicemos el cálculo más simple: para una empresa que tiene tres niveles de procesos de negocio (es decir, no una empresa unitaria muy grande) tenemos 7-8 procesos de nivel superior, cada uno de los cuales se divide en 7-8 BP del segundo nivel, el mismo principio de división permanece por debajo ... Como resultado, ya en el tercer nivel tenemos más de 350 procesos comerciales. En promedio, cada proceso empresarial consta de una docena de operaciones, lo que da cuatro mil operaciones en su conjunto para la empresa. ¡Y eso es solo por un poco! Propongo calcular la progresión geométrica al cuarto y quinto nivel por su cuenta. Por supuesto, solo monstruos como Gazprom o RAO UES requieren el quinto nivel de detalle, pero incluso para el cuarto nivel, el número de operaciones no es pequeño. Cada proceso, cada operación, idealmente, necesita ser optimizado, regulado y revisado al menos una vez al año o cuando cambien las condiciones externas. Considerando el número de operaciones, entendemos que el ideal, como es habitual, es inalcanzable, y perseguirlo solo conducirá a una sobreexplotación injustificada de recursos. Tienes que tomar una decisión triste pero correcta: habiendo tomado un mapa estratégico, diseñar solo aquellos procesos comerciales que correspondan a los objetivos especificados en él. Y, si la limpieza del territorio interior no afecta ninguno de los objetivos o subobjetivos del mapa estratégico, no afecta ningún indicador del BSC, entonces deje que los propios limpiadores lo regulen. Al menos hasta que finalmente averiguamos la producción, las ventas y el suministro ...

La granularidad debe coincidir con nuestras necesidades. Una de las razones por las que no se deben permitir detalles excesivos se establece anteriormente: un aumento injustificado en el volumen de trabajo. Otro es una reminiscencia de la vieja parábola del ciempiés: si las acciones naturales simples se describen con demasiado detalle para el empleado, su implementación puede volverse ineficaz. El criterio principal en este caso es simple: si se ha logrado una división clara de responsabilidades entre los empleados y se establecen los principios básicos para realizar las operaciones, no es necesario detallar más. Basta indicar que, por ejemplo, al recibir una solicitud, el empleado debe imprimir la factura correspondiente y establecer el tiempo de ejecución, sin especificar qué combinaciones de teclas deben usarse para moverse por las celdas, guardar e imprimir el archivo.

Al diseñar, no olvide establecer los principales parámetros del proceso empresarial (Figura 5).

Figura 5. Los principales parámetros del proceso empresarial.

Estos incluyen, por ejemplo, tiempos de entrega y costos. El diseño, en la mayoría de los casos, es solo una de las tareas en el proceso de reingeniería de un sistema de control. Tarde o temprano, habrá un deseo de realizar la optimización, entonces estos números serán útiles. Sin embargo, cuando la optimización no está incluida en los planes inmediatos, puede posponerla ... si no le preocupa que los empleados puedan tardar horas o días en imprimir una factura.

Valoración de la problemática e importancia del proceso. También le permite comprender qué procesos deben diseñarse de inmediato y cuáles pueden esperar. Entre los principales criterios aquí se pueden considerar: 1) criticidad para el negocio. Es decir, cuánto puede perjudicar a la empresa la ejecución incorrecta del proceso: aumentar los costos, provocar la pérdida de un cliente, retrasar la adopción de una decisión importante ... 2) La frecuencia de repetición del proceso (rara vez, a menudo , regularmente). 3) El número de transferencias de responsabilidad dentro de un proceso, por ejemplo, de un departamento a otro. Estos procesos son potencialmente peligrosos y conllevan muchos problemas.

Los líderes en las tres categorías son candidatos claros para el diseño y la optimización.

Figura 6. Ilustración del enfoque de proceso

Cabe señalar que estos dos enfoques rara vez se ven en forma pronunciada. Por lo tanto, el departamento de personal de una gran empresa casi siempre proporciona uno para las necesidades de todas las divisiones, al mismo tiempo, la producción de productos marcadamente diferentes se organiza muy a menudo en partes separadas de la empresa. Por lo tanto, la tarea de determinar qué enfoque tiene lugar en una empresa determinada (y también cuál debería implementarse realmente) debe resolverse como una de las primeras en el curso del trabajo en un proyecto. Después de todo, cuanto más gravita una empresa hacia una estructura funcional, más confusos son los procesos comerciales y más responsable y difícil es la tarea de su diseño. La recomendación de cambiar a la gestión de procesos no siempre es apropiada; después de todo, por ejemplo, en este caso, será necesario dividir todos los recursos en divisiones, lo cual es imposible en relación con recursos únicos (por ejemplo, una subestación de energía), y puede resultar económicamente rentable. Otro ejemplo es un Taller de aparejos de diez personas capaces de mover una máquina que pesa 2-3 toneladas. Si este taller está dividido en cinco brigadas en diferentes divisiones, entonces será imposible mover una máquina así. Tendrá que mantener un equipo de diez personas en cada división, y no es un hecho que estarán constantemente cargados de trabajo.

Tenga en cuenta la inevitable resistencia de los empleados de la empresa a todo aquello que de una forma u otra destruya el sistema de relaciones existente. Por lo tanto, es poco probable que el jefe del departamento de aparejos esté contento con una degradación a capataz y buscará todas las formas posibles de sabotear tal decisión. Los empleados exagerarán la importancia de su trabajo y buscarán reducir la importancia del trabajo de otros departamentos. Los jefes de departamento llevarán a cabo procesos comerciales rentables y de todas las formas posibles negarán la responsabilidad de la contribución necesaria a los procesos de "otras personas". Aunque, por supuesto, existe una dependencia muy fuerte de la estimulación de la innovación para actores específicos (quienes, en su mayor parte, no están interesados ​​en ningún cambio, incluso si prometen algo muy bueno en el futuro, porque un aumento en eficiencia desde su punto de vista significa una oportunidad para hacer más por su empleador por el mismo dinero).

Lo que esperamos al final

El resultado final del diseño debería ser una empresa que opere de acuerdo con el nuevo esquema. Uno de los productos de diseño final más importantes es el conjunto necesario y suficiente de documentación reglamentaria.

Regulaciones de los procesos comerciales (al menos los clave), formas estándar de documentación, tanto externa como interna, disposiciones sobre divisiones, descripciones de puestos, mesa de personal empresas: esta es su lista mínima. Igualmente importante es la implementación del sistema, la implementación de las regulaciones en la práctica. Solo entonces podemos decir que los esfuerzos y recursos para el diseño no fueron en vano. Es bueno si logra dividir la implementación en pequeñas etapas y secciones (por ejemplo, primero el departamento de compras, luego instalaciones de almacenamiento etc.) Además del hecho de que esto permitirá mantener un control seguro sobre el proceso de introducción de innovaciones, cada pequeño éxito se convertirá en un buen factor de incentivo para seguir trabajando. Es cierto que está lejos de ser siempre posible dividir la implementación en secciones independientes separadas. Incluso si el nuevo sistema evita por completo la división de responsabilidades entre departamentos, si la estructura de los nuevos procesos de negocio es estrictamente lineal y simple, incluso entonces la necesidad de implementar mediciones "sobre la marcha" (¿quién permitirá detener una empresa rentable?) De el nuevo proceso afecta a decenas de antiguos, que, a su vez, son reemplazados por decenas de "nuevos", cada uno de los cuales ... (y además, de forma incremental). Por lo tanto, en la mayoría de los casos, durante la implementación, el equipo se ve obligado a trabajar durante algún tiempo según el antiguo sistema, simulando nuevas actividades en paralelo (la mayoría de sus empleados son personas alfabetizadas y entienden perfectamente que durante mucho tiempo tendrán que hacer doble trabajo solo para que la carga final sobre ellos aumentara en comparación con el original, de ahí la resistencia a la innovación). En los casos más descuidados, resulta más fácil construir una nueva planta cercana para implementar un sistema de gestión (esto es exactamente lo que hay que hacer, por ejemplo, en AvtoVAZ, donde los absurdos heredados de la época soviética, multiplicados por esos adquirido durante el proceso de reestructuración, creó un entorno en el que casi todos los empleados se resisten a la innovación). Y, finalmente, otro resultado natural del diseño es la introducción de un sistema de gestión empresarial automatizado. Se ha demostrado desde hace mucho tiempo que la automatización mejora la eficiencia del trabajo. La automatización da un efecto particularmente notable en las empresas donde existe un sistema de gestión claro y racional, todos los procesos comerciales están regulados. Y, por el contrario, automatizar la gestión sin un diseño preliminar significa condenar al fracaso la implementación de ACS (¿ya hemos mencionado la imposibilidad de automatizar relaciones que ocurren aleatoriamente de forma indefinida?). La presencia de un estricto sistema de procesos de negocio permitirá abordar la implementación de sistemas de control automatizados desde el punto de vista de la máxima eficiencia. Ahora ya es bastante realista automatizar primero las áreas de trabajo más críticas, con el dinero ganado o ahorrado como resultado, el siguiente en importancia ... Puede hacerlo con la gradualidad que los recursos permitan o la situación externa requiera.

Evaluación de las necesidades de recursos

Si ha estado involucrado anteriormente en tales actividades, entonces ya se imagina cuánto más fácil será el diseño de su cuenta corriente, cuántos empleados perderá temporalmente, como unidades de combate completas (y cuántos perderá). El siguiente razonamiento es más probable para aquellos que planean comenzar ese trabajo por primera vez; después de todo, es peligroso sobrestimar y subestimar la escala de las pérdidas futuras. Una estimación de complejidad sobreestimada puede llevar al abandono del proyecto por completo (junto con las esperanzas de convertirse en un líder de la industria), oa montos innecesariamente altos en virtud de un contrato con el contratista. Una subestimación conducirá al hecho de que en algún momento no habrá suficientes recursos y el proyecto será abandonado, lo que nuevamente significa pérdida de dinero. El tiempo es igualmente importante y por las mismas razones. La práctica muestra que las empresas medianas, de 500 a 1000 personas, desarrollan e implementan un nuevo sistema de gestión en un año. Las empresas con 10.000 empleados tardarán aproximadamente 2-3 años. Sin embargo, dependiendo de la complejidad de la situación, el tiempo de implementación puede aumentar dos o tres veces.

De la necesidad de recursos humanos, se puede asumir para todo este período de un equipo permanente de 3-4 personas (estratega, analistas) y la necesidad de involucrar a los empleados de la empresa, según sea necesario, - jefes de departamento y ejecutores ordinarios. Los jefes estarán involucrados, durante aproximadamente uno o dos meses de tiempo neto a lo largo de todo el ciclo de diseño e implementación, ejecutantes ordinarios, menos, de 2 semanas a un mes. Se puede estimar el costo de sus especialistas, dado este tiempo. Los consultores externos son costosos. Los servicios de un especialista pueden costar de 1,5 a 25 mil rublos por hora de trabajo.

Un poco sobre las garantías de éxito. Ya hemos dicho que al diseñar un sistema de gestión por su cuenta, un gerente experimentado y cuerdo con el apoyo de un equipo de sus adjuntos tiene buenas posibilidades de realizar este trabajo sin involucrar consultores externos, aunque, por supuesto, dicho equipo lo hará. no lograr un resultado ideal la primera vez. Hay más oportunidades para un equipo profesional, y la empresa de consultoría más famosa (y cara) a la que invite, más cerca estará del sistema de gestión ideal para su tipo de actividad. Una empresa conocida, por regla general, valora su reputación, sus especialistas en el proceso de una encuesta previa al proyecto pueden concluir sobre la efectividad del próximo trabajo, o pueden negarse si, por alguna razón, el éxito de el diseño no está garantizado. Recientemente, ha aparecido otro enfoque: en el momento de la implementación, la empresa cliente contrata al consultor principal como gerente superior, un director o adjunto. Por supuesto, la reputación de la empresa consultora debe ser muy alta para esto, pero puedes estar seguro de que obtendrás el resultado. Alta calidad, con un notable ahorro de células nerviosas. Una empresa poco conocida puede ser más barata, pero el resultado está lejos de estar garantizado.

Pregunta: ¿Es posible reducir el costo de diseñar un sistema de control?

Respuesta: Es posible y necesario. La forma de reducir la necesidad de recursos es utilizar productos de software especializados.

● La primera razón por la que la automatización del diseño es realmente útil es la capacidad de guardar y editar cada paso del camino. Los procesos de negocio creados y guardados "tal cual" facilitan enormemente el modelado de procesos "tal cual"; después de todo, editar es más fácil que crear desde cero.

● La segunda razón se basa en la comprensión de los fundamentos de la eficiencia. Los procesos frecuentemente repetitivos son críticos para el curso general del caso; después de todo, a pesar de su simplicidad y rutina, su contribución a los costos laborales totales es muy significativa. En el diseño de procesos de negocio, hay muchas plantillas, acciones repetitivas, que, cuando hecho a mano, se llevará la mayor parte de todo el tiempo de desarrollo. Por supuesto, el uso de los métodos CTRL-C - CTRL-V facilita enormemente el trabajo en WORD o Excel al ingresarlos, pero el software especializado proporciona un entorno de diseño aún más conveniente.

● La tercera razón es la interconexión de todos los objetos, desde departamentos y empleados hasta procesos de varios niveles y objetivos estratégicos. En un sistema bien construido, todo debería estar sujeto a un único sistema estratégico de objetivos. El software especializado proporciona dicha interconexión, ayuda a evitar molestos errores de cálculo por descuido al ingresar información.

● La cuarta razón es la posibilidad de optimización. Incluso si hoy en día no existe un programa que pueda diseñar de forma independiente la versión óptima de un proceso empresarial (de lo contrario, la necesidad de gerentes y analistas empresariales desaparecería por sí sola, una computadora es más barata), sino que simule cientos de ciclos de cada uno de los miles de procesos empresariales. en docenas de variaciones de su interacción ... ¡Pruébelo con Excel! Y en este caso, no puede prescindir del procesamiento estadístico; después de todo, el sistema funcionará en el mundo real, donde sucede cualquier cosa.

● La quinta (y, para muchos, la más importante) razón es la automatización de la salida del resultado. Incluso el sistema de gestión más excelente seguirá siendo solo un proyecto hasta que los procesos comerciales se conviertan en regulaciones y descripciones de puestos. Un sistema capaz de generar automáticamente todos estos cientos y miles de documentos reglamentarios, e incluso llevarlos a todos los empleados, le ahorrará al gerente una gran cantidad de su costoso tiempo. Por supuesto, al corregir los procesos comerciales (y simplemente se recomienda encarecidamente que se verifique su vitalidad al menos una vez al año), el sistema automatizado no olvidará realizar cambios en todos los documentos afectados por los cambios, y nuevamente traerá las nuevas reglas del juego. a los empleados. No debemos olvidar que las regulaciones generadas automáticamente son consistentes y consistentes (si, por supuesto, los procesos comerciales están diseñados correctamente) y los empleados ya no podrán usar los "agujeros" en su legislación interna.

● Sexta razón. Bastante importante para los diseñadores novatos. La instrucción para software especializado es en sí misma una declaración de los conceptos básicos del modelado de procesos comerciales. Trabajando de acuerdo con el patrón descrito en el software, el principiante no cometerá ningún error molesto, el sistema no permitirá perder ninguna acción o paso importante, por lo que las posibilidades de éxito del diseño aumentan significativamente.

• Obtener una imagen holística de la vida de la organización, acordando diferentes puntos de vista sobre un negocio en constante evolución y evolución.
• Asegurar el entendimiento mutuo en todos los niveles de la organización, reduciendo la brecha entre las partes ejecutoras y ejecutoras.
• Asegurando la reducción de los costos de producción y un aumento en el nivel de calidad y servicio.

En el proceso de modelado empresarial, hay una transición del concepto de "qué" debe hacerse al concepto de "cómo" debe hacerse. El resultado de la simulación debe ser un documento que le brinde al equipo de desarrollo una comprensión clara de los límites del proyecto, así como del software y hardware del cliente. Los datos obtenidos se reflejan en la especificación del proyecto, que puede incluir los siguientes apartados:

• una descripción de las principales entidades de los datos de la aplicación;
• una descripción formal de la especificación de la aplicación;
• lógica empresarial y reglas empresariales;
• requerimientos funcionales;
• requerimientos no funcionales;
• plantillas de formulario / página de solicitud;
• una votación o una lista de abreviaturas;
• diagramas auxiliares.

Herramientas de modelado empresarial y su evolución

Para crear modelos de negocio, se utilizan herramientas de diseño de sistemas de información y los lenguajes de descripción correspondientes (el más famoso de ellos es UML - Unified Modeling Language). Con la ayuda de dichos lenguajes, se construyen modelos gráficos y diagramas que demuestran la estructura de los procesos de negocio de la organización, la organización de la interacción entre las personas y los cambios necesarios para mejorar el desempeño de la organización en su conjunto. Las herramientas de modelado de negocios están en constante evolución. Inicialmente, con la ayuda de tales herramientas, fue posible describir solo las funciones comerciales (trabajo) de la empresa y el movimiento de datos en el proceso de su ejecución. Al mismo tiempo, si se utilizaba la misma función empresarial al realizar diferentes tipos de trabajo, era difícil comprender si se refería a la misma función empresarial o a una diferente. La incapacidad de definir explícitamente la jerarquía de los procesos comerciales (por ejemplo, "cadena de valor", "proceso comercial", "subproceso", "trabajo", "función") creó problemas al utilizar tales descripciones. Las descripciones en sí mismas eran solo una colección de imágenes. Posteriormente, comenzaron a aparecer herramientas que permiten describir la organización no solo desde el lado de las funciones comerciales, sino también desde otros lados. Entonces, fue posible crear diagramas separados que reflejen estructura organizativa empresas, los flujos de datos en una organización, la secuencia de ejecución de las funciones comerciales que componen un único proceso comercial, con la capacidad de utilizar símbolos lógicos, etc. parecen describir diversos aspectos de las organizaciones de actividades, lo que dificultaba cada vez más la creación del modelo. En este sentido, la siguiente etapa importante en el desarrollo de herramientas de modelado de negocios está asociada con la idea de usar un único repositorio (almacenamiento) de objetos y la idea de una posible reutilización de objetos en diferentes diagramas. Cualquiera que sea la herramienta que se elija, se requiere para asegurar la interacción de los sistemas de información locales entre sí. Hoy en día, el estándar más moderno y al mismo tiempo generalmente aceptado para organizar la gestión de procesos de negocio es BPEL (Business Process Execution Language). Sobre la base de este producto, puede crear una única plataforma de integración para todas las aplicaciones utilizadas. Después de modelar los procesos, una de las herramientas de modelado utiliza traductores especiales para llevar el modelo a BPEL.

Ejemplos de modelos comerciales y sus resultados.

• Reduciendo costos. El modelo comercial proporcionará información sobre dónde se pueden evitar los costos innecesarios y cómo optimizar el uso de los recursos. Con base en el modelo de negocio, se realiza un análisis de costos funcionales para calcular el costo de un producto o servicio, y se construye un sistema de gestión presupuestaria que le permite controlar los costos de una empresa.
• Eficiencia incrementada. La capacidad de reducir los costes de adaptación y formación del personal. La documentación regulatoria basada en el modelo de negocio elaborado corresponde al estado actual de la organización, distribuye responsabilidades, construye un sistema jerárquico de crecimiento profesional.
• Ampliación de la esfera de influencia, ampliación de la red, organización de sucursales. La presencia de un modelo comercial reducirá los costos y permitirá describir la estructura de la disposición de las nuevas sucursales de la empresa.
• Adecuación de la inversión. Con la ayuda del modelo comercial, es posible determinar la cantidad de inversión de capital con un grado suficiente de precisión, reducir los riesgos y las pérdidas financieras en la etapa inicial de un nuevo proyecto.
• Implementación del EDMS. El modelo de negocio de la empresa estandariza la composición de los documentos de la empresa y establece las rutas para el movimiento de documentos.
• Automatización e implementación de ERP, SCM, CRM u otros sistemas de software. Con base en el modelo de negocio, es posible formular requisitos de mayor calidad para el sistema y seleccionar una solución que sea óptima en términos de costo y funcionalidad.
• Certificación del sistema de gestión de la calidad. El desarrollo de un modelo de negocio de una empresa puede reducir significativamente el tiempo y los costos para el desarrollo, implementación y certificación de un sistema de gestión de la calidad y recibir un conjunto documentos requeridos para una certificación exitosa, reduzca el costo de mantener un sistema de gestión de la calidad.

Características del modelado empresarial

La creación, implementación y soporte de un modelo comercial es un proyecto de inversión costoso. Y como todo proyecto, la creación de un modelo de negocio debe ir precedida de un análisis de viabilidad y factibilidad de su implementación. Los grandes proyectos requieren poderosas herramientas de modelado de negocios con funcionalidad bien desarrollada: con la capacidad de almacenar información en un solo repositorio, trabajo en equipo en un proyecto de modelado y verificar la integridad del modelo creado, generación semiautomática de diagramas, integración con otro software, análisis y documentación del modelo - mientras que en proyectos pequeños, por razones de costo, sería más prudente utilizar herramientas menos poderosas. Para el análisis de la actividad, el desarrollo de la estructura existente, primero se debe construir un modelo de negocio adecuado. Es decir, inicialmente la teoría, y solo después, su implementación.

Soluciones

Hoy en día existe una gran cantidad de productos de software que están diseñados para describir la arquitectura de una organización. Según los informes de la empresa analítica Gartner, las siguientes empresas se pueden atribuir a los líderes de este segmento.