El análisis de la cadena de valor como herramienta de reducción de costes. Análisis estratégico de la cadena de costos. Actividades principales

2.1 Concepto de costes

Cada empresa, una empresa, antes de comenzar a fabricar productos, determina cuánto beneficio, qué ingresos puede obtener. El beneficio de una empresa, una empresa, depende de dos indicadores:

precios de los productos y costos de producción. El precio de los productos en el mercado es consecuencia de la interacción de la oferta y la demanda. Bajo la influencia de las leyes de precios de mercado en condiciones de libre competencia, el precio de los productos no puede ser mayor o menor a solicitud del fabricante o del comprador, se iguala automáticamente. Otra cosa es el costo de los factores de producción utilizados para las actividades de producción y ventas, llamados "costos de producción". Pueden aumentar o disminuir dependiendo de la cantidad de trabajo o recursos materiales, el nivel de tecnología, la organización de la producción y otros factores. En consecuencia, el fabricante tiene una variedad de palancas de ahorro de costos que se pueden poner en acción con un liderazgo hábil. ¿Qué se entiende por costes de producción, beneficios e ingresos brutos?

V vista general Los costos de producción y ventas (el costo de productos, obras, servicios) representan la estimación de costos de los productos (obras, servicios) utilizados en el proceso de producción. recursos naturales, materias primas, materiales, combustibles, energía, activos fijos, recursos laborales, así como otros costos para su producción y venta.

Los costos de producción y venta de productos incluyen:

costos asociados con la producción directa de productos debido a la tecnología y organización de la producción;

utilizando materias primas naturales;

preparación y masterización de la producción;

mejorar la tecnología y organización de la producción, así como mejorar la calidad de los productos, aumentando su confiabilidad, durabilidad y otras propiedades operativas (costos no de capital);

invención y racionalización, realización de trabajos experimentales, fabricación y ensayo de modelos y muestras, pago de regalías, etc.;

Servicio proceso de producción: proporcionar a la producción materias primas, materiales, combustible, energía, herramientas y otros medios y objetos de trabajo, mantener los activos básicos de producción en funcionamiento, cumpliendo los requisitos sanitarios e higiénicos;

asegurar las condiciones normales de trabajo y las medidas de seguridad;

Gestión de la producción: el mantenimiento de los empleados del aparato de gestión de la empresa, la firma y su unidades estructurales, viajes de negocios, mantenimiento y mantenimiento de controles técnicos, pago por consultoría, servicios de información y auditoría, gastos de entretenimiento relacionados con actividades comerciales empresas, firmas, etc.;

formación y reciclaje de personal;

deducción para estatales y no estatales seguro Social y provisión de pensiones, al Fondo Estatal de Empleo;

deducción por seguro médico obligatorio, etc.

La composición específica de los costos que pueden atribuirse a los costos de producción está regulada por ley en casi todos los países. Esto se debe a las peculiaridades del sistema tributario y a la necesidad de distinguir entre los costos de la empresa por las fuentes de su reembolso (incluidos en el costo de producción y, por lo tanto, reembolsados ​​a expensas de los precios de la misma y reembolsados ​​por el beneficio que queda a disposición de la empresa después de impuestos y otros pagos obligatorios).

En Rusia, existe un decreto sobre la composición de los costos para la producción y venta de productos (obras, servicios) incluidos en su costo, y sobre el procedimiento para la formación. resultados financieros tener en cuenta al gravar los beneficios.

Hay dos enfoques para la estimación de costos: contable y económico. Tanto los contadores como los economistas están de acuerdo en que los costos de una empresa en un período determinado son iguales al valor de los recursos utilizados para producir los bienes y servicios vendidos durante ese período. En los estados financieros de la empresa, se registran los costos reales ("explícitos"), que representan los costos en efectivo de pagar los recursos de producción utilizados (materias primas, materiales, depreciación, mano de obra, etc.). Sin embargo, los economistas, además de los explícitos, también tienen en cuenta los costos "implícitos". Expliquemos esto con el siguiente ejemplo.

Suponga que en la producción de productos la empresa invierte el capital prestado, que tomó del banco; entonces los costos incluirían fondos para el reembolso de los intereses bancarios. Por lo tanto, siempre que se invierta el capital atraído, es necesario excluir de los ingresos de la empresa los costos implícitos en el monto del interés bancario.

Sin embargo, incluso el concepto de "costos implícitos" no ofrece una imagen completa de los verdaderos costos de producción. Esto se debe a los muchos posibles opciones En el uso de los recursos, hacemos una elección definida, cuya singularidad se ve obligada por los recursos limitados.

Entonces, por ejemplo, dejándose llevar por la televisión, se pierde la oportunidad de leer un libro, habiendo ingresado al instituto, perdemos la oportunidad de recibir un salario si estuviéramos ocupados en tal o cual trabajo.

Por lo tanto, al tomar tal o cual decisión de producción y evaluar los costos reales, los economistas los consideran costos de oportunidades perdidas (perdidas).

Dentro de los “costos de oportunidades perdidas” se entienden los costos y la pérdida de ingresos que surgen al elegir una de las opciones para las actividades de producción o ventas, lo que significa el rechazo de otras opciones posibles.

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En términos generales, los costos son costos monetarios asociados con el gasto. diferentes tipos recursos económicos en el suministro de materias primas, materiales, componentes; producción ...

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Ushanov I.G.
Universidad Estatal de Medios de Comunicación de Samara, Samara
La principal diferencia entre la contabilidad de gestión tradicional y la contabilidad estratégica, como saben, es el hecho de que la primera se centra en la consideración de los principales procesos que ocurren en la empresa (como compras, ciclos de producción de producción, relaciones con los clientes), solo en el parte que se lleva a cabo directamente dentro de la organización. En otras palabras, la contabilidad de gestión tradicional abarca un conjunto de procesos desde el momento de realizar los pagos a los proveedores por las materias primas suministradas hasta recibir el pago de los productos suministrados por parte de los clientes. Desde el punto de vista del enfoque de costos, dentro de este conjunto de procesos, existen varias etapas de agregación de valor, limitadas por el entorno interno de la empresa. El valor agregado en este caso debe entenderse como la diferencia entre el ingreso total de la venta de productos manufacturados y el costo de los productos intermedios obtenidos en las distintas etapas del proceso de punta a punta. procesos de negocio empresas. El valor agregado incluye todos los costos internos de la organización, incl. costo de las materias primas y suministros pagados a los empleados salarios, depreciación, alquiler y ganancia. El objetivo principal de la organización, respectivamente, es llevar al máximo la diferencia entre el costo de los recursos gastados en la producción y la venta de productos manufacturados, es decir. maximizando el valor agregado.
Sin embargo, desde el punto de vista de la contabilidad de gestión estratégica como sistema de soporte de información para la toma de decisiones estratégicas, el concepto de valor agregado contiene una serie de desventajas que limitan la posibilidad de su aplicación en objetivos estratégicos... Estas desventajas se pueden simplificar de la siguiente manera: el área de aplicación de este concepto comienza demasiado tarde y termina demasiado pronto. La realización de un análisis de costos solo desde el momento de la compra de materias primas no permite a la empresa beneficiarse de las relaciones entre sus proveedores y las distintas opciones de suministro entre ellos, y la realización del análisis de costos en el momento de la venta del producto. no permite tener en cuenta los vínculos con grupos de clientes clave. Sin embargo, desde un punto de vista estratégico, la contabilidad y el análisis de tales oportunidades pueden ser de gran utilidad para la empresa. Herramienta conveniente En el marco de la contabilidad de gestión estratégica, que permite a una organización realizar dicho análisis, se encuentra la idea de construir cadenas de valor (cadenas de valor o cadenas de valor) propuesta por Michael Porter como complemento al concepto de valor agregado.
La cadena de valor es uno de los métodos de análisis estratégico utilizados en el enfoque de valor. Modelar y analizar diversas cadenas de valor nos permite identificar posibles formas de optimizar los procesos de negocio de punta a punta, estimulando así el desarrollo de decisiones de inversión para cambiarlas, así como determinar el retorno de la inversión por grupos de clientes clave y resaltar los más grupos de clientes o segmentos de mercado atractivos. La idea principal del concepto de cadena de valor es que la base de la eficacia de la organización en su conjunto en un entorno competitivo es la eficacia con la que la organización, a su vez, lleva a cabo las acciones necesarias para desarrollar, producir, comercializar, suministrar, y también respaldar sus productos o servicios. Para evaluar sus capacidades estratégicas, así como para implementar iniciativas estratégicas, una organización debe analizar cuidadosamente toda su cadena de valor, lo que significa que cada actividad individual debe ser considerada en el contexto de qué valor crea para el consumidor y qué costos se requieren. para crear este valor para el consumidor.
Entonces, la cadena de valor de una empresa individual es un conjunto de tipos actividad económica que lleva a cabo la empresa en diversas áreas de operación. La composición tradicional de la cadena de valor en este contexto se puede representar de la siguiente manera (Fig. 1). 1 J 1 Materias primas I + D Producción Comercialización Distribución Servicio 1 1 P 1
Arroz. 1. La cadena de valor de una empresa individual
En esta perspectiva, parece interesante considerar también el enfoque para la construcción de una cadena de valor para los procesos de negocios internos de una organización, propuesto por R. Kaplan y D.
Norton en el marco de la construcción de un cuadro de mando integral. Kaplan y Norton señalan que cada empresa tiene un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes con el fin de lograr el objetivo. indicadores financieros, pero, no obstante, se puede distinguir un modelo generalizado de creación de una cadena de valor, que puede ser utilizado como base por organizaciones de diversos perfiles.
La cadena de procesos comerciales internos comienza con procesos innovadores: identifica las necesidades actuales y futuras de los clientes y cómo satisfacerlas, continúa en los procesos operativos: la producción y entrega de bienes y servicios a los clientes existentes y termina con el servicio posventa, es decir. , ofreciendo un servicio postventa que también incrementa el valor de los bienes y servicios recibidos del proveedor. este modelo se muestra en la Fig. 2.
Consideremos cada uno de los tres componentes principales de este modelo. Proceso de innovación La cadena de valor de los procesos de negocio internos incluye, en primer lugar, los procesos de una organización que estudian las necesidades emergentes o latentes de sus clientes con el fin de desarrollar productos y servicios adecuados que puedan satisfacer estas necesidades. Proceso operativo: el segundo proceso principal en el modelo general de la cadena de valor interna es la producción y entrega de bienes y servicios al cliente. Mejorar la calidad de este proceso en particular se considera tradicionalmente como una de las reservas más importantes para aumentar la eficiencia general de la empresa y reducir sus costos, sin embargo, Kaplan y Norton, en el marco del cuadro de mando integral, lo ponen a la par con los otros dos procesos principales los identifican en términos del grado de influencia en el logro de las metas estratégicas de la organización. El tercer componente de la cadena de valor interna en este modelo considera el servicio postventa, que está diseñado para incrementar el valor de la oferta de bienes o servicios de una determinada empresa a los ojos de los compradores objetivo.
Cabe señalar que construir la cadena de valor de una organización separada, tanto en términos de las actividades principales como en términos de procesos internos de negocio, aún no resuelve el principal problema que surge al utilizar el concepto de valor agregado en un aspecto estratégico - contabilidad, incluidos los “Vínculos” externos en la cadena de valor que están fuera del alcance de la empresa. El papel clave de la idea de la cadena de valor como herramienta para la contabilidad de gestión estratégica radica precisamente en el hecho de que, a diferencia del concepto de valor agregado, se centra en los procesos que tienen lugar fuera de la organización, y cada organización individual es considerada en el contexto de las actividades generales de la cadena que crean valor. Así, la cadena de valor en el aspecto estratégico debe ser una secuencia única de transformaciones, comenzando por las materias primas y terminando con la venta del producto al consumidor final, y debe considerarse cada organización específica, como se muestra en la Fig. 3 como parte de un circuito común.
La cadena de valor que se muestra en la Fig. 3, tiene en cuenta todo el valor agregado por la industria, así como la empresa competitiva de la industria. Además de esto, como ya se señaló, es necesario distinguir entre la contribución de valor agregado generado por ciertos tipos de actividades centrales y de apoyo dentro de la organización. Describamos brevemente cada uno de los principales tipos de actividad presentados.
Cadena de valor del canal de distribución Cadena de valor del cliente Cadena de valor del proveedor
kov Apoyo Actividad principal Actividad Infraestructura de la empresa
Desarrollo de tecnología de gestión de recursos humanos Logística Suministro Entregas entrantes Fabricación Entregas salientes
Marketing y Ventas _ Fig. 3. Cadena de valor unificada de la industria según M. Porter
Los suministros entrantes pueden incluir actividades tales como recibir, almacenar y distribuir recursos entrantes para productos manufacturados o servicios prestados. La producción implica la implementación de operaciones tecnológicas básicas dentro del ciclo de producción. Las entregas salientes implican la distribución de un producto por grupos de clientes e incluyen procesos tales como almacenamiento, empaque, carga y descarga, etc. El marketing y las ventas son actividades relacionadas con familiarizar a los consumidores con un producto o servicio, expandir los mercados de ventas, optimizar los canales de distribución, etc. ., es decir reflejan todos los aspectos de las actividades de marketing de la organización. El servicio está destinado a mantener o mejorar el valor de un producto o servicio para un consumidor a través de la preparación, reparación, servicio posventa, etc. ...
A su vez, las actividades de apoyo identificadas por M. Porter están relacionadas, de una forma u otra, con cada una de las principales actividades de la organización.
Más detalladamente, cada una de las nueve actividades de la organización se puede especificar aún más profundamente, por ejemplo, el marketing y las ventas se pueden subdividir de acuerdo con sus funciones separadas: investigación de mercado, la promoción del producto, desarrollo de marketing nuevo producto, etc. La tarea principal de analizar las actividades dentro de la cadena de valor, como ya se señaló, es verificar los costos y los parámetros de producción de cada una de las actividades enumeradas y encontrar formas de mejorarlas. Al comparar estos datos con los de la competencia, se identifican formas de obtener una ventaja competitiva. Sobredosis-
sin embargo, no debe olvidarse que la cadena de valor de cualquier empresa está incluida en más amplio sistema, que también incluye las cadenas de valor de proveedores y consumidores. Una empresa puede aumentar su rentabilidad no solo analizando su cadena de valor y tomando medidas para optimizarla, sino también evaluando los mecanismos mediante los cuales las actividades de creación de valor de la organización se alinean con las cadenas de valor de sus proveedores y consumidores.
Para componer una cadena de valor, partiendo de las materias primas y terminando con el consumidor final, es necesario identificar actividades económicas estratégicamente importantes, y luego analizar el comportamiento de los costos de acuerdo con las fuentes de diferenciación aceptadas. Sin embargo, según los expertos, en la actualidad prácticamente no existen organizaciones que sean capaces de realizar un análisis de este tipo con alta eficiencia exclusivamente dentro de sus propios marcos internos, ya que son extremadamente raras las organizaciones que cubran por completo toda la cadena de valor con la que trabajan. En la gran mayoría de los casos, en la práctica, diferentes empresas operan en diferentes etapas de la cadena de valor, cubriendo solo unos pocos "eslabones" de una sola cadena, lo que significa que, desde el punto de vista de la metodología, el proceso de análisis de valor Las cadenas comienzan con un análisis interno de la empresa y luego se transforma en un análisis competitivo externo del sistema de costos de la industria. Termina con la integración de estos dos análisis para definir, crear y mantener ventaja competitiva Organizaciones.
El enfoque en la creación de una ventaja competitiva a largo plazo del negocio implica un análisis serio de los beneficios que la organización obtiene de las operaciones comerciales y de producción existentes en los segmentos de mercado actuales y cuán efectivas son sus cadenas comerciales y de producción existentes (es decir, las relaciones con los proveedores existentes). y clientes) ... Si el análisis muestra que una organización puede lograr un gran éxito en otros segmentos del mercado o en una organización diferente de cadenas de valor, esta empresa debe enfocar sus esfuerzos en el desarrollo de esta dirección y reconstruir sus relaciones con proveedores y clientes, u optimizar los procesos internos para implementación. ciertos tipos actividad económica de acuerdo con las oportunidades identificadas. Cabe señalar una vez más que la implementación de estas oportunidades se puede lograr, entre otras cosas, mediante la cooperación con otros participantes de la industria.
Por lo tanto, la necesidad de tener en cuenta, al construir una cadena de valor, no solo los factores internos y los tipos de actividades económicas de una organización, sino también los factores externos, en particular las relaciones con proveedores y consumidores, en el contexto de los lineamientos estratégicos dados permite Considerar la construcción de cadenas de valor como una herramienta eficaz para la contabilidad de gestión estratégica, que permite realizar análisis de valor agregado, creado por la organización dentro de la cadena de valor de la industria en su conjunto. Además, el concepto mismo de cadena de valor de Porter puede ser, en cierta medida, opuesto a los enfoques adoptados en la contabilidad de gestión tradicional, en particular, la necesidad de centrarse exclusivamente en factores internos.
Lista de fuentes utilizadas
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Vale la pena K. Contabilidad de gestión estratégica. M.: CJSC "Olymp-Business", 2002.
Shank J. y Govindarajan V. Gestión de costes estratégicos. San Petersburgo: Business Micro, 1999.
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Porter M. Ventaja competitiva. Nueva York: Free Press, 1985.

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Dada la multitud de factores que afectandiferencias en los costos, la empresa siempre debesaber cómo se relacionan sus costos con los costoscompetidores principales. Esto requiere un paísposición de fijación de análisis de costes etiquetado la empresa en términos de costes en relación consus competidores más cercanos.

Concepto de cadena de costos.Analisis inicialuna herramienta estratégica para el análisis estratégicoEl costo es el concepto de una cadena de costos, que definetrabajo, funciones y procesos quedebe llevarse a cabo durante el desarrollo, la producciónproducción, comercialización, suministro y soporte de laproductos o servicios. La cadena de generación de costos comienza con la adquisición de materias primas.materiales, continúa en la fabricación de piezas y conjuntos, su montaje, venta al por mayordistribución y fines venta al por menor consumidor finalproductos o servicios comerciales.

La cadena de costos de la empresa demuestra un conjunto coherente de actividades.y las funciones realizadas dentro de él (Figura 4-1). Esta cadena incluye beneficiosporque la prima sobre el costo de administrar el negocio de creación de valor de una empresa suele ser parte del precio (o totalcosto) pagado por el comprador. Crea valor más alláel costo de obtenerlo es el objetivo fundamental de un negocio.

El análisis de valor se centra en la posición de valor relativo de una empresa en relación con sus competidores. El enfoque analítico principal para tal análisis es la construcción de una cadena de valor para acciones individuales, mostrando una imagen de la acumulación de valor de las materias primas al precio de los usuarios finales. Asignar las actividades principales y auxiliares de la empresa (Fig. 8.3).

Arroz. 8.3. Las actividades principales y auxiliares de la empresa en la formación de la cadena de valor

Al realizar un análisis de costos, se estiman los costos para cada tipo de actividad (en cada enlace) y se comparan con parámetros similares de un competidor. Cabe recordar que las diferencias de precios y costos entre empresas competidoras surgen, entre otras cosas, por las actividades de los proveedores o en la etapa de entrega de los bienes al consumidor final. En este sentido, al evaluar la competitividad de la empresa en términos de precios y costos, no solo se tienen en cuenta los costos de la propia empresa, sino también los costos de proveedores y distribuidores. En última instancia, la cadena de valor del fabricante ingresa al sistema actividad económica que comienza en la cadena de valor de los proveedores y termina en la cadena de valor de las empresas de consumo.

La etapa más difícil del análisis de costos es obtener información sobre los costos y la organización del trabajo de los competidores. Los datos de referencia para la evaluación comparativa pueden ser información de informes anuales públicos de empresas, materiales de investigación de empresas consultoras e información obtenida de conversaciones con analistas, consumidores o proveedores. La comparación de la información de costos se complica aún más por el hecho de que las empresas competidoras a menudo utilizan diferentes métodos de contabilidad de costos.

A los efectos del análisis de la cadena de valor, hay tres áreas principales en las que las empresas competidoras pueden diferir (Figura 8.4).

Arroz. 8.4. Eslabones clave en la cadena de valor

Los costos en cada eslabón de la cadena dependen de muchos factores.

1. La escala de producción. Las economías de escala se consiguen con el crecimiento del volumen de actividad.

2.Odisrupción y acumulación de experiencia... Los costos comerciales se reducen con el tiempo mediante la acumulación de experiencia y un mayor profesionalismo.

3. Padquisición de recursos clave... Los costos en la cadena de valor de la empresa dependen, entre otras cosas, de los costos de adquisición de recursos.

4.Cvincular con otros eslabones de la cadena de valor... La coordinación de actividades puede reducir los costos totales.

5. Compartiendo equipos y recursos. Distribuir los costos entre múltiples actividades proporciona economías de escala, reduce el tiempo de desarrollo de tecnología y aumenta la utilización de la capacidad.

6. Estrategia empresarial. El nivel de costos puede variar según la posición competitiva y los objetivos de la empresa.

Se pueden obtener beneficios de costos reestructurando procesos y tareas en tres áreas.

1. A altos costos en la parte interna de la cadena, debe:

Implementar los mejores estándares de la industria;

Realizar una auditoría y excluir actividades costosas;

Trasladar las actividades de alto costo a los distritos;

Invertir en tecnología rentable;

Considere la subcontratación de funciones como una solución alternativa;

Modificar productos para reducir su costo;

Equilibre los costos internos con ahorros en la parte delantera y trasera de la cadena.

2. En caso de problemas en la parte posterior de la cadena, debe:

Integración hacia atrás para control de costos;

Cambio a materiales sustitutos;

Revisión de los plazos de entrega.

3. En caso de problemas en la parte delantera de la cadena, debe:

Utilice canales de distribución más atractivos;

Utilice la opción de integración frontal;

Compense la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena.

Al planificar acciones correctivas, se debe tener en cuenta que, por un lado, los cambios en una parte de la cadena pueden generar cambios en otros eslabones de la cadena y, por otro lado, el alto costo en una parte puede ser compensado reduciendo el costo de otros enlaces.