Cómo evaluar los incentivos y el desempeño del personal. Evaluación de la eficacia de los incentivos al personal. El sistema de motivación en un sentido amplio ha sido menos estudiado. Representa todo el fenómeno de la motivación en su integridad, la unidad de lo subjetivo.

Los indicadores de eficiencia de gestión de la empresa son indicadores económicos elevados, posición estable en el mercado, competitividad y estabilidad. También se les pueden atribuir indicadores específicos: desempeño de los empleados, baja rotación de personal, satisfacción y lealtad del personal, disciplina y ausencia de conflictos. Desafortunadamente, el salario neto por sí solo no puede proporcionar esto; tampoco tiene el efecto incentivador adecuado sobre los empleados. Es por eso que han surgido todo tipo de sistemas de bonificaciones, cuya principal tarea es motivar a los empleados, inspirarlos, oficialmente hablando, para mayores logros laborales. El sistema de incentivos basado en puntos para el personal es el que mejor se ajusta a los objetivos antes mencionados.

Como su nombre lo indica, cuando se utiliza un sistema de este tipo, el personal recibe puntos por su trabajo. Muestran cuáles son las habilidades, el crecimiento profesional de cada colaborador y otras cualidades: organización, responsabilidad, trabajo duro, capacidad para planificar tiempo de trabajo, trabajar en equipo, etc. Según los puntos obtenidos, el empleado recibe una bonificación.

Con un sistema de bonificación de puntos, se debe tener en cuenta un punto clave: establecer tareas, planificar el trabajo y resumir los resultados están vinculados al desempeño de las tareas que se pueden asignar a un empleado individual, departamento y organización en su conjunto.

El proyecto de desarrollo e implementación de un nuevo sistema de incentivos y retribuciones (su modelo se muestra esquemáticamente en la figura) requiere no solo de la participación de especialistas en RRHH, sino también del apoyo de los servicios funcionales y de gestión de la empresa, lo que significa su interés. Para la implementación exitosa del proyecto, es necesario formar un grupo de trabajo capaz de tomar en cuenta todas las características de las actividades de la organización. Entonces, al crear un sistema, la administración debe tener en cuenta la estrategia general, los planes, la política de la empresa, etc. En consecuencia, los jefes de departamento forman tareas específicas para departamentos y empleados, requisitos para la calidad del trabajo y la ejecución oportuna de la normativa interna. El servicio de personal define normas, estándares y monitorea el nivel de remuneración en su segmento de la economía de mercado. Es importante que se discuta el trabajo relacionado con el trabajo y no los propios empleados. Para la objetividad de la distribución de los pagos de incentivos, se crea una comisión de balance en la empresa, cuya composición se elige por mayoría simple de votos en reunión general colectivo laboral por un período de un año.

Dibujo

Modelo de un sistema de puntos para incentivos al personal

Al desarrollar indicadores de desempeño para cada proceso comercial, se deben cumplir las siguientes reglas para evitar conflictos:

1. Debe haber requisitos claros para la evaluación del puesto.
2. El conjunto de indicadores debe contener el número requerido de indicadores para garantizar una gestión completa del proceso empresarial.
3. Cada indicador debe ser medible.
4. El cuadro de mando debe ser flexible, es decir varían dependiendo de la funcionalidad de la unidad.
5. El fondo de pagos de incentivos en la división debe formarse sobre la base de los logros de los objetivos estratégicos de la empresa y no sobre la base de las cifras del período anterior.
6. La cantidad total de pagos de incentivos no puede exceder el tamaño del fondo de "incentivos".

Para evaluar los resultados obtenidos por el empleado, el grado de implementación responsabilidades laborales, la calidad del trabajo realizado, el empleador debe garantizar el control y la contabilidad del trabajo realizado. Es importante que el supervisor inmediato exprese su opinión sobre la calidad del trabajo del empleado, gracias por Buen trabajo, dio críticas constructivas, si para algunos indicadores los resultados estaban por debajo de los valores previstos. Para cada uno de los criterios de evaluación, se debe desarrollar una escala (2, 5, 10 puntos, etc.), que describa características claras para cada uno de los puntos. Por ejemplo, "0" se pone en los siguientes casos:

• el trabajo (elemento relevante) no se envió dentro del plazo especificado;
• se cometieron errores en los documentos presentados (calidad);
• desviación del estándar (calidad);
• reclamaciones razonables de la dirección.

Los puntos recibidos se registran en formularios especiales de evaluación, de modo que, sumando los resultados, la comisión por la distribución de pagos de incentivos (comisión de saldo) podría determinar el monto específico del bono. Desde tareas como redacción de profesiogramas, programación de vacaciones, planes de formación, escalas profesionales y / o formación de una lista reserva de personal, puede ser de una sola vez, por lo tanto, los nombres de los trabajos y los indicadores de evaluación para ellos se forman según sea necesario. Además, cualquier empleado de la empresa tiene derecho a conocer la valoración de su propia actividad profesional y, si no está de acuerdo, a presentar una solicitud de recurso, lo que hace que este sistema de remuneración sea justo.

Opinión experta

Valery Chemekov,
Doctor en Psicología, uno de los principales especialistas y practicantes en calificación,
evaluación y desarrollo del personal en Rusia y la CEI, formador y entrenador profesional, autor de varios artículos
en publicaciones periódicas de personal

El enfoque del autor para evaluar la contribución del personal y determinar el monto de las bonificaciones tiene derecho a existir. Después de todo, las tecnologías de KPI basadas en criterios objetivos, y lo más importante, medibles son bien conocidas y ampliamente utilizadas: volúmenes de ventas, indicadores financieros, tiempo, etc. Sabemos que tales indicadores son aplicables a la capa de trabajadores que los afectan directamente - para "Cuello blanco", altos directivos. ¿Y qué hacer con la valoración del trabajo de quienes están "alejados" de los procesos económicos y operativos de la empresa? Por ejemplo, los trabajadores de back office no tienen tareas SMART y, a diferencia del trabajo de los gerentes, la contribución de los "empleados" (por ejemplo, contables, oficiales de personal, etc.) es difícil de evaluar utilizando criterios objetivos. Pero, ¿cómo se puede determinar el grado en que realizan funciones rutinarias? La metodología propuesta en el artículo permite evaluar la calidad del desempeño de las funciones oficiales y la cantidad de trabajo invertido en este caso.

Por supuesto, dicha evaluación es subjetiva, ya que se basa en la opinión de expertos, pero su objetividad está garantizada por el trabajo de todo un equipo: la comisión del balance. Además, el autor señala con razón que el éxito de dicha tecnología depende de la participación del gerente: su participación no solo en las actividades de evaluación, sino también en el establecimiento de objetivos y el control diario sobre el empleado. Por lo tanto, la metodología alienta a los gerentes a interesarse en el proceso de gestión y a adoptar un enfoque más responsable para evaluar el trabajo de los subordinados. También es valioso que el empleado sepa por qué ha recibido o no puntos, es decir, recibe comentarios sobre su trabajo.

Al mismo tiempo, al lector le gustaría ver cuál es el mecanismo (criterio) para otorgar puntos y cómo se determina el número máximo de puntos por unidad. También es obvio que no todos los criterios de evaluación tienen la misma perspectiva temporal. Por lo tanto, la planificación de tareas y proyectos ("elaboración de profesiogramas", "programación de vacaciones", "elaboración de planes de formación", "elaboración de una lista de reserva de personal" y "planificación de carreras profesionales") puede que no se establezcan todas las semanas o incluso todos los meses , pero, por ejemplo, de forma trimestral, en cuyo caso la retribución según estos criterios también puede ser trimestral.

El autor señaló varios objetos de valoración, siendo el principal el grado de cumplimiento de los deberes laborales, así como la cantidad y calidad de la mano de obra. Si asumimos que el grado de cumplimiento de deberes y la cantidad de trabajo invertido son iguales, y esto es precisamente lo que se mide con la metodología, entonces la valoración de la calidad del trabajo queda fuera de su marco. Pero el criterio de la calidad del trabajo es muy relevante para los trabajadores a los que está destinada esta herramienta.

En arte. 135 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia establece: "Los sistemas de remuneración, incluido el tamaño de las tarifas, los sueldos (sueldos oficiales), los pagos adicionales y las prestaciones de carácter compensatorio, incluido el trabajo en condiciones que se desvían de los sistemas normales de bonificación de incentivos y se establecen sistemas de bonificación convenios colectivos, convenios, normativas locales de acuerdo con las leyes laborales y demás normativas actos legales que contengan normas de derecho laboral ”.

Por lo tanto, este sistema se describe en detalle en el documento local correspondiente (consulte el anexo para ver una muestra). El reglamento sobre el sistema de bonificación de puntos para el personal consta de los siguientes apartados:

1. Provisiones generales.
2. El procedimiento para establecer pagos de incentivos.
3. El procedimiento de privación de incentivos.
4. Actividades de la comisión para la distribución de pagos de incentivos.
5. Provisiones finales.

Los formularios de evaluación para cada proceso empresarial están en forma de tabla con columnas: título del trabajo, título del trabajo, criterio de evaluación, puntos (planificados y reales). Los pagos de incentivos son distribuidos por la comisión del balance, que compila una tabla resumen del desempeño de los empleados al final del mes. Se calcula la suma de puntos para cada empleado, luego se suman todos los puntos para cada proceso empresarial. El costo de un punto (es decir, la cantidad de pagos de incentivos para cada empleado) se determina dividiendo la cantidad de pagos de incentivos para la unidad por el número total de puntos para la unidad (por el número de sus empleados). Se puede representar claramente en forma de fórmula:

donde S estim. empleado: pagos de incentivos para cada empleado, cantidad en rublos;

S estim. - pagos de incentivos por unidad, monto en rublos;

Puntos B: el número máximo de puntos para la división;

Puntuación K de un empleado: la cantidad de puntos obtenidos por el empleado.

Veamos un ejemplo.

Fondo de pagos de incentivos para el departamento de personal: 60,000 rublos.

El número del departamento: 3 personas.

Una escala de 2 puntos (para simplificar): 0 - no hecho, 1 - hecho sin problemas.

El número máximo de puntos para cada puesto en cada departamento debe ser igual; en este caso son 14 puntos.

HR Manager (1) obtuvo 12 puntos.

El Gerente de Recursos Humanos (2) obtuvo 10 puntos.

El Especialista en Recursos Humanos (3) obtuvo 13 puntos.

Puntos máximos por departamento: 14 × 3 = 42 puntos.

Como resultado, utilizando la fórmula anterior, obtenemos la cantidad que es el aumento de incentivo al salario oficial del empleado:

S estim. empleado (1) = 60.000: 42 × 12 = 17.143 rublos.

S estim. empleado (2) = 60.000: 42 × 10 = 14.286 rublos.

S estim. empleado (3) = 60.000: 42 × 13 = 18.571 rublos.

Total de la división (departamento de personal): 50.000 rublos.

Además, estas cantidades para cada empleado se indican en el acta, que está firmada por todos los miembros de la comisión de balance que estuvieron presentes en la reunión. Los pagos a los empleados se realizan sobre la base de la orden del jefe de la empresa.

Si comparamos el sistema de puntos con el popular sistema de KPI de hoy (de los indicadores clave de rendimiento en inglés), las diferencias clave entre estos sistemas son las siguientes:

• en un sistema de puntos, el número de indicadores no se limita a unos pocos (por lo general, de 3 a 5) indicadores clave de desempeño;
• el sistema de puntuación se basa en indicadores de desempeño y no en indicadores clave de rendimiento abstractos;
• la adjudicación de puntos no depende de que los empleados ocupen altos cargos o tengan un gran impacto económico o financiero en el desempeño de la empresa, ya que los puntos no se otorgan por el logro de metas, sino por el desempeño de funciones. Por lo tanto, los resultados de los empleados administrativos no dependen en gran medida de los resultados de los trabajadores administrativos que ganan dinero.

El uso de un sistema de puntos para evaluar el desempeño y motivar al personal, a pesar de la complejidad y los altos requisitos para las calificaciones de los empleados que realizan la evaluación, cuando se usa correctamente, contribuye a la creación de una atmósfera de equidad en la interacción del gerente y subordinados, estimula el crecimiento de la responsabilidad y la independencia, aumenta la satisfacción de los empleados con el trabajo realizado y su compromiso con su organización y división. Al evaluar al personal de esta manera, el gerente puede mejorar la eficiencia de la empresa y administrarla con éxito, porque la introducción de este sistema permite pasar de las herramientas de evaluación a un sistema de gestión de personal.

La esencia de la motivación y los incentivos para el personal de la empresa. Aspectos regulatorios de los incentivos al personal en la empresa. Métodos para incrementar la motivación laboral. Implementación de métodos de gestión más progresivos en el ejemplo de LLC "SK" Centurion ".

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INTRODUCCIÓN

1.ENFOQUES TEÓRICOS PARA LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA

1.1 La esencia de la motivación y los incentivos para el personal de la empresa.

1.2 Indicadores para evaluar la efectividad del sistema de incentivos al personal

2. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE ESTIMULACIÓN DEL PERSONAL EN LLC "SK" CENTURION ".

2.1 Organizacional característica legal empresas de LLC "SK" Centurion "

2.2 Análisis condición financiera LLC "SK" Centurion "

2.3 Evaluación de la efectividad del sistema de incentivos para los empleados de la empresa LLC "IC" Centurion "

3. PERSPECTIVAS PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA DEL SISTEMA DE INCENTIVOS AL PERSONAL EN EL ÁMBITO DE LA CONSTRUCCIÓN (EN EL EJEMPLO DE LLC "SK" CENTURION ")

3.1 Desventajas del sistema de incentivos al personal de la empresa

3.2. Formas de mejorar y evaluar la eficacia del sistema de incentivos para empleados en LLC "IC" Centurion "

CONCLUSIÓN

LISTA DE FUENTES UTILIZADAS

Introducción

La eficiencia de cualquier organización, en primer lugar, depende de la eficiencia de sus empleados. Por lo tanto, la tarea principal de los líderes de la organización es construir un sistema de gestión de empleados en el que se maximice la eficiencia de su trabajo. Sin embargo, un sistema de gestión de personal de este tipo no se puede crear e implementar en las actividades de una organización sin una comprensión clara de las necesidades del personal y los factores que lo estimulan a trabajar.

Así, el estudio de los incentivos para los empleados de una organización y los métodos para incrementar la motivación laboral es una tarea que no pierde su relevancia y modernidad. Con el desarrollo de la sociedad, las tecnologías de organización y gestión cambian, los estereotipos de comportamiento de las personas cambian, sus necesidades adquieren una nueva forma y contenido, por lo que también se modifican los métodos de determinación de las necesidades y las formas de satisfacerlas.

La ciencia de los incentivos al personal es una de las pocas ramas del conocimiento científico donde los trabajos de los profesionales no son menos significativos e importantes que los trabajos de los teóricos. Debido a la naturaleza aplicada de la investigación en esta área, la historia de su desarrollo es tormentosa y rápida. Además, parecía que todo lo que podrían haber sido ya inventado aquí. Pero cada año trae nuevos y nuevos materiales útiles a los gerentes de recursos humanos.

La abundancia de literatura sobre temas de incentivos va acompañada de una variedad de puntos de vista sobre su naturaleza. Eso, sin duda, predetermina un gran interés por los problemas de motivación y estimulación de una persona a las actividades, incluidas las profesionales.

En Rusia, el proceso de formación de sistemas de incentivos al personal se lleva a cabo en condiciones socioeconómicas difíciles. No hay muchas empresas exitosas en el país. En cada uno de ellos, intentan crear su propio modelo de motivación e incentivos, teniendo en cuenta las condiciones reales del entorno económico. Además, algunos altos directivos forman sus modelos de motivación, todavía basados ​​en la experiencia soviética, muchas de las empresas de orientación pro-occidental están introduciendo tecnologías de gestión extranjeras en sus empresas. También hay quienes desarrollan modelos cualitativamente nuevos que no tienen análogos en el mundo de una práctica bastante extensa.

Las condiciones modernas afectan inevitablemente las actividades de cada entidad comercial. La crisis obliga a muchos a pensar y repensar algo; muchos se ven obligados a confiar solo en su propia fuerza, a buscar reservas no utilizadas, a revelar su potencial interior. En este caso, los empleados de la empresa pueden convertirse en el recurso impulsor, por lo tanto, la estimulación competente del personal se convierte en el foco del análisis interno.

La eficiencia económica del sistema de incentivos al personal es una de las medidas más eficaces durante la crisis. Esto es lo que determina la relevancia del tema elegido. tesis.

El propósito del trabajo es, a partir del análisis de la eficiencia económica de la política de incentivos de la empresa, proponer vías para su mejora.

Con base en este objetivo, las principales tareas de la graduación trabajo de calificación estarán:

1. Análisis de la eficiencia económica del sistema de incentivos al personal.

2. Investigación del sistema de incentivos en la empresa.

3. Desarrollar propuestas para mejorar el sistema de incentivos para el personal de la empresa investigada.

El objeto de investigación en la obra es LLC "SK" Centurion ".

El tema de la investigación son las necesidades y motivaciones del personal de LLC "IC" Centurion ", estimulándolos a incrementar la eficiencia económica. actividad laboral.

El trabajo utiliza los trabajos de famosos científicos nacionales y extranjeros que se ocupan de los problemas de la motivación de la actividad, incluida la motivación y el estímulo de la actividad laboral, en particular, de autores como R.S. Alaverdov, M.I. Magura, S.A. Shapiro, N.V. Samoukin, A. Maslow, H. Heckhausen y otros.

Los principales métodos de investigación utilizados para escribir una tesis son métodos de análisis de la literatura sobre los temas en consideración, métodos de análisis económico de las actividades de la empresa, métodos psicotécnicos modernos para analizar el nivel de satisfacción y motivación del personal de la empresa.

La base de información del análisis fueron los informes de gestión de LLC IC Centurion para 2010-2011, así como materiales analíticos sobre la organización de la gestión de personal en la empresa.

La trascendencia práctica de los temas considerados radica en que las recomendaciones para aumentar la motivación de los empleados de la empresa encontrarán su aplicación en su política de personal y permitirán la introducción de métodos de gestión más progresivos, que mejorarán los resultados de las actividades. de LLC IC Centurion.

1. ENFOQUES TEÓRICOS PARA LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA

1.1 La esencia de la motivación y los incentivos para el personal de la empresa.

El liderazgo de la organización puede desarrollar excelentes planes y estrategias, encontrar estructuras óptimas y crear sistemas efectivos para la transmisión y procesamiento de información, establecer los más equipo moderno y utilizar las tecnologías más modernas. Sin embargo, todo esto quedará anulado si los miembros de la organización no trabajan adecuadamente, si no hacen frente a sus deberes, no se comportan en equipo de manera adecuada, se esfuerzan por contribuir al logro de las metas y cumplimiento de la organización. de su misión por su trabajo.

La disposición y el deseo de una persona para hacer su trabajo son uno de los factores clave para el éxito de una organización. El hombre no es una máquina, no se le puede "encender" cuando su trabajo es requerido, y "apagarlo" cuando la necesidad de su trabajo ya no es necesaria. Incluso si una persona tiene que realizar un trabajo rutinario, de contenido muy simple y fácilmente susceptible de control y contabilidad, trabajo que no requiere un enfoque creativo y altas calificaciones, en este caso, la compulsión mecánica al trabajo no puede dar un resultado positivo alto. El sistema de gestión económica esclavista y el sistema de campos comunistas demostraron claramente que, contrariamente a la voluntad y el deseo de una persona, es imposible lograr mucho de él Salnikova N.A. La motivación como "núcleo" de la eficiencia gerencial // Motivación y salarios - 2005 - No. 4, pp. 20-21 ..

Teniendo una determinada disposición, teniendo deseos y estados de ánimo, partiendo de un determinado sistema de valores, siguiendo determinadas normas y reglas de comportamiento, una persona personifica cada obra concreta y, por tanto, la “humaniza”, dotándola de un carácter un tanto singular. Sin embargo, esto no significa que no se pueda gestionar de forma eficaz. Por el contrario, si conoces y entiendes bien qué motiva a una persona, qué la impulsa a actuar y por qué se esfuerza, desempeñando un determinado trabajo, es posible, a diferencia de la coacción, que requiere una constante influencia y control, en este sentido. forma de construir la gestión de una persona, que él mismo se esforzará por realizar su trabajo de la mejor manera posible y de la manera más eficaz en términos de la consecución de sus objetivos por parte de la organización.

El camino hacia la gestión eficaz de una persona pasa por comprender su motivación. Solo sabiendo qué motiva a una persona, qué la impulsa a la actividad, qué motivos se encuentran en la base de sus acciones, uno puede intentar desarrollar un sistema eficaz de formas y métodos de gestión de una persona. Las expectativas clave del empleado de la empresa se presentan en la tabla. 1.

Cuadro 1.1.

Expectativas de los empleados de la empresa

Las expectativas clave de la empresa del empleado se presentan en la tabla. 2.

Cuadro 1.2.

Las expectativas de la empresa del empleado

La variedad de manifestaciones de la actividad laboral del personal requiere el uso de todo un sistema de factores de motivación, que se reflejan en el concepto de "sistema de motivación". El mismo término - "sistema de motivación" se usa en significados amplios y estrechos. En un sentido estricto, un sistema de motivación es un conjunto de factores (incentivos) interrelacionados que se utilizan en una organización para motivar a los empleados, así como los principios y normas de su uso. En esencia, se trata de un sistema para estimular la actividad laboral y organizativa en general.

El sistema de motivación en un sentido amplio ha sido menos estudiado. Representa todo el fenómeno de la motivación en su integridad, la unidad de los aspectos subjetivos y objetivos, la motivación externa e interna.

Un incremento en la actividad laboral del personal es posible cuando se tienen en cuenta los aspectos subjetivos y objetivos de la determinación del comportamiento, la presencia de una buena motivación externa e interna de los trabajadores. La transformación de los incentivos internos en actividad real está determinada en gran medida por los tipos de incentivos externos, materiales o no materiales, que se aplican al empleado.

La motivación es una combinación de fuerzas impulsoras internas y externas que inducen a un individuo a realizar actividades laborales, determinan los límites, formas y grado de intensidad de esta actividad, el nivel de gasto de esfuerzos, esfuerzos, conciencia, perseverancia, que le dan un centrarse en alcanzar los parámetros objetivo.

Consideremos los conceptos básicos que explican la esencia de la motivación.

La característica clave de una persona es el sistema de sus necesidades, motivos e intereses. Es este sistema el que determina las razones del comportamiento del individuo y ayuda a comprender la relación causa-efecto de las decisiones tomadas.

Una necesidad es una necesidad consciente de determinados beneficios materiales, culturales, sociales y espirituales T.O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. Gestión de la motivación del personal. Guía didáctica y práctica. - M.: LLC "Revista" Gestión de personal, 2005. - P. 44 ..

Con respecto a la actividad laboral, la necesidad se define como un determinado estado de una persona, que es la fuente de su actividad laboral activa, creado por las necesidades que el individuo siente en relación a los objetos vitales.

La clasificación de necesidades se muestra en la Fig. 1.

Figura 1.1. Clasificación de necesidades N.V. Samoukina Motivación eficaz del personal con costes económicos mínimos. - M .: Vershina, 2006 .-- p. 29.

Una característica distintiva de la motivación es su dependencia directa de las necesidades de los empleados. Un individuo, que experimenta una necesidad de algo (no necesariamente se da cuenta de ello), siempre intenta aliviar la tensión al satisfacer cualquier necesidad (biológica o social).

El motivo es un fenómeno de la conciencia, es la motivación consciente de un individuo para la actividad Gestión de personal de una organización / Ed. Y YO. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. - P. 23 .. Al mismo tiempo, no determina de manera inequívoca el contenido, características y estructura de la actividad humana, ya que la necesidad puede ser satisfecha diferentes caminos en la forma de diferentes tipos ocupaciones. Entonces, la necesidad de ropa se puede satisfacer comprándola en una tienda, robándola, cosiéndola usted mismo o en un taller, finalmente, la ropa se puede pedir, pedir prestada, etc. Aquí ya estamos hablando de las condiciones objetivas de la vida humana, que actúan como fines de su actividad.

Si, después de pasar por la conciencia del individuo, las necesidades se reconocen como una necesidad, es decir, existe una combinación de motivación interna (del lado de la conciencia humana) y externa (del lado de la necesidad de satisfacer necesidades). , luego se llevan a cabo actividades para darse cuenta de la necesidad del sujeto, para implementar el motivo en acción.

El grupo de motivos básicos, determinantes del comportamiento de los individuos en un equipo, es el núcleo o complejo motivacional. El complejo motivacional tiene su propia estructura, que cambia según la situación laboral específica.

Existe una mayor variedad de motivos para trabajar.

Los principales criterios para la clasificación de motivos incluyen:

Las necesidades que el individuo intenta satisfacer con la ayuda de la actividad laboral,

Los beneficios que un individuo necesita para satisfacer sus propias necesidades.

El precio que un individuo puede y está dispuesto a pagar por la adquisición de los bienes deseados.

Los incentivos juegan un papel especial en el proceso de motivación laboral.

Un estímulo también es un impacto en una persona, sin importar de dónde venga y sin importar qué carácter tenga, lo que influye en su actividad Samoukina N.V. Motivación eficaz del personal con costes económicos mínimos. - M.: Vershina, 2006. - P. 30 .. Esta influencia se fundamenta en la provisión de garantías de lograr, como resultado de esta actividad, el tema de atracción que satisface la necesidad.

La especificidad de los incentivos es que por sí mismos no pueden provocar un determinado tipo de actividad, solo pueden desempeñar el papel de "catalizadores" de la actividad de los trabajadores, cuya dirección ya estará determinada por la estructura motivacional interna de la personalidad. .

La clasificación de incentivos por factores se presenta en la tabla. 3.

Cuadro 1.3.

Clasificación de incentivos por factores

El objetivo principal del proceso de motivación es aprovechar al máximo el uso de los recursos laborales disponibles, lo que le permite aumentar el rendimiento general y la rentabilidad de la empresa.

La motivación, vista como un proceso, puede representarse teóricamente como una serie de etapas que cambian sucesivamente. Naturalmente, tal consideración del proceso es bastante condicional, ya que en realidad no existe una delimitación tan clara de etapas y es incorrecto suponer que para cada empleado individual, existe un proceso separado de motivación para cada una de las acciones realizadas simultáneamente. Pero si es necesario mostrar cómo se desarrolla el proceso de motivación, cuáles son su lógica y componentes, el modelo de la Fig. 2 Heckhausen H., Dernberg R. Motivación y actividad: una breve trans. con él. ed. Velichkovsky B.M. - M.: Progreso, 2006 .-- S. 280.

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La primera etapa es la aparición de necesidades. Una persona siente que le falta algo. Decide tomar alguna acción. Las necesidades son muy diferentes, en particular: fisiológicas; psicológico; social.

La segunda etapa es la búsqueda de formas de asegurar una necesidad que pueda satisfacerse, suprimirse o simplemente pasar desapercibida.

La tercera etapa es la definición de los objetivos de la acción. Se determina qué se debe hacer exactamente y con qué medios para satisfacer la necesidad. Revela lo que se necesita obtener para eliminar la necesidad, para recibir lo deseable, en qué medida es posible lograr lo necesario y lo que realmente se obtiene puede eliminar la necesidad.

La cuarta etapa es la implementación de la acción. Una persona dedica esfuerzos a realizar acciones que le abren la posibilidad de adquirir lo necesario para eliminar la necesidad. Dado que el proceso de trabajo influye en la motivación, en esta etapa se pueden ajustar los objetivos.

La quinta etapa es recibir una recompensa por la implementación de la acción. Habiendo hecho el trabajo necesario, una persona obtiene lo que puede usar para eliminar la necesidad, o lo que puede intercambiar por lo que quiere. Revela hasta qué punto la ejecución de acciones proporcionó el resultado deseado. Dependiendo de esto, hay un cambio en la motivación para la acción.

La sexta etapa es la eliminación de la necesidad. Una persona detiene la actividad antes de que surja una nueva necesidad o continúa buscando oportunidades y tomando acciones para eliminar la necesidad.

Se pueden señalar varios factores que complican y oscurecen el proceso de despliegue práctico de la motivación. Uno de ellos es la falta de evidencia de motivos: uno solo puede adivinar qué motivos impulsan las actividades de cada persona específica mientras se neutralizan necesidades similares, pero es imposible determinar explícitamente estos motivos por el comportamiento humano. Es muy difícil identificar qué motivos son los principales que dominan en la implementación de acciones por parte de una persona en condiciones específicas.

Un factor especial es la transformabilidad del proceso motivacional, su naturaleza cada vez depende de las necesidades que lo iniciaron. Al mismo tiempo, las necesidades mismas se encuentran a menudo en una interacción compleja entre sí y, a menudo, se contradicen directamente entre sí.

Incluso con el estudio más completo de la estructura motivacional de una persona, es imposible predecir cambios imprevistos en su actividad y su reacción a los efectos de la motivación externa Agaptsov S. A, Mordvintsev A. I., Fomin P. A. La motivación laboral como factor de incremento de la eficiencia productiva y de las actividades económicas de la empresa. - M.: 2002 - S. 33 ..

La motivación del personal se lleva a cabo en tres niveles interrelacionados, cada uno de los cuales tiene sus propias características. A nivel personal se lleva a cabo la motivación a largo, medio, corto y momentáneo de cada colaborador. Aquí operan los tres tipos de motivación: atracción, retención y trabajo eficaz. En relación con un empleado, la motivación puede ser efectiva, pero en relación con otro, puede ser ineficaz. En este nivel de motivación, el factor situacional es de gran importancia. El uso de los mismos métodos y enfoques para motivar a un empleado en diferentes condiciones conduce a diferentes resultados. Por tanto, los principios fundamentales de la motivación a nivel personal son la puntualidad, un enfoque diferenciado y conexión con los intereses del empleado. Factores importantes La motivación efectiva del empleado a nivel personal es la claridad de la tarea, su cumplimiento de la competencia, competencia e intereses del empleado.

A nivel de grupo, la motivación se lleva a cabo para un trabajo en grupo eficaz y eficiente. La motivación para el trabajo en grupo se reduce a definir una serie de tareas, cuya implementación efectiva es posible de manera grupal, y crear las condiciones óptimas para la interacción grupal. Los factores clave para una motivación grupal eficaz son las características del grupo, el liderazgo y el estilo de gestión. Los principios de la motivación grupal son la consideración, la confianza y la franqueza.

A nivel organizacional, los incentivos se llevan a cabo utilizando métodos de incentivos económicos y políticos respaldados por todos los subsistemas de gestión. Los factores importantes de la motivación efectiva a nivel organizacional son la imagen de la organización y la reputación de los altos directivos, así como su adecuación. metas estratégicas y un entorno organizacional cambiante. La efectividad de la motivación está determinada por su evaluación social y expectativas de los empleados. Los principios de la motivación organizacional son la responsabilidad, la controlabilidad y el equilibrio de intereses de todas las categorías de empleados.

1.2. Indicadores para evaluar la eficacia del sistema de incentivos al personal

Un líder poco común no busca atraer a un especialista competente y reflexivo a su empresa, pero a menudo, más tarde, dicho empleado se convierte en solo un medio para obtener ganancias y sus cualidades personales se desvanecen en un segundo plano. Tal beneficio, basado en la explotación analfabeta del personal, no existirá por mucho tiempo: tarde o temprano el empleado renunciará y la empresa volverá a buscar una persona para puesto vacante pasar tiempo y recursos materiales y al mismo tiempo perder beneficios.

La estimulación del trabajo consta de dos componentes: material, que es más comprensible para todos los grupos de trabajadores empleados en varios campos de actividad, y moral, que implica el reconocimiento de las cualidades personales de una persona.

Según los conceptos desarrollados, las principales formas de incentivos materiales al trabajo son:

Salarios, bonificaciones y bonificaciones que caracterizan la evaluación de la contribución de un empleado en particular a los resultados de la empresa. En primer lugar, el salario debe ser competitivo, ya que es el factor clave a la hora de elegir un lugar de trabajo. Lamentablemente, en este momento, esta forma de incentivos materiales en muchas empresas no cumple su función de aumentar la productividad del trabajo y la producción y, a menudo, inhibe estos procesos. Varias bonificaciones se pagan cada vez más con coeficientes constantes que no cambian según el desempeño de la empresa;

El sistema de beneficios entre empresas, que incluye pago parcial comidas o viajes al lugar de trabajo, venta de productos de la empresa a sus empleados a precios preferenciales, provisión de préstamos sin intereses o créditos a bajas tasas de interés, pagos adicionales por antigüedad en la empresa, seguro de empleados en el Gastos de la empresa. Junto con un nivel decente salarios El sistema de beneficios intraempresariales es una de las formas más efectivas de incentivos laborales, porque demuestra claramente que la empresa se preocupa por sus empleados, lo que les permite ahorrar tiempo y dinero, al tiempo que actúa en interés de la organización.

Junto con lo material, se distinguen formas morales de estimular el trabajo de los trabajadores:

Promoción de un empleado en la escala profesional, pago por capacitación en cursos de actualización, organización de pasantías. Este tipo de estimulación moral es especialmente atractivo para los principiantes porque son más activos y móviles. Al mismo tiempo, es importante que el sistema de promoción de los empleados sea claro. Una persona debe comprender exactamente lo que necesita hacer hoy para obtener un ascenso mañana. Esto es de lo que son culpables la mayoría de las empresas rusas: al contratar a un empleado, solo puede escuchar la frase "el crecimiento profesional es posible" de los gerentes de tales empresas, y no una secuencia clara de acciones;

Beneficios no materiales al personal: otorgamiento del derecho a un horario de trabajo escalonado en función de la carga de trabajo de la empresa, jubilación anticipada, la provisión de tiempo libre o licencias adicionales por logros especiales en el trabajo, la organización de vacaciones de verano para niños y adultos. Estos beneficios están disponibles principalmente para empresas de las industrias pesada y petrolera, donde la provisión de beneficios intangibles está asociada con condiciones de trabajo difíciles;

Creación de un clima favorable entre los empleados de la empresa, eliminación de barreras administrativas y de estatus. Esta forma de estimulación laboral realmente tiene un efecto beneficioso sobre las actividades financieras y económicas de la organización, ya que los empleados sienten apoyo y comprensión mutua dentro del equipo, trabajan "en la misma longitud de onda" - la efectividad de dicho trabajo es mucho mayor. La creación de tal atmósfera se ve facilitada en gran medida por la celebración de veladas corporativas, eventos deportivos y la participación de la organización en eventos de la ciudad (regionales).

El objetivo principal de cualquiera de las formas anteriores de incentivos laborales es implementar los intereses de la empresa, que incluyen aumentar los ingresos, intensificar las ventas, aumentar la productividad laboral y reducir los costos de producción. Para determinar en qué medida la empresa ha logrado el objetivo, los economistas realizan un análisis de la efectividad de estimular los recursos laborales, que muestra en qué medida se justifican los costos de los incentivos materiales y morales para los trabajadores, si ha habido un aumento en producción, si el costo ha disminuido.

Obviamente, para diferentes industrias y categorías de trabajadores, los indicadores de la efectividad de estimular los recursos laborales serán diferentes. Por ejemplo, las tasas de producción se comparan en la producción, mientras que este indicador es inaceptable para los empleados de contabilidad, ya que la contabilidad en una empresa no realiza una producción, sino una función de apoyo.

Uno de los mas indicadores generales la efectividad de estimular los recursos laborales es realizar investigaciones sociológicas en la empresa, que son cuestionarios de satisfacción de los empleados con la naturaleza del trabajo, el nivel de los salarios, las formas morales de incentivos para el personal.

A menudo, estos cuestionarios son anónimos y están diseñados para proporcionar a la dirección una imagen general de las actitudes de los empleados, sobre la base de la cual la alta dirección toma las decisiones adecuadas en el campo de la motivación y los incentivos del personal. Por ejemplo, dichos cuestionarios pueden contener preguntas de la siguiente naturaleza:

1. "¿Le gusta la naturaleza del trabajo que realiza actualmente?";

2. "¿Ha pensado alguna vez en cambiar de trabajo?";

3. "¿Es su jefe inmediato un modelo a seguir para usted?";

4. "¿Está satisfecho con el nivel de salario que recibe?"

Con base en el análisis de estas encuestas, la dirección de la empresa saca conclusiones sobre el nivel cualitativo de la efectividad de estimular los recursos laborales, es decir, de hecho, recibe una respuesta a la pregunta: ¿los programas de incentivos laborales organizados en la empresa traer resultados o no?

Dichos estudios sociológicos permiten identificar las razones de la insatisfacción de los empleados de la empresa con las condiciones y la naturaleza del trabajo y eliminarlas rápidamente, lo que tiene un efecto positivo en la moral general y el clima empresarial en el equipo y se refleja en la economía. indicadores de la empresa.

Hablando de los indicadores cuantitativos del análisis de la efectividad de estimular los recursos laborales, nos referimos, por supuesto, a incentivos materiales para los trabajadores. Hay varios enfoques para evaluar su eficacia que pueden aplicar los economistas empresariales.

Uno de los métodos más utilizados en la actualidad es estimular la innovación. Puede ser cualquier campo de actividad, desde empresas industriales hasta compañías de seguros y bancos.

El resultado final es recompensar a los empleados por las propuestas de racionalización que ayuden a reducir los costos para la empresa y generar ingresos adicionales.

En la práctica, los indicadores de productividad e intensidad laboral se consideran en estrecha relación con el análisis del fondo salarial, que, por regla general, se incluye en el costo de la empresa.

Analizar indicadores que reflejen la economía relativa del fondo de salarios, la relación entre la tasa de crecimiento de la productividad laboral y el aumento de los salarios medios.

El análisis de la nómina comienza con el cálculo de la desviación absoluta y relativa de su valor real del planificado. La desviación absoluta está determinada por la diferencia entre la nómina real y la planificada:

Abs de nómina = hecho de nómina - plan de nómina, (1.1)

donde, hecho de nómina, plan de nómina: el tamaño real y planificado del fondo salarial.

La desviación relativa se calcula como la diferencia entre el fondo salarial real y el planificado, ajustado por la tasa de implementación del plan de producción. En este caso, solo se ajusta la parte variable de la nómina, que cambia en proporción al volumen de producción:

Rel de nómina = hecho de nómina - (plan de nómina. Carril para emitir + plan de nómina. Post.), (1.2)

donde, plan de nómina. por., plan de nómina. rápido. - Parte variable y constante del fondo de salarios previstos, A emitir. - la tasa de ejecución del plan.

La condición más importante para aumentar la eficiencia de la producción es un crecimiento más rápido de la productividad laboral en comparación con un aumento de los salarios medios. Tal relación en las tasas proporciona ahorros en el costo de producción por el elemento de los salarios. El cambio en los ingresos medios de los trabajadores durante un período en particular se caracteriza por su índice:

I zp = hecho de GZP / plan de GZP, (1.3)

donde GZP es un hecho, el plan GZP es el salario promedio real y planeado, respectivamente.

El índice de productividad laboral se calcula de manera similar:

I gv = hecho de GV / plan de GV, (1.4)

donde GW es un hecho, el plan GW es la productividad laboral real y planificada, respectivamente (por ejemplo, la producción anual o por hora de un trabajador).

El coeficiente de avance (K def) es igual a:

K opr = I gv / I zp (1,5)

Los ahorros (-E) o los sobrecostos (+ E) de la nómina se calculan mediante la fórmula:

E = hecho FZP (I zp - I gv) / I zp (1.6)

En condiciones de inflación, al elaborar un plan de crecimiento de los salarios medios, es necesario tener en cuenta el índice de crecimiento de los precios de los bienes y servicios de consumo (Ic):

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) Its). (1,7)

Todas las actividades que lleva a cabo la dirección de la empresa para estimular al personal están destinadas en última instancia a lograr un objetivo: aumentar el volumen de beneficios.

1.3 Aspectos reglamentarios de los incentivos al personal en la empresa

Como regla general, se incentiva a los empleados en áreas tales como salarios, garantías sociales y beneficios, servicios al consumidor y formación. Este enfoque parece bastante natural, ya que tiene en cuenta los principales intereses del empleado en las relaciones laborales.

La legislación laboral moderna de Rusia, al establecer el conjunto mínimo de derechos de los trabajadores y el nivel de garantías para ellos, permite a los participantes relaciones laborales complementar este mínimo. Esta oportunidad surge debido a una combinación de métodos de regulación regulatoria centralizada (estatal), contractual y local.

De acuerdo con el art. 9 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, la regulación de las relaciones laborales y otras relaciones directamente relacionadas con ellas se puede llevar a cabo mediante la celebración, modificación y complementación por parte de los empleados y empleadores de convenios colectivos, convenios y contratos laborales.

Según el art. 8 del Código Laboral de la Federación de Rusia, los empleadores adoptan reglamentos locales que contienen normas de derecho laboral dentro de su competencia de conformidad con la legislación laboral, los convenios colectivos y los convenios.

Al utilizar métodos contractuales o locales para regular las relaciones laborales, debe recordarse que varios tipos de acuerdos, individuales o colectivos, no pueden crear condiciones de trabajo menos favorables para el empleado que las previstas por la ley.

A su vez, la normativa local no puede empeorar la situación de los trabajadores, no solo en comparación con la ley, sino también con el convenio colectivo y los convenios de colaboración social. Los términos de los acuerdos y las normas de los actos locales que no cumplan con esta regla no pueden ser aplicados y no cuentan con protección judicial en virtud del art. 8 y 9 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia.

Lo más difícil, desde el punto de vista de la regulación legal, son las cuestiones de establecer, aplicar y cambiar los sistemas de remuneración, tanto en la organización en su conjunto como en relación con un empleado específico.

De acuerdo con la Parte 2 del Art. 135 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, los sistemas de remuneración utilizados por el empleador, incluido el tamaño de las tasas salariales, los sueldos (salarios oficiales), los pagos adicionales y las asignaciones de carácter compensatorio, incluso para el trabajo en condiciones que se desvían de las normales, incentivos Los sistemas de bonificación y los sistemas de bonificación están regulados por convenios colectivos, convenios, normativas locales de acuerdo con la legislación laboral.

El salario de un empleado específico, de acuerdo con la Parte 1 del Art. 135 y art. 57 del Código de Trabajo de la Federación de Rusia, está determinado por su contrato de trabajo y es compatible con los sistemas salariales del empleador. Además, la cláusula salarial está necesariamente incluida en cualquier contrato de trabajo.

Será más rentable para el empleador, desde el punto de vista legal y organizativo, establecer un sistema de retribución mediante la emisión de un acto normativo local (regulación sobre retribuciones, bonificaciones, etc.)

Todo empleador en una u otra forma que prescriba la ley debe aprobar el sistema de remuneración que aplique. Si se establece de manera contractual (a través de un convenio o convenio colectivo), entonces es el resultado de una negociación colectiva y un convenio entre el empleador y los representantes de los trabajadores.

Al mismo tiempo, en ausencia de un convenio o convenio colectivo y la adopción simultánea de un acto normativo local por parte del empleador, el sistema de remuneración se determina, por regla general, a discreción del empleador. Ante esta circunstancia, sería más beneficioso para el empresario, desde el punto de vista legal y organizativo, establecer un sistema de retribución mediante la emisión de un acto normativo local (regulación sobre retribuciones, bonificaciones, etc.). A menudo es difícil para las partes negociadoras llegar a un consenso.

Además, el procedimiento para la celebración de convenios y convenios colectivos es bastante complicado: presupone la presencia de órganos representativos de los trabajadores (sindicato, consejo de colectivos laborales, etc.). El sistema así establecido es más difícil de cambiar, ya que cualquier innovación en él depende de los resultados de la negociación colectiva.

Como se indicó anteriormente, el empleador puede formular regulaciones locales sobre el sistema de remuneración de forma independiente, teniendo en cuenta sus intereses económicos y tareas en el campo de estimular a los empleados para que trabajen de manera eficiente.

Con la celebración de un contrato de trabajo, el sistema de remuneración aplicado en su conjunto toma la forma de condiciones de remuneración individuales (condiciones de un contrato de trabajo) de un empleado específico.

¿Existe una justificación legal para que un empleador cambie estas condiciones? Por un lado, el artículo 135 del Código de Trabajo de la Federación de Rusia otorga al empleador el derecho a modificar el sistema salarial. Por otro lado, según el art. 72 del Código de Trabajo de la Federación de Rusia, los términos de un contrato de trabajo determinados por las partes solo pueden cambiarse por acuerdo de sus partes, con la excepción de los casos previstos por el Código de Trabajo de la Federación de Rusia. ¿Cómo hacer ajustes a los contratos laborales de los empleados si cambia el sistema salarial en su conjunto? La situación ideal es en la que todos los empleados están preparados para cambios en los contratos laborales por acuerdo de las partes. Sin embargo, en la práctica, esto no siempre sucede.

El Código de Trabajo de la Federación de Rusia establece que los términos del contrato de trabajo pueden cambiarse no solo por acuerdo de las partes, sino también en algunos casos, por iniciativa del empleador, lo que garantiza su derecho a cambiar el sistema salarial. Según el art. 74 del Código de Trabajo de la Federación de Rusia, en el caso de que, por razones relacionadas con cambios en las condiciones de trabajo organizativas o tecnológicas (cambios en la tecnología y tecnología de producción, reorganización estructural de la producción, etc.), los términos del contrato laboral determinado por las partes no se puede salvar, su cambio está permitido por iniciativa del empleador, excluyendo el cambio función laboral empleado. En nuestro caso, podemos hablar de cambios organizativos en las condiciones laborales o, en otras palabras, de cambios en la organización del sistema retributivo del empleador en su conjunto.

A su vez, la parte 1 del art. 135 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia implica que las condiciones de los contratos de trabajo sobre salarios "siguen" el sistema salarial vigente para el empleador en su conjunto y, por lo tanto, no pueden retenerse cuando se modifican en orden establecido... Tenga en cuenta: los cambios en los términos de los contratos de trabajo a iniciativa del empleador se llevan a cabo de acuerdo con un procedimiento especial, que incluye, entre otras cosas, la advertencia anticipada de los empleados y su derecho a negarse a seguir trabajando (artículo 74 de la Ley de Trabajo Código de la Federación de Rusia).

A diferencia de las condiciones de remuneración, las condiciones para las garantías y beneficios sociales y asistenciales adicionales no están sujetas a inclusión obligatoria en el contrato de trabajo.

Además de la formación de varios sistemas de remuneración, el empleador, utilizando métodos de regulación contractuales y locales, puede utilizar tales incentivos para los empleados como garantías y beneficios adicionales en la esfera social (seguro voluntario, apoyo familiar, etc.). Es más rentable establecer tales condiciones no en los convenios laborales, incluidos los contratos colectivos y laborales, sino en las regulaciones locales.

Al mismo tiempo, a diferencia de las condiciones de remuneración, las condiciones para las garantías y beneficios sociales y asistenciales adicionales no están sujetas a inclusión obligatoria en el contrato de trabajo. Esto permite al empleador, por regla general, cambiar fácil y rápidamente lo estipulado " paquete social»Mediante modificaciones de la ley local correspondiente, su cancelación y (o) la adopción de un nuevo documento. Al mismo tiempo, debe recordarse que, al estar incluidos en un convenio colectivo o laboral, las garantías y beneficios sociales solo pueden modificarse en la forma que prescribe la ley.

Se debe prestar especial atención a las cuestiones de la denominada formación empresarial. De acuerdo con el art. 196 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, el empleador determina la necesidad de formación profesional y reciclaje del personal para satisfacer sus propias necesidades. También elige las formas de dicha formación, así como una lista de profesiones y especialidades necesarias, teniendo en cuenta la opinión del cuerpo representativo de los trabajadores, en su caso. Solo en algunos casos el empleador está obligado a formar al personal.

A su vez, según el art. 197 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, los empleados tienen derecho a Entrenamiento vocacional, reciclaje y formación avanzada, incluida la formación en nuevas profesiones y especialidades. Este derecho se ejerce mediante la celebración de un acuerdo adicional entre el empleado y el empleador (contrato de aprendizaje).

Se puede concluir que dicha formación es, salvo en algunos casos, un beneficio adicional para un empleado. Al mismo tiempo, el propio empleador suele estar interesado en la formación de personal de alta calidad.

En la regulación legal de la educación a nivel local, un acuerdo de aprendizaje es de importancia decisiva, por supuesto, redactado de manera competente. Según el art. 198 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, es una adición al contrato de trabajo.

Según el art. 199 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, un contrato de aprendizaje debe contener: los nombres de las partes; una indicación de una profesión específica, especialidad, calificación adquirida por el estudiante; la obligación del empleador de brindar al empleado la oportunidad de estudiar de acuerdo con el contrato de aprendizaje; la obligación del empleado de recibir formación y, de acuerdo con la profesión, especialidad, calificaciones recibidas, trabajar bajo contrato de trabajo durante el período especificado en el contrato de estudiante; término de aprendizaje; el monto del pago durante este período. Además, puede contener otras condiciones determinadas por el acuerdo de las partes.

Al redactar un contrato de trabajo, es necesario considerar cuidadosamente los derechos y obligaciones de las partes durante la capacitación y después de su finalización, incluidas las obligaciones del empleado de estudiar de buena fe y trabajar con el empleador durante un cierto tiempo después de la finalización. de la formación. Al mismo tiempo, es necesario establecer condiciones claras para su terminación, incluso en caso de incumplimiento de las obligaciones de cada una de las partes.

Según el art. 207 del Código Laboral de la Federación de Rusia, si al final de la capacitación el empleado no cumple con sus deberes, deberá reembolsar al empleador los costos de capacitación. En el contrato de aprendizaje se puede incluir una condición similar respecto al período de estudios en sí.

En resumen, cabe señalar que la correcta implementación de las normas de derecho laboral en la construcción sistemas corporativos Estimular al personal de muchas maneras ayuda a reducir los riesgos legales y financieros del empleador en esta área.

2. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE INCENTIVOS AL PERSONAL EN LLC "IC" CENTURION "

2.1 Organizacional y legal características de la empresa LLC "SK" Centurion "

1. Denominación social completa: empresa con de responsabilidad limitada"Constructora" Centurion ". Razón social abreviada - LLC SK Centurion.

2. Dirección postal legal de la empresa: código postal 183038, Murmansk, Egorova str., 19.

3. Número y fecha del registro estatal:

TIN 5190903014 PSRN 1095190005162 KPP 519001001 se registró de acuerdo con las disposiciones del Código Fiscal de la Federación de Rusia el 21 de abril de 2009 en la Inspección del Servicio Fiscal Federal de la ciudad de Murmansk. Anexo 1

4. Fundadores:

Ciudadana rusa - Tatyana Nikolaevna Langova (Directora General);

Ciudadano de la Federación de Rusia - Andrey Sergeevich Kostyuchik (Director General Adjunto).

5. Forma jurídica y organizativa: Sociedad de Responsabilidad Limitada; forma de propiedad: Privada.

Las principales actividades de la empresa son la gestión de edificios de apartamentos y las actividades de reparación y construcción. De acuerdo con 148-ФЗ con fecha 02.07.2008, LLC "Construction Company" Centurion "es miembro de la NP" Asociación de Constructores de San Petersburgo "y tiene permisos para trabajos que afectan la seguridad de proyectos de construcción de capital. LLC "Construction Company" Centurion "cotiza en Registro estatal Rostekhnadzor para el funcionamiento de instalaciones de alto riesgo. El personal técnico y de ingeniería de la empresa tiene educación especializada, certificación de la Oficina Belomorsk de Rostekhnadzor, supervisión de energía, supervisión de calderas.

El equipo profesional de la empresa se formó en 2005. En el sector de la vivienda y los servicios comunales, el equipo comenzó a dominar la dirección comercial en el marco del experimento "Nuestro patio", realizado por la Administración de Murmansk en 2004, mostrando un alto resultado productivo y económico.

La dirección de construcción de la empresa tiene suficiente experiencia y reputación comercial v industria de construccion Murmansk, el equipo diseñó, construyó y puso en funcionamiento el edificio del depósito de motores del gobierno de la región de Murmansk, ahorrando al presupuesto regional más de 40 millones de rublos.

Habiéndose separado en una empresa independiente separada, LLC "IC" Centurion "continúa la tradición de profesionalismo y asociación confiable en el campo de la construcción y la vivienda y los servicios comunales. LLC "SK" Centurion "tiene una base de producción, equipo, servicio de emergencia. La empresa gestiona 27 edificios de apartamentos en Murmansk. La empresa también presta servicios como contratista a otras sociedades gestoras y asociaciones de propietarios. LLC "SK" Centurion "no es solo las funciones de la organización de gestión, es un ciclo completo y cerrado de trabajos sobre el mantenimiento y reparación tanto de la estructura del edificio como de las redes y sistemas de ingeniería y la función del contratista general para la construcción y trabajos de instalación.

LLC "IC" Centurion "es una entidad legal y opera de acuerdo con la Carta, aprobada por la Resolución de la Administración de Murmansk No. 1139 de fecha 30.05.08. y adoptado por la junta general de accionistas de 26.04.08.

Los miembros de la empresa son personas físicas y jurídicas.

La actividad principal de LLC SK Centurion es la gestión de edificios de apartamentos, construcción, reconstrucción y reparación de instalaciones industriales y civiles.

La Compañía posee propiedades separadas registradas en su balance general independiente.

La empresa puede, por cuenta propia, adquirir y ejercer derechos patrimoniales y personales no patrimoniales, asumir obligaciones, ser demandante y demandada en los tribunales, abrir cuentas bancarias de acuerdo con el procedimiento establecido, puede unirse voluntariamente en sindicatos, asociaciones y también ser miembro de otras organizaciones sin fines de lucro, como en el territorio de la Federación de Rusia y en el extranjero.

Los órganos de gobierno de LLC "IC" Centurion "son:

Reunión general de participantes de LLC "IC" Centurion ";

Gerente general.

Gestión actividades actuales la sociedad se lleva a cabo director general... El Director General organiza el trabajo en la empresa y es plenamente responsable del estado y la duración de la empresa.

El director general gestiona todo el trabajo a través de sus suplentes.

El control de las actividades económicas y financieras de la empresa está a cargo de la comisión de auditoría. La auditoría (auditoría) de las actividades financieras y económicas de la empresa se realiza en base a los resultados de las actividades de la empresa para el año, así como en cualquier momento por iniciativa de la comisión de auditoría de la empresa, la decisión de la asamblea general de accionistas, el consejo de administración de la empresa oa solicitud del accionista (accionistas) de la empresa que posea en conjunto al menos el 10 por ciento de las acciones con derecho a voto de la empresa.

El principal documentos reglamentarios están:

Leyes federales: 41-ФЗ "regulación estatal de tarifas", 131-ФЗ "autogobierno local", 185-ФЗ "fondo para asistencia y reforma de viviendas y servicios comunales", 188-ФЗ "código de vivienda";

Resolución comité estatal Federación Rusa sobre construcción y conjunto habitacional y comunal de 27 de septiembre de 2003 No. 170 sobre la aprobación de las reglas y normas para la operación técnica del parque habitacional;

Resolución del Gobierno de la Federación de Rusia de 23 de mayo de 2006 No. 307 sobre el procedimiento para proporcionar servicios públicos a los ciudadanos;

Decreto del Gobierno No. 491 sobre la aprobación de las reglas para el mantenimiento de la propiedad común en edificio de apartamentos y las reglas para cambiar el monto del pago por el mantenimiento y reparación de locales residenciales en caso de prestación de servicios y la realización de trabajos de administración, mantenimiento y reparación de propiedad común en un edificio de apartamentos de calidad inadecuada y (o ) con interrupciones superiores a la duración establecida;

Para compañía de construcción"Centurion" es importante para la profesionalidad de sus empleados, por lo tanto, todos los empleados las agencias tienen educación más alta y participar sistemáticamente en programas de desarrollo profesional.

La gestión actual, la responsabilidad de la implementación de la política en las actividades de la organización está a cargo del titular, según el estatuto, el director general de LLC IC Centurion.

La estructura y la dotación de personal son desarrolladas y aprobadas por el Director General de la organización LLC SK Centurion.

Las descripciones de funciones del personal son desarrolladas por el Representante de la Gerencia y aprobadas por el Director General.

Las principales funciones y tareas del personal de la empresa están determinadas por las direcciones estratégicas de desarrollo para mantener el nivel adecuado de servicios prestados y asegurar los salarios de los empleados en función de sus calificaciones, complejidad, calidad y condiciones del trabajo que realizan.

Funciones y tareas Empleados de tiempo completo implementado a través de deberes laborales, que se establecen para el empleado y se le entregan al recibirlo después de firmar la orden de empleo (nombramiento para otro puesto) simultáneamente con otras condiciones esenciales del contrato de trabajo.

Las relaciones laborales con los empleados surgen al celebrar un contrato de trabajo con el establecimiento de acuerdo con la legislación laboral de la Federación de Rusia. período de prueba... El procedimiento para celebrar contratos laborales, su terminación se rige por la legislación de la Federación de Rusia.

En la gestión de la organización se forman los fondos salariales (nómina), que incluyen los montos de los sueldos oficiales, coeficientes regionales, bonificaciones, bonificaciones y retribuciones por destajo. El tamaño específico del fondo salarial para la gestión se indica en su presupuesto.

La empresa utiliza sistemas de retribución:

Trabajo a destajo: para trabajadores que reciben un salario por trabajo a destajo;

Oportuna - bonificación - para otras categorías de trabajadores.

Con base en los costos de los salarios establecidos en el presupuesto, el director de la sucursal, al elaborar la tabla de personal para el año, determina el número de empleados y sus salarios oficiales y presenta propuestas al director general.

Los sueldos oficiales de los empleados se establecen en mesa de personal, que es aprobado por el Director General, en función de sus calificaciones, la complejidad del trabajo realizado. El salario oficial del subdirector lo establece el director de la empresa. El salario oficial de un empleado se anuncia al contratarlo en el orden del director de la organización.

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La motivación y la motivación del personal deben mejorarse y mejorarse constantemente. Para ello, es necesario saber en qué dirección moverse, qué cambios y en qué área del sistema de incentivos llevar a cabo, etc. Esto solo es posible después de evaluar el sistema de incentivos laborales que ya existe en la empresa. Como tal, no existen métodos especiales para evaluar el sistema de incentivos laborales. Pero, como ya se mencionó, el sistema de incentivos es parte de sistemas de gestión de personal en la empresa, por lo tanto, los métodos para evaluar el sistema de gestión de personal se pueden utilizar para evaluar el sistema de incentivos laborales. Los métodos de evaluación se presentan en la Tabla 1.

Los métodos de encuesta (recopilación de datos) incluyen: entrevistas y preguntas.

El método de entrevista se puede utilizar para evaluar el sistema de incentivos laborales. Entrevista - una encuesta "cara a cara", obteniendo información en persona. No se trata de un intercambio de opiniones, sino de recibir información de una persona: el encuestado. Según la autora Abryutina M.S., a diferencia de la conversación, los roles de los participantes de la entrevista son diferentes: el entrevistado actúa como objeto de investigación, el otro como sujeto. La esencia del método: las preguntas de la entrevista se desarrollan para los trabajadores de la empresa o para los especialistas que actúan como entrevistados. Después de la entrevista, se extraen conclusiones sobre el sistema de incentivos laborales y su impacto.

Cuadro 1.1. Clasificación de los métodos de evaluación de incentivos

El cuestionamiento es un sistema de procedimientos metodológicos y organizativos-técnicos lógicamente coherentes, interconectados por un único objetivo: obtener datos objetivos y fiables sobre el objeto o proceso en estudio para su posterior uso en la práctica de gestión.

Los métodos de justificación incluyen: el método de comparaciones y el método de evaluación de la eficiencia económica del sistema de bonificación en la empresa.

El método de comparación le permite comparar el sistema existente Estimular la mano de obra en una empresa de la industria alimentaria y otras industrias con un sistema similar de organización avanzada de la industria relevante, con un estado o estado estándar en el período anterior.

Método para evaluar la eficiencia económica del sistema de bonificaciones en la empresa. La efectividad del sistema de incentivos laborales puede juzgarse por la efectividad del sistema de bonificaciones en la empresa, que es la forma principal de su manifestación. Se puede considerar un sistema de bonificaciones económicamente eficiente que configura el nivel de retribución de acuerdo con el grado de cumplimiento de los indicadores y condiciones de bonificaciones y asegura la consecución de un efecto superior a la parte de bonificación correspondiente del salario, o igual a esta parte.

Evaluación cualitativa de la efectividad del sistema de bonificaciones. Al evaluar la efectividad del sistema de bonificaciones, es necesario darle una valoración cualitativa desde el punto de vista del cumplimiento de su propósito funcional. Para esto, se revela: la correspondencia de los indicadores establecidos de bonificaciones a la tarea de la empresa; la validez del tamaño del incentivo. El sistema de bonificación no tiene un efecto estimulante si las bonificaciones son demasiado bajas (menos del 7-10% de la tarifa, salario oficial).

Cuantificar la efectividad del sistema de bonificación. Esta valoración se da desde el punto de vista de la rentabilidad de su aplicación para el empresario. Supone: determinación del nivel de desempeño alcanzado del indicador de bonificación durante el período de evaluación del desempeño (U d); compararlo con el nivel de desempeño del indicador en el período base o algún otro nivel de desempeño del indicador tomado como base (U b), y determinar la magnitud del cambio en el indicador; determinación del efecto en términos monetarios, obtenido de cambios en los indicadores de bonificaciones (E d); comparación efecto economico con un pago de bonificación apropiado y determinación de la efectividad absoluta o relativa del sistema de bonificación. Se entiende por eficiencia absoluta del sistema de bonificación (A e) la diferencia entre el efecto de un cambio en el nivel de los indicadores de bonificación en el período considerado (ED) y el valor correspondiente de las primas pagadas (P) correspondientes a este cambio. Calculado por la fórmula (1.1) [37, p.319]:

A e = E d - P (1)

La eficiencia relativa (O e) es la relación entre el efecto económico de los cambios en el nivel de los indicadores de bonificación y el monto de la bonificación pagada. Calculado por la fórmula (1.2):

Los indicadores de eficiencia absoluta y relativa se utilizan para comparar diferentes sistemas de bonificación en términos de su grado de beneficio para el empleador. El efecto en términos monetarios, obtenido a partir de una comparación directa del nivel alcanzado y el nivel básico de los indicadores, se calcula utilizando la fórmula (1.3) de la siguiente manera:

Mi re = mi norte = U d - U segundo (3)

Al calcular el efecto económico de los sistemas de bonificación a largo plazo, es más conveniente, según el autor V.V. Kulikov, tome el nivel promedio de desempeño del indicador en el período base. Al calcular la eficiencia económica, el costo de las bonificaciones debe tomarse junto con las contribuciones a los fondos federales extrapresupuestarios (fondo de pensiones, caja de seguridad social, seguro médico) atribuibles a las primas.

Así, de acuerdo con el sistema de bonificación, se puede juzgar el sistema de incentivos para el trabajo en la empresa. Si el sistema de bonificación es económicamente eficiente (Ed es mayor que cero, Ae es mayor que cero, Oe es mayor que uno), entonces el sistema de incentivos laborales cumple efectivamente su rol (función) estimulante y es efectivo desde un punto de vista material.

Los métodos de análisis incluyen: análisis de sistemas, análisis de costos funcionales y método de evaluación analítico de expertos (método de evaluaciones de expertos), el método de patrón.

El enfoque sistemático orienta al investigador al estudio del sistema de estimulación laboral en su conjunto y sus componentes constitutivos: metas, funciones, estructura, medios (métodos) de estimulación, información; identificar los tipos de conexiones de estos componentes entre ellos mismos y el entorno externo (otros subsistemas, por ejemplo, el sistema de remuneración, el sistema de calidad) y reunirlos en una sola imagen holística.

La esencia del método es la siguiente. Un análisis sistemático del estado del sistema de incentivos laborales persigue varios objetivos:

• - determinación de la disposición actual del sistema de incentivos;
• - identificación de cambios en el estado del sistema de incentivos en el contexto espacio-temporal;
• - identificación de los principales factores que provocan cambios en el estado del sistema de incentivos;
• - previsión de las principales tendencias en el estado futuro del sistema de incentivos.

Este método de evaluación se basa en el análisis de ciertos indicadores que caracterizan el sistema de incentivos laborales, como la productividad laboral, el crecimiento de los salarios en la empresa, su ratio, la rotación de personal, un indicador de la composición cualitativa de los trabajadores (por edad, educación, tiempo de trabajo). servicio), un indicador de defectos del producto, disciplina. Luego de analizar la correspondencia de estos indicadores con el nivel requerido, se llega a una conclusión sobre el sistema de incentivos laborales en su conjunto. Cuantas más inconsistencias y discrepancias, menos eficazmente funciona el sistema de incentivos. Las ventajas de este método de evaluación son que su implementación no requiere la participación directa de los trabajadores de la empresa, en consecuencia, hay menos costos, solo necesita analizar la documentación por indicadores. Pero al mismo tiempo, no se tienen en cuenta las opiniones de aquellos para quienes funciona el sistema de incentivos, para quienes está dirigido, los trabajadores de la empresa. Ésta es la desventaja de este método de evaluación.

El análisis funcional y de costos del sistema de incentivos laborales (FSA) es un método de estudio de viabilidad de las funciones del sistema de incentivos en la empresa, destinado a encontrar formas de mejorar y reducir el costo de organizar el sistema de incentivos con el fin de aumentar su eficiencia.

El método analítico experto es uno de los métodos más comunes para evaluar no solo el sistema de incentivos laborales. Este método de evaluación se basa en el razonamiento racional y en la intuición de expertos altamente calificados.

Método El patrón, compuesto por las primeras letras de una palabra inglesa que significa ayuda para la planificación mediante la cuantificación de datos técnicos, se desarrolló en 1962-1964. En el proceso de aplicación de este método, pasan las siguientes etapas:

• - el problema en estudio se divide en una serie de subproblemas, tareas individuales y elementos sujetos a la evaluación de expertos;
• - problemas, subproblemas, tareas, sus elementos están organizados en un "árbol de decisiones";
• - se determinan los coeficientes de la importancia de cada tarea, cada elemento;
• - las estimaciones presentadas por expertos individuales están sujetas a un debate abierto.

El mecanismo motivacional para gestionar el comportamiento de los empleados se basa en factores como un sistema de procedimientos formales y reglas para el desempeño de funciones y trabajo diseñado para lograr los objetivos de la empresa y la percepción de la dirección de los intereses, motivos y necesidades reales de las personas que trabajan. en la organización, formas de satisfacerlos, valores y normas significativos, comportamiento.

Los indicadores de eficiencia de gestión de la empresa son indicadores económicos elevados, posición estable en el mercado, competitividad y estabilidad. También se les pueden atribuir indicadores específicos: desempeño de los empleados, baja rotación de personal, satisfacción y lealtad del personal, disciplina y ausencia de conflictos. Desafortunadamente, el salario neto por sí solo no puede proporcionar esto; tampoco tiene el efecto incentivador adecuado sobre los empleados. Es por eso que han surgido todo tipo de sistemas de incentivos basados ​​en puntos (bonificaciones), cuya tarea principal es motivar a los empleados, inspirarlos, oficialmente hablando, para obtener más logros laborales. cumple perfectamente los objetivos antes mencionados.

Como su nombre lo indica, cuando se utiliza un sistema de incentivos basado en puntos, el personal recibe puntos por su trabajo. Muestran cuáles son las habilidades, el crecimiento profesional de cada colaborador y otras cualidades: organización, responsabilidad, trabajo duro, capacidad para planificar las horas de trabajo, trabajar en equipo, etc. Según los puntos obtenidos, el empleado recibe una bonificación.

Alexey Shirokopoyas, experto en el desarrollo de competencias gerenciales, lleva a cabo la capacitación y la evaluación de los gerentes. -consultor. Editor en jefe .

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Con un sistema de puntos para estimular al personal, se debe tener en cuenta un punto clave: establecer tareas, planificar el trabajo y resumir los resultados están vinculados a la implementación de tareas que pueden asignarse a un empleado individual, departamento y organización en su conjunto.

El proyecto de desarrollo e implementación de un nuevo sistema puntual de incentivos y retribuciones (su modelo se muestra esquemáticamente en la figura) requiere no solo la participación de especialistas en RRHH, sino también el apoyo de la gestión y los servicios funcionales de la empresa, lo que significa su interesar. Para la implementación exitosa del proyecto, es necesario formar un grupo de trabajo capaz de tomar en cuenta todas las características de las actividades de la organización. Entonces, al crear un sistema basado en puntos para estimular al personal, la gerencia debe tener en cuenta la estrategia general, los planes, la política de la empresa, etc. En consecuencia, los jefes de departamento forman tareas específicas para departamentos y empleados, requisitos para la calidad del trabajo y la ejecución oportuna de la normativa interna. El servicio de personal define normas, estándares y monitorea el nivel de remuneración en su segmento de la economía de mercado. Es importante que se discuta el trabajo relacionado con el trabajo y no los propios empleados. Para la objetividad de la distribución de los pagos de incentivos, se crea una comisión de balance en la empresa, cuya composición se elige por mayoría simple de votos en una junta general del colectivo laboral por un período de un año.

Dibujo

Modelo de un sistema de puntos para incentivos al personal

Al desarrollar indicadores de desempeño para cada proceso comercial, se deben cumplir las siguientes reglas para evitar conflictos:

1. Debe haber requisitos claros para la evaluación del puesto.
2. El conjunto de indicadores debe contener el número requerido de indicadores para garantizar una gestión completa del proceso empresarial.
3. Cada indicador debe ser medible.
4. El sistema de incentivos basado en puntos para el personal debe ser flexible, es decir varían dependiendo de la funcionalidad de la unidad.
5. El fondo de pagos de incentivos en la división debe formarse sobre la base de los logros de los objetivos estratégicos de la empresa y no sobre la base de las cifras del período anterior.
6. La cantidad total de pagos de incentivos no puede exceder el tamaño del fondo de "incentivos".

Para evaluar los resultados obtenidos por el empleado, el grado de cumplimiento de las obligaciones laborales, la calidad del trabajo realizado, el empleador debe garantizar el control y la contabilidad del trabajo realizado. Es importante que el supervisor inmediato exprese su opinión sobre la calidad del trabajo del empleado, agradezca el buen hacer, y dé una crítica constructiva, si para algunos indicadores los resultados estuvieron por debajo de los valores previstos. Para cada uno de los criterios de evaluación, se debe desarrollar una escala (2, 5, 10 puntos, etc.), que describa características claras para cada uno de los puntos. Por ejemplo, "0" se pone en los siguientes casos:

• el trabajo (elemento relevante) no se envió dentro del plazo especificado;
• se cometieron errores en los documentos presentados (calidad);
• desviación del estándar (calidad);
• reclamaciones razonables de la dirección.

Los puntos recibidos se registran en formularios especiales de evaluación, de modo que, sumando los resultados, la comisión por la distribución de pagos de incentivos (comisión de saldo) podría determinar el monto específico del bono. Dado que tareas como la elaboración de profesiogramas, horarios de vacaciones, planes de capacitación, escalas de carrera y / o formar una lista de reserva de personal pueden ser de una sola vez, por lo tanto, los títulos de trabajo y los indicadores de evaluación para ellos se forman según sea necesario. Además, cualquier empleado de la empresa tiene derecho a conocer la valoración de su propia actividad profesional y, si no está de acuerdo, a presentar una solicitud de recurso, lo que hace que este sistema de incentivos y retribuciones por puntos sea justo.

Opinión de expertos sobre el sistema de puntos para incentivar al personal

Valery Chemekov,
Doctor en Psicología, uno de los principales especialistas y practicantes en calificación,
evaluación y desarrollo del personal en Rusia y la CEI, formador y entrenador profesional, autor de varios artículos
en publicaciones periódicas de personal

El enfoque del autor para evaluar la contribución del personal y determinar el monto de las bonificaciones tiene derecho a existir. Después de todo, las tecnologías de KPI basadas en criterios objetivos, y lo más importante, medibles son bien conocidas y ampliamente utilizadas: volúmenes de ventas, indicadores financieros, tiempo, etc. Sabemos que tales indicadores son aplicables a la capa de trabajadores que los afectan directamente - para "Cuello blanco", altos directivos. ¿Y qué hacer con la valoración del trabajo de quienes están "alejados" de los procesos económicos y operativos de la empresa? Por ejemplo, los trabajadores de back office no tienen tareas SMART y, a diferencia del trabajo de los gerentes, la contribución de los "empleados" (por ejemplo, contables, oficiales de personal, etc.) es difícil de evaluar utilizando criterios objetivos. Pero, ¿cómo se puede determinar el grado en que realizan funciones rutinarias? La metodología propuesta en el artículo permite evaluar la calidad del desempeño de las funciones oficiales y la cantidad de trabajo invertido en este caso.

Por supuesto, dicha evaluación es subjetiva, ya que se basa en la opinión de expertos, pero su objetividad está garantizada por el trabajo de todo un equipo: la comisión del balance. Además, el autor señala con razón que el éxito de dicha tecnología depende de la participación del gerente: su participación no solo en las actividades de evaluación, sino también en el establecimiento de objetivos y el control diario sobre el empleado. Por lo tanto, la metodología alienta a los gerentes a interesarse en el proceso de gestión y a adoptar un enfoque más responsable para evaluar el trabajo de los subordinados. También es valioso que el empleado sepa por qué ha recibido o no puntos, es decir, recibe comentarios sobre su trabajo.

Al mismo tiempo, al lector le gustaría ver cuál es el mecanismo (criterio) para otorgar puntos y cómo se determina el número máximo de puntos por unidad. También es obvio que no todos los criterios de evaluación tienen la misma perspectiva temporal. Por lo tanto, la planificación de tareas y proyectos ("elaboración de profesiogramas", "programación de vacaciones", "elaboración de planes de formación", "elaboración de una lista de reserva de personal" y "planificación de carreras profesionales") puede que no se establezcan todas las semanas o incluso todos los meses , pero, por ejemplo, de forma trimestral, en cuyo caso la retribución según estos criterios también puede ser trimestral.

El autor señaló varios objetos de valoración, siendo el principal el grado de cumplimiento de los deberes laborales, así como la cantidad y calidad de la mano de obra. Si asumimos que el grado de cumplimiento de deberes y la cantidad de trabajo invertido son iguales, y esto es precisamente lo que se mide con la metodología, entonces la valoración de la calidad del trabajo queda fuera de su marco. Pero el criterio de la calidad del trabajo es muy relevante para los trabajadores a los que está destinada esta herramienta.

En arte. 135 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia establece: "El sistema de remuneración por bolas, incluido el tamaño de las tasas arancelarias, los sueldos (sueldos oficiales), los pagos adicionales y las asignaciones de carácter compensatorio, incluido el trabajo en condiciones que se desvían de los sistemas normales de puntos de pagos adicionales y bonificaciones de carácter estimulante y sistemas de bonificaciones que se establecen mediante convenios colectivos, convenios, normativas locales de acuerdo con la legislación laboral y demás actos jurídicos regulatorios que contengan normas de derecho laboral ".

Por lo tanto, este sistema de incentivos al personal basado en puntos se describe en detalle en el documento local correspondiente (ver el apéndice para una muestra). El reglamento del sistema de puntos para la estimulación del personal consta de los siguientes apartados:

1. Provisiones generales.
2. El procedimiento para establecer pagos de incentivos.
3. El procedimiento de privación de incentivos.
4. Actividades de la comisión para la distribución de pagos de incentivos.
5. Provisiones finales.

Los formularios de evaluación para cada proceso empresarial están en forma de tabla con columnas: título del trabajo, título del trabajo, criterio de evaluación, puntos (planificados y reales). Los pagos de incentivos son distribuidos por la comisión del balance, que compila una tabla resumen del desempeño de los empleados al final del mes. Se calcula la suma de puntos para cada empleado, luego se suman todos los puntos para cada proceso empresarial. El costo de un punto (es decir, la cantidad de pagos de incentivos para cada empleado) se determina dividiendo la cantidad de pagos de incentivos para la unidad por el número total de puntos para la unidad (por el número de sus empleados). Se puede representar claramente en forma de fórmula:

Donde S es vapor. empleado: pagos de incentivos para cada empleado, cantidad en rublos;

• S estim. - pagos de incentivos por unidad, monto en rublos;
• Puntos B: el número máximo de puntos para la división;
• Puntuación K de un empleado: la cantidad de puntos obtenidos por el empleado.

Considere un ejemplo de uso de un sistema de puntos para incentivos al personal.

Fondo de pagos de incentivos para el departamento de personal: 60,000 rublos.

El número del departamento: 3 personas.

Una escala de 2 puntos (para simplificar): 0 - no hecho, 1 - hecho sin problemas.

El número máximo de puntos para cada puesto en cada departamento debe ser igual; en este caso son 14 puntos.

HR Manager (1) obtuvo 12 puntos.

El Gerente de Recursos Humanos (2) obtuvo 10 puntos.

El Especialista en Recursos Humanos (3) obtuvo 13 puntos.

Puntos máximos por departamento: 14 × 3 = 42 puntos.

Como resultado, utilizando la fórmula anterior, obtenemos la cantidad que es el aumento de incentivo al salario oficial del empleado:

• S estim. empleado (1) = 60.000: 42 × 12 = 17.143 rublos.
• S estim. empleado (2) = 60.000: 42 × 10 = 14.286 rublos.
• S estim. empleado (3) = 60.000: 42 × 13 = 18.571 rublos.

Total de la división (departamento de personal): 50.000 rublos.

Además, estas cantidades para cada empleado se indican en el acta, que está firmada por todos los miembros de la comisión de balance que estuvieron presentes en la reunión. Los pagos a los empleados se realizan sobre la base de la orden del jefe de la empresa.

Si comparamos el sistema de puntos de incentivos para el personal con el popular sistema de KPI de hoy (de los indicadores clave de rendimiento en inglés), las diferencias clave entre estos sistemas son las siguientes:

• en un sistema de puntos para estimular al personal, el número de indicadores no se limita a unos pocos (generalmente 3-5) indicadores clave de desempeño;
• el sistema de puntos para incentivos al personal se basa en indicadores de desempeño y no en indicadores clave de rendimiento abstractos;
• la adjudicación de puntos no depende de que los empleados ocupen altos cargos o tengan un gran impacto económico o financiero en el desempeño de la empresa, ya que los puntos no se otorgan por el logro de metas, sino por el desempeño de funciones. Por lo tanto, los resultados de los empleados administrativos no dependen en gran medida de los resultados de los trabajadores administrativos que ganan dinero.

El uso de un sistema de puntos para los incentivos del personal para evaluar el desempeño y motivar al personal, a pesar de la complejidad y los altos requisitos para las calificaciones del personal que realiza la evaluación, si se usa correctamente, contribuye a la creación de una atmósfera de equidad en la interacción entre el gerente y sus subordinados, estimula el crecimiento de la responsabilidad y la independencia, y aumenta la satisfacción de los empleados con el trabajo realizado y su compromiso con su organización y división. Al evaluar al personal de esta manera, el gerente puede mejorar la eficiencia de la empresa y administrarla con éxito, porque La introducción de este sistema de incentivos al personal basado en puntos le permite pasar de las herramientas de evaluación a un sistema de gestión de personal.

Por lo tanto, es una excelente manera de aumentar la eficiencia del trabajo corporativo.

Estímulo (lat. estímulo - aguijón, impulso) - impulso externo a la acción, ímpetu, incentivo.

Estimulación laboral presupone la creación de condiciones (mecanismo económico) bajo las cuales la actividad laboral activa, que da resultados determinados y predeterminados, se convierte en una condición necesaria y suficiente para satisfacer las necesidades significativas y socialmente determinadas del empleado, para la formación de sus motivos de trabajo. Propósito del incentivo - no en general para inducir a una persona a trabajar, sino para inducirla a hacer mejor (más) lo condicionado por las relaciones laborales.

Motivo - esto es lo que provoca determinadas acciones de una persona, sus fuerzas impulsoras internas y externas.

V estructura del motivo el trabajo incluye:

la necesidad que el empleado quiere satisfacer;

un bien que pueda satisfacer esta necesidad;

acción laboral , necesario para obtener el bien;

precio - costes de carácter material y moral asociados a la ejecución de una acción laboral.

Motivación laboral - es el deseo del empleado satisfacer las necesidades (recibir ciertos beneficios) a través del trabajo. La influencia de la motivación en el comportamiento humano depende en gran medida de muchos factores, es muy individual y puede cambiar bajo la influencia de los motivos y la retroalimentación de las actividades humanas.

Un buen trabajo para motivar a los empleados conduce a:

Incrementar la facturación y los beneficios;

Mejorar la calidad de los productos;

A un enfoque y actividad más creativos en la implementación de los logros del progreso científico y tecnológico;

A una mayor afluencia de empleados;

Para mejorar su desempeño;

Hacia una mayor cohesión y solidaridad;

Reducir la rotación de personal;

Mejorar la reputación de la empresa.

Una persona que es descrita por un determinado perfil motivacional, con el fin de cambiar su comportamiento en la organización, es influenciada en forma de algún tipo de estímulo. Clasificación formas de incentivos:

1. Negativo: disgusto, castigo, amenaza de perder el trabajo.

2. Efectivo: salarios, incluidos todos los tipos de bonificaciones y bonificaciones.

3. Natural: comprar o alquilar una casa, proporcionar un automóvil, etc.

4. Moral - certificados, insignias honoríficas, presentación de premios, junta de honor, etc.

5. Paternalismo (cuidado del empleado): seguro médico y social adicional, creación de condiciones para la recreación, etc.

6. Organizacional - condiciones de trabajo, su contenido y organización.

7. Implicación en copropiedad y participación en la gestión.

Una vez recibido un incentivo, la persona responde a él de acuerdo con su perfil motivacional. Esta reacción quizás positivo, y la persona cambiará su comportamiento según lo previsto; neutral; negativo cuando el comportamiento no deseado solo se intensifica.

En el concepto paquete de compensación incluye:

El salario es una parte fija de la remuneración, expresada en algún valor monetario.

El sistema de bonificación, o sistema de bonificación, es una parte de la remuneración que puede variar mucho de una empresa a otra, de un puesto a otro, de un empleado a otro. En la práctica, existen bonificaciones que oscilan entre el 0 y el 50-60% del salario anual del empleado. Se paga por la consecución de determinados resultados. Salario en forma pura, así como en combinación con un bono no son un medio suficiente de motivación.

El sistema de recompensa no monetaria, que a su vez se divide en dos partes:

Recompensa material no monetaria: todo lo que un empleado puede tocar, sentir, guardar para sí mismo o usarlo.

No es una recompensa material.

Formas de incentivos

Tabla 8.5 - Formas de incentivos

Métodos de incentivo

Como parte de los programas de incentivos, se pueden distinguir dos niveles de métodos de incentivos: básico y competitivo.

Parte nivel básico incluye métodos de motivación tradicionalmente incluidos en el paquete estándar de compensación para empleados: salario, seguro, beneficios proporcionados por la empresa.

Como parte de nivel competitivo Se destacan los métodos de motivación, que llevan a cabo el principal impacto en los empleados para lograr el objetivo principal de la empresa.

Figura 8.1- Métodos para estimular un nivel competitivo

Están diseñados para resolver problemas específicos del sistema de motivación. El desafío de los métodos de incentivos - en orientar a los empleados para mejorar la eficiencia de la empresa en el futuro, creando interés en lograr altos resultados en el futuro - planes de opciones (con el precio de ejercicio de las opciones más alto que el precio actual de la participación de mercado).

El desafío de los métodos de recompensa - en recompensar a los empleados por los resultados obtenidos, reconociendo sus méritos actuales y pasados ​​- planes de bonificación.