Proyecto de contabilidad de inversiones. Contabilidad de proyectos y gestión 1c contabilidad en el contexto de proyectos

Si la empresa no se especializa en actividades del proyecto, pero realiza periódicamente proyectos de inversión, tiene sentido desarrollar e implementar procedimientos gestión de proyectos... La regulación ayudará a mejorar la eficiencia del trabajo y evitará situaciones de conflicto.

Para empezar, es necesario decidir en qué caso las iniciativas de inversión utilizarán los procedimientos de gestión de proyectos (Tabla 1), y en cuál no. Como criterio, puede utilizar: el volumen de inversiones (por ejemplo, los proyectos por valor de menos de $ 500 mil se llevan a cabo en el marco de las actividades actuales), la duración del proyecto, el número de departamentos involucrados, el enfoque del proyecto . Entonces, si una iniciativa de inversión tiene como objetivo el desarrollo de una empresa, entonces puede implementarse como un proyecto, pero si está relacionada con las actividades actuales, entonces no puede.

Consideremos algunas cuestiones organizativas que es importante tener en cuenta al gestionar proyectos en una empresa 1.

tabla 1 Procedimientos organizativos básicos para la gestión de proyectos

Ubicación del proyecto en estructura financiera

La asignación del proyecto al Centro de Responsabilidad Financiera (CFR) permitirá evaluar correctamente los resultados financieros del proyecto, coordinar con prontitud las acciones de las subdivisiones participantes y formar un sistema de motivación para los miembros del equipo del proyecto ( Tabla 2). Al mismo tiempo, la atención del director del proyecto se centrará no solo en la implementación del plan de trabajo, sino también en los indicadores financieros alcanzados durante la implementación.

Tabla 2 Tipos de Distrito Federal Central por proyecto

Experiencia personal
Sergey Aldokhin

En nuestra empresa, los proyectos relacionados con el desarrollo o creación de producción auxiliar (relacionada), nuevos tipos de actividades, construcción, seguramente se destacarán en el Distrito Federal Central. Esto le permite evaluar el éxito y las perspectivas del proyecto, realizar un seguimiento y analizar el cumplimiento de las indicadores financieros planificado. Al mismo tiempo, los proyectos relacionados con la expansión de la actividad principal, como el arrendamiento de equipo "pesado", generalmente no se consideran proyectos de inversión y no se llevan una contabilidad separada para ellos.

Cuando el proyecto es pequeño, entonces, según el autor, su líder puede ser al mismo tiempo el Distrito Federal Central. Si el proyecto es grande, entonces el departamento que administra el proyecto o realiza el trabajo en el proyecto actúa como el Distrito Federal Central. Documentos B que regulan actividades financieras las empresas deben incluir disposiciones sobre el lugar del proyecto en la estructura financiera.

Creación de un grupo de trabajo

El director del proyecto determina la composición del grupo de trabajo. Los empleados pueden ingresarlo tanto de manera permanente (hasta la finalización de la implementación) como de manera temporal (en el marco de la implementación una tarea especifica). El gerente de proyecto puede ser un alto gerente de la empresa, el jefe de uno de los departamentos involucrados en el trabajo del proyecto o un especialista involucrado desde afuera. Entre sus tareas se encuentran la organización de la ejecución de los trabajos del proyecto, la gestión operativa y el control de ejecución, la dotación oportuna del proyecto con los recursos y el control de su uso previsto, así como la gestión del presupuesto del proyecto en base a los criterios establecidos, organizando la formación de informes sobre la ejecución del proyecto.

La empresa necesita formular requisitos para el nivel de conocimiento y calificaciones del gerente de proyecto, determinarlo deberes laborales y poderes, colocar en estructura organizativa empresas, principios de subordinación y liderazgo, requisitos para el resultado de la implementación del proyecto, condiciones y herramientas de motivación. Los requisitos y condiciones enumerados se pueden fijar en las disposiciones "Sobre el director del proyecto" y "Sobre los principios de motivación en la implementación de proyectos de la empresa", así como en descripción del trabajo gerente de proyecto. Sin embargo, si la implementación de proyectos en la empresa no es regular, entonces la disposición "Sobre el gerente de proyecto" es bastante suficiente, a lo que se pueden agregar preguntas de motivación.

Para cada miembro del grupo de trabajo, debe definir:
- el tiempo de participación en el proyecto (en horas o como porcentaje de la cantidad de su tiempo de trabajo) y el período de participación (de acuerdo con el cronograma del proyecto);
- subordinación por el período de participación en el proyecto;
- poderes, responsabilidades del proyecto y responsabilidad de los resultados del trabajo;
- el orden de interacción con los departamentos;
- principios y reglas de motivación para los resultados del trabajo en el proyecto.

Las condiciones enumeradas se pueden fijar en los documentos "Acerca del grupo de trabajo del proyecto" y "Motivación de los participantes del proyecto".

Experiencia personal
Sergey Andreev

Si una división de la empresa es responsable del proyecto, entonces el jefe de esta última dirige el proyecto en sí. Por ejemplo, la modernización de las máquinas herramienta será supervisada por el jefe de mecánicos. Si el proyecto afecta a varios departamentos, se nombra a un director funcional como su jefe. Por ejemplo, el proyecto para la puesta en servicio de una nueva sala de calderas supervisará Director técnico... El director del proyecto recluta un equipo de forma independiente: determina cuál de sus empleados se necesita en el proyecto, con qué grado de participación, si es necesario involucrar a especialistas externos.

El director del proyecto debe coordinar con los líderes de la empresa sobre el tiempo y el alcance de la participación de sus empleados en el proyecto. Según los resultados del acuerdo, los empleados se asignan al equipo del proyecto. Puede formalizarse mediante la orden "Sobre la formación del grupo de trabajo del proyecto".

Debe usar la hoja de tiempo tanto para el gerente del proyecto como para los miembros de su equipo para registrar los costos laborales entre el proyecto y el negocio principal. Si el tiempo de participación en el proyecto se acordó de antemano (por ejemplo, el trabajo no tomará más de dos horas al día), entonces la hoja de tiempo le permitirá controlar las desviaciones que surjan y mantener registros correctos de la partida de costo. "Salarios" dentro del presupuesto del proyecto.

Contabilidad e informes de proyectos

Para una gestión de proyectos de alta calidad y el control de su implementación, se recomienda mantener registros separados del proyecto y de las actividades actuales de la empresa. Al mismo tiempo, no es necesaria una separación legal de la unidad que lleva a cabo el proyecto. La contabilidad también se puede organizar en el marco de los programas de contabilidad existentes en la empresa. Para hacer esto, es necesario asignar códigos únicos a los proyectos, organizar la recopilación de información sobre el proyecto, asegurarse de que se ingrese en los sistemas contables, reflejados en las cuentas de contabilidad y contabilidad de gestión, así como la formación de informes del proyecto. . Es necesario mantener registros en el contexto del proyecto inmediatamente después de su apertura y asignación del código. En este caso, todos los costos del proyecto, incluidos los asociados con el desarrollo de un plan de negocios, se contabilizarán inicialmente correctamente.

Experiencia personal
Sergey Andreev, Director de Economía y Finanzas de la Planta de Tractores Onega (Petrozavodsk)

En nuestra planta, cada proyecto de inversión se contabiliza por separado solo en la contabilidad de gestión. Esto lo realiza el departamento de planificación y economía. Dado que hay pocos proyectos, los especialistas del departamento controlan personalmente su implementación, no es necesario desarrollar un sistema especial de códigos.

Codificación de proyectos

Asignar un código único a un proyecto (codificación) le permite mantener un registro separado de costos e ingresos, recopilar información sobre el proyecto en todas las etapas (para esto, es necesario que el código del proyecto esté incluido en los detalles obligatorios de los documentos), facilita la formación de un archivo de documentos del proyecto y la estructuración de la información acumulada (Cuadro 3).

El código del proyecto debe ser lo suficientemente simple. Por ejemplo, el código 10215 puede significar: "1" - producción de los productos A, "02" - el proyecto tiene como objetivo reducir los costos de producción, "15" - el número de serie del proyecto. El código del proyecto puede aparecer en contabilidad, impuestos y contabilidad de gestión para identificar las operaciones realizadas en un proyecto específico. Dependiendo de las capacidades del sistema de información, el código del proyecto se puede utilizar como una característica analítica adicional para las cuentas. contabilidad empresa o incluido en el número de cuenta. Por ejemplo, la cuenta número 2010215 en el plan de cuentas de la contabilidad de la empresa significará: cuenta 20 "producción principal", subcuenta 10215 "Producción de productos según proyecto 10215" (Cuadro 4).

Tabla 3 Casos de uso para el código de proyecto en los documentos de la empresa

Cuadro 4 Ejemplos de transacciones que implementan los principios de la contabilidad de proyectos.

Experiencia personal
Sergey Aldokhin, diputado director general en Economía "Sibtruboprovodstroy" (Novosibirsk)

En nuestra empresa, no existen códigos detallados para los documentos del proyecto, pero toda la documentación primaria debe estar marcada con el Distrito Federal Central al que pertenece el documento. Si el proyecto se implementa en el marco de una entidad legal existente, entonces se mantiene su contabilidad separada: tanto la contabilidad como la gestión, se elabora un presupuesto individual. Si se crea un proyecto entidad, entonces hay incluso menos problemas con la contabilidad y el control. Principios generales la atribución de costos (ingresos) a uno u otro Distrito Federal Central está regulada por las normas empresariales desarrolladas como parte de la certificación de acuerdo con el sistema de gestión de calidad ISO 9000.

Reflexión de información sobre el proyecto en sistemas contables

El ingreso de información en los sistemas contables se realiza de acuerdo con las siguientes reglas:
- los ingresos, costos, cobros y pagos directamente relacionados con el proyecto se reflejan como sus costos e ingresos directos;
- otros ingresos, costos, recibos, pagos - utilizando los estándares y las proporciones de distribución condicional.

Los principios de contabilidad en el contexto de proyectos deben describirse en la política contable para fines de gestión y contabilidad.

Formación de informes de proyectos

La contabilidad del proyecto brinda la oportunidad de generar una variedad de informes en el contexto del proyecto. En particular, informa sobre la ejecución del presupuesto, lo que le permite monitorear cambios y predecir resultados financieros proyecto. La frecuencia de los informes está determinada por las necesidades de la empresa o los requisitos de los usuarios externos. En general, los tipos, formas de estados financieros en el contexto del proyecto, las reglas y la frecuencia de su formación deben reflejarse en las regulaciones presupuestarias de la empresa.

La preparación de informes por proyecto tiene otros beneficios. En particular, en ciertas regiones de Rusia, las empresas que implementan proyectos de inversión gozan de privilegios sobre los impuestos pagados al presupuesto local. Sin embargo, uno de los requisitos previos para obtener estos beneficios, además de los requisitos para el contenido del proyecto y su escala, es a menudo la provisión de estados financieros separados para el proyecto de acuerdo con las normas contables de la Federación de Rusia.

Control de ejecución de proyectos

Se entiende por control de ejecución del proyecto el seguimiento periódico de las desviaciones en cuanto al tiempo de ejecución del proyecto, su coste y la calidad del trabajo. La base del análisis puede ser la elaboración de informes periódicos durante la ejecución del proyecto.

Si una empresa implementa un proyecto, entonces, como regla, sus indicadores de desempeño son monitoreados por el CEO. Si hay muchos proyectos, se recomienda separar las funciones de control. El servicio financiero puede ser responsable del control operativo de la ejecución del presupuesto del proyecto, y la unidad que se dedica a la gestión del proyecto en la empresa puede ser responsable del control operativo de la ejecución del plan de trabajo. En este caso, el CEO solo podrá ocuparse del control estratégico general sobre la ejecución de los proyectos, visualizando la información resumida sobre el presupuesto y la ejecución del plan de trabajo del proyecto. Los procedimientos de control y seguimiento de proyectos se pueden detallar en el reglamento "Sobre los principios de control y seguimiento de la ejecución de proyectos" y en la instrucción "Sobre la gestión de cambios en los proyectos de la empresa".

Experiencia personal
Sergey Aldokhin, Director General Adjunto de Economía, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

En nuestra empresa, la implementación del proyecto se monitorea en dos niveles. En primer lugar, hay reuniones periódicas entre el director del proyecto y el director general (accionistas), durante las cuales se estudian informes sobre el avance del proyecto, que contienen un desglose de todos los indicadores financieros y técnicos. En el marco de estas reuniones, se podrá tomar una decisión sobre un ajuste significativo del proyecto, tanto a propuesta del director del proyecto como por decisión del director general (accionista). En segundo lugar, las actividades del grupo de trabajo están controladas por el líder del proyecto. Tiene derecho a hacer ajustes al proyecto, pero solo dentro del presupuesto aprobado y sin cambios significativos en los parámetros técnicos o el tiempo de implementación.

Sergey Andreev, Director de Economía y Finanzas de la Planta de Tractores Onega (Petrozavodsk)

Nuestro control sobre la ejecución de proyectos está incluido en las funciones del departamento de planificación y economía. Se monitorean el tiempo, los costos y los resultados del proyecto. Los informes de financiación sirven como base para el seguimiento actividades de inversión(contener información sobre el pago de los servicios organizaciones externas, compra de equipos, materiales, componentes, etc.) e informes de los jefes de proyecto (lista y términos de trabajo realizado, costos de energía y mano de obra incurridos, desgaste de herramientas, utillaje, depreciación de equipos). El período del informe se determina para cada proyecto individualmente.

Cuando se identifican inconsistencias entre el plan de trabajo del proyecto y su ejecución real, el director del proyecto o los miembros del equipo del proyecto analizan las razones de las desviaciones e inician cambios en el plan del proyecto.

Gestión del cambio

En la práctica, a menudo es necesario realizar cambios en el cronograma del proyecto. En la mayoría de los casos, esto sucede de manera espontánea, más bien como una reacción a los eventos que causaron las desviaciones. En este caso, solo podemos hablar de seguir los cambios, y no de gestionarlos. Cualquier cambio propuesto al proyecto debe estar justificado y aprobado. Además, en obligatorio debe evaluar cómo estos cambios afectarán otros parámetros del proyecto. Por ejemplo, ¿cómo se reflejará el aumento en términos en el costo del proyecto y su presupuesto? Pueden reflejarse en la solicitud de cambio (figura).

Experiencia personal
Sergey Andreev, Director de Economía y Finanzas de la Planta de Tractores Onega (Petrozavodsk)

Si es necesario hacer ajustes al proyecto, en particular, para aumentar su presupuesto o el plazo de ejecución, el director del proyecto prepara una justificación y la envía al departamento de planificación económica. Este último propone soluciones (por ejemplo, para realizar o rechazar cambios), las coordina previamente con el Director de Economía y Finanzas y las somete a la aprobación del Director General. El director del proyecto no tiene derecho a realizar ajustes de forma independiente en el transcurso del proyecto.

La responsabilidad de aprobar los cambios del proyecto se puede dividir de la siguiente manera. Si no afectan significativamente el tiempo, el costo y la calidad del trabajo, entonces el director del proyecto tiene derecho a aprobarlos de forma independiente (dentro del monto total del presupuesto aprobado). En particular, puede gestionar cambios en la composición, el contenido y el momento del trabajo; costo y presupuesto del proyecto; parámetros de calidad, equipo de proyecto; evaluación de riesgos del proyecto; interacción con los participantes del proyecto; suministros (compras) para el proyecto. Si los cambios son significativos y pueden llevar a que la implementación adicional del proyecto sea inadecuada, entonces la decisión debe ser tomada por el gerente superior.

Dibujo Forma del documento "Solicitud de cambio"

Finalización del proyecto

Experiencia personal
Sergey Aldokhin, Director General Adjunto de Economía, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Se pueden tomar cuatro tipos de decisiones en cualquier proyecto. En aproximadamente el 30% de los casos, el cierre de un proyecto está asociado con su implementación exitosa sin cambiar o ajustar significativamente los objetivos del proyecto. En el 10-20% de los casos, el proyecto se cierra debido a su fracaso. Aquí es importante encontrar al culpable y sacar las conclusiones correctas para no repetir errores en el futuro. En otros casos, se toma la decisión de continuar el proyecto (por ejemplo, por la complicación de las tareas asignadas o un aumento en su número) o para transformarlo en una dirección de actividad independiente económicamente eficaz.

Primero debe asegurarse de que todo el trabajo se realice correctamente y que los resultados correspondan a los planificados. La información recibida se registra en el documento "Sobre la ejecución del plan de trabajo del proyecto", que posteriormente se incluye en el informe final de ejecución del proyecto. Al mismo tiempo, se completan las liquidaciones del proyecto con contrapartes y dentro de la empresa (con personal, participantes del proyecto - departamentos de la empresa), se consolida toda la información financiera, se cierra el presupuesto del proyecto y se realiza un cálculo preliminar del monto de los pagos de bonificación. está hecho. Los indicadores de la eficiencia económica final del proyecto se determinan de acuerdo con el procedimiento adoptado en la empresa y se incluyen en el informe final de ejecución del proyecto.

El informe final sobre la implementación del proyecto debe incluir una descripción de los objetivos del proyecto, los requisitos para sus resultados, así como una lista de los parámetros y características iniciales (del plan de negocios), los cambios realizados en el proyecto. , y sus razones. Una parte importante del informe final es la descripción de los resultados obtenidos y la divulgación de los indicadores de desempeño. La responsabilidad de la preparación de este documento puede asignarse al director del proyecto. La aprobación del informe pertenece a las competencias del CEO, y para proyectos especialmente significativos, a los accionistas (propietarios de la empresa).

Una vez finalizado el proyecto, su equipo debe disolverse. Al mismo tiempo, el tema principal es el mayor empleo de los miembros del equipo que participaron en el proyecto durante el 100% de su tiempo de trabajo. Se pueden traducir a nuevo proyecto o en las divisiones de la empresa. En cualquier caso, el director del proyecto debe discutir y acordar con la alta dirección de la empresa las opciones para resolver este problema antes de la finalización del trabajo y anunciar con anticipación a los empleados su destino futuro. El procedimiento para disolver un equipo se puede fijar en la disposición "Acerca del equipo del proyecto".

Finalmente, la etapa final es la formación de un archivo de documentación del proyecto. Puede incluir no solo el informe final sobre la implementación del proyecto, sino también un conjunto completo de documentos elaborados durante la implementación del proyecto. Dicho archivo es parte de la base de conocimientos y la experiencia acumulada de la empresa y, en el futuro, puede reducir significativamente el costo de implementación de proyectos similares.

Contabilidad de proyectos en 1C: Gestión de documentos

Contabilidad de proyectos
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¿Por qué necesita contabilizar proyectos en 1C: flujo de documentos?

Habilitación de la contabilidad de proyectos

Contabilización de todos los datos en el contexto de proyectos.

Tarjeta de proyecto

Tarea de diseño

Estructura de desglose del trabajo

Cálculo del cronograma del proyecto.

Gráfico de gantt

Ejecución del plan del proyecto

Procesos principales

Procesos de apoyo

Contabilización de la mano de obra del proyecto

Contabilización de la mano de obra del proyecto

Contabilización de la mano de obra del proyecto

Derechos del proyecto

Informes de proyectos

Informes de tareas del proyecto

Descarga desde Microsoft Project

Contabilidad de proyectos en 1C: flujo de documentos

Soy economista profesional. He estado organizando la contabilidad de proyectos y la automatización de informes de gestión de proyectos durante más de 5 años en varias empresas.

¿Quién necesita la contabilidad de proyectos?

La contabilidad de proyectos es un método de agrupación de información que se utiliza para rastrear la cadena de transacciones comerciales que se estiran mucho a lo largo del tiempo.

Las dificultades más significativas asociadas con la contabilidad de proyectos son los siguientes aspectos:

• Reconocimiento de ingresos.
• Contabilización de los riesgos cambiarios.
• Previsión y contabilidad de costes.
• Programa de movimiento Dinero y seguimiento de compradores y proveedores morosos.
• Contabilización de los costes laborales de los proyectos y optimización de los recursos utilizados.
• Cálculo del precio mínimo de proyectos.
• Análisis plan-fact de acuerdo con el plan de negocio del proyecto.
• Beneficio para el proyecto
• LTV del cliente
• Cálculo de la efectividad de proyectos.

Si su empresa tiene un ciclo de producción y transacciones largos, o cada transacción con un cliente es individual en términos de condiciones, costos y términos, entonces la contabilidad del proyecto es simplemente necesaria para usted.

¿Qué aportará la implementación de la contabilidad de proyectos en su empresa?

Configurar la contabilidad de gestión para proyectos: le permite recibir informes en línea sobre los siguientes problemas:

1. Análisis de la situación financiera de la empresa con detalle de proyectos

2. Cálculo de rentabilidad de proyectos.
3. Previsión condición financiera, aleta de previsión. resultados teniendo en cuenta cambios en proyectos;
4. El hecho y la previsión de ingresos por proyectos.
5. El hecho y previsión de costes, teniendo en cuenta su comportamiento (constante, variable) para proyectos.
6. Modelización financiera y presupuestación de proyectos operativos:
7. Realizar una evaluación de los riesgos asociados con la inclusión de una nueva cartera de proyectos de pedidos;
8. Cálculo del costo mínimo posible del proyecto;
9. Cálculo de los principales indicadores de desempeño del proyecto, incluyendo:
- cálculo de la rentabilidad del proyecto
- cálculo del desarrollo óptimo de los empleados y determinación del número óptimo de recursos, en base a los existentes
desarrollo.
-. análisis de la cartera de proyectos (la viabilidad de atraer subcontratistas)
10. Determinación y control del punto de equilibrio tanto para el conjunto de la empresa como para las divisiones y proyectos estructurales individuales.
11. Análisis de la eficiencia del uso de los recursos (incluida la mano de obra), tanto para el proyecto como para los departamentos, la organización en su conjunto:
12. Realizar una evaluación de la eficacia de los empleados de los departamentos.

Etapas del establecimiento de la contabilidad de gestión

1. Estudiar el estado actual de la contabilidad, desarrollar una metodología para generar datos para informes, preparar un conjunto de tablas, posiblemente parcialmente llenado automático, para minimizar los costos laborales de los empleados del cliente.

2. Configuración de informes de Microsoft Power BI para el período de prueba, eliminación de deficiencias.

3. Redacción de una metodología para la formación de datos para informes y reglamentos para la formación de informes.

3. Capacitación de empleados para trabajar con registros.

4. Creación de un repositorio corporativo para agilizar el procesamiento de la información.

5. Soporte metodológico y técnico al cliente.

Casos implementados para contabilidad de proyectos:

He implementado con éxito la contabilidad de proyectos y he ayudado a clientes en las siguientes áreas:

1. Una red de peluquerías que participan activamente en la venta de franquicias y la apertura de salones en las regiones para sus clientes.

2. Un taller de carpintería dedicado a la producción de muebles tallados exclusivos, con un ciclo de pedido medio.

3. Un despacho de arquitectura, con un largo ciclo de elaboración de proyectos de diseño y arquitectura.

4. Fabricación de equipos electrónicos, con un plazo medio de ejecución de 210 días.

5. Actividad económica exterior, con la fabricación de equipos para soldar alambres por encargo para empresas estatales.

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Por "organización de diseño" nos referimos a una organización cuya actividad principal es la implementación de proyectos en los que un elemento de costo significativo son los costos de personal.

Ejemplos de Las organizaciones de diseño, como se mencionó anteriormente, son: institutos de investigación (SRI), oficinas de diseño (KB), institutos de diseño (PI), empresas de desarrollo y proveedores. software, oficinas de diseño, agencias de marketing y relaciones públicas, auditoría, tasación, empresas consultoras y otros.

En todos estos casos, el "producto" de la organización es el resultado de un trabajo de diseño: un informe o artículo sobre los resultados de la investigación, documentación tecnológica, de diseño y / o diseño, prototipo, programa de computadora, campaña de publicidad, opinión profesional, informe con recomendaciones, etc. Al mismo tiempo, en todos los casos, una parte significativa del costo del "producto" es el costo de mantener el equipo del proyecto. Por supuesto, los costos de material y los costos de equipos (muy significativos, por ejemplo, para la producción de prototipos y insignificantes para la consultoría), pueden constituir una parte considerable, pero en este artículo no consideraremos tales costos.

Tenga en cuenta que las actividades de una organización de diseño pueden ser una de las etapas de una cadena de valor más larga. Por ejemplo, un instituto de diseño puede participar en el contrato EPC / M de una empresa de ingeniería; instituto de investigación industrial: en la implementación de trabajos de investigación y desarrollo en la creación de equipos o materiales únicos.

¿Cuáles son los problemas de gestionar la economía del proyecto y la economía de la organización del proyecto?

Organizaciones de diseño clásico La era soviética (institutos de investigación, oficinas de diseño, PI), de hecho, no tuvo problemas con la gestión de la economía. Los ministerios competentes aprobaron el plan de trabajo ("temas") para el próximo año, así como el personal y el fondo salarios... La independencia económica de estas organizaciones de diseño se logró mediante la implementación de trabajo contractual para empresas y organizaciones individuales. El alcance de ese trabajo suele ser pequeño.

Al cambiar el modelo económico del país, muchas organizaciones de diseño han mostrado cierta inercia. Mientras comercia y empresas manufactureras(que se caracterizan por un período de rotación a corto y mediano plazo) se han acostumbrado a administrar su economía (es decir, para resolver los problemas de precios, pronósticos, planificación, contabilidad y análisis de ingresos y gastos), muchas organizaciones de diseño clásicas (cuyo período de rotación es a largo plazo) vivió a la antigua: los precios se estiman con ajustes a los precios actuales, la contabilidad de costos es sala de calderas, el beneficio de la "ciencia" es simbólico, ya que el principal es el arrendamiento de espacios.

En cierto momento, darse cuenta de que uno no puede ser un elemento sistema económico, en el que funcionan nuevos principios de gestión económica, las organizaciones de diseño clásico comenzaron a plantear las siguientes preguntas:

En las nuevas condiciones económicas, nuevas organizaciones de diseño que no tenía análogos en la era soviética: oficinas de diseño, agencias de marketing y relaciones públicas, empresas de auditoría, tasación y consultoría, y otras. Por supuesto, todas las preguntas anteriores también son relevantes para ellos.

Una capa separada de problemas está asociada con las características específicas del personal que trabaja en las organizaciones de diseño de los tipos enumerados. El trabajo creativo de un investigador, ingeniero, diseñador, "creativo" prácticamente desafía la regulación; Los individuos creativos generalmente no encajan bien en el marco de normas y reglamentos, que van desde "desobedecer" el horario de trabajo de la organización hasta terminar con la forma de presentar los resultados de su trabajo. Su actitud hacia la recompensa material de su trabajo también es muy diversa, independientemente de su calidad y complejidad. Por supuesto, las características relacionadas con la edad también tienen un efecto. Ante la escasez de "generadores de ideas", así como de intérpretes de estas ideas, capaces de llevarlas a un producto comercial, los líderes de las organizaciones de diseño tienen que buscar enfoques específicos para la gestión de equipos. personal profesional, formas y métodos de estimular su fructífera y rentable labor.

Entonces, la organización del diseño Se necesitan medios para administrar el costo de los proyectos individuales y la organización en su conjunto, así como medios efectivos para estimular a los empleados profesionales de la organización..

Nuestro patrimonio y cómo se puede aplicar en un nuevo entorno

¿Qué herramientas para gestionar la economía de la organización de un proyecto han heredado de la era soviética?

Proyecto y organizaciones de construcción al concluir un contrato para la implementación de un proyecto sobre la base de las Guías de Precios de Referencia u otros documentos regulatorios similares, un presupuesto del proyecto, por regla general, en el contexto de las etapas del proyecto, trabajo individual o resultados; con mucha menos frecuencia, en el contexto de los recursos utilizados. Sin embargo, para las negociaciones entre el cliente y el contratista, este último no es necesario, ya que la gestión de recursos del proyecto es un asunto interno de la organización de diseño.

La idea de racionamiento estimado para obras y servicios estandarizados es un producto y una herramienta natural de una economía planificada. Se establecieron los precios de los recursos que subyacen a los precios del trabajo, se calculó estadísticamente la intensidad del trabajo y, por lo tanto, el costo de un trabajo individual era un valor bien definido que no cambiaba durante varios años, o incluso décadas, y no era necesario ser descifrado - el equilibrio de trabajo y recursos se redujo a nivel nacional.

Se intentó elaborar normas y estándares estimados para la investigación científica. trabajos de investigacion... Recuerda a S.I. Berezhkov, quien dirigió en la década de 1980. uno de los laboratorios del Instituto Central de Investigación de Tecnología de Construcción Naval: “Por iniciativa del ministerio en 1986, se le pidió al instituto que desarrollara modelos estándar de proyectos de investigación, pero para que el laboratorio no tuviera más de 3-5 modelos estándar. Cada uno de los cuatro sectores del laboratorio, mediante un esfuerzo considerable durante 3 meses, logró llevar sus desarrollos a 5 esquemas típicos. El "límite" establecido para el laboratorio y el instituto nunca se alcanzó, por lo que el ministerio pronto recortó esta actividad ".

Gastos de la organización de diseño para los salarios fueron constantes y, por lo tanto, fueron tomados en cuenta por el método de la caldera. Entonces la pregunta sobre eficiencia económica de un proyecto separado, incluso siendo entregado, no pudo recibir una respuesta.

En las nuevas condiciones económicas, el enfoque de la fijación de precios ha cambiado radicalmente. Primero, los precios de los recursos se han vuelto menos estables. En segundo lugar, las condiciones organizativas y técnicas para el desempeño del trabajo han cambiado: tecnologías, herramientas, equipos, materiales, principios de interacción entre los ejecutantes. En tercer lugar, cada entidad económica de mercado reúne ahora por separado el equilibrio del trabajo y los recursos. Por último, en cuarto lugar, nadie participa de forma centralizada en el racionamiento.

La estimación de costes tradicional es ahora un medio de comunicación entre el cliente y el contratista, que dista mucho de ser siempre efectivo, pero es el único posible en las condiciones actuales.

Tanto para proyectos de investigación como para numerosos tipos nuevos trabajo de diseño y los servicios (relaciones públicas, marketing, consultoría, diseño) estiman que las normas en el sentido clásico no pueden existir en principio. Tenga en cuenta que estos trabajos y servicios están dominados por trabajo intelectual, creativo y no estándar. La participación de tales obras y servicios en el PIB del país solo aumentará en el futuro.

Por lo tanto, administrar el costo y, de manera más amplia, la economía de un proyecto individual y la organización de diseño en su conjunto es ahora un problema "personal" para cada organización de diseño. Los intentos de utilizar estimaciones tradicionales para esto, incluso si se ajustan a los precios actuales, son incorrectos, ya que las normas estimadas resuelven el problema de gestión. producto la organización del proyecto, no su costos ya que están apegados a el resultado trabajar, no para recurso ejecutarlo.

Desafortunadamente, las pautas existentes para la organización del trabajo del proyecto describen con suficiente detalle la parte de procedimiento de la gestión del proyecto, pero solo se relacionan en pequeña medida con los problemas de la gestión económica del proyecto. Esto no es sorprendente, ya que la economía de un proyecto depende tanto de las particularidades del proyecto en sí como de las costumbres de la organización que lo realiza.

Al mismo tiempo, no hay muchos enfoques fundamentalmente diferentes para resolver los problemas económicos de la organización de diseño. Te contamos dos modelos de control que te permiten solucionar estos problemas de diferentes formas.

Modelo "a destajo"

La esencia del modelo

El trabajo de un empleado se paga pieza a pieza, en función del volumen y la complejidad de las tareas que realiza en el proyecto. La parte fija de los salarios es extremadamente insignificante. No se tiene en cuenta la intensidad laboral de los empleados.

Presupuesto del proyecto

Parte de ingresos el presupuesto del proyecto se forma sobre una base contractual, mientras que se determina el costo de las obras individuales. Por ejemplo, se pueden utilizar libros de referencia de precios básicos o sus análogos, teniendo en cuenta factores correctivos. El límite inferior aproximado del costo del proyecto es la nómina, que también se establece de acuerdo con las tarifas estimadas.

Parte de gastos el presupuesto del proyecto se forma de acuerdo con el principio "costos = ingresos - beneficio establecido". Los costos laborales se asignan a departamentos especializados (o empleados), en función del costo del trabajo correspondiente fijado en el contrato o de otra manera, por ejemplo, a partir de tablas de costo relativo (en porcentaje) de secciones de la documentación del proyecto, de todos modos guías de precios de referencia.

El jefe del departamento especializado divide el trabajo en tareas y distribuye la cantidad recibida entre los empleados de su departamento, los ejecutores de las tareas. El contratista recibe la cantidad acordada si realiza la tarea con la calidad adecuada a más tardar en el tiempo especificado.

No se crea el plan de intensidad laboral del proyecto, ya que la mayor parte del salario de los empleados es a destajo, una parte mucho menor es constante, dentro del mínimo que marca la ley. El jefe del departamento supervisa la carga de trabajo de los empleados y la cantidad de personal.

Al mismo tiempo, no existen herramientas para contabilizar y planificar la carga de trabajo del personal. El modelo tiene la propiedad de autorregulación, ya que un empleado descargado competirá por tareas o dejará la organización según en su propia, un empleado con exceso de trabajo rechazará nuevas asignaciones. El jefe del departamento prácticamente no pierde nada si se queda con algún recurso sobrante, ya que en el estado de "reserva fría" es barato.

El procedimiento para contabilizar los costos laborales para un proyecto específico es simple: los costos en una cantidad igual al costo de la tarea se cargan al costo del proyecto si la tarea se entrega al gerente del proyecto (y / o al jefe de el departamento) con la calidad adecuada a más tardar en el tiempo especificado.

Evaluar la efectividad del proyecto

En el modelo considerado, la valoración de la rentabilidad marginal del proyecto es trivial, ya que los costes reales coinciden con los previstos por la forma en que se configuran. No se dispone de datos para el análisis de la intensidad del trabajo. Es de interés la evaluación de la puntualidad del proyecto en general y las tareas individuales en particular.

El indicador combinado es la rentabilidad marginal del proyecto (en% anual), calculada según la fórmula estándar:

En este caso, los valores planificados y reales de la primera fracción (costo beneficio marginal) coinciden.

El indicador de rentabilidad del proyecto se puede utilizar para decidir si incluir un proyecto potencial en la cartera de proyectos de una organización de proyectos. Por supuesto, se deben tener en cuenta los riesgos del proyecto.

Para evaluar la efectividad del personal, se utiliza la producción anual del empleado (el costo de las asignaciones de proyectos realizadas por este empleado por año).

Modelo de "salario"

La esencia del modelo

La parte constante del salario de un empleado, dependiendo de la situación del mercado laboral y las capacidades de la organización, es significativa en comparación con la parte variable que depende de la eficiencia de las asignaciones del proyecto. Se paga una parte fija del salario (salario) a los empleados, independientemente de su empleo en proyectos, pero se mantiene un registro detallado del tiempo dedicado por cada empleado tanto para los proyectos que realiza como para otras categorías.

Presupuesto del proyecto

Parte de ingresos el presupuesto se proyecta en base a una evaluación experta de la intensidad laboral de especialistas de diferentes titulaciones (en horas estándar) y sus tarifas horarias externas. Como regla general, el monto total está sujeto a discusión entre el cliente y el contratista y, por lo tanto, las cifras previstas inicialmente no pretenden ser más precisas. El piso indicativo es el costo del proyecto basado en las tarifas internas de los empleados.

Parte de gastos del presupuesto del proyecto, que refleja el salario del empleado ejecutor, se calcula como el producto de la intensidad laboral y la tarifa interna del empleado, que refleja el costo de su hora hombre. Este costo incluye directamente: salario, cargos, seguro para empleados; indirectamente, puede distribuir los costos del departamento, los costos generales de la organización.

Gestión de la intensidad de la mano de obra del proyecto

El plan de trabajo está en el corazón de presupuesto financiero proyecto.

La intensidad laboral planificada se forma, como se dijo, sobre la base de estimaciones de expertos basadas en la experiencia de realizar un trabajo similar. Si es imposible predecir la intensidad laboral de todo el proyecto, se divide en etapas, según los resultados de cada una de las cuales se especifica la intensidad laboral de las siguientes. A partir del plan de intensidad laboral, queda claro qué especialistas se necesitan para completar el proyecto y cómo se cargarán.

A medida que avanza el proyecto, los ejecutantes específicos indican el tiempo dedicado a este o aquel proyecto en la tarjeta de tiempo semanalmente. Además, la tarjeta de tiempo indica el tiempo para realizar trabajos ajenos al proyecto siguiendo las instrucciones de la dirección de la organización, el tiempo de formación y desarrollo (en el marco del plan acordado con la dirección), el tiempo de vacaciones y enfermedad, y tiempo desocupado.

El tiempo atribuido a un proyecto específico, por un lado, es controlado por el director del proyecto (confirmado por su firma), por otro lado, por la administración de la organización (la carga de personal está controlada). Por tanto, el empleado indica números plausibles, aunque el director del proyecto, el empleado y la administración tienen intereses multidireccionales. El director del proyecto ve la imagen real del gasto de recursos laborales en el informe sobre la ejecución del presupuesto del proyecto.

El tiempo realmente asignado de acuerdo con la tarjeta de tiempo para cada proyecto se multiplica por la tarifa horaria interna del empleado y se refiere al costo real del proyecto.

Evaluar la efectividad del proyecto

En el modelo considerado, el lado del gasto real puede diferir del planeado. Ahorrar intensidad de mano de obra mientras se logran resultados de calidad aceptables significa el uso eficiente del recurso. Por tanto, interesa analizar la rentabilidad marginal del proyecto. Tiene sentido analizar la puntualidad del proyecto y las tareas individuales. La estimación combinada se puede obtener calculando la rentabilidad marginal del proyecto utilizando la fórmula anterior.

Tenga en cuenta que si el personal está infrautilizado, tiene poco sentido supervisar la rentabilidad de los proyectos individuales. De lo contrario, la rentabilidad sirve como uno de los criterios para incluir un proyecto en la cartera de una organización.

Evaluación del desempeño del personal

Para evaluar la eficiencia del personal, se utilizan los siguientes:

• factor de carga (la proporción de tiempo calendario atribuido por el empleado a la implementación de proyectos);
• la tasa de producción de normas (el número de horas estándar generadas por un empleado por una hora-hombre cuando trabaja en proyectos);
• la producción anual del empleado (la suma de las partes de los ingresos de los proyectos atribuibles a este empleado por año).

El factor de utilización es necesario para planificar la plantilla. En primer lugar, indica subutilización y le permite analizar sus causas.

La tasa de desarrollo de las normas muestra qué tan efectivamente el empleado usa su tiempo de trabajo, así como qué tan correctas fueron las estimaciones de la intensidad laboral del proyecto en la etapa de su lanzamiento. Además, el coeficiente se utiliza para predecir el presupuesto anual de la unidad (o de toda la organización del proyecto): conociendo este coeficiente y la dotación de personal planificada, puede calcular el "rendimiento" de la unidad en horas estándar, desde donde, utilizando el pronóstico de las tarifas horarias del mercado, estimar los ingresos máximos posibles.

La tasa de producción de normas ayuda a vincular la rentabilidad de los proyectos individuales con la rentabilidad de la organización en su conjunto. Si esta relación es inferior al 100%, entonces de la rentabilidad de los proyectos, en términos generales, no se sigue la rentabilidad de la organización en su conjunto. Si esta proporción es superior al 100%, incluso si los proyectos individuales no son rentables, la organización en su conjunto puede ser rentable.

La producción anual de un empleado es tasación financiera uso eficiente del tiempo de trabajo. Se puede utilizar para la bonificación anual de un empleado.

Experiencia de organizaciones de diseño

Proyectos de investigación de RFBR e ISTC

La organización de la financiación de proyectos de investigación de la RFBR y el ISTC es comparada por A.G. Konoplyannikov, Doctor en Ciencias Biológicas, Profesor, Jefe del Laboratorio de Polirradiomodificación del MRRC RAMS, que participa en la implementación de proyectos de ambos tipos.

Los proyectos RFBR son proyectos típicos de "trabajo a destajo" con un nivel de financiación de 300 a 400 mil rublos. por año con una duración de 2-3 años hasta 700 mil rublos. por año (para proyectos en los que se desarrollen problemas que sean reconocidos oficialmente como importantes para el estado). Para la implementación exitosa del proyecto se requiere la participación de especialistas de diferente índole: en primer lugar, el organizador-gerente del proyecto, quien debe cómo generar Idea Nueva que requieren desarrollo experimental, así que sea un gerente hábil que pueda reunir y controlar un equipo de artistas y, en segundo lugar, artistas que estén listos para relativamente poco dinero en a corto plazo Completa la parte necesaria del trabajo. Es bueno que el equipo tenga su propio "OTK" en la persona de un especialista (s) que esté orientado a criticar la interpretación de los resultados científicos obtenidos, y su propio "generador de ideas". Esto hace que dicho equipo sea viable en términos de su desarrollo en el tiempo y la capacidad de generar y resolver nuevos problemas científicos.

En los proyectos ISTC, que se financian de manera más significativa (de 300 a 400 mil dólares por 2-4 años), con la naturaleza general de "trabajo a destajo" de la organización del trabajo, se intentó dividir a los artistas intérpretes o ejecutantes en categorías, indicando sus tarifas y la duración máxima del trabajo del ejecutante durante el año (generalmente no más del 50% de la duración total del trabajo por año), lo que en cierto sentido hace que la organización de dicho trabajo sea similar a la que se realiza con el pago de un " salario "modelo.

A.G. Konoplyannikov señala que el nivel de logros de ISTC suele ser más alto que el de RFBR. Es posible que el mayor éxito de los proyectos ISTC se deba principalmente al nivel de su financiación, y no al resto de características de los proyectos de estas dos organizaciones.

Asociación de investigación y producción

Según el analista financiero de la empresa M.A. Yesenina, cuya área de responsabilidad incluye la formación del presupuesto de la empresa, la falta de medios de gestión económica permite el uso irracional del tiempo de trabajo, que muchas veces resulta ser el motivo del incumplimiento del plazo de trabajo. El cambio de términos, a su vez, lleva a la necesidad de ajustes continuos al presupuesto de ventas.

La elección del modelo óptimo para gestionar el coste de los proyectos, según M.A. Yesenina, están influenciados por los siguientes factores.

El modelo de "trabajo a destajo" sólo funciona cuando el costo del trabajo se puede determinar con precisión sin utilizar el racionamiento del tiempo. En este caso, puede reducir los costos, ya que los trabajadores a destajo (por ejemplo, los diseñadores) pueden trabajar en casa. En nuestra empresa se practica esta opción, pero no con todos los diseñadores. Solo unos pocos se han ganado la confianza y pueden cumplir con el volumen que se les ha otorgado con alta calidad y con bastante rapidez. Otra característica positiva es que puede eliminar a los empleados ineficaces. El trabajo de mala calidad puede servir como motivo.

Las amenazas al modelo salarial incluyen: sobreestimación del costo de la mano de obra de un empleado, sus capacidades, evaluación experta incorrecta del tiempo de trabajo y una serie de otras razones, tiempo de inactividad prolongado. Para la organización del diseño, y en particular técnicos, esto no es muy adecuado, ya que sus habilidades son diferentes por muchas razones (nivel de calificación, experiencia, capacidades humanas). Pero el "costo" de un contador, abogado, limpiador es fácil de estimar, ya que puede determinar con bastante precisión los costos laborales para una operación específica (facturación, redacción de un contrato, limpieza del local).

Uno de los primeros pasos que se están dando actualmente hacia la organización racional del trabajo en la empresa es el desarrollo de criterios para evaluar la eficacia de los empleados (incluido el personal administrativo y de gestión) para su posterior certificación.

IC "SIBINTEK"

En la Dirección de Servicios y Sistemas de Información de SIBINTEK Investment Company (oficina de Moscú) existe un modelo de “salario”. En el marco de este modelo, se prevé unificar enfoques para la gestión de la economía de proyectos en un amplio red regional compañías.

Según A.L. Savin, Subdirector de Sistemas de Información de la Dirección de Servicios y Sistemas de Información de SIBINTEK Investment Company, se tuvieron en cuenta las siguientes consideraciones a la hora de elegir el modelo óptimo.

El modelo de "salario" le permite aumentar la eficiencia de los empleados, reducir los costos y retiene una gran parte de la responsabilidad de la administración de la organización para su negocio. En el marco del modelo de “trabajo a destajo”, la organización transfiere una parte significativa de la responsabilidad por la falta de pedidos a los empleados. Al mismo tiempo, se pierde el control de los especialistas, ya que la gente comienza a infiltrarse en lugares donde hay órdenes. Y en condiciones de escasez de personal para solucionar este tipo de problemas en el mercado laboral y la importancia del trabajo en equipo en los proyectos, esta circunstancia reduce gravemente la eficacia de la organización en su conjunto. La práctica ha demostrado que organizaciones similares que operan con el modelo de "tarifa por pieza" experimentan dificultades importantes y abandonan el mercado.

Al formar el presupuesto del proyecto, los expertos estiman la intensidad de la mano de obra, luego el tiempo dedicado se toma en cuenta después del hecho en el contexto de los proyectos. Al mismo tiempo, se controla que el tiempo asignado a los proyectos sea al menos el 75% del tiempo total de trabajo. El 10% del tiempo total se dedica al tiempo de inactividad y el 15% restante al desarrollo profesional.

El director del proyecto es responsable de ejecutar el presupuesto del proyecto. La efectividad del proyecto se evalúa por el nivel de rentabilidad marginal.

Para contabilizar el tiempo de trabajo, se utilizan MS Project Server + Web Access, así como MS Excel y MS Project. Las pequeñas dificultades organizativas se asociaron con la introducción de dicho sistema de contabilidad. No hubo dificultades técnicas, ya que el sistema ya se había instalado y desplegado en los servidores de la organización. Otro desafío es la necesidad de capacitar a los usuarios (gerentes de proyectos y especialistas) en el uso de esta herramienta.

Consultoría de Cancillería

SOY. Kehl, Socio Director de MFA Consulting, señala que los temas de gestión de la economía de los proyectos de consultoría y la empresa en su conjunto son muy relevantes, ya que los costos laborales en consultoría fluctúan en la región del 70-80% de coste total y se clasifican como costos fijos. Esto es lo mismo palanca operativa, con la ayuda de la cual la empresa puede obtener ganancias significativas si el personal está ocupado o, de lo contrario, pérdidas significativas.

La carga de trabajo de los empleados en los proyectos y para todo el año se planifica de la siguiente manera. Primero, se determinan los volúmenes de trabajo anuales planificados, luego, en base a esto, se calcula la demanda anual de personal. Se supone que alrededor del 30% de su tiempo los empleados no participarán en proyectos. En consecuencia, se suele planificar una pequeña escasez de personal. En base a la demanda planificada, se lleva a cabo la contratación o reducción de personal. Los recortes de personal a menudo significan una reducción en el número de empleados recién contratados, en lugar de despidos.

Cada empleado tiene una tarifa interna que depende principalmente del costo de ese empleado. El director del proyecto crea un equipo de proyecto y determina el presupuesto del proyecto en función de las tarifas internas. Dado que uno de los indicadores de desempeño evaluados de un gerente es el cumplimiento de los presupuestos del proyecto, el gerente no aceptará personal adicional en el proyecto. Al mismo tiempo, el gerente no permitirá la falta de personal o la "falta de calificaciones" en el proyecto.

En caso de reducciones a corto plazo en la tasa de utilización del personal, la gerencia debe utilizar a los empleados en los llamados proyectos internos destinados a mejorar varios procesos de la empresa, capacitar, desarrollar una marca y mejorar otros procesos comerciales de la empresa.

El director del proyecto lleva a cabo una evaluación a corto plazo de los empleados directamente en el proceso de implementación del proyecto. Cada empleado de la empresa es evaluado dos veces al año. Las métricas de utilización del personal o las métricas de ejecución del presupuesto del proyecto son importantes, pero lejos de ser decisivas, en una evaluación del personal.

Para administrar los presupuestos del proyecto y realizar un seguimiento del tiempo de trabajo de los empleados, la empresa utiliza un programa especializado que le permite analizar los indicadores principales lo más rápido posible, para algunos indicadores, en línea.

La principal dificultad en la forma de introducir herramientas de gestión presupuestaria es tomar una decisión sobre la necesidad de implementar un programa de gestión de costes. La segunda dificultad es la resistencia al cambio. Una vez que se ha tomado una decisión, se debe implementar de manera rápida y decisiva para que los primeros resultados aparezcan lo antes posible. Las dificultades técnicas de implementar tales sistemas son insignificantes.

Según AM Kehl, es recomendable utilizar un modelo salarial en consultoría, ya que el trabajo de un consultor es de naturaleza creativa que no se puede estandarizar, la reputación de la empresa depende de la calidad del trabajo y las relaciones entre contratistas se basan en a largo plazo. Además, las empresas que utilizan el modelo salarial apuntan a un rápido desarrollo. propio personal, sobre su retención y avance profesional. El modelo de "trabajo a destajo" no lo prevé.

Consultoría empresarial CiG

El autor del artículo, director de consultoría financiera y de gestión de CiG Business Consulting, junto con colegas, desarrolló e implementó un sistema de gestión de presupuesto de proyectos en el marco del modelo “salario” en la consultora CiG Business Consulting.

En ausencia de estándares de insumos laborales para proyectos de consultoría, el modelo es una herramienta para administrar los ingresos y gastos del proyecto. El modelo “salario” es responsable del negocio de consultoría asociado al desarrollo de soluciones atípicas, ya que crea condiciones de trabajo estables para empleados con el tipo psicológico de “investigador”. El efecto estimulante sobre el personal es intangible en esta situación.

Las dificultades de introducir y utilizar el modelo de "salario" están principalmente asociadas con el cálculo de la tarifa interna, el costo de la hora-hombre de un empleado. Debe abordar con cuidado la composición de los costos incluidos en este costo. No siempre es razonable y conveniente incluir en él algunos gastos generales contabilizados, ya que entonces habrá que recalcular la tarifa interna cada vez que cambie la plantilla de la empresa, la superficie del local alquilado, etc. Por otro lado, dado que la tasa interna sirve como el punto de referencia más bajo para la tasa externa (es decir, el precio de venta del trabajo de un empleado), es razonable incluir los gastos generales publicados que no cambian durante un período de seis meses o uno. período anual como parte de la tasa interna. En cualquier caso, es razonable evaluar la eficiencia del proyecto a través de la rentabilidad marginal y la rentabilidad marginal.

En el marco del modelo salarial, la planificación de la carga de trabajo del personal se vuelve muy importante. Teniendo en cuenta la naturaleza del trabajo del consultor, así como sus características psicológicas, es necesario prever que del 100% del fondo de tiempo anual, del 10 al 20% se dedicará al desarrollo personal, formación, desarrollo de métodos. y tecnologías para la organización, el 60 - 80% del tiempo se dedicará a proyectos, el 10 - 15% restante - tiempo inactivo (vacaciones, baja por enfermedad, etc.). Una carga de trabajo demasiado densa en los proyectos, como muestra la práctica, es un factor desmotivador. La distribución del tiempo de trabajo durante un año o seis meses la acuerda el empleado con la dirección de la empresa y se refleja en plan personal... Como parte de la evaluación del empleado, se verifica el cumplimiento del plan personal.

Condiciones de uso de modelos

Analicemos ahora las condiciones para aplicar los modelos de "trabajo a destajo" y "salario". La siguiente tabla intenta enumerar rasgos específicos proyectos, personal y organizaciones, cuya presencia afecta al tipo de modelo más adecuado para resolver los problemas de gestión de la economía de los proyectos y la organización del proyecto en su conjunto. Debido a la variedad de situaciones prácticas, los signos enumerados en una columna están conectados por la conjunción "o" en lugar de "y".

Para elegir el modelo más adecuado en una situación particular, la tabla debe marcar los signos que lo caracterizan. El modelo más adecuado será aquel en cuya columna se encuentren más de las características marcadas.

Variaciones sobre un tema

La tabla anterior muestra, por supuesto, situaciones extremas. A pesar de que están "en forma pura»Se implementan en muchas organizaciones y también se utilizan varios modelos intermedios. A continuación, se muestran algunos "grados de libertad" que puede utilizar para "ajustar el modelo al tamaño":

• Uno de los parámetros para configurar el modelo es la proporción de las partes básicas y premium de la recompensa material. Puede modificarse en función de la estabilidad de la situación económica, el tipo predominante de motivación del personal.
• Es posible que diferentes partes de la misma organización operen de acuerdo con diferentes modelos.
• En determinadas condiciones, puede utilizar modelo de subcontratación, combinando las características positivas de los modelos de "trabajo a destajo" y "salario".

Echemos un vistazo más de cerca al último modelo. De forma predeterminada, los modelos de "trabajo a destajo" y "salario" descritos anteriormente se basaban en el supuesto de que los empleados necesarios para completar el proyecto pertenecen a personal permanente compañías. Sin duda, esto se justifica si los temas de los proyectos que lleva a cabo la organización son aproximadamente homogéneos y, por tanto, es evidente la necesidad de especialistas de una determinada titulación. Si el tema de los proyectos puede variar y el flujo de proyectos en sí no es lo suficientemente estable, entonces un modelo más viable es en el que una organización puede atraer a los Lanza libre empleados con los que se hayan establecido o puedan establecerse asociaciones dentro de un período de tiempo razonable.

En el modelo de outsourcing, la plantilla permanente de la organización incluye empleados involucrados en la venta de proyectos, jefes de proyecto de perfil general altamente calificados y asistentes; fuera del personal - empleados con calificaciones especiales. El panorama económico en este modelo parece ser bastante armonioso: el personal costoso "backbone" y el personal auxiliar barato trabajan de acuerdo con el "modelo salarial" y, de hecho, "hacen negocios" de la organización; los autónomos trabajan en un modelo de “trabajo a destajo”, generando costos solo cuando es necesario.

El modelo de subcontratación es bastante común entre las organizaciones que se ocupan de nuevos tipos de trabajos y servicios de diseño (relaciones públicas, marketing, consultoría, diseño). Por ejemplo, según este modelo en 1998-2005. En Rusia, se llevó a cabo un proyecto TERF a gran escala, que en realidad consistió en varias decenas de proyectos de consultoría sobre diversos temas (marketing, mejora de la eficiencia de la producción, gestión financiera, tecnologías de la información, gestión de personal, etc.).

¿Cómo elegir e implementar el modelo óptimo?

Para determinar qué modelo es mejor para su organización, debe obtener respuestas a las siguientes preguntas:

Al introducir un modelo particular de gestión de la economía de proyectos individuales y la organización en su conjunto, es necesario:

• Definir parámetros de rendimiento clave para proyectos, departamentos y la organización en su conjunto.
• Clasifique los tipos de costos atribuibles al proyecto, destaque entre ellos directos e indirectos.
• Desarrolle la forma del presupuesto del proyecto, el presupuesto de la unidad / organización.
• Describir en el reglamento el procedimiento de previsión, planificación, contabilidad y seguimiento de la ejecución del presupuesto del proyecto y el presupuesto de la unidad / organización, fijar la responsabilidad funcionarios organizaciones para la gestión presupuestaria.
• Tome las medidas necesarias para automatizar la gestión presupuestaria.

Resultados

Con toda la variedad de tipos de organizaciones, cuyas actividades se organizan según el principio de diseño, y los tipos de proyectos que realizan, los pocos modelos de gestión de la economía de proyectos y la organización en su conjunto han demostrado su eficacia en la práctica. Eso:

• Modelo de “trabajo a destajo”, en el que el salario de un empleado a tiempo completo de la organización se compone de los costos acordados previamente de las tareas individuales realizadas por él, mientras que el tiempo de trabajo del empleado no se mantiene;
• Modelo de "salario", en el que un empleado a tiempo completo de la organización recibe un salario independientemente del volumen de tareas realizadas, pero se mantiene un registro detallado del tiempo de trabajo del empleado;
• modelo de subcontratación, en el que los empleados a tiempo completo trabajan en un modelo de "salario" y autónomos, en un modelo de "trabajo a destajo".

Cada uno de los modelos es efectivo en determinadas condiciones, dependiendo de las particularidades de los proyectos que se están ejecutando, el personal y la posición empresarial de la organización. El análisis de estas condiciones, además de tener en cuenta la práctica planteada, permitirá a la organización elegir el modelo más adecuado para ello.

1 Guía del conocimiento sobre gestión de proyectos (Guía del PMBOK®). Tercera edición, 2004, secc. 1.2.1.

2 Contrato integral de Ingeniería, Procura, Construcción y Gestión.

3 Por supuesto, al iniciar un proyecto, además de operando Beneficios económicos que la organización suele perseguir. estratégico beneficios (dominar un nuevo producto, crear conocimientos, entrar en nuevos mercados). En este último caso, la pérdida operativa significa, de hecho, la inversión de la organización en un proyecto destinado a obtener beneficios operativos en el futuro.

4 Normativas desarrollado por institutos de la industria y aprobado por los departamentos pertinentes.

5 El sistema de precios estimados basado en normas departamentales que existe en Rusia ha sido adecuadamente descrito por los expertos como “una herramienta que permite al cliente burlarse del contratista”. Como usted sabe, los estimadores "ases", utilizando el marco regulatorio existente de manera absolutamente legal, pueden variar el costo estimado del trabajo hasta en un 20% en ambas direcciones.

7 Hoja de trabajo de horas de trabajo, que, a diferencia de la hoja de horas, indica no solo el tiempo de presencia del empleado en el trabajo, sino la distribución de este tiempo por trabajos individuales, asignaciones, etc.

8 Fundación Rusa para la Investigación Básica.

9 Centro Internacional de Ciencia y Tecnología.

10 Centro de Investigaciones Radiológicas Médicas de la Academia Rusa de Ciencias Médicas, Obninsk.

11 NPO (San Petersburgo) realiza una amplia gama de trabajos: investigación y desarrollo, I + D, desarrollo de documentación de diseño, programación, etc. A solicitud de la dirección de la NPO, no se indica información detallada sobre la organización.

12 El instituto de investigación y diseño "Novosibirskteploelektro-project" (Novosibirsk) forma parte de OJSC "Siberian ENTTs", perteneciente al Grupo E4, y se dedica al diseño sistemas de ingenieria, geodésico, geofísico, trabajos de perforación, diseño, instalación, mantenimiento de redes y sistemas eléctricos.

13 OJSC "Investment Energy Company" (Moscú) realiza trabajos de diseño y levantamiento y construcción e instalación en la industria eléctrica (líneas de alta tensión, subestaciones de hasta 500 kV, pequeña y mediana generación, salas de calderas, centrales térmicas, líneas de calor y vapor), suministros de equipos y materiales, proyectos llave en mano, organización de financiamiento de proyectos, servicios de consultoría en la industria de energía eléctrica, reparación y mantenimiento.

14 IC "SIBINTEK" (Moscú) proporciona una gama completa de servicios en el campo de la subcontratación de TI y el mantenimiento de servicios de empresas, integración de sistemas, desarrollo e implementación de sistemas de información, diseño y creación de infraestructura de TI, servicios de comunicación y equipos. suministros.

15 La empresa "MID-Consulting" (Moscú) ofrece servicios de consultoría en el campo de la consultoría estratégica y de gestión.

16 CiG Business Consulting (hasta marzo de 2008 - "AxionBKG", Moscú) proporciona servicios en el campo de la consultoría de gestión, financiera y de inversiones.

17 Proyecto TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) para la reestructuración empresarial en el marco de TACIS (Asistencia técnica Para el Comunidad de Estados Independientes) de la Unión Europea para ayudar a acelerar el proceso de reformas económicas en la CEI.

18 Ver, por ejemplo, Elyashevich A.M., Valores de vida de tipos psicológicos. // Top-Manager, julio-agosto de 2004, p. 74-79.

La funcionalidad de contabilidad de proyectos se activa mediante la opción correspondiente en el menú Esfuerzos y proyectos:

Después de eso, el directorio de Proyectos estará disponible:

Entre los detalles del proyecto, se debe indicar el Estado:

Y el cliente:

Opción Permitir amortizar los costos del proyecto en general, permite atribuir los costes laborales asociados no a tareas específicas del proyecto, sino a todo el proyecto:

El plan se presenta en forma de una cadena de tareas de diferentes niveles de anidamiento, lo que es habitual para la contabilidad de proyectos:

Puede crear un plan manualmente o puede importarlo desde MS Project:

Las tareas se pueden mover con flechas:

El plan tiene varias opciones de presentación:

Por ejemplo, Gant:

1. mantener registros de datos en el contexto de proyectos.
2. establecer la estructura del proyecto: tareas del proyecto, sus plazos y ejecutores.
3. cargar datos del proyecto desde Microsoft Project.
4. las opciones 1 y 2 son correctas.
5. las opciones 1, 2 y 3 son correctas.

Pregunta 07.37 del examen 1C: Profesional en Gestión Documental. Con la funcionalidad Proyectos, puede:

1. automatizar la ejecución del proyecto.
2. Calcule el plan del proyecto y realice un seguimiento de los términos y costos laborales planificados y reales de las tareas del proyecto.
3. controlar la ejecución de las tareas del proyecto y el proyecto en su conjunto.
4. las opciones 1 y 3 son correctas.
5. las opciones 1, 2 y 3 son correctas.

Pregunta 07.07 del examen 1C: Profesional de flujo de documentos. Habilitación de la contabilidad de proyectos en el sistema:

1. se realiza en la configuración del sistema mediante el indicador "Mantener registros de proyectos".
2. en la configuración del sistema, se establece el modo de uso de la funcionalidad "Proyectos" (deshabilitado, estándar, extendido).
3. la funcionalidad "Proyectos" no se puede deshabilitar, ya que es parte del mecanismo de contabilidad en 1C: Gestión de documentos.

Pregunta 07.31 del examen 1C: Document Flow Professional. Cuando se establece el indicador "Contabilidad de proyectos" en la configuración del sistema, se establece automáticamente un indicador que no se puede borrar:

1. utilizar tipos de proyectos.
2. Realice un seguimiento de los costos laborales planificados en los procesos comerciales.
3. Mantenga registros de los costos laborales reales.
4. las opciones 2 y 3 son correctas.
5. las opciones 1, 2 y 3 son correctas.

Pregunta 07.24 del examen 1C: Document Flow Professional. Después de habilitar la contabilidad de proyectos, aparece el atributo "Proyecto":

1. en documentos internos entrantes, salientes
2. archivos y eventos.
3. procesos y tareas comerciales.
4. las opciones 1 y 3 son correctas.
5. las opciones 1, 2 y 3 son correctas.

Requisitos en documentos:

En archivos:

En eventos:

En la tarea:

1. documentos internos entrantes, salientes.
2. archivos y eventos.
3. procesos y tareas comerciales.
4. las opciones 1 y 3 son correctas.
5. las opciones 1, 2 y 3 son correctas.

Pregunta 07.34 del examen 1C: Profesional en Gestión Documental. El proyecto puede tener los siguientes estados:

1. iniciado, planificado, en curso, finalizado.
2. iniciado, planificado, en curso, detenido, finalizado.
3. planeado, iniciado, planeado, en progreso, detenido, completado.
4. planeado, iniciado, planeado, en progreso, detenido, completado con éxito, completado.

Pregunta 07.10 del examen 1C: Document Flow Professional. El cliente en la tarjeta del proyecto puede ser:

1. corresponsal, departamento, usuario.
2. corresponsal o departamento (indicando quién es el responsable del proyecto).
3. corresponsal o jefe de departamento.

Pregunta 07.41 del examen 1C: Profesional de flujo de documentos. Costos laborales de los artistas intérpretes o ejecutantes para el proyecto:

1. se puede cancelar en su totalidad, si marca la casilla de verificación "Permitir cancelar los costos de mano de obra para el proyecto en su totalidad".
2. siempre se puede atribuir tanto al proyecto como a las tareas de diseño.
3. solo se puede atribuir a tareas de diseño.

Pregunta 07.09 del examen 1C: Profesional en Gestión Documental. Para ir al plan del proyecto en la ficha del proyecto o en la lista de proyectos, necesita:

1. utilice el botón "Plan abierto".
2. utilice el comando "Plan de proyecto" del menú "Todas las acciones".
3. utilice el comando Plan de proyecto en la barra de navegación.

Pregunta 07.04 del examen 1C: Document Flow Professional. El formulario del Plan de proyecto contiene:

1. una lista de tareas del proyecto que están organizadas en una estructura jerárquica.
2. lista de etapas del proyecto, con plazos y responsable de la etapa.
3. un diagrama de Gantt que refleja gráficamente el plan del proyecto.
4. las opciones 1 y 3 son correctas.
5. las opciones 1, 2 y 3 son correctas.

Pregunta 07.03 del examen 1C: Profesional en Gestión Documental. En el formulario "Plan de proyecto", las tareas del proyecto se pueden ver en el siguiente modo:

1. Planificación, completa.
2. Planificación, control de ejecución.
3. Análisis de costes laborales.
4. Las opciones 1 y 3 son correctas.
5. Las opciones 1, 2 y 3 son correctas.

Pregunta 07.22 del examen 1C: Document Flow Professional. O Se muestran las barras del diagrama de Gantt Colores diferentes para indicación:

1. el estado actual de la ejecución de la tarea.
2. el estado actual de la tarea y su vencimiento.
3. el estado actual de la tarea y la combinación de fechas de inicio y finalización de la tarea vencidas.