Estilos de gestión de líderes. Estilos de liderazgo en la gestión Tipos de estilo de gestión del liderazgo

"Cada palo de escoba barre de manera diferente": este proverbio popular oculta la idea de la variedad de tipos de personalidad de los líderes y sus estilos de gestión. Al observar cuidadosamente el trabajo de varios gerentes en un equipo, puede ver la diferencia en la formación de relaciones laborales. la cabeza incide directamente en los resultados de la empresa. Este hecho puede explicar por qué algunas empresas están cerradas, mientras que otras viven y prosperan incluso en tiempos de crisis.

La personalidad de un líder, los estilos de gestión y los resultados de la empresa son cosas estrechamente relacionadas. Al combinar varios métodos de liderazgo, puede acercarse al resultado ideal. Después de todo, el estilo del líder y la eficacia de la gestión son cosas inseparables. Si eres un jefe, entonces es importante que comprendas qué tipo de persona eres en realidad. Esto lo ayudará a comprender sus fortalezas y debilidades, y podrá lograr mejores resultados.

Una breve descripción de los estilos de liderazgo

El estilo de gestión es un complejo de relaciones entre la dirección y los subordinados y los métodos de influencia de estos dos grupos entre sí. El desempeño de los subordinados, el ambiente en el equipo y su capacidad para lograr las metas y objetivos establecidos dependen de la calidad de estas relaciones. Hay cinco tipos de estilos de liderazgo en la gestión de equipos.

El famoso psicólogo y escritor estadounidense-alemán de los años 30 del siglo pasado publicó e identificó tres estilos de liderazgo que luego se convirtieron en clásicos. Un poco más tarde, se les agregó lo inconsistente y situacional. Habiendo estudiado la tabla con una breve descripción del gerente, puede encontrarse e ir directamente a leer la sección deseada. Y es mejor leer todo el material: en la vida tendrás que tratar con diferentes personas y es mejor estar preparado. ¿Cuáles son los estilos de gestión gerencial?

Autoritario

(del lat. auctoritas - poder, influencia) - dominante, a quien no le gusta discutir, de modo que se oponen a él, y más aún se resisten. Si el jefe pertenece a este tipo de personas, entonces el estilo de gestión del gerente es autoritario. Este tipo pertenece a uno de los tres clásicos.

Característica del administrador

Este estilo de gestión de un líder - autoritario - se justifica en situaciones de estrés: guerras, crisis, epidemias, etc., porque esa persona actúa con rapidez y asume la responsabilidad. En conversaciones, duras e irreconciliables. Los líderes autoritarios ascienden a los niveles más altos de gobierno y mantienen con éxito su posición. Este estilo de liderazgo prevalece más en Rusia que en otros. Esto puede estar plenamente justificado en las grandes empresas, fábricas, equipos creativos y el ejército. Las negociaciones de compras o aprobaciones se llevan a cabo en un régimen duro, en un ambiente calentado al límite.

El líder autoritario recoge todo el poder en sus manos y ni siquiera permite que nadie invada de su parte. Los subordinados están bajo un estricto control y se someten constantemente a varios controles. Pero el estilo autoritario se divide en dos modelos más: explotador y benevolente.

El "explotador" justifica plenamente su nombre, es directamente "Pablo Escobar" en la empresa. Tal gerente exprime todos los jugos de sus subordinados, no considera los intereses de las personas, la opinión de nadie no le interesa en absoluto. Puede estimular a los trabajadores con amenazas, chantajes, multas y otros tipos de acoso.

Nunca permite la más mínima independencia a la hora de tomar decisiones o realizar tareas. Todo debe hacerse exactamente como dijo el "explotador". Cualquier líder autoritario emite constantemente órdenes, decretos y otras regulaciones. Todo está certificado por sellos, pinturas y fechas. En cuanto a la realización de tareas, es extremadamente exigente e impaciente, aunque es capaz de hacer concesiones si no está bajo las emociones. Si el líder no está en el espíritu, entonces puede decir y hacer cualquier cosa, y entonces no hay necesidad de esperar una disculpa. Al mismo tiempo, este comportamiento no debe confundirse con técnicas de manipulación, cuando todas las emociones son simplemente "teatro"; a los líderes autoritarios les encanta usar esto. Los subordinados se ven privados de la oportunidad de tomar la iniciativa.

El estilo de gestión "solidario" de un líder crea una atmósfera más acogedora, si se le puede llamar así. Tal líder ya está interesado en la opinión de los subordinados, pero puede actuar a su manera, incluso si la opinión se expresó correctamente. En general, tal jefe se comunica con sus subordinados de manera condescendiente, "de manera paternal", puede simpatizar, pero seca y literalmente por un segundo, y luego recordará de inmediato que el subordinado está ahora en el trabajo y que nadie está interesado en sus experiencias. No piense que el segundo modelo es muy diferente del primero; a pesar de toda su benevolencia, este sigue siendo un líder autoritario: duro, dominante y exigente.

Cualquiera de estos tipos adora letras, letreros, sellos, pinturas, abreviaturas y abreviaturas. Todo esto debería ser grande, arrollador, imperial. Estos líderes son personas con patrones de personalidad paranoicos: hambrientos de poder, desconfiados y sin principios. Por regla general, adictos al trabajo que no saben descansar, que aman y son capaces de imponer su opinión y voluntad a los demás.

Relaciones con subordinados

Si en las relaciones con los subordinados un líder "benévolo" construye una distancia que nadie puede cruzar, entonces, para un "explotador", esta distancia se vuelve intergaláctica. La conversación se basa en una forma dominante y grosera. Los empleados están deprimidos y privados de motivación, mientras que el riesgo de conflictos en la empresa es alto. La crítica, incluso la crítica constructiva, está ausente como concepto.

No todo el mundo tiene el coraje de preguntarle a un directivo así sobre asuntos personales, y eso está justificado: “Pablo Escobar” no quiere saber nada de sus subordinados, y más aún pensar en las dificultades de sus empleados. La posibilidad de conseguir algo incluso para una empresa es casi nula, si el propio autócrata no habló de ello. Y si lo dijo antes, entonces él mismo decidirá cuándo, a quién y qué recibir. Es inútil discutir con un tipo así: tiene una formación excelente en negociaciones difíciles y su subordinado no puede hablar con él. Si el subordinado continúa insistiendo, rápidamente recibirá una multa o una reprimenda y aún tendrá que seguir las instrucciones. Es inútil mostrar emociones frente a un líder así: mirará a una persona como una alfombra. La empatía es cero.

Un tipo "benévolo" puede escuchar a un subordinado, pero tendrá que ir directamente al meollo del asunto y no tirar de la goma, de lo contrario todo - "tu tiempo se acabó", y con tu pregunta será posible llegar a él sólo en la próxima vida. Sucede que el líder incluso puede dar consejos. Un "benevolente" puede otorgar una licencia, una licencia para asuntos urgentes o recibir más allá de lo debido, pero para esto necesita "proteger" su plan frente a él, cómo venderle la idea de por qué debería hacerlo. para ti. Pero incluso si todo se hace de manera brillante, existe un gran riesgo de que el entrenador lo haga a su manera y es imposible averiguar los motivos de la decisión.

Resolviendo problemas

Para el "explotador" y el "benevolente", todo es simple: todos deben trabajar sin descanso ni interrupciones y dar la vida por el bien de la empresa. Quienes no estén de acuerdo con esto son declarados "enemigos del pueblo" y deben dejar la empresa.

Los subordinados están obligados a ejecutar los decretos sin cuestionarlos. Cuanto más rápido y mejor se realicen las tareas, más éxito logrará la empresa. Y cuantas más tareas nuevas, el autócrata recaiga sobre los hombros de sus subordinados. Al resolver problemas, los líderes autoritarios no tienen principios: el fin justifica los medios. Esto debe recordarse, porque cuanto mayor sea el nivel de influencia del autócrata, más duro actuará.

Forma de comunicacion

No vale la pena jugar y mostrar duplicidad con tales gerentes: lo resolverá en poco tiempo. No dejes hoy, sino mañana, y entonces no será bueno. Un autócrata sabe tejer intrigas mejor que nadie, por lo que tampoco vale la pena competir en esta dirección. Por cierto, sobre la competencia: este es el punto fuerte de una persona autoritaria (y también paranoica), es mejor no meterse en su camino. ¿Por qué? Porque no hay principios, y el autócrata justifica cualquier medio para lograr la meta. Los intentos de sugerencia fallarán: los autócratas no tienen ninguna sugerencia. El mejor enfoque es la colaboración. Será más fácil de esta manera y las oportunidades profesionales aparecerán en el horizonte. Ejemplos de líderes: Donald Trump, Joseph Stalin, Adolf Hitler.

Democrático

El estilo de trabajo y gestión de un líder demócrata se refleja en uno autoritario. Este estilo de trabajo implica una distribución equitativa de deberes y responsabilidades entre los empleados de la empresa. Un líder demócrata reúne a su alrededor un equipo de subordinados en los que puede confiar. Un equipo que resuelve problemas y lanza incluso proyectos complejos, y para ello no es necesario coaccionar ni intimidar a los empleados. Al mismo tiempo, seguirá habiendo responsabilidad, porque un demócrata no es una persona confabuladora de los liberales, sino un líder que busca un resultado específico.

Los gerentes democráticos también alcanzan grandes alturas en los negocios y la política, así como en los autoritarios. Solo que crean una atmósfera más acogedora que los autócratas.

Característica del administrador

Las personas con un Ego pronunciado pero que al mismo tiempo no ponen en primer lugar su Ego gravitan hacia el estilo democrático. Un líder democrático es un guerrero pacífico: no comienza la guerra primero, pero si atacan, entonces tendrán que responder con toda la extensión de la ley. Este estilo de gestión del líder crea una atmósfera amistosa en el equipo y ayuda a preocupar al personal con la resolución de problemas con una cierta cantidad de creatividad. Dicho gerente puede, sin pretensiones especiales, considerar tomarse un tiempo libre, ayudar o comprar nuevos equipos para la empresa. Si proporciona sus ideas o solicitudes con una base de pruebas, se puede persuadir al líder para que tome una decisión positiva sobre su problema.

Relaciones con subordinados

Camaradería, se forman relaciones comerciales, que pueden desembocar en amistades, aunque esto es una rareza. Independientemente de los estilos de gestión del gerente, recuerde que este es el gerente y no es necesario que cruce la línea. Un líder demócrata utiliza un enfoque humano hacia los subordinados, entra en su posición hasta cierto límite, organiza fácilmente concursos de motivación o regalos para planes que se cumplen en exceso.

Las personas con este estilo de gestión se sienten mejor en puestos de nivel medio, por ejemplo, jefe de departamento o jefe de distrito de la ciudad. Incluso en empresas con un estilo de gestión autoritario, en departamentos con un líder demócrata, se desarrolla "su propia atmósfera", mientras que la autoridad del jefe del departamento es más alta que la del jefe de la organización.

De los inconvenientes, se puede observar lo siguiente: un demócrata puede jugar como un "amigo", y luego, cada vez más, surgirán disputas y situaciones de conflicto, en lugar de trabajo. Un cambio de enfoque de la consecución de objetivos a centrarse en los empleados no acerca al equipo a la consecución de los objetivos. En este caso, un líder demócrata pierde su autoridad y nivel de influencia en el equipo, pero aún tendrá un bono en forma de multa o una orden en la manga, aunque tales jefes rara vez lo usan.

Resolviendo problemas

La resolución de problemas se reduce al hecho de que al principio se desarrolla un plan de acción colectivo. Después de eso, los artistas intérpretes o ejecutantes se seleccionan teniendo en cuenta sus habilidades y capacidades. Sin ninguna resistencia, dicho líder invita a un experto externo al equipo y escucha su opinión. Por cierto, ninguno de los subordinados tiene prohibido expresar su opinión, porque el gerente está preocupado por lograr el resultado y se da cuenta de que corre el riesgo de perderse algo importante.

Al planificar los plazos, pone en el plan un margen de tiempo, porque tiene en cuenta la probabilidad de errores del personal, y aún lleva tiempo corregirlos. Si, en el curso del trabajo, surgen dificultades o es posible hacer todo de manera diferente, entonces el gerente reconstruye con bastante facilidad de acuerdo con la situación, aunque realmente no lo agradece.

Forma de comunicacion

Un líder demócrata elige un estilo de comunicación generalmente aceptado. Puedes ir a su oficina y "robar" algo de tiempo. Escucha las opiniones del personal, especialmente si las palabras están respaldadas por hechos y cifras; vale la pena usarlo. No debe presionar a un líder así, aunque es suave, se dobla como el bambú, y si presiona con fuerza, responderá en serio. Cualquiera que sea el líder, tendrá una variedad de estilos y métodos de gestión. La mejor forma de comunicarse es mediante la colaboración. Debe actuar dentro del marco de la tarea, sin interferir con los plazos. Si puede mejorar o rehacer el trabajo, debe comunicarse de inmediato con su jefe, mantenerlo informado. Ejemplos de personalidades: Vladimir Putin, Evgeny Chichvarkin, Lavrenty Beria.

Liberal-anarquista

Este estilo de gestión es similar al democrático, pero hay diferencias. Es característico que el líder, habiendo establecido la tarea de manera clara y precisa, estableciendo el marco de tiempo y la velocidad de implementación, se desvanezca en un segundo plano. Por lo tanto, permite que los subordinados actúen de forma independiente, casi sin limitar los medios y métodos para realizar las tareas.

El estilo liberal es adecuado para la gestión. No es necesario que sea un equipo de canto y baile, la redacción de la revista y la oficina de diseño, y otros grupos similares lo harán.

Característica del administrador

El estilo liberal se puede dividir en dos áreas: anarquista y experta. En el primer caso, el líder es una persona de carácter débil, no conflictivo, conformista. Aplaza la solución de asuntos importantes hasta el último momento o intenta liberarse por completo de la responsabilidad, dejándola sobre los hombros de los diputados o subordinados. Un líder así puede sentarse en su oficina durante días y no salir con los trabajadores, dejar que trabajen por sí mismos.

El segundo tipo es más adecuado para el papel de un experto o un gerente invitado para tareas temporales: da instrucciones sobre cómo y qué hacer, cómo y en qué marco de tiempo. Por lo demás, no se sube al trabajo, no tira de los subordinados, solo si la situación está fuera de control. La autoridad se mantiene al nivel de su experiencia, conocimiento y habilidades en el trabajo actual.

Relaciones con subordinados

El experto liberal desarrolla una relación amistosa, informal y duradera. En tales colectivos, los líderes crecen, que luego o toman el poder de los liberales o se van a nuevos colectivos; como muestra la práctica, estos son líderes autoritarios.

El líder liberal apenas interfiere en el trabajo de sus subordinados, proporcionando la máxima libertad de acción posible. Proporciona a los subordinados información, herramientas, capacita e instruye, se reserva el derecho de la decisión final.

Resolviendo problemas

No piense que un líder liberal se sentará en su "caparazón" y no mostrará su nariz. Esto sucede, pero esto no caracteriza a todos los líderes liberales. Por el contrario, en la situación actual, la popularidad de este método de liderar personas está creciendo. Esto es especialmente notable en equipos científicos, creativos o de otro tipo donde el nivel de conocimiento, competencia y experiencia es alto: un especialista de clase alta no tolera una actitud de esclavo hacia sí mismo, así como una tutela excesiva.

En una relación líder-organización, los estilos de gestión del liberal son bien conocidos. La gestión blanda, la confianza, la colaboración y la cooperación son las bases de un estilo liberal de gestión empresarial. No existe una mala forma de gestionar a las personas, simplemente existe el uso incorrecto de las herramientas en sus manos. Debe comenzar a definir el estilo de gestión del gerente lo antes posible; esto hará que sea más fácil adaptarse a la situación o encontrar rápidamente un nuevo lugar de trabajo.

Forma de comunicacion

El líder liberal no da mucha importancia al método de comunicación elegido, porque la influencia de este en el resultado del trabajo es mínima. Vale la pena comunicarse con el propio líder, en base a los objetivos de comunicación y qué tipo de personalidad tiene el líder. En este caso, los estilos de gestión pueden ser diferentes, ya sea un anarquista o un experto. No se preocupe demasiado si de repente llamó a su jefe para "usted" - él lo corregirá, pero no lo castigará con una multa, como una autoritaria. Ejemplos: Roman Abramovich, Robert Kiyosaki.

Inconsistente

El nombre habla por sí mismo: no hay coherencia ni lógica en las acciones. Tal jefe pasa de un estilo de gestión a otro, pero lo hace por inexperiencia, y esta es la diferencia con el estilo situacional.

Característica del administrador

Hoy, tal gerente es un líder autoritario, y mañana será un anarquista con una naturaleza intrigante desarrollada en el trabajo. Los resultados del trabajo de dicho equipo son extremadamente bajos y existe la posibilidad de arruinar el trabajo de la empresa o incluso de arruinarlo. Si el gerente tiene experiencia en tal posición, pero se adhiere a un estilo de trabajo inconsistente, entonces se le puede llamar un gerente sugestionable y de voluntad débil que no puede alcanzar las metas.

Relaciones con subordinados

El equipo de un líder inconsistente está insatisfecho con su gerente, no sabe qué esperar del jefe, además, todos tienen poca idea del objetivo final y sus oportunidades de crecimiento. Las relaciones se están desarrollando muy tensas, todo esto provoca el crecimiento de una atmósfera negativa en el equipo. Existe una alta probabilidad de omisiones, intrigas y escándalos.

Resolviendo problemas

Es imposible lograr metas con un líder así, porque tiene una vaga idea de cómo debería funcionar el equipo. La solución de tareas se traslada a los diputados y subordinados, y luego se emprende. Luego, algunas tareas se cancelan, se reemplazan por otras nuevas, etc. Este estilo de gestión del líder genera confusión y anarquía.

Forma de comunicacion

Lo mismo es ambiguo y depende de la situación de la empresa y del estado de ánimo del propio jefe. Hoy puede contar historias de cómo pasó el fin de semana, y mañana puede interpretar el papel del autoritario "Pablo Escobar". Un subordinado con liderazgo desarrollado y habilidades de manipulación puede inquietar a ese líder durante mucho tiempo. Y luego desde mi propia silla. Ejemplos: estas personas rara vez alcanzan alturas serias, pero todavía hay un ejemplo vívido: Mikhail Gorbachev.

Situacional

El estilo de gestión en el que la política de relaciones se ajusta al estado actual se denomina situacional. Esta es la mejor manera de administrar personas y empresas: en tiempos de crisis ayuda a unirse y durante un repunte del mercado para fortalecer las ventajas competitivas.

No confunda un enfoque situacional y la duplicidad de un líder. En el primer caso, el jefe elige un estilo de comunicación basado en el comportamiento de una determinada persona o grupo de personas, con el fin de iniciar el trabajo de la manera más eficiente posible. En el segundo caso, el jefe toma diferentes posiciones en función de su propio beneficio.

Característica del administrador

Son gerentes experimentados con muchos años de experiencia que han trabajado en diferentes áreas en varios campos. En algunas personas, las habilidades administrativas son inherentes a la naturaleza: estos son los llamados gerentes de Dios. Pero el talento es reemplazado por la diligencia y el aprendizaje constante. Saber cómo influir en una persona ahora viene con la experiencia. Esta es una de las formas más aceptables de liderar un equipo. En caso de intentos ineptos de copiar el estilo, existe el peligro de que el líder se convierta en un oportunista que dice lo que es rentable en el momento.

Relaciones con subordinados

Se desarrollan de manera confidencial, abierta y sencilla: el equipo siente constantemente que su trabajo está literalmente ardiendo en sus manos, y el líder siempre sabe qué hacer, cómo castigar y animar al equipo. Debido a su gran experiencia práctica, estos líderes realmente parecen ver a través de sus subordinados y tienen el don de la previsión. Estos jefes gozan de autoridad en el equipo.

Un líder situacional sabe cómo comunicarse mejor con un grupo determinado de subordinados o con un solo empleado. En cuyo caso, es posible permanecer en silencio o incluso condonar de alguna manera, pero solo a un ojo inexperto le parece que el líder ha renunciado a la holgura.

Resolviendo problemas

Las disputas, problemas y tareas se resuelven de forma rápida y profesional. Un gerente experimentado puede depurar rápidamente la mayoría de los procesos de trabajo y, si ocurre fuerza mayor, se asignan personas para corregir la situación, según las habilidades y la experiencia de los empleados, y no las preferencias personales.

En general, el propio gerente es más como una sombra: esconde su personalidad y solo trabaja. No tiene favoritos, y si los tiene, se puede adivinar durante mucho tiempo a quién se le otorgó ese papel. No muestra ninguna negatividad obvia, por el contrario, tal gerente trata de encontrar un lenguaje común con cada trabajador problemático. Gracias a la experiencia, esto a menudo tiene éxito. Parece que una persona así no piensa en sí misma en absoluto: ¿dónde están todos los "Deseos" y otros complejos? El gerente de situación solo sonreirá y se encogerá de hombros ante esta pregunta.

Rara vez un gerente así no es un adicto al trabajo.

Forma de comunicacion

Como el experto liberal, el administrador situacional elige un estilo de comunicación simple. A pesar de su alto rango, estas personas son sencillas y abiertas, y a menudo optimistas y dotadas de sentido del humor. A menudo están en la posición de un empleado y pueden ayudar fuera de la relación laboral. Con la edad, los gerentes se vuelven demasiado amables y tranquilos, a veces pueden perder el control, que es utilizado por trabajadores sin principios. Pero el equipo generalmente defiende al líder, y si ven mezquindad en relación con su patrón, inmediatamente actúan.

Ejemplos: la mayoría de los militares, directores y gerentes de fábricas y fábricas de la guerra y la posguerra, como Konstantin Rokossovsky, Ivan Romazan, Avraamy Zavenyagin y otros.

¿Qué estilo líder eres?

No importa cómo se comporte el gerente, vale la pena recordar que el estilo de gestión individual del gerente se compone de las peculiaridades de la educación y el carácter de una persona, por lo que no debe colgar etiquetas.

La gestión como la implementación del estilo de un líder individual es un proceso complejo y multifacético, acompañado de un alto nivel de estrés, estrés psicológico y físico. Convertirse en líder requiere tiempo, tiempo y energía, y conlleva un alto nivel de riesgo. Por lo tanto, se necesita el apoyo de los gerentes de nivel superior y la capacitación continua.

¿Y si te encuentras en esta lista? Toma tus fortalezas y enfócate en fortalecerlas y desarrollarlas. Se debe prestar mucha atención a las debilidades: los problemas son puntos de crecimiento. Cuanto más rápido reconsidere su actitud hacia sus rasgos negativos, más rápido y mejor se volverá como líder.

¿Qué pasa si encuentra a su gerente en la lista? Ahora sabe cómo construir mejor una relación con él y qué momentos deben evitarse.

Todos los líderes se distinguen por su estilo de gestión individual. Los estilos de liderazgo se determinan en función de esto. Los métodos pueden ser diferentes y pueden no pertenecer a la misma dirección. En los negocios modernos, una variedad de formas son bienvenidas. La atención se centra en el resultado.

Las empresas líderes optimizan las comunicaciones internas, crean sus propios sistemas de autoformación y reserva de personal, forman mecanismos únicos para su motivación. El significado de esto es combinar los objetivos de la empresa y los deseos del empleado. La tarea del jefe de la organización es lograr un resultado financiero positivo utilizando herramientas modernas de gestión de personal.

Responsabilidad del gerente

El gerente tiene muchas responsabilidades funcionales. Los más importantes son la elaboración de presupuestos, ejecución de decisiones de la matriz, seguimiento, comunicación con clientes, medios de comunicación, control del cumplimiento de la legislación, medidas de seguridad. Está claro que una sola persona no debe hacer todo.

Para ello, existen varios departamentos y servicios. El director de la empresa resuelve cualquier problema con la ayuda de gerentes calificados. Cada uno de ellos tiene su propio grado de responsabilidad en el liderazgo del equipo.

Aprovechar el potencial de la organización es una herramienta eficaz.

Hay tres niveles de gestión:

1. Técnico. Interacción directa de gerentes con especialistas de línea. Resuelven problemas específicos específicos de la gestión de un grupo, departamento, equipo, turno.
2. Gerencial. El director regula las actividades de la unidad estructural (sucursal, departamento, oficina de representación). La forma de organización de tales divisiones tiene varias estructuras controladas por los jefes de producción, departamentos, proyectos.
3. Institucional (más alto).

Las autoridades de la empresa son las máximas responsables de la gestión estratégica. Sus actividades son controlar, analizar y gestionar toda la empresa. Las direcciones principales son las finanzas, la gestión de recursos, la estrategia de desarrollo, la elección de los mercados de ventas.

En cualquier nivel, se asignan tareas específicas al jefe. Su ejecución es obligatoria. Los más exitosos suben rápidamente en la escala de la carrera, pasan a otro nivel de poder. El principio de trabajo de la alta dirección se traduce en las actividades de todas las divisiones de la organización. La contribución individual de cada gerente es importante. Solo sus cualidades personales y la gestión competente del personal pueden llevar a la empresa al éxito.

El sistema de K. Levin

El orden de interacción entre los empleados se determina en función del sistema de gestión de la empresa. El principio de liderazgo de equipo implica un sistema de influencia del líder sobre los subordinados.

Los estilos de gestión de equipos según K. Levin son:

1. Autoritario. Esta forma proporciona rigidez, inaceptabilidad de cualquier iniciativa de los subordinados, una prohibición de su discusión de las decisiones de sus superiores. La diferencia es la exigencia con los subordinados, el predominio del poder, la disciplina estricta, el control, un enfoque claro en el resultado, la indiferencia hacia los factores sociales o psicológicos.
2. Democrático. Implica colegialidad, discusión conjunta de temas, toma de decisiones, creatividad en el curso del trabajo, estímulo a la iniciativa de los subordinados. Basado en su autodisciplina y conciencia. Permite publicidad, discusión activa de problemas con el personal, enfocarse en el proceso, no en el resultado.
3. Liberal. Esta forma es, de hecho, una negativa a controlar. Caracteriza la actividad por la ausencia de exigencia, disciplina elemental, la pasividad del poder, la incapacidad de controlar. Este estado se llama connivencia.

Las observaciones de K. Levin llamaron la atención sobre el problema de la calidad en la gestión. Se inició una búsqueda de métodos que ayudarían a aumentar los resultados del trabajo por un lado y resolver las necesidades de los empleados de la organización por el otro. En el siglo XXI, un gerente debe ser no solo un organizador, sino también un líder. Estas dos propiedades están relacionadas. Cuál es más importante es difícil de determinar. Pero la falta de uno puede conducir a resultados ineficaces del trabajo con el personal. Cada gerente o funcionario de gobierno elige su propio estilo. Pero la forma más eficaz es tomar una decisión en función de la situación.

R. Sistema Likert

A mediados del siglo XX, R. Likert propuso un nuevo sistema de evaluación. Según ella, hay 4 opciones. Uno de ellos caracteriza la prioridad de centrarse en el hecho del trabajo, y el otro, en la persona. Todo lo demás varía entre los dos.

Clasificación según la teoría Likert:

1. Autoritario explotador. Caracteriza al jefe como una persona autosuficiente que no confía en sus empleados, rara vez le permite participar en la discusión y resolución de problemas. Él siempre establece las tareas él mismo. Los principales incentivos son la amenaza de castigo, el miedo al despido. No hay recompensas. Existe una desconfianza mutua en la organización. Esta es la razón del estado de enfrentamiento entre las autoridades y el colectivo.
2. Paternalista-autoritario. Este formulario prevé la participación periódica de los trabajadores en algunas decisiones. Están motivados por recompensas reales, castigos potenciales. A veces, la parte informal de la organización se opone a las autoridades.
3. Consultivo. El director toma las decisiones estratégicas importantes de forma independiente. Para su implementación, atrae, demostrando confianza, subordinados. Esta es una recompensa por los resultados del trabajo. Ya que la participación en la toma de decisiones importantes de la empresa aumenta la autoestima de los empleados y los motiva. Los desacuerdos entre representantes de las autoridades y el colectivo son mínimos.
4. Democrático. Esta forma de trabajo se distingue principalmente por la confianza, la participación activa de los especialistas de la organización en la discusión. Las decisiones básicas se pueden tomar en cualquier nivel, por supuesto, teniendo en cuenta las competencias del empleado. La comunicación está bien construida no solo entre especialistas del mismo nivel, sino también con representantes de las autoridades. Los gerentes y subordinados interactúan de manera colaborativa y constructiva.

Es difícil determinar qué estilo de gestión es el más eficaz. Porque hay muchos factores que influyen en esto.

Psicotipos

Cada jefe elige una forma de trabajo adecuada para sí mismo. Hay muchas razones para su elección. Por ejemplo, el número de miembros del personal, su edad o educación, características regionales, flujo de documentos, logística, etc. El formato de la relación entre las autoridades y el personal está influenciado por el tipo psicológico de la personalidad del jefe.

Todos los estilos de liderazgo y tipos de líderes varían según la personalidad. Los tipos de líderes que tienen más éxito pueden comprenderse observando cómo gestionan a las personas y qué métodos efectivos utilizan.

1. Líder carismático. La forma de actividad de dicho líder está más orientada a lograr altos resultados. Una persona de voluntad fuerte y segura de sí misma no sufre la derrota ni el fracaso. Su objetivo es llevar la empresa a un nuevo nivel mediante la introducción de tecnologías modernas. Escuchará la opinión del empleado, pero no necesariamente estará de acuerdo con él.
2. Diplomático. Este jefe es un modelo de competencia, benevolencia y aplomo. En las relaciones con el personal, siempre está tranquilo. Considera que los trabajos colectivos son una forma eficaz de liderazgo.

La forma de actividad en una organización de este tipo se caracteriza generalmente por un espíritu de equipo.

• Humanista. La característica de tal jefe es crear amistades. Percibe a los empleados como una familia y trata de mantener relaciones cálidas con el personal. A menudo se celebran fiestas corporativas y días festivos. No utiliza un control estricto ni un sistema de penalizaciones, sino que encuentra alguna otra forma de influir.
• Demócrata. Para tal gerente, la tarea principal es establecer relaciones de confianza con el equipo. En una organización de este tipo, la forma de responsabilidad se distribuye por igual entre los empleados y sus superiores. Con qué precisión el especialista ejecutará la orden, esta será también la forma de aliento.
• Burócrata. La forma de actividad de dicho jefe está ordenada, lo que no tolera la reflexión y la discusión. Reglas, referencias, informes son una parte importante del trabajo. Prefiere que el personal siga todas las instrucciones y directivas.

Hasta hace poco, un concepto como los estilos de liderazgo en la gestión era una categoría separada. Una combinación de opciones democráticas y corporativas es relevante ahora.

Cuál es el formato de gestión, para que el responsable decida en función del objetivo fijado para el negocio.

Estilos de liderazgo "unidimensionales"

Utilizando diferentes fuentes de análisis, se pueden definir diferentes clasificaciones de estilos de liderazgo. Hay dos enfoques de los estilos de aprendizaje: tradicional y moderno. El enfoque tradicional incluye estilos de gestión "unidimensionales". Los estilos "unidimensionales", caracterizados por un factor, incluyen: autoritario, democrático y connivencia liberal.

Para comenzar nuestra discusión sobre los estilos de liderazgo, considere el sistema de Douglas McGregor. Sus escritos sobre Gestión Práctica contienen declaraciones de que los subordinados se comportan de manera que sus superiores los obligan a comportarse. Un subordinado de cualquier rango puede intentar cumplir con los requisitos de su liderazgo y realizar las tareas que se le asignen. La investigación de McGregor muestra que el principal impulsor de un objetivo establecido son, en primer lugar, los deseos del líder. Si un gerente cree que sus empleados harán frente a la tarea en cuestión, inconscientemente los administra de tal manera que mejore su desempeño. Pero si las acciones de la dirección se destacan por su incertidumbre, esto conduce al reaseguro y, en consecuencia, inhibe el desarrollo.

El trabajo de McGregor ayuda a los gerentes a evitar la inseguridad y a esforzarse por lograr el máximo éxito. Describe el sistema de gestión desde dos posiciones opuestas, cada una de las cuales puede ser asumida por un líder en relación con sus subordinados. Una de las posiciones extremas se llama teoría X y la otra teoría se llama W.

La teoría de H.

La Teoría X describe un tipo de líder que asume la posición de dirección, métodos autoritarios de gestión, ya que desconfía de sus subordinados. La mayoría de las veces, expresan su actitud de la siguiente manera.

Todas las personas tienen naturalmente una renuencia a trabajar, por lo que trata de evitar los costos laborales en la medida de lo posible.

La gente trata de evitar la responsabilidad directa, prefiere que la dirijan. Cada persona se esfuerza por garantizar su total seguridad.

Para obligar a cada uno de los miembros del equipo a trabajar hacia un objetivo común, es necesario aplicar varios métodos de coerción, así como recordar la posibilidad de castigo.

Los gerentes que se adhieren a tal posición en relación con sus subordinados, por regla general, limitan el grado de libertad, autonomía en la organización, tratan de evitar que los empleados participen en la gestión de la empresa. Se esfuerzan por simplificar los objetivos, dividirlos en otros más pequeños, establecer una tarea separada para cada subordinado, lo que facilita el control de su implementación. La jerarquía en tales organizaciones, por regla general, es muy estricta, los canales para recopilar información funcionan de manera clara y eficiente. Este tipo de líder satisface las necesidades básicas de sus subordinados y utiliza un estilo de gestión autocrático.

La teoría de W.

Ella describe una situación ideal en la que se desarrollan las relaciones en un equipo, ya que las asociaciones y la formación de un equipo se llevan a cabo en un entorno ideal. Esta teoría representa una visión optimista del desempeño de una organización e incluye las siguientes disposiciones.

El trabajo no es algo especial para ninguno de nosotros. Una persona no se niega a realizar ciertos deberes, sino que busca asumir una determinada responsabilidad. El trabajo es tan natural para una persona como lo es jugar.

Si los miembros de la organización se esfuerzan por lograr los estilos establecidos, desarrollan la autogestión, el autocontrol, hacen todo lo posible para lograr las metas.

La recompensa por el trabajo corresponderá estrictamente a cómo se completen las tareas que enfrenta el equipo.

El ingenio y la creatividad permanecen ocultos en los subordinados debido al alto desarrollo de la tecnología.

Los gerentes que se adhieren tanto a la teoría X como a la teoría Y, logran un éxito significativo en el trabajo. de la teoría X puede causar.

Existen condiciones bajo las cuales el desarrollo de la organización se lleva a cabo de acuerdo con los principios de la teoría de W. Los líderes en este caso, en condiciones de igualdad, cuentan con el pleno apoyo de los subalternos y mandos medios. En este caso, el líder del subordinado es un mentor. Pueden tener diferentes posiciones sobre otros temas, pero deben respetar las opiniones de los demás. Un gerente que se adhiere a la teoría Y permite que el subordinado establezca fechas límite para las tareas si desea combinar varias actividades.

Los conceptos que corresponden a la teoría de Y son más efectivos en una situación en la que todos los miembros del equipo están adaptados a un estilo de gestión similar. Profesiones como investigador, profesor y médico son las más adecuadas para guiar la teoría de W.

Los trabajadores poco calificados que requieren supervisión y control constantes tienden a adaptarse mejor a la gestión de acuerdo con la teoría de H.

La amplia aplicación de la teoría de Y en el trabajo de gestión le permite lograr un alto nivel de productividad, desarrollar el potencial creativo de los empleados, crear trabajos flexibles, fomentar el trabajo en equipo y también lograr un alto nivel de calificación del personal.

En el marco de los estilos de gestión "unidimensionales", se pueden considerar dos modelos. El modelo clásico para la clasificación de estilos de liderazgo propuesto por K. Levin y el modelo alternativo para la clasificación de estilos Likert. Considere y analice estos modelos. El modelo de K. Levin se basa en el hecho de que el papel principal en la clasificación de los estilos de liderazgo se le dio a los rasgos de personalidad y los rasgos de carácter del líder. En el modelo Likert, esta base se basa en el punto de referencia del líder para trabajar o para una persona. Ambos modelos considerados se relacionan con el enfoque conductual que proporcionó la base para la clasificación de los estilos de liderazgo. La efectividad del liderazgo de acuerdo con este enfoque está determinada por la forma en que el gerente trata a sus subordinados.

Modelo K. Levin

La investigación llevada a cabo por K. Levin y sus colegas se llevó a cabo antes de que M. Gregor dividiera las acciones y el comportamiento de los líderes en dos teorías. Consideremos los principales estilos de liderazgo que K. Levin identificó en sus estudios: autoritario, democrático, liberal.

Un continuo liderazgo liberal autocrático

El liderazgo autoritario se caracteriza por una excesiva centralización del poder del líder, resolución autocrática de todos los asuntos relacionados con las actividades de la organización, limitación de los contactos con los subordinados. Este estilo es característico de las personas decididas, dominantes, de voluntad fuerte, dura en relación con los demás. El autócrata "lo sabe todo por sí mismo" y no tolera las objeciones. No confía en nadie, no informa de sus intenciones; da negocios, pedidos breves; las prohibiciones suelen ir acompañadas de amenazas. Elogiar y culpar a los empleados es muy subjetivo. No se tienen en cuenta las emociones de los subordinados y compañeros. Los casos en el equipo se planifican con anticipación en todo su alcance, solo se determinan los objetivos inmediatos para cada empleado. La voz del líder es decisiva y su posición está fuera del grupo.

El estilo autoritario "explotador" se reduce al hecho de que el líder, sin confiar en sus subordinados y sin pedir su opinión y consejo, decide todos los asuntos por su cuenta y se responsabiliza de todo, dando a los ejecutores solo instrucciones sobre qué, cómo y cuándo hacerlo, ya que la principal forma de incentivo es el castigo.

Los empleados tratan las órdenes del jefe de manera indiferente o negativa, se regocijan por cualquiera de sus errores, encuentran en él la confirmación de su inocencia. En general, como resultado de esto, se forma un clima moral y psicológico desfavorable en la organización o unidad, y se crea un ambiente para el desarrollo de conflictos industriales.

Con una variedad más suave y "benévola" de estilo autoritario, el líder trata a sus subordinados con condescendencia, se interesa por su opinión al tomar decisiones, pero, a pesar de su validez, puede actuar a su manera. Si esto se hace de manera demostrativa, el clima psicológico empeora. Este estilo de liderazgo proporciona a los subordinados un cierto grado de independencia, aunque de forma limitada. La motivación del miedo está presente aquí, pero es mínima.

El surgimiento de un líder autócrata está asociado con las peculiaridades de su carácter. En la mayoría de los casos, se trata de personas dominantes, persistentes y testarudas, con ideas exageradas sobre sus propias capacidades, con un gran deseo de prestigio y poder. Por temperamento, son coléricos.

Estilo de liderazgo democrático (colegiado)

El estilo democrático se forma entre personas a las que no les gusta responsabilizarse, la responsabilidad no está concentrada, sino distribuida de acuerdo con los poderes delegados. La gestión se caracteriza por un alto grado de descentralización de poderes, participación activa de los empleados en la toma de decisiones. Se crea una atmósfera en la que el desempeño del trabajo se vuelve atractivo y el logro del éxito es gratificante. Este estilo proporciona instrucciones en forma de oraciones, no un discurso seco, sino un tono amistoso, elogio y censura, teniendo en cuenta la opinión del colectivo. Se planean eventos de equipo. Las órdenes y prohibiciones se basan en discusiones. La posición del líder está dentro del grupo, es decir líder, se comporta como uno de los miembros del grupo; cada empleado puede expresarse libremente sobre diferentes temas con él. Por su naturaleza, tal líder es distraído, descuidado, realmente no puede establecer metas, es de carácter demasiado blando, comunicativo, pero es un organizador débil. Al ejercer el control, un demócrata presta atención al resultado final. Tal ambiente crea condiciones para la autoexpresión de los subordinados, ellos desarrollan independencia, lo que contribuye a la percepción de lograr los objetivos de la organización como propios. Tal interacción entre el gerente y los subordinados se puede definir como cooperación.

En la práctica, existen dos tipos de estilo democrático "consultivo" y "participativo".

En un entorno "consultivo", el gerente confía en sus subordinados, consulta con ellos y se esfuerza por utilizar todos los mejores consejos que ofrecen los subordinados. Entre las medidas de incentivo, prevalece el estímulo y el castigo se utiliza en casos excepcionales. Los empleados están satisfechos con este sistema de gestión, a pesar de que la mayoría de las decisiones las toman desde arriba. Los subordinados intentan ayudar y apoyar moralmente a su jefe cuando es necesario.

La versión “participativa” del estilo de liderazgo democrático se basa en el hecho de que los gerentes confían plenamente en sus subordinados en todos los asuntos, siempre los escuchan y usan todas sus propuestas, organizan el intercambio de información integral, involucran a los subordinados en el establecimiento de metas y monitorean sus implementación.

Por lo general, se utiliza un estilo de gestión democrático cuando los artistas están bien versados ​​en el trabajo que se está realizando y pueden aportar novedad y creatividad.

Estilo de liderazgo liberal (neutral, intrigante)

Se forma en personas a las que no les gusta responsabilizarse de sí mismas. El gerente plantea un problema a los artistas intérpretes o ejecutantes, crea las condiciones organizativas necesarias para su trabajo, establece los límites de la solución y él mismo se desvanece en un segundo plano. Conserva las funciones de consultor, árbitro, perito evaluador de los resultados obtenidos.

Al mismo tiempo, el estímulo y el castigo pasan a un segundo plano en comparación con la satisfacción interna que los subordinados reciben al darse cuenta de sus posibilidades creativas y potenciales. Los subordinados son relevados de un control constante y toman decisiones "independientemente" y tratan de encontrar la manera de implementarlas dentro del marco de sus poderes. No se dan cuenta de que el gerente ya ha pensado en todo de antemano y ha creado las condiciones necesarias para este proceso, que predeterminan el resultado final. Este trabajo les brinda satisfacción y crea un clima moral y psicológico favorable en el equipo.

El uso de este estilo se está generalizando debido a la creciente escala de actividades científicas, técnicas y de desarrollo, que son realizadas por especialistas de clase alta que no quieren estar bajo presión y tutela. Su efectividad depende del deseo real de los subordinados a esto, una clara formulación por parte del gerente de las tareas y condiciones de sus actividades, su equidad en relación a la valoración de resultados y remuneración.

Pero este estilo puede convertirse en burocrático, cuando el líder se retira por completo de los negocios. Él transfiere toda la gestión a líderes independientes que, en su nombre, gestionan el colectivo, utilizando duros métodos autoritarios de liderazgo. Él mismo finge que el poder está en sus manos, pero en realidad se vuelve cada vez más dependiente de sus asistentes.

El ascenso de un líder liberal se puede atribuir a muchas razones. Por su naturaleza, tales líderes son personas indecisas, bondadosas, temerosas de las peleas y los conflictos, a quienes no les gusta asumir la responsabilidad de sí mismos, están dispersos, descuidados, realmente no pueden establecer metas que sean de carácter demasiado suave. Subestiman la importancia de las actividades del equipo y el hecho de que el equipo las necesita. Pero puede resultar que se trate de una persona muy creativa, capturada por alguna esfera de sus intereses, pero desprovista de talento organizativo. Por esta razón, los deberes de un líder son abrumadores para este líder.

Para evaluar la efectividad de cada uno de los estilos de gestión, R. Likert sugirió calcular el coeficiente liberal-autoritario (LAC). Está determinada por la relación de las sumas de elementos liberales y autoritarios en el comportamiento del líder. En su opinión, en las condiciones modernas, el valor óptimo de este coeficiente es 1,9. Por lo tanto, hoy en día, los líderes deben utilizar el doble de elementos de persuasión que de coerción para obtener resultados efectivos.

En su investigación, Lewin descubrió que el liderazgo autoritario hacía más trabajo que el liderazgo democrático. Sin embargo, bajo una gestión autoritaria, hay poca motivación, menos originalidad, menos amabilidad en los grupos, falta de pensamiento grupal y otros factores negativos. Con un estilo de liderazgo liberal, la carga de trabajo disminuye, la calidad del trabajo disminuye y hay más juego.

La investigación más reciente no ha respaldado plenamente los hallazgos de que el liderazgo autoritario sea más productivo pero menos satisfecho que el democrático. La investigación de Levin proporcionó una base para el estudio de este tema por parte de otros científicos.

Así, la investigación de Levin se basó, en primer lugar, en el estudio de la influencia de las cualidades personales de un líder en la elección de un estilo de liderazgo. En cada caso concreto, existe un cierto equilibrio entre los estilos autoritario, democrático y liberal, y un aumento en la proporción de elementos de uno de ellos conducirá a la disminución de otros.

Todos los estilos de liderazgo anteriores se pueden presentar en forma de una tabla resumen propuesta por el investigador E. Starobinsky.

Cuadro 1.1.

Estilos de liderazgo

El líder centrado en el trabajo (o el líder orientado a la tarea) se encarga del diseño de la tarea y del diseño del sistema de recompensas para aumentar la productividad.

En contraste con el primer tipo de líder, Likert pone a un líder centrado en la persona cuya principal preocupación son las personas. Se centra en aumentar la productividad mediante la mejora de las relaciones humanas. Este tipo de líder permite a los empleados participar lo más posible en la toma de decisiones, evita la custodia y establece un alto nivel de productividad laboral para la unidad. También ayuda a los subordinados a resolver problemas y fomentar su crecimiento profesional.

Por lo tanto, Likert concluyó que el estilo de liderazgo estaría orientado al trabajo o bien a las personas. Un estilo de liderazgo centrado en la persona mejora la productividad. Pero este estilo de gestión no siempre es el mejor comportamiento para un gerente. Como extensión de su investigación, Likert propuso cuatro estilos básicos de liderazgo.

Estilos de liderazgo Likert

Consideremos cada sistema por separado.

Los líderes del Sistema 1 tienen las características de un autócrata. El sistema 2 se llama autoritario solidario. Estos líderes pueden mantener una relación autoritaria con sus subordinados, pero permiten que los subordinados tengan una participación limitada en la toma de decisiones. Los líderes del Sistema 3 muestran una confianza significativa pero incompleta en sus subordinados. Las decisiones importantes se toman en la parte superior, pero muchas decisiones específicas las toman los subordinados.

El Sistema 4 se caracteriza por la toma de decisiones en grupo, la participación de los empleados en el desarrollo e implementación de decisiones. Los líderes confían plenamente en sus subordinados. Las relaciones son amistosas, confiadas. Los líderes están centrados en las personas, a diferencia de los líderes del Sistema 1 centrados en el trabajo. Según Likert, System 4 es el más eficaz en la gestión de organizaciones, pero según su investigación, su aplicación práctica es rara. FZ Turdukulov, ER Kasymova "Fundamentals of Management" Bishkek - 2000

Estilos de liderazgo "multidimensionales"

En las condiciones modernas, el éxito de una empresa está predeterminado no solo por la naturaleza de la relación entre el líder y el subordinado y el grado de libertad que se les otorga, sino también por una serie de otras circunstancias. Una expresión de esto son los estilos de gestión “multidimensionales”, que representan un complejo de enfoques complementarios y entrelazados, cada uno independiente de los demás.

Inicialmente, se formó la idea de un estilo de gestión “bidimensional”, que se basa en dos enfoques. Uno de ellos se centra en la creación de un clima moral y psicológico favorable en el equipo, el establecimiento de relaciones humanas y el otro, en la creación de condiciones organizativas y técnicas adecuadas bajo las cuales una persona podrá revelar plenamente sus habilidades.

F. Modelo de liderazgo de Fiedler

Fred Fiedler es conocido como uno de los primeros expertos en administración que creyó que la efectividad de un estilo de administración se puede juzgar si el estilo elegido es apropiado para la situación dada. También creía que el éxito o la eficacia de un estilo de gestión particular depende de tres factores: la relación del líder con los subordinados, la estructura de las tareas de producción y el nivel de autoridad del líder.

La actitud del líder y subordinados.

Uno de los factores más importantes para determinar la efectividad de la administración es el grado de lealtad del gerente hacia los miembros del equipo. Cuando la relación entre ellos es cercana, el líder puede contar con apoyo y comprensión en cualquier momento, pero si esta relación no puede ser así, el poder de la palabra del líder automáticamente disminuye.

La estructura de las asignaciones de producción.

En este caso, la estructura de las tareas de producción se entiende como el grado de trabajo rutinario (simple y voluminoso) o no rutinario (complejo y único). Las tareas difíciles requieren coordinación, participación sensible del líder, iniciativa y entusiasmo de los subordinados, inversión adicional de tiempo. Por otro lado, están diseñados para un alto nivel de responsabilidad, no son rutinarios y requieren el uso de un estilo de gestión democrático.

El nivel de autoridad del líder.

La cantidad de poder formal e informal del líder es de gran importancia. La cantidad de este poder se mide por la autoridad del líder. Este poder le permite dar órdenes, recompensar o castigar. Un alto nivel de poder permite el uso de métodos de gestión autoritarios y viceversa.

Fiedler creía que estos tres factores, en combinación, podrían proporcionar una imagen del líder ideal.

Cuando las tareas están claramente formuladas, la autoridad gerencial es significativa y su relación con los subordinados es favorable, entonces los subordinados son fáciles de influir. En el caso contrario, es mejor que el líder se concentre en la solución de problemas organizativos y técnicos, sin prestar especial atención a las cuestiones de la formación de equipos y el establecimiento de relaciones humanas. Esto asegura la unidad de objetivos, la eficiencia en la toma e implementación de decisiones y la confiabilidad del control.

En esta situación, no es necesario que dedique tiempo a establecer relaciones, y los empleados actúan en condiciones de tareas e instrucciones sencillas y claramente formuladas. Un líder puede adherirse simultáneamente a un estilo autoritario, pero también es necesaria una dictadura ligera.

Un estilo de gestión enfocado en fortalecer al equipo y mantener las relaciones humanas es más adecuado en situaciones que son moderadamente favorables para el líder, cuando éste no tiene suficiente poder para brindar el nivel necesario de cooperación con los subordinados, pero si la relación es buena, las personas haz lo que se requiera de ellos. En estas condiciones, la orientación hacia el lado organizacional puede provocar un conflicto, como resultado del cual la débil influencia del líder sobre los subordinados solo caerá aún más. Seiner R. Estilos de comportamiento de los gerentes en situaciones de conflicto. // Cuestiones de teoría y práctica de la gestión. -1994.-№3. S. 168-172. Una orientación hacia las relaciones humanas, por otro lado, puede aumentar su influencia y mejorar las relaciones con sus subordinados.

Como todos los demás modelos, el modelo de Fiedler no está exento de defectos y no ha recibido el apoyo total de los teóricos. Al identificar que un estilo de liderazgo técnico-organizativo sería apropiado en situaciones menos favorables y que un estilo orientado a las relaciones sería más útil en situaciones moderadamente favorables, Fiedler sentó las bases para un futuro enfoque de gestión situacional. Su enfoque muestra que no existe un estilo de liderazgo óptimo, independientemente de las circunstancias. Fiedler desarrolló un método único pero controvertido para evaluar el estilo de liderazgo. Pidió a los gerentes que describieran a sus colegas menos favoritos, los asistentes de trabajo. Fiedler argumentó que un líder que describe a los subordinados desagradables con un estilo más moderado está predispuesto a un estilo de gestión democrático. Se trata de personas con una disposición positiva hacia la comunicación, el intercambio de opiniones, p. Ej. líderes orientados a la comunicación. En contraste, aquellos que describen a sus subordinados de una manera cruel y antipática se consideran líderes orientados a la producción. Su descripción se puede encontrar en Tannenbaum y Schmidt. Fue la metodología de investigación que utilizó Fiedler la que no inspiró confianza en muchos investigadores.

Modelo de ciclo de vida de P. Hersey y C. Blanchard

P. Hersey y C. Blanchard desarrollaron una teoría situacional del liderazgo, a la que llamaron teoría del ciclo de vida. De acuerdo con este modelo, el uso del estilo depende de la madurez de los subordinados, su capacidad para responsabilizarse de su comportamiento, educación y experiencia en la resolución de problemas específicos y el deseo de lograr sus objetivos. Hersey y Blanchard formularon cuatro estilos básicos de liderazgo: instruir para vender, participar, delegar.

La esencia del primer estilo es instruir a los empleados inmaduros, incapaces y reacios a ser responsables de los resultados de su trabajo, qué hacer y cómo. Aquí el líder debe guiarse por la solución de problemas organizativos y técnicos, y no por el establecimiento de relaciones humanas y la creación de un equipo.

El segundo estilo, "vender", es efectivo para los empleados cuando los subordinados lo desean y pueden ser responsables de trabajar de forma independiente sin la ayuda y dirección del gerente. Hersey y Blanchard recomiendan delegar autoridad y crear condiciones para la gestión colectiva.

En general, los críticos de este modelo de ciclo de vida señalan la falta de un método consistente para medir la madurez; una división simplificada de estilos y la falta de claridad en cuanto a si, en la práctica, los gerentes podrán comportarse con la flexibilidad y la adaptación que requiere el modelo.

Teoría del ciclo de vida: Hersey y Blanchard han desarrollado un modelo según el cual los estilos de liderazgo más eficaces dependen de la "madurez" de los ejecutantes. La madurez implica la capacidad de asumir la responsabilidad por el comportamiento de uno, el deseo de lograr un objetivo establecido, así como la educación y la experiencia en relación con la tarea específica que debe completarse.

Modelo de toma de decisiones por parte del responsable de Vroom - Yetton.

Según los autores de este modelo, dependiendo de la situación, las características del equipo y las características del problema en sí, se pueden distinguir cinco estilos de gestión. Estos cinco estilos representan un continuo, comenzando con la toma de decisiones autocrática (A y B), luego consultiva (C y D) y terminando con la participación plena (E).

A - El propio gerente toma decisiones con base en la información disponible.

B - El líder informa a los subordinados de la esencia del problema, escucha sus opiniones y toma una decisión.

B - El gerente presenta el problema a sus subordinados, resume las opiniones expresadas por ellos y, tomándolas en cuenta, toma su propia decisión.

D - El líder, junto con sus subordinados, discute el problema y, como resultado, se desarrolla una opinión común.

D - El líder trabaja constantemente en conjunto con el grupo, que o desarrolla una decisión colectiva, o hace lo mejor, independientemente de quién sea su autor.

Al elegir un estilo, los líderes utilizan los siguientes criterios básicos:

disponibilidad de suficiente información y experiencia de los subordinados;

el nivel de requisitos para la solución;

claridad y estructuración del problema;

el grado de participación en los asuntos de la organización y la necesidad de coordinar decisiones con ellos; la probabilidad de que la decisión única del titular cuente con el apoyo de los albaceas;

interés de los artistas intérpretes o ejecutantes en alcanzar las metas;

el grado de probabilidad de conflictos entre subordinados como resultado de la toma de decisiones.

Este modelo se diferencia de otros modelos situacionales en que su base es la toma de decisiones, pero es similar a otros enfoques en que una vez más le muestra al gerente que no existe un método óptimo para influir en los subordinados. La optimización del estilo depende de las variables cambiantes de las situaciones de toma de decisiones.

Por lo tanto, en esta sección, analizamos los estilos de gestión que existen dentro del enfoque tradicional para clasificar los estilos de liderazgo. Pertenecen a los modelos clásicos. La creciente complejidad de las actividades de un líder y el aumento de su responsabilidad por la calidad de las decisiones tomadas y la elección del estilo de liderazgo dieron un nuevo impulso a la realización de investigaciones más detalladas y extensas en esta área. Numerosos científicos e investigadores de renombre en el campo de la administración realizan constantemente encuestas a los gerentes y sus subordinados directos con el fin de identificar los métodos y técnicas característicos utilizados por los gerentes en varios niveles.

Ahora puede pasar a buscar modelos modernos para clasificar los estilos de liderazgo.

Modelo R. Tannenbaum y W. Schmidt

La investigación de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt concluyó que los gerentes tienen dificultades para resolver problemas dentro de diferentes estilos de administración. Antes de decidir si actuar, democrático o autocrático, en diferentes situaciones, un líder debe considerar tres series de preguntas.

1. Preguntas de carácter personal.

El líder debe evaluar sus propios puntos de vista, inclinaciones, el nivel de confianza en sí mismo por parte de los subordinados, el grado de decisión.

2. Preguntas sobre subordinados.

El líder debe evaluar la inclinación de los miembros de su equipo a la independencia, la responsabilidad, los intereses de los subordinados, el nivel de conocimiento, el deseo de participar en el proceso de toma de decisiones.

3. Preguntas sobre los detalles de una situación particular.

Lo más importante a considerar al elegir un estilo de comportamiento es la causa del problema. Es necesario prestar atención a la competencia del grupo en este tema, el marco de tiempo asignado para tomar una decisión, el tipo y la historia del desarrollo de la organización.

Los investigadores han combinado estas preguntas para crear un continuo de estilos de liderazgo. Ayuda al gerente a considerar todas las opciones posibles de comportamiento, desde completamente autoritario hasta completamente democrático.

Un régimen autoritario es cuando, un administrador: tiene pleno poder y sin barreras para su uso; se reserva el derecho a cualquier poder de emergencia; tiene un cierto conjunto de conocimientos y habilidades únicos; Lidera formalmente, no es un líder real, no tiene apoyo ni comprensión.

Subordinados: dependientes de su líder; no tienen la oportunidad de expresar su opinión; tener bajas calificaciones; puede estar sujeto al uso de poderes de emergencia; no tiene independencia; convertirse en seguidores de un régimen autoritario.

Situación en el lugar de trabajo: reina una disciplina estricta a través de un control estricto. El nivel de ganancias no es alto. El volumen de costes de producción está estrictamente controlado. Existe un riesgo constante de lesiones. El trabajo no requiere altas habilidades profesionales; a menudo se lleva a cabo un reequipamiento y se cambia el proceso de producción. Posibles consecuencias de utilizar este estilo: la comunicación se empobrece, la adaptación de los trabajadores a cambios bruscos disminuye; la actividad es rutinaria; se excluye el crecimiento creativo.

Un régimen democrático es cuando un administrador: tiene un poder limitado, puede establecer el marco para su uso o acepta condiciones; el grupo puede destituirlo de su cargo y reemplazarlo con miembros del equipo; depende del tiempo en sus actividades; puede aplicar un número limitado de sanciones contra subordinados.

Subordinados: ejercer control sobre los métodos de gestión; la mayoría de las veces tienen profesiones como científicos, ingenieros, gerentes, etc. tener altas habilidades profesionales; aman el orden estricto, pero no autoritario; tienen altas necesidades sociales.

La situación en el lugar de trabajo: los objetivos de la actividad son accesibles y comprensibles para todos. La responsabilidad y el control se comparten entre gerentes de diferentes niveles. Siempre hay límites de tiempo para completar una tarea. Las transformaciones son progresivas, progresivas. El riesgo real para la salud es bajo. Se utiliza trabajo colectivo. Posibles consecuencias de usar este estilo: una persona se adapta a la dependencia del equipo, pierde la capacidad de pensar de forma independiente. En situaciones extremas, es posible que surjan problemas en la toma de decisiones.

El régimen de liderazgo débil y sin iniciativa es cuando el gerente: no tiene poder real; no limitado por marcos de tiempo; no cambiamos de puesto, ya que todos están satisfechos con esta situación; no puede aplicar ninguna sanción; no tiene conocimiento de los detalles de la producción.

Subordinados: tienen más poder que el líder; no acepte el pedido; levantar fácilmente un motín, una huelga; mal organizado; por lo general son científicos u otros trabajadores con conocimientos poco comunes, que se dan cuenta de su necesidad.

Situación del lugar de trabajo: no existen objetivos claramente definidos de la organización. No hay estructura en la organización. Solo hay un sistema de autocontrol. No hay límite de tiempo para completar las tareas. Prácticamente no hay transformaciones y cambios en el sistema laboral. El ambiente en el lugar de trabajo es suave y solidario. Para realizar funciones profesionales, se requieren altas habilidades y conocimientos especiales. Posibles consecuencias de utilizar este estilo: fragmentación del equipo, aislamiento del individuo, incomprensión, caos. Falta de entendimiento mutuo, asistencia mutua, liderazgo unificado. Esto puede llevar a que los esfuerzos en la actividad profesional se dirijan a una lucha inútil y a defender sus intereses y opiniones.

Caminata del "camino al objetivo" de Mitchell y House.

El modelo de liderazgo es en muchos aspectos similar al de Fiedler. Su enfoque dirige a los gerentes a aplicar el estilo de liderazgo más apropiado para la situación. Técnicas mediante las cuales un líder puede influir en las formas o medios de lograr metas:

1. Una explicación de lo que se espera del subordinado.

2. Brindar apoyo, asesorar y eliminar obstáculos.

4. Creación de subordinados tales necesidades, que están en la competencia del líder, que puede satisfacer.

5. Satisfacer las necesidades de los subordinados cuando se alcanza el objetivo MP Pereverzev, NAShaidenko, LE Basovsky. "Gestión" M: Infva - M 2006 P.235

El modelo de toma de decisiones del líder Vroom-Yetton.

El modelo se centra en el proceso de toma de decisiones, es similar a los modelos anteriores en que enfatiza la ausencia de un método óptimo universal para influir en los subordinados. La optimalidad del estilo depende de las variables cambiantes de la situación de toma de decisiones.

Un estudio más profundo del proceso de liderazgo efectivo condujo a la creación de un modelo de sistemas. Absorbió en gran medida las ideas discutidas anteriormente y amplió significativamente su visión del liderazgo. A fines de 1995, en los Estados Unidos, sobre la base de una investigación, amplias encuestas de profesionales, los científicos desarrollaron un modelo de liderazgo.

El modelo “Fundamentos del liderazgo eficaz” fue desarrollado dentro del marco de un programa estatal unificado durante cinco años por una comisión especial bajo el liderazgo del vicepresidente Gorne. El programa tenía las siguientes tareas:

crear un sistema de contratación flexible y confiable;

transformación del sistema de calificación;

mejora del sistema de ejecución de decisiones;

mejorar el sistema de formación y desarrollo de los empleados;

garantizar la igualdad de oportunidades para todos los empleados que trabajan;

reducción de los flujos de papel;

la formación de asociaciones entre empleados y gerentes.

Hoy en día, el concepto de un enfoque atributivo para la elección de un estilo de liderazgo se está generalizando. Este concepto se basa en la reacción del gerente no al comportamiento de los subordinados en sí, sino a las razones que lo causaron. En este caso, el líder se basa en tres tipos de información: sobre la medida en que el comportamiento del subordinado está condicionado por las características específicas de la tarea; lo estable que es y lo único que es. Si el comportamiento de un subordinado es causado por razones internas graves, el gerente toma las medidas necesarias en relación con él y luego lleva a cabo su corrección de acuerdo con la respuesta del subordinado. Si las razones son causadas por condiciones externas, el líder dirige los esfuerzos para cambiarlas.

Así, al pasar de un modelo a otro, se puede notar su complicación, la inclusión en consideración de un número creciente de factores que inciden en el estilo de liderazgo al que se adherirá un directivo en una situación específica y en un equipo específico. Esto significa que el líder debe poder comportarse de manera diferente en diferentes situaciones.

Estilo de liderazgo- el camino, el sistema de métodos de influencia del jefe sobre los subordinados. Uno de los factores más importantes en el trabajo eficaz de la organización, la plena realización de las capacidades potenciales de las personas y el equipo. La mayoría de los investigadores identifican los siguientes estilos de liderazgo:

• Estilo directivo (autoritario);
• Estilo democrático (colegiado);
• Estilo liberal (intrigante o anárquico).

Estilo de gestión directiva caracterizado por una alta centralización del liderazgo, el dominio de la gestión unipersonal. El gerente requiere que todos los casos le sean reportados, individualmente toma decisiones o las cancela. No escucha la opinión del equipo, él mismo decide todo por el equipo. Los métodos de gestión predominantes son órdenes, castigos, comentarios, reprimendas, privación de diversos beneficios. El control es muy estricto, detallado y priva a los subordinados de la iniciativa. Los intereses del caso se ponen muy por encima de los intereses de las personas, prevalecen la dureza y la rudeza en la comunicación.

Estilo de gestión democrático caracterizado por la distribución de poderes, iniciativa y responsabilidad entre el jefe y los diputados, el jefe y los subordinados. El líder del estilo democrático siempre se entera de la opinión del equipo sobre temas importantes de producción, toma decisiones colegiales. Los miembros del equipo reciben información periódica y oportuna sobre cuestiones de importancia para ellos. La comunicación con los subordinados se lleva a cabo en forma de solicitudes, deseos, recomendaciones, consejos, recompensas por un trabajo eficiente y de alta calidad, con amabilidad y cortesía; los pedidos se aplican según sea necesario. El líder estimula un clima psicológico favorable en el equipo, defiende los intereses de los subordinados.

Estilo de gestión liberal caracterizado por la falta de participación activa del líder en la gestión del equipo. Tal líder "va con la corriente", espera o exige instrucciones desde arriba, o cae bajo la influencia del colectivo. Prefiere no correr riesgos, "no asomar la cabeza", esquiva la resolución de conflictos urgentes, busca reducir su responsabilidad personal. Deja que el trabajo siga su curso, rara vez lo supervisa. Este estilo de liderazgo es preferible en equipos creativos, donde los empleados se distinguen por su independencia y su individualidad creativa.

No existen estilos de gestión "malos" o "buenos". La situación específica, el tipo de actividad, las características personales de los subordinados y otros factores determinan la proporción óptima de cada estilo y el estilo de liderazgo predominante. El estudio de la práctica de la gestión de organizaciones muestra que en el trabajo de un líder eficaz, en un grado u otro, cada uno de los tres estilos de liderazgo está presente.

Contrariamente a los estereotipos populares, el estilo de liderazgo predominante es prácticamente independiente del género. (Existe la idea errónea de que las mujeres líderes son más suaves y más centradas en mantener buenas relaciones con los socios comerciales, mientras que los líderes masculinos son más agresivos y se centran en el resultado final). Es más probable que las razones de la separación de los estilos de liderazgo sean las características personales y el temperamento, en lugar de las características de género.

Los altos directivos exitosos, tanto hombres como mujeres, no son seguidores de un solo estilo. Por regla general, combinan de forma intuitiva o deliberada diferentes estrategias de liderazgo.

El estilo de liderazgo es un conjunto de métodos y técnicas para resolver problemas que surgen en el proceso de gestión.

Tipos de líderes

Supervisor - Autócrata(estilo de gestión autocrático):

Toma decisiones él mismo. Es quisquilloso, cruel, se controla a sí mismo, no confía en nadie, a menudo no tiene tacto, no le gustan las críticas, se rodea de conformistas, intérpretes estrechos. A su alrededor hay mediocridades y aduladores. Supervisa mal el trabajo dentro de su competencia.

Supervisor - Demócrata(estilo de gestión democrática).

Cree que el trabajo de parto es un proceso natural, Crea una atmósfera de apertura y confianza. Métodos de trabajo: solicitud, asesoramiento, recomendación. En el caso del control, el énfasis está en lo positivo. Exigente, justo, benevolente, estricto.

Supervisor - Liberal(estilo de gestión liberal).

El estilo liberal significa complicidad. No lidera el equipo. Pasivo, temeroso de cambiar el orden existente, temeroso de las instrucciones de arriba, busca traspasar la responsabilidad a los subordinados, propenso al trabajo gerencial y al desfalco. Métodos de trabajo: - mendicidad, persuasión, descontrol, familiaridad, formalismo.

Estilos de liderazgo

En la teoría de la gestión, existen varios estilos de liderazgo. El estilo de liderazgo es un conjunto de métodos de comportamiento de un líder en relación con sus subordinados.

Cada gerente, en virtud de su individualidad, tiene su propio estilo de gestión. Sin embargo, a pesar de esto, es posible con cierto grado de aproximación distinguir varios estilos típicos de liderazgo. En la vida, como regla general, estos estilos no aparecen en su forma pura, además, el gerente puede usar ciertas opciones en diferentes situaciones.

En un estilo autoritario, el gerente está comprometido con la naturaleza formal de la relación con los subordinados. Proporciona a sus empleados solo un mínimo de información, ya que no confía en nadie. A la primera oportunidad, intenta deshacerse de trabajadores fuertes y personas talentosas que carecen de servilismo. Al mismo tiempo, en su opinión, el mejor empleado es el que sabe comprender los pensamientos del jefe. En tal ambiente florecen los chismes, las intrigas y las denuncias.

Los trabajadores individuales le deben mucho al gerente. Sin embargo, dicho sistema de gestión no contribuye al desarrollo de la independencia de los trabajadores, ya que los subordinados intentan resolver todos los problemas con la dirección. Ninguno de los empleados sabe cómo reaccionará su líder ante ciertos eventos: es impredecible, corre de un extremo a otro. La gente tiene miedo de contarle malas noticias y, como resultado, vive con la ingenua confianza de que todo salió como él pretendía. Los empleados no discuten ni hacen preguntas, incluso si ven errores graves en la decisión o el comportamiento del gerente.

Como resultado, la actividad de dicho líder paraliza la iniciativa de los subordinados, interfiere con su trabajo. Crea un entorno negativo a su alrededor que, entre otras cosas, se amenaza a sí mismo. Los subordinados descontentos pueden desinformar deliberadamente a su líder en cualquier momento y, en última instancia, simplemente fallar. Además, los trabajadores intimidados no solo son poco fiables, sino que también tienen un rendimiento inferior, lo que naturalmente reduce la eficiencia de la producción.

2. Estilo de liderazgo democrático(del griego demos - pueblo y kratos - poder). Este estilo se basa principalmente en la iniciativa del equipo, no del líder. El estilo de liderazgo democrático se caracteriza, en primer lugar, por la actividad colectiva, en la que se asegura la participación activa e igualitaria de todos los empleados en la discusión de los objetivos planificados para la implementación, determinación de tareas y selección de los ejecutantes para su solución. El líder trata de ser lo más objetivo posible con sus subordinados, enfatizando su implicación en la opinión del equipo.

Un estilo de liderazgo democrático presupone interacción. En este caso, el gerente y el subordinado tienen un sentido de confianza y comprensión mutua. Pero el deseo de escuchar las opiniones de sus empleados sobre una variedad de temas no se debe al hecho de que él mismo no entienda algo. El gerente está convencido de que cuando se discuten los problemas, siempre pueden surgir nuevas ideas adicionales que mejorarán el proceso de implementación de una solución. Tal líder no considera vergonzoso para sí mismo comprometerse o incluso abandonar la decisión tomada si la lógica del subordinado es convincente. Donde un líder autoritario actuaría por orden y presión, un gerente demócrata intenta convencer, para demostrar la viabilidad de resolver el problema, para mostrar los beneficios que los empleados pueden recibir.

Teniendo un buen conocimiento del negocio y la situación en el equipo, al ejercer el control, presta especial atención al resultado final del trabajo. Gracias a esto, se crean las condiciones para la autoexpresión de los subordinados, que desarrollan la independencia. Dicho entorno, creado por un estilo democrático de liderazgo, es de naturaleza educativa y le permite alcanzar metas a bajo costo. En este caso, la autoridad del puesto directivo está respaldada por la autoridad personal. La gestión se lleva a cabo sin fuertes presiones, teniendo en cuenta las capacidades, la experiencia y el respeto de la dignidad de las personas.

3. Estilo de liderazgo liberal(de Lat. Hberalis - gratis). Este estilo sugiere una tendencia hacia la tolerancia excesiva, la indulgencia, la falta de exigencia, la connivencia.

Este estilo de liderazgo se caracteriza por la total libertad de decisiones individuales y colectivas de los empleados con, al mismo tiempo, una participación mínima del gerente, quien, en esencia, se retira de las funciones de liderazgo. Por lo general, ese papel lo desempeñan personas que no son lo suficientemente competentes, que no confían en la fuerza de su posición oficial. Un gerente liberal generalmente solo toma una acción decisiva bajo la dirección de la alta gerencia y busca eludir la responsabilidad de los resultados insatisfactorios.

En la organización en la que trabaja dicho gerente, los problemas importantes a menudo se resuelven simplemente sin su participación, por lo tanto, lo más probable es que la familiaridad reine en el equipo encabezado por este gerente. En un esfuerzo por ganar y fortalecer su autoridad, puede proporcionar a los subordinados varios tipos de beneficios y pagar bonificaciones inmerecidas. El líder rara vez comenta sobre las acciones de los subordinados y no trata de analizar y regular el curso de los eventos En las relaciones con los subordinados, un liberal es correcto y educado, responde positivamente a las críticas, no exige a los empleados y no le gusta controlar su trabaja.

Un líder así no puede rechazar a un empleado sin sentirse culpable. Sobre todo, le preocupa lo que los empleados piensen de él y hace todo lo posible por complacerlos. Los liberales no tienen principios, pueden cambiar su decisión sobre el mismo tema bajo la influencia de diferentes personas y circunstancias. Tal líder puede incluso hacer el trabajo él mismo para un subordinado negligente, porque no le gusta y no quiere despedir a los malos trabajadores. Lo principal para él es mantener buenas relaciones con los subordinados, y no el resultado del trabajo.

Se crea una apariencia de un ambiente familiar en el que todos son amigos y se sienten relajados. La comodidad psicológica envuelve a los empleados y eclipsa a los negocios. Mientras todo esté en calma, el equipo puede funcionar correctamente. Pero en cuanto surja una situación de crisis, en la que se requieran acciones enérgicas y amistosas de todo el equipo, las buenas relaciones personales desaparecerán. Simplemente no hubo relación comercial. Hay una buena regla: no puede haber relaciones amistosas y familiares entre un gerente y los empleados en el trabajo.

Planificación, previsión, diseño como tipos de actividades de gestión.

Planificación es una función de gestión.

La planificación es preparación sistemática de la toma de decisiones sobre objetivos, medios y acciones.

Planificación - determinación del objetivo y formas de lograrlo durante un determinado período de trabajo.

Tareas de planificación:

1. Determinación de la base de recursos (dónde y en qué estado se encuentra actualmente la organización).

2. Determinación de la dirección de la actividad (misión, supertarea).

3. Determinación de qué caminos iremos para lograr el objetivo, con la ayuda de qué (formas, métodos, medios).

La principal tarea de planificación- determinación de medidas para mejorar aún más la eficiencia de la empresa cultural.

El plan CM debe para determinar los principales objetivos y tareas específicas de planificación, indicadores para todas las áreas de actividad. El plan debe convertirse en una expresión concreta de las decisiones de gestión adoptadas.

La importancia de planificar.

La planificación es una de las funciones de gestión, que sirve como medio principal para utilizar las leyes económicas en el proceso económico; preparación sistemática de la toma de decisiones sobre metas, medios y acciones en las condiciones esperadas.

La planificación se convierte prácticamente en la única condición que introduce cierta estabilidad en la implementación de las actividades productivas y económicas de una institución cultural.

Diseño es una tecnología específica, que es una actividad constructiva y creativa, cuya esencia es analizar problemas e identificar las causas de su ocurrencia, desarrollar metas y objetivos que caractericen el estado deseado del objeto, desarrollar formas y medios para lograr el conjunto metas. En este caso, el proyecto es un medio para preservar o recrear fenómenos sociales y culturales que corresponden a las normas imperantes.

Diseño mi - es un procedimiento para planificar, distribuir y regular los recursos involucrados en el proyecto (mano de obra, materiales, etc.), teniendo en cuenta todas las limitaciones de este proyecto (técnicas, presupuestarias y de tiempo).

El proyecto se puede definir como una secuencia de operaciones interrelacionadas destinadas a lograr un resultado significativo específico y lleva mucho tiempo completarlas.

La previsión es un proceso previsión científica.

Incluye:

1) El estado de esta organización.

2) En qué dirección vamos, las tareas que resolveremos lograr.

3) Qué puede dificultar la implementación de las tareas.

4) Qué recursos (principales o adicionales) fueron necesarios para resolver estos problemas.

Pronóstico es un juicio con base científica sobre el futuro y las formas de lograrlo.

Previsión- Este es un método de anticipar las posibles direcciones de desarrollo de una organización, institución.

La previsión ocurre : a largo plazo (más de 5 años; a veces hasta 15-20 años), a medio plazo (de uno a 5 años), a corto plazo (normalmente durante un año). Su precisión es solo probabilística.

En el proceso de previsión, se resuelven las siguientes tareas principales:

1. Fijación de objetivos de desarrollo.

2. Determinación de formas racionales y medios de realización.

3. Cálculo de los recursos necesarios.

Tipos de pronósticos. Las previsiones se clasifican según los siguientes criterios:

1. Con cita previa:

Científico y técnico;

Socioeconómico;

Demográfico;

Político.

2. Por la escala de acciones:

Pronósticos internacionales;

Pronósticos nacionales;

Previsiones intersectoriales;

Previsiones de la industria;

Previsiones de unidades económicas independientes (empresas, etc.).

3. Por el período de pronóstico:

Previsiones operativas (hasta 6 meses);

Corto plazo (hasta 2 años);

Medio plazo (hasta 5 años);

Larga duración (más de 5 años).

Principios de planificación

La planificación debe seguir los siguientes principios (reglas):

- flexibilidad, proporcionando una adaptación constante a los cambios en el entorno de la empresa. Cambiarlo requiere ajustar el plan para varios cambios en el entorno externo e interno;

- continuidad, asumiendo una naturaleza continua de la planificación, principalmente en términos de la revisión sistemática de los planes, "cambiando" el período de planificación (por ejemplo, después del final del mes, trimestre, año del informe);

- comunicación, que se entiende como la coordinación e integración de esfuerzos. Todo debe estar interconectado y ser interdependiente;

- participación, asumir la importancia de involucrar a todos los posibles participantes en el proceso de funcionamiento de una institución cultural;

- adecuación, aquellos. reflejo de problemas reales y autoestima en el proceso de planificación;

- complejidad, como la relación y la reflexión en términos de todas las áreas de las actividades económicas y financieras de la empresa;

- multivariancia, permitiéndole elegir la mejor de las opciones alternativas para lograr el objetivo;

- iteración- prevé la vinculación repetida de secciones ya redactadas del plan (iteraciones). Esto determina la naturaleza creativa del proceso de planificación en sí.

- principio de unidad - predetermina la consistencia de la planificación, lo que significa la existencia de un conjunto de elementos estructurales del objeto de la planificación, los cuales están interconectados y subordinados a una única dirección de su desarrollo, enfocados en objetivos comunes. Una sola dirección de las actividades planificadas, la unión de los objetivos de todos los elementos de la empresa se hace posible en el marco de la unidad vertical de los departamentos, su integración.

Al desarrollar planes, es necesario utilizar principios de planificación tales como:

1) Puntualidad

2) Razonabilidad

3) Intención

4) Informatividad

5) Racionalidad

6) Complejidad (aspectos organizativos, técnicos, de personal)

Fuentes de planificación

Al planificar sus actividades futuras, las instituciones culturales deben tener en cuenta algunos aspectos sociales, a saber:

Demandas, intereses y necesidades de la población;

Nivel educativo y cultural de la población residente en el área de servicio cultural;

Tiempo libre para visitantes potenciales;

Las posibilidades reales de la propia institución de la cultura;

Varias tendencias en el desarrollo de una institución cultural y su papel en el sistema de actividades culturales y de ocio.

Obviamente, estas tareas ayudarán a completar la recopilación, análisis y procesamiento de diversas fuentes de planificación, que incluyen:

De varios tipos investigar(presupuesto de tiempo libre, educación, variedad de intereses, necesidades, etc.);

- Plan financiero instituciones culturales para el próximo año (estimación de ingresos y gastos);

- análisis de la empresa culturas durante el año pasado;

- órdenes sociales y creativas, salientes de organismos públicos, empresas y firmas ubicadas en la zona de servicios culturales de una institución cultural, gobierno municipal, organizaciones de veteranos y jóvenes, etc.;

- festivos y fechas importantes en la vida de un país, región, ciudad, distrito de un colectivo laboral separado, etc.;

- programas culturales federales y regionales;

- planes de trabajo de departamentos, formaciones de clubes de la propia institución cultural y otras fuentes.

Métodos de planificación

En el campo de la cultura, se han desarrollado varios grupos de métodos de planificación:

1. Planificación analítica

El método de planificación analítica implica el análisis del contenido y los resultados de las actividades de una institución cultural en el período anterior. El método analítico implica el estudio del proceso laboral, el estudio de los factores que afectan los costos laborales, el cálculo del tiempo para completar el trabajo, el desarrollo de medidas para crear condiciones para actividades más eficientes de los trabajadores y las instituciones culturales.

2. Planificación normativa

El método de planificación normativa consiste en justificar los indicadores planificados utilizando normas (financieras, materiales, laborales, etc.) y estándares (como un conjunto de servicios y bienes producidos o consumidos por unidad de consumo, financiamiento, área, equipamiento, etc.)

La planificación regulatoria involucra un sistema de indicadores cuantitativos, racionamiento laboral: tasas de tiempo, tasas de producción, tasas de servicio, tasas de controlabilidad, tasas de consumo de recursos de producción, recursos financieros, etc.

3. Métodos de planificación del equilibrio.

Estos métodos son una parte importante para justificar la realidad del plan y alinear (equilibrar) los recursos y costos disponibles. Para resolver este problema, se utilizan tres tipos principales de saldos: material (natural), financiero (costo) y laboral.

- Balance laboral Ayuda a identificar y planificar el grado de provisión de una institución cultural con personal calificado capaz de implementar los planes de la empresa.

- Balance de materiales ayuda a comparar la cantidad de trabajo planificada y la posibilidad de su implementación utilizando los recursos materiales disponibles.

- Balance financiero le permite comparar los ingresos y gastos de una institución cultural. En caso de discrepancia entre ingresos y gastos, se ajustan: o reducen el volumen de gastos, o planifican cobros en la parte de ingresos para cubrir los recursos financieros faltantes.

Tipos de planes. Tipos de planes en instituciones culturales

Hay muchos tipos de planes de trabajo.

Tipos de planes creados en general en empresas, organizaciones e instituciones, independientemente de su industria.

Pueden diferir:

Esto podría ser:

Plan financiero (elaborado por departamentos que implementan funciones financieras);

Plan de negocios (por el departamento de funciones económicas);

Plan de formación avanzada (por el departamento de personal);

Plan temático (departamentos que organizan eventos dedicados a un tema en particular, evento);

Plan integral, programa (plan general de la organización, incluyendo los planes de todas sus divisiones).

2. Por el nivel de toma de decisiones de planificación

Planes federales;

Republicano;

Regional y regional;

Ciudad y distrito;

Planes de instituciones y organizaciones;

Planes individuales.

3. Por el grado de directividad:

a) planes de previsión(expresando ideas aproximadas sobre el período planificado). Estos planes representan la identificación de las tendencias más probables en el desarrollo del ámbito de la cultura, organización, etc., son un prerrequisito teórico para la toma de decisiones específicas de planificación de carácter directivo y recomendatorio;

b) planes de recomendación(generalmente contienen recomendaciones de instalación). Los indicadores de los planes recomendatorios son de carácter de control, ya que, habitualmente, se recomiendan los valores mínimos de determinados indicadores para su inclusión en el plan. Y esto significa que es imposible tener indicadores por debajo de las cifras objetivo (por lo tanto, la cantidad de trabajo para una institución cultural está planificada por una autoridad superior).

c) planes directivos.

Están sujetos a implementación obligatoria. Contienen una definición clara de tareas en indicadores numéricos y el momento de su finalización. La asignación de fondos del presupuesto estatal, las obligaciones contractuales, las tareas relacionadas con la construcción y otras tareas relacionadas con el uso de los recursos materiales, costos y laborales de las actividades de las instituciones culturales se planifican de manera directiva. Los indicadores de los planes recomendatorios son de naturaleza de control (normalmente se indican los valores mínimos de dichos indicadores). Esto significa que la empresa en sus actividades debe estructurar su trabajo de tal manera que asegure el logro de indicadores no inferiores a los puntos de referencia. De esta forma se suele planificar el volumen de actividades culturales y de ocio.

4. según los términos para los que están diseñados los planes:

Prometedor (mediano y largo plazo);

Planes actuales (a corto plazo y operativos) y de calendario.

5. Un plan de negocios se utiliza como programa para la implementación de un proyecto específico,que es el conjunto necesario de documentos, hechos, análisis de información, valoración de mercado - recogido en un solo documento, que de ser aprobado y respaldado puede recibir un préstamo, y por tanto - el capital inicial para el desarrollo de una empresa, programa o Evento de una vez.

Planes a largo plazo- se están desarrollando por un período de 3 a 5 años o más. En el ámbito cultural, estos planes suelen desarrollarse a nivel federal y regional. En tales planes, se indican los indicadores más comunes. La planificación a largo plazo se realiza sobre la base de la planificación estratégica.

Planificación estratégica - visión de la empresa en el futuro, su lugar y papel en la economía y la estructura socioeconómica del país, región.

Planificación a medio plazo cubre un período de 1 a 3 años y es más detallado.

A planes a corto plazo incluyen planes desarrollados por un período de hasta 1 año inclusive, así como planes operativos por trimestre, mes, semana. Los planes a corto plazo también se denominan planes de trabajo actuales.

A planes operativos incluye planes desarrollados para una década, una semana, un día y planes individuales.

Enumeramos ejemplos de los nombres de planes elaborados en instituciones culturales:

1. Plan de trabajo de la institución cultural para el año.

2. El plan de trabajo de una institución cultural para el primer o segundo semestre del año (estos planes, por regla general, se elaboran en grandes instituciones culturales o por insistencia del fundador).

3. Plan de trabajo de la institución cultural para el trimestre.

4. Plan de trabajo de una institución cultural para un mes calendario.

5. Plan de trabajo de un departamento o subdivisión de una institución cultural.

6. Plan de trabajo de formación del club (círculo, colectivo, estudio, asociación amateur o club de interés).

7. Plan de trabajo de una institución cultural para una semana, una década (por ejemplo, Jornadas de Cultura, Semana de Música para Niños y Jóvenes, Semana del Libro para Niños y Jóvenes, Semana de Ciencia y Tecnología para Niños y Jóvenes, etc. ).

8. Plan de trabajo de una institución cultural para el período de campañas políticas o económicas.

9. El plan para la preparación de un evento separado.

10. Planifique un solo evento.