Trabajo del curso: Elaboración de presupuestos en la empresa (por ejemplo, un restaurante). Planificación financiera y desarrollo del presupuesto de la empresa Quién está involucrado en la elaboración del presupuesto

5. Tecnología de elaboración del presupuesto de la empresa.

La tecnología de presupuestación empresarial se demuestra a continuación con un ejemplo muy simple que describe la relación entre los indicadores individuales dentro de las tablas presupuestarias y la relación entre los totales de las tablas presupuestarias individuales como un presupuesto total. Se adoptó el siguiente sistema de supuestos como factores simplificadores:

• Las tablas presupuestarias se compilan sobre la base de dividir el año en trimestres,
• la empresa produce y vende un tipo de producto,
• la empresa no es un contribuyente del impuesto al valor agregado,
• todos los impuestos indirectos que se incluyen en los costos brutos se tienen en cuenta automáticamente como parte de los indicadores base sobre cuya base se determinan (por ejemplo, los salarios se planifican junto con los devengos),
• El impuesto sobre la renta se calcula de acuerdo con un esquema simplificado: la ganancia se estima en función de los resultados del trabajo de la empresa durante el año y luego se divide uniformemente en cuatro partes.

Tenga en cuenta que tales simplificaciones no son de naturaleza fundamental, sino que sirven únicamente para garantizar la simplicidad y claridad de la tecnología de presupuestación.

Entonces, deje que la empresa comience a preparar un plan financiero a corto plazo para el próximo año de planificación. De acuerdo con la tradición establecida, el director financiero elabora un sistema de presupuestos trimestrales, habiendo recibido datos sobre los volúmenes de ventas previstos del departamento de marketing.

El conjunto de información recopilada se presenta a continuación. Cabe señalar que los datos iniciales generalmente se presentan en bloques de acuerdo con la lista de presupuestos, que son desarrollados por el gerente financiero de la empresa.

La previsión de volúmenes de ventas y precios se utiliza como primer bloque de datos iniciales:

La participación del pago en efectivo en este trimestre es el 70% de los ingresos, el 30% restante se paga en el próximo trimestre. Saldo de existencias planificado productos terminados al final del período de planificación (trimestre) es el 20% del volumen de ventas del período futuro. Las existencias de productos terminados al final del año están previstas en la cantidad de 3.000 unidades de producto. El volumen requerido de material por unidad de producción es de 5 kg y el precio de un kilogramo de materia prima se estima en 60 kopeks. El saldo de materias primas al final de cada trimestre está planificado en el monto del 10% de la demanda para el período futuro. La estimación del stock de material necesario al final del año es de 7.500 kg. El pago al proveedor por las materias primas se realiza en las siguientes condiciones: la parte del pago por los materiales comprados en un trimestre en particular es el 50% del costo de las materias primas compradas. Para el 50% restante de las materias primas, el proveedor proporciona un pago diferido, que debe reembolsarse en el próximo trimestre. El pago de la mano de obra directa se realiza en las siguientes condiciones: los costos laborales del personal principal por unidad de producción son de 0,8 horas. El costo de una hora junto con los cargos es de 7,50 UAH.

Los costos generales están representados por partes variables y fijas por separado. La planificación de los costos variables se basa en el estándar de 2 UAH. por 1 hora de trabajo del personal principal. Los gastos generales fijos se estiman en 60.600 UAH. para el trimestre, de los cuales 15.000 hryvnia se amortizan.

El costo de implementación y gestión también se planifica en dos partes: variable y constante. La tasa de pieza variable es UAH 1.80. por unidad de bienes vendidos. Los costos administrativos y de gestión fijos planificados se muestran a continuación:

La empresa tiene previsto adquirir equipos por valor de 30.000 UAH. en el primer trimestre y 20.000 UAH. - en el segundo trimestre.

La cantidad de dividendos planificada es de 40.000 por año, distribuida uniformemente por trimestres. La empresa tiene la oportunidad de obtener un préstamo bancario al 10% anual. Además, el pago de intereses se realiza simultáneamente con el reembolso parcial del principal de la deuda cuando los intereses se devengan únicamente sobre la parte reembolsable del préstamo.

Además, asumiremos que la tasa del impuesto sobre la renta es del 30%.

El estado de los activos y pasivos de la empresa al comienzo del período de planificación se presenta en forma de balance (ver Tabla 19).

Pestaña. 19. Saldo inicial de la empresa

Con base en los datos proporcionados, es necesario construir un sistema de presupuestos empresariales. El sistema de presupuestos calculado incluye:

1. Presupuesto de ventas.

2. Plan de producción de productos (la empresa produce un solo producto).

3. El presupuesto para los costos de materiales básicos.

4. Presupuesto de costos.

5. Presupuesto de gastos generales.

6. Presupuesto de costos

7. Presupuesto de gastos administrativos y de marketing.

8. Cuenta de resultados planificada.

9. Presupuesto de caja.

10. Saldo planificado.

Presupuesto de ventas con un cronograma para recibir dinero del consumidor. Este presupuesto se prepara utilizando el pronóstico de ventas, los precios de los productos terminados y los índices de cobranza. Para el ejemplo considerado, el presupuesto de ventas se presenta en la tabla. 20.

Pestaña. 20. El presupuesto de ventas de la empresa y el calendario de recepción de dinero (UAH)

Las dos primeras líneas de la tabla. 20 simplemente se reescriben a partir de los datos originales. La línea de ingresos se obtiene multiplicando el volumen de ventas por el precio. Al programar el recibo de dinero, se tiene en cuenta que los ingresos de las ventas del período actual vienen en forma de dinero solo en un 70%, el resto viene en el período siguiente.

En el primer período, la compañía planea recibir dinero en cuentas de deudores por un monto de 90.000 UAH. Este valor se toma del balance de apertura de la empresa. Además, en el primer período, la empresa recibe el 70% de los ingresos del primer período por un monto de 200.000 UAH, lo que equivale a 140.000 UAH. Como resultado, la cantidad esperada de ingresos en el primer período es de 230.000 UAH. En el segundo período, la entidad espera recibir el 30% de los ingresos del primer trimestre y el 70% de los ingresos del segundo período. En total, esto asciende a 480.000 UAH. Todos los demás indicadores presupuestarios se calculan de la misma forma. De acuerdo con este presupuesto, la empresa no recibirá el 30% de los ingresos del cuarto trimestre en el año planificado, que es de 120.000 UAH. Este monto se registrará en el saldo final previsto de la empresa al final del año.

El plan de producción se elabora sobre la base del presupuesto de ventas, teniendo en cuenta la dinámica del saldo de productos terminados en el almacén necesario para la empresa. El plan de producción se coloca en la mesa. 21. Considere el plan de producción para el primer período. La empresa planea vender 10.000 unidades. Para asegurar un suministro ininterrumpido de productos terminados, la empresa planifica el resto de productos al final del primer período en el monto del 20% del volumen de ventas del segundo período (ver datos iniciales), que es de 6.000 piezas. Por lo tanto, el volumen de producción requerido es de 16.000 piezas. Pero al comienzo del primer período, hay 2.000 unidades de productos terminados en el almacén. Por lo tanto, el volumen de producción del primer período debe ser de 16.000 - 2.000 = 14.000 artículos.

Pestaña. 21. Plan de producción

Todos los demás indicadores del plan de producción se calculan de la misma manera. Solo es necesario enfatizar que las existencias planificadas al final del primer período son las existencias planificadas al comienzo del segundo período. En cuanto a la cantidad de existencias al final del último período (también lo están al final del año), este número se predice individualmente y se justifica al compilar un bloque de datos iniciales para todo el proceso de presupuestación.

El presupuesto para los costos de materiales básicos con un cronograma de pagos consta de dos partes: calcular el volumen de materias primas necesarias para la producción (un plan para la compra de materias primas) y un cronograma de pagos para estas compras. Este presupuesto se presenta en la tabla. 22.

Pestaña. 22. El presupuesto para los costos de los materiales básicos con un calendario de pagos.

Este presupuesto se basa en Plan de producción, no en el plan de ventas. Utilizando el estándar de consumo de materias primas por unidad de producción (5 kg.), Se estima el volumen planificado de materias primas para la producción de productos de un período determinado. Para garantizar un suministro ininterrumpido de materias primas a la producción, el gerente financiero planifica un stock de materias primas al final del período por un monto del 10% de la demanda de materias primas para el próximo período. Para el primer trimestre, este valor es 160.000 x 10% = 16.000. Conociendo el volumen requerido de materias primas para cumplir con el plan para el primer trimestre de 70.000 kg, estimamos el volumen total requerido de materias primas: 70.000 + 16.000 = 86.000 kg. Pero al comienzo del primer trimestre, hay 7.000 kg en stock. materias primas. Por lo tanto, se deben comprar 86,000 - 7,000 = 79,000 kg. materias primas. Desde 1 kg. Las materias primas cuestan 60 kopeks, el costo total asociado con la compra de materias primas es 47.400 hryvnia. Los costes de materia prima planificados para todos los demás períodos se calculan de la misma forma. Solo observamos que el volumen previsto de existencias de materias primas al final del último período se estima individualmente y no como parte de un procedimiento general. En nuestro caso, esto es 7.500 kg., Dado como parte del bloque de datos inicial.

El cálculo del calendario de pagos se realiza de la misma forma que el calendario de recepción de dinero. En el primer trimestre, la empresa prevé liquidar las cuentas por pagar a principios de año (véase el balance de apertura), que asciende a 25.800 UAH. De acuerdo con el acuerdo con el proveedor de materias primas (ver el bloque de datos iniciales), la empresa debe pagar el suministro de materias primas en el primer trimestre del 50% del costo de compras, que es de 23.700 UAH. Como resultado, está previsto pagar 49.500 UAH en el primer trimestre. En el segundo trimestre, la empresa prevé liquidar los atrasos en la compra de materias primas en el primer trimestre y pagar el 50% del costo de las materias primas compradas en el segundo trimestre, etc. Al planificar el cuarto trimestre, asumimos cuentas por pagar al final del año por un monto del 50% del costo de las materias primas, cuya compra está prevista para el cuarto trimestre. Esta cantidad es de 27.900 UAH. y se coloca en el balance final de la empresa en cuentas por pagar.

Presupuesto de costos por sueldos del personal clave se compila sobre la base del sistema de pago adoptado en la empresa. No importa lo complejo que sea el sistema de pago, su cálculo planificado siempre se puede formalizar en forma de tablas adecuadas. En este ejemplo, se utiliza el sistema de pago de salario por pieza más simple. De acuerdo con este sistema, existe un estándar para el costo de mano de obra directa por unidad de producto terminado, que es de 0,8 horas. Se paga una hora de mano de obra directa según el estándar de 7,5 UAH. dentro de una hora. Como resultado, se planifica un presupuesto de tiempo y dinero para pagar la mano de obra directa, que se presenta en la tabla. 23.

En el caso de que la presupuestación se lleve a cabo sobre una base de tiempo más detallada, por ejemplo, cada mes, las cantidades de dinero que se contabilizan como costos (devengados) y las cantidades de dinero que se pagarán no necesariamente coinciden. En particular, si el pago por mano de obra se realiza, por ejemplo, el día 10 de cada mes, entonces el monto salarios que vence en febrero, se programará para el pago en marzo.

Pestaña. 23. Presupuesto de costes laborales directos

Presupuesto de gastos generales de producción compilado utilizando indicadores financieros agregados. El hecho es que la composición de los gastos generales suele ser grande y la planificación de los gastos generales por elementos de costo es un trabajo analítico excesivamente grande. Por lo tanto, todos los costos generales se dividen previamente en costos variables y fijos, y los costos generales variables se planifican de acuerdo con el valor planificado de la línea base correspondiente. En el ejemplo que se examina, el volumen de los costes laborales directos se utiliza como indicador básico. En el proceso de análisis preliminar, se estableció el estándar para los costos laborales directos: 2 UAH. por 1 hora de trabajo del personal principal. Esto predetermina la composición de los indicadores en la tabla del presupuesto de gastos generales, que se presenta en la tabla. 24.

Pestaña. 24 Presupuesto de costos generales de producción (UAH)

Con base en el volumen planeado de costos de mano de obra directa y el estándar de costos generales variables, se planifican los costos generales variables totales. Entonces, en el primer trimestre, con un plan de mano de obra directa de 11.200 horas con un estándar de 2 UAH / hora, la suma de los costos generales variables será de 22.400 UAH. Costes fijos de acuerdo con los datos iniciales son 60.600 UAH. por mes. Por lo tanto, el monto de los gastos generales en el primer trimestre ascenderá a 83.000 miles de UAH según el plan. Al planificar el pago en efectivo de los costos generales, el monto de las deducciones por depreciación se debe restar del monto total de los costos generales, que no son costos monetarios, es decir, la empresa no paga depreciación a nadie.

Estimación de costos de producción es necesario para elaborar una cuenta de resultados y evaluar la cantidad de existencias de productos terminados en el almacén al final del período de planificación. El costo se compone de tres componentes: materiales directos, mano de obra directa y gastos generales de producción. El cálculo del costo del ejemplo considerado se muestra en la tabla. 25.

Pestaña. 25. Cálculo del costo unitario

Los dos primeros componentes del costo se determinan mediante liquidación directa. En particular, si hay 5 kg por unidad de producción. materias primas a un precio de 60 kopeks. por kilogramo, entonces el componente de materiales directos en el costo unitario es 3 UAH. Para estimar la cantidad de gastos generales en el costo unitario, primero debe "vincular" a una línea de base y luego calcular este componente del costo. Dado que los costos indirectos variables se normalizaron utilizando los costos laborales directos, los costos indirectos totales también estarán "vinculados" a los costos laborales directos. Es necesario estimar los costos generales totales, no solo los variables. Para hacer esto, comparemos la cantidad total de costos generales para el año (se calculó en la Tabla 2 y asciende a 404.000 UAH) con la cantidad total de costos laborales (80.800, como se muestra en la Tabla 23). Es fácil establecer que una hora de trabajo directo representa 404.000 / 80.800 = 5 UAH. gastos generales. Y dado que se gastan 0.8 horas por unidad de producción, el costo de los costos generales por unidad de producción es 5x0.8 = 4.0 UAH, que se indica en la tabla. 25.

El valor total del costo por unidad de producción fue, según el cálculo, UAH 13. Ahora es fácil estimar la cantidad de existencias de productos terminados en el balance final de la empresa. Dado que el gerente financiero ha planeado 3.000 saldos de productos terminados al final del año, en el balance de la empresa al final del año en el artículo de inventarios de productos terminados, se planificarán 39,000 UAH.

Presupuesto administrativo y de marketing. Este presupuesto se prepara utilizando el mismo enfoque que el presupuesto de gastos generales de producción. Todos los costos se dividen en variables y fijos. Para planificar los costos variables, el volumen de bienes vendidos se utiliza como indicador de línea de base, y no el costo de la mano de obra directa, como se hacía antes. La tasa de costo variable es UAH 1.80. por unidad de bienes vendidos. Los costos generales fijos se transfieren al presupuesto literalmente tal como se presentan en los datos de origen. El presupuesto final se muestra en la tabla. 26.

Pestaña. 26. Presupuesto de gastos administrativos y de marketing

En un sentido metodológico, este presupuesto no causa problemas. Lo más difícil es justificar cantidades específicas de costes publicitarios, salarios de gestión, etc. Las contradicciones son posibles aquí, ya que generalmente cada unidad funcional intenta justificar los fondos máximos en el presupuesto. Al mismo tiempo, el presupuesto puede “fallar”, dicen que “el presupuesto no es de goma”. El problema metodológico es cómo evaluar el resultado del presupuesto para varias opciones por el monto de financiamiento de todas las divisiones funcionales de la empresa. Aquí viene al rescate el análisis de escenarios, que, profesando esencialmente la ideología de la planificación flexible, considera posibles opciones presupuesto para varios componentes del financiamiento. De todas las opciones, se selecciona la más aceptable en función de la estrategia de la gestión empresarial.

Cuenta de resultados planificada ... Anteriormente, se señalaron dos bases de la planificación empresarial: la base de recursos y la base monetaria. En el marco de la base de recursos, se lleva a cabo la planificación del beneficio de la empresa, cuya presencia es una condición necesaria para la capacidad de la empresa de generar dinero. Declaración de ganancias insertada en sistema común precisamente con el fin de verificar esta condición necesaria. Además, en el estado de resultados, se estima el monto del impuesto a las ganancias, que luego se utiliza en el estado de flujos de efectivo. El estado de ganancias del ejemplo considerado se coloca en la tabla. 27.

En este informe, los ingresos por ventas se obtienen multiplicando las ventas totales del año (100.000 unidades) por el precio unitario. El costo de los bienes vendidos se determina multiplicando el calculado en la tabla. 25 costo unitario por producto total vendido. General y costos de marketing se calcularon en la tabla. 26.

Pestaña. 27. Estado de resultados previsto (sin financiación adicional)

En esta cuenta de resultados, se asume que el monto de interés del préstamo es cero. Esto es cierto, ya que en el proceso de presupuestación anterior, no se consideraron los temas de préstamos a la empresa. La necesidad de financiación adicional debe revelarse durante la preparación del estado de fondos. En este sentido, la versión de la cuenta de resultados planificada, colocada en tabla. 27, debe considerarse preliminar, ya que en el proceso de presupuestar el dinero, es posible que sea necesario tomar un préstamo bancario y luego la cantidad de ganancia neta disminuirá.

Presupuesto en efectivo es el último y más importante de todo el esquema presupuestario. Reúne los totales financieros de cada presupuesto privado. El presupuesto de caja refleja todas las "buenas y malas noticias" de la empresa. La buena noticia es la recepción de dinero, la mala noticia es el pago de dinero. El total es un saldo de caja, que puede ser positivo o negativo. Mesa 28 muestra el presupuesto de caja para el ejemplo considerado. El lector tiene la oportunidad de rastrear y verificar cómo los datos de cada presupuesto individual se incluyen en el presupuesto de caja final.

Observemos una serie de características de este presupuesto. Esta es, en primer lugar, la naturaleza simplificada del esquema de pago del impuesto sobre la renta, adoptado en este ejemplo... El monto del impuesto sobre la renta determinado en el marco del estado de resultados planificado se divide en cuatro partes iguales, cada parte se tiene en cuenta en el presupuesto de caja de cada trimestre. Complicar este esquema y adecuarlo al estado real de las cosas no parece difícil. Este tema se aborda en el análisis de la situación empresarial. En segundo lugar, en el cuadro se presenta el presupuesto de inversión declarado en el procedimiento general de presupuestación. 28 con una línea de costos de compra de equipos.

28. Presupuesto de caja (sin financiación adicional)

Como puede verse en el análisis de los datos de la Tabla. 28, el presupuesto resultante es deficitario. Por tanto, es necesario proporcionar fuentes adicionales financiación, que en el marco de este ejemplo se reducen a préstamos bancarios. Tecnológicamente, se introduce un bloque adicional en la tabla de presupuesto - "financiamiento", en el que el gerente financiero debe prever la recepción de un préstamo y su devolución, así como el pago de intereses al banco. Mesa 29 muestra el presupuesto de caja, que prevé financiación adicional.

El trabajo del administrador financiero para justificar el monto del préstamo prevé la selección de datos en el bloque "financiamiento" para implementar el principio de un exceso razonable de fondos, es decir. para planificar una cuenta de efectivo a un cierto nivel aceptable, que, en el marco de este ejemplo, no debería ser inferior a 30.000 UAH. Una característica de este trabajo es la necesidad de garantizar la coordinación de los datos presupuestarios con el estado de ganancias planificado. Esta necesidad se debe al hecho de que el monto de los pagos de intereses se estima en el presupuesto de caja y se sustituye en el estado de resultados. Al mismo tiempo, el monto de los pagos de impuestos se estima en el estado de resultados y se sustituye en el presupuesto de caja. Esta selección “manualmente” es difícil de realizar y debe utilizar una herramienta de software desarrollada previamente.

Mesa 29 y 30 muestran el estado de ganancias planificado acordado y el presupuesto de fondos, como resultado del trabajo del gerente financiero en la selección de indicadores presupuestarios.

Pestaña. 29. Estado de resultados previsto (versión final)

30. Presupuesto de caja (versión final)

Completa el sistema de presupuestos saldo planificado de la empresa ... Es una descripción del estado de los activos y pasivos de la empresa al final del período de planificación. Pestaña. 31 ilustra el balance general planificado de la empresa.

Pestaña. 31. El saldo de la empresa al principio y al final del período de planificación.

Describamos la formación de cada elemento del balance. La partida de caja se toma como el valor total del presupuesto de caja. Las cuentas por cobrar se definen como el 30% de los ingresos del cuarto trimestre para los cuales la entidad planea otorgar un pago diferido. Las existencias de materia prima se definen como la cantidad de residuos de materia prima de la tabla. 22 en la cantidad de 7.500 kg. a un precio de materia prima de 0,60 UAH, que es de 4.500 UAH. Las existencias de productos terminados se definen como el producto de los saldos de productos terminados al final del año (ver Tabla 21) por el costo de los productos terminados: 3,000х13 = 39,000 UAH. El rubro “estructuras y equipo” se calcula sumando al valor inicial de este rubro el monto de las compras de equipo. La depreciación en la línea de base es de 15.000 por trimestre, es decir, 60.000 por año. Este valor debe sumarse a la depreciación acumulada al inicio del período.

El monto de las cuentas por pagar se obtiene como el 50% del valor de adquisición del cuarto trimestre, que se calcula en el presupuesto 22. Finalmente, el monto de las utilidades retenidas al final del año se obtiene mediante la siguiente fórmula:

Utilidades retenidas al inicio del año + Utilidad neta del año - Dividendos pagados.

Tenga en cuenta que la suma de activos y pasivos del balance general es la misma, lo que es una confirmación de la corrección del presupuesto. Para un especialista que elabora un presupuesto por primera vez, y este presupuesto resulta bastante complejo (varios tipos de productos, una estructura de costos compleja), el hecho de que la suma de activos y pasivos coincida parece un “milagro financiero ”, Aunque este milagro es el resultado de utilizar el sistema de doble entrada adoptado en el departamento de contabilidad.

Tenga en cuenta también el hecho de que en este caso, la empresa tiene previsto terminar el año sin deudas financieras. Esta condición no es necesaria en absoluto. La empresa puede terminar el año con un préstamo bancario parcialmente impago, y luego aparecerá un cierto valor en la partida del balance “préstamo bancario” que no “desequilibrará” el balance.

Definición presupuesto de la empresa se puede formular como un sistema de acciones para la implementación de decisiones organizacionales, estratégicas y tácticas (operativas) destinadas a asegurar la efectividad de los procesos de formación, distribución, uso, redistribución, organización, análisis y control de la rotación de fondos de fondos (y sus equivalentes no monetarios) para la implementación de los principales objetivos de la empresa.

Las principales funciones del sistema de presupuestación son:

Establecer metas financieras y económicas planificadas,

Supervisar el logro de las metas planificadas mediante la comparación oportuna de los resultados reales y planificados.

Análisis de los motivos que provocaron desvíos y ajuste de planes.

Características distintivas de la presupuestación. como herramienta de planificación a nivel empresarial son:

- carácter "a través"... El presupuesto consolidado de la empresa cubre todos los segmentos comerciales e incluye, como sus componentes, el presupuesto operativo (indicadores de las operaciones comerciales actuales), el presupuesto financiero (la cantidad y estructura de los ingresos y gastos financieros), el presupuesto de inversión (construcción de capital). y compra de activos fijos);

- directividad... El proyecto de presupuesto para el período actual se aprueba por orden del jefe de la empresa. Los indicadores del presupuesto aprobado son obligatorios para los gerentes y empleados de todas las divisiones estructurales de la empresa. Con base en la implementación de indicadores presupuestarios, se realizan bonificaciones para el período anterior, certificación de personal y mandos intermedios, se obtienen conclusiones organizativas sobre el trabajo de los departamentos y directores, etc .;

- formalización(representación como un conjunto de números). El presupuesto de una empresa puede no incluir planes detallados para las actividades de los departamentos y servicios individuales; los métodos para lograr los resultados finales pueden dejarse al jefe de este departamento. Sin embargo, el presupuesto contiene necesariamente un resultado objetivo (planificado) expresado cuantitativamente de las actividades de la unidad. La formalización en la presupuestación es necesaria para monitorear efectivamente la ejecución presupuestaria actual y evaluar la ejecución presupuestaria al final del período presupuestario. El presupuesto de la empresa, como todo plan, debe ser claro y no permitir interpretaciones ambiguas, y esto se logra mediante su presentación en forma de indicadores cuantitativos;

- regularidad. El presupuesto de la empresa se adopta para cada período de tiempo, que se aprueba por orden del jefe como período presupuestario. La regularidad es un requisito previo para la eficacia de la planificación presupuestaria, ya que garantiza la continuidad del proceso de planificación en la empresa. El presupuesto para cada período subsiguiente se desarrolla sobre la base de los resultados y sobre la base de un análisis de hechos del plan de la ejecución presupuestaria del período finalizado. Considerado en dinámica, el proceso de presupuestación es, como se mencionó anteriormente, un ciclo de tiempo de tres etapas, en el cual la base del siguiente ciclo presupuestario es la etapa final del ciclo presupuestario anterior.

Objeto de presupuestación es una empresa que es un sistema económico complejo. En consecuencia, y proceso de presupuestación, como modelo (al elaborar un presupuesto consolidado) y reflejo (al realizar un análisis plan-fact de la ejecución del presupuesto consolidado) de la actividad económica de una empresa, se basa en la aplicación de un enfoque sistemático.

Tareas organizativas en el ámbito de la presupuestación de las actividades de la empresa encaminadas a lograr el objetivo principal de la presupuestación de la empresa destacan:

Desarrollo e implementación de los documentos organizacionales necesarios para presupuestar las actividades de la empresa;

Creación e integración del proceso de presupuestación en un sistema de gestión unificado de la empresa.

Objetivos estratégicos de presupuestación las actividades de la empresa son:

Asegurar un alto nivel de sostenibilidad de la empresa en el proceso de su desarrollo;

Desarrollo e implementación de una estrategia presupuestaria a largo plazo para las actividades de la empresa.

Tareas de presupuestación táctica (operativa) consiste en:

Regulación efectiva de los flujos financieros de la empresa;

Asegurar el uso óptimo de los flujos financieros de la empresa;

Mantener la solvencia constante de la empresa;

Incrementar el flujo financiero neto de la empresa.

El cumplimiento de estas tareas se asegura mediante un conjunto de funciones de gestión: organización, planificación, control, contabilidad y análisis de los flujos financieros de la empresa.

La importancia de presupuestar las actividades la empresa está determinada por las siguientes disposiciones básicas:

La presupuestación asegura el equilibrio financiero de la empresa en el proceso de su desarrollo estratégico... El ritmo de este desarrollo, la estabilidad financiera, está determinado en gran medida por la forma en que los diferentes tipos de flujos financieros presupuestarios se sincronizan entre sí en términos de volumen y tiempo. El alto nivel de dicha sincronización proporciona una aceleración significativa en la implementación de los objetivos de desarrollo estratégico de la empresa.

Presupuestar las actividades de la empresa ayuda a acelerar el ritmo de implementación del proceso operativo. Cualquier incumplimiento en los pagos afecta negativamente la formación de stocks de producción de materias primas y materiales, el nivel de productividad laboral, la venta de productos terminados, etc. Al mismo tiempo, óptimamente organizado flujos financieros empresas, aumentando el ritmo de la implementación del proceso operativo, proporcionan un aumento en el volumen de producción y ventas de sus productos.

La elaboración de presupuestos le permite reducir la necesidad de capital prestado de la empresa. Al gestionar activamente los recursos, puede garantizar un uso más racional y económico de los suyos. recursos financieros formado a partir de fuentes internas, para reducir la dependencia de la tasa de desarrollo de la empresa de los préstamos atraídos. Este aspecto de la gestión es de particular relevancia para las empresas en las primeras etapas de su ciclo de vida, cuando el acceso a fuentes externas de financiamiento es limitado.

El presupuesto empresarial es factor importante apoyo financiero, acelerando la rotación de capital de la empresa. Esto se ve facilitado por una reducción en la duración de los ciclos productivos y financieros, lograda en el proceso de gestión eficaz de los flujos financieros, así como una disminución en la necesidad de capital al servicio de las actividades económicas de la empresa. Al acelerar la rotación de capital, la empresa proporciona un aumento en la cantidad de beneficios generados a lo largo del tiempo.

La presupuestación proporciona una reducción del riesgo de insolvencia de la empresa. Incluso para las empresas que llevan a cabo con éxito actividades económicas y generan una cantidad suficiente de beneficios, la insolvencia puede surgir como resultado de un desequilibrio. diferentes tipos flujos financieros a lo largo del tiempo. La sincronización de recibos y pagos de fondos, lograda en el proceso de presupuestación de las actividades de una empresa, nos permite establecer el factor de aparición de su insolvencia.

El presupuesto de actividades permite que una empresa reciba ganancias adicionales generadas directamente por sus activos financieros. Se trata principalmente del uso efectivo de los saldos de efectivo temporalmente libres en la composición de los activos circulantes, así como de los recursos de inversión acumulados en la implementación de inversiones financieras... Un alto nivel de sincronización en términos del volumen y tiempo de los recibos y pagos de fondos permite reducir la necesidad real de la empresa de los saldos corrientes y de seguros de los fondos que sirven al proceso operativo. Por lo tanto, la presupuestación de las actividades de la empresa contribuye a la formación de recursos de inversión adicionales para la implementación de inversiones financieras, que son una fuente de ganancias.

Distinguir lo siguiente etapas de la presupuestación:

1) comunicar los detalles de la política y las directrices presupuestarias a los responsables de la elaboración del presupuesto;

2) determinación del factor que limita la liberación de productos;

3) elaboración de un programa de ventas;

4) preparación inicial de presupuestos;

5) discusión de los presupuestos con la alta dirección;

6) coordinación y análisis de presupuestos revisados;

7) adopción final de presupuestos;

8) análisis posterior de presupuestos.

Consideremos cada una de estas etapas con más detalle.

Comunicar los detalles de la política presupuestaria. La alta dirección debe comunicar el impacto del plan a largo plazo en la política presupuestaria a los responsables de preparar los presupuestos para el año en curso. Esta información puede influir en los cambios planificados en la gama de productos vendidos o en la expansión o reducción de la producción de cualquier tipo de producto. Además, se deben identificar otras condiciones importantes que afectan la preparación de los presupuestos, como los ajustes que deben referirse a aumentos de precios y salarios y cambios de productividad esperados. Cualquier cambio esperado en la demanda y producción de la industria también debe ser comunicado por la alta dirección a los gerentes responsables de preparar los presupuestos. Es imperativo que todos los gerentes estén al tanto de la política de la alta gerencia de entregar el plan a largo plazo a través del presupuesto del año en curso para poder trazar las áreas clave del negocio. Al comunicar la información, queda claro para los gerentes quién es responsable de preparar el presupuesto y cómo deben responder a los cambios esperados en el entorno externo.

Determinación del factor limitante de la producción. La actividad de cada organización (empresa) está limitada en esta etapa por algún factor. Para la mayoría de las organizaciones, la demanda de los clientes es el factor limitante. Sin embargo, puede haber casos en los que la producción esté limitada por la capacidad de producción y la demanda de los clientes supere sus capacidades. Antes de preparar el presupuesto, es necesario determinar el factor limitante, ya que este determina el punto de partida de la elaboración del presupuesto anual.

Elaboración de un programa de ventas. El volumen y rango de ventas determinan el nivel de producción de una empresa, cuando la demanda del consumidor es un factor que limita el volumen de producción. Por lo tanto, el programa de ventas: plan esencial a la hora de elaborar el presupuesto anual. Este plan también es el más difícil de todos, ya que los ingresos totales por ventas dependen de las acciones de los compradores. Además, el estado de la economía y las medidas tomadas por los competidores pueden afectar la demanda de los consumidores.

Se utilizan diversos métodos para estimar la demanda de los consumidores. El método más simple es una estimación basada en las opiniones de la gerencia y el personal de ventas. Por ejemplo, el personal de ventas podría tener la tarea de estimar las ventas de cada producto a sus clientes, o los gerentes de ventas regionales podrían tener la tarea de estimar las ventas totales para cada región. Un enfoque alternativo es evaluar la demanda de los consumidores mediante métodos estadísticos, cuyo uso le permite tener en cuenta las condiciones generales de la empresa y el mercado y el crecimiento de las ventas en períodos anteriores. Puede ser necesario investigar el mercado si una empresa tiene la intención de lanzar nuevos productos o buscar nuevos mercados.

Preparación inicialpresupuestos. Los gerentes responsables de cumplir con los objetivos presupuestarios deben presupuestar las áreas de actividad de las que son responsables. El proceso de preparación del presupuesto debe ser de abajo hacia arriba. Esto significa que el presupuesto debe nacer en el nivel más bajo de gestión y mejorarse y coordinarse en los niveles superiores. Este enfoque permite a los gerentes participar en la preparación de sus presupuestos y aumenta la probabilidad de que acepten los presupuestos y se esfuercen por lograr las metas planificadas.

No existe una forma única de cuantificar una partida presupuestaria específica. Los datos antiguos se pueden utilizar como punto de partida para la elaboración de presupuestos, pero esto no significa que la elaboración de presupuestos se base en la suposición de que si un evento ocurrió en el pasado, ocurrirá en el futuro. Deben tenerse en cuenta las condiciones cambiantes en el futuro, y la información sobre el pasado puede ser una guía útil en el futuro. Además, los ejecutivos pueden utilizar la orientación de la alta dirección, como orientación específica sobre los cambios de precios de los materiales y servicios adquiridos, al preparar sus presupuestos. En las actividades de producción, puede centrarse en los costos estándar como base para calcular el costo del volumen de producción planificado en el presupuesto.

Discutir presupuestos con la alta dirección. Para implementar el principio de participación en la elaboración de presupuestos, debe comenzar en el nivel más bajo de gestión. Los líderes de este nivel deben elaborar sus presupuestos y presentarlos para su aprobación a los gerentes de nivel superior, quienes, a su vez, deben combinar todos los presupuestos de los que son responsables en uno solo y presentarlos para su aprobación a su supervisor. Este gerente ahora se convierte en responsable de presupuestar a su nivel.

Es muy importante que los planificadores presupuestarios estén involucrados en la finalización del presupuesto y que el gerente no revise el presupuesto sin analizar cuidadosamente los argumentos del subordinado con respecto a la introducción de nuevos elementos. De lo contrario, no se garantizará la participación real y es poco probable que los subordinados estén interesados ​​en la ejecución del presupuesto, que no aceptaron. También se debe tener cuidado para asegurar que los responsables de la presupuestación no intenten deliberadamente lograr presupuestos fácilmente alcanzables o subestimen deliberadamente las metas presupuestarias con la esperanza de que el presupuesto final sea una meta fácilmente alcanzable.

Coordinación y análisis de presupuestos revisados. A medida que los presupuestos se mueven de abajo hacia arriba, de jefe a jefe, en el proceso de discusión, es necesario estudiar la proporción de indicadores presupuestarios. Tal estudio puede mostrar que algunos presupuestos están desequilibrados con otros presupuestos y necesitan mejoras: se deben tener en cuenta otras condiciones, limitaciones y planes de los que el gerente no es consciente o no puede influir. Por ejemplo, un gerente de planta podría planear reemplazar equipos cuando no haya fondos disponibles. El economista debe identificar tales inconsistencias y señalarlas a la atención de su supervisor. Cualquier cambio debe ser realizado por la persona responsable de prepararlo, y esto puede requerir una segunda o incluso una tercera ejecución del presupuesto de abajo hacia arriba hasta que los presupuestos estén coordinados y sean aceptables para todas las partes.

En el proceso de coordinación, se debe compilar una cuenta de pérdidas y ganancias presupuestarias, un balance general y un estado de flujo de efectivo para garantizar que todos encajen y formen un todo aceptable. De lo contrario, será necesario realizar más correcciones y volver a aprobar los presupuestos en todas las instancias hasta que la cuenta de pérdidas y ganancias presupuestarias, el balance general y el estado de flujo de caja sean aceptables.

Aprobación final de presupuestos. Cuando los presupuestos están alineados entre sí, se agrupan en un presupuesto generalizado (presupuesto financiero agregado), que consta de una cuenta de pérdidas y ganancias, un balance general y un estado de flujo de caja. Después de la aprobación del presupuesto generalizado, todos los presupuestos se envían a todos los centros de responsabilidad de la organización (empresa). La adopción de un presupuesto generalizado es la base para la ejecución de los presupuestos por parte de los jefes de todos los centros de responsabilidad.

Posterior análisis de presupuestos. El proceso de presupuestación no debe terminar con un acuerdo. Los resultados reales deben compararse periódicamente con los planificados. Las comparaciones deben hacerse mensualmente, y la comparación debe informarse a los presupuestadores a mediados del próximo mes para estimular sus actividades. Esto permitirá a la gerencia determinar qué partidas presupuestarias no se cumplen y determinar las razones de las variaciones. Si el problema de las desviaciones está dentro del ámbito de la dirección, se pueden tomar las medidas adecuadas para evitar desviaciones similares en el futuro. Sin embargo, también pueden aparecer desviaciones como resultado de que el presupuesto no fue realista desde el principio o de que las condiciones reales del año presupuestario diferían de las previstas; entonces se invalida el presupuesto para el resto del año.

Durante el año presupuestario, el comité de presupuesto debe evaluar periódicamente los resultados reales y revisar los planes futuros de la empresa. Si hay algún cambio en las condiciones reales de lo que se esperaba, esto generalmente significa que es necesario revisar el presupuesto. Este presupuesto revisado representará programas de producción revisados ​​para el resto del período presupuestario. Es importante señalar que el presupuesto para el año en curso no termina al final del período presupuestario; la presupuestación debe verse como un proceso continuo y dinámico.

La mayoría de los sistemas presupuestarios tienen múltiples propósitos y algunos de ellos pueden entrar en conflicto entre sí. Por ejemplo, las funciones de planificación e incentivos pueden entrar en conflicto. Los presupuestos propuestos que no se pueden cumplir pueden estar lo más cerca posible de los objetivos de incentivos y no estar alineados con los objetivos de planificación. Para fines de planificación, la presupuestación debe perseguir objetivos realistas.

También existe una tensión entre las funciones de planificación y evaluación del desempeño. A efectos de planificación, el presupuesto se elabora antes del inicio del período de planificación en función de las condiciones o circunstancias previstas. La evaluación de la eficacia debe basarse en la comparación de los resultados reales con los datos de un presupuesto que refleja las circunstancias o condiciones en las que los gerentes realmente operan. En la práctica, muchas empresas comparan los resultados reales con el presupuesto original, pero si las circunstancias previstas en la elaboración del presupuesto han cambiado, existe una tensión entre la planificación y la medición del desempeño.

El presupuesto empresarial siempre se desarrolla para un cierto intervalo de tiempo, que se denomina período presupuestario. La elección correcta de la duración del período presupuestario es un factor importante en la efectividad de la planificación presupuestaria de la empresa.

Como regla general, el presupuesto consolidado de la organización se elabora y aprueba para todo el período presupuestario (generalmente un año calendario). Esto se debe al hecho de que durante ese período de tiempo, las fluctuaciones estacionales en la situación del mercado se nivelan. A título indicativo, es decir, sin aprobación como sistema de metas y estándares obligatorios, algunos indicadores presupuestarios pueden establecerse por un período más largo (de tres a cinco años). Además, dentro del período presupuestario, cada uno de los presupuestos se desglosa en subperíodos.

La presupuestación es el proceso de elaboración e implementación de este documento en la práctica de una empresa. El proceso de presupuestación no se limita a la etapa de presupuestación consolidada. En general, el proceso es un ciclo cerrado de gestión financiera, que incluye tres etapas secuenciales:

la etapa de desarrollo y borrador del presupuesto consolidado;

aprobación del proyecto de presupuesto y su inclusión en la estructura de un plan de negocios de la organización con base científica;

análisis de la ejecución presupuestaria al cierre del año en curso.

El ciclo presupuestario incluye el período desde el comienzo de la primera fase hasta el final de la tercera fase. El proceso presupuestario debe ser continuo, es decir, la finalización del análisis de la ejecución del presupuesto del año en curso debe coincidir en el tiempo con el desarrollo del presupuesto del año siguiente. Es decir, el análisis de la ejecución presupuestaria es tanto la etapa inicial como la final del ciclo presupuestario.

Echemos un vistazo más de cerca al contenido de las etapas.

La primera etapa (la etapa de elaboración del proyecto de presupuesto consolidado) es la preparación de un anteproyecto de presupuesto para el próximo año de planificación. Se presta especial atención a evaluar la implementación de planes de beneficio y rentabilidad. Dicha evaluación se basa en un desarrollo cuidadoso de la composición de los costos incluidos en el costo de producción. En esta etapa se evalúa el programa de producción, sus parámetros cualitativos y cuantitativos, los cambios en las políticas de precios y crédito y se determina un nuevo potencial de producción. organización comercial basado en el análisis de la racionalidad del uso de activos, el desarrollo de nuevas tecnologías y tipos de productos. El anteproyecto de presupuesto preparado se ajusta en función de los cambios en las condiciones externas e internas.

En esta etapa, se requiere el trabajo de una gran cantidad de personal ordinario involucrado de planificación y servicios económicos y unidades estructurales, que son aprobados por asignaciones presupuestarias: principales talleres de producción, dirección comercial (departamento de ventas), departamento de materiales y suministros técnicos y otros. .

La segunda etapa (la etapa de aprobación) se reduce a la preparación del proyecto de presupuesto final y su inclusión en la estructura de un plan de negocios de la empresa con base científica.

En las pequeñas empresas, el presupuesto consolidado generalmente lo elabora el departamento de contabilidad y lo aprueba el presidente de la organización.

En medio y grandes empresas la decisión sobre la aprobación del presupuesto consolidado puede tomarla:

• - el consejo de la organización, que incluye a la alta dirección;
• - el presidente de la organización (en este caso, la junta directiva de la organización es un órgano asesor del presidente);
• - la junta directiva de la organización (Figura 1.2);
• - junta general de accionistas (el consejo de administración somete a aprobación el proyecto de presupuesto consolidado reunión general accionistas).

Tras la aprobación del presupuesto, acepta la vigencia de la orden.

Figura 1.2 - Aprobación del presupuesto consolidado de una organización comercial

La tercera etapa es un análisis de la ejecución presupuestaria con base en los resultados del año pasado. En esta etapa, se realiza un análisis de la condición financiera de la empresa, sobre la base del cual se realizan los ajustes necesarios a las tácticas y estrategias del desarrollo económico de la organización.

Para que el sistema de presupuestación sea eficaz, se requieren una serie de requisitos previos, sin los cuales este sistema simplemente no puede funcionar.

En primer lugar, la empresa debe contar con una base metodológica y metodológica adecuada para el desarrollo, control y análisis de la ejecución del presupuesto consolidado, y los empleados de los servicios de gestión deben estar lo suficientemente capacitados para poder aplicar esta metodología en la práctica. Base metodológica y metodológica para la elaboración, seguimiento y análisis de la ejecución del presupuesto consolidado; bloque (o componente) analítico del proceso presupuestario.

En segundo lugar, para elaborar un presupuesto, monitorear y analizar su ejecución, se necesita la información cuantitativa correspondiente sobre las actividades de la empresa, suficiente para imaginar su real condición financiera, movimiento de flujos materiales y financieros, operaciones comerciales básicas. Por tanto, la empresa debe tener un sistema contabilidad de gestión registrar hechos actividad económica necesario para apoyar el proceso de elaboración, seguimiento y análisis del presupuesto consolidado. El sistema de contabilidad de gestión en la empresa forma la base de la unidad (componente) contable del proceso presupuestario.

En tercer lugar, el proceso de presupuestación no se lleva a cabo en un "espacio sin aire"; siempre se implementa a través de la estructura organizativa y el sistema de gestión adecuados que existen en la empresa.

Concepto estructura organizativa incluye:

• - el número y las funciones de los servicios del aparato de gestión, cuyas responsabilidades incluyen el desarrollo, control y análisis del presupuesto empresarial;
• - un conjunto de divisiones estructurales que son objeto de presupuestación, es decir, aquellos centros de responsabilidad que designan el plan presupuestario y son responsables de su ejecución.

El sistema de gestión presupuestaria es la regulación de la interacción entre los servicios del aparato de gestión y las divisiones estructurales, fijándose en los correspondientes internos. regulaciones y las instrucciones son responsabilidad de cada unidad en cada etapa del proceso presupuestario. Dado que el proceso de presupuestación es continuo y repetitivo (regular). Del mismo modo, de forma periódica, en el momento oportuno, el personal administrativo de las divisiones estructurales debe recibir la información contable necesaria para facilitarla.

Por otro lado, las subdivisiones estructurales deben recibir del aparato de gestión la asignación presupuestaria y los ajustes que se le hagan durante el período presupuestario de manera oportuna. En consecuencia, el componente más importante de las regulaciones del proceso presupuestario es el flujo de documentos internos, un conjunto de flujos de información regulares de las divisiones de la empresa consagrados en los actos e instrucciones internos pertinentes en el proceso de desarrollo, seguimiento y análisis de la ejecución del presupuesto consolidado. .

En cuarto lugar, el proceso de elaboración, control y análisis de la ejecución presupuestaria implica el registro y procesamiento de grandes cantidades de información, lo que es difícil de realizar de forma manual. En el proceso presupuestario, el nivel de eficiencia y calidad del trabajo contable y analítico aumenta significativamente y el número de errores se reduce al usar software y hardware. Las herramientas de software y hardware utilizadas por las estructuras de la empresa que participan en el proceso presupuestario constituyen el bloque de software y hardware del sistema presupuestario.

Los cuatro componentes del proceso presupuestario están estrechamente relacionados y constituyen la infraestructura del sistema de presupuestación empresarial (Figura 1.3). Así, por ejemplo, el flujo documental interno se encuentra en la unión de los bloques contables y organizativos, ya que, por un lado, cubre un conjunto de flujos de información directamente determinados por el actual sistema de contabilidad de gestión, por otro lado, es rígidamente fijado por reglamentos internos en forma de una serie de reglamentos internos, y esto ya es parte del sistema de gestión.

Figura 1.3 - Infraestructura del proceso presupuestario

En su trabajo, A.D. y Filippov V.E. Destacó otro factor importante desde su punto de vista, que determina la efectividad de la implementación del proceso presupuestario. Es un fiel apego a la jerarquía de metas, metas, actividades y presupuestos, que afecta a varios niveles de gestión. El elemento principal en este caso es la jerarquía de objetivos. Los objetivos del nivel gerencial inferior deben ser consistentes con los objetivos del nivel gerencial superior. Solo de esta manera se puede construir una estrategia de desarrollo eficaz en la empresa. Los objetivos, que son medidas cuantitativas de los objetivos, también deben estar vinculados entre sí mediante una clara relación jerárquica. Sin embargo, esto no significa que los indicadores en todos los niveles de gobierno deban ser los mismos.

Con respecto a los eventos, aquí la relación jerárquica puede ser de dos tipos. El primer tipo de actividades se realiza de forma centralizada en el nivel superior de gestión y afecta a una serie de departamentos en los que se desarrollan sus actividades, pero en línea con lo que se está realizando "desde arriba". El segundo tipo se implementa solo en el nivel inferior y está asociado con el nivel superior de gestión a través de presupuestos.

Presupuesto y control de costos: teoría y práctica Krasova Olga Sergeevna

1.2. Organización de presupuestos. Ciclo presupuestario

Una parte integral de la contabilidad de gestión es presupuesto, cuyo objetivo principal es la formación de información para la gestión empresarial con el fin de aumentar las ganancias con la estabilidad financiera de la organización. El presupuesto es uno de los partes componentes planificación, por lo tanto, debe estar presente en el sistema de gestión de la organización, y especifica los objetivos de la planificación.

La presupuestación (en la interpretación estricta de este término) es un método de proyección a corto plazo de los valores futuros de los estados financieros, basado en el hecho de que cada una de sus partidas es responsable de su implementación.

"Recomendaciones metodológicas para el desarrollo de la política financiera de la empresa", aprobadas por orden del Ministerio de Economía de la Federación de Rusia del 1 de octubre de 1997 No. 118, presupuesto definido como parte de la planificación financiera. Este documento, en particular, establece que el elemento más importante para asegurar una actividad productiva sostenible es el sistema de planificación financiera, que consiste en: un sistema de planificación presupuestaria para las actividades de las divisiones estructurales de la empresa, un sistema de presupuesto consolidado (integrado) planificación de las actividades de la empresa.

Presupuesto Es el proceso de elaboración e implementación de este documento en las actividades prácticas de la empresa.

La calidad de la presupuestación está determinada por la estructura de los presupuestos, la composición de las partidas presupuestarias, la coherencia de los presupuestos entre sí, así como las actividades de los gerentes involucrados en el sistema de presupuestación.

El sistema operativo de gestión de la empresa (gestión presupuestaria) por centros de responsabilidad con la ayuda de presupuestos permite alcanzar los objetivos marcados mediante el uso más eficiente de los recursos. Un punto importante La gestión presupuestaria es una motivación que utiliza un mecanismo para contabilizar las desviaciones de los indicadores planificados de costos y beneficios y la delimitación de la responsabilidad por estas desviaciones. En la literatura económica, para facilitar la comprensión del material, muy a menudo los términos "elaboración de presupuestos" y "gestión presupuestaria" se utilizan indistintamente.

Para que el proceso de presupuestación comience a funcionar con eficacia, es necesario realizar una serie de trabajos preparatorios. La organización del presupuesto incluye los siguientes puntos principales.

1. Diseño y aprobación de la estructura financiera de la organización.... Esto es necesario para delegar autoridad en términos de elaboración de presupuestos específicos (privados) por parte de las unidades organizativas responsables del sistema de gestión empresarial.

2. Desarrollo de la estructura del presupuesto general de la organización.... Esta etapa incluye el trabajo sobre la formación de clasificadores de presupuestos, partidas presupuestarias, la imposición de tipos de presupuestos en los vínculos organizativos de la estructura de gestión empresarial.

3. Aprobación de la política presupuestaria... La política presupuestaria en sí es similar en forma a la política contable y se forma con el objetivo de desarrollar y consolidar los principios para la formación de indicadores de partidas presupuestarias, métodos de evaluación.

4. Desarrollo de normativa presupuestaria... Esto incluye: determinar el período de tiempo para la elaboración del presupuesto, procedimientos de planificación, formatos presupuestarios, un programa de acción para cada uno de los participantes en el proceso de elaboración del presupuesto.

El grado de funcionamiento del proceso de presupuestación depende de la cantidad de esfuerzo y los costos que se le asignen. En las grandes empresas con una estructura organizativa compleja, este tema es abordado por un grupo especialmente creado comité de presupuesto- un órgano colegiado formado por representantes de todos los centros presupuestarios. Las peculiaridades de las actividades de los comités de presupuesto dependen de las características de las propias organizaciones, pero los siguientes temas son comunes a todos: transformación de metas estratégicas en una serie de presupuestos operativos, organización de talleres, aprobación de presupuestos funcionales y su consolidación en una Presupuesto maestro único, consideración de informes sobre ejecución presupuestaria y posterior análisis de desviaciones, resolución de conflictos surgidos en el proceso de funcionamiento del sistema presupuestario.

Resumiendo lo anterior, es posible presentar de forma compleja el sistema de planificación y presupuestación de la empresa en forma de diagrama (diagrama 1.4). La planificación presupuestaria completa en una empresa es imposible sin tener en cuenta el ciclo comercial, el ciclo de la industria, el ciclo de desarrollo empresarial y ciclo vital producto. El análisis de varios modelos de crecimiento y estabilización de la empresa mostró que en cada etapa del desarrollo de la empresa, se debe formar su propia política financiera y se deben formar los datos proporcionados por la contabilidad de gestión, teniendo en cuenta el modelo fundamental de desarrollo. .

Los principales factores a considerar al construir un modelos de presupuesto, debe dividirse en los principales factores intraempresariales que influyen en la construcción del modelo presupuestario y los factores que importan cuando el propietario influye en el proceso presupuestario.

Diagrama 1.4

El primer tipo de factores incluye los siguientes tipos de recursos:

1) recursos financieros, tanto propios como prestados;

2) recursos humanos, especialmente a nivel ejecutivo y de alta dirección;

3) negocios: recursos, incluidas las relaciones con compradores y proveedores, proceso de producción, participación de mercado, reputación, etc. 4

4) recursos de información.

Los factores que son importantes en la influencia del propietario en el proceso de presupuestación consisten en los siguientes elementos:

1) los objetivos del propietario en el negocio;

2) el grado en que el propietario delega sus poderes a los empleados;

3) la capacidad del propietario para combinar los objetivos personales con los objetivos de su empresa;

4) Habilidades empresariales del propietario de la empresa.

Cuando una empresa pasa de una etapa de desarrollo a otra, la importancia de estos factores cambia. En las primeras etapas, son los talentos emprendedores del propietario los que son fundamentales para el desarrollo de la empresa.

El modelo de presupuestación en esta etapa debe tener como objetivo comparar los objetivos personales del propietario y los objetivos de la empresa. Al mismo tiempo, el fundador de la empresa debe estar preparado para posibles pérdidas económicas propias en nombre de los intereses de la empresa.

Cuadro 1.1

Los modelos adicionales utilizados en la presupuestación serán:

1) modelo dinámico - el principio de construcción es la medición continua a intervalos regulares, con un reflejo del resultado, la efectividad de la actividad económica de la empresa. En una economía de mercado, la eficiencia se mide principalmente a través de la rentabilidad. Capital social, es decir, el resultado de la actividad recibida por el propietario del capital;

2) presupuesto estático- este es un presupuesto en el que se planifican cantidades específicas de ingresos y gastos para cada partida presupuestaria;

3) presupuesto flexible- un presupuesto cuyos indicadores se pueden ajustar en función del nivel de actividad. Este puede ser un presupuesto variable, cuyos datos son cantidades fijas más variables del volumen de actividad. Este puede ser un presupuesto escalonado compuesto por una serie de presupuestos financieros detallados.

Los presupuestos flexibles están bien ilustrados por gráficos de equilibrio, que muestran claramente el punto de equilibrio y los resultados de la empresa;

4) presupuesto en especie- un presupuesto formado no en términos monetarios, sino en términos físicos, como unidades de productos terminados, materiales, número de empleados u horas trabajadas. El presupuesto en especie es uno de los componentes del sistema de control de la empresa.

La elección de un modelo presupuestario adicional también está determinada por los objetivos que enfrenta la empresa. En la práctica, se utilizan modelos presupuestarios adicionales como auxiliares para elegir la versión más adecuada del presupuesto consolidado.

El sistema presupuestario, como cualquier sistema, no puede funcionar sin observar ciertas condiciones, en este caso, estas condiciones son ciertos componentes (componentes), que en conjunto representan la infraestructura presupuestaria.

El primer componente de la infraestructura presupuestaria es unidad analítica, que incluye una determinada base metodológica para el desarrollo, control, análisis de la ejecución del presupuesto consolidado.

El segundo componente es unidad contable proceso presupuestario. Para implementar la presupuestación, una empresa debe tener un sistema de contabilidad de gestión, es decir, la disponibilidad de toda la información cuantitativa sobre las actividades de una entidad económica, lo que permite rastrear la situación financiera real, movimiento de inventario, flujos financieros y transacciones comerciales.

Cualquier empresa operativa (empresa) tiene su propia estructura organizativa, que está determinada por un conjunto de servicios individuales, divisiones, que incluyen a los empleados que participan en una actividad en particular (centros de responsabilidad). La interacción de todas las divisiones estructurales se realiza sobre la base de normas e instrucciones internas que conforman el flujo documental interno de la empresa. La presencia de una estructura organizativa y un sistema de gestión entre departamentos conforman unidad organizacional proceso presupuestario.

En empresas más grandes, el proceso de presupuestación y seguimiento de la ejecución del presupuesto consolidado sin aplicar sistema automático la contabilidad sería muy difícil. Al utilizar software y hardware, aumenta el nivel de eficiencia y calidad del trabajo. Por lo tanto, en unidad de software y hardware La infraestructura incluye todas las herramientas de software y hardware utilizadas en esta empresa e involucradas en el proceso presupuestario.

Así, la infraestructura del proceso presupuestario consta de cuatro componentes estrechamente relacionados (Figura 1.5), que se complementan y son prácticamente inseparables.

El presupuesto de la empresa, como el presupuesto del estado, siempre se desarrolla durante un cierto intervalo de tiempo, que se denomina período presupuestario... Una empresa puede elaborar simultáneamente varios presupuestos que difieren en la duración del período presupuestario. La elección correcta de la duración del período presupuestario es uno de los requisitos previos importantes para la eficacia del sistema de planificación presupuestaria en su conjunto.

Diagrama 1.5

El presupuesto no se trata solo del período al que pertenece el plan. El desarrollo del plan en sí debe comenzar incluso antes del comienzo del período presupuestario, y los procedimientos de control deben completarse después. Todos estos componentes forman el ciclo presupuestario, que incluye las siguientes etapas:

1) establecimiento de metas para el período presupuestario;

2) recopilación de información para la elaboración del proyecto de presupuesto;

3) análisis y generalización de la información recopilada, la formación del proyecto de presupuesto;

4) evaluación del proyecto de presupuesto y su corrección;

5) aprobación del presupuesto;

6) ejecución presupuestaria y posibles ajustes a sus indicadores;

7) análisis actual y final de las desviaciones;

8) presentación de un informe sobre la ejecución del presupuesto y análisis del logro de las metas de la organización para el período del informe;

Todas estas etapas se combinan en tres fases principales: planificación, implementación y finalización. Las tablas siguientes muestran las actividades de todos los participantes en el proceso presupuestario para las tres fases del ciclo presupuestario.

Por lo tanto, el ciclo presupuestario en sí dura mucho más que el período presupuestario, ya que comienza antes del comienzo del período presupuestario y finaliza después de su finalización, cuando la fase de implementación del siguiente ciclo ya está en curso.

1. La fase de planificación.

2. Fase de ejecución.

3. Fase de finalización.