Estrategia de marketing: qué es, tipos, objetivos, etapas y fundamentos para el desarrollo, evaluación y selección de la estrategia de marketing de la empresa. Análisis teórico y práctico de la estrategia de marketing de la organización - trabajo de curso Estrategias competitivas por tipo de competitivo

¡Hola! En este artículo te contamos el elemento esencial de cualquier empresa moderna- estrategia de mercadeo.

Hoy descubrirás:

  • ¿Qué es una estrategia de marketing?
  • Cuáles son los niveles y tipos de estrategias de marketing;
  • Cómo redactar una estrategia de marketing para su empresa.

¿Qué es una estrategia de marketing empresarial?

Pasemos a la etimología de la palabra. "estrategia" ... Traducido del griego antiguo, significa "El arte del comandante" , su plan de acción a largo plazo en la guerra.

El mundo moderno dicta sus propios términos, pero la estrategia hoy en día sigue siendo un arte que todo emprendedor debe dominar para ganar la batalla por las ganancias y la participación de mercado. Hoy, la estrategia es un plan de acción a largo plazo destinado a lograr los objetivos globales de la empresa.

Cualquier organización tiene una estrategia general que se alinea con sus objetivos globales y su estrategia comercial. Uno de ellos es la estrategia de marketing de la empresa.

A pesar de que el número de empresas en varios mercados crece constantemente, los estantes de las tiendas están repletos de una variedad de productos y el consumidor se está volviendo más caprichoso y quisquilloso, muchos Empresas rusas el marketing todavía está descuidado. Aunque es el comercializador quien puede distinguir su producto en el estante de la tienda de la competencia, hágalo especial y obtenga ganancias. Por tanto, el desarrollo estrategia de mercadeo- una de las cuestiones clave en la planificación de las actividades de la organización.

Estrategia de mercadeo - un plan general para el desarrollo de cada elemento (producto físico - producto, distribución, precio, promoción; servicio - producto, distribución, precio, promoción, entorno físico, proceso, personal), desarrollado a largo plazo.

La estrategia de marketing, como un documento oficial, está anclada en la política de marketing de la empresa.

La importancia práctica de una estrategia de marketing para una empresa.

La estrategia de marketing es parte de la estrategia general de la empresa, dirige las actividades para lograr los siguientes objetivos estratégicos:

  • Incrementar la participación de mercado de la empresa en el mercado;
  • Aumento del volumen de ventas de la empresa;
  • Incremento de las ganancias de la empresa;
  • Conquistar posiciones de liderazgo en el mercado;
  • Otro.

Los objetivos de la estrategia de marketing deben ser coherentes con la misión de la empresa y los objetivos globales generales. Como podemos ver, todos los objetivos están relacionados con objetivos competitivos o Desempeño económico... Lograrlos sin una estrategia de marketing es, si no imposible, muy difícil.

Para lograr cualquiera de los objetivos anteriores, es necesario prescribir los siguientes elementos en la estrategia de marketing de la empresa:

  • Público objetivo de su empresa / producto... Cuanto más detallado describa a su cliente objetivo, mejor. Si ha elegido varios segmentos por sí mismo, describa cada uno de ellos, no sea perezoso.
  • Complejo de marketing... Si está ofreciendo un producto físico, describa cada una de las cuatro P (producto, distribución, precio, promoción). Si vende un servicio, debe describir las 7 P (producto, distribución, precio, promoción, entorno físico, proceso, personal). Haga esto con el mayor detalle posible y para cada elemento. ¿Cuál es el beneficio principal de su producto, cuál es el valor clave para el cliente? Describe los principales canales de distribución de cada producto, determina el precio del producto, los posibles descuentos y el beneficio por unidad deseado. Piense en las actividades de marketing que participarán en la promoción. Si ofrece un servicio, determine quién, cómo y dónde (en términos del diseño de las instalaciones, herramientas de trabajo) lo implementará.

Cada uno de los elementos también debe formar su propia estrategia, que se incluirá en la estrategia general de marketing de la empresa.

  • Presupuesto de marketing... Ahora que tiene una estrategia de marketing detallada, puede calcular su presupuesto total. No tiene que ser preciso, por lo que es importante incluir una reserva aquí.

Una vez que haya identificado cada uno de los elementos enumerados, puede comenzar a lograr sus objetivos a través de una serie de tareas:

  • Formulación de un problema de marketing estratégico (este punto debe recibir la mayor atención);
  • Necesita analisis;
  • Segmentación del mercado de consumo;
  • Análisis de amenazas y oportunidades comerciales;
  • Análisis de mercado;
  • Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa;
  • Elegir una estrategia.

Niveles de estrategia de marketing empresarial

Como podemos ver, la estrategia de marketing general incluye estrategias para los elementos de marketing. Además, la estrategia de marketing debe desarrollarse en todos los niveles estratégicos de la empresa.

En la lectura clásica se distinguen cuatro niveles de estrategias empresariales:

  • Estrategia corporativa(si su empresa es diferenciada, es decir, produce varios productos, de lo contrario este nivel no existirá);
  • Estrategias de negocios- estrategia para cada tipo de actividad de la empresa;
  • Estrategia funcional- estrategias para cada unidad funcional de la empresa (producción, marketing, investigación y desarrollo, etc.);
  • Estrategia operativa- estrategias para cada unidad estructural de la empresa (taller, piso de operaciones, almacén, etc.).

Sin embargo, la estrategia de marketing solo cubrirá tres niveles de la jerarquía estratégica. Los expertos en marketing recomiendan excluir el nivel funcional, ya que implica considerar el marketing como un tipo de actividad estrictamente funcional. Hoy en día, esto no es del todo cierto y conduce a un juicio deficiente en las decisiones de marketing.

Entonces, la estrategia de marketing debe considerarse desde el punto de vista de tres niveles:

  • Nivel corporativo: formación de una estrategia de marketing de surtido y una estrategia de orientación al mercado;
  • Nivel de unidad de negocio: desarrollo de una estrategia de marketing competitiva;
  • Nivel de producto: estrategia de posicionamiento de producto en el mercado, estrategias para los elementos del marketing mix, estrategias para cada producto dentro de la estrategia de línea de producto.

Como podemos ver, necesitamos desarrollar 6 tipos de estrategias dentro de la estrategia general de marketing de la empresa.

Elegir el tipo de estrategia de marketing para su negocio

Comencemos a avanzar hacia una estrategia de marketing general desde el nivel más alto: el corporativo. No estará disponible si solo ofrece un tipo de producto.

Estrategia de marketing a nivel corporativo

Dentro del marco de nivel corporativo debemos considerar la estrategia de surtido y la estrategia de orientación al mercado.

Estrategia de surtido de la empresa

Aquí necesitamos determinar el número de unidades de surtido de productos, el ancho del surtido, es decir, el número de productos de varias categorías en el surtido (por ejemplo, yogur, leche y kéfir), la profundidad del rango de surtido o el número de variedades de cada categoría (yogur de frambuesa, yogur de fresa y yogur de durazno).

Como parte de la política de surtido, también se considera el tema de la diferenciación del producto (cambios en sus propiedades, incluido el sabor, empaque), el desarrollo de un nuevo producto y la retirada del producto de la producción.

Los problemas enumerados se resuelven en función de la siguiente información de mercado y empresa:

  • Tamaño del mercado y ritmo de desarrollo;
  • El tamaño y desarrollo de la participación de mercado de la empresa;
  • El tamaño y la tasa de crecimiento de los distintos segmentos;
  • El tamaño y desarrollo de la cuota de mercado de la empresa en el mercado de productos.

También es necesario analizar información sobre los productos que se incluyen en la línea de productos:

  • Volumen de negocio comercial por producto;
  • Nivel y cambio en costos variables;
  • Nivel y tendencias de cambios en la utilidad bruta;
  • El nivel y el cambio de los costos fijos no relacionados con la comercialización.

A partir de esta información, se elabora la estrategia de surtido de la empresa.

Estrategias de orientación al mercado

Como parte de esta estrategia, necesitamos definir el mercado objetivo y designar segmentos objetivo. Ambas preguntas dependen de su surtido y productos individuales.

En general, en esta etapa, la decisión se reduce a elegir una de las siguientes opciones para segmentar el mercado:

  • Concentración en un segmento. En este caso, el vendedor ofrece un producto en un mercado.
  • Especialización de mercado. Se utiliza cuando tiene varias categorías de productos que solo pueden ofrecer un segmento de consumidores. Representémoslo esquemáticamente ("+" - consumidor potencial)
  • Especialización en materias primas le conviene si tiene un solo producto, pero al mismo tiempo puede ofrecerlo a varios segmentos a la vez.
  • Especialización electoral. Este es el caso cuando puede adaptar su oferta a cualquiera de los segmentos. Tienes suficientes productos en tu surtido para adaptarse a las necesidades de cada segmento.
  • Marketing masivo. Ofrece un producto universal que, sin cambios, es capaz de satisfacer las necesidades de cada segmento de su mercado.
  • Cobertura total del mercado... Usted fabrica todos los productos disponibles en el mercado y, en consecuencia, puede satisfacer las necesidades de todo el mercado de consumidores.

Antes de decidirse por una estrategia de orientación al mercado, le aconsejamos que analice detenidamente las necesidades de los segmentos de clientes que están disponibles en su mercado. Además, no le recomendamos que intente "capturar" todos los segmentos a la vez con un producto. Así que corre el riesgo de quedarse sin nada.

Nivel de unidad de negocio

La elección de una estrategia de marketing competitiva es una cuestión bastante amplia. Aquí es necesario considerar varios aspectos a la vez, pero primero es necesario realizar un trabajo analítico.

Primero, evalúe el nivel de competencia en el mercado. En segundo lugar, determine la posición de su empresa entre los competidores.

También es necesario analizar las necesidades de su Público objetivo, evaluar las amenazas y oportunidades del entorno externo e identificar fuertes y lados débiles compañías.

Es necesario realizar un trabajo analítico con el producto: identificar su valor clave para el consumidor objetivo y determinar la ventaja competitiva. Una vez que haya realizado su trabajo analítico, puede comenzar a elegir una estrategia competitiva.

Desde el punto de vista de los profesionales del marketing, es recomendable considerar las estrategias competitivas desde dos ángulos: tipo ventaja competitiva y el papel de la organización en un mercado competitivo.

Estrategias competitivas por tipo de ventaja competitiva

Aquí sería recomendable traer de inmediato estas estrategias en forma de diagrama, lo cual haremos. Las columnas contienen los posibles tipos de ventaja competitiva de la organización, en las filas: objetivo estratégico producto (empresa). En la intersección, obtenemos estrategias que nos convienen.

Estrategia de diferenciación requiere que sea único en su producto por la calidad que más le importa al cliente objetivo.

Esta estrategia es adecuada para usted si:

  • La empresa o producto se encuentra en esta etapa ciclo vital como madurez;
  • Tiene una cantidad bastante grande de Dinero para desarrollar tal producto;
  • Una característica distintiva de un producto es su valor clave para el público objetivo;
  • No hay competencia de precios en el mercado.

Estrategia de liderazgo en costos asume que tiene la capacidad de producir un producto al menor costo del mercado, lo que le permite convertirse en líder en términos de precio.

Esta estrategia es adecuada para usted si:

  • Dispones de tecnologías que te permiten minimizar los costes de producción;
  • Puede ahorrar dinero a escala de producción;
  • Estás de suerte con tu ubicación geográfica;
  • Tiene privilegios a la hora de comprar / extraer materias primas;
  • El mercado está dominado por la competencia de precios.

Centrarse en el costo y la diferenciación asume su ventaja sobre la competencia en un solo segmento de su elección, en términos de diferenciación de costos o productos. Los factores de elección que discutimos anteriormente con respecto a cada una de las estrategias ayudarán a elegir exactamente en qué enfocarse (en costos o diferenciación).

La estrategia de enfoque tiene los siguientes factores:

  • Puede identificar un segmento claramente separado en el mercado con necesidades específicas;
  • Existe un bajo nivel de competencia en este segmento;
  • No tiene suficientes recursos para cubrir todo el mercado.

Estrategias competitivas por el rol de la organización en el mercado

Al principio, recordamos que el concepto de "estrategia" entró en nuestra vida desde el arte de la guerra. Lo invitamos a regresar a aquellos tiempos antiguos y participar en una batalla real, solo en nuestro tiempo y en un mercado competitivo.

Antes de salir al campo de batalla, debe definir quién es usted en relación con sus competidores: un líder, un seguidor de un líder, un promedio de la industria, un pequeño jugador de nicho. Basándonos en su posición competitiva, decidiremos una estrategia "militar".

Lideres del mercado es necesario mantener la defensa para no perder su posición.

La guerra defensiva implica:

  • Mantenerse a la vanguardia de las acciones de la competencia;
  • Innovación continua en la industria;
  • Autoataque (productos propios de la competencia);
  • Esté siempre alerta y "atasque" las acciones decisivas de los competidores con las mejores soluciones.

Seguidor del líder es necesario adoptar una postura ofensiva.

Primero que nada, necesitas:

  • Determina las debilidades del líder y "golpéalas":
  • Concentre sus esfuerzos en los parámetros del producto, que son el lado "débil" del producto líder, pero que al mismo tiempo son importantes para el consumidor objetivo.

A los campesinos medios de la industria la guerra de flanqueo servirá.

Implica las siguientes hostilidades:

  • Buscar un mercado / segmento poco competitivo;
  • Un ataque de flanco inesperado.

Si eres un jugador de nicho, tu guerra es partidista.

Debería:

  • Busque un segmento pequeño que pueda cubrir;
  • Sea activo en este segmento;
  • Sea “flexible”, es decir, esté preparado en cualquier momento para pasar a otro segmento o salir del mercado, ya que la llegada de jugadores “grandes” a su segmento lo “aplastará”.

Estrategia de marketing a nivel de producto

La estrategia de marketing de un producto está representada por tres tipos de estrategias a la vez: una estrategia de posicionamiento del producto en el mercado, estrategias para los elementos del marketing mix, estrategias para cada producto dentro de la estrategia de marketing de la línea de productos.

Estrategia de posicionamiento

Sugerimos destacar las siguientes estrategias de posicionamiento:

  • Posicionamiento en un segmento específico(por ejemplo, madres jóvenes, deportistas, oficinistas);
  • Posicionamiento en las características funcionales del producto... Las características funcionales son enfatizadas principalmente por empresas especializadas en productos de alta tecnología. Por ejemplo, Iphone, viendo la necesidad del público objetivo de una excelente calidad fotográfica, se posiciona como un teléfono inteligente con una cámara no peor que una profesional;
  • Posicionamiento a distancia de la competencia(el llamado "océano azul"). Existe una estrategia de posicionamiento como la estrategia del "océano azul". Según esta estrategia, el mercado competitivo es el “océano escarlata”, donde las empresas luchan por cada cliente. Pero una organización puede crear un “océano azul”, es decir, ingresar al mercado con un producto que no tiene competidores. Este producto debe diferenciarse de la competencia en términos de factores clave para el consumidor. Por ejemplo Cirque du Soleil propuso un formato completamente nuevo del circo, que se diferenciaba en precio (era mucho más caro), no tenía representaciones con animales y payasos, cambió el formato de la arena (ya no hay una carpa redonda), y estaba orientado principalmente a un público adulto. Todo esto permitió al Cirque du Soleil salir del competitivo mercado y "jugar según sus propias reglas".
  • Posicionamiento de carácter corporativo... Hay muchos ejemplos de este tipo: Quickie el conejo de Nesquik, Donald McDonald de McDonald's, el vaquero Wayne McLaren de Marlboro. Es cierto que a veces un personaje también tiene un impacto negativo en la imagen de una empresa o producto. Así que Wayne McLaren murió de cáncer de pulmón y, entre el diagnóstico y la muerte, estaba demandando a Marlboros, revelando públicamente lo dañinos que eran sus cigarrillos. Los dibujos animados también son dañinos a veces. De modo que los "esqueletos" de Danone no eran populares entre las madres debido a las animadas imágenes de los personajes de dibujos animados utilizados en la publicidad.
  • Descubridor. Si fue el primero en ofrecer un producto, entonces puede elegir una estrategia pionera a la hora de posicionar;
  • Posicionamiento basado en un proceso de servicio específico... Especialmente relevante para el sector de servicios. Todo el mundo ya ha oído hablar del restaurante "In the Dark". Sería un gran ejemplo de este tipo de posicionamiento.

Estrategias para los elementos del marketing mix

Como parte de la estrategia de mezcla de marketing, hay cuatro estrategias de mezcla de marketing que deben tenerse en cuenta.

Estrategia de marketing de producto

Además de la estrategia de surtido, que ya hemos considerado, es necesario definir una estrategia para cada unidad de producto. Dependerá de la etapa del ciclo de vida del producto.

Se distinguen las siguientes etapas del ciclo de vida:

  1. Implementación... El producto acaba de aparecer en el mercado, no hay tantos competidores, no hay ganancias, pero los volúmenes de venta son bastante altos, al igual que los costos. En esta etapa, nuestro principal objetivo es informar al público objetivo. Las acciones deben ser las siguientes:
  • Análisis de la demanda existente;
  • Informar al público objetivo sobre las cualidades del producto;
  • Convencer al consumidor del alto valor del producto;
  • Construyendo un sistema de distribución.
  1. Altura... Ves el rápido crecimiento de las ventas, las ganancias y la competencia, los costos están cayendo. Necesitas:
  • Modificar el producto para evitar la competencia de precios;
  • Amplíe el surtido para cubrir tantos segmentos como sea posible;
  • Optimice el sistema de distribución;
  • Dirigir el programa de promoción a estimular, y no a informar, como antes;
  • Reducción de precios e introducción de servicios adicionales.
  1. Madurez... Las ventas están creciendo pero lentamente, las ganancias están cayendo y la competencia está creciendo rápidamente. En este caso, puede elegir una de tres estrategias:
  • Estrategia de modificación de mercado, lo que implica entrar en nuevos mercados geográficos. Además, en el marco de esta estrategia, es necesario activar herramientas de promoción y cambiar el posicionamiento del producto.
  • Estrategia de modificación de producto implica mejorar la calidad del producto, rediseñar y agregar características adicionales.
  • Estrategia de modificación de la mezcla de marketing... En este caso, tenemos que trabajar con el precio, se debe reducir, mediante promoción, debe ser activado por el sistema de distribución, cuyos costos deben reducirse.
  1. Recesión... Se reducen el volumen de ventas, las ganancias, los costos de promoción y la competencia. La llamada estrategia de "cosecha", es decir, la eliminación gradual del producto, le conviene aquí.

Estrategias de precios

Distinguir entre estrategias de precios para nuevas empresas y "veteranos" del mercado.

Estrategias de precios para nuevas empresas

  • Penetración de mercado... Es relevante si existe una demanda suficientemente elástica en el mercado. Consiste en fijar el precio más bajo posible para el producto.
  • Estrategia de descuento funcional para participantes de ventas. Si queremos que nuestro producto sea promocionado por grandes cadenas, debemos ofrecerles un descuento. Apto para grandes empresas.
  • Precios estándar. Nada especial. El precio se calcula como la suma de costos y beneficios.
  • Seguimiento del mercado implica fijar los mismos precios que los competidores. Le conviene si no existe una dura competencia de precios en el mercado.
  • Estrategia de integración de precios aplicable cuando puede acordar mantener el nivel de precios a un cierto nivel con otros participantes del mercado.
  • La estrategia de equilibrar la calidad y el precio del producto. Aquí debe determinar en qué se enfocará: precio o calidad. En base a esto, minimice los costos (baje el precio) o mejore la calidad del producto (suba el precio). La primera opción es admisible con demanda elástica.

Estrategias de precios para el "perro guardián" del mercado

  • Competencia abierta por precio. Si está listo para bajar el precio al último jugador en el mercado, entonces esta estrategia es para usted. No olvide estimar la elasticidad de la demanda, debe ser alta.
  • Rechazo de la "transparencia de precios". En este caso, debe impedir que los consumidores comparen su precio con los precios de la competencia. Por ejemplo, haga un volumen no estándar del producto, por ejemplo, no 1 litro de leche, sino 850 ml. y fije el precio un poco más bajo, pero para que su litro de leche sea de hecho más caro. El consumidor no notará el truco.
  • Estrategia de propuesta de paquete. La estrategia de ofrecer un paquete de productos es permitir al consumidor comprar un "paquete de productos" a un precio mejor que comprarlos por separado. Por ejemplo, en la cadena de restaurantes McDonald's, dicho paquete de comestibles es un almuerzo para niños Happy Meal. Al comprarlo, el consumidor recibe un juguete a precio reducido y la empresa recibe un aumento en las ventas.
  • Estrategia de precios por etapas para el surtido ofrecido. Desglose todo el surtido por segmento de precio. Esto te permitirá cubrir una gran parte del mercado.
  • Estrategia de vinculación de precios. Todos recordamos el "apéndice" que se adjuntaba a los bienes escasos. Este es un gran ejemplo de cómo se puede aplicar esta estrategia.
  • Estrategia de diferenciación de precios. Si su producto principal necesita productos complementarios, esta estrategia es para usted. Instalar en pc precio bajo para el producto principal y alto para el complementario. Después de comprar el producto principal, el consumidor se verá obligado a comprar uno complementario. Buen ejemplo- Cafetera de cápsulas y cápsulas de café.
  • Introducción de servicios gratuitos. Esta estrategia es similar a la estrategia de evitar la transparencia de precios. En este caso, el consumidor tampoco podrá comparar sus precios con los de la competencia.

El siguiente paso para definir una estrategia de precios es definir una estrategia de diferenciación (o discriminación) de precios, que es opcional para la empresa.

Hay dos estrategias de diferenciación de precios:

  • Estrategia de diferenciación geográfica de precios. Se subdivide en estrategias de precios por zona, precios fijos, precios de venta, precios por puntos básicos y costos de envío del fabricante.

Si su empresa está presente en varias áreas (varios mercados geográficos), utilice la estrategia precios zonales... Implica fijar precios diferentes para el mismo producto en diferentes regiones geográficas. El precio puede depender de la media. salarios en la región, la diferencia en los costos de envío, etc.

Si establece los mismos precios para los productos en todas las regiones, su estrategia es estrategia de precio único.

Estrategia de precio de venta se aplica si no desea transportar la mercancía por su cuenta al consumidor (punto de venta). En este caso, el consumidor asume el costo del envío.

Precio básico en puntos asume la fijación de un punto determinado, a partir del cual se calculará el costo de envío, independientemente del lugar real de envío.

Estrategia de costos de envío del fabricante habla por si mismo. El fabricante no incluye en el precio el costo de entrega de la mercancía.

  • Una estrategia de diferenciación de precios para impulsar las ventas. Adecuado para usted si el producto se encuentra en la etapa de madurez de su ciclo de vida. Aquí se pueden identificar varias estrategias más.

La estrategia de los precios del cebo. Si tiene una cantidad suficiente de productos en su surtido, puede aplicar esta estrategia. Consiste en fijar precios mucho más bajos que los precios de mercado para cualquier producto. El resto de los productos se ofrecen a precios medios o superiores a la media. La estrategia se adapta especialmente a las tiendas minoristas.

Estrategia de precios para eventos especiales: promociones, descuentos, regalos... No nos detendremos aquí. Solo digamos que existen descuentos por pago puntual de bienes en efectivo ( venta al por mayor), descuentos por volumen, descuentos para distribuidores, descuentos de temporada(si vende un producto de temporada, es necesario estimular las ventas durante la “temporada baja”).

Estrategia de distribución de productos

Como parte de la estrategia de distribución, es necesario determinar el tipo de canal de distribución y la intensidad del canal de distribución. Tratemos con todo en orden.

Tipo de canal de distribución

Hay tres tipos de canales de distribución:

  • Canal directo- movimiento de mercancías sin intermediarios. Se utiliza cuando una empresa ofrece productos de alta tecnología o exclusivos a un segmento pequeño.
  • Canal corto con la participación de un distribuidor minorista. En este caso, aparece un intermediario que venderá su producto al consumidor final. Apto para pequeñas empresas.
  • Canal largo con la participación de un mayorista y un comerciante minorista. Si tiene un alto volumen de producción, este canal le proporcionará una cantidad suficiente de puntos de venta.

Intensidad del canal de distribución

La intensidad del canal de distribución depende del producto y del volumen de producción.

Hay tres tipos de intensidad de distribución:

  • Distribución intensiva... Si posee una producción a gran escala y ofrece un producto masivo, esta estrategia es para usted. Asume el número máximo de puntos de venta.
  • Distribución selectiva... Selección de comerciantes minoristas por alguna razón. Adecuado para quienes ofrecen un producto específico premium.
  • Distribucion exclusiva... Selección cuidadosa de comerciantes o autodistribución de productos. Si está ofreciendo un producto exclusivo o de alta tecnología, debe elegir este tipo.

Habiendo considerado estos elementos, obtenemos una estrategia de distribución de productos que se incluirá en la estrategia general de marketing de la empresa.

Estrategia de promoción de productos

Hay dos estrategias de promoción principales:

  • Promoción de estiramiento implica estimular la demanda en el mercado por parte del fabricante de forma independiente, sin la ayuda de los distribuidores. En este caso, el propio consumidor deberá solicitar a los distribuidores su producto. Esto se puede hacer utilizando herramientas de promoción (publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas, ventas personales, marketing directo). En este caso, en la estrategia de promoción, es necesario registrar todas las herramientas utilizadas y los términos de su uso;
  • Promoción de empuje... En este caso, debe asegurarse de que los distribuidores sean rentables para vender exactamente su producto. Debe "obligarlo" a promover su producto. Esto se puede hacer mediante descuentos a los representantes de ventas.

A primera vista, elegir una estrategia de marketing parece un proceso muy laborioso y que requiere mucho tiempo. Sin embargo, después de pasar por todas las etapas descritas para determinar una estrategia de marketing para cada nivel de la pirámide estratégica, comprenderá que no es tan difícil. Te damos un ejemplo para probar nuestras palabras.

Ejemplo de estrategia de marketing

Paso 9. Cálculo del presupuesto total de marketing. Repetimos una vez más, aquí solo habrá cifras aproximadas.

Paso 10. Análisis de la estrategia de marketing.

Eso es todo, nuestra estrategia de marketing está lista.

Capítulo 8: Estrategia de posicionamiento

Después de examinar y evaluar el entorno del mercado, es necesario tomar la primera y más importante decisión estratégica sobre la selección del segmento objetivo para los beneficios. Inmediatamente después de definir este segmento, el equipo de planificación de mercado debe determinar la posición competitiva de su producto. Estas dos decisiones estratégicas son cruciales ya que influyen en todas las decisiones de marketing posteriores.

¿Cómo sucedió que una pequeña empresa de nueva creación, Apple, tuviera éxito en una industria dominada por enormes y prósperas empresas informáticas? La respuesta es posicionamiento. Inicialmente, Apple posicionó específicamente su producto como una computadora personal independiente. Durante el auge de Apple, otros fabricantes de computadoras compitieron para crear computadoras aún más grandes y rápidas. Mientras que otras empresas emergentes como Osborne han ido y venido, Apple ha crecido y florecido con el objetivo de expandirse en el mercado de la educación. La entrada de IBM en el mercado marcó la apertura de un nuevo segmento: el mercado de las computadoras personales para empresas. A pesar de que sistema operativo y software eran completamente incompatibles con IBM y MS-DOS, Apple demostró ser competitivo. ¿Por qué? Porque el objetivo de la empresa era un segmento del negocio que requería gráficos, informes y autoedición. Ratones, punteros, software y primero impresoras laser Apple ayudó a posicionar la computadora perfectamente en estos segmentos comerciales. Posteriormente, la empresa amplió los beneficios del posicionamiento del producto: Apple se presentó como una computadora "fácil de usar" y se comercializó como un sistema fácil de aprender.

El éxito de Apple, primero en la educación y luego en los negocios, se debe principalmente al enfoque de la empresa en segmentos de beneficios para el consumidor bien definidos y al posicionamiento de su producto de una manera que promueva la provisión de esos beneficios.

Arroz. 8-1. La rentabilidad del posicionamiento individual

El objetivo principal de la estrategia de posicionamiento competitivo es desarrollar y comercializar un nuevo producto de tal manera que el segmento de mercado pueda resaltar sus atractivos específicos. En economía, esto se denomina distanciamiento de la competencia de precios entre sustitutos de bienes de menor calidad. Este enfoque de la sustituibilidad permite a la empresa monopolizar un segmento del mercado, ofrecer precios más altos y obtener beneficios excesivos.

Los beneficios económicos de esta estrategia se muestran en esta figura. Existe una relación clara entre la diferenciación exitosa y el resultado final. Las marcas son percibidas por los consumidores objetivo porque no hay sustitutos para el producto (mayor nivel de diferenciación), lo que permite obtener mayores beneficios. El posicionamiento único puede generar mucho dinero. También puede perder la misma cantidad de dinero al crear un producto que reemplace los productos de la competencia y no tenga una ventaja de precio sobre ellos (situación de "yo también")

La identificación de oportunidades de posicionamiento en el mercado es una prueba importante de la capacidad de un emprendedor. El posicionamiento hábil puede convertir a los emprendedores en millonarios y elevar a los gerentes intermedios a ejecutivos de alto nivel, porque el posicionamiento inteligente de productos puede generar ganancias muy por encima del promedio (Figura 8-1). En la primera sección de este capítulo, veremos las decisiones relacionadas con la focalización, ya que en algún momento la empresa debe preguntarse: "¿A qué clientes queremos dirigirnos y qué beneficios esperan recibir de nuestro producto o servicio?" En la segunda sección del capítulo, veremos los problemas de posicionamiento y diferenciación: ¿Qué beneficios queremos darle al consumidor y cómo nuestro producto puede brindar mejores ventajas sobre la competencia? La tercera sección le mostrará cómo utilizar el posicionamiento para "atacar" el mercado y defenderlo. El cuarto explicará cómo el concepto de posicionamiento del producto en el mapa competitivo se traduce en un producto o servicio real diferenciado: ¿Cómo diseñar nuestro producto o servicio para entregar la calidad deseada al consumidor? La quinta sección explicará cómo determinar el precio utilizando un análisis de calidad adicional: cuánto están dispuestos a pagar los usuarios finales alta calidad¿nuestro producto? El proceso concluye con un estudio de la rentabilidad del posicionamiento propuesto: ¿Puede el posicionamiento, el diseño y el precio propuestos dar como resultado pronósticos realistas de los volúmenes de ventas? ¿Son estos datos coherentes con los objetivos financieros de la empresa? Finalmente, comentaremos algunos de los problemas de posicionamiento de producto en el mercado que surgen en el marketing internacional. El enfoque recomendado para desarrollar una estrategia de posicionamiento se detalla en la Fig. 8-2.

Pasos de la estrategia de posicionamiento Métodos analíticos utilizados

Segmentación por beneficio:? Segmentación profunda (consulte el capítulo 3)

Determinar la naturaleza de los beneficios, incluyendo

previsión del tamaño y las tasas de crecimiento de los segmentos,

demografía, alcance,

preferencia y comportamiento

Recopilación de mapas de posicionamiento? Mapeo intuitivo

competidores:? Mapeo de sustitutos de productos

Posición del producto / servicio en relación con? Mapeo de preferencias

a los competidores en el mapa de posicionamiento ,? Calificación de características distintivas

que también muestra conjuntos? Análisis conjugado

puntos de consumo ideales? Análisis de grupos (es decir, segmentos de beneficios)

Función de implementación de calidad (PRK):? Función de implementación de calidad (PRK)

¿Convertir un concepto? Matriz de especificaciones de producto teniendo en cuenta PRK

posicionamiento en diseño? Mapa de los datos iniciales y de salida del plan

producto o servicio

Análisis de calidad agregado:? Determinación del nivel de PRK

¿Análisis del valor agregado monetario? Análisis de calidad agregado

calidad en comparación con la competencia? Análisis conjugado

Métodos Taguchi

Análisis de eficiencia:? Punto de equilibrio de analisis

¿Evaluación del desempeño financiero? Análisis de retorno de la inversión

posicionamiento :? Planificación STRATMESH

¿Es posible lograr las tareas

por volumen de ventas y cuota de mercado?

Arroz. 8-2. Etapas clave de una estrategia de posicionamiento

El concepto de posicionamiento diferenciado se desarrolla luego de determinar los segmentos de mercado por beneficios. Este concepto luego se transforma en un producto o servicio utilizando PRK. Este proyecto se complementa con un análisis de calidad agregado y se valida para determinar una ventaja de costos diferenciada. Entonces se comprueba eficiencia económica estrategia mediante la evaluación de las ventas y los objetivos para una participación de mercado determinada y la exploración de oportunidades para lograr estos objetivos.

cuánto están dispuestos a pagar los usuarios finales por esta calidad adicional por encima del precio de los competidores.

Mientras lee el capítulo, concéntrese en los siguientes puntos clave:

El posicionamiento comienza con la segmentación del mercado en función de los diversos beneficios que cada grupo de consumidores espera de un producto.

El posicionamiento es a menudo intuitivo. Las técnicas analíticas sofisticadas pueden ser útiles, pero no son necesarias. Los cálculos aproximados hechos a toda prisa son mejores que pensar al azar en la estrategia de posicionamiento.

Es útil desarrollar un mapa ideal para colocar competidores en el mercado en términos de determinantes como beneficios y calidad.

Un mapa de posicionamiento se puede utilizar para identificar oportunidades, determinar el posicionamiento actual y deseado en el mercado para un producto o servicio.

El objetivo principal es desarrollar un producto diferenciado que cree una cuota de mercado única de "conciencia", que es especialmente importante para el segmento de mercado objetivo.

El posicionamiento implica un conocimiento profundo de todos los modelos en el marco de la estrategia de la empresa.

Las posiciones se atacan mejor concentrando recursos y enfocando los anuncios en un posicionamiento específico o diferencia cualitativa.

Las posiciones se defienden mejor mediante una contraofensiva móvil y agresiva que implique la oposición del producto y la introducción de nuevos modelos.

Durante el desarrollo del producto, asegúrese de que la calidad inherente a las características distintivas afecte de manera más efectiva el posicionamiento competitivo deseado del producto en el mercado.

Fijar el precio del producto o servicio posicionado determinando cuánta calidad se incluye en el producto por encima de la calidad ofrecida por la competencia, y

Cuando se comercializa internacionalmente, un producto a menudo se posiciona primero en el mercado internacional de la misma manera que en el mercado nacional. El posicionamiento luego se adapta a la estructura y competencia del segmento local. Posteriormente, el producto se puede posicionar en segmentos para beneficios que traspasan fronteras y culturas.

El marketing internacional requiere un reposicionamiento constante de los productos para hacer frente a los nuevos participantes en el mercado de otros países. También incluye contraataques contra nuevos participantes en el mercado nacional.

 Del libro El fin del marketing tal como lo conocemos autor Zimen Sergio

Aprovechando la oportunidad de posicionamiento de los competidores Tomemos otro ejemplo de Sprite para ver la importancia del posicionamiento Sprite nació casi por accidente hace muchos años cuando Coca-Cola Company tenía un excedente de capacidad de fabricación. Hasta entonces, no hemos

Del libro Teorías económicas y los objetivos de la sociedad el autor Galbraith John Kenneth

Capítulo XXI Estrategia negativa de la reforma económica Capítulo XXII Emancipación de opiniones Capítulo XXIII Organización equitativa del hogar y sus consecuencias Capítulo XXIV Emancipación del Estado Capítulo XXV Política para el sistema de mercado Capítulo XXVI Igualdad en la planificación

Del libro Marketing. ¡Ahora preguntas! el autor Mann Igor Borisovich

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CAPÍTULO 7 ESTRATEGIA DE HRM Los procesos de gestión de recursos humanos se relacionan con el desarrollo de estrategias (HRM estratégica), políticas y prácticas de recursos humanos que afectan todos los aspectos de HRM. Esta parte también analiza otros procesos que afectan a la mayoría

Introducción

Capítulo 1 Conducta investigación de mercado(módulo 1)

Capítulo 2 Evaluación de la intensidad de la competencia (Módulo 4)

Capítulo 3 Análisis de la participación de mercado de la competencia (Módulo 8)

Capítulo 4: Concepto de grupos estratégicos de M. Porter (Módulo 9)

Capítulo 5: Determinación de la competitividad de los productos (módulo 12)

Capítulo 6: Análisis de las políticas de comunicación de la competencia y desarrollo de políticas de comunicación empresarial (Módulo 17)

Conclusión

Bibliografía

Aplicaciones

Introducción

El marketing a nivel macro actúa como una herramienta para dar forma al entorno del mercado. A nivel microeconómico, el marketing actúa como una herramienta para integrar a las empresas en el entorno de los mercados emergentes y es un medio para atraer inversiones. El marketing esencialmente une todos los aspectos de las actividades de una empresa en el mercado, forma su filosofía de mercado y su estrategia de desarrollo.

Estrategia de marketing: el proceso de planificación e implementación de diversas actividades de marketing que están subordinadas al logro de los objetivos establecidos para la empresa (empresa, organización, estructura empresarial). La estrategia de marketing es una parte integral de la estrategia general de la empresa, que define las principales direcciones de las actividades de la empresa en el mercado en relación con los consumidores y competidores. La estrategia de marketing de una empresa depende de su posición actual en el mercado, las evaluaciones de las perspectivas de cambios en el mercado y las acciones futuras de los competidores, los objetivos establecidos y las limitaciones de recursos existentes.

El propósito Papel a plazo Es el análisis y desarrollo de la estrategia de marketing de la empresa "Europe Foods" (TM "Gallina Blanca") sobre el ejemplo del producto "Sopa de carne con fideos".

Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:

Llevar a cabo investigaciones de mercado;

Evaluar la intensidad de la competencia;

Analizar la participación de mercado de los competidores;

Elaborar un mapa de grupos estratégicos;

Determinar la competitividad de los productos;

Desarrollar una política de comunicación para la empresa;

Construir un mapa de mercado competitivo;

Evaluar la elección de la estrategia de marketing.

Capítulo 1. Realización de una investigación de mercados (Módulo 1)

La competitividad del marketing de Gallina Blanca

La investigación de mercados es la búsqueda, recopilación, procesamiento y análisis de información sobre los procesos y fenómenos del mercado. En el proceso de investigación de mercados se obtuvo información, la cual se clasifica en primaria y secundaria.

Información primaria- datos obtenidos especialmente para el análisis de aspectos específicos de las actividades de los competidores.

Se utilizó una encuesta para recopilar información. Se desarrolló el siguiente cuestionario.

Cuestionario (cuestionario)

1) ¿Qué edad tienes?

2) Tu género:

Un macho

b) mujer

3) ¿Compra sopas preparadas o sopas para cocinar?

4) Si es así, ¿con qué frecuencia?

a) todos los días

b) varias veces a la semana

c) varias veces al mes

5) ¿Qué marca de sopas prefieres?

a) Gallina Blanca

d) producto ruso

e) otro

6) ¿Está satisfecho con el precio de los productos comprados (sopas instantáneas)?

b) no, me gustaría un precio más bajo

c) no miro el precio

7) ¿Dónde suele comprar sopas instantáneas?

un supermercado

8) ¿Qué te importa más en las sopas instantáneas?

b) informatividad

c) apariencia

d) naturalidad del producto

Se entrevistó a 20 consumidores de sopas preparadas y se obtuvieron los siguientes resultados.

Los principales consumidores de este producto son hombres y mujeres menores de 40 años. Esto se puede explicar por el hecho de que los jóvenes compran estas sopas por la falta de tiempo de cocción y su bajo costo. Y personas menores de 40 años - por falta de tiempo para cocinar (trabajo, niños, etc.).

Representemos las preferencias de la marca en forma de diagrama.


Figura 2. Preferencias de marca de los consumidores

Como se puede ver en la imagen, el 40% de todos los encuestados prefieren la marca Maggi y el 30%, GallinaBlanca.

La mayoría de los encuestados están satisfechos con el precio del producto comprado (14 encuestados de 20).

12 encuestados compran productos en supermercados y los 8 restantes, en mercados.

Lo más importante en las sopas instantáneas es el sabor y la naturalidad del producto.

Figura 3. Parámetros de las sopas instantáneas

A partir de los resultados de la encuesta, se elaboró ​​un cuestionario para estudiar a los competidores y sus políticas de marketing y se dieron respuestas a estas preguntas.

Cuestionario de investigación de la competencia y sus políticas de marketing.

1. ¿Cuántos competidores prioritarios hay y quiénes son?

Los principales competidores de la empresa europea de alimentos (TM Gallina Blanca) son Unilever (TM Knorr) y Nestlé (TM Maggi).

2. ¿Cuál es el tipo predominante de comportamiento competitivo (independiente, "siguiendo al líder", "desafiante", líder?)

El tipo predominante de comportamiento competitivo es "desafiante". Las tres empresas ocupan una posición alta en el mercado, sus productos son competitivos. Ocupan aproximadamente las mismas cuotas de mercado, lo que significa que no existe un líder en el mercado de las sopas preparadas.

3. ¿Qué cuota de mercado tienen los competidores prioritarios?

La participación de mercado de los competidores Unilever (TM Knorr) y Nestle (TM Maggi) es de aproximadamente el 30% cada uno.

4. ¿Qué tan fuerte es la imagen de los competidores y las marcas de sus productos?

La imagen y las marcas de los competidores son sólidas. Los consumidores prefieren las marcas GallinaBlanca, Maggi y Knorr sobre otras.

5. ¿Cuáles son los precios de los productos de la competencia?

Los precios de los productos de la competencia están aproximadamente al mismo nivel que los de Europe Foods.

6. ¿Cuáles son las barreras de entrada para nuevos competidores?

Las barreras de entrada para nuevos competidores son muy fuertes, porque este mercado de productos ya cuenta con sus propias empresas líderes que llevan más de 10 años en el mercado cada una y tienen sus clientes habituales comprometidos con la marca.

Información secundaria sobre un competidor incluye datos que se han sometido a un procesamiento analítico preliminar, cuyos fines, por regla general, no coinciden con los fines del análisis. Debido a esto esta informacion requiere procedimientos adicionales para la selección, clasificación y compilación, llevándolo a la forma requerida para el análisis.

Con el fin de sistematizar la información sobre competidores, se construyó una tabla de análisis de competencia y competidores, la cual se adapta a las capacidades de evaluaciones tanto cuantitativas como cualitativas. Proporciona una evaluación del estado real y el desarrollo de las actividades del competidor, así como estimaciones predictivas de extrapolación del posible desarrollo de las actividades del competidor en un futuro próximo o en un futuro lejano.

Tabla 1. Análisis de competencia y competidores

N / A Objeto de estudio Evaluaciones Herramientas de investigación, fuentes de información
Estado actual Pronóstico
1 Empresas competitivas y sus principales características Los principales competidores son Unilever (TM Knorr) y Nestle (TM Maggi) Los mismos competidores Registros, observaciones, encuestas
2 Estrategias y métodos competitivos Sigue siendo el mismo Observaciones
3 Cuota de mercado de cada competidor Capítulo 3. La participación de mercado no cambia significativamente Información estadística, indicadores relativos
4 Intensidad y tendencia de desarrollo de la competencia. La competencia es fuerte. No se esperan nuevos competidores. Observaciones, revisión de los medios
5 Política de precios de la competencia A la par con el negocio en cuestión Aumentos de precios debido a la inflación Observaciones, encuestas
6 ¿Los productos de la competencia cumplen con los requisitos del consumidor en términos de precio, diseño, parámetros funcionales, confiabilidad? Capítulo 5. Ahorro de indicadores

Encuestas de clientes, puntuaciones
7 Incentivos de demanda de la competencia

Alentar a los consumidores,

 Publicidad, expansión de producto Observaciones, encuestas, medios
8 Calidad de servicio de la competencia Elevado Elevado Encuestas a clientes, observación

Capítulo 2. Evaluación de la intensidad de la competencia (módulo 4)

El nivel de intensidad del entorno competitivo es un momento decisivo en la construcción de la política de marketing de una empresa, en la elección de los medios y métodos para llevar a cabo una lucha competitiva.

Existen los siguientes factores agregados que determinan la intensidad de la competencia:

1) Distribución de cuotas de mercado entre competidores e intensidad de la competencia

La evaluación de la intensidad de la competencia en un mercado de producto determinado se realiza midiendo el grado de similitud de las cuotas de mercado de los competidores utilizando las siguientes fórmulas:

dónde Nosotros- un indicador de la intensidad de la competencia en el mercado de productos considerado, medido sobre la base de una evaluación del grado de similitud de las acciones de los competidores; - desviación estándar de las cuotas de mercado de los competidores; Sa- la media aritmética de la cuota de mercado de un competidor; Si – cuota de mercado I-th competidor, I= 1..n; n es el número de competidores en el mercado de productos considerado.


Cuadro 2. Distribución de las cuotas de conciencia de marca

El porcentaje de conocimiento de la marca se determinó mediante una encuesta, a la que asistieron 20 personas.

Determine la fracción de la media aritmética:

Ahora calculamos la desviación estándar de las acciones:

Entonces el índice de variación será igual a:

Según los datos obtenidos, podemos decir que la competencia entre los fabricantes más famosos de sopas preparadas está por debajo de la media (0,45).

2) Tasas de crecimiento del mercado e intensidad de la competencia

La intensidad de la competición se puede calcular utilizando la siguiente fórmula:

dónde Utah- un indicador de la intensidad de la competencia, teniendo en cuenta la tasa de crecimiento del mercado; Gt- la tasa de crecimiento anual de las ventas en el mercado de materias primas considerado, excluido el componente inflacionario. Además, la tasa de crecimiento anual debería estar en el rango de 70-140%.

Cuadro 3. Tasa de variación en las ventas de GallinaBlanca "Sopa de carne con fideos"

Tiempo, año Ventas, % Crecimiento
2008 107 -
2009 119 1,112

El crecimiento de las ventas en 2009 ascenderá a 1,112 o 111,2% (que es más del 70% y menos del 140%). El indicador de la intensidad de la competencia será igual a:

La intensidad de la competencia, teniendo en cuenta la tasa de crecimiento del mercado, es baja.

3) Rentabilidad del mercado e intensidad de la competencia

Razón de rentabilidad del mercado ( R) es una importante factor economico determinando la intensidad de la competencia.

Cuanto mayor sea la rentabilidad, menor será la presión del entorno competitivo y, en consecuencia, menor será la intensidad de la competencia, y viceversa. Esta conclusión se puede resumir en forma de fórmula:

dónde Ur- un indicador de la intensidad de la competencia, teniendo en cuenta el nivel de rentabilidad del mercado.

Este indicador se puede estimar utilizando el margen comercial promedio aplicado en el mercado dado.

El margen comercial medio es del 38%. Índice Ur a un valor dado, el margen será:

Ur =1 - 0,38=0,62

La intensidad de la competencia, teniendo en cuenta la rentabilidad del mercado, es media.

Para obtener evaluación general la actividad del entorno competitivo de la empresa, es necesario determinar un indicador generalizado de la intensidad de la competencia utilizando la siguiente fórmula:

dónde U- indicador generalizado de la intensidad de la competencia, 0

La actividad del entorno competitivo de la empresa en este mercado de productos está por debajo de la media.

Capítulo 3. Análisis de la participación de mercado de los competidores (módulo 8)

Una de las expresiones más generales del grado de logro de los objetivos de un competidor es su participación real de mercado en las ventas totales de una determinada gama de productos. Muestra el grado de dominio de una empresa en el mercado, su capacidad para influir en las características volumétricas y estructurales de la oferta y la demanda del grupo de bienes en consideración.

Para el correcto cálculo y análisis de la cuota de mercado, tres circunstancias son de fundamental importancia:

· Los productos para los que se determinan las participaciones de los competidores deben pertenecer al mismo grupo de clasificación del Clasificador de productos de toda Rusia;

· La frontera geográfica considerada del mercado debe ser la misma para todas las empresas analizadas;

· El cálculo debe realizarse para un intervalo de tiempo fijo.

El indicador de participación de mercado refleja los resultados de la empresa y se determina como la relación entre el volumen de ventas de los bienes de la empresa y el volumen total de ventas en el mercado / segmento de mercado:

¿Dónde está la participación de la j-ésima empresa en el monto total de ventas? I-ésimo producto; - venta de la j-ésima firma I-ésimo producto; - la suma de todas las ventas I-th artículo en j-m mercado (600 millones de rublos); n - número j empresas que operan en este mercado.

Determinemos la cuota de mercado de la empresa europea de alimentos (TM Gallina Blanca):

Cuota de mercado de la empresa Nestlé (TM Maggi):

Cuota de mercado de la empresa "Unilever" (TM "Knorr"):

La posición más estable pertenece a la empresa Nestlé (TM Maggi), porque tiene la mayor cuota de mercado (0,363). La empresa "Europe Foods" (TM "Gallina Blanca") ocupa el 29% del mercado. La tasa de rendimiento de una determinada cuota de mercado de la empresa es del 15%. Las empresas de Unilever (TM Knorr) tienen una cuota de mercado de 0,282.

Capítulo 4. El concepto de grupos estratégicos por M. Porter (módulo 9)

Todos los competidores existentes pueden evaluarse utilizando un mapa de grupo estratégico.

El mapeo de grupos estratégicos se realiza en base al siguiente algoritmo:

Selección de las dos características no correlacionadas más importantes por las que las empresas de la industria se diferencian entre sí;

Realizar el posicionamiento de las empresas en el mapa de grupos estratégicos, que es un sistema de coordenadas con características seleccionadas, trazadas a lo largo de los ejes;

Consolidación de empresas en una parte del mapa en un grupo estratégico;

Dibuja círculos alrededor de cada grupo estratégico. El diámetro de los círculos es proporcional a la participación de mercado de las empresas que pertenecen al mismo grupo.

Construyamos un mapa de grupos estratégicos de competidores.


Figura 5. Mapa de grupos estratégicos

Bajo medio alto

Distancia


Estrecho Limitado Ancho

Tres de las empresas más influyentes en el mercado de la sopa se pueden combinar en un grupo estratégico. Estos son Nestlé (TM Maggi), Unilever (TM Knorr) y la empresa europea de alimentos que estamos considerando (TM Gallina Blanca). En consecuencia, Nestlé y Unilever son los competidores más importantes en este mercado de productos.

Capítulo 5. Determinación de la competitividad de los productos (módulo 12)

Para determinar la competitividad de los productos, utilizamos los siguientes métodos.

1. Un método integral para determinar la competitividad de un producto

El cálculo se realiza según la siguiente fórmula:

donde es un indicador integral de competitividad, es un indicador integral de parámetros normativos, es un indicador integral de parámetros técnicos y es un indicador integral de parámetros económicos.

El indicador integral en términos de parámetros reglamentarios muestra si el producto cumple con los requisitos de los documentos reglamentarios (GOST R 50763-95 Catering público. Productos culinarios vendidos a la población.; GOST 19327-84 Concentrados alimentarios. Primer y segundo almuerzo. Técnicas generales condiciones.; TU 9194-001-53974989-01 Sopa de fideos instantáneos.). La sopa de carne GallinaBlanca con fideos cumple con todos los requisitos, por lo tanto = 1.

Calculemos el indicador integral para parámetros técnicos usando la siguiente fórmula:

donde esta el peso I-th parámetro entre todo el conjunto de parámetros, n es el número de parámetros involucrados en la evaluación, es un indicador único para I-ésimo parámetro técnico del producto, que se calcula mediante la fórmula:

donde esta el valor I-ésimo parámetro del producto analizado; - valor I-ésimo parámetro del producto de muestra comparado.

Los parámetros de la sopa para cocinar se presentan en la Tabla 5. Las puntuaciones y el coeficiente de significancia se determinaron mediante una encuesta a consumidores. El coeficiente de significación muestra la importancia de un parámetro en particular para el consumidor.

Cuadro 5. Parámetros de las sopas para cocinar bajo las marcas "GallinaBlanca" y "Maggi"

Opciones "GallinaBlanca" "Maggi" Proporción del nivel de calidad () Coeficiente de significancia () Indicador integral para par técnico. I TP
gusto 5 4 1,25 0,38 0,475
amplitud de surtido 4 4 1 0,19 0,19
informatividad 4 5 0,8 0,03 0,024
apariencia 5 4 1,25 0,14 0,175
naturalidad del producto 4 3 1,33 0,26 0,3458
- - - 1 1,2098

Las puntuaciones de los parámetros significan lo siguiente:

· 5 - excelente;

4 - bueno;

· 3 - satisfactorio;

· 2 - malo;

· 1 - muy mal.

El indicador integral de parámetros económicos se determina mediante la siguiente fórmula:

dónde Compra- el precio de compra de nuestro producto (14,3 rublos), C 0compra- el precio de compra de un producto de muestra (Knorr "Caldo de pollo con verduras" 17 rublos), C explotación- el precio en funcionamiento del producto analizado (12 rublos), C 0expluat- el precio en funcionamiento del producto de muestra (13,3 rublos).

Calculemos el indicador integral de competitividad:

2. Método de atractivo competitivo de los bienes

El atractivo competitivo de un producto está determinado por un conjunto de características de calidad: apariencia, un conjunto de propiedades del consumidor, etc. Depende de esto, cuál será su producto de la venta. Cuanto mayor sea el producto de las ventas en relación con los costos de crear y mover el producto, mayor será el nivel de atractivo comercial de este.

Como porcentaje, el costo de producción y transporte de bienes desde el precio minorista es de aproximadamente 60%. Por lo tanto, el costo total de producción y transporte de bienes (por unidad de bienes) será de aproximadamente 8.58 rublos. El producto neto de la venta de bienes, debido a la dificultad de calcular este parámetro, es igual al precio de los bienes.

Teniendo en cuenta los resultados de dos métodos para determinar la competitividad de los productos, se puede concluir que la "sopa de carne con fideos" es competitiva en este mercado de productos.

Capítulo 6. Análisis de la política de comunicación de la competencia y desarrollo de la política de comunicación de la empresa (módulo 17)

Política de comunicación: conjunto de objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa en el campo de sus comunicaciones en el marco de su política de marketing.

Los principales elementos que componen la política de comunicación son la publicidad, la promoción de ventas, las ventas personales, las relaciones públicas, las ferias, las exposiciones.

La publicidad es una comunicación pagada y no personalizada realizada por un patrocinador identificado y que utiliza los medios de comunicación para persuadir (hacer algo) o influir (de alguna manera) en una audiencia.

cubitos de caldo

Condimentos

Sopas para cocinar

Sopas y purés instantáneos

Salsas picantes

Salsas para la preparación de segundos platos

cubitos de caldo

Condimentos

Puré de papas instantáneo

cubitos de caldo

Sopas instantáneas

Condimentos

Caldos instantáneos

La fuerza del impacto publicitario en las tres empresas es muy alta, porque La publicidad televisiva se utiliza principalmente para estos productos. La televisión se ha centrado en la gran mayoría de los beneficios de todo tipo de publicidad. Cubre la mayor audiencia de oyentes.

También se utiliza la publicidad en revistas, lo que tiene una serie de ventajas: las revistas están dirigidas a grupos de lectores muy estrictamente definidos; ningún otro tipo de publicidad (a excepción de la postal) puede transmitir información de forma tan eficaz a determinadas categorías de la población, seleccionadas por criterios demográficos, profesionales o de cualquier otro tipo.

2. Determinación de los medios publicitarios de la empresa y competidores, evaluación de la efectividad de la publicidad desde el punto de vista de la psicología de su percepción por parte de los consumidores (contenido de la información, visibilidad, concreción, originalidad, combinación de color, música, tipografía, marca registrada , ilustraciones, etc.)

Esta empresa y sus competidores utilizan los siguientes tipos de publicidad:

o impresos (carteles, afiches, catálogos, anuncios y artículos en periódicos y revistas, materiales de embalaje, etc.);

o visual y gustativo (degustación de alimentos);

o individual (encartes en el periódico, algunos tipos de catálogos, folletos, etc.).

En el transcurso de una encuesta sobre publicidad televisiva para los productos de Nestlé (TM Maggi), Unilever (TM Knorr) y Europe Foods (TM Gallina Blanca), se obtuvieron los siguientes resultados: la publicidad lleva suficiente contenido informativo, lo que ayuda a comprender la calidad y sabor del producto. La combinación de colores y música en el anuncio es agradable. Muchos videos presentan familias felices y sus hogares, lo que tiene un impacto positivo en los consumidores. La música es discreta, agradable.

Campaña e Investigación. Una agencia de publicidad analiza el análisis del mercado local, identifica los grupos destinatarios de consumidores para este tipo de bienes o servicios, elabora bocetos iniciales para publicidad futura (bocetos de carteles, vitrinas, guiones comerciales de TV, etc.), planifica un presupuesto.

Plan. Se crea un plan que refleja el número de transmisiones en radio, televisión o en anuncios de prensa o carteles publicitarios.

Presentación. Después de eso, la agencia de publicidad hace una presentación, que es una campaña publicitaria preliminar. Sobre su base, se revelan las fortalezas y debilidades de la publicidad, la opinión del cliente sobre el trabajo, así como, si es necesario, se corrigen los errores y se realizan las correcciones de los compradores (clientes).

Una historia resumida, que es un conjunto de dibujos que dan una idea de lo que seguirá a lo que en un programa comercial;

Animación, que es la versión principal de dibujos animados;

Un guión que probablemente mostrará todas las capacidades de la cámara, es decir, efectos de juego como ECU (acercar la cámara); LS (disparos desde lejos); SFX (efectos de sonido); VO (voz en off); MOOZ (señal de rebobinado) y otros.

Tan pronto como finalmente acuerden un video comercial y seleccionan el elenco, todo está listo para filmar. El proceso de filmación de material y tramas está en curso. Las imágenes comerciales se pueden filmar en algún otro estudio. Muchos estudios aprovechan esto para mejorar su presupuesto al:

Calcular cuánto costará este trabajo;

Añadiendo 30%;

Incorporando sus propias ganancias;

Duplicando el resultado obtenido.

La agencia, habiendo tomado ya esta cifra como base, agregará adicionalmente un 40% antes de comunicárselo al cliente. Después de eso, se monitorean el material resultante y las parcelas.

Liberación. Finalmente, el programa comercial está listo. Fue filmado, editado, todos los efectos especiales añadidos. Al cliente se le mostró el resultado. Todo lo que queda es dejar que el programa comience a funcionar.


Para la empresa considerada "Europe Foods" (TM "Gallina Blanca"), se puede concluir que la publicidad es efectiva (104,5%).

donde E es la eficiencia económica de la publicidad; Т1 - volumen de ventas durante el período publicitario y posterior a la publicidad (31 350 millones de rublos); T - volumen de negocios en el período previo a la publicidad (18.570 millones de rublos); H - margen comercial (38%); Р - gastos de publicidad (170 millones de rublos).

2. El problema con la promoción de productos es que los consumidores creen que la sopa contiene muchos concentrados y no es saludable.

Motivos fisiológicos (saciar el hambre);

Motivo de salud (las sopas no son perjudiciales para la salud);

El motivo de la comodidad y el valor añadido (tiempo de cocción reducido);

Tradiciones familiares (sopa como la que hacía nuestra abuela);

El motivo de la libertad;

Motivo de apertura;

El motivo del amor;

El motivo de la alegría.

5. Se seleccionaron los siguientes medios de publicidad: publicidad en televisión, colocación en una revista, banner.

6. Desarrollo de imágenes acrobáticas para cada medio publicitario.

La pancarta de la derecha representa a una familia feliz (4 personas: padres y dos niños de 7 a 12 años) en la mesa del comedor. El lema "¡Deliciosa sopa en 10 minutos!" Está escrito a la derecha. A continuación se muestra una imagen de la "sopa de carne GallinaBlanca" y la marca de la empresa. Este anuncio se basa en el motivo de la conveniencia y los beneficios adicionales. El dibujo de la pancarta se presenta en el Apéndice 1.

b) Artículo de revista

El artículo contendrá los siguientes motivos: motivo de salud, tradiciones familiares. El título del artículo es "Sopa, lo que realmente es". El texto del artículo se complementará con recetas, fotografías. Al final del artículo habrá una marca GallinaBlanca, información de contacto (nombre de la empresa, sitio web, número de teléfono). El texto del artículo se presenta en el Apéndice 2.

La acción se desarrolla en la cocina. Una mujer de 35 años llega a casa. Ella dice la siguiente frase: “¡No hay nada para comer en casa, y pronto mi esposo regresará del trabajo y los niños volverán a casa de la escuela! ¿Qué hacer? Lo sé, ¡tengo sopa de fideos con carne GallinaBlanca! " Después de 10 minutos, la sopa está lista, la familia viene y se sienta a la mesa. Todos prueban la sopa. El marido dice: "Mmm, ¡qué delicioso!" Niños (con alegría): "¡Como cocina nuestra abuela!" Esposa: "¡Porque está preparado con amor!" La imagen cambia, la marca GallinaBlanca está en la pantalla. Voz en off: "GallinaBlanca - ¡para ti con amor!".

Acompañamiento musical. La música es agradable, divertida, no abrumadora.

7. Estos medios publicitarios fueron mostrados a representantes de este segmento del mercado de productos (mujeres y hombres de 25 a 50 años, que trabajan con niños (hasta 12 años)). Se entrevistó a 20 personas, 15 de ellas aprobaron la pancarta, 14 personas aprobaron el artículo de la revista y 17 personas aprobaron el anuncio de televisión. Con base en los resultados obtenidos, se tomó la decisión de replicar la publicidad.

Esta campaña está diseñada por 2 meses para el producto “Sopa de Fideos con Carne GallinaBlanca”. El cronograma desarrollado se muestra en la figura.


Sopa de carne

El costo de mostrar 1 video a los espectadores de la región (región del Volga) en los canales principales es de 50 mil rublos; el costo de producir un comercial es de 2,000 mil rublos. Es necesario actualizar el video 3 veces al año.

El costo de una pancarta de 6 por 3 metros es de aproximadamente 30 mil por mes. Se colocarán aproximadamente 5 escudos en 12 ciudades de la región del Volga. El presupuesto de publicidad exterior será de 1800 mil rublos. por mes. 21,6 millones de rublos por año (40.000 * 5 * 15 = 3.000 mil rublos).

Calcular el presupuesto de un artículo de revista

El costo de colocar un artículo en la revista es de aproximadamente 50 mil rublos. el artículo se publicará en 4 revistas. Los gastos mensuales serán de 200 mil rublos, 2,4 millones de rublos al año.

Capítulo 7. Creación de un mapa de mercado competitivo (módulo 18)

Para construir un mapa competitivo del mercado, es necesario clasificar a los competidores por su posición en términos de participación de mercado.

Para hacer esto, necesita hacer lo siguiente:

Dividir el conjunto completo de empresas del mercado considerado en 2 sectores para los cuales los valores de las acciones son mayores o menores que el valor promedio;

Cuadro 8. Cuotas de mercado de los competidores en 2008

Todas las empresas se dividen en 2 sectores:

1) Empresas para las que los valores de las acciones son superiores a la media. Estos incluyen Nestlé (TM Maggi), Unilever (TM Knorr), Europe Foods (TM Gallina Blanca).

Calculemos la desviación estándar para este sector:


2) Empresas para las que los valores de las acciones son inferiores a la media. Estos incluyen OJSC "Producto Ruso" (TM "Producto Ruso"), LLC "Hercules" (TM "Kulinar") y otros.

3) Calculemos la desviación estándar para este sector:

En términos de participación de mercado, distinguimos cuatro grupos de empresas:

Ι grupo - líderes del mercado. Cuota de mercado del 40% y más. No hay líderes en este mercado de productos.

ΙΙ grupo: empresas con una sólida posición competitiva. Cuota de mercado del 40% al 20% (Nestlé (TM Maggi), Europe Foods (TM Gallina Blanca, Unilever (TM Knorr));

ΙΙΙ grupo: empresas con una posición competitiva débil. Cuota de mercado del 20% al 10% (JSC “Producto ruso” (TM “Producto ruso”)).

Grupo ΙV - forasteros del mercado. La cuota de mercado es inferior al 10% (LLC "Hercules" (TM "Kulinar")).

Cuadro 9. Evaluación de la dinámica de las cuotas de mercado

Según el indicador de la dinámica de las cuotas de mercado de una empresa, se pueden distinguir cuatro grupos de empresas:

Ι grupo: empresas con una posición competitiva que mejora rápidamente (Nestlé (TM Maggi)).

ΙΙ grupo: empresas con una posición competitiva mejorada. ("Europe Foods" (TM "Gallina Blanca"), "Unilever" (TM "Knorr"));

ΙΙΙ grupo: empresas con una posición competitiva en deterioro. (JSC "Producto ruso" (TM "Producto ruso")).

Grupo ΙV: empresas con una posición competitiva en rápido deterioro (LLC "Hercules" (TM "Kulinar")).

La tabla presenta una matriz para la formación de un mapa competitivo de empresas, basado en una clasificación cruzada del tamaño y la dinámica de sus cuotas de mercado para un tipo específico de producto.

Cuadro 10. Matriz para la formación de un mapa competitivo de empresas

Tasa de crecimiento de la participación de mercado

 Ventajas competitivas por cuota de mercado
1 2 3 4
Lideres del mercado Empresas con una fuerte posición competitiva Empresas con una posición competitiva débil Ouisiders
Elevado Bajo
Atractivo del mercado Elevado 1 Una empresa con una posición competitiva que mejora rápidamente "Nestlé" (TM "Maggi")
2 Una empresa con una posición competitiva en mejora Europe Foods (TM Gallina Blanca), Unilever (TM Knorr)
Bajo 3 Una empresa con una posición competitiva en deterioro (JSC "Producto ruso" (TM "Producto ruso")
4 Una empresa con una posición competitiva que se deteriora rápidamente (LLC "Hercules" (TM "Kulinar")

Esta matriz permite abordar de manera más razonable el desarrollo de una estrategia de competencia que tenga en cuenta el estado competitivo de una empresa y las características específicas de su entorno de mercado.

La siguiente composición de la política de marketing para la empresa europea de alimentos (TM "Gallina Blanca") se seleccionó teniendo en cuenta todas las recomendaciones desarrolladas anteriormente:

El enfoque principal es mantener una posición de mercado.

Participación en el mercado: mantener o aumentar el liderazgo.

Producto: preste atención a la calidad.

El precio es para quedarse.

Promoción: para apoyar de forma selectiva.

Distribución: mantenga un amplio sistema de distribución.

Capítulo 8. Evaluación de las opciones de estrategia de marketing (módulo 22)

El modelo matricial está diseñado para evaluar el estado actual de la marca en el mercado. La estrategia elegida mediante el método matricial (el atractivo del mercado es medio, la posición competitiva es fuerte). (Cuadro 11). Para un mercado y una posición competitiva determinados, se necesita un desarrollo selectivo:

Invierta fuertemente en los segmentos más atractivos;

Desarrollar la capacidad de resistir la competencia;

Aumente la rentabilidad aumentando la productividad.

La posición competitiva en el mercado de productos de sopas preparadas es fuerte. Las sopas preparadas están en la etapa de madurez. Por tanto, Europe Foods (TM Gallina Blanca) debería mantener su posición en el mercado.


Cuadro 11.

Para respaldar nuestra decisión, utilizaremos las características de comportamiento en varias posiciones estratégicas de marketing.


Cuadro 12.

Conclusión

La estrategia de marketing es la base de las actividades de marketing de una empresa.

El desarrollo de una estrategia de marketing es necesario para garantizar la eficacia de las actividades de marketing en curso. El desarrollo e implementación de una estrategia de marketing requiere flexibilidad por parte de cualquier empresa, la capacidad de comprender, adaptar e influir en las acciones de los mecanismos del mercado utilizando métodos especiales de marketing.

En el transcurso del trabajo de este curso, se completaron todas las tareas.

Se llevó a cabo una investigación de mercado, durante la cual se identificaron competidores de la empresa European Foods (TM Gallina Blanca). Estos son Unilever (TM Knorr) y Nestle (TM Maggi).

Se evaluó la intensidad de la competencia. La actividad del entorno competitivo de la empresa en el mercado de las sopas está por debajo del promedio.

La cuota de mercado de los competidores es de aproximadamente el 25-30%. Europe Foods (TM Gallina Blanca), Unilever (TM Knorr) y Nestlé (TM Maggi) son las empresas líderes en la producción de sopas preparadas y los principales competidores entre sí.

El producto que estamos considerando "Sopa de carne con fideos" es competitivo en el mercado.

Se desarrolló la política de comunicación de la empresa, durante la cual se formularon recomendaciones para mejorar la política de comunicación propia de la empresa, sus actividades publicitarias. Se eligieron tres medios de publicidad (publicidad en televisión, un banner y un artículo en una revista) y se calculó el presupuesto publicitario (108 millones de rublos).

Se elaboró ​​un mapa competitivo del mercado y se seleccionó la composición de la política de marketing de la empresa European Foods (TM "Gallina Blanca"), teniendo en cuenta todas las recomendaciones desarrolladas previamente (mantener una posición de mercado, mantener o incrementar el liderazgo, pagar atención a la calidad de los productos, mantener un precio, mantener un amplio sistema de distribución).

Bibliografía

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13. Materiales del sitio http://www.ukrprod.kiev.ua/news/3745

14. Materiales del sitio http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-11217.html

Solicitud

Sopa como realmente es

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El desarrollo de estrategias de marketing en la industria se realiza teniendo en cuenta:

intensidad de crecimiento;

desarrollo de la integración;

crecimiento diversificado.

La estrategia de crecimiento intensivo se lleva a cabo en los casos en que la empresa no ha utilizado plenamente sus capacidades dentro de la industria. Esta estrategia tiene tres direcciones:

penetración profunda del mercado;

ampliar las fronteras del mercado;

mejora del producto.

En la práctica nacional, esta estrategia fue utilizada por AvtoGAZ, creando nuevos modelos de automóviles como "GAZelle" y "Sobol" para el tráfico de pasajeros y mercancías. Una estrategia de crecimiento integrada se utiliza cuando una empresa puede generar ganancias adicionales moviéndose dentro de la industria. Hay integración regresiva, progresiva y horizontal.

Integración regresiva: intentos de una empresa de adquirir la propiedad o de someter a un control más estricto a sus proveedores, la integración progresiva se asocia con acciones similares en relación con el sistema de distribución, integración horizontal, en relación con empresas competidoras.

La estrategia de crecimiento integrador se utiliza en la industria de la construcción, cuando las empresas constructoras adquieren fábricas de ladrillos, fábricas para la producción de estructuras metálicas y crean sus propias divisiones de ventas para la implementación del stock residencial y no residencial construido.

El crecimiento de la diversificación se justifica en los casos en que la industria no brinda una oportunidad para que la empresa siga creciendo. La diversificación viene en tres sabores:

concéntrico;

horizontal;

conglomerado.

Diversificación concéntrica: reposición de su nomenclatura con productos similares a los productos existentes de la empresa, pero más baratos o más asequibles.

La diversificación horizontal es la expansión de su rango mediante la liberación de bienes que no son típicos de una empresa determinada.

Diversificación de conglomerados: reposición de la gama con productos completamente nuevos.

Este tipo de estrategia ha sido y está siendo utilizada por empresas nacionales de construcción de maquinaria, que producen bienes de consumo junto con equipos y tecnología. La diversificación puede estar relacionada, en este caso, la producción diversificada tiene una característica tecnológica en común y una cadena tecnológica no relacionada. En Novosibirsk, el FGMP Sibselmash utiliza una diversificación no relacionada. En otras grandes empresas se utilizan ambos tipos de diversificación.

La industria utiliza matrices y modelos de cartera, así como modelos de análisis competitivo, para desarrollar estrategias.

Los modelos y matrices de cartera determinan el presente y el futuro de una empresa, empresa o industria en términos de atractivo de mercado y competitividad empresarial.

La matriz de BCG (Boston Consulting Group) utiliza dos métricas: tasa de crecimiento de la demanda y participación de mercado (\%).

La matriz BCG se muestra en la Fig. 5.

Cuota de mercado, \%

Arroz. 5. Matriz BCG

La matriz indica cuatro posiciones comerciales principales:

negocio altamente competitivo en un mercado de rápido crecimiento: una posición de estrella ideal;

negocios altamente competitivos en mercados maduros, saturados y estancados (las vacas de efectivo rentables o las bolsas de dinero son una buena fuente de efectivo para la empresa);

no tener una buena posición competitiva, pero actuar en mercados prometedores "gatos salvajes", cuyo futuro es incierto;

combinación de posiciones competitivas débiles con mercados en estado de estancamiento ("perros").

Opciones de estrategia dentro de la matriz BCG:

crecimiento y aumento de la cuota de mercado: transformación de "gatos salvajes" en "estrellas";

mantener una participación de mercado, una estrategia de “fuente de ingresos”;

La cosecha es una estrategia para vacas débiles, perros y gatos salvajes.

Esta matriz se puede utilizar para analizar el mercado de la industria y seleccionar áreas prioritarias para el desarrollo.

La matriz Shell utiliza más criterios de evaluación que la matriz BCG.

El atractivo de las zonas económicas estratégicas (Pr) se basa en la perspectiva de crecimiento de la demanda, la rentabilidad y el nivel de inestabilidad, y el estado competitivo de una empresa (CSP) se evalúa en términos de todo tipo de inversiones, el potencial de una empresa. (Figura 6).

Estrategia de mercadeo

Posición en la competición

Demasiado fuerte

Obtenga el máximo beneficio o

Reinvertir las ganancias o maximizar las ganancias

Invertir o mantener posiciones

Aléjate lentamente

Aprovecha al máximo o abandona

Invertir, reinvertir beneficios

Vete rápido, despacio o

Quédate

Quédate o lento

Invertir, reinvertir, salir

Atractivo de SHZ (Pr)

Arroz. 6. La matriz de la cáscara

Las estrategias generales de marketing se pueden elegir en relación con mercados de ventas específicos únicamente y están dirigidas a:

expansión de los mercados existentes;

penetración en nuevos mercados;

mantener el nivel de ventas en los mercados existentes;

concentración de los esfuerzos comerciales y de marketing en un menor número de mercados para utilizar de manera eficiente la cantidad limitada de recursos que una empresa puede dedicar a las actividades de marketing;

dejando el mercado.

Las matrices de cartera no permiten un análisis a gran escala del mercado, por lo que se desarrollaron modelos de análisis de negocios complejos, los cuales tomaron en cuenta más de 30 variables que inciden en el nivel de ganancia. Estos modelos fueron el resultado de generalizar la experiencia de más de 30 mil empresas en diferentes industrias.

Un área especial de análisis estratégico es el análisis de la posición competitiva de una organización. El análisis competitivo se realiza en dos etapas:

identificación de las principales fuerzas competitivas de la industria;

formación de las principales opciones de estrategias competitivas.

El líder reconocido en el desarrollo del análisis competitivo es el profesor de la Harvard Business School M. Porter, autor de modelos básicos para determinar las principales fuerzas de competencia y opciones para estrategias competitivas.

La participación de mercado, el nivel de beneficio de una empresa, está determinado por la eficacia con la que la empresa resiste las siguientes fuerzas competitivas en la industria (Fig.7):

rivalidad entre vendedores competidores;

competencia de productos sustitutivos y competitivos en precio;

la amenaza de aparición de nuevos competidores;

exposición de proveedores;

exposición de los compradores.

Fuerzas competitivas, emergentes Fuerzas competitivas, emergentes

debido a la economía debido a la amenaza de

oportunidades y aspectos comerciales de los productos sustitutos

capacidades del proveedor



Leer:Capítulo I. desarrollo de la industria de la ingeniería



Leer:Capitulo dos. estructura sectorial de la ingeniería mecánica


Leer:Capítulo iii. infraestructura industrial de ingenieria mecanica


Leer:Capítulo IV. concentración de la producción en la industria



Leer:Capítulo V. especialización de producción

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