Evaluación comparativa de los métodos de conformación del presupuesto de I + D. Presupuestos de I + D Presupuestos de I + D




Procesos Contabilidad de contratos y contabilidad operativa Registro del cronograma de recibos planificados Dinero Registrar el hecho de flujo de caja Formación de un plan de flujo de caja en el contexto de contratos con contratistas y proveedores Registrar el hecho de gastar efectivo en el contexto de contratos con contratistas y proveedores Generación de Subdivisiones de reporte Departamento de PEO Financiar la gestión de contratos de I + D.


Etapas PUP Contratos de la etapa del proyecto UZSR Contratos con proveedores y coejecutores Financiamiento de la etapa Planes e informes de contrapartes Plan \ hecho de financiar el hecho de gastar fondos Documentos de la BU del proyecto OU (generación automatizada según los términos del contrato) Gastos El plan está automatizado de acuerdo con los términos del contrato con la contraparte Documentos bancarios Plan de financiamiento Gestión Acuerdos de I + D Esquema general de trabajo Documentos de caja Acuerdo con el cliente general Etapas DGZ Programa de pago Etapas DGZ Programa de entrega Historial de pago hecho de pago Facturas salientes para pago Facturas entrantes para pago Actos de transferencia de obras / servicios Actos de aceptación de obras / servicios, generación automatizada del plan de pago Hecho del plan a la diapositiva anterior


Gestión de contratos de I + D Acuerdos Fichas de contratos Etapas del contrato Clasificador de catálogo Contratos - una sección documental de extremo a extremo del sistema, para el mantenimiento de contratos con el cliente general (CP), contratos con co-ejecutores y proveedores (CA), Contratos comerciales generales. Diagrama de flujo de documentos






Gestión de contratos de I + D Acuerdos con contratos gubernamentales - cronograma de pagos Diario de pagos Pago del presupuesto Para cada una de las etapas del contrato, está disponible la formación de un cronograma de pagos Desde la posición del cronograma, es posible generar un pago de presupuesto El pago de presupuesto generado se refleja automáticamente en el cronograma de financiamiento de la etapa correspondiente del proyecto Diagrama de flujo del documento


Para las etapas del proyecto, la opción de generar facturas planificadas está disponible en la sección Diario de pagos. El conjunto de pagos planificados que se generan a partir de la etapa es el cronograma de financiamiento de la etapa. Financiamiento de la fase del proyecto de gestión de contratos de I + D: diagrama de flujo del documento del plan




Gestión de contratos de I + D Acuerdos con el Estado Contrato - formación y pago de documentos operativos Pago real Diario de pagos Para cada etapa del acuerdo, la formación de facturas para el pago, facturas (actos de trabajo realizados) está disponible. Durante el trabajo del banco / departamento de caja El pago real generado se refleja automáticamente en el cronograma de financiamiento de la etapa correspondiente del proyecto Diagrama de flujo del documento


Desde la sección de Proyectos, se puede formar un acuerdo con el cliente general ... ... luego es posible generar facturas para el pago desde la sección de Etapas del Proyecto (además de la función estándar de generar facturas del módulo UZSR). de documentos de pago que cerraron la cuenta La lista de facturas emitidas desde la etapa del proyecto está disponible directamente en la sección Proyectos Gestión de contratos de I + D Financiamiento de la etapa del proyecto - hecho Diagrama de flujo del documento


El hecho de recibir fondos para la etapa ... ... para cada año de la etapa ... para cada mes del año Los pagos reales que cerraron las cuentas de la etapa del proyecto se reflejan en la pestaña Financiamiento de la etapa Gestión de contratos de I + D Financiación de la fase de proyecto - Diagrama de flujo del documento de hecho


Gestión de contratos de I + D Acuerdos con CA - formación y pago de documentos operativos Para cada etapa del contrato, está disponible la formación de facturas y recibos entrantes (certificados de aceptación). / Caja (es posible utilizar aplicaciones para pagos) El generado el pago real se refleja automáticamente en el calendario de gastos de fondos de la etapa correspondiente del proyecto pago real Diario de pagos Diagrama de flujo del documento


Desde el apartado de Proyectos, el usuario tiene acceso a un amplio conjunto de funciones contables operativas ... ... facturas y actos de trabajos realizados Registro de facturas bajo convenio con contratista o proveedor ... Convenios con contratistas y proveedores vinculados a la etapa de proyecto Gestión de contratos de I + D Planes e informes sobre contratistas Diagrama de flujo de documentos


En el contexto de contratos con contrapartes y proveedores Planificar, automáticamente, con base en los términos del contrato (monto, plazos, procedimiento de anticipo y cálculo) Hecho, automáticamente, con base en datos de pagos reales bajo contratos, en tiempo real, después Fijación del hecho de pago en el sistema, con posibilidad de ir al Diario de Pagos Gestión de contratos de I + D Planes e informes de contrapartes Diagrama de flujo de documentos














Propósito Un subsistema que proporciona la formación de presupuestos, una estructura definida por el usuario, basada en las credenciales del sistema, utilizando algoritmos de cálculo desarrollados por el usuario. Consolidación de datos financieros planificados y reales del sistema contable en un modelo de presentación integrado, en el contexto de elementos definidos por el usuario Presupuesto Posicionamiento


Presupuesto Capacidad para personalizar una estructura presupuestaria arbitraria (incluido multinivel) Soporte para algoritmos conectables para calcular partidas presupuestarias Detallar partidas presupuestarias, en términos de documentos del sistema, incluyen Recuento interactivo de partidas Capacidad para formar un presupuesto con un conjunto de columnas diario o mensual Seguimiento de la ejecución presupuestaria Múltiples presupuestos en un período de facturación a diferentes fechas Cálculo automático de desviaciones por partidas presupuestarias relativas a estados anteriores Aprobación y control del cumplimiento de los límites de costos para un período determinado (usar como fuente de límites en Solicitudes de pagos) Cargar datos presupuestarios en un formato especificado para la integración con los sistemas presupuestarios de la organización principal / explotación Publicar presupuestos en la interfaz WEB del sistema Oportunidades presupuestarias


Formación de presupuestos Esquema básico de trabajo Publicación y elaboración de informes Jerarquía de artículos con gráficos diarios Jerarquía de artículos con gráficos mensuales Referencias a documentos del sistema incluidos en el cálculo de artículos Presupuestos formados Estructura presupuestaria, parámetros reales de formación de partidas presupuestarias Descripción formal de algoritmos para la elaboración de presupuestos ítems Algoritmos para el cálculo de presupuestos Presupuesto Artículos (por día) Ítems de ingresos y gastos, ítems de costo Configuración del presupuesto UDO_PKG_FINPLAN_UTILS.CALC_% Algoritmos de cálculo implementados en PL / SQL Tipos de documentos Artículos (mensuales) Detallado MS Excel Interfaz WEB


Presupuesto diario Pagos reales Órdenes de pago Pagos planificados Presupuesto mensual BDDS (01) (plan) BDDS (02-12) (plan - hecho) Diario de pagos BDDS (diario) (plan - hecho) Contabilidad operativa Solicitudes de pagos Contabilidad Información sobre límites por artículo, para tomar una decisión sobre el pago de la aplicación Pagos Reestructuración mensual (seguimiento del cumplimiento del presupuesto planificado - el límite anual) Reestructuración diaria (seguimiento del cumplimiento del límite mensual) Información sobre los límites mensuales por artículos, para el seguimiento diario de su cumplimiento Formación de pagos del lugar de los presupuestos en los procesos de negocio (en el ejemplo de BDDS)


Plan: presupuestos reales Modos de reprogramación sin replanificación Modos proporcionalmente secuenciales para calcular indicadores planificados Recalcular Uso del último presupuesto como fuente de datos de planificación Uso del primer presupuesto como datos de planificación Presupuesto Peculiaridades de los algoritmos


Vinculación a códigos de proyecto Artículo (recibo) Hecho del plan Configuración del presupuesto Proyectos / Hitos Calendario de financiación Diario de pagos (pagos planificados) Artículo (gastos) Plan Plan de costos reales Diario de pagos (pagos reales) Facturas entrantes para el pago Facturas para el pago Recibos / recibos de recibos funcionan ( servicios) Albaranes / Actos de obra terminada (servicios) Acuerdo con el cliente general Acuerdos con contratistas y proveedores de materiales y PKI Elaboración de presupuestos Fuentes de datos - BDDS (contabilidad de pedidos) Planes e informes sobre contratistas Diagrama de flujo de documentos


Formación de presupuestos Configuración de presupuesto Configuración de publicación Período de configuración período de validez Período de detalle Tipo de presupuesto Partidas presupuestarias Vinculación de un artículo a un algoritmo (uno de los estándar) Vinculación de parámetros de algoritmo a un proyecto (pedido), así como a un artículo STC, dirección de ingresos / gastos, contraparte








La práctica ha desarrollado una serie de enfoques estándar para determinar el presupuesto de I + D de la organización:

  • como porcentaje de las ventas;
  • basado en la comparación con el presupuesto de la competencia;
  • basado en el presupuesto promedio de I + D para la industria;
  • tomar como base el tamaño medio el presupuesto de la empresa para el período anterior y aumentarlo en un monto igual a la tasa de crecimiento interno de los volúmenes de ventas en el período actual;
  • estimar los gastos de I + D para lograr objetivos específicos para la creación de productos y aumentar la parte del presupuesto (en%) para la investigación independiente;
  • Asignar un presupuesto por la cantidad justificada por el personal investigador, siempre que su valor esté dentro de las capacidades financieras de la firma;
  • basado en la correspondencia entre el volumen de I + D y otras actividades de la empresa.

El análisis de posibles enfoques muestra que cualquier método para determinar formalmente el presupuesto total para I + D es impreciso y su uso muestra que la empresa no piensa en sus necesidades reales. Por supuesto, no se debe considerar determinar el alcance de la I + D de la competencia y luego establecer ese alcance para usted. solución eficaz... Preguntar a los investigadores sobre la cantidad de fondos que necesitan tampoco es razonable, a menos que los investigadores relacionen esta cantidad con los objetivos y la estrategia de la empresa cuando establecen necesidades generales. Si se hace esto, la gerencia puede analizar los totales basándose en los enfoques estándar relevantes.

La suposición de que las ventas futuras son proporcionales a los gastos de investigación puede ser incorrecta. El éxito comercial de una empresa a partir de mejoras significativas de productos y procesos no siempre aumenta en proporción a su presupuesto de I + D. Además, se puede obtener un gran volumen de ventas de la venta de productos cuyos costos de investigación fueron insignificantes, y viceversa.

Sin embargo, si los gastos de investigación se pueden vincular a sus rendimientos potenciales, esto proporciona una buena base para determinar el tamaño de una parte significativa del presupuesto. Sin embargo, este método no se puede utilizar para determinar la proporción del presupuesto para investigación básica que podría mejorar significativamente la posición de la empresa, o la asignación para los intereses creativos independientes de los científicos en los laboratorios.

El tamaño del presupuesto de I + D puede verse influido por las respuestas a las siguientes preguntas.

1. ¿Qué se requiere para lograr los objetivos a largo plazo de la empresa?

Si la empresa tiene un programa de planificación a largo plazo, metas a largo plazo se determinan y, por lo tanto, es posible estimar el monto de los gastos necesarios en I + D para lograrlos. Existe una cantidad "ideal" de I + D que se puede cuantificar y que, si se hace, afectará el presupuesto general.

2. ¿Puede la empresa financiar la cantidad de investigación necesaria?

Si la empresa atraviesa temporalmente dificultades financieras, es posible que se reduzca el tamaño del presupuesto "ideal". Esta decisión debe abordarse después de una cuidadosa consideración. El impulso de las empresas para reducir costos en una recesión está justificado, pero no en términos de gasto en I + D. Los presupuestos de I + D deben ser lo suficientemente estables para mantener el ritmo de esta actividad y mantener la composición requerida de personal científico y creativo. De lo contrario, la empresa pierde irremediablemente los fondos ya gastados en I + D y reduce las posibilidades de un mayor desarrollo.

Para apoyar los intereses de los científicos e ingenieros en los programas de I + D de la empresa, es aconsejable aumentar ligeramente el volumen de investigación básica. En la actualidad, para la industria en su conjunto, este volumen es muy pequeño.

La planificación cubre todos los eslabones de la cadena de valor en organización comercial: compras, producción, ventas. Para la comparabilidad y revelar la importancia de cada factor en el proceso de creación de nuevo valor (materiales, mano de obra, información, etc.), se realiza en términos de valor. En la literatura extranjera, la planificación basada en medidas monetarias de costos y beneficios generalmente se denomina presupuestación.

El presupuesto le permite:

  • - coordinar las actividades de la división dentro de la empresa y subordinarla a un objetivo estratégico común;
  • - concretar las tareas asignadas a los departamentos y luego analizar el estado de cosas para el período actual comparando los indicadores planificados y realmente logrados;
  • - implementar un sistema de gestión empresarial para desviaciones, similar al sistema de control automático en tecnología;
  • - averiguar quién es el responsable de la infracción del cronograma de trabajo, sobre el presupuesto y quién logró ahorros, y crear un sistema de incentivos en la organización para lograr los objetivos estratégicos de la empresa a corto, mediano y corto plazo.

En la etapa del estudio de factibilidad, el proyecto se considera una mini empresa que no atrae financiamiento externo. Para ello, para cada año del período de previsión, se deben desarrollar presupuestos anuales que caractericen el movimiento de fondos.

Presupuesto de capital y presupuesto operativo

Consideraremos un ejemplo condicional de previsión de presupuestos para el flujo de caja neto de un proyecto.

La previsión del movimiento de los fondos del proyecto está asociada a un alto grado de incertidumbre, que aumenta a medida que se amplía el horizonte de previsión. A los efectos de fundamentar las decisiones de inversión, el intervalo de pronóstico es de un año.

A continuación, consideraremos un ejemplo condicional de previsión de presupuestos de proyectos.

Elaboración del presupuesto de capital del proyecto

En el presente Papel a plazo Se hizo una suposición: el volumen total de gastos de capital en los principales capital de trabajo se lleva a cabo en el intervalo de programación cero. En el intervalo cero: toda la etapa preparatoria para el lanzamiento del proyecto.

El presupuesto de capital total incluye el presupuesto de I + D (presupuesto de I + D) y el presupuesto de inversión de capital.

El presupuesto de I + D + i incluye los costes de investigación, desarrollo de nuevos productos o tecnologías de producción que conforman el objetivo y contenido del proyecto de inversión, que se resumen en los siguientes grupos:

  • - satisfacción de necesidades cualitativamente nuevas;
  • - aumentar la calidad de la satisfacción de las necesidades existentes;
  • - reducir el costo de satisfacer las necesidades;
  • - ampliar la escala de satisfacción de necesidades;
  • - mantener la escala existente de satisfacción de necesidades (actualización y sustitución de equipos).

Los costos de I + D se calculan según estimaciones o en conjunto, mediante estándares (porcentaje de ventas, porcentaje de beneficio operativo, etc.).

El resultado de la I + D + i es la creación de un diseño y documentación tecnológica que nos permite fabricar Nuevo producto o proceso. Los costos de creación de dicha documentación se clasifican como costos de capital, que serán recuperados con los ingresos netos de la venta de nuevos productos o procesos. En las industrias de alta tecnología (aviación e instrumentación espacial, automatización, telemecánica, comunicaciones, etc.), la participación de los costos de I + D en el precio de los productos es bastante alta. Disminuye si crece el volumen de ventas de productos de alta tecnología. Por lo tanto, solo las grandes empresas con grandes volúmenes de ventas pueden permitirse altos costos de I + D.

En este trabajo de curso, el presupuesto para gastos de I + D (en rublos) se presenta en el formulario.

Debe tenerse en cuenta: si un desarrollador de una empresa transfiere una nueva tecnología a un comprador, entonces el autor del desarrollo puede negociar con él el monto de las regalías: pagos constantes (de alquiler) de parte de los ingresos al desarrollador. En este caso, para el usuario de la nueva tecnología, el costo de su adquisición se contabilizará en forma de un flujo de pagos como parte de los costos operativos o de las ganancias. En este trabajo, no se considera esta variante de cálculo. Se supone que los costos de I + D se atribuyen al intervalo de pronóstico 0 como parte de los costos de capital en la cantidad de 500 rublos.

El presupuesto de capital total para el proyecto incluye una inversión a largo plazo que será reembolsada por el flujo de efectivo neto de las actividades operativas.

Al calcular los indicadores, se hicieron las siguientes suposiciones: a) Costos de I + D en la cantidad de 500 rublos. se contabilizan como gastos de capital en activos fijos; b) el presupuesto de capital incluye costos de activos fijos por un monto de 4270 rublos. y el costo del capital de trabajo - 930 rublos. Los costos de capital de trabajo se toman a un nivel de al menos la mitad de la necesidad anual de capital de trabajo en el primer intervalo de predicción de datos. Son necesarios para el lanzamiento y soporte del proyecto hasta el momento en que los costos operativos sean recuperados con el producto de las ventas. Si la inversión no tiene en cuenta los requisitos de capital de trabajo del proyecto, durante la implementación del proyecto no habrá fondos suficientes para financiar los costos operativos hasta que los ingresos por ventas (flujo de ingresos) alcancen un nivel que les permita ser financiados.

Cabe señalar que el presupuesto de capital se puede preparar de manera bastante confiable. Por lo tanto, todos sus parámetros están relacionados con el período de tiempo actual (intervalo 0), para el cual se conocen precios, volúmenes de costos y otros indicadores necesarios para los cálculos. La determinación de indicadores de los intervalos de planificación futuros está asociada con la necesidad de realizar pronósticos y, por lo tanto, con estimaciones probabilísticas de sus valores. Cuanto más amplio sea el horizonte de pronóstico, mayor será la incertidumbre de los valores futuros de los indicadores del proyecto.

Previsión del presupuesto operativo del proyecto.

Las actividades operativas se entienden como las principales actividades de las empresas.

El presupuesto operativo refleja los aspectos de producción y no producción (ventas y administrativos) del negocio.

El presupuesto operativo incluye: presupuesto de ventas, presupuesto de producción (presupuesto directo los costos de materiales, presupuesto de costos laborales directos, presupuesto de costos generales de producción), presupuesto de costos de ventas, presupuesto de costos administrativos.

El presupuesto operativo incluye costos variables, que dependen del volumen de producción, y los costos fijos, que son casi independientes del volumen de producción.

Presupuesto de ventas del proyecto

El presupuesto de ventas incluye la previsión de los ingresos en efectivo por la venta de bienes y servicios. Se asume que durante el año en cuestión, todos los artículos vendidos serán pagados por los compradores. En otras palabras, todo el volumen de cuentas por cobrar a los compradores se reembolsa al final del año. Mesa 3 muestra el calendario proyectado de ingresos de efectivo esperados de las ventas.

La previsión del presupuesto de ventas implica resolver las cuestiones estratégicas más importantes del proyecto: sobre bienes y mercados: cuáles vender, dónde ya qué precios. Esta pregunta plantea el problema de tratar con competidores que están monitoreando de cerca los cambios en la participación de mercado controlada en la industria. Las empresas son reacias a involucrarse en guerras de precios, pero desalientan a los competidores de expandir sus ventas.

El presupuesto de ventas caracteriza la principal fuente de ingresos, que determina el retorno de la inversión en el proyecto. Para predecirlo, realiza investigación de mercado, incluyendo proyecciones de volúmenes de ventas, precios de bienes y servicios, teniendo en cuenta las acciones de respuesta de los potenciales competidores en varios segmentos del mercado. El documento trata de la venta de un producto en un mercado.

Presupuesto de produccion

El presupuesto de producción generalmente se compila en unidades físicas de medida del producto. Debe tener en cuenta el presupuesto de ventas, aumentar o disminuir el inventario. productos terminados por año y la utilización de la capacidad de producción del proyecto. Mesa 4 muestra la previsión del presupuesto de producción, uds. en especie.

El stock al final del período de planificación es el 10% de las ventas del año siguiente y el saldo al comienzo del período es igual al saldo al final del período anterior. En nuestro ejemplo: los cambios en las existencias en la dinámica se producen en los intervalos 1º y 2º, por lo que hay un stock de 10 piezas en el almacén de producto terminado durante la operación del proyecto. productos terminados.

A la hora de pronosticar el presupuesto de producción, por un lado, es necesario que la carga de trabajo de trabajadores y equipos sea completa, y por otro lado, es necesario tener en cuenta cómo la empresa atiende la demanda de los consumidores. Puede funcionar para consumidores intermedios (distribuidores, mayoristas) "fuera de la línea de montaje" o para el consumidor final "agotado". En el último caso, la empresa necesita acumular existencias de productos terminados y utilizarlos para satisfacer los picos de demanda ( días previos a las vacaciones, picos estacionales, etc.). En nuestro ejemplo: la empresa satisface la demanda de los consumidores "fuera de línea". La utilización de la capacidad de un proyecto que opera en modo estacionario es constante y bastante alta: 0,9 (las reservas de capacidades utilizadas son del 10%). En modo estacionario, que comienza en el tercer intervalo, el proyecto alcanza su capacidad de producción de diseño. Hay un stock constante en el almacén de productos terminados, a una tasa del 10% del volumen de ventas en modo estacionario. Debe tenerse en cuenta que un aumento en el inventario reduce la rentabilidad de utilizar el capital asociado al proyecto, pero reduce el riesgo (probabilidad) de interrupción del cronograma de entrega. Las existencias de productos terminados en el almacén resisten los riesgos de pérdidas potenciales en los casos de su manifestación (fallas de equipos, huelgas, acciones de la competencia, etc.).

Presupuesto de costo de material directo del proyecto

La previsión de las necesidades de producción de materiales y componentes básicos y sus existencias en el almacén se resume en el presupuesto de costes directos de material del proyecto.

El cálculo de compras de materiales y componentes básicos se realiza de acuerdo con la fórmula:

Compras = Volumen de producción + Stock deseado en stock al final del año - Stock en stock al comienzo del año

Los cálculos en el formulario se realizan para cada tipo de materiales y componentes básicos necesarios para la producción, y luego se resumen.

Al predecir los indicadores, se hicieron los siguientes supuestos:

  • a) El stock al final del período se toma al 10% de la demanda para el siguiente período, al comienzo del período, igual al saldo al final del período anterior.
  • b) los principales consumibles se pagan durante el año. En otras palabras, las cuentas por pagar a los vendedores de materiales se liquidan al final de cada año.

Las existencias de materiales y componentes básicos en el almacén actúan como reservas para suavizar las interrupciones proceso de producción(pérdidas del matrimonio, etc.) y las pérdidas potenciales concomitantes.

Presupuesto de costes laborales directos

El presupuesto de costos laborales directos incluye pronosticar las necesidades de los productos de fabricación en el tiempo de trabajo y estimar el costo de los costos laborales directos.

En el caso general, para establecer el costo de los costos directos de los materiales básicos y los costos directos de la mano de obra, se requiere la tecnología de diseño y fabricación del producto. El diseño y documentación tecnológica indica las tasas de consumo de materiales y componentes, las tasas de consumo de los costos laborales por tipo de trabajo (aprovisionamiento, mecánico, ensamblaje, etc.), las calificaciones de los trabajadores y los estándares de calificaciones relevantes. salarios... En la etapa de justificación de inversiones, estos cálculos se realizan de forma ampliada. Al elaborar un plan de negocios para un proyecto, los cálculos se realizan con mayor precisión.

Presupuesto de gastos generales de producción del proyecto

El presupuesto de gastos generales de producción incluye los costos de producción distintos de los costos de materiales directos y los costos de mano de obra directa: pago de los trabajadores auxiliares de reparación, equipo de servicio, transporte, costos de materiales auxiliares, energía, combustible para fines tecnológicos, etc. El presupuesto de gastos generales de producción incluye constantes y variables componentes. Componente variable de los gastos generales de producción = Tasa de componente variable Demanda de horas de mano de obra directa

El componente constante de costos no depende del volumen de productos e incluye: depreciación, costos de iluminación, calefacción, seguridad, etc. Al predecir los indicadores, se hacen los siguientes supuestos: a) la tasa del componente variable de los costos indirectos de producción los costos se toman a razón de 1 rublo por cada hora de costos laborales básicos ... Esta norma corresponde a las instalaciones de producción existentes de perfil similar al proyecto en consideración; b) el componente constante en la cantidad de 600 rublos incluye deducciones por depreciación anual por la cantidad de 300 rublos, sin embargo, dado que la depreciación no causa una salida de efectivo, debe deducirse de los costos generales totales al calcular los pagos generales; c) los pagos de facturas por gastos generales se realizan en el mismo período en que surgen.

Presupuesto de costos de ventas del proyecto

El presupuesto de ventas del proyecto incluye los costos de marketing, promoción y ventas. Se proyecta en formato de costo fijo y variable.

Al pronosticar los indicadores, se hicieron los siguientes supuestos: a) los costos de venta variables (transporte, carga, descarga, etc.) por unidad de productos vendidos son 1 rublo; b) los costos de venta constantes (salarios de los vendedores, mantenimiento y alquiler de locales comerciales y de almacén, publicidad, etc.) ascienden a 100 rublos. para el periodo; c) el pago en las cuentas de los gastos de venta se realiza en el mismo período en que surgen.

Presupuesto de costos administrativos del proyecto

El presupuesto administrativo depende de estructura organizativa empresa que ejecuta el proyecto y, por regla general, incluye los costes de administración de las unidades de negocio y el mantenimiento de la sede de la empresa (retribución a la administración, alquiler y mantenimiento de locales, viáticos, etc.).

Al pronosticar los indicadores, se hicieron los siguientes supuestos: a) los costos administrativos por unidad de productos vendidos son 1 p. (según datos de empresas de perfil y estructura afines); b) el componente constante de los costos administrativos (mantenimiento de la oficina central, remuneración de la administración, contables, empleados, etc.) es de 200 rublos / año; c) los pagos por gastos de administración se realizan en los períodos en que ocurren.

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CARACTERÍSTICAS DE APLICACIÓN DEL MODELO DE PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS A LA I + D INDUSTRIAL

Kireeva Marina Sergeevna

La transición a la presupuestación basada en el desempeño requiere cambios en todas las etapas del proceso presupuestario: planificación, ejecución presupuestaria, control sobre su ejecución, presentación de informes. Los procedimientos de presupuestación basada en resultados están bastante bien formalizados y son versátiles. Al mismo tiempo, el uso de esta tecnología en algunas áreas, por ejemplo, cuando se financia el trabajo de investigación y desarrollo de la industria, tiene su propia especificidad pronunciada.

Las principales desventajas del sistema existente de presupuestación por partidas individuales son la falta de un sistema para evaluar la efectividad y eficiencia de los gastos presupuestarios, así como un bajo nivel de responsabilidad e iniciativa del nivel inferior de la gestión estatal (municipal), falta de interés en fondos de ahorro. Para mejorar cualitativamente el sistema de gestión de las finanzas públicas, es necesario introducir nuevos métodos de presupuestación. Estos métodos se tomaron prestados de la práctica mundial, donde el modelo de presupuestación basada en el desempeño (PbR) se ha aplicado con éxito durante varias décadas.

En el mismísimo vista general La presupuestación por resultados se puede definir como un sistema de presupuestación que refleja la relación entre el gasto presupuestario y los resultados obtenidos. Una de las diferencias fundamentales entre la presupuestación basada en los resultados y la presupuestación tradicional por partidas es que en la presupuestación basada en los resultados, la ejecución del presupuesto se evalúa no solo en términos del grado de ejecución de determinadas partidas presupuestarias, sino también del grado de cumplimiento de las metas y objetivos establecidos inicialmente. Con este fin, se está desarrollando e implantando un sistema especial de indicadores, que permite realizar un seguimiento regular del grado de cumplimiento de las metas y objetivos, monitorear y evaluar la efectividad de los gastos presupuestarios. Este enfoque permite evaluar la efectividad de los gastos presupuestarios, aumentar la responsabilidad de los administradores y receptores de los fondos presupuestarios para su uso efectivo y, sobre la base de los datos obtenidos, determinar las formas óptimas de utilizar los recursos disponibles en interés de los ciudadanos. .

Un presupuesto basado en resultados debe permitir rastrear la relación entre las metas fijadas, los gastos presupuestarios ejecutados, las actividades realizadas y los resultados alcanzados. Esta lógica de presupuestación contribuye a incrementar su transparencia, así como a incrementar el grado de control sobre la implementación de los programas y el gasto de los fondos presupuestarios. Para ello, los siguientes indicadores deben estar presentes en los documentos que acompañan al proyecto de presupuesto:

1) las metas y objetivos de la política perseguida;

2) indicadores de la eficacia de la política que se persigue, que permitan evaluar el grado de consecución de los objetivos previstos, la eficacia y eficiencia de la ejecución de una u otra dirección de la política presupuestaria;

3) una descripción de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos previstos con el fin de evitar la duplicación de funciones y valorar cuán justificada es la realización de tal o cual evento, qué actividades, por el contrario, no son suficientes, en qué medida la implementación de la costo del evento;

4) recursos financieros que se gastan (o, según lo previsto, se gastarán - para el proyecto de presupuesto) para lograr la meta.

Actualmente, en la documentación presupuestaria, la mayoría de estos proyectos Los indicadores están ausentes (por ejemplo, en el presupuesto) o no son valores específicos y mensurables (en la mayoría de los programas focalizados).

Uno de los elementos más importantes de la presupuestación basada en los resultados en la etapa de presupuestación es la evaluación costo total programas y servicios presupuestarios. Una vez formuladas las metas y los objetivos, las instituciones deben determinar qué conjunto de medidas y acciones serán necesarias para lograrlas, y también evaluar sus necesidades de gasto para la implementación de estas medidas. La estimación de las necesidades de gasto debe basarse en el cálculo del costo total de los programas y servicios presupuestarios, que en muchos casos no se pueden proporcionar. sistema existente contabilidad. En particular, el cálculo del costo a menudo se realiza sin tener en cuenta la depreciación de los activos fijos, los gastos administrativos y de otro tipo. Al formar el presupuesto del programa objetivo, los presupuestos del programa deben incluir todos los costos asociados con la implementación del programa: costos de planificación del trabajo, provisión directa de servicios, administración del programa, monitoreo de la implementación del programa, etc.

Para la presupuestación basada en el desempeño, es necesario que los costos de todas las divisiones de las administraciones regionales y municipales se desglosen por tipos de actividades destinadas a lograr los objetivos establecidos. Para cada tipo de actividad del órgano de gobierno, se debe desarrollar su propio programa.

Los programas son un conjunto de actividades necesarias para lograr las metas y objetivos planificados. Cada programa debe incluir una descripción:

1) las metas y objetivos del programa;

2) servicios prestados en el marco del programa y un grupo de consumidores de estos servicios;

3) actividades necesarias para lograr las metas y objetivos establecidos;

4) indicadores de desempeño del programa (indicadores cuantitativos de producción y resultados socialmente significativos), en particular:

a) valores de los indicadores de años anteriores, valor objetivo para el año en curso;

b) valor objetivo para el próximo año;

c) valores objetivo para el segundo, tercero, etc. años de implementación del programa (para programas a largo plazo);

5) los recursos necesarios para ejecutar el programa, en particular:

a) gastos del año anterior;

b) el presupuesto del año en curso;

c) gastos del segundo, tercero, etc. años de implementación del programa (para programas a largo plazo);

6) riesgos asociados con la implementación del programa.

El uso de un enfoque programático para la presupuestación tiene una serie de ventajas:

1) una clara orientación de los gastos hacia el cumplimiento de determinadas metas;

2) la capacidad de monitorear, controlar la implementación de programas a través de un sistema de indicadores de implementación del programa (control sobre los recursos, producto, efecto del programa);

3) la posibilidad de aplicar principios competitivos para la distribución de los recursos presupuestarios entre programas a partir de una evaluación formalizada de su efectividad y vigencia.

Las ventajas potenciales de un sistema de presupuestación basado en el desempeño se pueden aprovechar plenamente cuando los programas focalizados abarcan toda la economía nacional del país, así como los ministerios y departamentos individuales, lo que llevará una cantidad significativa de tiempo.

En la práctica, la necesidad y viabilidad de la implementación de la PBR generalmente se explica por la presencia de una serie de situaciones específicas:

1) una situación en la que los métodos tradicionales para aumentar la eficiencia de los gastos presupuestarios (en primer lugar concursos abiertos, fortalecimiento de la disciplina financiera y las tecnologías de tesorería) prácticamente se han agotado y no pueden resolver los problemas de desequilibrios presupuestarios o insuficientes Alta calidad servicios presupuestarios (estatales, municipales);

2) una situación de crisis presupuestaria, en la que se necesitan medidas radicales para reducir costes manteniendo las mismas posiciones en términos del nivel alcanzado de prestación de servicios presupuestarios;

3) una situación en la que el presupuesto deja de ser una herramienta de gestión en toda regla, cuando sus partidas de gasto comienzan a "vivir su propia vida", pero hay voluntad política y ganas de cambiar la situación, de poner las cosas en orden esfera presupuestaria, aclarar las metas y las razones para la implementación de los gastos presupuestarios;

4) la presencia de ambiciones políticas de estar en la "corriente principal" que ocurre en Federación Rusa reformas, o el deseo de recibir fondos del fondo federal para reformar las finanzas regionales y municipales o fondos de organismos patrocinadores internacionales asignados con el propósito de reformar el proceso presupuestario.

Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta una serie de aspectos al introducir técnicas de presupuestación basadas en el desempeño:

1) desarrollo de un modelo de presupuestación eficaz, más adecuado al territorio que se ha desarrollado en la región ( municipio) sistema de gestión, recursos disponibles, tareas;

2) la formación de un paquete de proyectos de actos jurídicos regulatorios que aseguren los elementos clave de una presupuestación eficaz (desarrollo, presentación y aprobación de proyectos de actos jurídicos regulatorios);

3) examen de los programas objetivo departamentales (programas objetivo a largo plazo), informes de resultados y principales áreas de actividad (DROND);

4) diagnóstico del modelo existente del proceso presupuestario con el fin de formular recomendaciones para la implementación del PbR;

5) elaboración de un plan integral para la implementación del PbR en la región o municipio;

6) apoyo a los organismos gubernamentales que elaboran programas de destino departamentales y (o) programas de destino a largo plazo (consultoría, asistencia en la preparación de programas, DROND)

7) complejo soporte de consultoría implementación de presupuestos por desempeño en la región o municipio (seguimiento, consultas sobre eventos individuales, etc.).

Con el fin de acelerar la implementación de los principios de la presupuestación basada en el desempeño en relación con los programas innovadores a nivel regional, en la primera etapa es necesario cambiar a los métodos de planificación y gestión de objetivos (programas) del desarrollo de la ciencia y la técnica. base de la industria. Es en esta área - el área de I + D - con La mayor fortaleza Las limitaciones de recursos afectan, y es aquí donde surge la necesidad más urgente de mejorar la eficiencia de su uso. finanzas gestión presupuestaria

En consecuencia, la primera etapa en la implementación de métodos de planificación de software en la industria debe considerarse la creación de una estructura de software para la asignación de recursos en el tema de I + D. Para ello, todos los temas existentes en la industria de la I + D deben formalizarse en forma de programas o proyectos y agruparse de acuerdo con la concordancia de su propósito y ordenarse según el grado de importancia, con la mayor sensibilidad de la I + D a las limitaciones de recursos. La agrupación de acuerdo con la generalidad de la función objetivo es una indicación directa de la presupuestación por resultados y la prioridad del aspecto objetivo al descomponer sobre el funcional.

Los hitos naturales en el camino hacia la implementación de los principales aspectos de la presupuestación orientada a resultados serán los momentos de transición de una fase de I + D a otra: de la investigación aplicada al trabajo experimental, luego al trabajo de diseño experimental, según cuyos resultados (después de probar prototipo) se puede tomar la decisión de iniciar la producción en serie.

Al mismo tiempo, se le da un lugar importante a la existencia del propio tiempo interno del proyecto, su propia línea de tiempo, no atada a un calendario externo. El tiempo interno es desigual y discontinuo: transiciones de una etapa a otra, ciclos (devolver un proyecto para revisión) y ramas paralelas (subproyectos de un proyecto). Hacer coincidir subproyectos paralelos con diferentes tiempos internos y etapas de preparación es una tarea difícil separada. El tiempo de puesta en servicio de los subproyectos y subsistemas es diferente, por lo que el grado de optimización inicialmente alcanzable será bajo. La presencia de brechas temporales fatales es una de las propiedades de la I + D en sistemas complejos.

El mayor "cuello de botella" en la implementación de métodos de presupuestación basados ​​en resultados es la creación de un conjunto de métodos y procedimientos para coordinar programas con el presupuesto de la industria.

La base de información para la preparación de una decisión sobre la conveniencia de iniciar o continuar la financiación de un programa es un conjunto de programas de la industria y un plan de financiación de I + D complementario, organizados de acuerdo con una estructura de programa objetivo.

Literatura

1. Samsonov A.R. Presupuesto basado en resultados. Oportunidades y desafíos al utilizar el sistema RBB

2. Yakobson L.I., Glagolev A.V., Kudyukin P.M. Optimización de los gastos presupuestarios para la administración pública y el autogobierno local.

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