Tema: Experiencia extranjera en gestión de personal. El sistema estadounidense de gestión de recursos humanos: ¿Cuáles son las principales ventajas? Gestión de recursos humanos en otros países

Introducción

"El gerente no se ocupa de los perros, ni de los monos,
pero con la gente. Su único propósito es como
un líder - para animar a otras personas a trabajar "
Lee Iacocca

Se sabe que una gestión empresarial bien organizada es la clave de su éxito. Hay varias escuelas de administración: estadounidense, europea, japonesa. Cada uno de ellos tiene sus propias características asociadas a las tradiciones nacionales del país. Por ejemplo, surgieron ciertas dificultades al intentar exportar la gestión japonesa al extranjero. Tan natural para los empleados de este país, el espíritu de la empresa: la familia, cuando los gerentes japoneses preguntan a sus pupilos sobre los detalles de sus vidas fuera del alcance de los deberes oficiales, europeos y estadounidenses, que se convirtieron en empleados de sucursales extranjeras de empresas japonesas. , fueron percibidos como una interferencia en la vida privada.

Básicamente, la cuestión de qué gestión es mejor: japonesa, estadounidense o europea no es del todo legítima. La búsqueda de un modelo óptimo solo puede recorrer el camino de la adaptación mutua y el enriquecimiento mutuo. Las empresas que son capaces de aceptar nuevas formas e ideas, abandonando algo tradicional pero obstaculizando el desarrollo, obtienen ventajas.

Sección 1

La política de personal de las empresas estadounidenses suele basarse en más o menos los mismos principios. Reclutamiento. Criterios generales en la selección de personal se encuentran la educación, la experiencia laboral práctica, la compatibilidad psicológica, la capacidad para trabajar en equipo. Se designa al personal líder de la firma. Se presta especial atención a proporcionar a la empresa personal calificado para profesiones tales como ajustadores, fabricantes de herramientas, personal de reparación. Hay escasez de personal calificado en el nivel inferior: capataces y capataces superiores. Esto se debe a las altas exigencias y responsabilidad, los insuficientes incentivos morales y materiales, la renuencia de los trabajadores calificados a ocupar el cargo de capataz, el aumento de los requisitos para este trabajo en el campo de la tecnología y Factor humano.

Las condiciones de trabajo. La introducción de la automatización en la producción ha traído cambios significativos condiciones laborales del personal:

• reemplazar listas rígidas de profesiones y descripciones de trabajo más amplio, más aceptable y más cómodo para los trabajadores;
• una disminución de la carga de trabajo en los servicios centrales y una disminución del aparato administrativo;
• transición a formas flexibles de remuneración;
• unificación de ingenieros, científicos y trabajadores de producción en equipos de extremo a extremo (desde el diseño hasta la fabricación de productos): diseño y grupos destinatarios.

De gran importancia en el desarrollo de la política de personal son los principios y requisitos para los empleados que son contratados.

Las empresas estadounidenses que utilizan los principios de contratación tradicionales se centran en conocimientos y habilidades especializados.

Las empresas se centran en la estrecha especialización de gerentes, ingenieros y científicos. Los especialistas estadounidenses, por regla general, son profesionales en un campo estrecho del conocimiento y, por lo tanto, su avance a lo largo de la jerarquía de gestión se produce solo verticalmente, lo que significa, por ejemplo, que el financiero hará una carrera solo en esta área. Esto limita las posibilidades de ascender en los niveles gerenciales, provoca la rotación del personal directivo, su transferencia de una empresa a otra.

Tras la contratación, todos los candidatos se someten a pruebas para identificar Entrenamiento vocacional... Por lo general, cada empresa desarrolla sus propios criterios y procedimientos de selección para la contratación de empleados. Después de la contratación, se lleva a cabo un procedimiento de inducción, cuando el empleado es presentado a sus funciones de acuerdo con las instrucciones correspondientes a su especialización limitada, las actividades de la empresa en su conjunto y sus estructura organizativa.

En las firmas estadounidenses, el despido de personal, incluidos los directivos, siempre va acompañado de una serie de técnicas evaluativas y educativas, con excepción de situaciones extremas (hurto, fraude, evidente violación del orden). Cada empleado es evaluado una o dos veces al año. Los resultados de la evaluación son discutidos por el empleado y su jefe y firmados por ellos. Contienen una lista de deficiencias en el trabajo y formas de eliminarlas, así como, si es necesario, una advertencia sobre el despido o que la permanencia en el cargo depende de mejorar el trabajo.

La decisión final sobre el despido de un empleado la toma el gerente dos o tres niveles más altos que el gerente mismo. En cualquier caso, el empleado puede apelar la decisión de despido en un nivel superior de la dirección o en un tribunal. Algunas empresas tienen comisiones por conflictos laborales que se ocupan de las quejas por despido de empleados. La composición de dichas comisiones incluye tanto a representantes de la administración como a los trabajadores.

En la mayoría de las empresas en condiciones modernas, la tendencia predominante es reducir el número de trabajadores en los servicios funcionales en el proceso de reorganización de la empresa en su conjunto. Por ejemplo, Ford y Chrysler han despedido aproximadamente al 40% de sus trabajadores de servicios funcionales. Junto con la reducción de personal personal administrativo se reconstruyó el sistema de flujos de información y procedimientos de toma de decisiones.

Los empresarios estadounidenses tienden a ser más uno a uno, mientras que los empresarios japoneses tienden a favorecer el concepto de equipo.

Enfoques de gestión de personal.

• Enfoque de capital humano. Pequeña inversión en formación. Es más fácil para un empleado "comprar" capacitación en habilidades específicas. Evaluación formalizada.
• Enfoque del mercado laboral. Los factores externos son lo primero. Alquiler a corto plazo. Escalera de promoción especializada
• Devoción al enfoque organizacional. Contratos de trabajo directo. Incentivos externos. Edificios de trabajo individuales. Modelo de carrera de servicio rígido; el modelo americano de gestión organizacional se adapta a las circunstancias externas, cuyos cambios conducen a un cambio en las actividades de la organización en su conjunto.

Los científicos estadounidenses —sociólogos, economistas— notan que en el curso de la etapa actual de la revolución científica y tecnológica, hay una expansión dramática de la capacidad de los trabajadores para influir en los resultados de la producción y las actividades económicas. Esto se explica no solo por el hecho de que hoy el trabajador pone en marcha una enorme masa de trabajo materializado. Personaje tecnología moderna La producción y gestión en muchos casos excluye una regulación estricta, requiere la provisión de cierta autonomía en la toma de decisiones directamente en el lugar de trabajo y al mismo tiempo limita las posibilidades de supervisión sobre las acciones del operador. El sociólogo estadounidense D. Yankelovich considera la expansión de los poderes individuales del trabajador moderno en comparación con el trabajador parcial de la era de la revolución industrial como uno de los signos definitorios de la "segunda revolución industrial". Los cambios señalados en el contenido del trabajo, sin duda, se producen y tienen un impacto en la reestructuración del enfoque de la gestión de personal.

Estos cambios son visibles no solo en la producción, sino también en todos los niveles de gestión. La informatización de la gestión actual permite eliminar una serie de eslabones intermedios en su escalón medio, especialmente aquellos puestos en los que los directivos se dedican principalmente a la agregación de información. Esto aumenta el nivel de complejidad y responsabilidad de las decisiones tomadas en los niveles más altos; además, se delegan una serie de poderes en los niveles medio e inferior de la gestión. Muchas corporaciones están experimentando una reestructuración radical del trabajo de los gerentes de nivel inferior, especialmente en el caso de la organización de "grupos de trabajo autónomos". Al mismo tiempo, en muchas fábricas, por ejemplo, el nuevo complejo "Saturno" de la empresa "General Motors", la figura del maestro desaparece por completo de la plantilla y se intenta transferir sus funciones al grupo de trabajo. . Por el contrario, las responsabilidades de los capataces superiores que supervisan varios grupos de trabajo autónomos se vuelven mucho más complejas, y los gerentes deben trabajar de diferentes maneras, usar habilidades de liderazgo y persuasión, aumentar la atención a la capacitación del personal y la gestión del clima moral y psicológico en equipos, no mencionar conocimiento nueva tecnología y alfabetización informática.

Cambios en la naturaleza de las habilidades profesionales requeridas, requisitos de trabajo, el nivel de responsabilidad determinará la obligación de formación especial y avanzada de los trabajadores. Por ejemplo, en las fábricas de Saturno, la preparación de los trabajadores antes de comenzar a trabajar como parte de "grupos de trabajo autónomos" toma de 3 a 6 meses y se lleva a cabo de acuerdo con programas especiales.

La formación del personal se considera en el marco del "enfoque de recursos humanos" como un medio para aumentar la eficiencia del trabajo individual. Se cree que, como resultado de la capacitación, la brecha en los valores de los "valores" de los empleados para la empresa (en relación con los mejores) se puede reducir en 2-3 veces y aumentar las ganancias, respectivamente.

El acercamiento a la fuerza de trabajo como recurso también significa una conciencia de las fuentes limitadas de ciertas categorías de especialistas calificados, gerentes, trabajadores en comparación con las necesidades de producción, lo que conduce a la competencia por la posesión de las categorías más importantes y escasas de eso. El sistema económico capitalista privado amplía la brecha entre las necesidades de producción rápidamente cambiantes y el nivel general y la naturaleza de la formación profesional de los trabajadores. La revolución científica y tecnológica requiere un aumento de los costos de las empresas en educación, formación profesional, formación avanzada sistemática y reciclaje. La búsqueda de la mano de obra más calificada con experiencia práctica por parte de muchas corporaciones resuelve sus problemas particulares, pero aumenta los desequilibrios generales en el mercado laboral. Esta circunstancia se refleja en la competencia por mano de obra de alta calidad. Sin embargo, el cambio a métodos de contratación proactivos requiere un aumento significativo en el presupuesto para los servicios de recursos humanos. Los cálculos de una empresa mostraron que contratar a un especialista en la universidad, en promedio, le cuesta a una empresa 3 veces más que los métodos de selección convencionales de entre los que se postularon a la empresa. En las corporaciones que pagan tales costos, la mano de obra ya no es un recurso "gratuito". Dado que se invierte capital en él, la empresa se interesa en un uso suficientemente prolongado y complejo de este "recurso" específico.

En términos prácticos, tal enfoque está asociado con momentos nuevos en el trabajo del personal como hacer pronósticos de necesidades para ciertas categorías de personal; contabilidad especial de calificaciones y habilidades profesionales con la formación de un banco de datos; transición a métodos activos de contratación y selección de personal fuera de la empresa; expansión significativa del alcance de la formación del personal interno; el uso de una evaluación anual formalizada de los resultados del trabajo para identificar a fondo en interés de la empresa el potencial existente de cada empleado, etc. Las grandes corporaciones comenzaron a crear elementos de infraestructura social interna para diversos fines, desde cafeterías hasta servicios médicos y físicos. dispensarios, programas para mejorar las condiciones laborales y más programas generales"mejorar la calidad de vida laboral".

Varias empresas interesadas en recursos humanos de alta calidad han realizado grandes esfuerzos en los últimos años para estudiar y desarrollar nuevos enfoques para su planificación y uso, nuevas formas de organización de la gestión. Así, 16 de las corporaciones más grandes han creado conjuntamente la "Asociación para el Monitoreo del Medio Ambiente Externo", que, siguiendo las instrucciones de las corporaciones que la financian, estudia el impacto de las nuevas tecnologías, la regulación gubernamental y otros factores externos en la gestión de recursos humanos.

Hoy, dos tendencias operan simultáneamente en el uso de mano de obra en los Estados Unidos. El primero es el deseo de las corporaciones de satisfacer plenamente las necesidades de su propia producción con una mano de obra de alta calidad, logrando así importantes ventajas en la competencia. Las industrias asociadas a nuevas áreas de progreso científico y tecnológico exigen mucho más la calidad del personal empleado. Esta estrategia implica inversiones adicionales no solo en la formación y desarrollo de la población activa, sino también en la creación de las condiciones necesarias para su pleno aprovechamiento. Esto, a su vez, crea el interés de las empresas en reducir la rotación y retener empleados para la empresa. De ahí la tendencia a una importante expansión y reestructuración del trabajo con el personal.

El concepto de "recursos humanos" utiliza argumentos económicos para justificar nuevos enfoques para el uso de personal y la necesidad de inversión de capital en el desarrollo de recursos laborales. En esos casos, cuando el empleador se ocupa de un mercado laboral excedente, personal poco calificado o el entorno económico correspondiente, este concepto gira en otras facetas y se combina de hecho con las formas más arcaicas de trabajo del personal, la intensificación laboral.

La presencia de muchos ejemplos de grandes inversiones a largo plazo y grandes esfuerzos organizativos de las corporaciones en términos de reclutamiento, capacitación y desarrollo de personal, creando condiciones para aumentar la productividad laboral, solo confirma la regla general según la cual la política de personal de las corporaciones está determinada por el Evaluación económica de la efectividad de los costos incurridos.

La elección de una estrategia para el trabajo del personal está determinada por las condiciones reales de funcionamiento de las empresas. Estos, a su vez, se deben en gran medida al mecanismo actual de regulación del monopolio estatal.

Sección 2

Japón tiene su propia especificidad en la gestión de personal, que se basa en las siguientes características: contratación de trabajadores de por vida o por mucho tiempo; aumento de salario con antigüedad; participación de los trabajadores en los sindicatos que se creen en la empresa.

Se pueden distinguir los siguientes principios básicos del tipo de gestión japonesa:

• entrelazamiento de intereses y ámbitos de vida de empresas y empleados, alta dependencia de un empleado de su empresa, proporcionándole importantes garantías y beneficios sociales a cambio de lealtad a la empresa y voluntad de proteger sus intereses.
• prioridad del colectivo sobre el individual, fomentando la cooperación de las personas dentro de la empresa, dentro de varios pequeños grupos, un clima de igualdad entre los empleados, independientemente de sus puestos;
• mantener un equilibrio de influencia e intereses de las tres fuerzas principales que aseguran el funcionamiento de la firma: gerentes, especialistas e inversionistas (accionistas);
• formación de asociaciones entre empresas - socios comerciales, incluso entre proveedores y compradores de productos.

Así, el sistema de gestión de personal en Japón presupone garantías de empleo, formación de nuevos trabajadores, remuneración en función de la antigüedad y un sistema salarial flexible.

En Japón, el empleo garantizado se proporciona en cierta medida mediante un sistema de empleo de por vida que se aplica a los trabajadores hasta que alcanzan los 55-60 años de edad. Este sistema cubre aproximadamente al 25-30% de los trabajadores japoneses empleados en grandes empresas. Sin embargo, en caso de un fuerte deterioro de las condiciones financieras, las empresas japonesas aún sufren despidos; no existen documentos oficiales sobre garantías laborales. No obstante, se cree que el empleo garantizado que las empresas japonesas brindan a sus empleados es la base del éxito que han logrado en la mejora de la productividad y la calidad del producto, al asegurar la lealtad de los empleados a su empresa.

Las empresas japonesas opinan que un gerente debe ser un especialista capaz de trabajar en cualquier parte de la empresa. Por tanto, a la hora de elevar las cualificaciones, el responsable de un departamento o división elige para desarrollar un nuevo campo de actividad en el que no ha trabajado antes.

Las empresas utilizan una combinación de profesiones, la capacidad de trabajar en equipo, la comprensión del valor de su trabajo para una causa común, la capacidad de resolver problemas de producción, vincular la solución de varios problemas, escribir notas competentes y dibujar gráficos como un criterio.

En la mayoría de las empresas, la contratación implica familiarizar al empleado con una descripción de la función, los derechos y las responsabilidades del trabajo previsto. Si el trabajo específico para el cual el empleado es aceptado no está incluido en el plan anual, entonces debe estar justificado, según el cual el puesto propuesto debe ser calificado por el departamento de personal para su inclusión en el sistema existente salarios.

La contratación comienza después de que la alta dirección aprueba las propuestas para un nuevo puesto. El departamento de personal ayuda al jefe del departamento donde se anuncia la vacante a seleccionar los candidatos para los empleados. Por lo general, prepara una lista corta de candidatos que se ajustan a las calificaciones para el puesto. Algunas empresas consideran obligatorio incluir empleados de otras divisiones de su empresa en la lista de candidatos. El reclutamiento externo se realiza a través de publicidad, contactos personales, firmas de reclutamiento profesional, bases de datos electrónicas disponibles. Los candidatos de la lista suelen pasar por una serie de entrevistas con futuros líderes (de dos a tres niveles arriba), compañeros y, si es necesario, con subordinados. Los resultados de la entrevista se resumen y complementan con recomendaciones. La elección final la toma el supervisor inmediato. El lema de Nissan, "La empresa es la mano de obra", resume la política de talento de las empresas japonesas.

En la gestión de personal, hay tres enfoques interrelacionados que surgen de las teorías económicas y organizativas.

El primer enfoque está relacionado con la formación de capital humano. Se basa en el deseo de la organización de desarrollar su propia fuerza laboral en lugar de contratar personas externas. Este enfoque es una variación de la filosofía de "construir o comprar": algunas empresas encuentran más económico comprar que fabricar componentes para su producto, otras prefieren comprar talento ya preparado del exterior, en lugar de invertir en su preparación y desarrollo.

Esta estrategia tiene sus aspectos positivos y negativos. En condiciones de mercados laborales externos altamente competitivos, es más rentable para una organización (para evitar la pérdida de un empleado) establecer salarios altos para un empleado por calificaciones adicionales. En este caso, la organización paga al empleado por nuevas habilidades que le permitan adquirir y acumular experiencia. Por lo tanto, para el empleado, este es un regalo de la organización por reducir la rotación de personal, porque el costo de la experiencia es capacitación adicional.

El segundo enfoque está asociado al uso de factores en la gestión de personal que motivan al empleador a buscar un perfil profesional óptimo en el mercado laboral externo. Hay que tener en cuenta que la atracción de mano de obra al mercado exterior está asociada a determinadas restricciones. Entonces, ciertos costos son necesarios para la selección de personal, existen ciertos obstáculos como resultado de las actividades de las asociaciones sindicales, las condiciones del mercado pueden reducir la oferta de mano de obra calificada requerida para una organización determinada. En estas condiciones, el uso de un mercado laboral externo aumenta los costos asociados con la contratación de trabajadores.

Como resultado, resulta más rentable para la organización desarrollar su fuerza de trabajo sobre la base de sus propias reglas. Se presta atención a retener a los trabajadores calificados y experimentados con altas exigencias en cada trabajo. La rotación de personal y la falta de empleo se consideran consecuencias costosas de utilizar el mercado de trabajo externo.

El tercer enfoque se basa en el concepto de dedicación organizacional, que conduce a la creación de un modelo de comportamiento de la organización. En este caso, el grado de implicación de los empleados en sus actividades es tal que se identifican con la organización. La relación económica entre el empleado y el empleador se ve reforzada por los contratos entre los empleados y la organización, que determinan los salarios, otros parámetros económicos que establecen la responsabilidad y limitan el abuso de poder. Pero esto incluye factores psicológicos, por ejemplo, la conciencia del empleado, la certeza de la tarea y su dependencia del desempeño, los valores personales y los valores de la empresa, las relaciones individuales y grupales, etc.

Esta combinación de parámetros económicos y psicológicos tiene como objetivo incluir la responsabilidad por los resultados del desempeño en las funciones del empleado en un entorno de alta confianza en él. Si la filosofía de gestión de una organización es "consciente trabajo diario por el salario de un día determinado ”, su“ contrato psicológico ”con los trabajadores se caracterizará por una gran cantidad de“ cuellos azules ”. Si su filosofía es proporcionar un trabajo significativo y gratificante, invertirá más en el desarrollo de los trabajadores. decisiones de evaluación, recompensa y desarrollo, y un sistema de gestión ascendente distribuye las decisiones en todos los niveles.

Un sistema de recursos humanos centrado en el desempeño del grupo tendrá en cuenta la compatibilidad social en el proceso de selección. También utilizará un sistema de puntuación centrado en el grupo y proporcionará recompensas que sean aceptables para el grupo en su conjunto.

1. El enfoque de "capital humano".

Modelo japonés: Gran inversión en formación. El empleado necesita ser "criado" Formación general. Evaluación no formalizada.

2. El enfoque del "mercado laboral".

Modelo japonés: los factores internos son lo primero. Largo plazo (empleo de por vida). Escalera de promoción no especializada.

3. El enfoque de "dedicación organizacional".

Modelo Japonés: Incentivos Internos. Orientación grupal en el trabajo. Escala compleja de avance ("serpiente")

En el modelo de gestión japonés, los mecanismos de cambio más importantes están vinculados a los mecanismos internos de colocación laboral.

El modelo japonés de gestión de personal tiene las siguientes características inherentes:

• a) rasgos étnicos generales: trabajo duro, sentimiento estético altamente desarrollado, amor por la naturaleza, adherencia a las tradiciones, tendencia a tomar prestado, etnocentrismo, practicidad;
• b) rasgos de comportamiento grupal: disciplina, devoción a la autoridad, sentido del deber;
• c) rasgos cotidianos: cortesía, precisión, autocontrol, frugalidad, curiosidad.

La introducción de elementos de las relaciones familiares en la gestión de las empresas japonesas creó condiciones favorables para fortalecer la disciplina laboral, mejorar las relaciones interpersonales vertical y horizontalmente y, en última instancia, para aumentar la eficiencia de la producción.

Uno de los componentes de la base conceptual del control de personal puede denominarse "participación total". Este concepto engloba una serie de disposiciones que confirman el colosal prestigio del proceso laboral a los ojos de los trabajadores.

La "participación total" corresponde al dominio de los métodos de trabajo de brigada en las empresas japonesas. Hay un préstamo de las ideas y la práctica del funcionamiento de las familias-clanes. El trabajo desinteresado de todo el equipo, en el que se suponía que cada miembro debía disolverse sin dejar rastro, se consideraba invariablemente un deber patriótico, el mejor medio para lograr los objetivos de producción.

Un empleado, al ser parte de una brigada, se siente como si estuviera en su "seno familiar" habitual, se moviliza inmediatamente para protegerlo con el trabajo duro y tiene mucho miedo de decepcionar a sus colegas con incompetencia o diligencia insuficiente. Por cierto, estos miedos lo inducen, en particular, a entusiasmarse por participar en el sistema de rotación, es decir, dominar las profesiones afines y así garantizar la asistencia mutua y la intercambiabilidad de los miembros del equipo.

La constante y profunda preocupación de cada empleado por los intereses de la brigada constituye el telón de fondo en el que se desarrolla la competencia laboral en las empresas japonesas. Pero hay que destacar que el objetivo de la competición no es el sobrecumplimiento de las tareas asignadas, sino su escrupuloso cumplimiento.

El segundo componente de la base conceptual del control de personal puede considerarse "confianza". Este concepto describe la firme convicción de los empleados de que cualquiera de sus contribuciones al éxito de la empresa, cualquier sacrificio realizado en nombre de su prosperidad, tarde o temprano, será recompensado de una forma u otra.

En Japón, los sistemas de "empleo de por vida" y pago por antigüedad se han generalizado: la principal función motivacional del primero es garantizar un empleo estable, independientemente de las fluctuaciones del mercado y otros factores, y el segundo es garantizar pagos crecientes para lealtad a largo plazo a la empresa.

El sistema de "empleo de por vida" incluye casi exclusivamente a graduados de instituciones educativas que no han ingresado previamente al mercado laboral, no tienen ninguna habilidad profesional y, lo que es muy importante en Japón, habilidades profesionales que cumplen adecuadamente con los requisitos de la empresa empleadora.

Por tanto, a los recién llegados, en primer lugar, se les hace pasar por el mecanismo de formación industrial con rotación en varios tipos de su perfil profesional para identificar la aptitud, la mejor compatibilidad con uno u otro de estos tipos, y solo después de completar un curso de formación deben ser dirigido a un trabajo específico.

El tercer componente de la base conceptual del control de personal es la "cercanía emocional". Este término refleja con bastante precisión la esencia de las declaraciones de varios teóricos y practicantes de la administración japonesa sobre la erradicación de las barreras oficiales y personales dentro del colectivo laboral sin dejar rastro para protegerlo de las consecuencias dañinas de situaciones de conflicto estresantes. La "cercanía emocional" se da principalmente en el lugar de trabajo, en el proceso de producción. Hasta cierto punto, esto ocurre sobre la base de una simple comunicación entre personas que trabajan codo con codo. Sin embargo, la carga principal recae sobre las medidas que promueven la expansión de la participación de los trabajadores en el gobierno corporativo.

La pronta y completa preparación de las empresas japonesas para la percepción de "participación en la gestión" se aseguró tanto por la reproducción de las costumbres de los clanes en las empresas con su orientación grupal, como por los sistemas de "contratación de por vida" y pago por antigüedad, que crean y preservar la constancia de la parte más productiva de la fuerza de trabajo, y eso muy importante desde el punto de vista de maximizar la "cercanía emocional", el sistema tradicional de toma de decisiones ("anillos").

Este sistema se basa en el uso de un proyecto de una u otra solución, que puede ser propuesto a la dirección de la empresa por varios representantes de la capa de gestión de arriba a abajo a lo largo de los enlaces de la estructura organizativa para su evaluación. El objetivo principal de lanzar un proyecto en los canales de comunicación es lograr un acuerdo general sobre la solución recomendada.

Algunos expertos extranjeros ven en el sistema de "anillos" inconvenientes potenciales como la lentitud y la dispersión de la responsabilidad por el desempeño. Aparentemente, esta vez también aplican mecánicamente las normas occidentales.

La naturaleza de clan del funcionamiento de la empresa japonesa convierte el consentimiento del personal con la decisión en una necesidad que no se puede ignorar. Detrás de lo que parece ser lento a los ojos de un extraño, hay un trabajo de concienciación y consultoría minuciosamente realizado que cubre una amplia masa de empleados, incluidos, por supuesto, representantes de las "clases bajas", trabajo que hace que la decisión sea "un colectivo propiedad "y, por tanto, obligatoria para su implementación.

Conclusión

Existen varios enfoques para resolver el problema de satisfacer la necesidad de personal en empresas de Japón, Europa Occidental y Estados Unidos.

El sistema educativo japonés prevé la formación de un especialista de amplio perfil. Se cree que el dominio de habilidades específicas de trabajo en cualquier área es prerrogativa de una organización específica, y no institución educativa... Por lo tanto, la cobertura de los requisitos de personal para puestos inferiores en empresas japonesas se lleva a cabo a expensas de fuentes externas y los requisitos para el personal en puestos más altos, a expensas de fuentes internas.

Las empresas de Europa occidental en muchos casos dan preferencia a las fuentes internas para cubrir la necesidad de personal, aunque formalmente las condiciones de la competencia para cubrir un puesto vacante son equivalentes tanto para los postulantes externos como para los propios empleados de la empresa.

Las empresas estadounidenses no distinguen entre la importancia de las fuentes de cobertura internas y externas para las necesidades de personal, proporcionando igualdad de oportunidades en la selección de puesto vacante, tanto a sus empleados como a solicitantes externos.

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Si consideramos la experiencia de países extranjeros en la gestión del personal de una empresa, entonces el estilo japonés de gestión de personal se distingue por una manifestación de respeto por una persona, que se forma debido a un sistema de contratación de por vida, una diferencia insignificante de promoción, como así como la formación e implicación sistemáticas del personal en la gestión. El sistema de contratación de por vida es valioso para que el personal sienta que todos están en el mismo barco. Al mismo tiempo, existen muchas oportunidades para que el personal suba las escaleras y aumente los salarios. Pero la diferenciación de los trabajadores es insignificante, por lo que encuentran beneficioso el trabajo concienzudo. Por otro lado, el énfasis en el aprendizaje y el empoderamiento de la participación en la gestión mejora la comprensión del papel del trabajo de uno. Estos factores conducen a una alta productividad, capacidad de respuesta a la innovación y, en última instancia, a una alta competitividad en los mercados mundiales.

La gestión japonesa basada en el colectivismo utilizó y sigue utilizando palancas de influencia moral y psicológica sobre el individuo en la actualidad. El especialista en gestión Hideki Yoshihara destacó una serie de características que caracterizan a la gestión japonesa.

ь Garantía de empleo y creación de un entorno de confianza. Esto conduce a una fuerza laboral estable y a una disminución de la rotación de personal. La garantía de empleo en Japón es proporcionada por un sistema de empleo de por vida, un fenómeno único y en gran parte incomprensible para el pensamiento europeo.

ь Publicidad y apertura de los valores corporativos. Cuando todos los trabajadores tienen acceso a información sobre las políticas y actividades de la empresa, se genera un clima de participación y responsabilidad compartida, que mejora la comunicación y aumenta la productividad.

b Recopilación de datos y su uso sistemático para mejorar la eficiencia económica de la producción y las características de calidad de los productos. Esto se enfatiza.

b Gestión orientada a la calidad. El gerente debe dedicar los máximos esfuerzos al control de calidad.

ü Presencia permanente de la dirección en la producción.

ü Mantener la limpieza y el orden.

La gerencia japonesa se puede caracterizar por esforzarse por mejorar las relaciones humanas, lo que incluye: consistencia, moral de los empleados, estabilidad laboral y armonización de las relaciones entre trabajadores y gerentes.

Los japoneses adoptaron en su mayoría métodos de gestión modernos de los estadounidenses, pero los adaptaron creativamente a las nuevas condiciones y la mentalidad japonesa. La gestión japonesa contiene una serie de conceptos que la distinguen de una serie de sistemas de gestión en otros países. Los más importantes son:

El sistema de empleo permanente y el proceso de toma de decisiones colectivas;

Yu concepto de aprendizaje permanente, que conduce al autodesarrollo;

Eres receptivo a nuevas ideas.

En general, el sistema de gestión japonés puede verse como una síntesis de ideas importadas y tradiciones culturales. “Los empleadores no usan solo mano de obra humana, la usan toda”, es una fórmula breve que explica la relación entre empleadores y empleados.

Para mantener la disciplina y mejorar la calidad del trabajo, la dirección japonesa se basa más en las recompensas (certificados, obsequios, dinero, licencias adicionales) que en el castigo (reprimendas, multas, despidos). Los gerentes japoneses son extremadamente reacios a recurrir al castigo. Y se permite el despido de un empleado en casos de robo, aceptación de sobornos, sabotaje, crueldad, desobediencia deliberada a las instrucciones de altos funcionarios. Así, la gestión de personal se convierte factor estratégico debido a la necesidad de una garantía de empleo de por vida.

El gerente japonés se identifica muy de cerca con la corporación que lo contrató. Muchos empleados rara vez toman días de descanso y, a menudo, no aprovechan completamente sus vacaciones pagadas porque creen que es su deber trabajar cuando la empresa lo necesita. Las corporaciones locales brindan seguridad laboral a sus empleados y utilizan un sistema de remuneración basado en la antigüedad para evitar que los empleados se vayan a otra empresa. Un empleado que se muda a otra empresa pierde su antigüedad y comienza de nuevo. El sistema de empleo permanente se basa en la garantía del empleo del trabajador y en la garantía de su promoción. El personal se contrata sobre la base de cualidades personales y datos biográficos. La lealtad se valora más que la competencia. En la selección de candidatos para la gestión de alto nivel, se concede la mayor importancia a la capacidad de dirigir a las personas.

Desde finales del siglo XIX, el gobierno de Estados Unidos se ha basado en copiar la experiencia inglesa en organización y emprendimiento. A estas alturas, se ha formado como una fusión orgánica de investigación teórica y experiencia avanzada. Un entorno altamente competitivo y una mayor susceptibilidad a los nuevos métodos contribuyeron a la creación de una estrategia eficaz en la organización del personal por parte de los estadounidenses.

En América se acepta que buen líder una empresa pequeña prefiere comunicarse directamente con sus subordinados y buscar su opinión sobre muchos temas. Si la empresa tiene una misión claramente formulada, entonces puede motivar eficazmente a los empleados y darles confianza en la importancia del trabajo realizado. En las empresas estadounidenses, se cree que cada empleado es único y se debe aplicar un método de gestión individual para cada uno. Es importante para los subordinados si el jefe los ayuda en sus asuntos diarios, si les brindan oportunidades profesionales. Por ejemplo, si uno de los subordinados está interesado en liderar un departamento, se le debe explicar qué y cómo debe hacer para lograr el objetivo. Un gerente debe demostrar que ofrece una oportunidad de promoción a absolutamente todo el mundo y hace una elección no sobre la base de gustos y aversiones personales, sino sobre la base de criterios claros y comprensibles para todos.

Se pueden clasificar de la siguiente manera:

§ responsabilidad individual;

§ la decisión la toma el jefe;

§ las relaciones comerciales nunca se combinan con las personales;

§ la autonomía relativa de los jefes de departamentos individuales de la empresa;

§ falta de lealtad entre los empleados hacia su empresa;

§ sencillez de las acciones del líder (transición a la esencia misma de los problemas, su clasificación pragmática y su solución directa).

En Estados Unidos, el espíritu del individualismo está muy desarrollado, en el que todos se cuidan. La base espiritual de la administración estadounidense es la religión cristiana de la denominación protestante.

El director de la corporación estadounidense General Electric Jack Welsh formuló muy bien sus 6 principios de gestión:

W percibir la realidad tal como es, sin pretensiones de lo que era antes o de lo que le gustaría ver;

Ш no administrar, sino dirigir;

Sea sincero con todos;

Ш introducir cambios antes de que se vean obligados;

Ш no entrar en competencia sin una ventaja competitiva;

Tenga el control de su propia participación, de lo contrario, alguien más lo hará por usted.

En Rusia no existe un modelo o concepto de gestión nacional claramente formulado. La dirección rusa representa su simbiosis de estilo europeo y asiático. Las razones de la ausencia de un modelo propio de gerente son las siguientes:

corto período de relaciones de mercado en el país;

falta de conocimiento, correspondiente a los requisitos internacionales y las condiciones del mercado, entre la mayoría de los líderes rusos;

Funcionamiento de instalaciones para "roll-off";

minimización de las esferas de actividad más preferidas;

la multinacionalidad del país, el tamaño de su territorio y las diferencias en la legislación de los organismos terciarios de poder facilitan el trabajo de los organismos.

En las condiciones modernas, incluso un gerente muy experimentado no siempre puede comparar objetivamente las ventajas y desventajas de las soluciones en el campo de la gestión de personal sin el uso de herramientas y métodos especiales y elegir el mejor. Para mejorar la eficiencia de la gestión de personal de la empresa, es necesario estudiar estilos y métodos extranjeros de gestión de personal.

Se sabe que una gestión empresarial bien organizada es la clave de su éxito. Hay varias escuelas de administración: estadounidense, europea, japonesa. Cada uno de ellos tiene sus propias características asociadas a las tradiciones nacionales del país.

Por ejemplo, surgieron ciertas dificultades al intentar exportar la gestión japonesa al extranjero. Tan natural para los empleados de este país, el espíritu de la empresa: la familia, cuando los gerentes japoneses preguntan a sus pupilos sobre los detalles de sus vidas fuera del alcance de los deberes oficiales, europeos y estadounidenses, que se convirtieron en empleados de sucursales extranjeras de empresas japonesas. , fueron percibidos como una interferencia en la vida privada.

Básicamente, la cuestión de qué gestión es mejor: japonesa, estadounidense o europea no es del todo legítima. La búsqueda de un modelo óptimo solo puede recorrer el camino de la adaptación mutua y el enriquecimiento mutuo. Las empresas que son capaces de aceptar nuevas formas e ideas, abandonando algo tradicional pero obstaculizando el desarrollo, obtienen ventajas.

La siguiente circunstancia no es en absoluto típica de Japón. Por lo general, la salida de un empleado de la empresa significa su completo aislamiento de sus antiguos compañeros, la ruptura de todos los lazos amistosos con él. No hace falta decir que el que partió no puede regresar. Hubo precedentes cuando los empleados que aceptaron ofertas de otras firmas regresaron después de algún tiempo, y fueron llevados a puestos no inferiores a los que ocupaban antes en esta firma. Al mismo tiempo, se conservan todas las características positivas de la gestión japonesa, como la orientación del equipo, la asistencia mutua, la flexibilidad, las definiciones informales del alcance de las responsabilidades y el trabajo, la intercambiabilidad en Sony. Esta combinación permite a la empresa tener éxito tanto en el mercado nacional japonés como en el internacional.

Hay dos departamentos en las empresas japonesas que, en términos de sus funciones y estructura, no tienen contrapartes exactas en las organizaciones occidentales.

Uno de ellos es el llamado departamento de asuntos generales (somu-bu). Se ocupa de temas legales, relaciones internas, relaciones con accionistas, agencias gubernamentales, asociaciones comerciales y empresas relacionadas, documentación.

El otro es el departamento de recursos humanos (jin-jibu), que a menudo es una rama de somu-bu y surge de él cuando una empresa alcanza un cierto tamaño. Funciona como la unidad central para todos los asuntos de personal.

La gestión de recursos humanos en Japón es más que una de las muchas funciones comunes a cualquier organización empresarial, se clasifica en el mismo orden de importancia que la gestión de producción, ventas y finanzas. Manifiesta la filosofía empresarial y una especie de organización del trabajo en el sector privado, que puede ser designado por el término "familia industrial".

Una familia industrial significa que una empresa comercial o industrial se considera no solo como una entidad económica, sino (lo que es más importante) como una comunidad de personas que trabajan aquí. Para la mayoría de ellos, cualquier organización encarna hasta cierto punto la imagen de la familia humana.

Los empleados asocian su situación social actual y futura, así como las oportunidades de desarrollo físico y espiritual, de muchas formas, y en ocasiones de forma completa, con su empresa, que se ocupa de las personas, incluidas las áreas no relacionadas con el servicio. Esta filosofía de emprendimiento encuentra expresión en la norma (por razones económicas, no siempre se implementa) el empleo a largo plazo y la gran importancia que se le da a la antigüedad.

Ni un solo miembro de la “familia” debe quedarse sin preocuparse por su futuro al dejar la empresa, incluso en tiempos difíciles.

Los miembros mayores de la “familia” son tratados con más respeto que los más jóvenes, porque una larga antigüedad indica lealtad a la empresa y mucha experiencia, tanto en el trabajo como en la vida.

Para que la cohesión en el grupo se mantenga y se fortalezca, la armonía ("va") debe mantenerse constantemente en él en todos los niveles. En lugar del veredicto "usted tiene razón y él está equivocado", siempre debe buscar un compromiso.

Las reuniones de personal se realizan no tanto para tomar una decisión o información al respecto, sino para fomentar la participación en los asuntos de la empresa. El contacto informal y frecuente es esencial para generar consenso. En este contexto, el líder mantiene la armonía más que jala o empuja al grupo.

Dado que el destino de todos depende del destino de la corporación, todos deben ser tratados por igual. Igual no significa lo mismo. Existen normas socialmente aceptadas en el país que diferencian a las personas por niveles de educación formal, antigüedad en el servicio, edad, puesto e incluso género.

Todo esto se tiene en cuenta en el sistema salarial estándar, que cubre a todos los trabajadores permanentes. En las empresas japonesas, suele haber una distinción entre dos niveles de gestión del talento: el nivel empresarial y el nivel individual.

A nivel de empresa, el departamento de recursos humanos es la unidad central que se ocupa de los aspectos formales de la gestión de recursos humanos. Además, es todo formas posibles asiste en la implementación de este liderazgo a nivel individual, en el que todos y cada uno - jefes, subordinados y colegas - deben lidiar con los aspectos personales e informales del trabajo con el personal, es decir, armonizando las relaciones interpersonales en el terreno. La posición central del departamento de personal es organizativa no fija. Lo establecen los propios trabajadores. Por lo general, asumen que han sido contratados para trabajar por el bien de la empresa, en lugar de realizar un trabajo específico, lo que indica un predominio de la orientación grupal sobre la orientación individual. Saben que serán trasladados de un trabajo a otro, de un departamento a otro, esto cambiará su estatus en el subgrupo subdivisional y el control que el subgrupo ejerce sobre ellos. Su membresía en la empresa permanece sin cambios. En este sentido, sienten un control constante desde el departamento de RRHH.

La estructura organizativa de una empresa japonesa refleja su filosofía corporativa. En Occidente, donde lo principal es eficiencia económica, la empresa se construye sobre la base de la división funcional del trabajo y por lo tanto tiende a una estructura horizontal, ya que cada división trabaja de manera independiente, de acuerdo con su especialización. En Japón, donde el énfasis está en los aspectos personales, la estructura se basa en la asistencia mutua y la jerarquía y, por lo tanto, es bastante vertical.

Las principales divisiones de la empresa son departamentos ("bu"), secciones ("ka") y subsecciones ("kakari"). Cabe señalar que existe una clara distinción entre los trabajadores de cuello blanco (trabajadores de oficina) y los trabajadores manuales (trabajadores manuales). Jinji se refiere a la dirección de cuadros de trabajadores del conocimiento no sindicalizados, y Roma se refiere a trabajadores sindicalizados. El departamento de recursos humanos es responsable de recopilar datos sobre el desempeño de los empleados, salarios, condiciones de trabajo, etc. en empresas relacionadas y otras. La información se obtiene a través del contacto personal con colegas de otras empresas, así como visitando agencias gubernamentales especializadas y organizaciones como el Ministerio de Trabajo, el Centro de Productividad de Japón, la secretaría de la asociación comercial y especialmente la Federación de Asociaciones de Empleadores de Japón.

La planificación de la fuerza laboral, que está estrechamente relacionada con la planificación empresarial, sigue siendo una excepción en Japón.

En las condiciones comerciales actuales, los siguientes se consideran dignos:

Las empresas generalmente monitorean solo una métrica a largo plazo: una fuerza laboral equilibrada. Hay dos razones para esto. La primera es económica: cada año, un cierto número de trabajadores se jubila cuando llegan al límite de edad (cuando reciben el salario más alto). Esto reduce significativamente los costos salariales, ya que los reemplazan graduados de secundaria sin experiencia, quienes son los menos pagados en la empresa. La segunda razón es que mantener una estructura de edad específica facilita la carrera.

Estando en contacto constante con otros departamentos y conociendo sus requerimientos anuales, el departamento de RR.HH. prepara proyecciones de fuerza laboral para toda la empresa para el próximo año fiscal. Para ello, deberá calcular el número máximo de nuevos egresados ​​a contratar y su salario inicial. Recursos humanos pronostica costos laborales estimados. Finalmente, presenta sus propios requisitos presupuestarios, de los cuales los mayores costos son contratación, capacitación y gastos especiales.

Contratación, formación de personal, su promoción, medidas disciplinarias y despidos, solución de cuestiones relativas a salarios y condiciones laborales, prestaciones sociales, así como relaciones laborales, - prerrogativa del departamento de personal. Los jefes de departamento pueden hacer sus propuestas, se les consulta antes de tomar una decisión.

Las horas extraordinarias se ven de dos formas en las empresas japonesas. Primero, su uso es más económico que la contratación de mano de obra adicional para satisfacer la demanda fluctuante. En segundo lugar, genera ingresos adicionales para los empleados.

Las horas extraordinarias no se consideran aquí una manifestación de la incompetencia de los gerentes de producción o una planificación inadecuada del uso de la mano de obra. Con el consentimiento de los representantes de los trabajadores (o del sindicato), pueden ser nombrados en cualquier momento y por cualquier período. Por código de Trabajo En Japón, el empleador puede renovar tiempo de trabajo, especificado en el art. 7, 32, 40, o asignar trabajo los fines de semana, si llega a un acuerdo con un sindicato, cuando lo hay e incluye a la mayoría de los empleados de la empresa, o en ausencia de un sindicato con personas que representen a la mayoría de los empleados. , y lo presenta por escrito a la institución administrativa.

Sin embargo, para trabajos subterráneos o de otro tipo perjudiciales para la salud, las horas extraordinarias no deben exceder las dos horas por día.

Como resultado, en muchas empresas, las horas extraordinarias representan alrededor del 10-15% del salario mensual de los trabajadores comunes. El departamento de recursos humanos supervisa los pagos de horas extra. Esta fue la tradición de la posguerra. Sin embargo, hoy en día, los trabajadores jóvenes tienden a evitar las horas extraordinarias, ya que para ellos el tiempo libre suele ser más importante que los ingresos adicionales. Además de las prestaciones sociales legales (seguro de enfermedad, desempleo y accidentes laborales) y las pensiones de vejez, existen muchos otros programas sociales en las empresas japonesas.

Las viviendas y dormitorios, las oportunidades recreativas, los programas culturales, los préstamos hipotecarios, los subsidios para el almuerzo y las compras en las tiendas de las empresas son gestionados de forma centralizada por RR.

El departamento de personal también se ocupa de todos los beneficios. Por ejemplo, en el caso de un traslado territorial de un empleado de una empresa, éste subvenciona el traslado de toda la familia y busca una vivienda para ella.

Lo ideal para una empresa japonesa es contratar una fuerza laboral permanente de graduados de secundaria que permanecerían en la empresa hasta el límite de edad. Los criterios de selección de los candidatos son más sociales que económicos.

Una empresa japonesa generalmente cree que la especialización y la división del trabajo y el énfasis en la eficiencia individual pueden dañar la eficiencia de la empresa en su conjunto. Por lo tanto, lo que se fomenta con mayor frecuencia es el trabajo en grupo y la colaboración, con énfasis en los intereses de toda la corporación.

La contratación de empleados está enfocada a satisfacer los intereses generales de la empresa, y no a realizar un trabajo específico en un lugar específico. Los nuevos empleados son reclutados por la empresa, no por un gerente individual. En el mejor de los casos, la empresa invita a nuevos empleados, lo que indica una amplia gama de empleo: producción, ventas, trabajo clerical etc.

Incluso cuando el trabajo se vuelve innecesario, no se despide a la gente. La empresa les brinda capacitación y los traslada a otras ubicaciones oa sus oficinas regionales.

Los graduados de la escuela sin experiencia laboral son reclutados cada año para que la empresa pueda llevarlos al nivel de habilidad apropiado e internalizar la cultura corporativa mientras se mantiene la estructura de edad de la fuerza laboral. Es un indicador importante del dinamismo organizacional y la capacidad de ser técnicamente innovador.

Los estados financieros anuales de la empresa siempre indican la edad promedio de los empleados.

En el período de posguerra, la contratación anual de trabajadores se llevó a cabo en tres grupos principales: escuela secundaria (9 clases de educación obligatoria, un joven de 15 años), escuela superior (12 años de estudio, edad - 18 años) y universidad de cuatro años (16 años de estudio, 22 años de edad).

Hoy en día, la contratación de egresados ​​de secundaria es muy limitada, ya que los jóvenes ingresan principalmente al bachillerato, y muchas empresas requieren una fuerza laboral con precisamente este nivel de educación. Los graduados de la escuela secundaria solo encuentran trabajo en fábricas y tiendas muy pequeñas.

La mayoría de los graduados de la escuela secundaria están empleados en empresas manufactureras medianas y grandes como trabajadores, mientras que algunas de las graduadas se convierten en asistentes de oficinistas o vendedores en grandes empresas en el campo del comercio y los servicios. Se contrata a hombres con estudios universitarios como candidatos para puestos directivos. Las niñas que se graduaron de universidades no son de interés para las grandes empresas, ya que lo más probable es que no trabajen durante mucho tiempo y se casen alrededor de los 25 años.

Durante muchos años, las empresas japonesas ignoraron a los nuevos empleados en otras categorías, como los graduados de universidades de dos años (en su mayoría mujeres), escuelas vocacionales y maestrías. Sin embargo, ahora la actitud hacia ellos está cambiando.

Las pequeñas empresas están ansiosas por contratar graduados escolares. Les resulta difícil atraer a jóvenes con títulos universitarios si no se les conoce por su rápida expansión gracias a la aplicación de las nuevas tecnologías. Las pequeñas empresas tienen que depender de la transferencia de trabajadores sanos de otras empresas, incorporando personas con cierta experiencia laboral. Son contratados para trabajos permanentes hasta el 1 de abril (fecha de reclutamiento para graduados de secundaria). Estos trabajadores son menos valorados que los que vienen directamente de la escuela: durante al menos varios años después de unirse a la empresa, sus salarios son más bajos y el progreso es más lento.

Las grandes empresas recurren a esta categoría de trabajadores solo en casos excepcionales, por ejemplo, cuando la edad media de los trabajadores aumenta rápidamente, lo que era típico de algunas empresas eléctricas y electrónicas a finales de la década de 1960.

Por lo general, existe una especie de acuerdo tácito para no robar empleados calificados a los competidores en su industria. De hecho, solo las empresas extranjeras utilizan los servicios de las agencias de contratación para identificar al personal que les interesa de los competidores.

Dado que el empleo permanente implica un trabajo a largo plazo y los graduados y las empresas se toman en serio su elección. Para los graduados, la primera contratación casi siempre determina su futuro. Al cambiar de trabajo por cualquier motivo que no sea circunstancias familiares o quiebra de la empresa, la sociedad sospecha motivos egoístas ("él solo persigue su propio bienestar financiero") o rasgos de personalidad negativos ("no trabaja con otras personas"). También se necesita tiempo para que el recién llegado sea plenamente aceptado por la sociedad.

Al cambiar de trabajo, la persona debe aceptar un salario más bajo y un avance más lento en comparación con los trabajadores del cuadro de la empresa.

La mayoría de las escuelas organizan reuniones de divulgación y consultas para sus exalumnos, publican folletos de la empresa con ofertas de trabajo en los tableros de anuncios, preparan información de la empresa y hacen recomendaciones. Siempre que sea posible y conveniente, invitan a representantes de grandes empresas y empresas a reunirse con ex alumnos, para hablarles sobre una industria específica, para informarles sobre las empresas.

Los graduados más prometedores comienzan a prepararse para la elección de una empresa al comienzo del año de graduación. Esta formación incluye familiarización con las actividades de las empresas, participación en reuniones que realiza la escuela, conversaciones con exalumnos.

Después de examinar los archivos personales de los solicitantes y seleccionar los más dignos, se les invita a escribir un ensayo y luego pasar por la primera entrevista. Si los resultados son satisfactorios, los candidatos son admitidos a una segunda entrevista y, en ocasiones, son evaluados.

Algunas empresas también realizan entrevistas grupales en las que los solicitantes debaten un tema determinado con los solicitantes de otras escuelas.

Muchas empresas dan prioridad a las entrevistas preliminares informales. Se llevan a cabo en forma de conversaciones privadas entre solicitantes de empleo y antiguos empleados de la misma escuela que trabajan en el departamento de recursos humanos.

A partir de la segunda entrevista también pueden participar otros supervisores inmediatos y, al finalizar los procedimientos de selección, también altos funcionarios.

Después de la entrevista final, la empresa toma una decisión preliminar de contratación y notifica a los contratados en persona o por medio de un antiguo empleado. Esta decisión preliminar es necesaria porque se toma unos días antes de que el solicitante se gradúe, y pueden pasar muchas cosas antes de la contratación formal el próximo mes de abril.

Para prevenir a los que han sido contratados por otra firma, la empresa mantiene contacto con ellos, por ejemplo, manteniendo reuniones con empleados del departamento de personal y otros empleados, y en ocasiones con el equipo directivo de la firma.

Existen muchos precedentes judiciales que establecen que una empresa no puede revertir una decisión preliminar de contratación sin una buena razón. Sin embargo, el solicitante puede cancelarlo si no ha entregado en ese momento. obligación de garantía(algunos solicitantes reciben varias de estas pre-invitaciones).

La empresa tiene la oportunidad de aplicar sanciones contra aquellas escuelas cuyos estudiantes violen regularmente el acuerdo preliminar. Las sanciones consisten en reducir el número de invitaciones para los egresados ​​de esta escuela para el próximo año, o incluso dejar por completo de contratar a sus egresados.

Cabe señalar que las condiciones de empleo no se discuten durante el proceso de contratación. La empresa proporciona a la escuela la información más general sobre el estado de sus asuntos. En el mejor de los casos, la información indica que "los salarios y las condiciones están determinados por las reglas de contratación de la empresa".

Ahora, cuando se ha tomado un rumbo para el uso mundial del factor humano para asegurar no solo logros económicos aislados, aislados, aunque a veces sensacionales, sino una eficiencia consistentemente alta de todas las esferas de la producción social, una reconstrucción radical del mecanismo del trabajo. La motivación en nuestro país debe convertirse en una de las tareas prioritarias de la estrategia económica ...

Esta tarea es inusualmente difícil y, lo que es más importante, requiere un enfoque integrado fundamentalmente nuevo, no estándar que haría posible lograr un cambio en lo genuino, es decir, no de un caso a otro, sino de manera continua, a movilizar el potencial moral de cada trabajador individual y fuerza laboral, el equipo en su conjunto.

La búsqueda de opciones óptimas para orientar al personal hacia esfuerzos laborales intensivos plantea el problema de referirse a la experiencia extranjera.

Teniendo en cuenta los indicadores finales del funcionamiento de las economías estadounidense y japonesa mostrados al mundo, es legítimo concluir que esta experiencia está plagada de muchas tentaciones. Sin embargo, es útil anticipar cualquier cambio hacia los sistemas de gestión de trabajadores establecidos en estos países mediante su estudio y evaluación exhaustivos.

MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE LA FEDERACIÓN DE RUSA
LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE ELETSKY NOMBRADA DESPUÉS DE I.A. BUNINA

Facultad de Economía
Departamento de Gerencia

Trabajo del curso
en la disciplina "Teoría de la gestión"
sobre el tema: Características de la gestión de personal en diferentes países

Introducción ………………………………………………………………………… 3
1. El concepto y las características de la gestión de las empresas rusas en comparación con las extranjeras ……………………………………………………… .6
1.1 Características de la organización de la gestión de personal ……………………… .6
1.2. Los detalles de la gestión en Rusia ……………………………… .. ……… 12
2. Principios y características de la aplicación del sistema de gestión japonés ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………
2.1 Las principales características de la gobernanza japonesa ………………………………………… ... …… 15
2.2 Decisiones de gestión, estilo y concepto de gestión ………….… ..18
3.Modelo de gestión estadounidense …………………………………….… ..22
3.1. Aspectos teóricos del modelo americano de gestión de personal …………………………………………………………………… ..22
3.2. Análisis del modelo americano de gestión de personal en las empresas ……………………………………………. …………………. ………………… ..31
Conclusión................................................. .................................................. ....... 36 Bibliografía ......................................... . ................................................. . ........... 38

Introducción

El tema elegido es actualmente muy relevante, ya que las peculiaridades de la gestión en diferentes países siempre han estado en el punto de mira.
Condiciones modernas de actividad empresas industriales requieren la creación de un sistema de gestión de personal eficaz de la empresa, el desarrollo de su potencial de personal.
En esta situación, existe la necesidad de un replanteamiento teórico de los procesos de personal, el desarrollo de una metodología para la formación de una estrategia y tácticas para el uso efectivo del personal de las empresas industriales, contribuyendo al surgimiento y desarrollo de la industria nacional, asegurando su competitividad en los mercados nacionales y mundiales.
El insuficiente nivel de formación profesional de parte del personal de las empresas industriales complica su adaptación a los requisitos modernos, lo que hace que el desarrollo teórico de los mecanismos socioeconómicos para la formación y reproducción de trabajadores altamente calificados de empresas industriales con un alto nivel de generalización. y educación especializada especialmente significativa y relevante.
Cabe señalar que en la actualidad, un problema particularmente agudo que enfrentan las empresas industriales es la creación de servicios de gestión de personal que cumplan con los requisitos. gestión moderna, sus propios sistemas eficaces de formación, reciclaje y formación avanzada del personal, incluidos los trabajadores de las empresas industriales, desde su creación en Tiempos soviéticos el sistema de su formación profesional prácticamente ha sido eliminado.
Al mismo tiempo, en la investigación científica existente, no se presta suficiente atención a los problemas de formar un sistema de gestión de personal eficaz para las empresas industriales y mantener su potencial humano, el concepto, la práctica y las perspectivas de su desarrollo, creando un sistema de formación eficaz de propio, reciclaje y formación avanzada de los empleados de las empresas, un sistema de búsqueda y selección de cuadros dirigentes.
Prácticamente no existe una metodología para el desarrollo y creación de un sistema de gestión eficaz para el desarrollo profesional y cualificado del potencial de personal de las empresas industriales. La cantidad y calidad de las publicaciones disponibles no se corresponde con la agudeza y relevancia de la solución de los problemas correspondientes.
El objeto de la investigación es la experiencia rusa y extranjera en la gestión de personal.
El tema de la investigación son los procesos de gestión de personal empresarial en diversas condiciones.
El propósito de esto Papel a plazo es un estudio de la experiencia de gestión de personal de una empresa tanto en Rusia como en el extranjero.

Especificando el objetivo, se debe tener en cuenta que en el transcurso de la redacción del trabajo, se deben resolver las siguientes tareas.