Proceso logístico de gestión de almacenes en el eslabón focal de la cadena de suministro "farmacia". Gestión de la cadena de suministro de productos petrolíferos
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Ha llegado el momento de quienes estén interesados en el proceso de gestión de adquisiciones y suministros eficaz y eficiente. La planificación de la demanda de materias primas, los sistemas de producción a tiempo y un nuevo énfasis en la calidad y la productividad han requerido una revisión de muchos conceptos tradicionales de adquisiciones. Por ejemplo, en los países desarrollados, la visión tradicional de que tener varios proveedores aumenta la seguridad de las adquisiciones ha sido reemplazada por una tendencia hacia una sola fuente. Los resultados de una relación más estrecha con el vendedor y la cooperación con él en materia de organización de suministros y creación de un sistema de calidad garantizada cuestionan el concepto de relación tradicional entre comprador y vendedor "en condiciones de plena competencia". Todas estas tendencias son el resultado de un mayor enfoque de la gestión en la calidad y una mayor actividad en el desarrollo de proveedores que cumplen con los criterios de abastecimiento como calidad, cantidad, entrega, precio, servicio, longevidad y mejora de procesos.
La gestión eficaz de la cadena de suministro puede afectar significativamente el éxito de la mayoría de las empresas modernas. En la actualidad, se hace hincapié en un enfoque sistemático de la gestión de la cadena de suministro en el contexto de los objetivos de la organización, más que en las transacciones individuales de la empresa relacionadas con las adquisiciones. El panorama rápidamente cambiante de la cadena de suministro, con ciclos de oferta excesiva y de oferta insuficiente, ofertas y precios fluctuantes o disponibilidad de bienes, presenta un desafío constante para las empresas que buscan maximizar su valor en esta área.
Todos los procesos de asegurar la competitividad de las empresas basados en la formación de sistemas de abastecimiento y stocks deben combinarse con una metodología end-to-end, que se puede asegurar mediante un enfoque logístico que permita cubrir de manera integral todos los procesos desde un punto de vista sistémico como entero.
La relevancia del tema también se explica por el hecho de que, a pesar del número relativamente grande de teorías y conceptos de gestión desarrollados hasta la fecha, los modelos existentes de cambios positivos en la posición de las empresas y empresas, sus herramientas de investigación metodológica y científico-metodológica tienen limitaciones en su aplicación en relación con los procesos económicos reales originados en Rusia. Estas preguntas no solo son de interés científico, sino que también tienen un carácter aplicado importante, ya que las respuestas correctas a ellas pueden convertirse en una contribución importante al desarrollo efectivo de la economía nacional en su conjunto y de las empresas individuales que conforman el complejo productivo de Rusia. . En particular, este aspecto determina la relevancia del tema de investigación elegido.
La experiencia nacional y extranjera ha demostrado la alta eficiencia de los principios y métodos de la logística, tanto en el campo de la producción como en el campo de la circulación. La logística es una ciencia económica relativamente joven y, de hecho, se encuentra en una etapa de formación y desarrollo, cubriendo todas las nuevas áreas de aplicación. Es prometedor aplicar los principios y métodos de la logística a los problemas de abastecimiento y gestión de inventarios de empresas y empresas de diversas industrias, incluidas las petroleras, con el fin de asegurar su competitividad.
El propósito del trabajo es fundamentar las direcciones y métodos para mejorar los procesos logísticos en los eslabones de las cadenas de suministro.
Los principales objetivos del estudio:
- - estudiar los modelos de gestión de inventarios;
- - analizar los modelos de logística de adquisiciones en las actividades de la oficina de correos de Novosibirsk;
- - para justificar la introducción de métodos óptimos de gestión de adquisiciones en la oficina de correos de Novosibirsk.
- - considerar las cuestiones de seguridad en las empresas postales.
El tema de la investigación son las actividades logísticas de la empresa.
El objeto de la investigación es la Oficina de Correos de Novosibirsk, una subdivisión estructural separada del FPS de la región de Novosibirsk, una rama de la Empresa Unitaria del Estado Federal "Russian Post".
El método de análisis del sistema se implementó como método principal para resolver las tareas asignadas. Además, la metodología utilizada en este trabajo incluye métodos de análisis económico, comparación, análisis y síntesis, evaluación, el método de coeficientes y algunos otros.
La base de información empírica de la investigación se formó sobre la base de datos oficiales del Servicio de Estadísticas del Estado Federal y sus organismos territoriales en las regiones de Rusia; datos estadísticos y datos de los estados financieros de la Oficina de Correos de Novosibirsk, la Oficina Federal del Servicio de Seguridad Federal de la Región de Novosibirsk - una rama de la Empresa Unitaria del Estado Federal "Correos de Rusia".
Cuando visitamos una estación de servicio de cualquier compañía petrolera importante, estamos virtualmente 100% seguros de que podremos llenar nuestro automóvil exactamente con el combustible que se necesita. Al mismo tiempo, por supuesto, no pensamos en el hecho de que estamos al final de una cadena larga y compleja, a través de la cual el petróleo se convierte en productos petrolíferos, los productos petrolíferos se mueven en el espacio por todos los modos de transporte posibles. (excepto quizás por vía aérea), pasan por varias etapas de acumulación y transbordo, llegando eventualmente a los tanques de una gasolinera, y en aquellos volúmenes y proporciones que se necesitan en un lugar determinado en un momento dado. Cualquier interrupción en esta cadena trae problemas al negocio, ya que el mercado no perdona los errores: si la oferta supera la demanda, tendrá que operar con pérdidas, de lo contrario habrá pérdidas de beneficios y clientes insatisfechos. El sistema de gestión de la cadena de suministro (SCM) le permite mantener un equilibrio, lo que permite no solo ajustar rápidamente todos los factores, desde el volumen de producción y la canasta de productos de la refinería hasta la distribución de combustible entre estaciones, sino también predecir cambios. en la situación del mercado.
Crecimiento en un mercado a la baja
Los procesos incluidos en el campo de la logística representan una parte importante de los costos en cualquier sistema de "producción - transporte - venta", lo que significa que también existen importantes oportunidades para optimizar y aumentar la eficiencia empresarial. Por lo tanto, cualquier empresa que afirma tener éxito siempre ha prestado mayor atención a la alineación más racional del flujo de materias primas y productos desde la producción hasta el consumidor. Han aparecido oportunidades completamente nuevas para esto con el desarrollo de la tecnología de la información. La aparición del término "gestión de la cadena de suministro" en la década de 1980 también está asociada con la revolución informática. Entre sus autores se encuentran gurús de la consultoría de integración y optimización de sistemas como American i2 Technologies y Arthur Andersen. *
Para las grandes empresas, la optimización de la cadena de suministro genera millones de dólares en ingresos adicionales.
De hecho, estamos hablando de la integración de procesos comerciales clave, y los productos de software especiales son el instrumento de esta integración en el sistema de gestión de la cadena de suministro. Las soluciones SCM crean planes óptimos para utilizar las capacidades tecnológicas existentes, determinando qué, cuándo y en qué secuencia se fabricará, teniendo en cuenta las limitaciones de capacidades, materias primas y materiales, construyen un algoritmo para distribuir los productos fabricados en base a factores externos e internos. Para las grandes empresas con grandes volúmenes de producción y una red de distribución desarrollada y geográficamente dispersa, la optimización en la cadena de suministro genera millones de dólares en ingresos adicionales. Por lo tanto, no es sorprendente que con la precaución actual de las empresas al invertir en el segmento de tecnología de la información, el mercado de software en el campo de la gestión de la cadena de suministro esté creciendo activamente. Según Gartner, en 2013 su volumen fue de $ 8,9 mil millones, un 7,3% más que un año antes.
Gazprom Neft está desarrollando su sistema de gestión de la cadena de suministro basado en los productos de AspenTech, un proveedor líder de software para la optimización y el modelado de ingeniería de los procesos de producción en la industria del petróleo y el gas. En el mercado de software de optimización, la participación de AspenTech supera el 80%; casi todas las refinerías del mundo operan con los productos de software de este fabricante.
A nivel operativo
En Rusia, el desarrollo más o menos activo de los sistemas SCM comenzó solo en la década de 2000. 2007 fue el punto de partida para la implementación del programa Supply Chain Management en Gazprom Neft. En muchos sentidos, tuvimos que empezar de cero. Al distribuir productos petrolíferos en la etapa de planificación, prácticamente no se tomaron en cuenta cambios en los planes de producción de las refinerías, ni restricciones volumétricas del mercado, ni información de precios y costos en los puntos de venta. El sistema RPMS utilizado por las plantas de Gazprom Neft tenía limitaciones bastante serias para el desarrollo de modelos de optimización; además, no había enfoques uniformes para el uso de modelos de planificación a nivel de empresa, y los sistemas de modelado en sí mismos no estaban integrados con los sistemas de información de la empresa. . Los sistemas de TI para planificar y monitorear la ejecución de planes no tenían mucha conexión entre sí. No había ningún sistema analítico automatizado para el análisis económico de los datos planificados y reales. Además, la arquitectura informática que existía en la empresa ni siquiera permitía obtener información detallada y actualizada sobre el proceso de suministro de productos petrolíferos.
El nuevo sistema de optimización de la planificación de la producción comenzó a funcionar en las plantas de Omsk y Yaroslavl de la compañía a principios de 2008: RPMS fue reemplazado por Aspen PIMS, que tiene principios operativos similares, pero se ha adaptado con más éxito a los requisitos de los usuarios modernos y a los objetivos de modelado en el procesamiento, y por lo tanto más eficiente y conveniente ... “La planta es una producción muy flexible con una gran cantidad de unidades, fluye entre ellas, por lo que es casi imposible calcular manualmente lo que tenemos que hacer para obtener el máximo efecto”, explicó Vladimir Reflov, Jefe de Planificación Operacional. y Departamento de Control de Gazprom Neft. “Al optimizar la canasta de derivados del petróleo, extraemos al máximo los productos más marginales del petróleo, generando ingresos adicionales”.
El sistema de optimización de logística y ventas también se desarrolló en la plataforma Aspen - Petroleum Supply Chain Planner (anteriormente DPO), y fueron los especialistas de Gazprom Neft quienes, por primera vez en la historia de la industria nacional del desarrollo de SCM, lograron integrarlo de la manera más efectiva. con el sistema de planificación de optimización de refino. “El sistema integrado de planificación de la optimización permite lograr un efecto sinérgico en la distribución y producción de productos petrolíferos. En el sistema de optimización de logística y ventas, calculamos lo que necesitamos producir en las fábricas para que, teniendo en cuenta los parámetros de transporte, almacenamiento, precio y costo, obtengamos el margen máximo ”, dijo Denis Petrenchuk, director de optimización de Gazprom Neft. Departamento de Planificación. - Si describimos el proceso en la dirección del movimiento de los flujos de materiales, entonces en PIMS calculamos la canasta de los productos más marginales y en el DPO los vendemos de manera más efectiva. Para integrar estos sistemas, nosotros, junto con los especialistas de AspenTech, hemos desarrollado un mecanismo completamente nuevo que todavía funciona ".
Hoy ya podemos decir que los procesos de planificación operativa en la empresa están automatizados a un alto nivel. Sin embargo, el Departamento de Control y Planificación Operativa de Gazprom Neft recuerda que planificar sin supervisar la ejecución de los planes no cuesta prácticamente nada.
Equilibrio de eficiencia
Según Vladimir Reflov, dentro del sistema ERP ** SAP, la implementación del balance de recursos está muy estrictamente controlada, y esto también es único para el mercado ruso, donde el proceso de planificación de recursos, por regla general, está divorciado del proceso. del cumplimiento del plan de ventas por parte de los departamentos comerciales. “En nuestro país, si no se asigna un recurso en el balance, las ventas no podrán venderlo”, explicó el Sr. Reflov. - Cualquier cambio en los planes pasa por el procedimiento de cálculos adicionales, sin los cuales es imposible enviar un solo automóvil por encima del saldo, todo se controla a nivel de hardware. Por supuesto, tal rigidez también requiere la calidad correspondiente de la información en los flujos de entrada: se realiza la calidad del pronóstico, lo mismo es la calidad del plan ".
La precisión de las previsiones hoy en día es bastante alta, principalmente debido a la motivación de los propios departamentos de ventas. “Si los datos iniciales se predicen incorrectamente, se asignan más recursos a la empresa sobre la base del balance de los necesarios y, en base a esto, se forma un plan de ingresos que el departamento no puede cumplir. En la situación contraria, es decir, si el producto no se pide lo suficiente, el departamento de ventas gana menos de lo que podría, lo que significa que funciona de manera ineficaz. Por lo tanto, ahora todo el mundo está interesado en hacer el pronóstico lo más cercano posible a la realidad ”, explicó Vladimir Reflov.
Continúa la mejora del proceso de planificación y una de las áreas de desarrollo más importantes es la formación de planes operativos durante varios meses, la denominada planificación continua de varios períodos. El desarrollo de esta funcionalidad facilitará la vida a muchos departamentos de la empresa. Las operaciones comprenderán claramente lo que depara el futuro y podrán planificar mejor la capacidad y la utilización del parque de tanques, lo cual es especialmente importante a medida que cambian las estaciones. Los especialistas en logística podrán planificar el orden de las instalaciones de transporte con un alto grado de confianza y recibirán otra fuente confiable de información para una interacción más efectiva con los proveedores de servicios logísticos. Las divisiones comerciales podrán predecir mejor sus actividades y la utilización de las instalaciones de almacenamiento de petróleo, recibir una visión coherente de las capacidades de transporte y producción de la empresa, lo que facilitará la toma de decisiones para lograr los objetivos operativos y de mediano plazo.
Otra área de desarrollo es el desarrollo de herramientas de programación automatizadas. Ahora los cronogramas de producción se forman casi a mano, basados en la funcionalidad limitada de la plataforma Excel. El problema aquí no es solo la baja velocidad del proceso, sino también su no replicación: un número limitado de especialistas tiene las habilidades y la experiencia necesarias para la formación competente de horarios. La introducción de herramientas automatizadas hace que el conocimiento experto sea una propiedad común.
Al programar envíos en modo manual, el problema de la eficiencia ya se está volviendo crítico: una gran cantidad de información con la que trabajan los logísticos hace que el proceso de recalcular los planes requiera mucho tiempo y mano de obra. Otro proyecto actual de SCM, llamado BALI, también tiene como objetivo aumentar la eficiencia en la obtención de información y, lo que es más importante, su implementación permitirá formar una imagen holística de la ejecución de planes a lo largo de toda la cadena de movimiento de los productos petrolíferos.
La idea principal del proyecto BALI es comprender qué recurso y dónde se encuentra en este momento.
BALI y SALSA
La principal tarea de BALI es neutralizar las consecuencias de la automatización patchwork de los procesos contables, que, como casi cualquier empresa rusa, tampoco ha sido evitada por Gazprom Neft. “Sucedió en Rusia que todos los sistemas y procesos se implementan por partes, ya que necesitamos un resultado rápido”, dijo Vladimir Reflov. - En ciencia, por supuesto, primero debe desarrollar un concepto integral, una metodología, bajo la cual se colocan los sistemas, luego todo funcionará orgánicamente. Pero esto lleva de 7 a 10 años, por lo que se hicieron proyectos rápidos, que ahora tienen que coserse juntos ".
Sin embargo, según el Sr. Reflov, la tarea se simplifica un poco por el hecho de que en Rusia, de hecho, hoy existen dos sistemas de contabilidad globales: SAP y 1C. Por tanto, la principal dificultad no está en la conexión de bloques, sino en la metodología de recogida de datos. “La idea principal del proyecto BALI es entender qué recurso y dónde tenemos en el momento actual”, agregó su colega Denis Petrenchuk. - De una forma u otra, la empresa tiene toda la información de interés, pero por inconsistencia en los sistemas, en términos de tiempo, en formatos, según visión, según opinión de expertos, la recolección de datos para tomar una decisión de gestión requiere mucho de tiempo. Queremos que todos los datos se recopilen en el sistema de acuerdo con una única metodología ".
La primera (y más difícil) etapa de recopilación, análisis y agregación de datos está casi completa, como parte de un proyecto piloto implementado sobre la base de un procesamiento y dos empresas de ventas de la empresa. “Nos hemos asegurado de que la cadena esté funcionando, ahora el tema de la replicación está en la agenda”, dijo Vladimir Reflov. - Por supuesto, todavía serán necesarias mejoras, pero esto ya es una cuestión de tecnología, hemos dado el paso más importante ”.
METAS Y OBJETIVOS DE BALI
El lanzamiento del sistema BALI a la operación comercial también se convertirá en un hito importante en la implementación del proyecto para crear un sistema de gestión de eventos operativos (SOUS), que le permite responder rápidamente a cualquier influencia externa e interna que afecte el proceso de implementación de los planes. . Otra tarea del SOUS es determinar la causa del incidente, evaluar su impacto financiero sobre los indicadores planificados y ajustar el resultado financiero de las unidades involucradas en el evento. Se trata, de hecho, de digitalizar la eficiencia económica de las decisiones operativas adoptadas. “SOUS es el sistema más complejo en cuanto a metodología, al mismo tiempo es bastante simple desde el punto de vista de la ejecución técnica”, señaló el jefe del departamento de planificación y control operativo. - La pregunta más importante es ¿cómo calcular el costo de las decisiones tomadas? Es casi imposible automatizar esta operación, porque cada uno de los eventos, incluso si son muy similares, pueden ser causados por razones completamente diferentes. Y aquí es donde BALI puede ayudarnos mucho, porque si vemos toda la cadena, dónde está el sesgo, dónde se quedó el producto, en principio, quedará claro por qué. Y la decisión sobre cada evento específico, por supuesto, debe ser tomada por una persona ".
Por cierto, el factor humano en el desarrollo de SCM, esta historia aparentemente completamente de TI, en realidad juega un papel importante, y Gazprom Neft tiene esto en cuenta. En primer lugar, crear un entorno propicio para la interacción de los participantes en el proceso, que se encuentran en todos los eslabones de la cadena de suministro. Para ello, ya se ha creado un centro de competencia para la planificación de la optimización en el refino de petróleo, en el marco del cual los especialistas se comunican, se consultan, juntos buscan soluciones a problemas emergentes en la implementación de sistemas informáticos, ellos mismos se convierten en los iniciadores de prometedoras desarrollos. Es decir, estamos hablando de la formación de un sólido equipo profesional capaz de desempeñar, entre otras cosas, las funciones de consultor interno.
EL PROPÓSITO DE CREAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE EVENTOS OPERATIVOS (SALSA). Infografía: Rambler Infographics / Oleg Vasiliev
Especificidad y prioridades
El efecto de la introducción de un sistema de gestión de la cadena de suministro en Gazprom Neft se acerca a los 2 mil millones de rublos. En Rusia, la empresa es líder de la industria en esta dirección. Es difícil juzgar la posición de la industria petrolera mundial en términos de desarrollo de SCM: las tareas de las empresas en diferentes países son demasiado diferentes. Los europeos han desarrollado la programación en ausencia de una planificación operativa: las áreas pequeñas de actividad lo permiten. Estados Unidos tiene un sistema de transporte muy específico: en ausencia de transporte por tuberías y ferrocarriles limitados, el énfasis está en el transporte por carretera. “Es difícil comparar cosas incomparables”, dice Denis Petrenchuk. "Debido a nuestras especificaciones, somos uno de los usuarios más activos de los sistemas de optimización de distribución de productos y, probablemente, hemos trabajado este proceso de manera más completa en comparación con nuestros colegas occidentales".
Entre las tareas prioritarias del programa de desarrollo de SCM, especialistas del Departamento de Economía e Inversiones de la Unidad de Logística, Refinación y Ventas de Gazprom Neft nombraron, en primer lugar, la introducción de procesos de planificación multiperiodos para la producción y distribución de productos petrolíferos. , así como la creación de un sistema de programación automatizado. Una tarea importante es la modernización de los sistemas de medición en las fábricas. Esto permitirá implementar los modelos de optimización existentes con el máximo efecto, e incluso una simple reducción del error de medición existente proporcionará un beneficio adicional. Debido a una descripción más precisa de los procesos, la planificación de la distribución de productos petrolíferos, la formación de un calendario, la probabilidad de cumplimiento de los planes aumentará notablemente, lo que significa que será posible aumentar el detalle de la planificación de la recepción de fondos en el empresa. La gestión eficaz de estos fondos está, por supuesto, fuera del alcance de SCM. Esta es solo otra área para aumentar la eficiencia del negocio de la empresa, una tarea compleja en la que el desarrollo del sistema de gestión de la cadena de suministro está lejos del último lugar.
* Las empresas dejaron de existir: Arthur Andersen - en 2002, después del escándalo que rodeó la quiebra del cliente de AA, Enron, e i2 Technologies en 2011 fue adquirida por JDA Software
** Sistema ERP: un paquete de software que implementa la estrategia de planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP), que le permite integrar los procesos de producción, gestión de recursos humanos, activos, finanzas, enfocados en el equilibrio y la optimización continuos. de los recursos empresariales
Etapas de desarrollo de SCM
1. Planificación de optimización para la distribución de productos petrolíferos |
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Antes del inicio del proyecto |
Estado actual |
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Se han implementado modelos DPO para planificar la distribución de petróleo y derivados, programando el suministro de petróleo y derivados. En la etapa de planificación, se realizan cálculos de escenarios múltiples utilizando los vectores de producción de todas las refinerías de las empresas. El modelo de distribución de DPO utiliza más de 1.500 restricciones detalladas en los mercados de ventas, direcciones de suministro, capacidades de envío y cruce, indicadores de precios y costos. La planificación y distribución de productos petrolíferos se lleva a cabo para direcciones específicas de suministro y clientes. Se ha desarrollado y está funcionando un sistema de informes flexible para analizar los resultados de los cálculos de DPO, integrado con PIMS y SAP para reducir el tiempo de actualización de datos en todos los sistemas. |
Desarrollo
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2. Planificación de optimización para la producción de productos petrolíferos |
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Antes del inicio del proyecto |
Estado actual |
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Utilización de una única herramienta de modelado flexible y potente en todas las refinerías de las empresas, en "SM" y NIS. Desarrollo de modelos de refinería (modelado de procesos primarios, procesos secundarios (ONPZ, MNPZ), modelado mediante programas de ingeniería (YANOS), modelos NIS actualizados). Un procedimiento unificado para el uso de modelos en CC para todas las refinerías de empresas en cálculos PIMS-DPO multi-escenario. Solución totalmente integrada con los sistemas de información de las empresas (DPO, SAP). Realización periódica de conferencias de usuarios PIMS de Gazprom Neft. |
Desarrollo |
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3. El proceso de ejecución de planes y control |
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| Antes del inicio del proyecto | Estado actual |
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Automatización de procesos para el seguimiento de la ejecución de planes en el sistema SAP. Integración del sistema de planificación de TI y uso en un solo circuito (DPO - PIMS - SAP). Se lleva a cabo una evaluación económica de todos los cambios en los datos de planificación. El proceso está automatizado. Se almacenan todos los cambios en la información de planificación que ocurren en la etapa de ejecución (SAP). El control de planificación y ejecución se realiza sobre una base única (información sobre NB y clientes específicos). Se ha implementado un sistema de informes analíticos que tiene en cuenta la información de planificación y los datos reales del sistema transaccional (SAP). |
| Desarrollo | |
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Texto: Sergey Orlov
Introducción
Concepto de cadena de suministro
Clasificación de la cadena de suministro
Tipos de relaciones en la cadena de suministro
Desafíos de la gestión de la cadena de suministro
Conclusión
Introducción
El actual período de desarrollo de una economía de mercado está marcado por un aumento del interés en la logística y la gestión de la cadena de suministro. La globalización del mercado de bienes y servicios, así como los cambios revolucionarios en la tecnología de la información, requieren asegurar la claridad de los flujos físicos de suministro como condición necesaria para la continuidad obligatoria de los procesos comerciales.
El entorno externo en el que se desarrollan las operaciones logísticas está en constante cambio bajo la influencia de cambios en el mercado y condiciones de competencia. Para dar respuesta oportuna y adecuada a estos cambios, cualquier empresa necesita una metodología de planificación, diseño y reingeniería sistemática del sistema logístico, que le permita tomar en cuenta las circunstancias actuales y evaluar posibles alternativas para su desarrollo. Se está desarrollando activamente una nueva dirección en la logística de proyectos en un formato global: el diseño de la cadena de suministro. Se trata de un nuevo tipo de sistemas logísticos, cuya gestión desde el punto de vista de minimizar los costes totales, incrementar los beneficios, mejorar el servicio al cliente y reducir la influencia de las incertidumbres en el sistema, se denomina gestión de la cadena de suministro. Para llevar a cabo una gestión eficaz, es necesario comprender el concepto de cadenas de suministro, es decir, su clasificación.
Actualmente, los especialistas rusos involucrados en la planificación logística y el modelado de la cadena de suministro se enfrentan a una serie de problemas relacionados con la gestión de la cadena de suministro.
En primer lugar, los procesos complejos, multifactoriales, no estacionarios (materiales, informativos, financieros, etc.) requieren para su descripción y posterior optimización de las decisiones de gestión involucrar fuentes de información adecuadas, un potente aparato analítico y modernas tecnologías informáticas.
En segundo lugar, a principios del siglo XX-XXI, hubo un cambio de paradigma en la teoría de la logística y la gestión de la cadena de suministro. El paradigma de los recursos fue reemplazado por uno innovador, que se basa en la integración de infraestructura, organización e información de la cadena de suministro. La esencia del paradigma de la innovación radica en la consideración holística de los procesos comerciales en las cadenas de suministro. Una nueva comprensión de la logística integrada y la gestión de la cadena de suministro no puede conducir automáticamente a un aumento en el éxito de las contrapartes en la cadena y requiere el desarrollo de nuevos conceptos, métodos y modelos basados en un enfoque de proceso para el modelado y la planificación integrada de la cadena de suministro.
En tercer lugar, el entorno externo en el que operan las empresas que son contrapartes en la cadena de suministro se caracteriza por un alto grado de incertidumbre y riesgo. La toma de decisiones frente a la incertidumbre y el riesgo requiere el uso de técnicas de modelado adecuadas.
1.Concepto de cadena de suministro
En la gestión logística, un concepto como la cadena de suministro es importante. La cadena logística está formada por una serie de empresas independientes que participan en el abastecimiento de materiales, la producción y la distribución física a los clientes finales.
El término "cadena de suministro" se originó en paralelo con el término "gestión de la cadena de suministro"<#"justify">· Una cadena de suministro es una serie de empresas que promueven materiales (productos terminados hacia adelante (al cliente final);
· Las cadenas de suministro son empresas coordinadas que llevan productos o servicios al mercado;
· La cadena de suministro consta de etapas que están directa o indirectamente involucradas en el proceso de satisfacción del cliente;
· Una cadena de suministro consta de tres o más organizaciones (o personas) involucradas en los flujos ascendentes y descendentes de productos, materiales y / o información de fuentes de materias primas al cliente.
Es importante señalar que estas definiciones incluyen al cliente final. Varios otros autores definen la cadena de suministro como una red de socios, que refleja con mayor precisión la realidad:
· Una cadena de suministro es una red de puntos de producción y distribución que incluye las funciones de comprar materiales por parte de un proveedor y vender productos terminados a los consumidores;
· Una cadena de suministro es una red de organizaciones que participan en relaciones ascendentes y descendentes, varios procesos y actividades que crean valor en forma de productos y servicios entregados a los usuarios finales. También es importante tener en cuenta que una empresa puede formar parte de varias cadenas de suministro a la vez.
Es necesario distinguir entre conceptos como cadena logística y canal logístico. Una cadena logística es un conjunto ordenado linealmente de personas físicas y / o jurídicas (fabricantes, distribuidores, almacenes) que realizan operaciones logísticas (incluido el valor agregado). Para llevar el flujo de material externo de un sistema logístico a otro (en el caso de producción consumo) o al consumidor final.
También es posible caracterizar la cadena de suministro de manera más amplia o restringida. Así, la cadena logística es un conjunto ordenado linealmente de personas físicas y / o jurídicas (proveedor, intermediarios, transportistas) que participan directamente en llevar un producto específico al consumidor. El segundo enfoque de la definición establece que una cadena logística es una secuencia de operaciones tecnológicas y logísticas en cualquier rama de la producción, bajo un solo control. Por lo tanto, la cadena logística en esta situación es un subconjunto del canal logístico, es decir, el concepto es más estrecho.
El canal logístico (canal de distribución, canal de venta, canal de distribución) es un concepto más amplio, que en el diccionario terminológico se define como “un conjunto parcialmente ordenado, compuesto por un consumidor, proveedor, intermediarios, transportistas, aseguradores y otras personas involucradas en el movimiento de mercancías.
Estas dos categorías de logística están estrechamente relacionadas. El canal logístico representa una oportunidad potencial para que el consumidor elija en una economía de mercado y, una vez realizada la elección, se transforma en una cadena logística.
.Clasificación de la cadena de suministro
Las principales características de la cadena de suministro que la distinguen del transporte de carga convencional:
· es una red de empresas asociadas, no competidores;
· el objetivo de la cadena de suministro es maximizar el valor agregado y las ganancias para todas las empresas que interactúan;
· la cadena de suministro consta de diferentes tipos de organizaciones autónomas;
· los socios actúan en concierto de acuerdo con las reglas generales de estrategia y táctica;
· estudio conjunto de necesidades del mercado y diseño de productos;
· la naturaleza y el valor de uso de los bienes a medida que se mueven a lo largo de la cadena de suministro cambian, desde los materiales hasta los productos terminados, al tiempo que crean valor adicional;
· organización del trabajo y gestión de la cadena de suministro: mejora conjunta de los parámetros de los flujos de material e información durante la entrega de bienes;
· distribución conjunta de ingresos y utilidades.
Cuadro 1. Tipos de cadenas de suministro por tiempo de entrega de bienes y capacidad de previsión
Plazos de entrega de las mercancías (incluida la fabricación) Según la demanda del mercado Fácil de predecir Difícil de predecir Plazo de entrega prolongado Suministro ajustado (según plan y programa) Suministro mixto con entrega retrasada Plazo de entrega corto Suministro ajustado con reabastecimiento Entrega rápida del stock a pedido
Cabe señalar que en Rusia aún no es posible crear tales sistemas logísticos para la entrega de bienes, que, de acuerdo con todos los criterios anteriores, podrían atribuirse a la clase de cadenas de suministro. Las razones de esto son el carácter cerrado, la falta de transparencia de los negocios, la contabilidad doble o incluso triple, la tendencia al fraude en relación con los organismos gubernamentales y sus socios comerciales, la corrupción, en la que los intereses personales de los empleados se anteponen a los intereses de sus empresas, etc.
Las cadenas de suministro se clasifican de acuerdo con los siguientes criterios:
· por la complejidad de la estructura y el número de socios involucrados: CPU simples, CPU complejas, cadenas de suministro;
· en términos de estrategia: suministro económico regular (Lean) y respuesta rápida (Agile) a las demandas del mercado;
· por tipo de carga: estándar, idéntica y variada; pieza, a granel, líquido, gaseoso;
· por el número de nombres de los productos: multi-artículo y homogéneo (masa), con un pequeño número de artículos;
· en términos de volumen de tráfico: pequeños flujos de carga hasta 100 mil toneladas / año; tráfico de mercancías promedio 100-500 mil toneladas / año; grandes flujos de carga de 500-1000 mil toneladas / año, flujos masivos de carga superiores a 1000 mil toneladas / año;
· por la estabilidad de los flujos de carga: constante, regular, pulsante, variable;
· por el tamaño de los envíos de transporte: envíos pequeños, envíos de vagones, envíos de contenedores, vehículos completos, envíos grupales, transporte en ruta;
· por la naturaleza del transporte y el número de modos de transporte utilizados: directo, unimodal, mixto, multimodal, intermodal, nacional, internacional, tránsito;
· por el modo de transporte predominante: ferrocarril, carretera, mar;
· por tecnología y condiciones de transporte: a granel, en contenedores de transporte, en piezas individuales, en paquetes de transporte sobre pallets, en contenedores (tonelaje medio, gran tonelaje, especializados, isotermos, termos, contenedores cisterna).
Por la naturaleza de las necesidades del mercado, la capacidad de predecirlas y satisfacer la cadena de suministro se puede clasificar, como se muestra en la tabla. 1, y en complejidad, como se muestra en la Fig. 1.
La economía del país consta de tres esferas: producción, distribución y consumo (Fig. 2). La conveniencia de dividir las economías modernas de los países en tres esferas se reveló como resultado de la división social del trabajo y la especialización de los tipos de actividad, y esto fue confirmado por todo el proceso de desarrollo de la producción social.
Figura 1. Clasificación de las cadenas de suministro según la complejidad de la estructura: a) cadenas de suministro simples, b) complejas, c) cadenas de suministro
Hay almacenes en los tres sectores de la economía:
· en el campo de la producción: almacenes de materiales y componentes, producción tecnológica y almacenes de productos terminados;
· en el campo de la distribución: almacenes de transbordo en los principales almacenes de transporte y de expedición, empresas de logística, terminales de carga;
· en el ámbito del consumo - almacenes de comercio mayorista y minorista, almacenes en tiendas, hiper y supermercados.
Arroz. 2. La estructura de la economía de un estado moderno
Los flujos de carga circulan entre los almacenes, conectando las tres esferas de producción social, distribución y consumo. Al mismo tiempo, los flujos de carga se forman en cadenas logísticas, cadenas y cadenas de suministro de materiales, bienes, productos semiacabados, productos terminados, conectando las tres esferas de la economía, o mejor dicho, los almacenes correspondientes en estas esferas de la economía. .
Los flujos de carga por la completitud de la producción de bienes se pueden clasificar de la siguiente manera:
· materias primas (consumidores finales - empresas);
· productos y componentes semiacabados (consumidores finales - empresas industriales);
· bienes y productos terminados (consumidores finales - empresas industriales y tiendas minoristas). La clasificación del tráfico de mercancías en la economía se muestra en la Fig. 3.
Arroz. 3. Esquema de clasificación de los flujos de carga por tipos de materiales y mercancías transportados
Por la naturaleza de la empresa troncal (central o focal), se pueden distinguir los siguientes tipos de cadenas de suministro:
· empresa central - empresa industrial - fabricante de bienes;
· empresa central - empresa de comercio mayorista;
· la empresa central es una red comercial minorista.
Objetos en la cadena de suministro:
· empresas industriales: fabricantes de materiales;
· empresas industriales: fabricantes de productos semiacabados;
· empresas industriales: fabricantes de componentes;
· empresas industriales: fabricantes de productos terminados;
· empresas de comercio mayorista;
· empresas de comercio minorista;
· proveedores de servicios de almacenamiento;
· empresas de transporte ferroviario;
· empresas de transporte de automóviles;
· empresas de transporte marítimo;
· empresas de transporte fluvial;
· empresas de transporte; y almacenes
· almacenes: empresas industriales: productos terminados; tecnológico industrial; suministro material y técnico (materias primas, productos semiacabados (forjados, estampados, fundición), componentes); empresas de comercio mayorista; empresas de comercio minorista; almacenes de transbordo en transporte principal; empresas de transporte; aduana (depósito temporal - depósito temporal, uso general, especializado);
· empresas legales;
· Las compañías de seguros;
· agencias de transporte;
· Costumbres;
· Cambios;
· Bancos.
Uno de los métodos modernos y eficaces para analizar y mejorar los objetos técnicos y los sistemas económicos es el enfoque basado en procesos. Al utilizar este método en relación con la cadena de suministro, se pueden distinguir los siguientes dos tipos de procesos:
· procesos de funcionamiento (trabajo) de la cadena de suministro;
· procesos de diseño y formación de la cadena de suministro.
Las cadenas de suministro son complejas en términos de su composición y la naturaleza del funcionamiento del sistema. Por tanto, es recomendable analizarlos y crearlos en base a la metodología de la teoría general de sistemas cibernéticos (OCTS).
La teoría general de sistemas asume que cualquier objeto o proceso (técnico, económico, social, biológico, físico) puede ser analizado y creado como un sistema, es decir, como un complejo de elementos interrelacionados que actúan para lograr un único objetivo. Para lograr su objetivo, un objeto tiene ciertas partes constituyentes (elementos), estructura (diversas relaciones entre los elementos del sistema), exhibe comportamiento (actividad o funcionamiento), interactúa con el entorno externo y recibe el resultado de su acción, que es en comparación con el objetivo establecido.
En este caso, el objeto se considera por analogía con los sistemas biológicos, es decir, seres vivos que actúan sobre la base de procesos de control.
De acuerdo con esta teoría, la cadena de suministro se puede analizar o crear como un sistema técnico y económico con la fijación de los siguientes puntos del enfoque de sistemas.
También hay otra clasificación de cadenas de suministro, que es dada por E.A. Smirnova. en el tutorial "Supply Chain Management": dependiendo del número de enlaces, hay tres niveles de complejidad de las cadenas de suministro:
) cadena de suministro directa;
) cadena de suministro extendida;
) cadena de suministro máxima.
Una cadena de suministro directa consta de una empresa focal (central) (generalmente una empresa industrial o comercial), un proveedor y un comprador / consumidor involucrados en el flujo externo y / o interno de productos, servicios, finanzas y / o información. Al mismo tiempo, como regla general, la empresa de enfoque determina la estructura de la cadena de suministro y la gestión de las relaciones con las contrapartes comerciales.
La cadena de suministro extendida incluye proveedores adicionales y clientes de segundo nivel.
Arroz. 5. Cadena de suministro ampliada
La cadena de suministro máxima consiste en la empresa focal y todas sus contrapartes de la izquierda (hasta los proveedores de materias primas y recursos naturales) que determinan los recursos de la empresa focal - en la "entrada", y la red de distribución en el derecha - Proveedor de nivel I Empresa de enfoque Consumidor de nivel I Proveedor de nivel I Empresa de enfoque Consumidor de nivel I Proveedor de nivel II Consumidor de nivel II Consumidor14 hasta consumidores finales (individuales), así como intermediarios logísticos, institucionales y de otro tipo.
Por lo tanto, las cadenas de suministro son secuencias de proveedores y clientes: cada cliente se convierte en un proveedor para las siguientes actividades o funciones (eslabón inferior), y esto continúa hasta que el producto terminado llega al usuario final.
Arroz. 6. Visión generalizada de la cadena de suministro máxima
Por lo tanto, podemos hablar de una especie de "estructura de red de cadenas de suministro" en la que cada empresa (organización o unidad estructural separada) se abastece mutuamente de materiales y productos o servicios básicos, agregando un cierto valor al producto.
.Tipos de relaciones en la cadena de suministro
Las relaciones de la cadena de suministro entre los jugadores (compradores y vendedores) juegan un papel clave en la cadena de suministro. El tipo de cadena de suministro depende de la relación entre los socios. A continuación se presentan dos clasificaciones de relaciones (estrategias de relación) propuestas por J. Mentzer y colegas (2001) y N. Campbell (2002). Según el artículo de J. Menzer et al., Hay tres niveles de complejidad en la cadena de suministro: "cadena de suministro directa", "cadena de suministro extendida" y "cadena de suministro final".
Una cadena de suministro directa consta de una empresa, un proveedor y un cliente involucrados en los flujos ascendentes y / o descendentes de productos, servicios, finanzas y / o información. Un ejemplo es una cadena de suministro integrada verticalmente muy grande (por ejemplo, RusAl) o una empresa muy pequeña que no tiene los recursos o la necesidad de rastrear socios de segundo nivel.
La cadena de suministro extendida incluye tanto al proveedor directo como al cliente directo de la empresa objetivo que participan en los flujos ascendentes y / o descendentes de productos, servicios, finanzas y / o información. Esta es una cadena de suministro tradicional.
Estrategia del cliente (comprador) Estrategia del proveedor (vendedor) Nombre de la combinación de estrategias Recomendación al cliente (comprador) Recomendación al vendedor Competitivo Competitivo “Mercado ideal” Trabajar en el mercado con las condiciones existentes; estandarizar los requisitos (para que la búsqueda de alternativas sea lo más fácil posible) Para trabajar en el mercado o salir de él, trate de ofrecer los precios más bajos posibles (el precio es un factor clave en la decisión de un cliente en este mercado); intente diferenciar su producto (vaya a una estrategia diferente) Equipo competitivo "Mercado del vendedor" Acepte los términos, compre conjuntamente (con otros compradores en forma de alianza, por ejemplo); Intercambiar información con otros compradores; Invite a competidores al mercado Acepte las reglas del juego o abandone el mercado; Formar un cartel; Legitimar sus actividades; Estandarizar el producto (para reducir costos) Equipo Mercado de compradores competitivos Súbete a las olas; Aceptar términos de precios competitivos; Intente ofrecer un precio mínimo o diferenciarse; Cooperativa Cooperativa "Mercado interno" Adaptar, cooperar, trabajar juntos Personalizar, especializar, diferenciar, crear productos innovadores Equipo cooperativo "Mercado capturado por el proveedor" Aprender del proveedor Enseñar al comprador Trabajo en equipo Cooperativo Comprar de el cliente "Mercado", captura
La cadena de suministro final incluye a todas las organizaciones involucradas en los flujos ascendentes y descendentes de productos, servicios, finanzas e información desde el proveedor inicial hasta el cliente final.
N. Campbell describió tres tipos de estrategias de relación entre socios en la cadena de suministro.
Competitivo: una relación independiente, el precio se establece en función de las fuerzas del mercado de los socios (poder en las negociaciones). La mayoría de los mercados de productos básicos (con bajo costo para cambiar a un nuevo proveedor) o los mercados con una gran cantidad de pequeños clientes operan sobre una base competitiva. No tiene sentido construir relaciones a largo plazo porque puede encontrar un nuevo socio en cualquier momento sin costo adicional. En consecuencia, en tales condiciones los socios “competirán por lucro”, y el precio se fijará en la marca que corresponda a la fuerza de cada una de las partes. La gestión de la cadena de suministro no es posible dentro de una relación de este tipo.
Cooperativa: una relación interdependiente, en el marco de esta relación, se puede crear un nuevo valor. Las relaciones de cooperación implican inversiones específicas serias, por ejemplo, inversiones en un sistema de información común; la rentabilidad de esta relación solo se puede obtener a largo plazo. Las relaciones de cooperación están precedidas por una serie de requisitos previos, y pueden considerarse legítimamente como relaciones dentro de una cadena de suministro gestionada.
Relaciones de dependencia del equipo, un lado domina al otro (debido a la posición de mercado, estructura de propiedad, comportamiento oportunista, etc.) y puede imponer sus propias decisiones.
Cualquiera de estas estrategias puede ser aplicada por una de las partes: el comprador o el vendedor, dependiendo de lo poderoso que sea el jugador, cuáles son sus estrategias y planes, cuáles son las alternativas, etc. Algunos de los parámetros que determinan la fuerza y la estrategia de un socio se enumeran a continuación. Características relacionadas con el producto:
· Frecuencia de compra de productos;
· Costos de cambio debido a inversiones específicas;
· La complejidad del producto (qué tan rápido es posible encontrar una alternativa en el mercado; cuanto más difícil sea encontrar una alternativa, más fuerte será la motivación para las relaciones cooperativas).
Características de la industria:
· El nivel de concentración en la industria (cuanto mayor es el índice de concentración, más difícil es encontrar un proveedor alternativo y más fuertes son los proveedores disponibles en el mercado);
· El número de alternativas a la hora de elegir un socio (cuanto mayor es el número de socios potenciales, menor es la motivación para las relaciones de cooperación);
· Intensidad de la competencia (cuanto mayor es la competencia entre proveedores, menor es la motivación del cliente para cooperar);
· Tradiciones y normas (existen tradiciones y normas para las relaciones a largo plazo, por ejemplo). Características de la empresa:
· Tamaño relativo (cuanto más grande es la empresa, mayor es su poder de negociación);
· Infraestructura requerida (cuanta más infraestructura específica requiera el cliente, mayor será la fortaleza del proveedor);
· Centralización de adquisiciones (generalmente la centralización de adquisiciones conduce a mayores volúmenes de adquisiciones y, por lo tanto, a más poder).
Características personales (gerentes involucrados en el mantenimiento de la relación);
· Conciencia relativa (cuanto mejor sepa el negociador sobre la contraparte, mayor será su fuerza);
· Importancia percibida de las compras;
· La capacidad de asumir riesgos.
Por lo tanto, las recomendaciones para una estrategia para construir relaciones entre las partes se presentan en la Tabla 1. Esta información proporciona la base para el desarrollo de las cadenas de suministro de una empresa como una de las áreas clave de ventajas competitivas crecientes.
.Desafíos de la gestión de la cadena de suministro
La gestión de la cadena de suministro es un proceso único, ya que abarca varias empresas y depende de muchos aspectos. Según la encuesta anual del Consejo de Coordinación Logística, la implementación de sistemas de gestión de la cadena de suministro se ha convertido en una prioridad que las empresas planean abordar en los próximos años.
El análisis de problemas le ayudará a desarrollar el enfoque correcto para una gestión eficaz. La práctica muestra que las principales fuentes de problemas son:
· flujo de materiales (carga, existencias, productos terminados);
· flujo de información (intercambio electrónico de datos, transferencia de información entre personas);
·relación.
El factor humano juega un papel fundamental en cualquier organización, por lo que las relaciones pueden proporcionar una ventaja más sostenible que otros activos porque no se pueden copiar y, por lo tanto, no deben ignorarse. Consideremos los principales problemas que surgen en las cadenas de suministro.
El conflicto de relación ocurre cuando los objetivos de las partes involucradas son opuestos o poco claros. Existe un conflicto de intereses interno en las cadenas de suministro donde el curso de acción óptimo para una empresa individual en la cadena de suministro puede diferir del curso de acción óptimo para toda la cadena de suministro. El conflicto también surge a menudo de la competencia en la distribución de beneficios. E incluso los conflictos internos e interpersonales entre departamentos o individuos pueden obstaculizar la productividad. También puede ocurrir un conflicto de roles, que surge debido a desacuerdos sobre los objetivos, métodos e interpretación de los contratos. Los problemas de seguridad están asociados con la fuga de información, así como con el comportamiento oportunista de los socios. Para abordar este problema, se recomienda desarrollar y fortalecer relaciones abiertas y de confianza. La confianza aumenta los flujos de información, permite una rápida toma de decisiones y juega un papel importante en la gestión de la cadena de suministro. La pérdida de bienes y el robo de la carga provocan paradas de las instalaciones de producción, juegos incompletos y costos innecesarios al realizar pedidos de envíos adicionales.
Los retrasos en las entregas y la selección de rutas de transporte ineficientes pueden tener graves consecuencias e incluso provocar paros de producción en las cadenas de suministro. Además, inciden negativamente en la satisfacción del cliente, ya que uno de los factores de satisfacción más importantes es el cumplimiento de los compromisos de tiempo de entrega. Los retrasos en la información afectan la usabilidad de la información. Si la información llega después de que se necesitaba, si ya se tomó una decisión, esta información se vuelve inútil. Los retrasos pueden reducir la eficiencia de la planificación y dar lugar a un control inoportuno.
Las fluctuaciones inesperadas de la demanda dan lugar a existencias excesivas o, por el contrario, insuficientes. Estos problemas pueden deberse al efecto látigo asociado con las promociones de productos y las compras a plazo. En cuanto a las fluctuaciones estacionales de la demanda, son relativamente predecibles por sí mismas y es poco probable que causen problemas. A nivel operativo, surgen problemas cuando la demanda cambia demasiado rápido e impredeciblemente para que la empresa pueda responder a ella. Incluso cuando la fabricación puede responder a fluctuaciones inesperadas en la demanda, esto puede provocar efectos secundarios como un aumento de los defectos del producto. Las fluctuaciones en la demanda se pueden reducir compartiendo información en las cadenas de suministro, lo que reducirá los costos de mantenimiento de inventario.
La inexactitud de la información por su naturaleza reduce el valor de la información, así como la viabilidad de las decisiones que se toman con su ayuda. Pueden surgir imprecisiones durante la previsión y la entrada manual de datos, lo que puede dar lugar a errores en el precio, el número de pedido, etc. La información logística debe reflejar con precisión tanto los valores actuales como las tendencias de desempeño. Una mayor precisión de la información reduce la incertidumbre y la necesidad de tomar medidas adicionales. Los problemas de mala calidad y repetibilidad de la información entre socios pueden resolverse con la ayuda de la sincronización de datos. 6. Falta de recursos Una escasez de bienes ocurre cuando la demanda excede la oferta disponible. Las lagunas de información surgen cuando hay muy pocos datos disponibles para optimizar el proceso de toma de decisiones. Esto puede ser el resultado de medir muy pocas variables o de una mala comunicación entre organizaciones y departamentos. En este tema, los flujos de información de retorno son muy importantes. La falta de habilidades y conocimientos, así como las bajas calificaciones de los empleados, generan costos laborales excesivos y baja productividad.
Los altos niveles de inventario están asociados con una alta incertidumbre, lotes de gran tamaño, fluctuaciones en la demanda, estacionalidad y altos niveles de servicio. En condiciones de incertidumbre, un alto nivel de inventario permite suavizar el consumo desigual aleatorio de inventario y también protege contra dos tipos de incertidumbre: un exceso de demanda sobre el nivel esperado dentro del ciclo funcional (el comprador ordena más de lo planeado) y fluctuaciones en la duración del ciclo funcional (debido a retrasos en las entregas de bienes, interrupciones). Sin embargo, un alto nivel de inventario también puede tener un impacto negativo en las operaciones de la organización, ya que incluye costos de almacenamiento, reduce la liquidez y conlleva el riesgo de daños y obsolescencia. La incertidumbre se puede evitar mediante la integración entre empresas en la cadena de suministro. La subcarga de un vehículo es un problema costoso en el transporte de mercancías. La duplicación de acciones por barreras entre empresas que impiden la comunicación efectiva de información también es un problema.
El problema del precio de los productos en la cadena de suministro, por regla general, radica en procesos imperfectos entre empresas, lo que lleva a un aumento en el precio del producto final, que pierde su ventaja de precio sobre el producto de la competencia. Otro problema es la inadecuada relación costo / beneficio. El problema de precios también puede surgir de las presiones de precios de los socios. Tenemos que empezar a buscar nuevos socios, lo que implica nuevos costes.
Todos los problemas de la cadena de suministro anteriores se pueden utilizar para diagnosticar cuellos de botella y tomar decisiones.
trafico de carga de entrega de cadena logistica
Conclusión
La empresa busca, desarrolla y utiliza todas sus habilidades logísticas para satisfacer las necesidades de sus clientes críticos a un costo total realista. Una estrategia de logística inteligente y muy bien pensada se centra en el nivel más bajo posible de costos totales o en el nivel más alto de servicio al cliente que se pueda lograr. Un sistema logístico bien establecido se caracteriza por una respuesta rápida a las solicitudes emergentes de los consumidores, un mecanismo incorporado para monitorear los cambios en las actividades operativas y requisitos mínimos de inventario.
Se encuentra un compromiso razonable entre los costos y la calidad del servicio. Para desarrollar una estrategia confiable, se estima el costo de las opciones de servicio alternativas. Las opciones alternativas para el sistema logístico se consideran a la luz de la estrategia general de comercialización y producción de la empresa.
Un sistema de logística debidamente depurado y que funcione correctamente ayuda a una empresa a lograr una ventaja competitiva. El desarrollo y la implementación de un sistema tan rentable requiere importantes esfuerzos de gestión, grandes inversiones financieras en formación profesional y una importante inversión de tiempo. Por lo general, las empresas que han logrado ventajas estratégicas a través de la competencia logística determinan la naturaleza de la competencia en sus industrias.
Las empresas exitosas prestan mucha atención al desarrollo y la mejora continua de sus habilidades logísticas. También entiendo y desarrollo las principales categorías de logística.
El proceso de gestión de la cadena de suministro es la integración de los procesos comerciales clave y la coordinación de las contrapartes en la cadena para sincronizar todas las actividades realizadas durante la producción y distribución, que agregan valor al usuario final y eliminan todas las actividades ineficaces. La gestión de la cadena de suministro no solo se trata de maximizar la productividad y la rentabilidad de las unidades de negocio individuales en la cadena, sino de optimizar todo el sistema para lograr una mayor calidad de servicio a menores costos generales.
Encontrar nuevas formas de interactuar con los socios de la cadena de suministro es esencial para las empresas, ya que todas las organizaciones de la cadena de suministro deben trabajar juntas en la planificación, previsión, fabricación, distribución y entrega de productos. Para mejorar la eficiencia del funcionamiento, la empresa debe ser considerada no solo como una estructura establecida, sino como un sistema de procesos comerciales interrelacionados que apuntan a lograr los objetivos estratégicos, tácticos u operativos del negocio. La organización de un negocio sobre esta base permite resolver una serie de tareas críticas: desde reducir los costos no productivos y optimizar el uso de los recursos hasta lograr el cumplimiento estratégico de los requisitos de los consumidores en un segmento de mercado en particular. Al modelar los procesos comerciales y el control posterior de sus parámetros en el sistema de información, una empresa puede describir con mayor precisión sus acciones y responder rápidamente a los cambios en el entorno externo e interno.
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Desde una perspectiva histórica, la gestión de la cadena de suministro es una dirección joven, lo cual es comprensible, ya que está totalmente relacionada con el desarrollo de las tecnologías de la información. Sin embargo, a lo largo de los 30 años de su existencia, el desarrollo de este segmento se ha convertido en un factor importante en la competitividad de las empresas cuyo negocio incluye esquemas logísticos complejos y ramificados.
Cuando visitamos una estación de servicio de cualquier compañía petrolera importante, estamos virtualmente 100% seguros de que podremos llenar nuestro automóvil exactamente con el combustible que se necesita. Al mismo tiempo, por supuesto, no pensamos en el hecho de que estamos al final de una cadena larga y compleja, a través de la cual el petróleo se convierte en productos petrolíferos, los productos petrolíferos se mueven en el espacio por todos los modos de transporte posibles. (excepto quizás por vía aérea), pasan por varias etapas de acumulación y transbordo, llegando eventualmente a los tanques de una gasolinera, y en aquellos volúmenes y proporciones que se necesitan en un lugar determinado en un momento dado. Cualquier interrupción en esta cadena trae problemas al negocio, ya que el mercado no perdona los errores: si la oferta supera la demanda, tendrá que operar con pérdidas, de lo contrario habrá pérdidas de beneficios y clientes insatisfechos. El sistema de gestión de la cadena de suministro (SCM) le permite mantener un equilibrio, lo que permite no solo ajustar rápidamente todos los factores, desde el volumen de producción y la canasta de productos de la refinería hasta la distribución de combustible entre estaciones, sino también predecir cambios. en la situación del mercado.
Crecimiento en un mercado a la baja
Los procesos incluidos en el campo de la logística representan una parte importante de los costos en cualquier sistema de "producción - transporte - venta", lo que significa que también existen importantes oportunidades para optimizar y aumentar la eficiencia empresarial. Por lo tanto, cualquier empresa que afirma tener éxito siempre ha prestado mayor atención a la alineación más racional del flujo de materias primas y productos desde la producción hasta el consumidor. Han aparecido oportunidades completamente nuevas para esto con el desarrollo de la tecnología de la información. La aparición del término "gestión de la cadena de suministro" en la década de 1980 también está asociada con la revolución informática. Entre sus autores se encuentran gurús de la consultoría de integración y optimización de sistemas como American i2 Technologies y Arthur Andersen. *
Para las grandes empresas, la optimización de la cadena de suministro genera millones de dólares en ingresos adicionales.
De hecho, estamos hablando de la integración de procesos comerciales clave, y los productos de software especiales son el instrumento de esta integración en el sistema de gestión de la cadena de suministro. Las soluciones SCM crean planes óptimos para utilizar las capacidades tecnológicas existentes, determinando qué, cuándo y en qué secuencia se fabricará, teniendo en cuenta las limitaciones de capacidades, materias primas y materiales, construyen un algoritmo para distribuir los productos fabricados en base a factores externos e internos. Para las grandes empresas con grandes volúmenes de producción y una red de distribución desarrollada y geográficamente dispersa, la optimización en la cadena de suministro genera millones de dólares en ingresos adicionales. Por lo tanto, no es sorprendente que con la precaución actual de las empresas al invertir en el segmento de tecnología de la información, el mercado de software en el campo de la gestión de la cadena de suministro esté creciendo activamente. Según Gartner, en 2013 su volumen fue de $ 8,9 mil millones, un 7,3% más que un año antes.
Gazprom Neft está desarrollando su sistema de gestión de la cadena de suministro basado en los productos de AspenTech, un proveedor líder de software para la optimización y el modelado de ingeniería de los procesos de producción en la industria del petróleo y el gas. En el mercado de software de optimización, la participación de AspenTech supera el 80%; casi todas las refinerías del mundo operan con los productos de software de este fabricante.
* Las empresas dejaron de existir: Arthur Andersen - en 2002, después del escándalo que rodeó la quiebra del cliente de AA, Enron, e i2 Technologies en 2011 fue adquirida por JDA Software
A nivel operativo
En Rusia, el desarrollo más o menos activo de los sistemas SCM comenzó solo en la década de 2000. 2007 fue el punto de partida para la implementación del programa Supply Chain Management en Gazprom Neft. En muchos sentidos, tuvimos que empezar de cero. Al distribuir productos petrolíferos en la etapa de planificación, prácticamente no se tomaron en cuenta cambios en los planes de producción de las refinerías, ni restricciones volumétricas del mercado, ni información de precios y costos en los puntos de venta. El sistema RPMS utilizado por las plantas de Gazprom Neft tenía limitaciones bastante serias para el desarrollo de modelos de optimización; además, no había enfoques uniformes para el uso de modelos de planificación a nivel de empresa, y los sistemas de modelado en sí mismos no estaban integrados con los sistemas de información de la empresa. . Los sistemas de TI para planificar y monitorear la ejecución de planes no tenían mucha conexión entre sí. No había ningún sistema analítico automatizado para el análisis económico de los datos planificados y reales. Además, la arquitectura informática que existía en la empresa ni siquiera permitía obtener información detallada y actualizada sobre el proceso de suministro de productos petrolíferos.
El nuevo sistema de optimización de la planificación de la producción comenzó a funcionar en las plantas de Omsk y Yaroslavl de la compañía a principios de 2008: RPMS fue reemplazado por Aspen PIMS, que tiene principios operativos similares, pero se ha adaptado con más éxito a los requisitos de los usuarios modernos y a los objetivos de modelado en el procesamiento, y por lo tanto más eficiente y conveniente ... “La planta es una producción muy flexible con una gran cantidad de unidades, fluye entre ellas, por lo que es casi imposible calcular manualmente lo que tenemos que hacer para obtener el máximo efecto”, explicó Vladimir Reflov, Jefe de Planificación Operacional. y Departamento de Control de Gazprom Neft. “Al optimizar la canasta de derivados del petróleo, extraemos al máximo los productos más marginales del petróleo, generando ingresos adicionales”.
La alineación de los flujos de productos desde la producción hasta los consumidores es un componente importante de un negocio.
El sistema de optimización de logística y ventas también se desarrolló en la plataforma Aspen - Petroleum Supply Chain Planner (anteriormente DPO), y fueron los especialistas de Gazprom Neft quienes, por primera vez en la historia de la industria nacional del desarrollo de SCM, lograron integrarlo de la manera más efectiva. con el sistema de planificación de optimización de refino. “El sistema integrado de planificación de la optimización permite lograr un efecto sinérgico en la distribución y producción de productos petrolíferos. En el sistema de optimización de logística y ventas, calculamos lo que necesitamos producir en las fábricas para que, teniendo en cuenta los parámetros de transporte, almacenamiento, precio y costo, obtengamos el margen máximo ”, dijo Denis Petrenchuk, director de optimización de Gazprom Neft. Departamento de Planificación. - Si describimos el proceso en la dirección del movimiento de los flujos de materiales, entonces en PIMS calculamos la canasta de los productos más marginales y en el DPO los vendemos de manera más efectiva. Para integrar estos sistemas, nosotros, junto con los especialistas de AspenTech, hemos desarrollado un mecanismo completamente nuevo que todavía funciona ".
Hoy ya podemos decir que los procesos de planificación operativa en la empresa están automatizados a un alto nivel. Sin embargo, el Departamento de Control y Planificación Operativa de Gazprom Neft recuerda que planificar sin supervisar la ejecución de los planes no cuesta prácticamente nada.
Equilibrio de eficiencia
Según Vladimir Reflov, dentro del sistema ERP ** SAP, la implementación del balance de recursos está muy estrictamente controlada, y esto también es único para el mercado ruso, donde el proceso de planificación de recursos, por regla general, está divorciado del proceso. del cumplimiento del plan de ventas por parte de los departamentos comerciales. “En nuestro país, si no se asigna un recurso en el balance, las ventas no podrán venderlo”, explicó el Sr. Reflov. - Cualquier cambio en los planes pasa por el procedimiento de cálculos adicionales, sin los cuales es imposible enviar un solo automóvil por encima del saldo, todo se controla a nivel de hardware. Por supuesto, tal rigidez también requiere la calidad correspondiente de la información en los flujos de entrada: se realiza la calidad del pronóstico, lo mismo es la calidad del plan ".
La precisión de las previsiones hoy en día es bastante alta, principalmente debido a la motivación de los propios departamentos de ventas. “Si los datos iniciales se predicen incorrectamente, se asignan más recursos a la empresa sobre la base del balance de los necesarios y, en base a esto, se forma un plan de ingresos que el departamento no puede cumplir. En la situación contraria, es decir, si el producto no se pide lo suficiente, el departamento de ventas gana menos de lo que podría, lo que significa que funciona de manera ineficaz. Por lo tanto, ahora todo el mundo está interesado en hacer el pronóstico lo más cercano posible a la realidad ”, explicó Vladimir Reflov.
Continúa la mejora del proceso de planificación y una de las áreas de desarrollo más importantes es la formación de planes operativos durante varios meses, la denominada planificación continua de varios períodos. El desarrollo de esta funcionalidad facilitará la vida a muchos departamentos de la empresa. Las operaciones comprenderán claramente lo que depara el futuro y podrán planificar mejor la capacidad y la utilización del parque de tanques, lo cual es especialmente importante a medida que cambian las estaciones. Los especialistas en logística podrán planificar el orden de las instalaciones de transporte con un alto grado de confianza y recibirán otra fuente confiable de información para una interacción más efectiva con los proveedores de servicios logísticos. Las divisiones comerciales podrán predecir mejor sus actividades y la utilización de las instalaciones de almacenamiento de petróleo, recibir una visión coherente de las capacidades de transporte y producción de la empresa, lo que facilitará la toma de decisiones para lograr los objetivos operativos y de mediano plazo.
Otra área de desarrollo es el desarrollo de herramientas de programación automatizadas. Ahora los cronogramas de producción se forman casi a mano, basados en la funcionalidad limitada de la plataforma Excel. El problema aquí no es solo la baja velocidad del proceso, sino también su no replicación: un número limitado de especialistas tiene las habilidades y la experiencia necesarias para la formación competente de horarios. La introducción de herramientas automatizadas hace que el conocimiento experto sea una propiedad común.
Al programar envíos en modo manual, el problema de la eficiencia ya se está volviendo crítico: una gran cantidad de información con la que trabajan los logísticos hace que el proceso de recalcular los planes requiera mucho tiempo y mano de obra. Otro proyecto actual de SCM, llamado BALI, también tiene como objetivo aumentar la eficiencia en la obtención de información y, lo que es más importante, su implementación permitirá formar una imagen holística de la ejecución de planes a lo largo de toda la cadena de movimiento de los productos petrolíferos.
** Sistema ERP: un paquete de software que implementa la estrategia de planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP), que le permite integrar los procesos de producción, gestión de recursos humanos, activos, finanzas, enfocados en el equilibrio y la optimización continuos. de los recursos empresariales
El propósito de crear un sistema de gestión de eventos operativos (SOUS)
BALI y SALSA
La principal tarea de BALI es neutralizar las consecuencias de la automatización patchwork de los procesos contables, que, como casi cualquier empresa rusa, tampoco ha sido evitada por Gazprom Neft. “Sucedió en Rusia que todos los sistemas y procesos se implementan por partes, ya que necesitamos un resultado rápido”, dijo Vladimir Reflov. - En ciencia, por supuesto, primero debe desarrollar un concepto integral, una metodología, bajo la cual se colocan los sistemas, luego todo funcionará orgánicamente. Pero esto lleva de 7 a 10 años, por lo que se hicieron proyectos rápidos, que ahora tienen que coserse juntos ".
Sin embargo, según el Sr. Reflov, la tarea se simplifica un poco por el hecho de que en Rusia, de hecho, hoy existen dos sistemas de contabilidad globales: SAP y 1C. Por tanto, la principal dificultad no está en la conexión de bloques, sino en la metodología de recogida de datos. “La idea principal del proyecto BALI es entender qué recurso y dónde tenemos en el momento actual”, agregó su colega Denis Petrenchuk. - De una forma u otra, la empresa tiene toda la información de interés, pero por inconsistencia en los sistemas, en términos de tiempo, en formatos, según visión, según opinión de expertos, la recolección de datos para tomar una decisión de gestión requiere mucho de tiempo. Queremos que todos los datos se recopilen en el sistema de acuerdo con una única metodología ".
La idea principal del proyecto BALI es comprender qué recurso y dónde se encuentra en este momento.
La primera (y más difícil) etapa de recopilación, análisis y agregación de datos está casi completa, como parte de un proyecto piloto implementado sobre la base de un procesamiento y dos empresas de ventas de la empresa. “Nos hemos asegurado de que la cadena esté funcionando, ahora el tema de la replicación está en la agenda”, dijo Vladimir Reflov. - Por supuesto, todavía serán necesarias mejoras, pero esto ya es una cuestión de tecnología, hemos dado el paso más importante ”.
El lanzamiento del sistema BALI a la operación comercial también se convertirá en un hito importante en la implementación del proyecto para crear un sistema de gestión de eventos operativos (SOUS), que le permite responder rápidamente a cualquier influencia externa e interna que afecte el proceso de implementación de los planes. . Otra tarea del SOUS es determinar la causa del incidente, evaluar su impacto financiero sobre los indicadores planificados y ajustar el resultado financiero de las unidades involucradas en el evento. Se trata, de hecho, de digitalizar la eficiencia económica de las decisiones operativas adoptadas. “SOUS es el sistema más complejo en cuanto a metodología, al mismo tiempo es bastante simple desde el punto de vista de la ejecución técnica”, señaló el jefe del departamento de planificación y control operativo. - La pregunta más importante es ¿cómo calcular el costo de las decisiones tomadas? Es casi imposible automatizar esta operación, porque cada uno de los eventos, incluso si son muy similares, pueden ser causados por razones completamente diferentes. Y aquí es donde BALI puede ayudarnos mucho, porque si vemos toda la cadena, dónde está el sesgo, dónde se quedó el producto, en principio, quedará claro por qué. Y la decisión sobre cada evento específico, por supuesto, debe ser tomada por una persona ".
Por cierto, el factor humano en el desarrollo de SCM, esta historia aparentemente completamente de TI, en realidad juega un papel importante, y Gazprom Neft tiene esto en cuenta. En primer lugar, crear un entorno propicio para la interacción de los participantes en el proceso, que se encuentran en todos los eslabones de la cadena de suministro. Para ello, ya se ha creado un centro de competencia para la planificación de la optimización en el refino de petróleo, en el marco del cual los especialistas se comunican, se consultan, juntos buscan soluciones a problemas emergentes en la implementación de sistemas informáticos, ellos mismos se convierten en los iniciadores de prometedoras desarrollos. Es decir, estamos hablando de la formación de un sólido equipo profesional capaz de desempeñar, entre otras cosas, las funciones de consultor interno.
Metas y objetivos de BALI
Infografía: Rambler Infographics / Oleg Vasiliev
Especificidad y prioridades
El efecto de la introducción de un sistema de gestión de la cadena de suministro en Gazprom Neft se acerca a los 2 mil millones de rublos. En Rusia, la empresa es líder de la industria en esta dirección. Es difícil juzgar la posición de la industria petrolera mundial en términos de desarrollo de SCM: las tareas de las empresas en diferentes países son demasiado diferentes. Los europeos han desarrollado la programación en ausencia de una planificación operativa: las áreas pequeñas de actividad lo permiten. Estados Unidos tiene un sistema de transporte muy específico: en ausencia de transporte por tuberías y ferrocarriles limitados, el énfasis está en el transporte por carretera. “Es difícil comparar cosas incomparables”, dice Denis Petrenchuk. "Debido a nuestras especificaciones, somos uno de los usuarios más activos de los sistemas de optimización de distribución de productos y, probablemente, hemos trabajado este proceso de manera más completa en comparación con nuestros colegas occidentales".
Entre las tareas prioritarias del programa de desarrollo de SCM, especialistas del Departamento de Economía e Inversiones de la Unidad de Logística, Refinación y Ventas de Gazprom Neft nombraron, en primer lugar, la introducción de procesos de planificación multiperiodos para la producción y distribución de productos petrolíferos. , así como la creación de un sistema de programación automatizado. Una tarea importante es la modernización de los sistemas de medición en las fábricas. Esto permitirá implementar los modelos de optimización existentes con el máximo efecto, e incluso una simple reducción del error de medición existente proporcionará un beneficio adicional. Debido a una descripción más precisa de los procesos, la planificación de la distribución de productos petrolíferos, la formación de un calendario, la probabilidad de cumplimiento de los planes aumentará notablemente, lo que significa que será posible aumentar el detalle de la planificación de la recepción de fondos en el empresa. La gestión eficaz de estos fondos está, por supuesto, fuera del alcance de SCM. Esta es solo otra área para aumentar la eficiencia del negocio de la empresa, una tarea compleja en la que el desarrollo del sistema de gestión de la cadena de suministro está lejos del último lugar.
Etapas de desarrollo de SCM
1. Planificación de optimización para la distribución de productos petrolíferos
Antes del inicio del proyecto
Falta de transparencia en el proceso de planificación para la distribución de productos petrolíferos
Distribución de productos petrolíferos sin tener en cuenta la flexibilidad de los planes de producción.
Falta de consideración de las restricciones volumétricas en el mercado y las capacidades logísticas en la etapa de planificación.
Falta de contabilidad de información sobre precios y costos en los puntos de venta al distribuir productos petrolíferos en la etapa de planificación.
Estado actual
Se han implementado modelos DPO para planificar la distribución de petróleo y derivados, programando el suministro de petróleo y derivados. En la etapa de planificación, se realizan cálculos de escenarios múltiples utilizando los vectores de producción de todas las refinerías de las empresas. El modelo de distribución de DPO utiliza más de 1.500 restricciones detalladas en los mercados de ventas, direcciones de suministro, capacidades de envío y cruce, indicadores de precios y costos. La planificación y distribución de productos petrolíferos se lleva a cabo para direcciones específicas de suministro y clientes. Se ha desarrollado y está funcionando un sistema de informes flexible para analizar los resultados de los cálculos de DPO, integrado con PIMS y SAP para reducir el tiempo de actualización de datos en todos los sistemas.
Desarrollo
La presencia de un único centro para el desarrollo y gestión de modelos
Integración de modelos de optimización para la distribución de productos petrolíferos con sistemas de previsión de demanda y calendario de envíos.
Desarrollo de un sistema deslizante de planificación y modelado de múltiples períodos para el suministro de materias primas, producción de productos y su distribución.
Aumento de la velocidad de los asentamientos mediante el uso de las soluciones de TI más modernas.
2. Planificación de optimización para la producción de productos petrolíferos
Antes del inicio del proyecto
Falta de un programa unificado para el desarrollo de un sistema de planificación de la producción.
Capacidades de desarrollo limitadas del modelo debido a la peculiaridad del sistema RPMS
Falta de enfoques y procedimientos uniformes al utilizar el modelo de planificación para todas las empresas de refinería
Falta de integración de los sistemas de modelización con los sistemas de información de las empresas.
Estado actual
Utilización de una única herramienta de modelado flexible y potente en todas las refinerías de las empresas, en "SM" y NIS. Desarrollo de modelos de refinería (modelado de procesos primarios, procesos secundarios (ONPZ, MNPZ), modelado mediante programas de ingeniería (YANOS), modelos NIS actualizados). Un procedimiento unificado para el uso de modelos en CC para todas las refinerías de empresas en cálculos PIMS-DPO multi-escenario. Solución totalmente integrada con los sistemas de información de las empresas (DPO, SAP). Realización periódica de conferencias de usuarios PIMS de Gazprom Neft.
Desarrollo
Contar con nuestro propio centro de excelencia, lo que nos permite implementar las mejores prácticas sin la participación de consultores externos
Finalización de la auditoría de modelos MNPZ y su revisión teniendo en cuenta las propuestas
Desarrollo del modelo de la Refinería de Omsk en términos de modelado de procesos de producción (base + delta, esquema WASH, etc.) Modelo de auditoría
Desarrollo de modelos YANOS en términos de uso de datos de modelos de ingeniería
Implementación y uso continuo de herramientas de optimización no lineal PIMS-AO, modelado de la calidad del aceite, visualización de informes, etc.
3. El proceso de ejecución de planes y control
Antes del inicio del proyecto
Alta intensidad laboral de los procesos de mantenimiento de balances de productos petrolíferos
Falta de integración entre sistemas de TI para planificar y monitorear la ejecución de planes
Falta de un repositorio único de información sobre cambios en los planes en la etapa de su uso
Falta de un sistema informático analítico para el análisis económico de los datos planificados y reales
Falta de información detallada. Incapacidad para obtener información sobre el estado actual del suministro de productos petrolíferos.
Estado actual
Automatización de procesos para el seguimiento de la ejecución de planes en el sistema SAP. Integración del sistema de planificación de TI y uso en un solo circuito (DPO - PIMS - SAP). Se lleva a cabo una evaluación económica de todos los cambios en los datos de planificación. El proceso está automatizado. Se almacenan todos los cambios en la información de planificación que ocurren en la etapa de ejecución (SAP). El control de planificación y ejecución se realiza sobre una base única (información sobre NB y clientes específicos). Se ha implementado un sistema de informes analíticos que tiene en cuenta la información de planificación y los datos reales del sistema transaccional (SAP).
Desarrollo
Desarrollo de un efecto sinérgico desde el uso de herramientas de planificación, ejecución y control a través de su desarrollo en el marco de un único concepto SCM
Implementación y desarrollo de un sistema productivo para el registro de información actualizada sobre el movimiento de productos a lo largo de toda la cadena de suministro de Gazprom Neft (BALI)
Implementación y desarrollo de un sistema productivo de gestión de eventos operativos en toda la cadena de suministro de Gazprom Neft (SOUS)
Desarrollo de herramientas analíticas y probabilísticas para la cadena de suministro de Gazprom Neft
Implementación y desarrollo de herramientas de previsión, programación de producción y envíos. Usando las soluciones de TI más modernas
