Nueve pasos para crear un grupo de talentos. Planificación del grupo de talentos Planificación del grupo de talentos

Grupo de talentos: un grupo de empleados calificados de la empresa que han pasado la selección preliminar, la capacitación especial y son candidatos internos para cubrir vacantes en puestos de alto rango de gerentes.

Sustitución posiciones de liderazgo Los candidatos internos tiene los siguientes méritos:

Se reduce el tiempo de adaptación de un nuevo empleado al puesto (si es reemplazado por candidatos de terceros, el período de adaptación es de 3 a 6 meses);

No es necesario fidelizar a la empresa (ya se ha formado la fidelidad, y esto es una garantía, ya que nuevo líder quien no pudo adaptarse a la empresa se irá, llevándose consigo datos que son un secreto comercial);

Hay un reemplazo "suave" de generaciones y se preserva la continuidad de las tecnologías y la cultura corporativa (no hay cambios revolucionarios que paralicen el trabajo de la división por un largo período).

La pérdida de empleados calificados de la empresa provocada por la falta de perspectivas de profesionales y crecimiento profesional.

Todas estas ventajas tienen una expresión material concreta para la empresa en forma de reducción del lucro cesante por disminución de la eficiencia del trabajo del personal. Es por eso que la mayoría de las empresas están interesadas en el crecimiento profesional de sus empleados en todos los niveles y están tratando de crear un grupo de talentos.

Cuando llega el momento de pensar en la creación de un sistema de reserva de talentos para una empresa:

La empresa está creciendo y se necesitan gerentes y especialistas que puedan liderar nuevos departamentos y direcciones;

Envejecimiento del personal clave y gerencial y la falta de empleados jóvenes y prometedores en la empresa que puedan reemplazarlos;

Se ha desarrollado una situación en la empresa en la que los empleados prometedores no ven oportunidades para su propio crecimiento y la abandonan;

Las reglas para la promoción y el movimiento de empleados se han desarrollado espontáneamente, están desactualizadas y conducen a errores frecuentes al nombrar nuevos gerentes;

La búsqueda y selección de candidatos para puestos directivos no se realiza sobre la base de los planes de desarrollo de la empresa, sino cuando surge una vacante "candente";

La empresa avanza hacia una nueva etapa de desarrollo y aumentan los requisitos para la profesionalidad de los gerentes;

Las personas que no profesan los valores y principios bien establecidos de la cultura corporativa llegan a la alta dirección de la empresa;

Las actividades de la empresa son complejas y requieren un alto nivel de calificaciones, el período de adaptación para los nuevos gerentes es largo, lo que aumenta la probabilidad de cometer errores con nefastas consecuencias para la empresa;

Tiene una pregunta: cuál es más eficiente: atraer nuevos gerentes o mejorar las calificaciones de los existentes;

Desea tener confianza en "su" equipo de gestión probado, en su capacidad para resolver cualquier tarea que se le asigne.

La identificación oportuna y la preparación exitosa para una alta posición de futuros líderes es hoy el factor más importante para el éxito en la lucha competitiva. empresas modernas crear un sistema para la selección, desarrollo y reubicación de futuros líderes (reserva) y considerar la gestión de este sistema como una tarea estratégicamente importante.

El sistema de formación de una reserva de directivos asume la solución de las siguientes tareas:

Identificación de empleados que tienen potencial para ocupar puestos gerenciales;

Preparar a estos empleados para puestos de liderazgo;

Asegurar el reemplazo del puesto vacante y la aprobación de un nuevo empleado en el mismo.

Cuando se trabaja con una reserva de gerentes, se distinguen dos grupos: una reserva (respaldo) y una reserva prometedora (recurso): empleados jóvenes con potencial de liderazgo.

El algoritmo para trabajar con cada uno de los grupos de la reserva de personal, si bien coincide en las etapas principales, tiene sus propias particularidades, tanto en la selección como en el desarrollo (Cuadro nº servicios prestados por la empresa "Tecnologías Progresivas de Gestión").

Reserva (suplentes) son gerentes que son candidatos para ciertos puestos clave en la empresa que están listos para trabajar en estos puestos en en la actualidad o en un futuro próximo.

Su preparación es un proceso complejo de varias etapas y requiere de la alta dirección, el departamento de recursos humanos y los jefes de departamento. costos significativos tiempo.

Sin embargo, aquellas empresas que han aprendido a gestionar este proceso reciben tremendos retornos en forma de un cambio generacional indoloro y la introducción de nuevas visiones, continuidad en el trabajo y la gestión.

La preparación de la reserva es:

Un medio eficaz para optimizar el uso del personal de la empresa, la selección y reubicación del personal de gestión, asegurando la continuidad de la gestión y, sobre esta base, aumentando la eficiencia de toda la empresa;

Una de las condiciones más importantes para el éxito del trabajo de la empresa a largo plazo.

Una reserva (recurso) prometedora son los empleados jóvenes con cualidades de liderazgo, especialistas que, en el futuro, pueden ocupar puestos de liderazgo en la empresa.

El propósito de trabajar con esta categoría de grupo de ejecutivos es identificar y fortalecer el desarrollo de los empleados que tienen el potencial para tomar posiciones de liderazgo en la empresa en unos años.

El proceso de planificación y desarrollo para los jóvenes con potencial es similar al proceso de trabajar con un grupo de líderes. Al mismo tiempo, hay una serie de características distintivas. A diferencia de trabajar con una reserva de personal directivo, la formación de los empleados prometedores no está dirigida: no están preparados para un puesto determinado, sino para el trabajo directivo en general.

Al preparar una reserva prometedora, se presta especial atención a:

Comprender los detalles de las actividades de la organización y su cultura, desarrollando un sentido de lealtad hacia la empresa;

Mejora continua de los conocimientos de gestión basada en cursos de formación avanzada (seminarios);

Disciplina laboral(cumplimiento de las reglas del horario laboral interno; trabajo duro; escrupulosidad; veracidad);

Cultura corporativa (capacidad para construir relaciones constructivas en equipo; lealtad a la empresa);

Habilidades de gestión (capacidad de convencer, liderar, comprender a las personas, defender los intereses del equipo).

La selección de empleados con cualidades de liderazgo es la etapa más difícil para trabajar con una reserva prometedora, ya que se requiere no solo evaluar el estado del empleado en este momento, sino también predecir lo que le sucederá en unos años. Los métodos para evaluar el potencial de los empleados con elementos de psicodiagnóstico están ganando cada vez más importancia, utilizando los cuales no solo se evalúa el nivel existente de formación de habilidades gerenciales, sino también el potencial para su desarrollo, así como el nivel de motivación para su desarrollo. propio desarrollo y ocupación de puestos directivos. Uno de los más eficaces es el método "Centro de evaluación".

Con base en los resultados de la evaluación, se realiza la inscripción en la reserva de personal y se elaboran planes de desarrollo individuales para cada reservista:

Para un grupo de suplentes: elaboración de un plan de desarrollo profesional y aquellas habilidades que además deben dominarse para ocupar el puesto para el que fue aprobado como suplente.

Para el grupo "reserva prometedora", el plan debe tener como objetivo aumentar el nivel general de calificaciones gerenciales e incluir: rotación, capacitación teórica independiente, capacitación.

Las necesidades de formación más comunes para todos los reservistas deben resumirse e incluirse en programa general formación (formaciones corporativas, seminarios).

La organización y el control del desarrollo de los empleados inscritos en el pool de talento debe ser realizado por la unidad de gestión de recursos humanos. La evaluación periódica se utiliza para monitorear los resultados del desarrollo del grupo de talentos. El enfoque principal de la evaluación es evaluar el progreso en el nivel de conocimientos y habilidades gerenciales de los reservistas, es decir, cómo el empleado desarrolla su potencial. Los resultados del trabajo en el puesto de hoy son muy importantes para evaluar el progreso de los suplentes, al mismo tiempo, para una reserva prometedora, se consideran solo como información adicional caracterizar al reservista (la evaluación de los resultados del trabajo se tiene más en cuenta durante la certificación).

Los resultados de la evaluación del progreso permiten realizar cambios en el plan de desarrollo del empleado o tomar una decisión sobre la inutilidad de su preparación adicional para un puesto gerencial.

El sistema de trabajo con empleados jóvenes con potencial de liderazgo es factor importante mejorar la eficiencia de la gestión de la empresa y debe cumplir metas estratégicas su desarrollo.

Los empleados de la empresa "Tecnologías Progresivas de Gestión" tienen métodos y experiencia únicos en su aplicación práctica para trabajar con el grupo de talentos y están listos para ayudar a los jefes de empresas y gerentes de recursos humanos en la resolución de problemas de formación y desarrollo del grupo de talentos de esta empresa.

6. Características de la planificación de personal en la empresa.

La planificación del personal se lleva a cabo tanto en interés de la organización como en interés de su personal. Es importante que una organización tenga en el momento adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada y con las calificaciones adecuadas, el personal que son necesarios para resolver los problemas de producción, para lograr sus objetivos. La planificación de la fuerza laboral debe crear las condiciones para motivar una mayor productividad y satisfacción en el trabajo. Las personas se sienten atraídas principalmente por aquellos trabajos en los que se crean las condiciones para el desarrollo de sus capacidades y se garantizan ingresos elevados y constantes. Una de las tareas de la planificación de personal es tener en cuenta los intereses de todos los empleados de la organización. Debe recordarse que la planificación de la fuerza laboral es eficaz cuando se integra en el proceso de planificación general de la organización. La planificación de la fuerza laboral debe responder a las siguientes preguntas:

¿Cuántos trabajadores, qué calificaciones, cuándo y dónde se necesitarán?

¿Cómo se puede atraer al personal necesario y reducir el innecesario sin causar daño social?

¿Cuál es la mejor forma de utilizar al personal según su capacidad?

Arroz. 1. Lugar de la planificación de personal en el sistema de gestión de personal de la organización.

¿Cómo asegurar el desarrollo del personal para realizar nuevos trabajos calificados y mantener sus conocimientos de acuerdo con las demandas de producción?

¿Qué costos serán requeridos por el planificado actividades de personal?

Las metas y objetivos de la planificación de la fuerza laboral se pueden resumir en forma de diagrama que se muestra en la Fig. 2.

La programación juega un papel importante, ya que le permite calcular el tiempo requerido para la producción. productos terminados en pedidos existentes en función de la disponibilidad de materias primas, materiales comprados en el exterior y objetos de trabajo en curso.

Objetivo Planificación- obtener un cronograma del proyecto preciso y completo, teniendo en cuenta el trabajo, su duración, los recursos requeridos, que sirva de base para la ejecución del proyecto.

En las tareas de programación de cada obra (operación) se indica la duración de su producción y el recurso que se debe utilizar para su implementación (un tipo específico de máquina, unidad, equipo). Los recursos utilizados en tales tareas son reutilizables. Para cada recurso, se indica el momento de su entrada en el sistema (para las máquinas, este suele ser el momento del inicio de la planificación o, por ejemplo, el momento en que la máquina comienza a funcionar después de la reparación) y la cantidad del recurso. que ingresaron al sistema (para máquinas, este es el número de máquinas del mismo tipo). Una solución admisible al problema de programación es una solución de este tipo (horario de trabajo admisible) para la cual se realiza lo siguiente:

Condiciones tecnológicas,

Condiciones de recursos,

El recurso no puede ser utilizado por varios trabajos al mismo tiempo,

· El trabajo consume el recurso necesario para su ejecución sin interrupción.

Se requiere construir un cronograma admisible para el cual las condiciones de los recursos se cumplan de la "mejor" manera.

Plan de desarrollo individual: un documento elaborado voluntariamente por un reservista bajo la dirección de servicio de personal con la participación de líderes relevantes a fin de desarrollar las competencias necesarias para el desempeño de funciones en un puesto superior. La preparación de un plan de desarrollo individual basado en competencias parece ser una dirección muy prometedora para evitar el formalismo en el trabajo con reserva.

El plan individual se construye sobre la base de un enfoque basado en competencias. Las competencias son el conocimiento, las habilidades, las habilidades, los rasgos de personalidad y los modelos de comportamiento laboral de un empleado necesarios para desempeñar funciones para un puesto específico en una organización determinada. Un análisis de competencias y una valoración de su disponibilidad en un reservista es la base para la elaboración de un plan de desarrollo individual (autoeducación).

Como es sabido, las competencias son funcionales y organizativas.

• 1. Competencias funcionales (profesionales) - Estos son conocimientos, habilidades y habilidades específicas requeridas para realizar un trabajo específico. Por ejemplo, la competencia "evaluación empresarial de un empleado" debe ser poseída por un especialista en recursos humanos, y la competencia "posesión de legislación laboral" debe ser un abogado de recursos humanos.
• 2. Competencias organizacionales o corporativas generales (de comportamiento) - estas son competencias que son comunes a todos los empleados de una organización en particular. Esta cultura corporativa organizacional subyace a los requisitos para el comportamiento de los empleados.

Por ejemplo, posesión de la competencia "habilidades de negociación". Este es el conocimiento de las etapas del proceso de negociación, la capacidad de determinar los intereses de los participantes, de elegir la mejor estrategia para su conducta; la capacidad de dirigir una discusión de manera eficaz; la capacidad de discutir, proponer y llevar a cabo negociaciones posicionales; posesión de técnicas de manipulación y capacidad para resistirlas. Definamos los niveles condicionales de competencia, para cada uno de los cuales determinaremos el estándar de propiedad y los indicadores de competencia (Tabla 8.2).

Niveles de competencia

Cuadro 8.2

Con base en el enfoque escalonado, utilizando varios métodos de evaluación de competencias, se analizan los resultados y se determinan las áreas débiles de las competencias necesarias para el reservista. Además, se determinan las direcciones de su desarrollo. Cabe destacar que las competencias más importantes deben nutrirse de forma gradual, por etapas. En cada etapa del plan de desarrollo individual, se planea desarrollar 1-2 competencias. Para el desarrollo de cada competencia se planifican 3-5 eventos o acciones de desarrollo. Para la formación de la competencia "habilidades de negociación", por ejemplo, puede planificar: asistir a una capacitación temática, estudiar la experiencia de otros líderes en esta dirección, participar en negociaciones como asistente, autoestudio con la participación de literatura especial.

Solicitud

PLAN DE ACCIÓN DE RESERVA

Propósito: aumentar el nivel de competencias en "" _20хх

al nivel del puesto de subdirector de departamento

Competencias: planificación y organización, análisis de información, desarrollo de otros.

Al tomar decisiones sobre la implementación de la reserva, es necesario observar la dependencia de la nominación en la superación de las deficiencias y el éxito de la capacitación.

El servicio de personal, junto con los altos funcionarios de la empresa, deben evaluar periódicamente los resultados obtenidos por los candidatos inscritos en la reserva de personal. Con la misma frecuencia, se debe evaluar la viabilidad de las medidas para trabajar con la reserva en el contexto del desarrollo comercial de la empresa y se deben realizar cambios en los planes correspondientes.

Para analizar la efectividad del trabajo con el grupo de talentos, es necesario utilizar una serie de indicadores cuantitativos(la efectividad de la capacitación del personal de administración dentro de la empresa, la rotación de la reserva, el período promedio de permanencia en la reserva, la preparación de la reserva), cuya contabilidad permite ajustar oportunamente la capacitación de los reservistas y su reorganización. Es importante entender que, al estar en la reserva, los empleados se someten a una formación exhaustiva para el trabajo directivo, aumentan significativamente su potencial profesional y personal. Y la incapacidad de realizar el potencial dentro de la empresa puede llevar a un especialista a cambiar el lugar de trabajo, como resultado de lo cual los esfuerzos (organizativos, financieros, temporales, etc.) dedicados a capacitar al empleado serán en vano.

La planificación del grupo de talentos es una tarea compleja que requiere una atención constante y recursos significativos por parte de los especialistas de RR.HH. y la dirección de la empresa. La experiencia de las organizaciones líderes muestra que se toman el tiempo y el dinero para evaluar las capacidades de su gente. Esto les brinda la oportunidad de capacitar al personal de su empresa para lograr de manera efectiva sus objetivos comerciales. Estas empresas suelen estar preparadas para la pérdida inesperada de empleados clave. Las empresas de mejores prácticas ven el desarrollo de la reserva de talentos como un proceso continuo, no como un evento.

El sistema de reserva de talentos es una herramienta compleja. Su implementación requiere un conjunto de medidas. Es sumamente importante que la TFR no sea nominal, y para ello la empresa debe contar con:

• - perfiles claros de todas las posiciones;
• - sistema de evaluación / certificación de personal (reglamentos sobre certificación de personal);
• - un sistema de planes de desarrollo individual para los empleados;
• - los gerentes deben estar capacitados para trabajar con planes individuales, el sistema de certificación y otras herramientas de recursos humanos que operan en la empresa;
• - sistema de formación interna y / o externa;
• - un sistema de formación introductoria que funcione bien en la empresa (aquí es necesario comentar que la implantación de un ICR desplaza sensiblemente el énfasis en la política de personal de la empresa; ya que esta herramienta está orientada al desarrollo y promoción de la propia empleados, los candidatos externos son aceptados principalmente para puestos de línea, con la excepción de los casos en que para puestos de alto nivel profesional se requieren conocimientos / habilidades que están ausentes en la empresa);
• - opcional: sistema niveles profesionales, cafeteria paquete social("Lucro");
• - la empresa debe tener una provisión sobre la reserva de personal - asegurará la transparencia del sistema, y ​​esta es una de las condiciones básicas para su efectividad.

Los siguientes módulos se utilizan con mayor frecuencia en programas de desarrollo de grupos de talentos.

Desarrollo de habilidades gerenciales básicas:

• - funciones del gerente: planificación, organización, control, delegación;
• - habilidades para tomar decisiones gerenciales;
• - la motivación de los subordinados.

Desarrollo del pensamiento gerencial:

• - habilidades de pensamiento sistémico;
• - pensamiento creativo en los negocios.

Eficacia personal del gerente:

• - habilidades de comunicación efectiva;
• - habilidades de trabajo en equipo;
• - liderazgo de equipo.

Un ejemplo de la implementación de las etapas de construcción de un sistema de reserva de personal.

Etapa 1. Obtención de apoyo administrativo.

Justificación de la necesidad de cambios para los altos funcionarios de la empresa.

Etapa 2. Auditoría del sistema de gestión de personal.

Evaluación de los procesos de RRHH de la empresa:

• 1. encuestas a empleados (análisis desde adentro);
• 2. comparación con la práctica general de la industria (análisis desde el exterior).

Comprobación de la eficacia del sistema de formación en la empresa.

Evaluación de todos los procesos de recursos humanos disponibles que deben ser

incluido en el sistema de reserva de personal.

Etapa 3. Creación e implementación de partes faltantes del sistema de reserva de personal.

• - Perfil del puesto, que debe dar respuesta a varias preguntas: "¿Qué resultados esperamos de un especialista?", "¿Quién es nuestro candidato ideal y dónde buscarlo?"
• - Desarrollo e implementación de un sistema de evaluación y certificación de personal. Este es el tipo de cambio que los empleados pueden manejar con precaución.
• - El sistema de planes de desarrollo individual para los empleados, su regularidad.
• - Entrenamiento de liderazgo.
• - Desarrollo de un sistema de captación de candidatos externos para puestos de línea.
• - La relación lógica de los procesos de RR.HH. implicados en el sistema de reserva de talentos.
• - La necesidad de monitorear las contradicciones y eliminarlas.

Etapa 4. Medición de indicadores.

Medidas de algunos indicadores "a la entrada".

Análisis de procesos en la empresa:

• - rotación de personal (por separado en cada nivel, en cada departamento principal y en la empresa en su conjunto). Analizamos por separado los motivos de la salida de los empleados (las herramientas clásicas son el cuestionario del empleado que abandona y la entrevista de salida);
• - el costo de cubrir una vacante (por separado para el personal de línea, la gerencia media y superior, y el promedio o promedio ponderado de la empresa);
• - el porcentaje de cubrir vacantes abiertas con candidatos internos;
• - satisfacción del personal con oportunidades de crecimiento profesional y profesional;
• - términos de cierre de vacantes en días (por separado para el personal de línea, la gerencia media y superior, y el promedio o promedio ponderado de la empresa);
• - porcentaje de llenado mesa de personal(trimestral o mensual, las conclusiones se hacen con ajuste de estacionalidad);
• - el porcentaje de empleados que están dispuestos a recomendar la empresa a sus amigos como buen empleador;
• - la tasa de crecimiento del fondo de salarios durante los últimos dos o tres años (ajustada por inflación).

Etapa 5. Implementación del sistema de reserva de personal.

Realización de reuniones, cuya finalidad es trasmitir la esencia del TFR a cada colaborador, para explicar cómo funcionará el sistema y qué aportará a cada especialista.

Brindar apoyo informativo.

Recopilar comentarios de los empleados y sus gerentes.

La reserva de personal puede utilizarse no solo como un factor para asegurar el funcionamiento estable de una organización, sino también como un recurso para su desarrollo innovador. Definir un objetivo como uno clave cambia por completo la idea de un enfoque para organizar todo el trabajo con un grupo de talentos. Esta meta presupone el desarrollo y uso del potencial gerencial e intelectual de los reservistas no solo y no tanto para cubrir brechas de personal, sino para resolver los problemas de desarrollo que enfrenta la organización. Los reservistas, con una organización competente de su preparación y uso, son bastante capaces tanto de desarrollar proyectos para resolver tales problemas como con el apoyo de la alta dirección para organizar su solución.

Además, el problema del establecimiento de objetivos en la creación y gestión del trabajo con la reserva concierne no solo al tema de la organización del trabajo con la reserva de personal, sino también a los propios candidatos para su inclusión en la reserva de personal. El hecho de que la formación de una reserva de personal es necesaria para la organización (u otro tema), como regla, todos son más o menos conscientes. Sin embargo, cuando se trata de los intereses de los profesionales prometedores, se olvidan sus objetivos (beneficios subjetivos). Al mismo tiempo, es importante participar en el grupo de talentos de los gerentes potencialmente más fuertes, que pueden haber alcanzado ya ciertas alturas, necesitamos un sistema de beneficios claros e inteligibles que puedan recibir al participar en el proyecto "grupo de talentos". . En particular, esto se aplica no a las reservas intraorganizacionales, sino a las reservas formadas en el marco de la gestión regional o programas federales.

Por otro lado, el problema de motivar a los reservistas intraempresariales también es bastante agudo. No es raro que un empleado que está en la reserva de personal tenga una actitud negativa hacia el hecho mismo de su inscripción en la reserva. La inscripción en el grupo de talentos inspira entusiasmo, ya que es una forma de recompensa para los empleados. Sin embargo, si este empleado (o un solicitante externo) ha estado en el grupo de talentos durante mucho tiempo, y la única forma de utilizar la reserva es una posibilidad vaga en el futuro de ser designado para posición superior, el entusiasmo de ser incluido en la reserva pasa gradualmente, dando paso a la irritación y la incredulidad en las perspectivas de avance profesional. En lugar de estar agradecido por estar incluido en el grupo de talentos, la persona puede experimentar sentimientos negativos.

La forma de apoyo y activación de los participantes en la reserva de personal, que, entre otras cosas, tiene un efecto educativo, es participación en el trabajo del proyecto. La participación en la resolución de problemas de desarrollo puede ser una herramienta poderosa para el desarrollo de los propios reservistas, ya que en este caso tienen incentivos. Como resultado del cumplimiento de las tareas del proyecto, existe una oportunidad real de evaluar la presencia de importantes competencias gerenciales de un reservista, y no solo habilidades en el desarrollo del proyecto, sino también en su implementación.

Así, se consiguen los siguientes efectos:

• 1) resolver problemas urgentes de desarrollo empresarial;
• 2) aumentar la motivación laboral de los reservistas empleados en el programa de formación, mejorando su moral;
• 3) un aumento significativo en la competencia de los reservistas, necesario para resolver problemas prácticos de gestión reales;
• 4) la posibilidad de una evaluación objetiva de las competencias gerenciales de un reservista en el curso de la realización de actividades gerenciales reales;
• 5) retener al personal más prometedor que comienza a sentir que la organización los recuerda y utiliza sus recursos;
• 6) desarrollo en la organización de una cultura de orientación a resultados, así como la comprensión del valor de las cualidades del experto, como alta competencia, capacidad analítica y creativa, etc.;
• 7) incrementar la eficiencia del trabajo con la reserva de personal en su conjunto (el efecto no termina con la selección, capacitación y nombramiento para un puesto superior).

Démos un ejemplo de la formación de una reserva para la promoción vertical (gerencial) (Tabla 8.3).

Cuadro 8.3

Psicograma que refleja aspectos socio-psicológicos, intelectuales y profesionales cualidades comerciales promotor

El análisis de la gravedad y la dinámica mutua de la manifestación tanto de las cualidades individuales como de los bloques de cualidades permite predecir:

• - el éxito del postulante en ocupar puestos gerenciales (gerenciales), dependiendo de su nivel, el número de subordinados y el grado de responsabilidad de las decisiones tomadas;
• - el potencial de crecimiento profesional y los límites de la competencia del gerente;
• - desempeño eficaz de las funciones de gestión relacionadas con la solución de las tareas administrativas y económicas actuales y el apoyo organizativo de la empresa;
• - solución eficaz tareas relacionadas con planificación estratégica desarrollo empresarial (organización), así como gestión de proyectos (direcciones) basados ​​en el desarrollo de nuevas tecnologías, requiriendo la conquista de nuevos mercados de venta, enfoques no convencionales en el campo del marketing y la gestión.

En la organización, los siguientes documentos sobre el trabajo con la reserva son obligatorios:"Reglamento de trabajo con reserva de personal directivo", "Reglamento de la comisión competitiva para la formación de una reserva de personal directivo" y su acta. Otros documentos normativos: "Programa y plan de acción de trabajo con la reserva para el próximo año"; lista de la reserva de personal líder; archivos personales de reservistas.

Para la legitimidad y controlabilidad de los procesos de apoyo al trabajo con la reserva de personal, se crean y aprueban métodos para evaluar las cualidades (competencias) profesionales, empresariales, personales de los reservistas. Si es necesario, la empresa crea Normativa de prácticas.

En el proceso de apoyo a la tecnología de trabajo con la reserva de personal, se revelan las deficiencias típicas en el trabajo con la reserva, sabiendo sobre cuáles es posible optimizar y mejorar el trabajo.

Además del posible formalismo indicado en la organización del desarrollo individual de los reservistas, puede que no haya un sistema en el entrenamiento de varias categorías de reservistas. Peligrosa es la falta de análisis de los cambios que se producen en actividad laboral reservistas basados ​​en la implementación de planes de desarrollo individuales. El desarrollo de la reserva de personal se ve obstaculizado por la rigidez de la composición de la reserva, la falta de escenarios para mantener un alto nivel de motivación de los reservistas para desarrollar habilidades de liderazgo. En algunos casos, los reservistas no están capacitados para puestos específicos.

Puede haber una violación en la metodología de capacitación: la falta de capacitaciones especiales para los jefes de servicios de personal en esta área de trabajo con los gerentes. El siguiente peligro es la pérdida por parte de los jefes de personal de los servicios del protagonismo en todo el agregado de trabajo con la reserva y el backstage, el cierre a la hora de discutir los candidatos a la reserva. La incomprensión de la esencia del desarrollo del personal conduce a una falta de trabajo con los candidatos a la reserva, con empleados jóvenes pero con potencial de desarrollo.

Las violaciones en asuntos organizacionales se manifiestan en la ausencia de un registro de personal de la organización, para cuyo reemplazo se crea una reserva, esquemas para cubrir puestos gerenciales y planes para el avance profesional en la organización. La incompetencia de los organizadores de la reserva de personal viola la motivación de sus participantes, cuando la dirección de la organización cree que la inclusión en la reserva es una oportunidad para ejercer presión adicional sobre los empleados con el fin de hacerlos trabajar aún más intensamente.

En nuestro tiempo, también existe un componente de corrupción cuando se incluye en la reserva de personal, lo que crea condiciones para la penetración en lugares especiales de la jerarquía organizativa, cuando los candidatos “necesarios”, o los llamados paracaidistas, se inscriben en la reserva.

Para encontrar formas de superar las deficiencias en el trabajo con la reserva, se asigna un papel importante a los especialistas en el campo de la gestión de personal. Su enfoque científico y su arte determinan si pueden aprovechar de manera útil el potencial de los gerentes talentosos y prometedores para la organización.

El mantenimiento del trabajo con la reserva de personal asume un componente legal, ya que la contratación, el despido, cualquier movimiento dentro de la organización se basa en Código de Trabajo RF y creación documento reglamentario regular la creación y funcionamiento de la reserva de personal (Cuadro 8.4). Para tener éxito en esta actividad, las siguientes condiciones clave también son importantes:

• - apoyo al trabajo con la reserva de personal de la alta dirección de la empresa;
• - motivación de los reservistas para la formación y el logro de altos resultados;
• - tener en cuenta las peculiaridades de la cultura corporativa y la práctica de gestión establecida a la hora de elegir las formas y métodos de formación de los candidatos a puestos directivos.

Cuadro 8.4

Documento normativo sobre el reglamento de creación y funcionamiento de la reserva de personal

Un ejemplo de REGLAMENTO DE PERSONAL PARA LLENAR VACANTES

• 1. Disposiciones generales
• 1.1. Este Reglamento define la estructura de la reserva de personal para reposición. vacantes(en adelante - la reserva de personal), el procedimiento para su formación y mantenimiento, principios generales selección de candidatos para inclusión en la reserva de personal, formas de trabajo con la reserva de personal.
• 1.2. La reserva de personal se forma para cubrir los puestos vacantes de la empresa.
• 1.3. La formación de una reserva de personal se realiza con el fin de:
  • - cubrir oportunamente los puestos vacantes por personas que cumplan con los requisitos de calificación para el puesto que se reemplazará;
  • - estimular la mejora de la profesionalidad, la actividad;
  • - acortar el período de adaptación profesional al ser nombrado para un puesto vacante;
  • - mejorar la selección y colocación de personal;
  • - mejorar la calidad del trabajo de los especialistas.
• 1.4. La formación de la reserva de personal se basa en los principios:
  • - la competencia y profesionalidad de las personas incluidas en la reserva;
  • - inclusión voluntaria en la reserva;
  • - la unidad de los requisitos básicos para los candidatos a nominación.
• 2. El procedimiento para la formación y mantenimiento de la reserva de personal
• 2.1. La reserva de personal se forma y mantiene en el servicio de personal (servicio de gestión de personal), sus divisiones estructurales.
• 2.2. La reserva de personal es mantenida por especialistas a cargo del trabajo del personal.
• 2.3. La reserva de personal se forma y aprueba hasta "" _20хх año.

La reserva de personal para cubrir los puestos principales y superiores vacantes es aprobada por orden del Director General.

La reserva de personal para cubrir los puestos vacantes de liderazgo, senior y junior es aprobada por el jefe de la unidad.

(dado o servicio) hasta "" _20xx año, enviado al departamento

personal para la conformación de una lista consolidada de personas que se encuentran en la reserva de personal para cubrir puestos vacantes.

• 2.4. La lista de la reserva de personal se forma en forma de tabla.
• 2.5. La reserva de personal puede incluir especialistas que reúnan los requisitos de calificación, posean las cualidades profesionales, comerciales y personales necesarias.

La inclusión en la reserva de personal se realiza con consentimiento por escrito.

• 2.6. Los motivos de inclusión en la reserva de personal son:
  • - recomendación de la comisión de certificación;
  • - recomendación del jefe, diputado.
• 2.7. Cada año, los jefes de departamento realizan un análisis del grupo de talentos, evalúan las actividades de cada inscrito en el grupo de talentos.
• 3. Formas de trabajo con personas de la reserva de personal
• 3.1. Las formas de trabajo con personas de la reserva de personal son:
  • - reciclaje profesional, formación avanzada en Instituciones educacionales educación vocacional;
  • - internado;
  • - ocupación temporal de un puesto (durante el período de ausencia de un empleado que ocupa este puesto de forma permanente);
  • - preparación de proyectos, informes;
  • - otras formas.
• 3.2. Los responsables de organizar el trabajo con las personas de la reserva de personal son los especialistas del servicio de personal y los jefes de las divisiones estructurales pertinentes.

El trabajo de formación de la reserva de personal es intencionado, sistemático y planificado. La organización de este trabajo tiene como objetivo garantizar una formación intensiva y de alta calidad de cada especialista para la actividad independiente en un nuevo nivel superior.

Las diferencias en la estructura y composición de la reserva, así como la preparación inicial de los trabajadores, determinan el principio de un enfoque individual al elegir formas y métodos de trabajo, su secuencia y duración.

El trabajo con los especialistas incluidos en la reserva se realiza de acuerdo con un plan, que prevé medidas específicas para adquirir los conocimientos teóricos, económicos y de gestión necesarios, para dominar profundamente la naturaleza del trabajo, para desarrollar las habilidades del especialista y las habilidades de liderazgo a nivel de los requisitos modernos.

El sistema de este trabajo incluye: estudio en el sistema de formación avanzada de ejecutivos con y sin interrupción de la producción; pasantía en el puesto para el que estaba inscrito en la reserva; reemplazo temporal de gerentes ausentes por el período de sus viajes de negocios, vacaciones; visitas a otras organizaciones para estudiar experiencias positivas; participación en la labor docente en el sistema de desarrollo profesional; participación en inspecciones de las actividades de producción de la organización y sus subdivisiones; participación en la preparación y realización de congresos, seminarios y reuniones.

La planificación del grupo de talentos tiene como objetivo predecir las promociones personales, su secuencia y actividades relacionadas. Requiere el estudio de toda la cadena de ascensos, traslados, despidos de empleados específicos.

En las organizaciones nacionales, se ha desarrollado una lista especial de expertos, con la ayuda de los cuales se seleccionan candidatos al formar un plan para la reserva de personal del personal de gestión.

El plan de trabajo con la reserva de personal directivo de la organización incluye las siguientes secciones: determinación de la necesidad de personal directivo; selección y estudio de personal líder; adquisición de la reserva, contraprestación, convenio y aprobación de la reserva; trabajar con una reserva de personal destacado; control sobre la preparación de una reserva de personal líder; determinación de la disponibilidad de la reserva de personal líder para su nombramiento en puestos.

Los planes de reserva de personal pueden elaborarse en forma de planes de sustitución, que adoptan diversas formas en función de las características y tradiciones de las distintas organizaciones. Podemos decir que los esquemas de reemplazo son una variante del esquema de desarrollo de una estructura organizacional enfocada en individuos específicos con diferentes prioridades Los esquemas de reemplazo orientados individualmente se basan en esquemas de reemplazo típicos. Son desarrollados por los servicios de RRHH bajo estructura organizativa y representan una variante del modelo conceptual de rotación laboral.

Trabajar con la reserva de personal en organizaciones nacionales tiene una gran experiencia.

Los principales criterios para seleccionar candidatos para la reserva son: un nivel de educación adecuado y Entrenamiento vocacional; experiencia de trabajo práctico con personas; habilidades organizativas; cualidades personales; estado de salud, edad.

Las fuentes para la formación de la reserva de personal son: especialistas calificados; jefes adjuntos de departamento; líderes de base; ¡certificado! especialistas empleados en la producción como trabajadores. Las organizaciones han desarrollado un determinado procedimiento de selección y admisión al grupo de reserva de personal:

La selección de candidatos debe realizarse sobre una base competitiva entre especialistas menores de 35 años, que hayan demostrado su valía en el trabajo práctico y tengan educación superior;

La decisión de incluir empleados en el grupo de reserva la toma una comisión especial y la aprueba una orden para la organización;

Para cada empleado (aprendiz), se aprueba el gerente de prácticas (principal) y el líder de cada etapa de la pasantía, quienes elaboran un plan individual de la pasantía en cada etapa;

Los gerentes de los aprendices incluidos en el grupo de reserva de personal reciben recompensas materiales por la finalización exitosa de las etapas del sistema de servicio y promoción profesional por parte del aprendiz;

Al becario se le fija un salario oficial correspondiente a su nuevo cargo, pero superior al del Informe anterior, y está sujeto a todo tipo de incentivos materiales previstos para este cargo.

Las etapas se pueden resumir brevemente de la siguiente manera.

1. Identificar las necesidades y elaborar un modelo de competencias de los especialistas para los que se formará el CD.
2. Recopilación de aplicaciones y recomendaciones en la República Kirguisa.
3. Evaluación de candidatos para el cumplimiento de los criterios existentes.
4. Formación del CD.
5. Preparación, formación de participantes del CD.
6. Evaluación de los avances en la preparación para el nombramiento al cargo, corrección de la composición del CR.
7. Cita para el cargo.

Principios para organizar un CD

Los siguientes suelen ser los responsables de la organización del CD. unidades estructurales organización como un interno El centro educativo, centro de evaluación, departamento de desarrollo de personal o departamento de recursos humanos. Los especialistas de estos departamentos eligen los métodos de trabajo y luego les dan un "peso" normativo, aprobando por orden del jefe.

La mayoría de las veces, los funcionarios de recursos humanos están preocupados por la creación de un equipo directivo, ya que los procedimientos de contratación para puestos de liderazgo suelen ser difíciles y el resultado es difícil de predecir. Al crear RC para los líderes, estos tienen la oportunidad de evitar situaciones estresantes, así como mantener los enfoques de gestión establecidos en la empresa. Por lo tanto, hay un movimiento vertical de empleados.

Rara vez, pero todavía hay otro tipo de formación de CD: horizontal. En este caso, los responsables de RC acumulan datos sobre empleados que no buscan aumentar, pero sí están interesados ​​en cambiar el tipo de actividad.

Formas de trabajo con la reserva de personal

Las tareas de reclutamiento interno y formación de RC son:

• Identificación del potencial interno de los empleados (mediante certificación, evaluación, entrevistas, consultas con mandos intermedios)
• Desarrollo, formación, reciclaje, formación avanzada de los especialistas incluidos en la República Kirguisa, para que adquieran las competencias faltantes.
• Evaluación de la adquisición de competencias requeridas para el puesto o puesto deseado, preparación para la traducción.

Además, el RC se puede reponer desde fuentes externas. Para ello, un reclutador examina los currículums presentados en los sitios de búsqueda de empleo, enviados por los propios candidatos, participa en conferencias y seminarios especializados, grupos profesionales v redes sociales- y encontrando candidatos dignos, se dirige a ellos con una propuesta para entrar en la República Kirguisa. Desafortunadamente, en la práctica, la efectividad de una fuente externa resulta ser baja, porque es poco probable que el especialista requerido espere a que se abra una vacante. Sin embargo, con un trabajo sistemático, tales tácticas pueden traer buenos resultados (las empresas de alta tecnología a menudo recurren a ellas, formando un grupo de especialistas raros que pueden ser necesarios en el futuro).

¿Qué leyes regulan el trabajo con la reserva de personal en la empresa?

Con respecto a la creación de un CD, puede serlo.