Papel de evaluación. Cuadro de mando para pagos de incentivos Cuadro de mando del empleado

Por el logro objetivo estratégico empresas - crecimiento de la producción aumentando los volúmenes, optimizando procesos de producción y mejorando la eficiencia operativa, transferimos empleados de sistema de trabajo a destajo paga por hora. Para que esta transición sea exitosa, primero, hemos aumentado la motivación de los empleados; en segundo lugar, les informamos sobre los nuevos requisitos y, en tercer lugar, proporcionamos comentarios de alta calidad entre el empleado y su supervisor inmediato. La evaluación del personal es una herramienta eficaz para resolver las tareas asignadas. También nos ayudó a realizar un "inventario de recursos humanos".

El proyecto "Evaluación de personal" comenzó a implementarse en 2002 en las divisiones de producción (2.500 personas), además, por iniciativa de los responsables de estas divisiones. Se establecieron los siguientes objetivos:

Llamar la atención de los empleados sobre los objetivos de la empresa, el departamento y los criterios de desempeño requeridos.

Informar a los empleados sobre los requisitos para ellos.

Permitir a los empleados autoevaluarse y obtener una evaluación del desempeño ( Evaluación de desempeño) de la cabeza.

Identifique las fortalezas y debilidades de cada empleado e identifique pasos adicionales para mejorar el desempeño.

Obtenga comentarios de los empleados sobre problemas de desempeño.

Incrementar la eficiencia de las actividades y el grado de realización del potencial de los empleados.

Desde el comienzo del proyecto, se decidió que la evaluación del personal debería cubrir todas las categorías de trabajadores, desde los jefes de departamento hasta los trabajadores no calificados. Su implementación se llevó a cabo gradualmente: si en 2002 el personal fue evaluado en dos talleres de producción, hoy el proyecto opera en las 17 divisiones de producción de Zaporozhtransformator OJSC.

En la etapa de desarrollo y preparación del proyecto, estudiamos la experiencia de empresas extranjeras. La elección del método de evaluación se debió a la estrategia adoptada para el desarrollo de la empresa: el crecimiento de los volúmenes de producción y la optimización de los procesos de producción debían tener lugar, entre otras cosas, debido a la realización del potencial de las personas, por lo tanto, La evaluación no fue una justificación para la toma de decisiones de personal (por ejemplo, reducción, fijación de salario, etc.).), y por la forma de formación. ideología del desarrollo... Pusimos el mayor énfasis en una conversación constructiva entre el gerente y el empleado sobre lo que necesita desarrollar en sus habilidades de desempeño.

Al elegir un método de evaluación, se consideraron la puntuación y la escala de comportamiento. BARRAS sin embargo, al evaluar al personal que utiliza estos métodos, es difícil proporcionar una retroalimentación eficaz. En otras palabras, los indicadores cuantitativos (el total de puntos recibidos) no dan una idea de lo que el empleado necesita mejorar en desempeño para aumentar la eficiencia laboral. Como resultado, optamos por una combinación de dos métodos: la evaluación del personal en función de las características de comportamiento, que luego se agruparon en competencias, y la gestión por objetivos ( Gestión por objetivos, MBO). Realizar una entrevista de evaluación sobre competencias y metas le permite obtener retroalimentación efectiva del empleado y le ayuda a resolver las tareas asignadas.

Creación modelos de competencia se llevó a cabo en varias etapas. El servicio de producción propuso sus propios criterios de evaluación, como por ejemplo, "iniciativa", "diligencia", y el servicio de personal, para una descripción y comprensión más precisa de los criterios, los complementó con características de comportamiento. A partir de las listas de criterios y características de comportamiento obtenidas, se desarrolló un modelo de competencias.

En el futuro, para perfeccionar y mejorar el modelo de competencias, organizamos un "taller" ( taller, reunión del grupo de trabajo). A su trabajo asistieron el director de producción, el director de personal, los jefes de departamento y el especialista del departamento de RRHH responsable del proyecto. Los propios jefes de departamento determinaron qué competencias eran clave para determinadas categorías de trabajadores. Las discusiones dieron como resultado conjuntos de competencias para:

los gerentes de línea(capataces, supervisores de turno, jefes de sección, estaciones, laboratorios, oficinas, etc.);

especialistas(incluidos los principales expertos y jefes de equipo);

trabajadores.

Durante la discusión, se finalizaron y mejoraron normas realizar el procedimiento de evaluación y hojas de puntuación (Anexo 1). La hoja de evaluación la llenan el propio empleado y su supervisor inmediato.

En muchas empresas, a los empleados se les asignan no solo pagos estándar iguales al salario y primas mensuales sino pagos de incentivos. Están diseñados para motivar a los empleados o se asignan cuando los especialistas alcanzan alturas en su trabajo.

Para la transferencia de dinero, se elabora una hoja de evaluación especial. Incluye a todos los empleados que, por diversas razones, necesitan transferir pagos.

Sobre la base de la CT, los gerentes de la empresa pueden pagar a sus empleados no solo un salario, sino también fondos adicionales representados por diversas compensaciones o pagos de incentivos.

Se distribuyen entre los miembros del personal en función del trabajo realizado y diversos criterios que inciden en la eficacia de la organización.

La información sobre cada criterio cumplido se ingresa en el cuadro de mando. Este es el documento que se utiliza en el proceso de cálculo de los pagos de incentivos para diferentes empleados.

El pago más importante para los empleados es la bonificación. Hay 2 tipos de esto, y de una sola vez.

Puede ver el siguiente video sobre los pagos de incentivos a los maestros:

Tipos de pagos de incentivos

Las diferentes empresas suelen utilizar incentivos materiales, lo que permite gestionar eficazmente la plantilla de la empresa. La información sobre dichas transferencias se ingresa en el fondo de nómina mensualmente.

La mayoría de las veces, estos bonos se otorgan por los siguientes eventos:

• logro de un cierto tiempo de servicio;
• el empleado muestra buenos resultados de trabajo;
• la actividad laboral de un especialista es altamente eficiente;
• proporcionado por un empleado alta calidad labor.

En muchas empresas, los pagos se asignan cuando se alcanza una determinada cantidad. Se utilizan indicadores cuantitativos simples para calcularlo.

En otros casos, debe utilizar criterios cualitativos, por lo que para una evaluación objetiva es importante utilizar parámetros claros. Para ello, se encuentran consagradas normas especiales en las políticas contables de las empresas.

En muchas organizaciones, se utiliza un sistema de puntos. Con su ayuda, cada empleado recibe una cierta cantidad de puntos al lograr ciertos objetivos de la empresa.

Al final del mes, se calcula su número total, después de lo cual se determina el monto óptimo de la prima.

¿Por qué necesita un cuadro de mando?

Este documento es necesario para determinar cuáles de los empleados de la empresa pueden contar con recibir pagos de incentivos. La información es ingresada en el documento por personas responsables dotadas de los poderes necesarios por orden del director de la empresa.

El propósito principal de esta documentación es determinar la cantidad de bonificaciones para los empleados que pueden trabajar en presupuestos o organizaciones comerciales... Además, las empresas suelen formular un Reglamento especial sobre el nombramiento de pagos de incentivos.

Aprenderá qué son las tasas de bonificación y cómo analizarlas en la empresa.

Relleno de reglas

La hoja de evaluación la completa una persona responsable o una comisión en toda regla. Para ello, se evalúan criterios cuantitativos y cualitativos inherentes a un empleado particular de la empresa.

La lista de estos criterios se fija en el documentos reglamentarios empresas. Después de eso, estos factores se registran en la hoja de evaluación de un determinado especialista contratado.

Todos los indicadores utilizados deben medirse correctamente. No se permite que sean inalcanzables, ya que de lo contrario habrá una falta total de motivación entre los empleados. La mayoría de las veces, se adjunta un calendario de ejecución a la hoja de puntuación.

Podrás aprender qué es la gestión motivacional y cómo implementarla en la empresa.

La forma de la hoja está determinada. regulaciones cada organización. La mayoría de las veces, se representa mediante una tabla que contiene los números de los criterios, su descripción y los puntos asignados a cada empleado. Además, se da la puntuación máxima que se puede obtener para un criterio específico.

Cómo se analiza el cuadro de mando

En el proceso de análisis y aplicación de este documento se tienen en cuenta las siguientes recomendaciones y reglas:

• se elabora una hoja separada para cada empleado de la organización;
• está firmado tanto por el empleado de la empresa como por el director;
• los empleados pueden evaluar la efectividad de su trabajo de manera diferente a la forma en que lo hace un gerente, por lo tanto, a menudo ocurren conflictos con respecto a la exactitud del cálculo de los pagos de incentivos;
• la mayoría de las veces, el análisis de la hoja no lo realiza una persona responsable, sino una comisión en toda regla, lo que garantiza la objetividad de las decisiones tomadas;
• a menudo, un trabajador directo completa una parte de la hoja, lo que le permite obtener información sobre cómo evalúa los resultados de su trabajo.

Conclusión

Según el análisis del contenido de dicha hoja, se pagan incentivos a los empleados.

Pueden variar significativamente de una persona a otra en una empresa. Mediante el uso de dicho documento, es posible alentar a los empleados que se han distinguido diferentes caminos en compañía.

Cómo reflejar la bonificación porcentual mensual de un empleado en 1C: consulte aquí:

El llenado de la lista de verificación para verificar el desempeño de los empleados debe realizarse teniendo en cuenta los requisitos para un puesto específico. El empleador puede determinar los requisitos de forma independiente o tomarlos del estándar profesional.

Del artículo aprenderá:

La hoja de evaluación del empleado se completa de acuerdo con los resultados de su actividad profesional en base a los criterios seleccionados y contiene un experto evaluación de su trabajo.

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Cómo desarrollar un cuadro de mando para evaluar el desempeño de un gerente de recursos humanos

La hoja de evaluación de las actividades de un gerente de recursos humanos debe contener los requisitos básicos para este especialista:

• cómo debería un gerente contratar personal;
• qué técnicas y tecnologías utilizar;
• qué categorías de empleados seleccionar;
• en qué plazo para cerrar las vacantes;
• en qué cantidad (tasa) contratar nuevos empleados mensualmente;

También se indica en la hoja de evaluación cuántos empleados fueron a trabajar y los comentarios del gerente. Luego evaluará cómo el gerente de recursos humanos cumple con cada uno de estos requisitos (consulte el cuadro de mando de muestra a continuación).

En la hoja, el director de RR.HH. puede reflejar sus hallazgos o recomendaciones en función de los resultados. tasaciones, por ejemplo: "La evaluación fue aprobada con éxito, si es posible, aumentar la parte del bono del salario o cargo" o "Se reveló discrepancia de ciertas competencias, enviar a cursos de actualización para mejorar la calidad del trabajo".

Incluso en condiciones de fuerte empleo, no debe simplemente enviar órdenes de los gerentes de línea a un reclutador: cuántos y para qué puestos necesita para seleccionar personas. Si el gerente de contratación no tiene idea de para qué sirven los empleados, esto afectará la calidad de su trabajo.

Dependiendo de cómo esté estructurado el proceso de contratación en su empresa, explique usted mismo la tarea a su subordinado o asegúrese de que el reclutador aclare los detalles con los clientes internos, los jefes de departamento que solicitan la búsqueda de empleados.

Es imposible juzgar la calidad de la contratación solo automáticamente basándose en el hecho de que todas las vacantes están cerradas y los empleados recién contratados están trabajando actualmente. Esto no significa en absoluto que se hayan aceptado especialistas del nivel requerido.

Además de la pregunta principal, ¿tienen las competencias necesarias? Surgen otras adicionales:

1. ¿Se ha superado el presupuesto asignado?
2. la política y las reglas de selección no se han violado,
3. ¿Se han cumplido las prohibiciones, en particular sobre la selección de familiares?

Todo esto debe ser verificado y registrado en la hoja de evaluación en forma de puntos separados.

Ejemplo de cuadro de mando para un director de contratación.

Para obtener más información sobre cómo completar la hoja de evaluación del desempeño del gerente de reclutamiento, consulte .

Cómo evaluar el cumplimiento de las calificaciones de un empleado con los requisitos del estándar profesional

Si la dirección de la empresa ha decidido evaluar la profesionalidad de los empleados de acuerdo con los estándares profesionales, estudiar el registro de estándares profesionales y establecer qué empleados pueden ser evaluados. Es decir, determinar para qué empleados de los que laboran en la empresa, ya se han emitido estándares profesionales.

Traiga la descripción del trabajo del empleado de acuerdo con la lista de sus funciones en el estándar profesional. Vea cómo se formulan las funciones laborales del empleado en su descripción del trabajo... Si la redacción es cercana, no es necesario hacer nada. Resulta que una vez definiste correctamente las funciones de un especialista.

Actualmente, la hoja de evaluación y el Reglamento sobre certificación se han modificado para tener en cuenta los estándares profesionales. Previamente, durante la evaluación, se midió si el empleado posee el conocimiento necesario cuales son sus responsabilidades. Solo estos elementos se ingresaron en la hoja de evaluación.

Ahora que han aparecido los estándares profesionales, las líneas "Educación" y "Experiencia práctica" se han incluido en la hoja de evaluación. También realizamos cambios en el Reglamento sobre certificación. Para ello, se requirió aclarar qué son los estándares profesionales, para aprobar las reglas de evaluación.

Crea un comité de evaluación.

La comisión, de hecho, considerará los materiales que prepare para ello, emitirá un veredicto si el especialista cumple con el estándar o no. Incluya a los altos directivos, mandos intermedios y personal experto en el panel.

Pero invite a un científico de una universidad especializada a la comisión. Es especialmente necesario: un especialista de la universidad analizará las competencias de sus empleados con una mente abierta y sobria, lo que significa los resultados. tasaciones será válido y objetivo.

No es necesario invitar a muchos expertos. Basta con que un experto de la universidad participe en la reunión de la comisión. Si hay mucho personal para evaluar, digamos más de 200, entonces piense en una red de seguridad en caso de que uno de los expertos no pueda asistir a todas las reuniones.

¿Qué del estándar profesional incluir en la hoja de evaluación?

La primera etapa de la evaluación.

¿Verifique si el empleado tiene suficiente experiencia laboral? Para responder a esta pregunta, consulte la tercera sección de la norma profesional. Es el más grande y consta de párrafos. Busque el párrafo que corresponda a las funciones laborales simples y generalizadas del empleado que seleccionó anteriormente.

Vea qué requisitos de experiencia se proporcionan en el párrafo. Afortunadamente, no siempre son duros. A veces, en lugar de un número que indica la experiencia mínima, hay un guión. Si se indica la experiencia mínima, debe verificar si corresponde a la real. Abrir libro de trabajo empleado y cuente cuántos años trabajó en el perfil deseado. Haga una copia de todas las páginas del registro de trabajo y envíela a la comisión.

Si resulta que el empleado no tiene suficiente experiencia, elabore un protocolo. Registre la discrepancia en él, desarrolle un plan de acción.

¿La educación del empleado cumple con los requisitos del estándar profesional? Los requisitos educativos se enumeran en la tercera sección. Escríbalos para que el panel comprenda cómo calificar al empleado. Ahora abra el archivo personal del empleado y vea qué tipo de educación tiene.

También lleve una copia del certificado de estudios, vea en qué universidad y en qué especialidad se graduó. Haga una copia y envíela a la comisión. Verificará la información sobre educación con el requisito del estándar profesional.

Si resulta que la educación no coincide, redacte un protocolo de comisión. En él, registre que el nivel de educación del empleado no se corresponde con el estándar profesional. Presentar al empleado el documento a firmar. Piense qué hacer en este caso.

Segunda etapa de evaluación:

si las habilidades, habilidades y conocimientos corresponden al estándar profesional. Para cada función laboral se ha realizado una tabla en la norma, en la que hay tres apartados: “ Acciones laborales"," Habilidades necesarias "y" Conocimiento requerido". Copie todo lo que se enumera en estas secciones. Esto es lo que debe evaluarse.

Quizás te interese saber:

• KPI: indicadores clave de desempeño de los empleados

Empleado (nombre, puesto)

Gerente (nombre, cargo)

Responsabilidades laborales durante el período pasado

Resultado deseado

Evaluación del desempeño

Consentimiento a la lista de responsabilidades

Actividades para período de información:

¨ logros (equilibrio de responsabilidades y resultados obtenidos);

¨ cualidades evaluadas (30-33);

¨ áreas de posible mejora;

¨ necesidad de entrenamiento especial;

¨ necesidad de tutoría;

¨ Expectativas de los especialistas.

Calificación final en una escala de 5 puntos.

Firmas de las partes

Comentarios del Gerente de Recursos Humanos

La evaluación se puede formular de la siguiente manera:

No tiene los conocimientos profesionales necesarios y no se esfuerza por obtenerlos.

No tiene suficientes conocimientos profesionales.

Tiene conocimientos profesionales mínimos

Tiene suficiente conocimiento profesional

Posee buenos conocimientos profesionales

Posee un gran conocimiento profesional y puede brindar consultas sobre una serie de temas.

7. Conversación con un subordinado, en el marco de la cual se discuten y evalúan los resultados generales de las actividades en el período entre certificaciones (es mejor dividir el trabajo difícil en varias partes y evaluar cómo la persona hizo frente a cada una de ellas), el se consideran las formas de su mejora, se determina la necesidad educación adicional y desarrollo profesional , se están discutiendo planes para el futuro.

8. Con base en los resultados de la conversación, el jefe le da al subordinado una evaluación (al mismo tiempo, puede usar tanto sus propios criterios como los estándares oficiales, tener en cuenta el resultado de atestaciones previas, participación en concursos, etc.) y lo acompaña con comentarios escritos ingresados ​​en la hoja de evaluación (los planes individuales y los formularios de evaluación deben ser aprobados por los altos directivos).

Lo más difícil es evaluar a los campesinos medios: pueden ser sobrevalorados o pasados ​​por alto. Por tanto, conviene recordar que es posible evaluar no todas las actividades, sino trabajos específicos.

La entrevista siempre debe terminar con una nota optimista.

9. Establecer metas y objetivos para el próximo período y desarrollar un plan de desarrollo profesional.

10. Dar una opinión y completar la hoja de evaluación (sobre la base de esta hoja, el servicio de personal puede controlar las actividades del propio gerente y el empleado puede apelar la evaluación recibida).

Además, el gerente completa un informe que refleja:

temas tratados ( calidad profesional y su cambio a lo largo del período, direcciones de mejora, medidas tomadas en esta área, obstáculos, asistencia necesaria de la organización y la dirección, objetivos personales, etc.);

¨ la actitud del empleado ante los comentarios críticos expresados;

¨ nueva información recibida sobre el empleado y un cambio en las opiniones sobre él en relación con esto;

¨ sus perspectivas;

¨ Conclusiones generales y comentarios específicos, bien razonados, realistas y sin emociones sobre la evaluación.

El gerente debe fundamentar la opinión en detalle sobre cada parámetro y respaldarla con ejemplos relevantes. Esto no es difícil con un seguimiento constante de los artistas, registrando los puntos principales de sus actividades y resultados, por ejemplo, mediante anotaciones en el diario.

Al mismo tiempo, no todos los gerentes están listos para dar una evaluación real constructiva, especialmente si es negativa y el subordinado tiene un carácter difícil.

11. Realización de actividades prácticas.

Con base en los resultados de la certificación, es habitual en las empresas occidentales realizar entrevistas con los empleados según los siguientes enfoques:

1. "Decir-Vender"... Se informa al empleado de los resultados y recomendaciones específicas sobre cómo mejorar el trabajo. Este enfoque es aconsejable cuando el empleado respeta al gerente, quiere corregir las deficiencias, pero no sabe cómo ni qué hacer.

2. "Dime, escucha." Se informa al empleado de los resultados de la evaluación y se le da la oportunidad de expresar su propia opinión. Esto reduce la resistencia al cambio, mejora la actitud hacia el líder y aumenta la probabilidad de cambiar la opinión del empleado.

3. "Solución"... Durante la conversación, el empleado está convencido de la necesidad de prestar más atención a su crecimiento y desarrollo.

Los gerentes son evaluados por sus superiores inmediatos, colegas (estos últimos generalmente son sobreestimados), comités (evaluados objetivamente). La autoestima suele estar sobreestimada.

Las condiciones para la efectividad de las conversaciones evaluativas entre un gerente y sus subordinados son:

¨ buena preparación;

¨ la posesión por parte del administrador del material necesario;

¨ ambiente confortable y relajante en privado;

¨ alentar al empleado a que sea activo (debe hablar al menos la mitad del tiempo) y autoestima;

¨ llevar registros (pero esto es una herramienta, no un fin en sí mismo), que deben ser accesibles para los evaluados;

¨ precisión en la formulación de las deficiencias (el propósito de la conversación no es su fijación, sino la búsqueda de formas de resolver el problema);

¨ discusión de un plan de desarrollo personal que especifique las tareas del empleado para el próximo período en estrecha conexión con los objetivos de la organización, orientación al desarrollo.

Centros de evaluación

El estudio y valoración de los empleados (principalmente directivos o aspirantes a este puesto) también se puede realizar en centros especiales.

Sus principales tareas:

¨ identificación de empleados prometedores para un mayor avance y evaluación del potencial de gestión;

El potencial de los empleados se considera en términos del nivel de su Entrenamiento vocacional, capacidad para determinados tipos de actividad, cumplimiento de los requisitos del puesto, espíritu de la organización, adaptabilidad, capacidad para aprender, gestionar, etc.

¨ selección de futuros líderes;

¨ determinar la necesidad de programa individual aprendiendo.

Para hacer esto, las personas pasan por un sistema de ejercicios especialmente diseñados que simulan los lados principales. actividades de manejo... Los ejercicios están estructurados de tal manera que brinden a todos las mismas oportunidades para la manifestación de conocimientos y habilidades profesionales, eliminen prejuicios y brinden una descripción completa objetiva.

Organizacionalmente centros de evaluación de personal¾ estructuras independientes especiales o eventos únicos organizados dentro de las empresas, llevados a cabo sobre una base comercial servicios de personal .

Para su trabajo, involucran a líderes, profesionales y psicólogos que son capaces de identificar las sutilezas del comportamiento que los forasteros pueden no notar.

El primer centro de tasación fue establecido en 1954 por la empresa ATT como parte de su programa de investigación. Desde 1958, la experiencia adquirida se ha utilizado sistemáticamente para evaluar la preparación del personal para las actividades de gestión. Ahora, en los Estados Unidos hay más de 2000 centros de este tipo. En Rusia, una red de centros que sirven a los empresarios comenzó a tomar forma en la década de 1990.

La esencia del trabajo de los centros es que un grupo preseleccionado de 10-12 personas se capacita en 2-3 días según un programa especial, que incluye:

1. Ejercicios individuales que simulan las situaciones empresariales más propias de la actividad que se evalúa y permiten valorar la profesionalidad, el pensamiento y la capacidad organizativa.

2. Una entrevista para obtener información sobre objetivos personales, valores, habilidades organizativas y comunicativas, cualidades personales.

3. Ejercicios grupales que simulen actividades colectivas. Proporcionan información sobre las formas típicas del comportamiento humano dentro de su marco, las características de la interacción de las personas en grupos, le permiten evaluar el colectivismo y las habilidades organizativas, la capacidad de defender su punto de vista.

4. Los juegos organizacionales y gerenciales simulan situaciones gerenciales que requieren el desarrollo de decisiones sobre estrategias de desarrollo , se basan en los problemas de organizaciones específicas.

5. Pruebas cercanas a la realidad y diseñadas para que puedas ofrecer muchas opciones de respuesta, de las cuales solo una es correcta.

En cualquier ejercicio, cada candidato es evaluado por separado por varios expertos , luego discuten conjuntamente las impresiones personales y hacen una evaluación general.

La selección de candidatos en los centros de evaluación occidentales se ve así:

1. Juego para la distribución de material limitado y recursos financieros con un cambio de condiciones.

2. Una discusión sobre la promoción de un trabajador imaginario en la que todos defienden "su pupilo" (muestra la capacidad de persuadir a los demás).

3. Tomar decisiones en un tiempo limitado sobre asuntos que sean de la competencia del cargo, el cual se supone que está acreditado.

4. Entrevista de 30 minutos con las personas que solicitan trabajo en la empresa.

5. Análisis de situaciones en grupos (4 personas) sobre diversos problemas de gestión de personal: resolución de conflictos, promoción, promoción.

6. Análisis de la información de gestión y actuación como consultor de la empresa que la envió.

7. Análisis grupal. Los miembros del grupo presentan información sobre sus expectativas mutuas, luego discuten las discrepancias y sus razones. Lleva mucho tiempo, es conflictivo.

8. Entrevista-consulta (discusión de las posibles consecuencias de determinadas decisiones). Requiere altas calificaciones.

9. Estudio de "perfiles polares" ¾ de las ideas de una persona sobre sí misma en el presente y el futuro; sobre lo que otros piensan de él. El investigador debe reconocer en sí mismo cualidades positivas (sin arrogancia y justicia propia) y negativas (no se puede permitir que estas últimas se dominen a sí mismo, porque en este caso la información sobre sí mismo está distorsionada o ignorada) y hacer una lista de ellas. Todo esto facilitará posteriormente afrontar lo negativo y mejorar lo positivo.

Los resultados de la evaluación se presentan en forma de informe destinado a administración ... Está construido en detalle, con un listado detallado. cualidades comerciales cada persona, carácter, capacidad de liderazgo, habilidades, calificaciones, fortalezas y debilidades, oportunidades potenciales, disposición para aceptar el puesto deseado, idoneidad para la promoción posterior, necesidad de capacitación adicional.

A veces se puede dar una evaluación cerrada (informe secreto), que le permite expresar más abiertamente su opinión sobre el tema.

La conclusión podría verse así:

1. Conclusión general... Impresión del sujeto antes de la evaluación; cómo ha demostrado su eficacia en la práctica; la impresión final: habilidades, fortalezas y debilidades.

2. Lista detallada de fortalezas y debilidades(personal y organizacional) ¾ habilidades, calificaciones, potencial (capacidad de liderazgo, comunicación, comportamiento grupal, posible estilo de liderazgo, etc.).

3. Ofertas... Formas de eliminar las deficiencias y recomendaciones para utilizar al empleado en el futuro.

Las ventajas de los centros de evaluación incluyen:

¨ eliminación de la influencia en la evaluación de la administración y las condiciones laborales en el lugar de trabajo;

¨ objetividad de los procedimientos, un mismo enfoque para todos, independientemente del cargo que ocupe;

¨ la oportunidad de conocer los motivos, fortalezas y debilidades individuales fuera del entorno laboral habitual;

¨ alivio para seleccionar personas con alto potencial;

¨ brindarle al sujeto la oportunidad de aprender sobre las fortalezas y debilidades, potencial general, es mejor expresar sus intereses, metas, expectativas, comprender los detalles del trabajo de administración, para tomar decisiones más informadas sobre usted mismo;

concentración de atención servicios de personal sobre cualidades importantes para la clase vacantes;

¨ Reducir el número de errores en la toma de decisiones de personal (la fiabilidad de las recomendaciones de los centros, según los expertos, es del 85-90%).