Ettevõtte strateegia analüüs Interprofi näitel. Strateegilise analüüsi näide Strateegilise analüüsi näide

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

SWOT analüüsi meetodi omadused, maatriksi struktuur ja graafiline välimus. Optimistliku ja pessimistliku analüüsi kasutamine koos ekspertuuringuga organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks (näiteks Bank Vozrozhdenie).

Kursitöö lisatud 20.11.2010


Süsteemianalüüsi olemus ja põhimõtted. Ettevõtte väliste võimaluste ja ohtude, tugevate ja nõrkade külgede SWOT-analüüs. Probleemide tuvastamine organisatsiooni töös Ishikawa diagrammi abil. Juhi oluliste omaduste määramine hierarhiaanalüüsi meetodil.

test, lisatud 20.10.2013


SWOT- ja PEST-analüüsid ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, võimalike võimaluste ja ohtude kohta. Ettevõtte strateegilise eesmärgi kindlaksmääramine. Sisekeskkonna SNW analüüs. Ettevõtte arengustrateegia valimine. Investeeringute juhtimise perspektiivid.

praktikaaruanne, lisatud 16.01.2015


Ettevõtte väliskeskkonna, ressursside ja konkurentsivõimekuse strateegilise analüüsi kontseptsioon ja põhieesmärgid. SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika - ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning väliskeskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtude väljaselgitamine.

esitlus lisatud 24.01.2012


Organisatsiooni väliskeskkonna kontseptsiooni arvestamine. SWOT-maatriksi rakenduse tunnused ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks ning selle arengu võimaluste ja ohtude hindamiseks. Kaubandusettevõtte väliskeskkonna analüüs OOO "DAVVA" näitel.

lõputöö, lisatud 20.10.2011


Strateegilised juhtimismeetodid ja nende tähtsus ettevõtte edukaks juhtimiseks turutingimustes. SWOT analüüsi läbiviimise sammud ja integreeritud teadusuuringud organisatsiooni sise- ja väliskeskkond. Makrokeskkonna analüüsi tehnika.

test, lisatud 08.06.2013


OÜ "Element-Trade" tegevuse uuring. Ettevõtte finantsstabiilsuse, äritegevuse ja kasumlikkuse analüüs. SWOT analüüsi rakendamine nõrkade ja tugevused ettevõtted. Juhtimisotsuste arendamine; nende tõhususe hindamine.

Kursitöö lisatud 14.10.2014

SISSEJUHATUS

Sellise teema asjakohasus nagu " Strateegiline juhtimine"Kahtlemata suurepärane. Sellel on suur tähtsus, kuna tegemist on suhteliselt noore, paljutõotava ja vajaliku suunaga äritegevuses, mida kasutatakse aktiivselt lääneriikides, mis on turutingimustes organisatsioonis juhtimisprotsesside läbiviimise alus. See Venemaal järk-järgult kasutusele võetud suund on pälvinud tunnustust kogu ärimaailmas. See tähendab, et seda õppides saavad juhid turul paremini töötada, hinnates olukorda õigesti ja astudes organisatsiooni jaoks vajalikke samme.

Mõiste "strateegiline juhtimine" võeti kasutusele 60-70ndate vahetusel. et kajastada erinevust kõrgeimal tasemel teostatava juhtimise ja praeguse tootmistasandi juhtimise vahel. Selle eristamise vajaduse tingisid eeskätt eelnevalt käsitletud muutused ettevõtluskeskkonnas.

Juhtideena, mis peegeldas operatiivjuhtimiselt strateegilisele juhtimisele ülemineku olemust, oli idee vajadusest viia tippjuhtkonna fookus keskkonnale, et reageerida toimuvatele muutustele asjakohaselt ja õigeaegselt. koht selles, et reageerida õigeaegselt väliskeskkonnast tulenevale väljakutsele.

Kuigi strateegiline juhtimine on üha keerulisemaks muutuvas konkurentsis eduka ellujäämise kõige olulisem tegur, võib organisatsioonide tegevuses siiski pidevalt täheldada strateegilise puudumise puudumist, mis viib nad sageli turuvõitluses lüüasaamiseni.

Uurimistöö objektiks on strateegilise juhtimise arendamisega seotud suhtekorraldus JSC "Agrocomplex" organisatsioonis.

Uurimisobjektiks on JSC "Agrocomplex" organisatsioon

Seoses selle probleemi olulisusega on töö eesmärgiks välja töötada suunad JSC "Agrocomplex" tegevuse strateegilise juhtimise parandamiseks.

Selle eesmärgi saavutamiseks on määratletud järgmised ülesanded:

kaaluma teoreetiline alus organisatsiooni tegevuse strateegiline juhtimine;

analüüsida majanduslik tegevus JSC "Agrocomplex" organisatsioonid;

kaaluda strateegilise juhtimise olukorda JSC "Agrocomplexis";

teha ettepanekuid OJSC "Agrocomplex" strateegilise juhtimise parandamiseks.

Töö teoreetiliseks ja metoodiliseks aluseks on klassikalises ja kaasaegses kodumaises kirjanduses esitatud mõisted, teoreetilised sätted, mis on pühendatud põllumajandustööstuse toorainesektori organisatsioonide strateegilise juhtimise arendamisele.

See uuring põhineb üldisel teaduslikul metoodikal, mis hõlmab ajaloolise ja loogilise, süsteemse ja struktuurse lähenemise ühtsuse, süsteemse funktsionaalsuse, võrdleva analüüsi, sünteesi ja statistilise meetodi kasutamist.

Teose kirjutamisel võeti arvesse selliste autorite kirjandust nagu Vikhansky O.S., Fatkhutdinov R.A., Shchekhovtseva L.S., I. Ansoff ja V.D. Markov, S.A. Kuznetsov JSC "Agrocomplex" uurimistöö, samuti tootmis- ja finantstegevuse aruandluse probleemi kohta.

Töö koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, järeldusest, kasutatud allikate ja rakenduste loetelust.

Esimene peatükk on "Strateegiline juhtimine ettevõtte arengu alusena". See uurib strateegilise juhtimise teoreetilisi aspekte.

Teine peatükk "Strateegilise juhtimise arendamine JSC" Agrocomplexi organisatsioonis". Selles peatükis tuuakse välja organisatsiooni tunnused, strateegilise juhtimise suund, ettepanekud ühe strateegilise juhtimise valdkonna täiustamiseks organisatsioonis ja majandusliku efektiivsuse arvestus.

Töö praktiline tähendus seisneb selles, et selle peamisi järeldusi ja ettepanekuid saab kasutada organisatsiooni tegevuse juhtimisel.

1. PEATÜKK. STRATEEGILINE JUHTIMINE ETTEVÕTETE ARENDAMISE ALUS

Strateegilise juhtimise teoreetilised alused

Strateegilist juhtimist võib defineerida kui organisatsiooni juhtimist, mis tugineb organisatsiooni alusena inimpotentsiaalile, suunab tootmistegevuse kliendi soovidele, rakendab organisatsioonis paindlikku regulatsiooni ja õigeaegseid muudatusi, mis vastavad keskkonnast tulenevale väljakutsele ja võimaldavad saavutada konkurentsieelised, mis koos võimaldavad organisatsioonil ellu jääda ja saavutada oma eesmärki pikemas perspektiivis 1.

ettevõtte äritegevuse eesmärgi ja peamiste eesmärkide kindlaksmääramine,

Ettevõtte väliskeskkonna analüüs,

Tema sisemise olukorra analüüs,

Ettevõtte tasandil strateegia valimine ja arendamine,

Mitmekesise ettevõtte portfellianalüüs,

oma organisatsioonilise struktuuri kujundamine,

Integratsiooni- ja juhtimissüsteemide taseme valik,

"Strateegia - struktuur - kontroll" kompleksi juhtimine,

Ettevõtte käitumisstandardite ja poliitika kindlaksmääramine teatud tegevusvaldkondades,

Ettevõtte tulemuste ja strateegia kohta tagasiside andmine,
- strateegia, struktuuri, juhtimise täiustamine (joonis 1).

Strateegilise juhtimise puudumine väljendub eelkõige kahes järgmises vormis.

Esiteks, organisatsioonid planeerivad oma tegevust eeldusel, et keskkond kas üldse ei muutu või selles ei toimu kvalitatiivseid muutusi. Mittestrateegilises juhtimises koostatakse konkreetsete tegevuste plaan nii olevikus kui ka tulevikus, lähtudes a priori sellest, et lõppseisund on selgelt teada ja keskkond tegelikult ei muutu. Pikaajaliste plaanide koostamine, milles on ette nähtud, mida ja millal teha, ning esialgsel perioodil lahenduste otsimine paljudeks aastateks, soov ehitada "sadudeks" või omandada "mitmeks aastaks" – kõik need on märgid mittestrateegiline juhtimine.

Pikaajaline visioon on juhtimise väga oluline osa. See aga ei tohiks mingil juhul tähendada olemasoleva praktika ja olemasoleva keskkonnaseisundi ekstrapoleerimist paljudeks aastateks.

Strateegilise juhtimise puhul fikseeritakse igal antud hetkel, mida organisatsioon peab praegu tegema, et tulevikus soovitud eesmärgid saavutada, lähtudes sellest, et muutub organisatsiooni keskkond ja elutingimused, s.t. strateegilise juhtimisega viiakse justkui läbi vaade tulevikust olevikku. Organisatsiooni praegused tegevused on määratletud ja ellu viidud, et tagada sellele kindel tulevik, mitte plaan või kirjeldus, mida organisatsioon peab tulevikus tegema. Samas on strateegilisele juhtimisele omane, et tulevikus ei fikseerita mitte ainult organisatsiooni soovitud seisukorda, vaid see on ka strateegilise juhtimise kõige olulisem ülesanne, arendatakse oskust reageerida keskkonnamuutustele, mis võimaldab tulevikus soovitud eesmärke saavutada.

Teiseks, mittestrateegilises juhtimises algab tegevusprogrammi väljatöötamine organisatsiooni sisemiste võimete ja ressursside analüüsist. Selle lähenemisviisi puhul saab organisatsioon oma sisemiste võimete analüüsi põhjal kindlaks teha ainult selle, kui palju toodet ta suudab toota ja milliseid kulusid ta suudab teha. Toodangu maht ja kulude suurus ei anna vastust küsimusele, kui palju ettevõtte loodud toodet turul aktsepteeritakse – kui palju ostetakse ja mis hinnaga, määrab turg.

Lisaks selgetele eelistele on strateegilisel juhtimisel mitmeid puudusi ja piiranguid selle kasutamisel, mis viitavad sellele, et seda tüüpi juhtimist, nagu ka kõiki teisi, ei saa kõigis olukordades kasutada universaalselt probleemide lahendamiseks.

Esiteks ei anna strateegiline juhtimine oma olemuse tõttu täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust. Strateegilises juhtimises kujunenud organisatsiooni tulevane soovitav seisund ei ole tema sisemise ja välise positsiooni üksikasjalik kirjeldus, vaid pigem kvalitatiivne soov organisatsiooni olukorra järele tulevikus. Millisel positsioonil turul ja ettevõtluses asuda, millist organisatsioonikultuuri omada, milliste ärigruppidega liituda jne. Samas peaks see kõik kokku moodustama selle, kas organisatsioon jääb konkurentsivõitluses edaspidi ellu või mitte.

Teiseks ei saa strateegilist juhtimist taandada rutiinsete protseduuride ja skeemide kogumiks. Tal ei ole kirjeldavat teooriat, mis kirjutaks lahendamisel ette, mida ja kuidas teha konkreetsed ülesanded või konkreetsetes olukordades. Strateegiline juhtimine on pigem äri ja juhtimise spetsiifiline filosoofia või ideoloogia. Iga üksikjuht mõistab ja rakendab seda omal moel. Loomulikult on probleemide analüüsimiseks ja strateegia valikuks, samuti strateegilise planeerimise elluviimiseks ja strateegia praktiliseks elluviimiseks hulk juhiseid, reegleid ja loogilisi raamistikke. Kuid üldiselt on strateegiline juhtimine sümbioos intuitsioonist ja tippjuhtkonna kunstist, mille eesmärk on juhtida organisatsiooni strateegilised eesmärgid, töötajate kõrge professionaalsus ja loovus, pakkudes sidet organisatsiooni ja keskkonna vahel. Organisatsiooni ja selle toodete ajakohastamine, aga ka seniste plaanide elluviimine ning lõpuks kõigi töötajate aktiivne kaasamine organisatsiooni ülesannete elluviimisse, parimate võimaluste otsimisse eesmärkide saavutamiseks.

Kolmandaks, selleks, et organisatsioon saaks alustada strateegilise juhtimise protsessiga, on vaja suuri jõupingutusi ning palju aega ja ressursse. On vaja luua ja ellu viia strateegiline planeerimine, mis erineb põhimõtteliselt pikaajaliste plaanide väljatöötamisest kuni kohustusliku elluviimiseni mis tahes tingimustes. Strateegiline plaan peab olema paindlik, reageerima muutustele organisatsiooni sees ja väljaspool ning see nõuab palju pingutust ja suuri kulutusi. Samuti on vaja luua teenuseid, mis jälgivad keskkonda ja kaasavad organisatsiooni keskkonda.

Neljandaks suurenevad järsult strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed. Tingimustes, kus lühikese ajaga luuakse täiesti uusi tooteid, kui lühikese ajaga investeerimissuunad kardinaalselt muutuvad, kui ootamatult tekivad uued ärivõimalused ja silme ees kaovad juba aastaid eksisteerinud võimalused, on ebaõige ettenägelikkuse eest arvestamise hind ning Seetõttu saavad strateegilise valiku vead organisatsioonile sageli saatuslikuks. Eriti traagilised on ebaõige prognoosi tagajärjed organisatsioonidele, kes tegutsevad vaieldamatult või rakendavad strateegiat, mida ei saa põhimõtteliselt parandada.

Viiendaks on strateegilise juhtimise elluviimisel põhirõhk sageli pandud strateegilisele planeerimisele. Tegelikult on strateegilise juhtimise kõige olulisem komponent selle rakendamine strateegiline plaan... See eeldab ennekõike strateegia elluviimist võimaldava organisatsioonikultuuri loomist, motivatsiooni- ja töökorraldussüsteemide loomist, teatud paindlikkuse loomist organisatsioonis jne. 1

Samas on strateegilise juhtimisega täitmisprotsessil planeerimisele aktiivne vastupidine mõju, mis suurendab veelgi täitmisfaasi olulisust. Seetõttu ei saa organisatsioon põhimõtteliselt üle minna strateegilisele juhtimisele, kui tal on strateegilise planeerimise allsüsteem, isegi kui see on väga hea.

Strateegilise juhtimise perspektiivsed alused

Siirdemajanduse tingimustes, mil toimub turuinstitutsioonide ja turusuhete kujunemise kiirenemine, on enamiku kodumaiste ettevõtete juhid mõistnud vajadust keskenduda pikaajalise tegevusstrateegia väljatöötamisele.

Perspektiivsete aluste väljatöötamine organisatsioonide strateegiliseks juhtimiseks on tingitud mitmetest välistest objektiivsetest põhjustest.

Peamised, millest järgmised on 1:

globaalse sidevõrgu arendamine interneti abil, mis toob kaasa maailmamajanduse globaliseerumise ja riikide majanduste kaasamise üha tihedamatesse kahe- ja mitmepoolsetesse ärikontaktidesse;

TNC-de (rahvusvahelised korporatsioonid), MNC-de (rahvusvahelised korporatsioonid), FIG-de (finants- ja tööstuskontsernid), suurte kontsernide tungimine siseriiklikele turgudele, mis mõjutab oluliselt äriüksuste tegevust;

euroregioonide ja vabamajandustsoonide, samuti ühtse tolli- ja majandusruumi moodustamine SRÜ riikide territooriumil, mis toob kaasa konkurentsiprotsesside kiirenemise, igat liiki ressursside, kapitali ja tööjõu liikumise;

teadus- ja tehnoloogiarevolutsiooni arengu ajatsüklite lühenemine, mis toob kaasa tehnoloogiate kiire muutumise, mis tähendab vanade kadumisega seotud ohtude tekkimist. ärivaldkonnad, kaubad, teenused ning järjest suurema hulga elanikkonna erinevate sotsiaalsete rühmade taotluste ja vajaduste kiire kasv; teadusinformatsiooni kahekordistumine maailmas iga 18 kuu tagant ja üldiselt kogu turul ringleva info kahekordistumine 8-9 kuu jooksul, mis tekitab organisatsioonide väliskeskkonnas suurt ebakindlust ja nõuab kiiret juhtkonna reageerimist;

enamiku inimtegevuse valdkondade intellektualiseerimine, kui 60% kõigist maailma kaupadest ja teenustest on informatsioonilised ja muutuvad organisatsioonide peamiseks ressursiks, mis nõuab nende arengu pikaajalist planeerimist, võttes arvesse neid reaalsusi;

konkurentsi liikumine organisatsioonide peamiste ressursside haldamise sfääri, millest peamised on aeg, inimesed, informatsioon, finantsid, mis tähendab, et organisatsiooni arendamise strateegilistesse plaanidesse on vaja sisse seada nende optimaalne suhe;

rahvamajanduse kasvav avatus ja orienteeritus aktiivsele osalemisele rahvusvahelises tööjaotuses, mis toob kaasa konkurentsi suurenemise siseturul;

keskkonnaseisundi halvenemine ja olulise hulga loodusvarade järsk vähenemine, mis siseriiklike ja rahvusvaheliste keskkonnaalaste õigusaktide karmistamise taustal nõuab organisatsioonide tegevuse pikaajalise planeerimise raames tootmise rohelust;

ülemaailmne kasvav trend kaupu tootva majanduse muutumisel teenuseid tootvaks majanduseks, mis juba väljendub teenindussektoris töötavate inimeste osakaalu domineerimises majanduslikult hõivatud riikide hõivatute seas.

See nõuab organisatsioonidelt dünaamilisel kaupade ja teenuste turul adekvaatse käitumisstrateegia väljatöötamist oma tegevuse mitmekesistamise (mitme äritegevuse paralleelse juhtimise) raames.

Lisaks loetletud välistele objektiivsetele põhjustele, mis sunnivad organisatsioone strateegilise juhtimise küsimusi üha enam tähtsustama, pole vähem olulised ka organisatsioonisisesed tegurid. Kõige olulisemad neist on järgmised 1.

Ligikaudu 80% kõikidest organisatsioonidele ähvardavatest ohtudest pärinevad väliskeskkonnast. Juhtide ja kogu töötava personali ülesanne on need välja selgitada ja võtta kasutusele vajalikud meetmed riskide maandamiseks, et neid minimeerida. Ainult nemad suudavad adekvaatselt reageerida välistele ohtudele. Sellest tulenevalt on täna päevakorda tõusmas organisatsioonide inimeste juhtimise strateegia.

Olulise mahajäämusega teistest riikidest, kuid üha kiiremas tempos on rahvamajanduse üksused üle minemas oma tegevuse korraldamise modulaarsele põhimõttele, mil põhiprotsessid - tarne, töötlemine, juhtimine, turundus, müük on ruumis hajutatud, olles omavahel ühendatud ühtseks tervikuks kaasaegseks suhtlusvahendiks. See eeldab vajadust strateegilise juhtimise raames paindlikult planeerida oma struktuuriüksuste ja personali paigutamist ja arendamist neisse.

Üleminek kõrgelt spetsialiseerunud operatsioonidelt kogu protsessile kui tervikule keskendunud töö orgaanilisele sünteesile nõudis organisatsiooni põhiliste äriprotsesside ülevaatamist, mis tõi kaasa kardinaalseid muudatusi tehnoloogiliste tsüklite struktuuris, personali hõives, personali koolituses ja nõudis rohkem ja organisatsiooni tegevusstrateegia sagedasemad korrigeerimised.

Vajadus kõrge organisatsioonisisese dünaamika järele kui adekvaatne reaktsioon väliskeskkonna kiiretele muutustele tingib vajaduse töötada välja ettevõttekultuuri arendamise strateegia, mis on organisatsiooni kõigi plaanide elluviimise kõige olulisem tingimus.

Organisatsioonide sisemine mobiilsus on tänapäeval töötajate ametliku ja tööalase karjääri juhtimise strateegia osana töötajate võime pidevalt tõsta oma kvalifikatsiooni, omandada 3–5-aastase intervalliga uusi erialasid ja elukutseid.

Organisatsioonide konkurentsivõime kasv on tingitud nende suuremast kasulikkusest klientidele, partneritele ja sotsiaalsele keskkonnale tervikuna. Seetõttu on ettevõttekultuuri täiustamise ja arendamise strateegia äri- ja inimestevahelise suhtluse süsteemi optimeerimise raames nende tõhusa tegevuse oluline tingimus.

Kõiki neid tegureid arvesse võttes saame rääkida strateegilise juhtimise üha kasvavast tähtsusest organisatsioonides. Kuna rahvamajandus liigub industriaalselt postindustriaalsele (informatsiooni arenguetapp 1).

Strateegiline juhtimine on süsteemne protsess, mida saab kujutada viie juhtimisprotsessi dünaamilise seosena, mis on selle süsteemi struktuurielemendid.

Keskkonnaanalüüs on strateegilise juhtimise lähtekohaks, pakkudes vajalikku infobaasi nii ettevõtte eesmärkide missiooni määratlemiseks kui ka tegevusstrateegia väljatöötamiseks uuritavatel turgudel.

Makrokeskkonna analüüs hõlmab selle riigi või regiooni, kus organisatsioon tegutseb, majandusseisu oleviku ja tuleviku uurimist (ennustusmudeli koostamine), õigusliku regulatsiooni spetsiifikat, poliitiliste protsesside iseärasusi. ettevõtlust, keskkonnaseisundit ja ressursse, aga ka kultuurilist keskkonda teadus-tehniline, tehnoloogiline areng, turu infrastruktuuri arendamine jne.

Lähikeskkonna analüüs on elanikkonna erinevate sotsiaalsete rühmade käitumise ja ostujõu, meile, tarnijatele, partneritele, konkurentidele huvipakkuvatel turgudel saadavuse ja tegutsemisvõimaluste ning ka tööturgude eripärade uurimine. ettevõtlust huvitavates valdkondades.

Riis. 2. Strateegilise juhtimise struktuur 1

Sisekeskkonna analüüs on suunatud organisatsiooni sisemiste võimete ja paljulubava potentsiaali uurimisele ning seda tehakse järgmistes põhivaldkondades:

ettevõtte personal - nende huvid, vajadused, kvalifikatsioon, potentsiaal;

juhtimiskorralduse ja ärikommunikatsiooni süsteemi eripärad;

turundussüsteemi kättesaadavus ja potentsiaal;

ettevõttekultuuri arengutase;

tehnoloogia põhikomponendid töökohtade korralduse ja varustuse ergonoomiliste nõuete raames;

organisatsiooni finantsid (kättesaadavad ja kaasatavad), tulevaste projektide elluviimise tagamine.

Missiooni ja eesmärkide määratlemine on strateegilise juhtimise lahutamatu element ning hõlmab missiooni arendamist, s.o. organisatsiooni olemasolu (eesmärgi) lõplik tähendus, samuti pika-, kesk- ja lühiajaliste eesmärkide määratlemine, mis võimaldavad mõista, mille poole püüelda. Ja see omakorda on turul käitumisstrateegia valiku aluseks.

Strateegia analüüs ja valik on strateegilise juhtimise võtmehetk, mis viiakse läbi spetsiaalsete tehnikate ja protseduuride abil.

Strateegia 1 elluviimine on strateegilise juhtimise kriitiline hetk, mil saab selgeks, kas organisatsioon suudab kõiki oma ressursse kasutades oma plaane ellu viia.

Kaalutud toimingute jada pikaajalise strateegilise juhtimise valdkonnas on ideaalne skeem, omamoodi tehnoloogiline juhtnöör organisatsiooni tegevusstrateegia väljatöötamise protsessis. Tihtipeale äripraktikas, eriti väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete tegevuses, koostab peadirektor intuitsioonist lähtuva strateegia ja alles seejärel teeb analüüsi vaadeldavates valdkondades või selle osades, näiteks finantsanalüüsi. Seejärel täpsustatakse tulevikustrateegiat, võttes arvesse võimalikke väliskeskkonna piiranguid, mis võivad oluliselt mõjutada väljatoodud plaanide elluviimist. Vaatamata sellele, et iga 6 10-st tõhusast juhtimisotsusest (Ameerika praeguse statistika järgi) tehakse intuitsiooni põhjal, on juhid enamikul sellistel juhtudel hästi teadlikud keskkonnast, milles nad töötavad, omavad laialdasi kogemusi oma äritegevuses. ala ja on küllaltki kõrgel professionaalsel tasemel.ettevalmistus. Seetõttu on strateegiline planeerimine, projektijuhtimine, strateegiline juhtimine üldiselt organisatsioonide tegevuse eelduseks ja aitab kaasa nende pikaajalisele stabiilsusele turul 1.

PEATÜKK 2. STRATEEGILISE JUHTIMISE ARENDAMINE AS "AGROKOMPLEX" ORGANISATSIOONIS

2.1. Organisatsiooni omadused

Selles referaat Uurimistöö objektiks on strateegilise juhtimise arendamisega seotud suhtekorraldus JSC "Agrocomplex" organisatsioonis.

Organisatsioon asub Udmurdi Vabariigis Gavrilovka külas Votkinski rajoonis.

OJSC "Agrocomplex" on eksisteerinud alates 2003. aasta märtsist. Kuni selle hetkeni kandis organisatsioon nime MUP Agrokombinat Mir.

Asutajaks oli põllumajanduse osakond munitsipaalformatsioon "Votkinskiy District".

Organisatsiooni põhikapital määrab minimaalse vara suuruse, mis tagab selle võlausaldajate huve ja on 90 000 000 (üheksakümmend miljonit) rubla. Põhikapital jagati asutamise hetkel nimelisteks lihtaktsiateks summas 90 000 (üheksakümmend tuhat) tk nimiväärtusega 1000 (üks tuhat) rubla.

Aktsionäril on reaalne võimalus kasutada oma õigusi, mis on seotud Organisatsioonis osalemisega.

Seltsi audiitoriks on audiitorfirma ZAO Izh - Balt - Audit - Expert, Izhevsk, mille kinnitas 23. juunil 2006 toimunud aktsionäride korraline üldkoosolek.

Organisatsioon avaldab igal aastal üldiseks teadmiseks aastaaruande, bilansi, kasumiaruande.

Organisatsioon on juriidiline isik ja korraldab oma tegevust põhikirja ja kehtivate õigusaktide alusel Venemaa Föderatsioon, on ümmargune pitsat oma nime, kaubamärgi, arveldus- ja muude arvelduskontodega rublades ja välisvaluutas pangaasutustes.

Kaasaegsetes majandustingimustes on organisatsiooni peamised eesmärgid:

Valmistatud toodete konkurentsivõime tõstmine;

Kaupade ja teenuste müügituru laiendamine;

Kasumi teenimine ja selle kõige tõhusam kasutamine.

OJSC "Agrocomplex" eesmärgid on:

Tootevaliku suurendamine;

Toote kvaliteedi parandamine;

Personali professionaalne areng;

Üleminek väiketootmiselt masstootmisele, mis toob kaasa

vähendada tootmiskulusid;

Uute tehnoloogiate ja tööstusharude valdamine;

Otsida uusi partnereid toodete tootmiseks ja turustamiseks;

Otsige uusi tarbijaid ja tarnijaid;

Investeeringute meelitamine uue perspektiivika arendamiseks

ja kõrgtehnoloogilised tooted;

Ettevõtte ärilise maine säilitamine.

OJSC "Agrocomplex" ettevõtlustegevust reguleerivad aktsiaseltside föderaalseadus, tsiviil-, töö-, maksuseadustik, kollektiivleping, mis töötatakse välja ja kinnitatakse kord kahe aasta jooksul, samuti muud seadused ja õigusaktid, mis on ettevõttele siduvad.

2.1.1. Organisatsiooniline struktuur juhtimine

Organisatsiooni juhtimise organisatsioonilise struktuuri all mõistetakse osakondade ja juhtorganite koosseisu, alluvust, koostoimet ja tööjaotust, mille vahel luuakse teatud suhted.

Organisatsioonistruktuuri ülesehitamisel tuleb järgida järgmisi põhiprintsiipe:

Organisatsiooni struktuur peaks kajastama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning olema kooskõlas väliskeskkonna tingimustega;

Optimaalne tööjaotus hierarhia tasandite kaupa;

Täiuslikud vertikaalsed ja horisontaalsed ühendused.

Organisatsiooniline struktuur peaks maksimaalselt vastama turumajanduse kaasaegsetele nõuetele, millest olenevalt kehtestatakse optimaalne tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise tase, õiguste ja kohustuste jaotusaste, kontrolli ulatus ja sõltumatuse aste.

OJSC-l "Agrocomplex" on oma juhtimisstruktuur, mille eesmärk on luua selged suhted üksikute osakondade vahel. Juhtimisstruktuur on toodud 1. lisas.

Ülaltoodud juhtimisstruktuuri järgi on aktsiaseltsi kõrgeimaks juhtimisorganiks aktsionäride üldkoosolek. Üldkoosoleku pädevus määratakse kindlaks föderaalseadusega "On aktsiaseltsid"Ja harta.

Pädevus Üldkoosolek aktsionärid hõlmavad järgmisi küsimusi: põhikirja muudatuste ja täienduste sisseviimine; Organisatsiooni reorganiseerimine ja likvideerimine; direktorite nõukogu liikmete arvu määramine; aktsiate arvu, nimiväärtuse määramine; ettevõtte põhikapitali suurendamine jne.

Aktsionäride üldkoosolekute vahelisel ajal juhib organisatsiooni tegevust direktorite nõukogu, välja arvatud seaduse ja põhikirjaga aktsionäride üldkoosoleku ainupädevusse antud küsimused.

Organisatsiooni direktorite nõukogu pädevus hõlmab järgmisi küsimusi:

Prioriteetsete tegevusvaldkondade kindlaksmääramine;

Harta muudatuste ja täienduste väljakutsumine seoses filiaalide loomise, esinduste avamise ja nende likvideerimisega;

Aktsionäride üldkoosoleku päevakorra kinnitamine;

Vara hinna, omandiväärtpaberite paigutamise ja lunastamise hinna määramine;

Seltsi reservi ja muude vahendite kasutamine jne.

Organisatsiooni juhatuse valib aktsionäride korraline üldkoosolek.

Igapäevast tegevust juhib peadirektor. Ta on organisatsiooni ainuke täitevorgan, kelle valib aktsionäride üldkoosolek 5 aastaks.

Peadirektor:

Teostab jooksvate tegevuste operatiivjuhtimist;

Ta on peamine täitev isik ja teostab üldist juhtimist ja kontrolli kõigi toimingute üle;

Tagab aktsionäride üldkoosoleku ja organisatsiooni direktorite nõukogu otsuste täitmise;

Annab korraldusi, annab juhiseid;

Kinnitab koosseisutabeli jne.

Organisatsiooni organisatsiooniline struktuur hõlmab 13 põhitootmise osakonda, 15 OJSC "Agrocomplex" administratsiooni osakonda.

Osakondade juhtimist teostavad osakondade juhid.

Tootmis- ja tehnilise töö eest vastutab peainsener, kes:

Määrab kindlaks organisatsiooni tehnilise arengu tehnilise poliitika ja suunad;

Tagab tootmise tehnilise ettevalmistuse ja selle pideva kasvu vajalikul tasemel, suurendades tootmise efektiivsust ja tööviljakust;

Vastavalt ettevõtte kinnitatud äriplaanidele keskmiseks ja pikaks perioodiks juhib organisatsiooni rekonstrueerimise ja moderniseerimise meetmete väljatöötamist;

Korraldab uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtu plaanide väljatöötamist ja elluviimist, organisatsioonilisi ja tehnilisi meetmeid;

Pakub seadmete ja tehnoloogia tehnilist käitamist, remonti ja moderniseerimist;

Teostab kontrolli tootmis- ja tehniliste tööde üle;

Tagab tehnilise dokumentatsiooni õigeaegse koostamise.

Mis puudutab personaliosakonna juhatajat, siis saab ta eristada järgmisi funktsioone:

Juhib tööd personalipoliitika kujundamisel;

Osaleb organisatsiooni äriplaanide väljatöötamisel tööjõuressurssidega varustamisel;

Teostab tööd edutamiseks vajaliku personalireservi moodustamiseks ja koolitamiseks juhtivatel kohtadel;

Korraldab ja koordineerib meetmete komplekti väljatöötamist kõigi kategooriate töötajate töömotivatsiooni tõstmiseks;

Määrab töösuunad organisatsiooni sotsiaalsete protsesside juhtimisel, meeskonnas soodsa sotsiaal-psühholoogilise kliima loomisel, töötajate tootmisjuhtimises osalemise vormide stimuleerimisel ja arendamisel;

Jälgib tööseadusandluse täitmist töös personaliga;

Annab metoodilist juhendamist ja ettevõtte struktuuriüksuste tegevuse koordineerimist, pakkudes personalijuhtimist;

Korraldab vajalikku raamatupidamist ja aruandlust.

Toodete kvaliteedi eest vastutab peadirektori asetäitja tootmise alal, ta:

Korraldab tööd ettevõttes toodetud toodete kvaliteedi kontrollimiseks;

Korraldab toodete kvaliteedi parandamise meetmete väljatöötamist;

Pakub organisatsiooni taotlejate kontrolli materiaalsed ressursid;

Valvab toodete kvaliteedi parandamise, riiklikuks atesteerimiseks ja sertifitseerimiseks ettevalmistamise meetmete elluviimist;

Tagab toodete kvaliteeti tõendavate dokumentide kontrolli ja vormistamise;

Juhendab osakonna töötajaid.

Tööd finantsjuhtimise valdkonnas viib läbi peadirektori asetäitja finantsvaldkonnas, talle on usaldatud järgmised tööülesanded:

Määrab kindlaks organisatsiooni finantspoliitika;

Suhtleb krediidiasutustega;

Juhib pikaajaliste ja jooksvate finantsplaanide ning fondide eelarvete koostamist;

Teostab kontrolli riigi, liikumise ja rahaliste vahendite sihipärase kasutamise üle;

rakendab meetmeid organisatsiooni maksevõime tagamiseks ja kasumi suurendamiseks;

Tagab sise- ja väliskasutajatele vajaliku finantsinformatsiooni edastamise;

Korraldab tööd organisatsiooni finantstulemuste analüüsimiseks ja hindamiseks;

Teostab järelevalvet organisatsiooni finantsosakondade tegevuse üle.

Kõikide allüksuste tegevust reguleerivad struktuuriüksused, mille väljatöötamisega ja kohandamisega tegelevad töö- ja palgaosakonna töötajad. Osakondadevaheline suhtlus vastab kvaliteedijuhtimise standardile vastavalt ISO 9001-le.

Organisatsiooni juhid võtavad meetmeid, et pidevalt parandada organisatsiooni struktuuri tõhusust, kohanemist JSC "Agrocomplex" väliskeskkonna muutustega.

2.1.2. Tegevused

Harta kohaselt teostab OJSC "Agrocomplex" järgmist tüüpi tegevusi:

loomakasvatus ja taimekasvatus;

Teenuste pakkumine loomakasvatus- ja taimekasvatussaaduste töötlemiseks ja turustamiseks;

põllumajandussaaduste töötlemine;

lihatoodete tootmine;

köögivilja- ja puuviljatoodete tootmine;

põllumajandussaaduste müük;

põllumajandussaaduste ladustamine;

toodete sorteerimine;

toodete pakendamine ja pakendamine;

toodete transport;

turu uuring;

konsultatsiooniteenuste pakkumine põllumajandustootmise valdkonnas;

hulgi- ja jaekaubandus;

kaubandus- ja hanketegevus;

muude tegevuste elluviimine, mis ei ole vastuolus kehtivate õigusaktidega, kui see on lõppkokkuvõttes suunatud peamiste tegevusliikide väljatöötamisele ja eesmärgi saavutamisele, milleks organisatsioon loodi.

Tootmise ja toodete müügi sortiment ja struktuur omavad suurt mõju majandustegevuse tulemustele. Peate pikemalt peatuma sortimendil ja struktuuril turustatavad tooted kõige üksikasjalikumalt.

Kaupade sortiment on kõigi organisatsioonis toodetud kauba sortimentide gruppide kogum. Tootevalikut iseloomustab laius, sügavus, küllastus kõigis sortimendirühmades.

Niisiis võib JSC "Agrocomplex" kõik valmistatud tooted jagada nelja sortimendi rühma:

Loomakasvatustooted

Taimekasvatus;

Taimsed tooted;

Puu- ja marjatooted.

Tuleb märkida, et analüüsitud perioodide jooksul täitis organisatsioon täielikult toodete tootmise ja müügi plaani, selle tegevuse elluviimisest saadi kasumit 334 739,3 tuhat rubla. 2007. aastal ja 349 486,6 tuhat rubla. aastal 2008.

JSC "Agrocomplex" müüdud turustatavate toodete maht on toodud tabelis 1.

Tabel 1

JSC "Agrocomplex" tooted

Nagu nähtub tabelist 1, toimus kasv sellistes tooterühmades nagu loomakasvatus ja taimekasvatus, koos sellega vähenes köögiviljatoodangu ning puuvilja- ja marjatoodangu maht.

2.2. Strateegilise juhtimise põhisuunad ja nende analüüs

Organisatsiooni kui strateegilise juhtimise objekti saab uurida erinevates suundades: majanduslik ja õiguslik, süsteemne, organisatsiooniline, protsessiline ja muud. Vaatame mõnda neist.

Finantsjuhtimine.

OJSC "Agrocomplex" finantstegevus toimub turul konkurentsi tingimustes ja kogu riigis majanduse halvenemise tingimustes. Selleks on vaja mis tahes omandivormi, et jälgida peamiste tehniliste ja majanduslike näitajate dünaamikat (tabel 2).

tabel 2

JSC "Agrocomplex" finants- ja majandustegevuse näitajad

Nagu tabelist 2 näha, on JSC "Agrocomplex" tegevuses nii positiivseid kui ka negatiivseid külgi, mis väljenduvad:

puhaskasumi kasv 7,10%;

keskmise aasta- ja keskmise kuupalga kasv 43,26%;

tootmise kasumlikkuse taseme langus 35,96% võrra;

palkade kasvu üle tööviljakuse ületamine;

Samuti on vaja arvesse võtta mõningaid JSC "Agrocomplex" tegevuse majandusnäitajaid, mis näitavad toodangu suurust (tabel 3).

Tabel 3

Tootmismõõtmed

OJSC "Agrocomplex" üks peamisi ülesandeid on selliste näitajate täitmine nagu käive, tootmismaht ja toodete müük.

Kaubandustoodete mahu struktuur on toodud tabelis 9.

Tabelitest 3 ja 4 järeldub, et JSC "Agrocomplex" on suurettevõte, mis on spetsialiseerunud looma- ja taimekasvatussaaduste tootmisele. Loomakasvatussaaduste tootmismahu analüüs näitas, et 2008. aastal toodangu maht väärtuseliselt vähenes, küll aga suurenes kondensaatorite tootmine füüsilises mõttes ning seoses sellega vähenes tarbitud elektrienergia.

Tabel 4

Kaubandustoodete mahu struktuur

Kaubandustoodete mahu muutust mõjutavad järgmised tegurid:

organisatsiooni hinnapoliitika, toodete kvaliteet, valmistatud toodete konkurentsivõime, valmistatud toodete tellimuste suurenemine;

tööjõuressursside kasutamine, luues täiendavaid töökohti, vähendades tööaja kaotust, tõstes tööviljakuse taset;

tooraine ja materjalide kasutamine, tulenevalt tooraine ja materjalide täiendavast ostmisest, toorme ja materjalide liigse raiskamise vähendamine, tooraine ja materjali kulu vähendamine toodanguühiku kohta - toodete materjalikulu vähendamine;

põhivara kasutamine täiendavate masinate ja seadmete soetamise, nende tööajafondi täielikuma kasutamise, masinate ja seadmete kasutamise intensiivsuse jm tegurite kaudu.

Turutingimustes, kui organisatsiooni majandustegevus toimub omafinantseeringu arvelt, omafinantseeringu ebapiisavuse korral aga omafinantseeringu arvelt. laenatud raha, on oluline analüütiline omadus finantsstabiilsus.

Finantsstabiilsus on organisatsiooni raamatupidamise kindel seisund, mis tagab selle pideva maksevõime.

Iga äritehingu elluviimise tulemusena võib organisatsiooni finantsseisund jääda muutumatuks, kas paraneda või halveneda.

Äritehingute voog on teatud finantsstabiilsuse seisundi häirija, ühelt liigilt teisele ülemineku põhjus. Põhivarasse või tootmisvarudesse tehtavate kapitaliinvesteeringute katmiseks vajalike vahendite allikate muutuste marginaalsete piiride tundmine võimaldab teil luua selliseid äritehingute vooge, mis parandavad organisatsiooni finantsseisundit, suurendavad selle stabiilsust.

Väga oluline on tegevuste tulemuslikkuse hindamine. Seetõttu peab ettevõte välja arvutama kõik võimalikud näitajad, mis iseloomustavad organisatsiooni finantsseisundit.

Peamised kriteeriumid organisatsiooni finantsseisundi hindamisel on finantsstabiilsuse ja maksevõime näitajad.

Seega kasutab ettevõte järgmisi näitajaid, mis iseloomustavad organisatsiooni tegevust ja selle töö tulemuslikkust.

1. Maksevõime näitajad. Need mõõdavad organisatsiooni suutlikkust täita aasta jooksul oma lühiajalisi kohustusi.

Maksevõime määramiseks arvutatakse järgmised koefitsiendid:

Puhaskäibekapital;

Praegune likviidsuskordaja.

Arvutuste hõlbustamiseks tuleks olemasolevad andmed esitada tabelis 5.

Tabel 5

Esialgsed andmed

Pärast vajalike andmete saamist võite hakata neid näitajaid arvutama. Puhaskäibekapital arvutatakse järgmise valemi abil:

H obr = O s - K o, (1),

kus Ch obr - puhaskäibekapital;

О с - käibekapital, tuhat rubla;

K umbes - lühiajalised kohustused, tuhat rubla.

Puhaskäibekapital 2007 = 165 839 - 69 110 = 96729;

Netokäibekapital 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

Jooksev likviidsuskordaja - iseloomustab ettevõtte üldist varustatust käibevaraga majandustegevuseks ja ettevõtte kiireloomuliste kohustuste õigeaegseks tagasimaksmiseks 2-3 kuud ette.

Praegune likviidsuskordaja arvutatakse järgmise valemi abil:

Jooksev likviidsuskordaja = käibevara /

lühiajalised kohustused (2),

Praegune likviidsuskordaja 2007 = 165839/69110 = 2, 4;

Praegune likviidsuskordaja 2008 = 209759/56437 = 3, 7.

Üldtunnustatud standardite kohaselt arvatakse, et see koefitsient peaks olema vahemikus 1 kuni 2-3. Alumine piir on tingitud sellest, et lühiajaliste kohustuste tasumiseks peaks olema vähemalt piisavalt käibevahendeid, vastasel juhul ähvardab ettevõtet pankrot. Liigne käibekapitali lühiajaliselt võib üle 3 korra viidata irratsionaalsele kapitalistruktuurile.

Arvestades likviidsuskordaja kõigil analüüsitud perioodidel, on näha, et organisatsioon on likviidne ja suudab oma kohustused 2-3 kuud ette tagasi maksta.

Seega näitavad saadud likviidsuskordaja väärtused, et organisatsioon toimib edukalt, kuid peaksite pöörama tähelepanu asjaolule, et nende suhtarvude kõrged väärtused viitavad mõnikord käibekapitali ebatõhusale juhtimisele (liigsed varud, tähtaja ületanud nõuded).

2. Finantsstabiilsuse näitaja. Finantsstabiilsus on omadus, mis näitab stabiilset tulude ületamist kuludest, vaba manööverdamist sularahas ettevõtted ja nende tõhus kasutamine toodete katkematus tootmis- ja müügiprotsessis. Finantsstabiilsus kujuneb kogu tootmis- ja majandustegevuse protsessis ning on ettevõtte üldise stabiilsuse põhikomponent.

Finantsstabiilsuse analüüs koosneb absoluutsetest ja suhtelistest näitajatest ning hõlmab ettevõtte suutlikkust tagada oma reservid ja kulud nii enda käibekapitali arvelt kui ka pikaajalise ja lühiajalise laenatud vahendite arvelt. nendega võrdsustatud.

Absoluutnäitajad väljenduvad oma käibekapitali ülejäägi või puudujäägi määramises varude tagamiseks ja mitterahaliste kulude katmiseks.

Ülaltoodud näitajate arvutamiseks on vaja esitada lähteandmed (tabel 6).

Arvestades tabelis 6 olevaid lähteandmeid, võite jätkata näitajate arvutamist.

Tabel 6

Esialgsed andmed

1) Ülejääk (+) või puudujääk (-) SOS iseloomustab varude ja kulude tagamist oma käibevaraga.

K 1 = SOS - ЗЗ, (3),

kus SOS on ettevõtte enda ringluses olevate varade summa;

ЗЗ - varud ja kulud.

2007 - 70729 - 130557 = - 59828 rubla.

2008 - 135 522 - 164952 = - 29 430 rubla.

2) SOS ja samaväärse DZS ülejääk (+) või puudujääk (-) - iseloomustab reservide ja kulude tagamist oma ja samaväärsete laenatud vahenditega.

K 2 = SOS dz - ЗЗ, (4),

kus SOS dz - oma ja samaväärsete pikaajaliselt laenatud vahendite summa.

2007 - 96729 - 130557 = - 33828 rubla.

2008 - 153322 - 164952 = - 11630 rubla.

3) Põhivara koguväärtuse ülejääk (+) või puudujääk (-). ZZ kujunemise allikad - iseloomustab varude tagamist ja kulusid kõigi nende moodustamise allikate (oma- ja laenatud vahendid) kaupa.

K 3 = SOS dzk - ЗЗ, (5),

kus SOS dzk on enda, pikaajalise ja lühiajalise laenatud vahendite summa.

2005 - 165 839 - 130 557 = + 35 282 rubla;

2006 - 209759 - 164952 = + 44807 rubla.

Seega võime järeldada, et kahel esimesel perioodil on organisatsioonil rahapuudus varude tagamiseks ja kulude katmiseks. Alles kolmandal perioodil on OJSC "Agrocomplex" organisatsioonil ülejääk reservide moodustamiseks ja kulude katmiseks.

Suhtelised näitajad näitavad oma käibekapitali ülejääki või puudumist protsentides.

1) ZZ varustamine oma tekkeallikatega (K 4) – iseloomustab ringluses olevate varade varustamist nende tekkeallikatega.

K 4 = SOS / ЗЗ (6)

2007 – 70729/130557 = 0,54.

2008 – 135522/164952 = 0,82.

2) ZZ varustamine oma ja samaväärsete pikaajaliste laenuvahenditega (K 5) - näitab oma arvelt moodustatud ja nendega võrdsustatud reservide osakaalu pikaajaliselt laenatud vahenditest.

K 5 = SOS dz / ZZ (7)

2007 - 96729/130557 = 0,74.

2008 - 153322/164952 = 0,92.

3) ZZ varustamine oma- ja laenuvahenditega (K 6) .

K 6 = SOS dzk / ZZ (8)

2007 - 165839/130557 = 1,27 rubla;

2008 - 209759/164952 = 1,27 rubla.

Seega võime järeldada, et organisatsioon tervikuna on ebastabiilne, kuna ta ei suuda iseseisvalt (omavahenditega) reserve tagada ja kulusid katta.

3. Äritegevuse näitaja. Organisatsiooni äritegevus väljendub selle arengu dünaamilisuses, seatud eesmärkide saavutamises, majandusliku potentsiaali tõhusas kasutamises ja oma toodete müügiturgude laiendamises.

Äritegevuse analüüs iseloomustab organisatsiooni omavahendite kasutamise efektiivsust. Sellesse rühma kuuluvad erinevad käibe näitajad, kuna käibekiirus, s.o. rahaliseks vormiks muutmisel on vahenditel otsene mõju organisatsiooni maksevõimele.

Käibe suhe arvutatakse järgmise valemi abil:

K umbes = B p / OS av, (9)

kus B p - tulu;

OS cf - käibevara keskmise väärtuse summa sularahareservide, saadaolevate arvete ja muu käibevara kujul.

Käibe suhe 2007 = 321555 \ 165839 = 1, 9;

Käibe suhe 2008 = 330378 \ 209759 = 1, 6.

Seega 2007. aastal pöördus käibevara 1,9 korda ja 2008. aastal 1,6 korda.

4. Kasumlikkuse näitaja. Selle sõna laiemas tähenduses tähendab kasumlikkuse mõiste tasuvust, tasuvust. Organisatsioon loetakse kasumlikuks, kui toodete (tööde, teenuste) müügist saadav tulu katab tootmiskulud (ringluse) ja moodustab lisaks organisatsiooni normaalseks toimimiseks piisava kasumisumma.

Kasumlikkuse majanduslikku olemust saab avalikustada ainult näitajate süsteemi tunnuste kaudu. Nende üldine tähendus on kasumi suuruse määramine investeeritud kapitali ühest rublast.

Kasumlikkus arvutatakse järgmise valemi abil:

Kasumlikkus = kasum / kulu × 100 (10)

Kasumlikkus 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Kasumlikkus 2008 = 106617/221654 × 100 = 48, 1.

Seega näitavad ülaltoodud finantsnäitajad, et viimase aasta jooksul on kasumlikkuse ja maksevõime näitajad langenud.

Personali juhtimine.

Analüüsime üht JSC "Agrocomplex" organisatsiooni strateegilise juhtimise valdkonda - personalijuhtimissüsteemi. Töö töötajatega OJSC "Agrocomplexis" toimub peadirektori, personaliosakonna, töökorralduse ja palkade osakonna juhendamisel.

Personaliosakonna põhiülesanne on OJSC "Agrocomplex" personali vajaduste rahuldamine, personali kvalifikatsiooni tõstmine, pidev ja sihikindel töö organisatsiooni töötajatega, et luua kõrge arengupotentsiaaliga meeskond, mis suudab edukalt lahendada kõik. keerulised ülesanded organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

OJSC "Agrocomplex" personaliosakonna põhifunktsioonid on järgmised:

1. Praeguse ja tulevase personalivajaduse ja selle toetusallikate prognoosimine, lepingute sõlmimine õppeasutustega spetsialistide koolitamiseks, tööjõu stabiliseerimise meetmete väljatöötamine ja rakendamine.

2. Personali liikumise ning kutse- ja kvalifikatsioonitõusu planeerimine ja reguleerimine, vabastamise ja ümberjaotamise protsessid.

3. Personali jätku- ja ümberõppe planeerimine ja tagamine, arvestades tootmise vajadusi.

4. Tööjõu-, personali- ja sotsiaalse arengu juhtimisotsuste tegemine sotsiaal-majandusliku olukorra analüüsi põhjal, uurides erinevate töötajate kategooriate vajadusi ja huve.

5. Noorte kutsenõustamise töö korraldus, noorte spetsialistide ja töötajate kohanemine tootmises, voolavuse põhjuste uurimine, tööjõu muutuste dünaamika.

6. Igasuguste materiaalsete ja moraalsete stiimulite kasutamine töötajate jaoks vastavalt nende panusele.

7. Selliste tingimuste loomine, mille puhul töötajate huvid identifitseeritakse organisatsiooni huvidega.

8. Töötajate äri- ja isikuomaduste uurimine.

Töö personaliteenus ning juhtimismeeskond on paratamatult seotud vajadusega leida ja valida personali. Personalivalik on üks juhtimise sihipäraseid ülesandeid, kuna just inimesed tagavad organisatsiooni käsutuses olevate igasuguste ressursside efektiivse kasutamise ning inimestest sõltuvad lõppkokkuvõttes selle majandustulemused ja konkurentsivõime.

Seega taandatakse OJSC "Agrocomplexi" töötajate valik kõigile ametikohtadele ja erialadele vajaliku kandidaatide reservi loomiseni, mille hulgast organisatsioon valib selle jaoks sobivamad töötajad. Seda tööd tehakse sõna otseses mõttes kõigil erialadel. Vajaliku värbamistöö mahu määrab suuresti erinevus olemasoleva tööjõu ja selle tulevase vajaduse vahel. See võtab arvesse selliseid tegureid nagu pensionile jäämine, käive, koondamised töölepingu lõppemise tõttu.

Organisatsioon värbab nii väliseid kui ka sisemisi allikaid. See organisatsioon eelistab siiski valida peamiselt oma organisatsiooni sees, kuna töötajate edutamine on odavam. See suurendab ka moraali, moraali ja töötajate seotust organisatsiooniga.

Kui organisatsioon on otsustanud värvata töötajaid väljastpoolt, avaldatakse sel juhul kuulutus ajalehtedes ja erialaajakirjades. Mõnikord pöördub OJSC "Agrocomplex" juhtkond tööbüroode poole.

Kandidaatide valimine OJSC "Agrocomplex" vabale ametikohale toimub vastavalt täidetud küsimustikele. Küsimustik on toodud lisas 2.

Pärast ankeetidega tutvumist viiakse läbi intervjuu. Ja intervjuu tulemuste põhjal langetab juht otsuse ühe või teise kandidaadi kasuks.

Personalivaliku tulemused on toodud tabelis 7.

Tabel 7

Personali valik

Nagu näha tabelist 7, suureneb vabade töökohtade arv iga aastaga, mis annab rohkematele kodanikele võimaluse saada hea töökoht. 2008. aastal on väljastpoolt personali värbamises positiivne suundumus, mis on tingitud uute erialade avamisest ning organisatsioon ei vaja nende ametikohtade täitmiseks personalireservi.

Samuti tuleb märkida, et organisatsioon tegeleb pidevalt personali arendamisega, mis hõlmab töötajate perioodilist koolitust.

OJSC "Agrocomplex" koolitus keskendub olevikule ja on mõeldud viivitamatute äriprobleemide lahendamiseks, selle eesmärk on sisendada töötajale spetsiifilisi oskusi, mida töötajad vajavad.

Koolitus toimub nii kohustuslikus korras kui ka vabatahtlikkuse alusel. Kõik koolitused viiakse läbi viies etapis.

Koolitusvajaduste analüüs.

Koolituse planeerimine ja kujundamine.

Koolitusprogrammi väljatöötamine.

Koolituse läbiviimine.

Koolituse efektiivsuse hindamine.

Kõiki etappe peetakse rangelt kinni, sest kui jätate vähemalt ühe etapi vahele, väheneb treeningu kvaliteet märgatavalt.

Personalikoolitus selles organisatsioonis toimub järgmistel juhtudel:

Uute tööstandardite juurutamisel;

Kui on nõuded töö tõhususe parandamiseks;

Uute tehnoloogiate tulekuga;

Kui klientide või klientide nõudmised kasvavad;

Töötajate üleviimisel uutele ametikohtadele;

Uute infosüsteemide juurutamisel;

Uute raamatupidamisstandardite juurutamisel;

Koos muude uuenduste kasutuselevõtuga.

Koolituse vajaduse määrab otsene juht, kes korraldab oma alluvate koolitusprotsessi.

Selle organisatsiooni töötajate professionaalne täiendamine toimub vastavalt peadirektori kinnitatud standardile.

Juhtide, spetsialistide ja töötajate kvalifikatsiooni tõstmise põhiülesanne on tõsta kogu personali kvalifikatsiooni, et kujundada töötajate seas professionaalsust.

Nii et 2007. aastal tõstis OJSC "Agrocomplex" oma kvalifikatsiooni 867 inimest, 2008. aastal - 895 inimest.

Andmed koolitatud inimeste arvu kohta on toodud tabelis 8.

Tabel 8

Personalikoolitus ja erialane täiendus, isk.

Praegu käib töö uute tööliste koolitamiseks linna ja piirkonna tehnikumide ja tehnikumidega. Intensiivistunud on töö kõrgkoolidega, et meelitada organisatsiooni Udmurtia ülikoolides koolitatud spetsialiste.

Koolituse korraldamine ja erialane täiendamine nõuab teatud kulutusi.

Treeningutele kulutatud vahendite dünaamika on toodud tabelis 9.

Tabel 9.

Treeningu rahaliste vahendite dünaamika

Nagu tabelist näha, on koolituse läbinute arvus positiivne trend, kuid kasvanud on ka koolituskulud, mis ei tulene mitte ainult koolitatud töötajate arvu kasvust, vaid ka koolituse läbinud inimeste arvu kasvust. koolituskulude suurenemine.

Pärast koolitust viiakse läbi hindamine, mis hõlmab:

Töötaja erialaste teadmiste taseme hindamine;

Töötaja tootmistegevuse hindamine;

Töötaja isikuomaduste hindamine lähtuvalt töökoha nõuetest.

Hindamine toimub järgmiste kriteeriumide (näitajate) järgi 5 tasemel (5-pallisel skaalal). Hindamiskriteeriumid võivad muutuda, kuid nende struktuur jääb muutumatuks. Tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid hõlmavad järgmist:

Tegevuste tulemused (efektiivsus):

Juhtidele: isiklik panus organisatsiooni plaanide elluviimisel; häirete puudumine planeeritud ja lepinguliste kohustuste täitmisel; isiklik panus elluviimisse uus tehnoloogia ja tehnoloogiad, töökorralduse parandamine uutes majandustingimustes, finantsstabiilsus; soodne sotsiaalne ja psühholoogiline kliima;

Spetsialistidele: ametiülesannete täielik ja ennetav täitmine; kavandatud eesmärkide saavutamise häirete puudumine; töödistsipliini järgimine; isiklik panus uute seadmete ja tehnoloogia juurutamisel.

Töötaja juht teeb tema tegevusele analüüsi ja annab selle kriteeriumi järgi üldistatud hinnangu.

Töö kvaliteet.

Juhtidele: oskuslik juhtimisstiilide kombineerimine; oskus valida perspektiivseid tootmise arendamise strateegiaid;

Spetsialistidele: tööjõu kohaletoimetamine esimesest esitlusest; vigade puudumine ülesannete täitmisel; seotud erialade valdamine; kõrge ülesannete täitmise kultuur jne.

3. Professionaalsust hinnatakse lähtuvalt töötaja kogemusest või palgaastmest, töö kvaliteedist, ametialaste vigade puudumisest, iseseisvusest otsuste tegemisel, riski paikapidavusest jms.

4. Töötaja isiklike, see tähendab individuaalsete psühholoogiliste omaduste hindamine viiakse läbi, et teha kindlaks nende omaduste vastavus töökoha nõuetele.

Töötajate töötulemuste hindamist viib läbi vahetu juht või kutsutud ekspert.

Selle organisatsiooni töötajate hindamisel koostatakse selle metoodika järgi leht töötaja isikuomaduste tegevuse ja omaduste hindamiseks (tabel 10).

See leht on märgitud "+" märgiga hinnangu vastavas veerus. Pärast seda arvutatakse keskmine punktisumma. Lehe allkirjastab sertifitseeritud spetsialist.

Seega oli antud hinnangu näite kohaselt keskmine punktisumma 3, 7.

Tabel 10

Töötaja aktiivsuse ja isikuomaduste hindamine

Tuleb märkida, et praegustes majandustingimustes peaks hindamine olema objektiivne ja pädev, kuna selle tulemusest sõltub suuresti töötajate suutlikkus toime tulla neile tegevuse käigus pandud ülesannete ja kohustustega.

Kui rääkida uuritavas organisatsioonis töötavate töötajate professionaalsest kasvust, siis võib märkida järgmist. OJSC "Agrocomplex" koostab juhikohtade reservi võetud töötaja professionaalseks kasvuks standardse individuaalse kava. Selline plaan on toodud lisas 3.

Nüüd on vaja märkida JSC "Agrocomplex" peamised stiimulid.

Nagu eespool märgitud, on palk töös peamine stiimul, kuid tahaksin pikemalt peatuda muudel tehases kasutatavatel motivatsiooniliikidel. Need hõlmavad järgmist.

1. Arstiabi ja sotsiaalkindlustus. Meditsiiniteenuseid osutatakse kord aastas. Samuti sõlmitakse lepingud töötajate elu- ja tervisekindlustuseks tööõnnetuste ja kutsehaiguste vastu.

2. Materiaalne abi antakse kord aastas äärmuslikel juhtudel Vene Föderatsioonile kehtestatud miinimumpalga ulatuses:

Raviks arsti arvamuse alusel;

Matuseteenuste eest - kuni 5-kordne miinimumpalk.

2008. aastal sai rahalist abi 7% kõigist töötajatest. Lisaks eraldati organisatsiooni endistele töötajatele - pensionäridele materiaalseks abiks 150 tuhat rubla.

3. Hüvitised kahjulike töötingimustega töötajatele. Ohtlikes töövaldkondades töötavatele töötajatele väljastatakse piima või samaväärseid toidupektiini sisaldavaid tooteid igal aastal.

Julgustatakse organisatsiooni töötajaid, kes on saavutanud ülesannete ja plaanide täitmisel kõrgeimaid tulemusi. Selles organisatsioonis kasutatavate stiimulite tüübid on näidatud tabelis 11.

Soodustusi rakendatakse järgmistel juhtudel:

1. Laitmatu töö eest innustatakse töötajaid ettevõttes pideva töötegevuse 25. aastapäeva puhul rahalise preemiaga (50%, 70%, 100% ettevõtte keskmisest töötasust);

2. Töötajate julgustamine seoses nende 50. juubeliga, organisatsioonis töökogemusega:

Kuni 10 aastat - tänukuulutus koos rahalise tasu maksmisega 20% keskmisest palgast;

10 aastat või rohkem - autasustamine aukirjaga koos rahalise tasu maksmisega 30% keskmisest palgast;

Organisatsioonis töötanud töötajate julgustamine seoses pensionile jäämise õiguse saavutamisega;

Vähemalt 10 aastat - kiituskirjaga autasustamine koos rahalise tasu maksmisega 30% keskmisest palgast;

20 aastat ja rohkem - kiituskirjaga autasustamine, rahaline preemia 50% keskmisest palgast;

Need, kellel on tiitel "Organisatsiooni austatud tööveteran" - autasustamine aukirjaga, rahaline preemia organisatsiooni keskmise palga ulatuses.

2007. aasta seisuga erinevat tüüpi Soodustusi sai 479 inimest ning 2006. aastal 495 töötajat.

Tulemused on toodud tabelis 11.

Tabel 11

Personali motiveerimise tulemused

Ergutuspreemiaid antakse välja vastavalt organisatsiooni tegevjuhi korraldustele.

Ka organisatsioonis viiakse tööviljakuse analüüsi raames läbi tööjõupotentsiaali analüüs. Analüüsi käigus selgitatakse välja reeglina 11 kõige iseloomulikumat komponenti, millel on maksimaalne mõju lõplikud eesmärgid ettevõtetele. Nende komponentide hulgas on järgmised: "haridus", "töökogemus", "ettevõtlusvõime", "kogemus", "tervis", "loovus", "tööga rahulolu", "moraal". Loogiliselt eristatakse järgmisi komponente: tootmisega ja seega otseselt tegevuse tulemustega seotud "vanus"; "Professionaalsus", mis on seotud tariifikoefitsiendiga, mis iseloomustab töötajate kvalifikatsiooni taset, "kasumlikkus", mis iseloomustab tööjõukuludega seotud tootmiskulude kasumi protsenti.

Komponendid “haridus”, “ettevõtlusvõime” ja “staažiga organisatsioonis” omavad kaudset tähendust, kuid iseloomustavad suuresti saadavat kasumit.

Teades organisatsiooni prioriteete ja eesmärke, peaksite pöörama suurt tähelepanu nendele komponentidele, millest igal konkreetsel juhul edu sõltub. Seega määravad "kasumi maksimeerimise" eesmärgi suuresti komponendid "haridus", "tööjõu tasuvus", "tervis", "kogemus", "vanus", "professionaalsus", "ettevõtlusvõime". Eesmärk on "tõsta tööjõupotentsiaali kasutamise efektiivsust" - komponentide "haridus", "professionaalsus", "kogemus", "tööga rahulolu", "tervis" kaupa. Seega võime järeldada, et organisatsiooni tegevuse eesmärkidest sõltuva tööjõupotentsiaali näitajate dünaamika analüüsi põhjal on võimalik jälgida prioriteetsete komponentide muutusi ning võtta õigeaegselt meetmeid organisatsiooni jaoks ebasoovitavate olukordade lahendamiseks või ennetamiseks. , mis mõjutab organisatsiooni personali tööviljakuse kasvu.peamiselt juhtkonna töötajad.

Olles analüüsinud personalijuhtimissüsteemi organisatsioonis "Agrocomplex", võib teha järgmise järelduse.

Selles organisatsioonis ei ole personalivaliku süsteem eriti hea, nagu eespool märgitud, eelistab juhtkond reeglina värbada oma töötajaid. Ühelt poolt mõjub see positiivselt töötajate ärikarjäärile ja huvile töötulemuste vastu, teisalt ei tule organisatsiooni uusi andekaid, uute ideede, kaasaegsete vaadetega inimesi. Samuti ei toimu tõhusalt personali paigutamist, samas ei võeta arvesse töötajate isikuomadusi, millega seoses tekivad meeskondades konfliktid. Personali kohanemise protseduur ei ole läbimõeldud, ei kasutata uut tüüpi koolitusi, nagu koolitused ja coaching. Need puudused mõjutavad oluliselt organisatsiooni efektiivsust, mistõttu on vaja välja töötada rida ettepanekuid personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks.

Ettepanekud strateegilise juhtimise parandamiseks JSC "Agrocomplex"

Strateegiline juhtimine eeldab, et organisatsioon määrab kindlaks oma tuleviku võtmepositsioonid, sõltuvalt eesmärkide prioriteedist.

Pärast teatud strateegilise alternatiivi valimist peab OJSC "Agrocomplex" juhtkond pöörduma konkreetse strateegia poole. Peamine eesmärk on valida strateegiline alternatiiv, mis maksimeerib organisatsiooni pikaajalist tulemuslikkust. Selleks peab juhtidel olema selge ja ühine nägemus ettevõttest ja selle tulevikust. Mis tahes konkreetsele valikule pühendumine piirab sageli tulevast strateegiat, seega tuleb otsust hoolikalt uurida ja hinnata. Strateegilist valikut mõjutavad mitmesugused tegurid: risk (ettevõtte eluea tegur); varasemate strateegiate tundmine; aktsionäride reaktsioon, kes sageli piiravad strateegia valikul juhtimise paindlikkust; ajafaktor, olenevalt õige hetke valikust.

Üldiselt võib ettevõtte strateegia sõnastada järgmiselt: "Kliendiga töötamine, kaupade ja teenuste valiku pidev laiendamine, turul edendamine."

Olles uurinud JSC "Agrocomplex" strateegilise juhtimise suundi, võib märkida, et personalijuhtimise süsteemi on vaja täiustada.

Seega õnnestus analüüsi käigus välja tuua järgmised prioriteetsed valdkonnad: personali kohandamise protseduuri täiustamine; personali korralduse parandamine; motivatsiooni parandamine ja sünnituse stimuleerimine; tõhusamate õppemeetodite juurutamine; personali sertifitseerimise korraldamine; töötajate tegevuse üle kontrolli korraldamine; personalivajaduste planeerimise korraldamine ja taotlejate valiku metoodika väljatöötamine vabad töökohad; organisatsiooni töötajate teadlikkus. Loetletud suunad peavad olema graafiliselt kujutatud pildi kujul.

Iga kavandatav suund hõlmab teatud meetmete komplekti väljatöötamist, mida tuleb üksikasjalikumalt kaaluda.

1. Personali kohandamise korra täiustamine. Siinkohal võib märkida, et enne uuele töötajale kindla mentori määramist on vaja tutvuda tema ettevõtlusega ja isikuomadused, määrake mentori ja uue töötaja sobivus. Ja alles pärast tulemuse saamist lõpuks õige inimese parandamiseks. See avaldab soodsat mõju töötajatevahelisele õhkkonnale, aitab kaasa materjali paremale omastamisele ja vajalike praktiliste oskuste omandamisele.

2. Personalikorralduse korralduse täiustamine, selleks on võimalik teha ettepanek profiilimeetodi kasutamiseks. Profiilimeetod põhineb tunnuste kataloogil - nõuded töötajale sõltuvalt tema tehtavast tööst, samuti töökohtade kvantitatiivseid omadusi arvesse võttes. See meetod hõlmab kvalifikatsiooni taseme, äriomaduste, tulemuslikkuse, meetodite ja tööstiili, analüüsioskuste, distsipliini ja psühholoogilise ühilduvuse hindamist. Nende tunnuste kindlaksmääramine määrab, kuidas töötajad vastavad nende töökohtadele ja töökohad töötajatele. Saadud tulemuste põhjal on vaja läbi viia asjakohane personali paigutamine.

3. Motivatsiooni ja sünnituse stimuleerimise parandamine. Nagu kursusetöö eelmises lõigus selgus, toimib organisatsioonis ainult materiaalsete stiimulite süsteem, koos sellega pole kohta moraalsetel stiimulitel, mille hulka kuuluvad: soodsa - psühholoogilise kliima loomine meeskonnas, töötulemuste tunnustamine ja kinnitamine, professionaalne kasv, paindlik töögraafik.

Siin saate pakkuda erinevaid kultuuriüritusi:

kollektiivi töötajate sünnipäevade tähistamine;

Väljasõit loodusesse;

Spordiüritused;

Konkursside "Parim töötaja", "Parim meeskond" läbiviimine.

4. Tõhusamate õpetamismeetodite, näiteks koolituste juurutamine. Koolitus on õppevorm, mis lähtub järgmistest põhimõtetest: õpilane peab olema õppimisest huvitatud; õpitut tuleb praktikaga toetada; materjal peab olema õpilastele arusaadav; teooria tuleks lähendada konkreetsele töökeskkonnale.

Koolituste kasutamine võimaldab:

Suurendada toodete kvaliteeti ja kvantiteeti;

Vähendada vahejuhtumite arvu ja kahjusid;

Vähendada voolavust, töölt puudumisi, suurendada tööga rahulolu;

Vältida töötajate vananemist.

5. Personali sertifitseerimise korraldamine. Organisatsioon peab perioodiliselt läbi viima sertifitseerimise. Töölistele kord kolme aasta jooksul, juhtidele ja spetsialistidele kord viie aasta jooksul.

6. Töötajate tegevuse üle kontrolli korraldamine Siin on võimalik teha ettepanek distsipliini karmistamiseks, et vähendada tööaja kaotust.

7. Korraldada õige personalivajaduse planeerimine ja vabadele ametikohtadele kandideerijate valiku metoodika.

8. Tõsta organisatsiooni töötajate teadlikkust.

Nende meetmete rakendamiseks peate:

Esiteks määrake selgelt funktsioonid ja tööülesanded personaliosakonna, tööjõu- ja palgaosakonna töötajate vahel, et igaüks teaks oma tööde nimekirja ja vastutaks isiklikult oma tegevuse tulemuste eest.

Teiseks võtta vastu metoodik, kes tegeleb personalijuhtimise meetodite väljatöötamisega, nimelt:

Personali koolituse metoodika;

Personali hindamise ja sertifitseerimise metoodika;

Personali valiku ja paigutamise metoodika;

Töökonfliktide lahendamise meetodid jne.

Selleks peate sellele inimesele tagama töökoha ja kõik tööks vajalikud põhitööriistad ja abimaterjalid, tutvustama sellele inimesele äritegevuse käiku, seadma lahendamist vajavad ülesanded.

Metoodiku ametikohale on kõige soovitavam võtta vastu inimene väljastpoolt, kellel on sellel alal juba kogemusi, see hoiab ära tema koolituse kulud.

Kõigepealt tuleks metoodikule usaldada meetodite väljatöötamine kõige probleemsemate valdkondade jaoks ja nagu eespool selgus, on JSC “Agrocomplex” personalijuhtimise valdkonnas probleeme.

Tegevuse majandusliku efektiivsuse arvutamine

Nende probleemide lahendamiseks peab organisatsioon teostama järgmised materjalikulud (tabel 12).

Tabel 12

JSC "Agrocomplex" materjalikulud personalijuhtimise parandamiseks

Meetmete rakendamise tulemusena saadakse järgmised tulemused (tabel 13).

Tabel 13

Meetmete rakendamise tulemused

Seega, nagu näha tabelist 23, suureneb toodete ja teenuste müügist saadav tulu 52 423 tuhande rubla võrra. Kui sellest summast lahutada projekti elluviimisega seotud kulud, on efekt (52423 - 39570) 12853 tuhat rubla.

Lisaks saavutatakse sotsiaalne efekt. Sotsiaalseks efektiivsuseks loetakse eesmärkide saavutamist suurema hulga inimeste jaoks lühema ajaga, vähemate töötajatega ja väiksemate finantskuludega. Sotsiaalsed eesmärgid rahuldada inimeste vajadusi.

Seega saab kavandatud tegevuste sotsiaalset tõhusust määrata järgmiste punktidega:

Töötajad saavad tehtud tööst rahulolu;

Ilmub soov saavutada kõrgemaid tulemusi;

Psühholoogiline kliima meeskonnas paraneb.

KOKKUVÕTE

Strateegilist juhtimist võib defineerida kui organisatsiooni juhtimist, mis tugineb organisatsiooni aluseks olevale inimpotentsiaalile, suunab tootmistegevused vastavalt kliendi soovidele, rakendab organisatsioonis paindlikku regulatsiooni ja õigeaegseid muudatusi, mis vastavad keskkonnast tulenevale väljakutsele ja võimaldavad saavutada konkurentsivõimet. eelised, mis koos võimaldavad organisatsioonil püsida ja saavutada oma eesmärki pikemas perspektiivis.

Olles uurinud seatud ülesandeid, näeme, et strateegiline juhtimine OJSC "Agrocomplex" organisatsioonis ei olnud personalijuhtimise valdkonnas täiesti tõhus. Pärast mõningate ettepanekute tegemist nägime, et tulu toodete ja teenuste müügist kasvas 52 423 tuhande rubla võrra. Kõigi tehtud tegevuste tulemus on töö lõpptulemus.

Seatud eesmärkidel peaks olema organisatsiooni, selle kõigi osakondade ja kõigi liikmete jaoks seaduslik staatus. Eesmärkide kohustuslikkuse nõudest ei tulene aga kuidagi nende igavik ja muutumatus, kuna keskkonna dünaamilisuse tõttu võivad eesmärgid muutuda. Näib, et eesmärkide muutmise probleemile tuleb läheneda järgmiselt: eesmärke korrigeeritakse alati, kui asjaolud seda nõuavad. Sel juhul on eesmärkide muutmise protsess puhtalt situatsioonipõhine.

KASUTATUD ALLIKATE JA VIITED LOETELU

Vinokurov V.A. Ettevõtte strateegilise juhtimise korraldamine. - M .: Majandus- ja Turunduskeskus, 1996. - 160 lk.

Vikhanskiy O.S. Strateegiline juhtimine: Õpik õpilastele, erialade koolitus ja näiteks "Juhtimine" .- M.: Gardarika, 1998.- 293 lk.

Gerchikova I.N. Juhtimine. - M.: Delo, 1994.- 685 lk.

Goldstein G.Ya. Strateegiline juhtimine http://www.aup.ru/books/m24

Ilyin A.I. Planeerimine ettevõttes: Õpik. juhend naastule. ülikoolid, koolitused. majanduse poolt. eriline ja eks. / A.I. Iljin. - 2. väljaanne, Rev. - Minsk: Uued teadmised, 2006 .-- 635 lk.

Kabushkin N.I. Juhtimise alused. - Minsk: Uued teadmised, 2001.-346 lk.

Kartõšev S.V., Postnikov A.V. Strateegiline planeerimine ja investeeringute tõhususe analüüs. - M .: Teabe- ja Kirjastus FILIN, 1996. - 272 lk.

Organisatsiooni juhtimine. Õpetus. Rumjantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. ja teised - M .: INFRA-M. 1995 .-- 432 lk.

Mescon M.Kh. ja muud juhtimise alused: Per. inglise keelest - M .: Delo, 1997.-701 lk.

Petrov A.N. Ettevõtluse arendamise strateegiline planeerimine.-SPb, Peter-M, 1994. - 223 lk.

Semenov DB. Strateegiline juhtimine. - Minsk: Uued teadmised, 1996 .-- 254lk.

Kaasaegne juhtimine. 2 köites, 1. köide / Toim. D.N. Karpukhina, B.Z. Milner. - M .: Kirjastuskeskus, 1997.-584 lk.

Süsteemihalduse teooria: õpik / V.G. Jantševski. -Mn .: Juhtimisakadeemia, 2001. -387s.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine. Strateegia väljatöötamise ja elluviimise kunst: õpik ülikoolidele / Per. inglise keelest toim. LG Zaitseva, M.I. Sokolova. - M .: Pangad ja börsid, UNITI, 1998 .-- 576 lk.

Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. Strateegiline juhtimine: õpik. toetust. - M .: INFRA-M, 2005 .-- 232 lk.

Fatkhudinov R.A. Strateegiline juhtimine: õpik ülikoolidele. - Moskva: ZAO ärikool Intel-Sintez, 1999. - 416 lk.

1 Ilyin A.I. Planeerimine ettevõttes: Õpik. juhend naastule. ülikoolid, koolitused. majanduse poolt. eriline ja eks. / A.I. Iljin. - 2. väljaanne, Rev. - Minsk: uued teadmised, 2006. -

1 Ilyin A.I. Planeerimine ettevõttes: Õpik. juhend naastule. ülikoolid, koolitused. majanduse poolt. eriline ja eks. / A.I. Iljin. - 2. väljaanne, Rev. - Minsk: Uued teadmised, 2006 .-- 635 lk.

1 Ettevõtte organisatsioonilise ja majandusliku stabiilsuse strateegiline juhtimine: õpik. - M .: Moskva Riikliku Tehnikaülikooli nimeline kirjastus N.E. Bauman, 2001

1 Ilyin A.I. Planeerimine ettevõttes: Õpik. juhend naastule. ülikoolid, koolitused. majanduse poolt. eriline ja eks. / A.I. Iljin. - 2. väljaanne, Rev. - Minsk: uued teadmised, 2006. -.

1 Ilyin A.I. Planeerimine ettevõttes: Õpik. juhend naastule. ülikoolid, koolitused. majanduse poolt. eriline ja eks. / A.I. Iljin. - 2. väljaanne, Rev. - Minsk: uued teadmised, 2006. -:

Näide ettevõtetele ESMASP CAF Kursusetööd >> Turundus

Juhtimiskursuse TÖÖ KONTROLL KONKURENTSIVÕIME ETTEVÕTTED (peal näide ettevõtetele"ES CAF... Kontroll konkurentsivõimet ettevõtetele (peal näide ettevõtetele"Mon cafe)" on praegusel ajal tähendusena väga asjakohane strateegiline ...

1. Organisatsiooni väliskeskkonna analüüs ................................................ ..................................... 3

1.1. Üldise keskkonna analüüs ................................................... .. .................................. 3

1.2. Lähikeskkonna analüüs .................................................. .. ..................................4

1.2.1. Tööstuse ja konkurentsi analüüs .................................................. . .....4

1.2.2. Kontaktisikute ja organisatsioonide analüüs ................................................ ........kümme

1.2.3. Organisatsiooni peamised strateegilised segmendid ................................... 15

2. Organisatsiooni sisekeskkonna analüüs ................................................ ...................... 23

2.1. Funktsionaalne analüüs ................................................... ................................ 23

2.2. Väärtusanalüüs .................................................. ................... 25

2.3. Organisatsiooni potentsiaali võtmepunktid, konkurentsieelised ja võtmevõimed ................................................ .................................. 28

3. Ülesannete sõnastamine .................................................. ...................................... 32

4. Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide arendamine ................................................ .............. 45

5.Strateegiliste alternatiivide sõnastamine ja nende hindamine ........................... 54

6. Strateegia elluviimine ................................................ .................................................. 64

7. Strateegiline kontroll .................................................. ................................ 71

Bibliograafia................................................................ .............................................. 73

1. Organisatsiooni väliskeskkonna analüüs

1.1. Üldise keskkonna analüüs

JSC "Rostec" (Uljanovski filiaal).

Aadress: 432063, Uljanovsk, Minaeva 44.

Tegevused:

Tarne ja rakendamine:

Varud,

Arvutid ja tarvikud,

Kontoritehnika,

Arvutitarvikud.

Võrgutehnika, kontori miniautomaatne telefonikeskjaam.

Remont ja teenindus:

koopiamasinad,

printerid,

Arvutid,

Monitorid ja elektriseadmed.

Igat tüüpi kassettide tankimine.

Paigaldamine, reguleerimine, hooldus:

Arvutivõrgud,

Kontorite telefonikeskjaamad

Elektriseadmed.

OJSC "Rostec" on firmade "MV" (kontoritehnika) ja "Print Rite" ametlik edasimüüja.

Kommertspakkumine:

Pakume kontoritehnikat, arvuteid, komponente ja kulumaterjalid ettevõtted nagu INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Kontoritehnika ja elektriseadmete remondi ja hooldamisega garanteerime oma teenuste kvaliteedi. Töötamisel kasutame ainult kvaliteetseid materjale ja varuosi. Kutsume neid, kes soovivad säästa raha kontoritehnika ja elektriseadmete hoolduselt kvaliteeti kaotamata.

Avati uus suund elektriseadmete hoolduseks.

Alates 2007. aastast on elamu- ja kommunaalmajandusreformi raames antud üürile elektripood. Ettevõtte "Tarbekaubad" energiateenistuse peamised ülesanded on järgmised:

Tagage igat tüüpi energia usaldusväärne, katkematu ja ohutu tarnimine.

Jõuseadmete remont ja jooksev käitamine.

Varuosade valmistamine.

Elektriseadmete moderniseerimine.

Energiasäästumeetmete rakendamisega seotud tööd

Elanikkonna teenuste osutamine elamu- ja kommunaalteenuste reformi raames.

1.2. Lähikeskkonna analüüs

1.2.1. Tööstuse ja konkurentsi analüüs

Lähikeskkonna uurimine viiakse läbi konkurentide, tarbijate, tarnijate, ametiühingute ja kontaktrühmade (pangad, kindlustusseltsid) analüüsi kaudu, kellel on ettevõttega otsesed ärikontaktid. Tegelikult uuritakse selles jaotises selle valdkonna suundumusi, kus vaadeldav ettevõte tegutseb.

Analüüsiks kasutatakse Porteri viie jõu mudelit.

1 võimsus: sarnaste toodete tootjad (tööstusesisene konkurents)

JSC "Rostec" on turul olnud 10 aastat. Ettevõtte põhitegevuseks on litsentseeritud tarkvara tootmine ja tarnimine, arvutivõrkude paigaldus:

1) Arvutite müük ja moderniseerimine;

2) Arvuti- ja kontoritehnika remont ja hooldus;

3) BEST tarkvara (raamatupidamine, majandus, ladu, kaubandus, ettevõtlus), konsultatsiooni- ja inseneriteenused. Turul eksisteerimise aastate jooksul on ettevõte tõusnud oma tööstusharu liidriks, tehes koostööd paljude partneritega nii Venemaal kui ka lähi- ja kaugemal välisriikides, kuigi Venemaa turg on endiselt ettevõtte jaoks peamine.

Praegu konkureerivad ettevõttega sarnases äris ettevõtted. Need sisaldavad:

1. IVVS Arvutid. Arvutite supermarket.

Aadress: Uljanovsk, L. Tolstoi, 54

Tegevusalad: arvutid ja komponendid, ettevõtete kompleksne automatiseerimine, moderniseerimine ja remont, 1C, INFIN-raamatupidamine, ettevõtete hooldus.

Kommertspakkumine:

Laenujuhid;

Peaaegu KÕIK on saadaval;

Arvutid laenuks 1 tund;

DVD-akustika;

Pentium IV alates 8690 rubla.

Tegevusalad: arvutite, komponentide ja kontoritehnika müük, Hooldus ja arvutivõrkude, kulumaterjalide, arvutimööbli remont, paigaldus ja montaaž.

Kommertspakkumine:

Soodustused äriklientidele;

Sülearvutid;

Arvutid;

Monitorid;

Võrgu riistvara;

Printerid, skannerid;

Katkematud toiteallikad.

3. CJSC kaubandusettevõte "Elkom" (Zavolžski filiaal)

Aadress: 432072, Uljanovsk, Uljanovski prospekt, 4.

Tegevusalad: personaalarvutid, komponendid, koopiatehnika, arvuti- ja kontorimööbel, kulumaterjalid, hooldus, arvuti remont, koopia, kontoritehnika, stendide müük ja rent.

Kommertspakkumine:

Sülearvutid;

Personaalarvutid;

Monitorid;

Printerid, skannerid;

Arvutiosad;

Kontoritehnika;

Kontorimööbel.

4. OÜ "Alfa"

Aadress: 432072, Uljanovsk, Leninsky Komsomol Ave., 24.

Tegevusalad: arvutite, komponentide, kontoritehnika müük, arvutite, komponentide, kontoritehnika, monitoride, mobiiltelefonide ja raadiotelefonide remont ja hooldus, kohtvõrkude ja raadiovõrkude paigaldus ja seadistamine, Interneti pakkuja, IP-telefon.

Kommertspakkumine:

Igasuguse keeruka kontoritehnika kvaliteetne ja lühikese ajaga remont;

kuni 120 GB kõvaketaste remont;

mis tahes monitoride remont;

Mis tahes keerukusega kadunud teabe taastamine;

Spetsialistide konsultatsioonid külastusega koju, kontorisse;

Kontoritehnika hoolduse lepingute sõlmimine juriidiliste isikutega.

5. OÜ "Technomaster"

Aadress: Uljanovsk, Marata, 8.

Tegevusalad: kontoritehnika müük ja teenindus:

Arvutid;

komponendid;

koopiamasinad;

Printerid;

Telefonid, faksid, automaatne telefonikeskjaam;

DIGITAALKAAMERAD.

Kontoripaber ja -kile;

Varud.

Kommertspakkumine:

Kontoritehnika müük:

Inteli ja AMD protsessoritel põhinevad arvutid;

komponendid;

Canoni koopiamasinad;

Canoni, Hewlett Packardi, Epsoni printerid;

Telefonid, faksid Panasonic, LG;

DIGITAALKAAMERAD.

Ajalehe- ja kontoripaberi müük.

Soodustus kontrolllint kassaaparaatide jaoks.

Koopiamasinate teenindus.

Koopiamasinate ja printerite tankimine.

Võrreldes oma konkurentidega on OJSC Rostecil järgmised eelised:

Ettevõte teeb koostööd enam kui 150 tootjaga Venemaal ja SRÜ riikides, mis võimaldab omada kõige laiemat tootevalikut võrreldes teiste selles valdkonnas tegutsevate ettevõtetega;

Ettevõtte spetsialistide poolt pakutavad konsultatsiooni- ja inseneriteenused võimaldavad klientidel säästa aega tarnitavate toodete toimimise iseärasustega tutvumisel, kasutatavate seadmete osade väljavahetamisel jms;

Garantiiteenus hõlmab tasuta remonti või varuosade vahetamist kogu garantiiaja jooksul, mida konkurendid praktiliselt ei praktiseeri;

Paindlik maksesüsteem;

Toodete tarnimine tarbijale kliendi soovil mis tahes transpordiliigiga;

Ainulaadne kogemus igat tüüpi arvutite remondi, samuti kontoritehnika teostamisel;

OJSC "Rostec" oma tootmisvõimsused loovad suhteliselt madalate üldkulude tõttu võimaluse toota varuosi 20–40% madalama hinnaga;

Kogemus Venemaa turul, tööde teostamine ja teenuste pakkumine kõrgeimal tasemel on taganud ettevõttele usaldusväärse partneri ja ühe suurima arvutitehnika varuosade tarnija maine.

Mis puudutab arvutite ja kontoriseadmete remonti, siis vaatamata kõigile JSC "Rostec" eelistele on selles suunas suuri konkurente, kellega ettevõte peab võitlema. Pealegi pole kõik võitlusmeetodid agressiivsed. Analüüsime JSC "Rostec" konkurentsipositsioone Uljanovski arvutiremondiettevõtete seas.

4 parameetri (osutatud teenuste maht, tarbitud ressursside hulk, personali arv ja põhivara maksumus) uurimisel põhinev analüüs andis järgmised tulemused:

Tabel 1

JSC "Rostec" konkurentsipositsioonide analüüs Uljanovski arvutiremondiettevõtete seas 2006. aastal.

Tuleb märkida, et üldiselt ei ole parim alati suurim, kuid rakendatavas näitajate süsteemis peaksid kõik need püüdlema maksimeerimise poole.

Arvutustulemused näitavad, et kõigis parameetrites konkurentsivõime indeksi maksimumväärtusega ettevõtete seas absoluutset liidrit pole (normaliseeritud parameetrite summa on 4). Seega on hetkel prioriteediks remonditoodete turu turundusuuringu ülesanne, mis võimaldab kindlaks teha välis- ja sisekeskkonna spetsiifiliste parameetrite muutumise trende.

Mis puutub OJSC Rosteci endasse, siis hoolimata asjaolust, et ettevõttel on kogunenud ainulaadne kogemus igat tüüpi arvutite remondiks ja kontoriseadmete remondiks, on ettevõttel üsna madal positsioon, kui seda tegevusvaldkonda eraldi vaadelda. Lisaks toimib OJSC Rosteci remont peamiselt ühe teenusena, mida osutatakse ettevõtte toodete ettevõtetele-tarbijatele.

Seetõttu tuleks konkurentide tuvastamisel suurimat tähelepanu pöörata sellistele ettevõtetele nagu Rostec OJSC, mis on spetsialiseerunud veeremile mitmesuguste teenuste pakkumisele, sealhulgas remondile. Siin võib välja tuua kõige ohtlikumad konkurendid (vt tab. 1). Selliste ettevõtete hulgas on OJSC "Rostec" liider. Nendega seoses on JSC "Rostec" konkurentsieelisteks eelmainitud ainulaadne kogemus igat tüüpi arvutiremondi teostamisel, aga ka kontoritehnika remondil, remonditöötajate kõrge professionaalsus.

JSC "Rostec" on spetsialiseerunud organisatsioon, mis tegeleb arvutite, näiteks TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) ja muude modifikatsioonide, nagu D50, D49, D100, keerukate varuosade tarnimisega. , 211D (6ChN21 / 21), D6, D12, aga ka muudele arvutiseadmetele. Ettevõte teeb koostööd enam kui 150 nende toodete tootjaga kogu Venemaal, on olulise osa nende ettevõtete ametlik esindaja (edasimüüja). Enamiku nende ettevõtetega on ettevõttel pikaajalised partnerlussuhted.

1.2.2. Kontaktisikute ja organisatsioonide analüüs

Ühest küljest viitab see kõik sellele, et toote tarnijate poolt ettevõttele mingeid erakorralisi ohte ei ole. Kuna OJSC Rostec on nende ametlik edasimüüja, on tootmisettevõtted ise huvitatud vastastikku kasulikust koostööst: OJSC Rosteci toodete müügimäär kasvab pidevalt ja määrab enamikul juhtudel nende toodete müügimäära tootmisettevõtetes.

Kuna ettevõttel on palju tarnijaid, siis on nende vahel konkurents, mistõttu pole nendepoolseid ohte oodata, vastupidi, ettevõttel on võimalus saada kvaliteetseid ja klientide nõudmistele vastavaid tooteid.

Teisalt võib hirmu tekitada see, et toodete pakkumine ei ole alati stabiilne, sama kehtib ka tarnijate hindade kohta. Lisaks asub suurem osa tarnijaid naaberriikides, mis teeb tarnimise keeruliseks.

Praegu toimub tarnija valik ilma majandusliku ja matemaatilise põhjenduseta. Arvutamiseks valiti mitmefaktoriline majanduslik ja matemaatiline mudel, mis on näidatud joonisel 1.

Joonis 1. - Tarnija valiku mudel

Pöörake erilist tähelepanu hinna ja kvaliteedi suhtele või

Kulud / kvaliteet. Eesmärgi funktsioon on:

F = f (S; K; Q; N; U), (1)

kus S; TO; Q; N; U – otsuse tegemist mõjutavad tegurid:

S - kliendi eeldatavate ostu- ja kohaletoimetamiskulude kogusumma;

K - tarnitud toodete kvaliteet;

Q - toodete "hinna / kvaliteedi" suhte hindamine;

N on tarnija usaldusväärsus;

U - ettevõtte finantsstabiilsus.

Analüüsime seitsme ettevõtte tarnijaid:

P1 - "Kalitsino", Moskva;

P2 - Vikselen, Leningradi oblast;

P3 - LLC Polesie, Samara;

P4 - "Greal" LLC Penza piirkond;

P5 - "Bryansksbyt" OJSC;

P6 - Lita LLC, Cheboksary;

P7 - "Kit" LLC Syzran.

Tabel 2.

Toodete ostmise kulude summa

Tabeli 2 andmed ei sisalda toodete kohaletoimetamise kulu. Transpordi-, peale- ja mahalaadimistoimingute kulude summa arvutatakse sõltuvalt transpordi pikkusest, bensiini maksumusest, tarnete arvust ja bensiini kulust 1 km kohta. (vt tabel 3).

Tabel 3

Transpordiulatus (km)

Tabel 4

Toodete ostmise ja kohaletoimetamise kulude summa

Tabel 5

Tarnija usaldusväärsus

Otse tootmisprotsessi jaoks mõeldud tooraine, materjalide ja tööriistade tarnijate analüüs viitab järgmisele. JSC "Rostec" omab laia tarnijate võrgustikku, kuhu kuuluvad sellised tuntud organisatsioonid nagu "Kalitsino" Moskva, "Vikselen" Leningradi oblast, LLC "Polesie", "Bryansksbyt", "Greal" jt. Need tarnijad on pikka aega olnud ilmuvad tööstuses ja on suutnud end usaldusväärsete partneritena kehtestada. Lisaks, kui mõnega neist peaks ootamatult probleeme tekkima, saavad ettevõtted seda teistega tehes hõlpsalt kompenseerida.

Rosteci toodete suured regulaarsed ostjad on karistusamet (UIN-38%), eelarvelised organisatsioonid (31%) ning LLC, IChP, PBOYUL Zasviyazhsky ja Zheleznodorozhny linnaosad. Sõlmitud toodete tarnelepingute alusel tasutakse 10 pangapäeva jooksul alates kauba ettevõtte laost väljasaatmisest, kuid ostjad ei täida lepingutingimusi ja viivitavad maksetega.

Tabel 6

Ostja analüüs

Tulenevalt sellest, et need organisatsioonid on püsikliendid, kuid saadaolevad arved võrreldes aasta algusega kasvasid 66, 6%, siis pakun toodete tarnelepingus selle asemel, et "makse tehakse 10 - ja pangapäevadel alates kauba väljasaatmise kuupäevast alates tarnija ladu" ümberarvestamiseks "ettemaks tasutakse 30% ulatuses 2 pangapäeva jooksul Tarnija poolt arve esitamise kuupäevast, ülejäänud 70% 5 pangapäeva jooksul alates kauba tarnija laost kättesaamise päevast ." Kui ostja teeb ettemaksu 50% või 100%, tehakse talle lisaks 5% allahindlust.

Ettevõtte toodete peamised tarbijad on ettevõtted kogu Venemaal, millel on arvutiseadmed: suurtest metallurgia- ja keemiatehastest kuni pagaritöökodadeni jne. Tarbijad suhtuvad ettevõtte toodetesse positiivselt, eelistavad neid kvaliteedi, keeruka hanke võimaluse ning kõrgetasemelise nõustamis- ja inseneriteenuste tõttu.

1.2.3. Organisatsiooni peamised strateegilised segmendid

Praegu on ettevõtete arvutibaas üsna kulunud ning vananemise tempo kasvab pidevalt. Järgmise 3-4 aasta jooksul ei ole oodata järsku üleminekut kvalitatiivselt uutele mudelitele, olemasoleva baasi uuendamist ei toimu. Seetõttu suureneb Rosteci teenuseid kasutavate ettevõtete sõltuvus kõnealusest ettevõttest üha enam ning vajadus teha keerukaid varuosade ostusid, samuti parandada arvuteid ja nendega seotud seadmeid.

Ohud võivad tekkida seetõttu, et paljud kliendid eelistavad tarnijat lähedalt hoida. Lisaks on OJSC Rosteci müüdavate toodete hinnad üsna kõrged, samas kui tarbija eelistab odavamaid tooteid.

Oht võib peituda ka klientide ebakindlas finantsseisundis, kes võivad osade ostmise ja baasi remondi vajadust lihtsalt ignoreerida.

Arvutiseadmete komponentide ja varuosade tarnimine eeldab kas tihedat kontakti selliste toodete tootjatega või meie enda tootmisbaasi olemasolu. Mõlemad tingimused on aga tööstuse uustulnukate jaoks piisavalt keerulised.

Tootmisprotsessi valdamine nõuab tõsist kapitaliinvesteeringud, teadmised tehnoloogiast, turuvajadustest jne. Selle kõige kulud on väga suured, nende tasuvusaeg on üsna märkimisväärne. Sellest vaatenurgast võib ohuna käsitleda selliste ettevõtete turuletulekut, kes juba toodavad tehnoloogiliselt sarnaseid tooteid või kelle tehnoloogilist protsessi saab üsna lihtsalt ümber korraldada vajalike toodete tootmiseks. See oht on aga väike, kuna suured ettevõtted ehitavad harva ümber, et toota muid tooteid, ning OJSC Rosteciga konkureerimiseks suurendavad suurettevõtted, pealegi peab keerukate tarnete tagamiseks tootmisprotsess olema piisavalt mitmekesine.

Tootjatega suhtlemisel on nende usalduse võitmiseks vajalik märkimisväärne kogemus, kõrged müügimäärad, soodsad tingimused koostöö. Seda kõike on tööstuse uustulnukatel väga raske kohe saavutada. Lisaks on Rosteci pakutavad tooted, teenused ja teenused pälvinud klientide usalduse. Seetõttu on raske ostjat teiste ettevõtete toodetele ümber lülitada.

Tõenäosus, et tarbija vahetab OJSC Rosteci pakutud tootelt sarnase funktsionaalse otstarbega toote vastu, on null, kuna tarnitavad tooted on standarditud ja neid ei saa asendada ühegi teisega.

Tabel 7

Otsese mõjuga keskkonnategurite kvalitatiivne analüüs

Tabel 8

Otsese mõjuga keskkonnategurite kvantitatiivne hindamine

Seega on otsese mõju väliskeskkond pigem soodne.

Kaudse mõju väliskeskkond

Kaudse mõju väliskeskkonna analüüs viiakse läbi PESTE - analüüsi abil

Tabel 9

Kvalitatiivne PESTE analüüs

Tabel 10

Kvantitatiivne PESTE analüüs:

1. PESTE - tegurite analüüs võimaldab järeldada, et üldiselt on kaudse mõjuga keskkonnategurite mõju üldiselt üsna soodne.

2. JSC "Rostec" suurim oht ​​on majanduslikud jõud... Ettevõte peaks keskenduma oma tugevatele külgedele majanduslikest teguritest tuleneva ohu ületamisele.

3. Tehnoloogilised, poliitilised ja sotsiaalsed tegurid annavad ettevõttele mõõdukaid võimalusi, mida ta suudab realiseerida, kui ta oma tugevaid külgi sellele õigesti suunab, aga ka siis, kui ta suudab neid võimalusi kasutada oma nõrkuste tugevdamiseks.

Võtame kokku väliskeskkonna analüüsi käigus saadud tulemused ja koondame need tabelisse 11.

Tabel 11

Keskkonnaprofiili maatriks

Võttes arvesse otsese mõjuga väliskeskkonna tegureid, võib ka järeldada, et organisatsiooni väliskeskkond on oma olemuselt pigem soodne.

JSC "Rostec" ettevõtte väliskeskkonna analüüs näitas, et suurimat ohtu ettevõttele kujutavad endast majanduslikud tegurid. Ettevõte peaks eelkõige rakendama nende teguritega seoses oma tugevaid külgi, mis peaksid aitama olemasolevatest ohtudest üle saada.

Organisatsiooni mõjutavad kõige soodsamalt ostjad ja tarnijad, kes ei kujuta endast olulisi ohte. Sama võib öelda ka väliskeskkonna poliitiliste, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste tegurite kohta. Seega just neid võimalusi ja eelkõige ostjate ja tarnijate poolelt peaks ettevõte kasutama oma nõrkustest ülesaamiseks.

2. Organisatsiooni sisekeskkonna analüüs

2.1. Funktsionaalne analüüs

JSC "Rostec" teeb koostööd enam kui 150 tootjaga Venemaal ja SRÜ riikides, mis võimaldab tal omada kõige laiemat tootevalikut võrreldes teiste selles valdkonnas tegutsevate ettevõtetega.

Kompleksne kohaletoimetamine säästab oluliselt kliendi aega vajalike varuosade leidmisel ning on ka väga mugav.

Ettevõtte spetsialistide pakutavad konsultatsiooni- ja inseneriteenused võimaldavad klientidel säästa aega tarnitavate toodete tööomadustega tutvumisel, kasutatavate seadmete osade väljavahetamisel jne.

Garantiiteenus hõlmab tasuta remonti või varuosade vahetamist kogu garantiiaja jooksul, mida konkurendid praktiliselt ei praktiseeri.

Paindlik maksesüsteem võimaldab kliendil ise makseviisi valida. Ettevõte kaalub kõiki ettepanekuid.

Toodete tarnimine tarbijale toimub kliendi soovil mis tahes transpordivahendiga.

2006. aasta lõpu seisuga on ettevõtte finantsseisund ebastabiilne. Likviidsus ja maksevõime on madal ning valitsevad nende vähenemise tendentsid. Krediidivõimelisuse näitajate analüüs viitab ettevõtte finantsstabiilsuse halvenemisele pikemas perspektiivis ja ettevõttele laenu andmise riski suurenemisele. Tasakaalustruktuur tuleks tunnistada harmooniliseks. 2006. aastal toimusid selles negatiivsed muutused: mahus omakapital, võlgnevused ja varude suurus suurenes.

Ettevõtet iseloomustab rahaliste vahendite kõrge käibemäär arvutustes ning võlgnevuste ja varude käibe madal väärtus. Ettevõtet iseloomustab üsna kõrge kasumlikkuse tase. 2006. aastal toimus aga kõigi kasumlikkuse näitajate oluline langus.

Ettevõtte juhil, nagu ka kõigi allüksuste juhtidel, on kõrgharidus... Juhtkonna kõrge haridustase tagab juhtide kõrge professionaalsuse ja pädevuse kõigis OJSC Rosteci tegevusega seotud küsimustes.

Ettevõtte tegevjuht on juhtinud ettevõtet selle loomisest peale ning omab laialdast juhtimiskogemust. Tuleb märkida, et just juhi isiksus mängis ettevõtte edus otsustavat rolli. Rosteci asutamise ajaks 1993. aastal oli tal juba suurtes arvutiettevõtetes töötamise kogemus. BMZ-s juhtis tulevane peadirektor koostöö- ja seejärel kaubanduse osakonda.

Mis puutub keskastmejuhtidesse, siis igaühel neist on tema kätte usaldatud valdkonnas töökogemus vähemalt 5–10 aastat.

Madalama taseme juhtidel on ka piisav töökogemus operatiivjuhtimise läbiviimiseks – umbes 2–3 aastat.

OJSC Rostecis on 5 juhtimistaset. Seetõttu tehakse enamik otsuseid hierarhia tipptasemel. Nende hulka kuuluvad otsused ettevõtte suuna, laenude, investeeringute jms kohta. Samal ajal teostatakse nende rakendamise üle ranget kontrolli.

Kaubandusdirektor juhib ettevõtte tegevust, mis on seotud lepingute sõlmimisega toodete tarnijate ja ostjatega, samuti klientide tellimuste täitmisega. Peainsener tegeleb ettevõttes enda toodanguga seotud küsimustega. "Remtransi" direktor juhib ettevõtte remonditeenuste osutamisega seotud tegevust. LDS-Trade'i direktor juhib ettevõtte välismajandustegevust. Kõik nad alluvad peadirektorile.

Peadirektor omakorda tegeleb pikaajalise planeerimise, ettevõtte poliitika väljatöötamise küsimustega ning vastutab ka kõigi Rosteci moodustavate divisjonide tegevuse koordineerimise ja jälgimise eest.

Hierarhia madalamatel tasanditel tehakse otsuseid, mis puudutavad vaid otseselt funktsionaalse töötaja pädevust.

2.2. Väärtusanalüüs

Täna on ettevõttes ligikaudu 250 inimest.

Keskmine vanus ja haridus:

1) varustusosakond: 25-30 aastat vana, kõrgem;

2) müük: 23-28 aastat vana, kõrgem;

3) raamatupidamine: 30 aastat, kõrgem;

4) juhtimisaparaat: 38-40 aastat vana, kõrgem;

5) tootmine ja remont: 35-40 aastat vana, kesktehniline, kõrgem.

Ettevõtte meeskond on üsna noor. Töötajate seas on selline arvamus, et OJSC Rostecisse tööle saamine on vaid pool võitu: peamine on ettevõttesse jääda, sest siinsetelt töötajatelt nõutakse täielikku pühendumist. Paljudel töötajatel on kaks kõrgharidust, kuid nad jätkavad õppimist: nad omandavad meistri kaasaegne juhtimine, turundus ja muud turumajanduse ained Brjanski ja pealinna ülikoolides.

Soodustussüsteemi aluseks ettevõttes on preemiate maksmine. See näeb ette töötajale teatud rahasumma ühekordse väljamakse seoses teiste töötajatega võrreldes kõrgema tööedu saavutamise eest.

Mis puudutab müügi- ja tarneosakonda, siis siin makstakse töötajatele protsentuaalselt tehingu mahust. Teiste osakondade töötajad saavad materiaalset tasu sõltuvalt plaanide täitmisest.

Motivatsioon (motivatsioon töötegevus, töötaja teatud käitumise stimuleerimine) määravad ka töötingimused ise, selle korraldus, ettevõtte juhtimise tase ja muud tegurid. Need mehhanismid ettevõttes ei piirdu ainult materiaalsete stiimulitega: nende rakendamine näeb ette sellise õhkkonna, sellise moraalse õhkkonna loomise, kus meeskond teab hästi, kes ja kuidas töötab ning kõiki premeeritakse vastavalt nende saavutustele. See lähenemisviis nõuab selles veendumist kohusetundlik töö töötaja saab kollektiivis alati tunnustuse ja positiivse hinnangu, tõstab tema autoriteeti ja toob kaasa kolleegide väärilise austuse. Seetõttu on ettevõte lisaks materiaalsetele stiimulitele välja töötanud ka moraalsete stiimulite süsteemi – tänuavalduse töötaja ülesannete eduka täitmise eest.

Arvestades personaliteenistuse puudumist ettevõttes kui sellist, on atesteerimise ülesanded ettevõttes jaotatud otsejuhtide vahel. Need põhinevad ettevõtte poliitika, arendada üldised põhimõtted personali hindamist ja kontrolli nende elluviimist praktikas.

Järgmine Rosteci sertifitseerimine toimub igal aastal ja see on kõigile töötajatele kohustuslik. Sertifitseerimise aluseks on põhitegevuse liikide tehtud töö ja tulemuste kirjeldus.

Sertifitseerimisele eelneb ettevalmistustöö:

· Töökategooriate lõikes hindamise kriteeriumide ja näitajate väljatöötamine;

· Töötaja tegevuste hindamislehtede nõutava arvu vormide koostamine;

· atesteeritute tutvustus hindamislehtede täitmise juhendiga;

· Sertifitseerimise ajakava kinnitamine;

· Atesteeritavale vajalike materjalide ettevalmistamine;

· Organisatsioonilise ja metoodilise abi osutamine allüksustele töötajate sertifitseerimiseks.

Atesteerimise korraldamine allüksustes on usaldatud nende juhtidele. OJSC Rosteci osakondade juhtide sertifitseerimise korraldamine on usaldatud selle juhatusele (äridirektor).

Sertifitseerimisele kuuluv juht (spetsialist) täidab vastava jaotise ise hindeleht, mis sisaldab kogu teavet sertifitseerimise kohta, kirjeldab peamisi sertifitseerimisperioodi jooksul tehtud töid: täiendõpet, eelmise sertifitseerimise ettepanekute ja kommentaaride elluviimise astet jne.

Töötaja tulemuslikkust hindab vahetu juht, lähtudes atesteeritud perioodil tehtud töö kirjeldusest, täiendõppe dokumentidest ning atesteeritud töötaja eelneva atesteerimise ettepanekute ja kommentaaride elluviimise astmest. Nendel teemadel peetakse temaga vestlust. Tuleb märkida, et personali hindamisel mängib otsustavat rolli vahetu ülemus, kes tunneb oma alluvaid teistest paremini, kannab täielikku vastutust nende tegevuse tulemuste, stiimulite ja karistuste õige kohaldamise, nende eest. treening ja areng. Juhi antud hinnangud võtavad kokku ideed, mis ta sai pideva alluvatega suhtlemise kaudu. Samas innustab hindamisel osalemise vajadus juhti rohkem aega alluvatele pühendama, tugevusi ja külgi kaaluma. nõrgad küljed nende kutsekoolitus, analüüsida äri- ja isikuomadusi, kontrollida enesekindlamalt oma tööd.

Atesteeritava ja tema vahetu juhi koostatud töötaja atesteerimise materjalid vaatab läbi kõrgem ülemus. Samal ajal arutab ta esitatud materjalid läbi atesteeritud töötaja vahetu juhiga, vajadusel ka atesteeritud töötaja endaga.

Atesteerimine on aluseks otsuse tegemisel töötaja edasise ettevõttes viibimise kohta.

Ettevõte hoolitseb tõsiselt oma töötajate haridustaseme eest. Ettevõtte töötajate koolitamiseks sõlmitakse regulaarselt lepinguid Uljanovski ja Moskva kõrgkoolidega ning kõik see on suunatud teise kõrghariduse omandamiseks. Kõik koolitused viiakse läbi ettevõtte kulul. Lisaks saadetakse ettevõtte juhtkonna töötajad koolitusele presidendiprogrammi alusel UlSTU alusel.

Mitu korda aastas saadetakse juhte temaatilistele seminaridele Moskvas, mida korraldab Tandem-Forum.

Kõik need jõupingutused on suunatud ettevõtte töötajate, eriti juhtimistasandi kvalifikatsiooni maksimeerimisele, et tagada kõrgeim tulemuslikkuse efektiivsus.

Võtame saadud andmed kokku ja võtame need tabelisse:

2.3. Organisatsiooni potentsiaali võtmepunktid, konkurentsieelised ja võtmevõimed

Tabel 12

Ettevõtte potentsiaali analüüs

Laiendatud maatriks võimaldab OJSC Rosteci potentsiaali üksikasjalikumalt analüüsida.

Tabel 13

Ettevõtte potentsiaali struktureeritud analüüs

Väljund :

Analüüs näitab, et OJSC Rosteci sisemine potentsiaal on üsna kõrge. Ettevõttel on tugev positsioon müügis, pakkumises, personalis, kuigi töötajate motivatsioon on ebapiisav, on kaadrivoolavus.

Eriti kõrge on ettevõtte juhtimise tase.

Hetkel kasutab ettevõte kaasaegset infotehnoloogia, kogu dokumentatsioon ja raamatupidamine on automatiseeritud.

Vaatamata turundusteenuse puudumisele on Rosteci positsioonid ka selles vallas üsna tugevad. Puuduseks on aga see, et uuringuid ei tehta, hinnapoliitika on nõrk ja turundusfilosoofia väga halvasti arenenud. Kõik see mõjutab tootmist. Ettevõtte nõrk külg teadus- ja arendustegevuse kõrval on rahandus.

3. Ülesannete sõnastamine

Ettevõtte tõhusa strateegia väljatöötamise kõige olulisem etapp on strateegiline analüüs, mis peaks andma reaalse hinnangu ettevõtte enda ressurssidele ja võimalustele seoses väliskeskkonna olukorraga (vajadustega), milles ettevõte tegutseb.

Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab juhtimisotsuseid langetada. Selle ülesanne on pakkuda organisatsioonis piisavat innovatsiooni ja muutust. Täpsemalt on strateegilise planeerimise protsess see katus, mille all on kaetud kõik juhtimisfunktsioonid.

Sõna "strateegia" pärineb kreeka sõnast strategos, "kindrali kunst".

Strateegia on üksikasjalik, kõikehõlmav, integreeritud plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni ja eesmärkide saavutamine. Seda tuleks arendada pigem kogu ettevõtte kui konkreetse üksikisiku vaatenurgast. Harva juhtub, et ettevõtte asutaja saab endale lubada kombineerimist isiklikud plaanid organisatsiooni strateegiatest. Strateegia hõlmab kavandatud eesmärkide saavutamiseks mõistlike meetmete ja plaanide väljatöötamist, mis peaksid arvestama ettevõtte teaduslikku ja tehnilist potentsiaali ning tootmis- ja turundusvajadusi.

Strateegiline plaan peab olema toetatud ulatuslike uuringute ja tõenditega. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutul hulgal informatsiooni rahvamajanduse sektorite, turu, konkurentsi jms kohta. Lisaks annab strateegiline plaan ettevõttele kindluse, isikupära, mis võimaldab meelitada teatud tüübid töötajaid ja aidata müüa tooteid või teenuseid.

Strateegilised plaanid peavad olema koostatud nii, et need ei jääks mitte ainult ajas sidusaks, vaid jääksid ka paindlikuks. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul ja mida pidevalt kohandatakse vastavalt pidevalt muutuvale äri- ja sotsiaalsele keskkonnale.

Ainuüksi strateegiline planeerimine ei taga edu ning strateegilisi plaane koostav organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooniliste, motivatsiooni- ja kontrollivigade tõttu. Sellegipoolest võib formaalne planeerimine luua ettevõtte korraldamiseks mitmeid olulisi soodsaid tegureid. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevussuundi. Tehes teadlikke ja süsteemseid planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha vale otsus, mis on tingitud ekslikust või ebatäpsest informatsioonist organisatsiooni võimete või välise olukorra kohta. Seega aitab planeerimine luua organisatsioonisisese ühise eesmärgi ühtsust.

Strateegilise planeerimise funktsioonid:

1. Strateegiline plaan määrab organisatsioonile suuna ja võimaldab paremini mõista turundusuuringute, tarbijauuringute, tooteplaneerimise, reklaamimise ja müügi ning hinnaplaneerimise struktuuri.

2. Strateegiline plaan annab igale organisatsiooni üksusele selged eesmärgid, mis on kooskõlas ettevõtte üldiste eesmärkidega.

3. Strateegiline plaan stimuleerib erinevate funktsionaalsete valdkondade jõupingutuste koordineerimist.

4. Strateegiline plaan sunnib organisatsiooni hindama oma tugevaid ja nõrku külgi konkurentide, võimaluste ja ohtude osas keskkonnas.

5. See plaan määratleb alternatiivsed tegevused või tegevuste kombinatsioonid, mida organisatsioon saab teha.

6. Strateegiline plaan annab aluse ressursside eraldamiseks.

7. Strateegiline plaan näitab tulemuslikkuse hindamise protseduuride rakendamise tähtsust.

Strateegilise plaani koostamine on tippjuhtkonna põhjalik ja süstemaatiline ettevalmistus tulevikuks:

1.) Missiooni valimine - eesmärkide seadmine (pikaajaline, keskpikk, lühiajaline).

2.) Töötada välja võimaldavad plaanid – poliitikad, strateegiad, protseduurid, reeglid, eelarved.

Strateegilise plaani koostamise etapid

Strateegilise planeerimise valdkonna ühe teedrajava teose autor A. Chandler usub, et strateegia on "ettevõtte põhiliste pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine ning tegevussuuna kinnitamine ja eraldamine. nende eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid." Chandleri strateegia definitsiooni täiendab vastuvõetud tegevussuundade ökonoomsuse nõue: "Strateegiline alternatiiv määratakse korporatsiooni võimete ja ressursside võrdlemisel, võttes arvesse aktsepteeritavat riskitaset." Lõppkokkuvõttes peaks ettevõtte strateegia kujundamine andma vastused kolmele küsimusele: Milliseid majandustegevuse valdkondi on vaja arendada? Millised on investeeringu- ja ressursinõuded? Millised on võimalikud tulud valitud piirkondades?

A. Ansoff tuvastab mitu strateegia eripära:

1. Strateegia väljatöötamise protsess ei lõpe ühegi kohese tegutsemisega. Tavaliselt lõpeb see üldiste suundade kehtestamisega, mida mööda edasiminek tagab ettevõtte kasvu ja positsiooni tugevnemise.

2. Koostatud strateegiat tuleks kasutada strateegiliste projektide, otsingumeetodite väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks suunata tähelepanu teatud valdkondadele või võimalustele ja teiseks heita kõrvale kõik muud võimalused kui strateegiaga kokkusobimatud.

3. Vajadus selle strateegia järele kaob kohe, kui sündmuste tegelik käik viib organisatsiooni soovitud arenguni.

4. Strateegiate sõnastamisel ei saa ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Seetõttu tuleb erinevate alternatiivide kohta kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet.

5. Täpsema teabe ilmnemisel võib esialgse strateegia kehtivus kahtluse alla seada. Seetõttu on strateegia õigeaegse ümbersõnastamise tagamiseks vaja tagasisidet.

Strateegia rakendamise protsessi võib jagada kaheks suureks etapiks:

a) strateegilise planeerimise protsess - strateegiate komplekti väljatöötamine alates ettevõtte põhistrateegiast ja lõpetades funktsionaalsete strateegiate ja üksikprojektidega;

b) strateegilise juhtimise protsess - teatud strateegia õigeaegne rakendamine, strateegia ümbersõnastamine uute asjaolude valguses.

Strateegiline planeerimine on süsteemne ja loogiline protsess, mis põhineb ratsionaalsel mõtlemisel. Samas on see ennustamise, uurimise, arvutamise ja alternatiivide valiku kunst.

Ettevõtlusstrateegiad tuleks üles ehitada hierarhilisel alusel. Samas on strateegiate tase, keerukus ja nende integreeritus väga erinev olenevalt ettevõtte tüübist ja suurusest. Seega võib lihtsal organisatsioonil olla üks strateegia ja keerulisel mitu erineval tegevustasandil.

Strateegilise plaani kontseptuaalne mudel võimaldab määrata ettevõtte strateegilise plaani koostamise järgmised etapid (vt lisa):

(1) Keskkonnaanalüüs:

a) väliskeskkond,

b) sisemised võimalused.

(2) Ettevõtluspoliitika kindlaksmääramine (eesmärkide seadmine).

(3) Strateegia koostamine ja alternatiivide valik:

a) turundusstrateegia,

b) finantsstrateegia,

c) teadus- ja arendustegevuse strateegia

d) tootmisstrateegia,

e) sotsiaalstrateegia,

f) organisatsiooniliste muutuste strateegia,

g) keskkonnastrateegia.

Ülaltoodud ettevõtte strateegilise plaani koostamise skeemi järgi tehtud tegevuse tulemuseks on dokument nimega "Ettevõtte strateegiline plaan" ja sellel on tavaliselt järgmised jaotised:

1. Ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid

2. Ettevõtte jooksev tegevus ja pikaajalised eesmärgid.

3. Ettevõtte strateegia (põhistrateegia, peamised strateegilised alternatiivid).

4. Funktsionaalsed strateegiad.

5. Olulisemad projektid.

6. Väliste toimingute kirjeldus.

7. Investeeringud ja ressursside jaotamine.

8. Üllatuste planeerimine.

Lisad: Arvutused, tõendid, muud äridokumendid, sealhulgas:

a) aastane müügimaht tooterühmade kaupa,

b) iga-aastane kasum ja kahjum osakondade kaupa,

c) Aastane eksport ja selle seos müügimahuga aastas

divisjonid.

d) Tootevaliku ja turuosa muutused.

e) Iga-aastane kapitalikulude programm.

f) Aastased rahavood.

g) saldo lõpus eelmisel aastal plaan.

h) omandamiste ja omandamiste poliitika.

Lääne ettevõtete strateegilist planeerimist käsitleva kirjanduse analüüs näitas, et nii strateegilise plaani koostamise etappide arv ja sisu kui ka selle vorm võivad oluliselt erineda ja sõltuda paljudest teguritest, millest peamised on :

1. Ettevõtte omandivorm.

2. Ettevõtte tüüp (spetsialiseerunud või mitmekesine)

3. Ettevõtte kuuluvus tööstusharusse.

4. Ettevõtte suurus (suur, keskmine või väike).

Samuti pole strateegilisel planeerimisel ühtset horisonti. Euroopas on levinud pikaajalised 10-aastased plaanid, ameeriklased kasutavad 5-aastaseid plaane ja jaapanlased üldiselt 3-aastaseid.

Organisatsiooni eesmärgid

Üks olulisemaid otsuseid planeerimisel on organisatsiooni eesmärgi valik. Organisatsiooni peamiseks üldeesmärgiks on määratud missioon ja kõik muud eesmärgid töötatakse välja selle elluviimiseks. Missiooni tähtsust ei saa ülehinnata. Väljatöötatud eesmärgid on kriteeriumiks kogu järgnevale juhtimisotsuste tegemise protsessile. Kui juhid ei tea organisatsiooni peamist eesmärki, siis pole neil ka loogilist lähtepunkti parima alternatiivi valimiseks. Ainult juhi individuaalsed väärtused võiksid olla aluseks, mis tooks kaasa jõupingutuste hajumise ja eesmärkide ebaselguse. Missiooni kirjeldus kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte staatust ning annab juhiseid ja juhiseid eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel arengutasemetel. Missiooni moodustamine hõlmab:

Uurides välja, milline ettevõtlustegevus ettevõte on tööle võetud;

· Väliskeskkonna surve all oleva ettevõtte tööpõhimõtete kindlaksmääramine;

· Ettevõtte kultuuri tuvastamine.

Büroo missiooniks on ka ülesandeks välja selgitada tarbijate põhivajadused ja nende efektiivne rahuldamine, et luua büroole edaspidiseks toetav klientuur.

Tabel 14

Väärtusorientatsioonid

Ettevõtte ühised eesmärgid kujundatakse ja kehtestatakse organisatsiooni üldisest missioonist ning konkreetsetest väärtustest ja eesmärkidest, millest tippjuhtkond juhindub.

· Konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid (see võimaldab luua selge lähtealuse järgnevateks otsusteks ja edusammude hindamiseks).

· Eesmärkide ajaline orientatsioon (siin on vaja mõista mitte ainult seda, mida ettevõte soovib saavutada, vaid ka seda, millal peaks tulemus saavutama).

· Eesmärgi saavutamine (kasutab organisatsiooni efektiivsust); raskesti saavutatava eesmärgi seadmine võib viia hukatuslike tulemusteni.

· Üksteist toetavad eesmärgid (ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohiks segada teiste eesmärkide saavutamist).

Eesmärgid on juhtimisprotsessi sisuline osa vaid siis, kui tippjuhtkond sõnastab need õigesti, institutsionaliseerib need tõhusalt, edastab neid ja stimuleerib nende rakendamist kogu organisatsioonis.

Esmane strateegiline analüüs viiakse läbi SWOT-maatriksi koostamise teel. SWOT-analüüsi metoodika hõlmab esmalt tugevate ja nõrkade külgede, samuti ohtude ja võimaluste väljaselgitamist.

Tabel 15

SWOT - JSC "Rostec" tegevuse analüüs

Hindame kvantitatiivselt tuvastatud tugevaid ja nõrku külgi ning võimalusi ja ohte.

Tabel 16

Kvantitatiivne SWOT-analüüs

Seega võimaldab läbiviidud kvantitatiivne SWOT-analüüs järeldada, et OJSC Rosteci tugevused ja keskkonnavõimalused võimaldavad ettevõttel ületada oma nõrkused, aga ka kõrvaldada olemasolevad ohud. Pärast konkreetse nimekirja koostamist ettevõtte tugevatest ja nõrkadest külgedest ning ohtudest ja võimalustest liigume edasi nendevaheliste seoste loomise etappi. Selleks luuakse SWOT-maatriks, mis näeb välja järgmine:

SWOT-maatriks

Riis. 3. SWOT-maatriks

Tabel 17

JSC "Rostec" strateegilised ja taktikalised võimalused

Just neid kombinatsioone peaks ettevõte kasutama ettevõtte edasise arengu strateegia väljatöötamisel.

4. Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide väljatöötamine

Strateegia väljatöötamise etapid:

1. Määratakse kindlaks ettevõtete või toodete arv, mille jaoks strateegiaid välja töötatakse.

2. Ettevõtete või toodete portfelli analüüsitakse BCG ja McKinsey maatriksite abil, võttes arvesse nende elutsüklit ja sihtturgu (ülemaailmne, riiklik, piirkondlik, kohalik)

3. Iga ettevõtte/toote jaoks koostatakse strateegilised alternatiivid

4. Iga ettevõtte/toote jaoks koostatakse võrdlusstrateegia, mis vastab eelnevalt valitud strateegilisele alternatiivile

5. Iga äri/toote jaoks koostatakse konkurentsivõimeline (turundus)strateegia

Ettevõtete arv, mille jaoks strateegiaid välja töötatakse

Hoolimata asjaolust, et OJSC "Rostec" pakub arvutiseadmete ja varuosade turul laia valikut teenuseid, saab tema tegevuses eristada kahte peamist ärivaldkonda: arvutite ja nende varuosade kompleksne tarnimine (mõlema varuosad). oma tootmis- ja muud ettevõtted, mille ametlik edasimüüja on JSC "Rostec"), samuti arvuti- ja kontoritehnika remont.

BCG maatriks

See maatriks põhineb järgmistel eeldustel: mida kõrgem on turu kasvumäär, seda rohkem võimalust arendamine; mida suurem on turuosa, seda tugevam on organisatsiooni konkurentsipositsioon.

Boston Consulting Groupi maatriks “Kasv – turuosa” (joonis 2) OJSC “Rostec” jaoks on üles ehitatud järgmiselt. Horisontaalne telg näitab iga toote turuosa (SEB). Turuosa mõõdetakse osades liidri müüdavate sarnaste toodete mahu suhtes. See tähendab, et kui ettevõte müüb antud toodet vähem kui liider, siis toode langeb maatriksi paremale küljele ja asetatakse vastava aktsia vastas, kui rohkem, siis maatriksi vasakusse serva. Horisontaaltelg jääb vahemikku 0,1 kuni 10, jaotused on kantud logaritmilisel skaalal Vertikaalne telg näitab toote aastast kasvumäära antud tööstusharus: 0 kuni 20% või rohkem; 10% paistab silma eraldusjoonena kiire ja aeglase kasvu vahel.

Riis. 2. Maatriks "Kasv – turuosa"

Maatriksile märgitud ringid näitavad toote positsiooni kasvu - turuosa telgedel. Ringi läbimõõt on võrdeline selle toote müügimahuga. Maatriksi kvadrandid peegeldavad erinevaid olukordi raha liikumisega. Kasutatakse järgmist klassifikatsiooni:

Küsimärk – kõrge kasvutempo, väike turuosa. Osakaalu suurendamine nõuab suurt investeeringut, mis võib muuta toote staariks;

Täht – kõrge kasvutempo, suur turuosa. Toode võib anda piisavalt raha enda ülalpidamiseks, kuigi võib tekkida rahalisi raskusi;

Rahalehm – madal kasvutempo, suur turuosa. Toode tekitab suure raha sissevoolu, mida saab kulutada küsimärkide väljatöötamiseks ja tähtede kasvatamiseks;

Koer – madal kasvutempo, väike turuosa. Toode nõuab juhtkonnalt palju tähelepanu ja pingutusi. Samas ei too see raha ja kasumit või annab väga madala rahalise tootluse.

Pärast tooteportfelli analüüsimist Growth - Market Share maatriksi abil on juhtkonnal võimalik näha, kui tasakaalus see on ning otsustada toodete edasise saatuse üle (hakata oma tootmist laiendama või, vastupidi, lõpetada tootmine jne) ning, vastavalt kapitaliinvesteeringutele.iga tooteid.

Boston Consulting Groupi maatriksit “Kasv – turuosa” kasutatakse pärast selle väljatöötamist aktiivselt strateegilise juhtimise praktikas.

Teine tuntud tooteportfelli analüüsi maatriks on konsultatsioonifirma McKinsey välja töötatud maatriks Industry Attractiveness – Competitive Position. See maatriks, erinevalt Boston Consulting Groupi maatriksist „Kasv – turuosa”, on Rosteci jaoks keerulisem.

Pärast valdkonna atraktiivsuse hinnangu ja iga SEB konkurentsipositsiooni hinnangu saamist koostatakse SEB positsioneerimismaatriks. Horisontaalselt lükkub konkurentsipositsioon edasi ja tööstuse atraktiivsus vertikaalselt. Iga telg on jagatud kolmeks võrdseks osaks, mis iseloomustavad valdkonna atraktiivsust (kõrge, keskmine, madal) ja konkurentsipositsiooni (hea, keskmine, halb). Maatriksi sees on eraldatud üheksa ruutu, millesse sattumine SEB (toodete) positsioneerimisel näitab, milline koht ettevõtte strateegias neile edaspidi anda (joonis 3).

Riis. 3. Maatriks "Tööstuse atraktiivsus – konkurentsipositsioon"

Nende SEB (kaupade) osas, mis langesid väljadesse "Edu", peab ettevõte rakendama arengustrateegiat. Neil ettevõtetel on atraktiivsetes tööstusharudes hea konkurentsipositsioon, seega on tulevik selgelt nende päralt. "Küsimärgi" väljakule sattunud ettevõtetel (toodetel) võib olla hea tulevik, kuid selleks peaks ettevõte tegema suuri jõupingutusi oma konkurentsipositsiooni parandamiseks. Ettevõtted (tooted) väljakul " Kasumlik äri"On raha laekumise allikas. Need on ettevõtte sujuvaks toimimiseks väga olulised. Kuid nad võivad surra, sest nende asukohaks oleva tööstusharu ettevõtte jaoks on väike atraktiivsus.

Lööge platsile Keskmine äri»Ei anna võimalust SEB edasise saatuse üle üheselt hinnata. Sellega seoses saab otsuse teha vaid kogu ettevõtete (toodete) portfelli seisu analüüsi põhjal. Kuigi suures osas kehtib see märkus ka SEB-de kohta, mis kuuluvad ühte kolmest vaadeldavast ruudutüübist.

"Lüüasaamise" väljakule sattunud SEB kohta tuleb järeldada, et see on väga ebasoovitavas olukorras, nõuab üsna kiiret ja tõhusat sekkumist, et ennetada võimalikke tõsiseid negatiivsed tagajärjed firma jaoks.

McKinsey maatriks annab hea tööriistakomplekti ettevõtete (toodete) portfelli analüüsimiseks. Peamine järeldus, milleni ta uurijale toob, on see, et tasakaalustatud portfell peaks koosnema peamiselt eduväljakutel olevatest ettevõtetest, mõnest küsimärgiväljakul olevast ettevõttest ja rangelt määratletud arvust ettevõtetest, mis asuvad väljakul "Kasumlik äri". Neid peaks olema piisavalt, et toetada "edukad" ettevõtted ja "küsimärgid".

Tabel 18 (tuhat rubla)

JSC "Rostec" konkurentide analüüs 2006

JSC "Rostec" on turul olnud 10 aastat. Turul eksisteerimise aastate jooksul on ettevõte tõusnud oma tööstusharu liidriks, tehes koostööd paljude partneritega nii Venemaal kui ka lähi- ja kaugemal välisriikides, kuigi Venemaa turg on endiselt ettevõtte jaoks peamine.

Komplekssed tarvikud

Praegu on meie regioonis kõnealuses tööstusharus vähe ettevõtteid, mida saaks oma tegevuse ulatuse ja ulatuse poolest võrrelda JSC "Rosteciga". Ettevõte moodustab ca 50% arvutite ja nende varuosade tarne turust, olulise osa remonditeenuste osutamise, aga ka hoolduse turul. võrgu kliendid.

Seega on peamiste konkurentide suhtes OJSC Rosteci turuosa 1,3, s.o. maatriksis on ettevõte vasakpoolses servas.

Tööstuse keskmine müügikasv on umbes 15%.

Ärikomplekside tarnete osas on OJSC Rostec "staar".

Sellega seoses on ettevõttel sobiva strateegia valimiseks järgmised alternatiivsed viisid:

Võtta vastu kaitsestrateegia – kaitsta olemasolevat turuosa;

Reinvesteerida tulu teenuste moderniseerimise vormis komplekssete tarnete elluviimiseks;

Võitke suur osa uutest klientidest.

Ettevõte on praegu tõusuteel. Ettevõttele aitavad kaasa juhtiv positsioon turul, lai tarnijate ja tarbijate võrgustik, võimalus teostada keerukaid arvutite ja nende varuosade tarneid, mille vajadus kasvab, ning üsna soodne väliskeskkond. ründestrateegia valimine, mille eesmärk on suurendada tarnete mahtu ja laieneda turuosa JSC "Rostec", mis nõuab lisainvesteeringud... Lisaks ei tohiks unustada vajadust võtta meetmeid juhtpositsiooni säilitamiseks piirkondlikul turul.

Arvuti- ja kontoritehnika remont

Selles äris hõivab Rostec umbes 5% turust. Kui seda tegevusvaldkonda eraldi vaadelda, on ettevõttel üsna madal positsioon.

Konkurentide tuvastamisel tuleks aga tähelepanu pöörata ettevõtetele, nagu Rostec OJSC, mis on spetsialiseerunud mitmesuguste teenuste, sealhulgas remondi pakkumisele. Selliste ettevõtete hulgas on OJSC "Rostec" liider. Ettevõttel on kogunenud ainulaadne kogemus igat liiki arvuti- ja kontoritehnika remonditööde teostamisel.

Remont on üks paljudest ettevõtte tegevusaladest, mis pakub laia valikut teenuseid. Seetõttu kaalumine see äri tuleks läbi viia ainult koos kõigi teiste valdkondadega.

Peamiste konkurentide suhtes on Rosteci osakaal 1,17. Tööstuse keskmine müügikasv on 11%.

Selle äritegevusega seoses soovitatakse ettevõttel võtta kasutusele kaitsestrateegia - kaitsta olemasolevat positsiooni turul remonditeenuste moderniseerimisega (teenuste kvaliteedi parandamine, tööperioodi lühendamine, garantiiaja pikendamine).

Vaatamata sellele, et ettevõtte mõlemad põhiärid on staaride positsioonil, viitavad välis- ja sisekeskkonna tingimused, et aja jooksul liiguvad need loogiliselt "rahalehmade" positsioonile. Seetõttu peaks ettevõte juba praegu otsima võimalusi olemasolevate ettevõtete "staaridena" hoidmiseks, samuti asuma otsima uusi perspektiivikaid ärivaldkondi.

Selliste väljavaadetena võib kaaluda uute toodete väljatöötamist ja juurutamist tootmises uue mudelivaliku juurutamiseks nii ettevõtetele kui ka elanikkonnale, tootmise ja teenuste arendamist äri- ja võrguklientidele, uute erialade avamist. kõrgtehnoloogia valdkonna ettevõttest.

Strateegilised alternatiivid

Organisatsioonil on neli peamist strateegilist alternatiivi:

o piiratud kasv;

o vähendamine;

o kombinatsioon.

Organisatsiooni kui terviku jaoks on selge, et tuleks valida "mix"-alternatiiv, lähtudes iga ettevõtte jaoks konkreetsetest strateegilistest alternatiividest.

Komplekssed tarvikud

Selle suuna jaoks peaks ettevõte valima "kasvu" alternatiivi. Tööstus areneb üsna dünaamiliselt, nõudlus ettevõtte toodete järele kasvab kiiresti. Selle valiku määrab JSC "Rostec" positsioon, mis on vaid 10 aastaga tõusnud selles valdkonnas liidriks, suurendades pidevalt nii oma toodete kui ka tarnijate toodete müügimahtu.

Arvutite ja muude seadmete remont

Selle ettevõtte jaoks peaks ettevõte järgima "piiratud kasvu" strateegilist alternatiivi. Vaatamata selle suuna üsna suurele atraktiivsusele on remonditööstus staatilise tehnoloogiaga üsna küps. Juhtkond on praeguse olukorraga valdavalt rahul. See tähendab, et ettevõte peab tugevdama oma positsiooni selles valdkonnas – kaitsma oma olemasolevat positsiooni turul remonditeenuste kaasajastamise kaudu.

Ansoff Matrix

Tungimise arendamine

tooteturule

Turu arendamine Mitmekesistamine

Nii keeruliste tarnete kui ka remondi osas peaks Ansoffi maatriksi järgi ettevõte võtma kasutusele strateegia, et laiendada oma kohalolekut arenenud turul, nimelt Venemaa turul. See strateegia võimaldab Rostecil kasutada oma paljusid konkurentsieeliseid turuosa suurendamiseks konkurentide arvelt, aga ka uute tarbijate meelitamiseks.

5. Strateegiliste alternatiivide sõnastamine ja nende hindamine

Sel perioodil ei olnud OJSC “Rostec” ettevõttes ärikulusid ja seega ei investeeritud raha reklaami. Praktilise kogemuse põhjal on reklaam kaubanduse mootoriks, mis tähendab reklaamikampaania vajadust. Kuulutused on paigutatud järgmistesse ajalehtedesse: Komsomolskaja Pravda, Argumenty i Fakty, Mosaika. Reklaamivahendite valikul analüüsime katvust sihtgrupp ja kulud inimese kohta. Sihtrühma katvuse arvutamisel tuleb arvestada, et keskmiselt ulatub see 70%-ni ajalehe tiraažist.

Tabel 19

Andmete põhjal võime järeldada, et ajaleht "Argumenty i Fakty" on inimese kohta kõige vähem kulukas ja suurima tiraažiga.

Ürituse läbiviimiseks on vaja läbi viia reklaamikampaania: kaks kuud - informatiivne reklaam, mitu muud - meenutav (vaheldumisi nelja kuu jooksul).

352,6 * 4 * 8 = 11283,2 rubla (ajaleht "Argumenty i Fakty")

13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 rubla (Mosaici ajaleht)

Ettevõtte spetsialistide hinnangul kasvab müük 3% (vastavalt teiste ettevõtete reklaamikampaania läbiviimise kogemusele). Planeeritud müügitulu on:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabel 21

Sündmuse hinnaelementide muutmine

Müügikasumi arvutame selle ürituse elluviimise tulemusena

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46794530-44450090,2) - (45431583-4443986338) =

999 194,8 RUB

2. Tegevus müügituru laiendamiseks.

Ettevõtte töörežiimi tehnoloogilise protsessi, seadmete kasutusastme uurimise põhjal jõuti järeldusele, et tootmismahtu on võimalik ja soovitav suurendada. Selle ettevõtte elluviimiseks on vaja palgata juht, kelle palk on 1500 rubla ja millele lisandub 1,5% tehingust. Reklaamikampaania ja juhi töö tulemusena saadi tellimusi Omski oblastis arvutite ja komponentide müügiga tegelevatelt ettevõtetelt: LLC "Sibgroup" s. Azovo; "Odiservis" r.p. Odessa. Vastavalt sellele sõlmiti lepingud, mille põhitingimusteks oli: komponentide tarnimine ostjatele. Tarnesagedus kord nädalas, koguses 3000 tk. Kütusekulu 260 km kohta on 105 liitrit. 1 liitri diislikütuse hind on 9 rubla.

Arvutame saatmiskulud aasta kohta.

12 * 4 * 105 * 9 = 45 360 rubla.

Palgakulud aastas on:

(1500 + 35,6%) * 12 = 24408 rubla.

Kuna leping on sõlmitud kahe firmaga, siis nädalas on tarne 6000 tükki komponente.

Tootmiskulud:

(6000 * 1,5) * 4 * 12 = 432000 rubla.

kus 1,5 on toote ühikuhind;

4- nädalate arv kuus.

Sest saatmine toimub tootja poolt, peate arvestama osade jaehinnaga.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 = 2,85 rubla.

kus 2,7 on jaehind;

12 kuud aastas.

Aastane tulu on:

28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820 800 hõõruda.

Tehingu eest juhile makstav protsent on võrdne:

820 800-1,5% = 12 312 rubla.

Planeeritud kasum on:

820800-24408-12312-432000 = 352088 rubla.

Tabel 22

Sündmuse kuluartiklite muutmine.

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 rubla.

Seega suurendab müügituru laienemine aasta müügikasumit 518 317 rubla võrra.

3. Laopinna üürile andmise korraldus.

OJSC Rostecil on kolm ladu. Kahe laopinna pindala on 200 ruutmeetrit. kasutatakse 100%, kolmandat ladu tootmises üldse ei kasutata, kuna see on täis vanu seadmeid. Seda seadet saab müüa varuosadeks. Arvestades seda asjaolu, oleks soovitav see kasutusala efektiivsemaks kasutamiseks välja üürida. Pöördudes kinnisvarafirma poole, sai firma pakkumise, milles üürihind 1 ruutmeetri kohta. meeter võrdub 680 rubla Kasum aastas on: 120 * 680 * 12 = 979200 rubla

Tabel 23

Arvutame selle sündmuse elluviimise tulemusena müügitulu.

Aastakasum pärast lao üürimist on 979 200 rubla.

4. Toiming valiku laiendamiseks

Arvutite ja komponentidega kauplemisel on võimalik luua paralleelmüük kirjatarbed, eelkõige - paber printeritele ja faksidele. See võimaldab meil oma toodete valikut laiendada. Selle ürituse jaoks peame värbama kolm spetsialisti.

Arvutame palgakulu:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - 1 töötaja palk.

35,6 - sotsiaalmaksed.

Tootmiskulud on:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Aastane kasum on:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Ühiku maksumus on:

35% - tooraine ja tarvikud;

20% - elekter;

15% - palk;

18% - maksud;

12% - üldised tootmiskulud.

Tabel 24

Kuluarvestusartiklite ümberarvutamine sündmuste kaupa

Uuenduse tulemusel suurendab see ettevõte oma aastakasumit 94344 rubla võrra.

Kavandatavate tegevuste sotsiaal-majanduslik efektiivsus

Tehniliste ja majanduslike näitajate prognoositavate väärtuste arvutamise lähteandmed on 2005. aasta aruandlusandmed. Planeeritud müügimaht määratakse valemiga:

Yn = Ub + U1 + U2 + U3, (2)

kus Ub on toodangu maht baasperioodil;

U1, U2, U3- kavandatavate tegevuste toodete mahu kasv.

Antud juhul oli tootemahu kasv reklaamikampaania läbiviimise meetmete rakendamise tulemusena, mis on tingitud valiku laienemisest, tootetoodangu suurenemisest.

Ühik = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790 rubla.

Meetmete elluviimise tulemusena suurenes arv 6 inimese võrra, s.o planeeritud perioodil on see arv 523 inimest.

Tootlus töötaja kohta (Vsr.tööaasta) määratakse järgmise valemiga:

Kolmapäeval. aastal. ori. = Üles / Chrab., (3)

Ühe töötaja keskmine aastatoodang planeeritud perioodil on:

Keskmisel tööaastal = 54213866/523 = 103659 rubla.

Järgmisena arvutame välja töötasu näitajad. Töötajate prognoositav palgafond (palgapalk) määratakse selle väärtuse alusel baasaastal (palgapalk) ja prognoositavatest tegevustest tulenevatest muutustest vastavalt valemile:

FOTO.p = FOTO.b. + FOTO. 1 + FOTO. 2 + FOTO. 3, (4)

Kus FOTr.1, Fotr2, Fotr3 on FOT muutus. kavandatud tegevuste jaoks.

Antud juhul toimus palgakasv. meetmete tulemusena valiku laiendamiseks, mahu suurendamiseks, vastavalt müügiturule.

Maksed = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.

Ühe töötaja keskmine aastapalk (palk.aasta.töötaja) määratakse järgmise valemiga:

Palk keskmine tööaasta = palk.p./Chr.p. (5)

Palk keskmine tööaasta = 14373200/523 = 27482,2

Arvutame teenuste maksumuse valemi abil:

Cn = Laup + C1 + C2 + C3 + C4, (6)

Prognoositav kulu tegevuste tulemusena:

SP = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.

Rakenduse tulemus (PP) arvutatakse järgmise valemi abil:

Pn = Up-Sp., (7)

Arvutame tulemuse rakendamisest pärast meetmete rakendamist:

Pp = 60304790 - 45917675 = 14387115 rubla.

Prognoositavate tegevuste tulemusena suurenevad muud äritulud renditava lao summa võrra.

(12 * 800) * 12 = 1152000 rubla.

Suunatud hooldustasu õppeasutused suureneb PHOTr.-i muutuse võrra, mis on korrutatud 1%.

108 000 * 1% = 1080 rubla.

Tegevustulu on 1 153 080 RUB.

Tegevuskulud muutuvad majandustulemusega seotud maksumaksete summa võrra. Territooriumi koristamise ja elamufondi, sotsiaal- ja kultuuriobjektide korrashoiu maks on: u54213866 * 3,5% = 1897485 rubla.

Seega on tegevuskulud 1 898 173.

Saadud tehniliste ja majanduslike näitajate väärtuste tulemused pärast meetmeid on esitatud tabelis. 25.

Tabel 25

Toimivusnäitajad

Seega suurenes meetmete tulemusena toodete müügist saadav tulu 10 559 790 rubla ehk 19,3% võrra.Müügikulu kasvas 4,4% ja moodustas 1 931 337. Tulenevalt asjaolust, et maksumus toodang kasvab tuludest aeglasemas tempos, siis vähenevad kulud ühe müügirubriigi kohta, antud juhul 12,2 kopika võrra, see tähendab 84,6 rublani. Samal ajal kasvas müügikasumi tulemus 5 korda ehk 6840006 rubla võrra. Puhaskasum kasvas 23 korda ja oli 8 295 103 rubla. Kasumlikkus kasvab samuti 5 korda, mis näitab kavandatava tegevuse tulemuslikkust.

6. Strateegia elluviimine

OJSC "Rostec" organisatsioonilise struktuuri analüüsi tulemuste põhjal võib öelda, et täna on ettevõte välja töötanud optimaalse juhtimisstruktuuri, mis vastab välistingimustele. Seetõttu on kõige sobivam vajadus vana organisatsiooni struktuuri vaid veidi muuta vastavalt väljatöötatud strateegiale.

Toodete tootmise ja müügi dünaamika on toodud tabelis 25 ja joonisel 3.1. Tabelist 25 ja jooniselt 3.1 on näha, et nelja aastaga kasvas toodangu maht 62%, samas kui toodete müügimaht kasvas 64,3%. Asjaolu, et 2006. aastal on toodete tootmismäär müügimäärast madalam, viitab sellele, et ettevõtte ladudes müümata jäänud ja ostjate poolt eelmise perioodi eest tasumata tooted müüdi 2006. aastal täielikult maha.

Tabel 26

Toodete tootmise ja müügi dünaamika võrreldavate hindadega

Riis. 3.1 Tootmise ja toodete müügi dünaamika perioodil 2004-2006

Praegu on OJSC Rostecil lineaarne-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur. Seoses elluviimisega uus strateegia Ettevõte, mille eesmärk oli turuosa laiendamine, meelitades ligi võimalikult palju uusi ja säilitades olemasolevaid kliente ning tõrjudes välja konkurente, tekkis vajadus luua turundusosakond. Seda vajadust seletab ka asjaolu, et ettevõte pole praktiliselt uurinud konkurente, nende eeliseid, nende toodete hindu, on võimatu tõhusalt moodustada. turundusstrateegia jaoks edukas rakendamine tooted.

Ettevõtte kasumlikkuse tase, mis arvutatakse ettevõtte kohta tervikuna, sõltub kolmest põhilisest esmajärjekorras tegurist: muutused müüdavate toodete struktuuris, nende maksumus ja keskmised müügihinnad.

Selle indikaatori faktoriaalmudel on järgmine:

Arvutame esimest järku tegurite mõju ettevõtte kui terviku kasumlikkuse taseme muutusele aruandeaastal võrreldes varasema ahelaasenduste meetodiga.

Tabel 27

Esimese taseme tegurite mõju arvutamine JSC "Rostec" kasumlikkuse taseme muutusele aastatel 2004-2006.

1. Kasumlikkuse taseme muutus müüdud toodete mahu muutuste tõttu:

DRvrp = Rsl1 - Rbaas = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Kasumlikkuse taseme muutus ühikuhinna muutuste tõttu:

DRc = Rsl2 - Rsl1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.

3. Kasumlikkuse taseme muutus toodanguühiku maksumuse muutumise tõttu:

DRc = Rrep - Rsl2 = 25,20% - 25,26% = -0,06%.

4. Üldine kasumlikkuse taseme muutus:

DR = Raruanne – Rbase = 25,20% - 20,70% = 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Saadud tulemused näitavad, et kasumlikkuse taseme tõus toimus seoses keskmise hinnataseme tõusuga. Toote ühikuhinna tõusuga 5,30 rubla. kuni 5,50 rubla. kasumlikkus kasvas 4,56%.

Müüdud kaupade maksumus suurenes 118 762 tuhande rubla võrra. põhjustas kasumlikkuse taseme languse 0,06%.

Selle tulemusena oli 2006. aasta üldine kasumlikkuse taseme muutus võrreldes 2004. aastaga 4,50%. Need. igalt toodete tootmiseks ja müügiks kulutatud rublalt hakkas ettevõte saama 4,5 kopikat kasumit. aruandeaastal võrreldes eelmisega rohkem.

Ettevõtte jaoks tervikuna arvutatud müügi kasumlikkuse näitaja deterministlikul tegurimudelil on järgmine vorm:

Kõnealuse ettevõtte tingimustes sõltub müügi kasumlikkuse tase toote keskmisest hinna- ja kulutasemest (ettevõte toodab ühte tüüpi tooteid):

Sarnaselt sellele, kuidas seda varem tehti, koostame tabeli. 28, kus näitame iga teguri mõju ettevõtte müügi kasumlikkuse tasemele.

Tabel 28

Esimese taseme tegurite mõju arvutamine JSC "Rostec" müügi kasumlikkuse taseme muutusele aastatel 2004-2006.

1. Müügi tasuvuse taseme muutus ühikuhinna muutumise tõttu:

DRts = Rsl1 - Rbaas = 20,16% - 17,15% = 3,01%.

2. Kasumlikkuse taseme muutus toodanguühiku maksumuse muutumise tõttu:

DRc = Rrep - Rsl1 = 20,13% - 20,16% = -0,03%.

3. Üldine kasumlikkuse taseme muutus:

DR = Rrep - Rbaas = 20,13% - 17,15% = 2,98%.

Sama tulemuse võib saada iga teguri mõjust tingitud muutuste summana:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Saadud tulemused näitavad, et OJSC Rosteci kasumlikkuse taseme tõus toimus, nagu ka eelmises analüüsis, seoses keskmise hinnataseme tõusuga. Toote ühikuhinna tõusuga 5,30 rubla. kuni 5,50 rubla. müügi kasumlikkus kasvas 3,01%. Müüdud kaupade maksumus suurenes 118 762 tuhande rubla võrra. põhjustas kasumlikkuse taseme languse 0,03%. Selle tulemusena oli 2006. aasta üldine kasumlikkuse taseme muutus võrreldes 2004. aastaga 2,98%. Need. igalt müügirublalt hakkas ettevõte saama 2,98 kopikat kasumit. aruandeaastal võrreldes eelmisega rohkem. Analüüsime tootmiskapitali tasuvust, mis on arvutatud bilansilise kasumi suhtena põhivara ja materiaalse käibekapitali aasta keskmisesse maksumusse:

Analüüs viiakse läbi samal viisil. faktoranalüüs kasumlikkus eelmistes lõigetes, s.o. ahela asenduste meetodil.

Tabel 29

Esimese astme tegurite mõju arvutamine JSC "Rostec" tootmiskapitali kasumlikkuse taseme muutusele aastatel 2004-2006.

1. Tootmistegevuse tasuvuse taseme muutus bilansilise kasumi väärtuse muutumise tõttu:

DRp = Rwl1 - Rbaas = 14,89% - 12,06% = 2,83%.

2. Kasumlikkuse taseme muutus OPF-i keskmise aastakulu muutuste tõttu:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Kasumlikkuse taseme muutus käibekapitali jääkide keskmise aastaväärtuse muutumise tõttu:

DRc = Rrep - Rsl2 = 16,51% - 16,57% = -0,06%

4. Tootmistegevuse tasuvuse taseme üldine muutus:

DR = Raruanne – Rbase = 16,51% - 12,06% = 4,45%.

Sama tulemuse võib saada iga teguri mõjust tingitud muutuste summana:

DR = 2,83 + 1,68 + (-0,06) = 4,45%

Analüüsi tulemuste põhjal saab teha järgmised järeldused:

Suurim tootmistegevuse tasuvuse taseme tõus toimus seoses bilansilise kasumi väärtuse kasvuga. Kasumi suurenemisega 417,55 tuhande rubla võrra. kasumlikkuse tase tõusis 2,83%.

Vähendades OPF-i keskmist aastamaksu 1 499,41 tuhande rubla võrra. kasumlikkuse tase tõusis 1,68%.

Käibekapitali jääkide keskmise aastase väärtuse suurenemine 48,9 tuhande rubla võrra. tõi selle teguri mõjul kaasa kasumlikkuse vähenemise 0,06%

Selle tulemusena oli tootmistegevuse tasuvuse taseme üldine muutus 2004. aastal võrreldes 2006. aastaga 4,45%. Need. igalt OPF-i ja põhivara maksumuse rublalt hakkas ettevõte saama 4,45 kopikat kasumit. aruandeaastal võrreldes eelmisega rohkem.

7. Strateegiline kontroll

JSC "Rostec" ettevõtte strateegia kavandamise analüüsi põhjal saab teha järgmised järeldused:

1. Rosteci väliskeskkond on üsna soodne. Majanduslikud tegurid kujutavad ettevõttele suurimat ohtu.

2. Ettevõtte potentsiaali analüüs näitas, et rahalisest vaatenurgast pole see kõige parem seis. Seetõttu oleks loogiline suunata kõik jõupingutused selle parandamisele ja seada eesmärgid nendest kaalutlustest lähtuvalt. Samas näitas väliskeskkonna analüüs, et ettevõttel on palju võimalusi intensiivseks arendamiseks. Pealegi ei tohi neid võimalusi kasutamata jätta. Seetõttu on ettevõtte äriarenduse eesmärgid ja vastavalt ka strateegia suunatud konkreetselt OJSC Rosteci juhtiva positsiooni tugevdamisele. Ettevõttel on üsna kõrge rahaline potentsiaal, mis võimaldab tal areneda, suure käibe ja kõrge kasumlikkusega on seotud peidetud rahalised reservid, mis aitavad vähemalt ettevõtte finantsseisundit mitte halvendada.

3. Vaatamata sellele, et OJSC “Rostec” pakub laia valikut teenuseid arvutite, komponentide ja kontoritehnika turul, võib tema tegevuse jagada kaheks põhitegevuseks: arvutite ja nende varuosade kompleksne tarnimine, samuti arvutite ja muude seadmete remondina.

4. BCG maatriksi abil läbi viidud analüüs võimaldab kompleksse tarneettevõttel valida ründestrateegia, mille eesmärk on suurendada tarnemahtu ja laiendada Rosteci turuosa, mis nõuab täiendavaid investeeringuid. Lisaks ei tohiks unustada vajadust võtta meetmeid liidripositsiooni säilitamiseks Venemaa turul. Seoses muu äritegevusega (remont) on ettevõttel soovitatav võtta kasutusele kaitsestrateegia - kaitsta olemasolevat positsiooni turul remonditeenuste moderniseerimisega (teenuste kvaliteedi parandamine, tööde kestuse vähendamine, garantiiaja pikendamine) .

5. Arvutiseadmete keerukate tarnete ja remondi osas peaks ettevõte Ansoffi maatriksi kohaselt võtma kasutusele strateegia, et laiendada oma kohalolekut arenenud turul, nimelt Venemaa turul. Samas on oluline pöörata suurt tähelepanu kaubaringluse intensiivistumisele; konkurentsivõimeliste hindade kasutamine, mis võimaldab mitte ainult aktiivselt suurendada müügimahtu, vaid tagab ka ettevõtte turupositsiooni säilimise; jõuline tegevus organisatsiooni toodete ja teenuste edendamiseks.

Tulemuste põhjal pakutakse välja järgmised tegevused:

1. On vaja läbi viia reklaamikampaania: kaks kuud - informatiivne reklaam, mitmed teised - meenutavad (vaheldumisi nelja kuu jooksul). Selle tulemusena suureneb aastane müügitulu pärast reklaamikampaaniat 999 194,8 rubla võrra.

2. Jõuti järeldusele, et tootmismahtu on võimalik ja otstarbekas suurendada Reklaamikampaania ja juhi töö tulemusena laekus tellimusi arvutite ja komponentide müügiga tegelevatelt firmadelt erinevatest Eesti piirkondadest. Venemaa Föderatsioon. Müügituru laienemine suurendab aasta müügikasumit 518 317 rubla võrra.

3. Võeti vastu otsus anda laopind rendile. Aastakasum pärast lao üürimist on 979 200 rubla.

4. Luua paralleelne kontoritarvete müük. Uuenduse tulemusena suurendab see ettevõte oma aastakasumit 94344 rubla võrra.

Bibliograafia

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse analüüs: Õppejuhend, toim. 2. parandatud. - M: Äri ja teenindus, 2005. - lk. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevitš V.M., Homer A. Marketing. 2. väljaanne, läbivaadatud. ja täiendav; - M .: Majandus, 2004. - lk. 66-68.

3. Berdaškevitš A.P., Melnikova M.P. Masinaehituse arengust Vene Föderatsioonis: probleemid ja väljavaated // Rasketehnika, nr 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Juhtimise alused: õpik. - M .: Rahvusvahelise õiguse ja majanduse instituut, lk. 134.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: Õpik, 3. väljaanne. - M .: Gardarika, 2004 .-- lk. 148.

6. Golubkov EP Turunduse alused: Õpik - M .: Finpress, 2005. - lk. 44-46.

7. Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik. - M .: Pangad ja börsid, 2004. - lk. 128-131.

8. Efimova O.V. Venemaa remonditoodete turu turundusuuringute meetodid ja tulemused // Majandus, nr 11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Strateegilise juhtimise alused: õpik. - M .: Info- ja rakenduskeskus "Turundus", 2005. - lk. 11-13.

10. Mescon M.Kh., Albert M. Khedouri F. Juhtimise alused: Per. inglise keelest - M .: Delo, 2004. - lk. 332.

11. Kljuev N.N. Venemaa reformimise keskkonnatulemused // Ökoloogia ja elu, nr 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Turunduse alused: Per. inglise keelest - 2. Euroopa väljaanne. - Peterburi: kirjastus. maja "Williams", 2005. - lk. 133.

13. Kruglov M.I. Ettevõtte strateegiline juhtimine: õpik ülikoolidele. - M .: Vene ärikirjandus, 2004. - lk. 76-78.

14. Medvedev V.P. Juhtimine: õppevahend. - M .: VAVT, 2005 .-- lk. 132.

15. Juhtimine: Õpik ülikoolidele / Toim. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatjeva. - M .: Pangad ja börsid, 2005. - lk. 54-56.

16. Juhtimine. Kursuste metoodilised juhised päeva- ja õhtuõppe üliõpilastele erialal 060800- "Majandus ja juhtimine ettevõttes", 2. väljaanne. välja töötanud Ph.D., Assoc. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Turundusüksuste organisatsioonilise struktuuri arendamine // Majandus № 7, 2005.

18. Peškova E.I. Turundusanalüüs ettevõtete tegevuses. - M, 2005 - lk. 13-17.

19. Samsonov A.L. Ökoloogia rollist ja kohast ühiskonnas // Ökoloogia ja elu, nr 3, 2004. - lk. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine: õpik ülikoolidele. - M .: Pangad ja börsid. Kirjastus UNITI, 2005. - lk. 77.

21. Finantsjuhtimine: teooria ja praktika; Õpik. Ed. Stoyanova E.S. – 5. väljaanne, läbivaadatud. ja lisage. - M .: Kirjastus "Perspektiiv", 2005. - lk. 144.

22. Sheremet A.D., Sayfulin R.S., Negashev E.V. Metoodika finantsanalüüs... - M .: INFRA-M, 2005 .-- lk. 166.

23.www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26.www.rea-centre.narod.ru

28.www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Strateegiline analüüs ehitusfirma PIK "SibEcoDom"

2000. aastate alguses, pärast Novosibirski ehitusbuumi, ilmusid paljud väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, kes osutasid ehitusteenuseid, sealhulgas ehitusmaterjalide müüki. Sageli pakuvad need väikeettevõtted kõikehõlmavaid teenuseid - varustavad organisatsiooni materjalidega ja seejärel remondivad hooneid, eluruume ja tegelevad seejärel muude tegevustega - seadmete remont, tarbekaupade müük jne. Selliseid ettevõtteid on väga raske analüüsida, seda enam arengutee kindlaksmääramine, kuna sellistel ettevõtetel on palju konkurente - see on ka ehitusfirmad ja kaubandus, mis tegeleb mitte ainult ehitusmaterjalide, vaid ka tarbekaupade müügiga. Teatud tüüpi tegevuste arvestus on halvasti seadistatud.

Peamised konkurendid aastal ehitusturg(joon. 10) on: SK "Siber", LLC "Kvarsis", SK Podsolnukh, OJSC "Novosibirskoblstroy", teised ehitusettevõtted.

Ehitusäri põhisuunad:

Elamukinnisvara ehitus.

Ärikinnisvara ehitus.

Teatud tüüpi ehitus- ja paigaldustööde teostamine.

Kinnisvarahaldus.

Ehitus- ja viimistlusmaterjalide tootmine ja müük.

2007. aastal toimusid majanduses suured muutused Novosibirski piirkond, mis on registreeritud mitmetes näitajates. Üldiselt kasvas Novosibirski oblasti regionaalne kogutoodang 2007. aastal 18 protsenti, ulatudes 343 miljardi rublani. Põhivarainvesteeringute maht sellel perioodil piirkonnas kasvas tegelikult 94 protsenti, ulatudes 91,5 miljardi rublani. Kogukasvumäärad tööstuslik tootmine 2007. aastal moodustas 111,2 protsenti.

2007. aastal näitab Novosibirski piirkonna olemasolevate tööstusharude ja ettevõtete areng, samuti uute ettevõtete käivitamine piirkonna arengu suurt dünaamikat. Samal ajal täheldatakse positiivset dünaamikat ehitustööstus, kus kasv oli 35 protsenti, kuigi ülesannet – eluasemehindade stabiliseerimist – pole objektiivsetel põhjustel veel täidetud. Nagu varemgi, on eluasemehindade kasvutempo 2-3 korda kõrgem inflatsioonimäärast. Üldjoontes oli ehitustööstuse osakaal regionaalses koguproduktis ligikaudu 10 protsenti.

Eelmisel aastal koges piirkonna ehitussektoris "kuumal" hooajal (maist septembrini) telliste puudus. Piirkonna jaoks on see üsna tõsine probleem, kuna piirkonnas domineerib telliskiviehitus: 2007. aasta andmetel on 70% uusehitistest tellistest (Venemaa keskmise näitaja 50% vastu).

Linnale "staatuse järgi" vajalik kõrghoone on ehitusfirmade poolt kiiruga käsile võtmas ning kiirendatud tempos töötatakse välja vastavat regulatiivset raamistikku.

Enamik liidergruppi kuuluvaid ettevõtteid on Novosibirski ehitusturul tegutsenud juba mitu aastakümmet ja osa neist kuulusid kunagi Nõukogude ehitusettevõtetesse. Näiteks firma Sojuz-10 kandis kuni eelmise aastani nime SMU-2 ning 2006. aastal püstitas see kaks elumaja, kooli ja Siberi lepingu panga hoone.

2008. aastal oli ehitussektoris kriis, mis puudutas ka Novosibirski linna.

Ehitusobjektide tuulevaikus tekitas vastastikuste mittemaksete laine. Mõnede Novosibirski linna ehitusjärgus olevate projektide konserveerimine on viinud ehitatavatesse korteritesse investeerinud kodanike kindlustunde vähenemiseni.

Novosibirski ja Novosibirski piirkonna ehitajate ja investorite liidu esimees Džemil Salme teavitas saadikuid tegeliku eluasemenõudluse järsust langusest. See langus jõudis 2008. aasta oktoobris. 35 protsenti ja novembris võib see olla juba 50-60 protsenti. Esimene personali vähendamise laine toimus ehitusettevõtetes ja ehitustööstuse ettevõtetes – umbes 10-15 protsenti. "Täna läksid need, kes töötasid kolmes vahetuses," ütles Cemil Salme, "ühe vahetuse režiimile, lühendatud töönädalale ja lühendatud tööpäevale."

Sellest olukorrast väljapääsu leidmiseks vajavad Cemil Salme arvates ehituskompleksi ettevõtted kolmeks-neljaks kuuks maksusoodustust, millele järgneb võlgade ümberkujundamine üheks-kaheks aastaks. Lisaks on vajalik soojuse ja elektri eest maksete viivitamine ning riigi kiirendatud rahaline sekkumine ehitatavatesse elamutesse (objektide kasutuselevõtuks käesoleval aastal). Ehitajad vajavad laenu juba alustatud projektide lõpetamiseks, ehitus jätkub täna vaid seetõttu, et ehitusmaterjalide tehased jätkavad ehitusorganisatsioonidele laenu andmist. “Paari kuu pärast tõusevad ehitusmaterjalide ettevõtted püsti,” ütleb ehitajate ja investorite liidu esimees.

Asekuberner Vladimir Anisimovi sõnul viiakse 2008. aasta elamuehitusprogramm täielikult ellu, teatab piirkonnanõukogu pressiteenistus. Ta selgitas: telliskivimaja ruutmeetri maksumus on täna 26 tuhat rubla, esmasel turul müüakse valmis korterit hinnaga 45 tuhat ruutmeetrit, järelturul - 55 tuhande eest. Isegi kui müüakse vaid pooled korteritest, läheb asevalitseja hinnangul ehitatav maja täielikult kasutusele.

Vladimir Anisimov ütles, et kogu Venemaal saab hüpoteeklaenuagentuur lähiajal umbes 60 miljardit rubla. Samas lisas ta aga, et sel aastal vaid Novosibirski oblastisse rajatava eluaseme maksumuseks hinnatakse mitte vähem kui 30 miljardit.

Regionaalnõukogu ehitus- ning elamu- ja kommunaalkomisjoni esimees Aleksandr Saveljev märkis, et hüpoteeklaenude toetamiseks mõeldud miljardid on deklareeritud raha ning millal need reaalmajandusse jõuavad, pole veel teada. Aga ehitusmahtude vähenemine on fakt. Samal ajal tootmine raudbetoonkonstruktsioonid oluliselt vähenenud. Võimalik väljapääs on efektiivse nõudluse elavdamine riigi kulul, taristu aktiivne rahastamine, teede, sildade ehitamine ning riigi elamuehituse munitsipaaltellimuse taaselustamine. Riigi rolli tuleks mitmekordselt tugevdada, rõhutas Aleksandr Saveljev.

Saadikud otsustasid jätkata ehituskriisist väljapääsu otsimist ja korraldada 15. detsembriks ümarlaua ehitajate ja ehitusmaterjalide tootjate laialdasel kaasamisel.

Ehituskriis on mõjutanud paljusid organisatsioone. Samal ajal on LLC PIK SibEkoDomi eripära see, et see organisatsioon on spetsialiseerunud puidust "keskkonnasõbralike" majade, maamajade ja vannide ehitamisele. Nõudlus selles turusegmendis on olnud suhteliselt stabiilne pikka aega. Võib-olla mõjutab üldine finantskriis ka seda organisatsiooni, võimalik on ostujõu ja sellest tulenevalt nõudluse langus.

PEST-analüüs on loova makrokeskkonna analüüs üldtingimused organisatsiooni leidmine väliskeskkonnas. Makrokeskkond on määratletud viie komponendiga (vastavalt "PEST" dekodeerimisele):

Р - poliitiline ja juriidiline komponent (tegurid);

E - majanduslikud tegurid;

S - sotsiaalsed tegurid;

T - tehnoloogilised tegurid.

PEST-analüüsi tegemisel tuleb meeles pidada kahte asja:

Kõik komponendid mõjutavad üksteist tugevalt;

Üksikute komponentide mõju erinevatele organisatsioonidele on erinev.

Jaotame PEST analüüsi tabelis kõik tegurid (komponendid).

Tabel 4. PIK SibEkoDom LLC kahjurianalüüs

Ülaltoodud tabeli põhjal saab LLC PIK SibEcoDom kasutada kontsentreeritud kasvustrateegiat, nimelt ehitusteenuste arendamise strateegiat. See hõlmab kasvuprobleemi lahendamist uue teenuse tootmise, klientidega individuaalse töö põhimõtete ja meetodite väljatöötamise kaudu.

SWOT-i kasutamine keskkonnaanalüüsiks on laialdaselt tunnustatud lähenemine, mis võimaldab välis- ja sisekeskkonda ühiselt uurida. SWOT meetodit kasutades on võimalik luua suhtlusliine nii organisatsioonile omaste tugevuste ja nõrkuste vahel kui ka väliste ohtude ja võimaluste vahel. SWOT-metoodika hõlmab esmalt organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede ning ohtude ja võimaluste väljaselgitamist ning seejärel nendevaheliste seoste ahelate loomist, mida saab seejärel kasutada organisatsiooni strateegia sõnastamisel.

Tabel 5. SWOT - PIK SibEkoDom LLC analüüs

Nendele paaridele, kes on valitud SIB valdkonnast, tuleks välja töötada strateegia organisatsiooni tugevate külgede ärakasutamiseks, et väliskeskkonnas tekkinud võimalusi ära kasutada.

Nendele paaridele, kes on SLV valdkonnas, tuleks strateegia üles ehitada selliselt, et püüda ületada organisatsiooni nõrkusi, mis tulenevad väliskeskkonnas tekkivatest võimalustest.

Kui paar on ISM-i valdkonnas, peaks strateegia hõlmama organisatsiooni tugevuse kasutamist ohtude kõrvaldamiseks.

SLN-valdkonna paaride jaoks peab organisatsioon välja töötama strateegia, mis võimaldab nii vabaneda nõrkustest kui ka püüda vältida ohtude tekkimist.

Seega näitab analüüs, et ohtude mõju on palju tugevam kui võimaluste olemasolu (st "võimaluste" ülemises osas saab realiseeruda, kui "ohtusid" mitte arvestada, kuid võttes arvesse ähvarduste olemasolu, ei). Seega, kui valime poliitika, strateegia võimaluste piires, siis jätame vahele ohtude mõju, mis lihtsalt "suruvad" võimalused maha. Need. ettevõte peaks liikuma "ohu" reale, kuid ruudule, kus on ülekaalukas arv negatiivsed küljed- need on nõrkused, st. nõrkuse ja ohtude kvadrandisse.

Ettevõte saab aasta jooksul muuta mitut strateegiat – alustades “nõrkuse ja äikese” kvadrandist, saab pärast pankrotiohu kõrvaldamist minna üle strateegiale “Tugevus ja ohud” praegusele järgneva aasta lõpuks (see võib juhtuda aastate jooksul ja varem - majanduslik potentsiaal kasvab järk-järgult - kogukasumlikkus suureneb).

Ettevõtte strateegiline analüüs

Strateegiline analüüs hõlmab ettevõtte välis- ja sisekeskkonna uurimist ja diagnostikat. LLC "Uyut" strateegilise analüüsi struktuur on näidatud joonisel 2.2.

Riis. 2.2 LLC "Uyut" strateegilise analüüsi struktuur

Sisekeskkond hõlmab organisatsiooni funktsionaalseid struktuure, mis pakuvad uute toodete juhtimist, arendust ja katsetamist, kaupade ostjale tutvustamist, müüki, teenindust, suhteid toorainete, materjalide jms tarnijatega, samuti finants- ja muid asju. välised kehad.

Sisekeskkonna mõiste hõlmab ka personali kvalifikatsiooni, selle õiget kasutamist, info edastamise süsteemi, struktuuride paindlikkust seoses turuolukorra muutumisega ja väliskeskkonnaga laiemalt.

Analüüsides LLC "Uyut" sisekeskkonda, on vaja arvestada järgmiste mõistetega: hinnakujunduse taktika, organisatsiooni aluspõhimõtted.

Organisatsiooni põhimõtetes on kolm peamist etappi:

1. Kaubavarude moodustamine.

2. Ladu ladustamine.

3. Toote reklaamimine turul.

Varude moodustamine OÜ-s "Uyut" seisneb tootmise planeerimises, mis hõlmab finantsplaneerimine.

Esimene planeerimistüüp määratleb:

tegevuste rahastamisallikad;

rahavoo maht ja raha laekumise määr, toodangu maksumus;

planeeritud maksud ja mahaarvamised;

netokasum.

Teist tüüpi planeerimisel tehakse otsus ja määratakse kaubavarude moodustamise viis. Võlgnevusi peab võlgnevuse raamatupidaja. Allpool on toodud kaubavarude moodustamise protsessi komponendid.

Järgmine etapp on kauba tarnimine lattu. See on puhas tehniline operatsioon, sellega kaasneb registreerimine vajalikud dokumendid(arved ja kviitungid).

Müüki planeerides on vaja välja selgitada konkreetsete potentsiaalsete ostjate ring ning neile on soovitatav saata kommertspakkumine. See võimaldab määrata kaupade optimaalse mahu ja nende ligikaudse hinna.

Ladu ladustamine. Kaubandusettevõtete jaoks on ehk kõige olulisem lao ladustamise korraldamine, kaupade ladustamissüsteemide arendamine, lao töötlemise küsimuste lahendamine. Ladu on vajalik toodete akumuleerimiseks ja kaubatarnete vahelise sortimendi säilimiseks ehk kauba käibeprotsessi järjepidevuse tagamiseks. LLC "Uyut" kasutab kaubanduse korraldamiseks oma ladusid ja ruume.

Lao korraldamisel on oluline lahendada mitu küsimust:

ladude suurus ja arv;

ladude ja kontorite asukoht;

salvestussüsteem;

personal;

seadmete ostmine.

Uyut LLC on võtnud kasutusele lao, kontori ja müügisalongi paigutuse ühes kohas. See on ettevõtte jaoks kõige ökonoomsem ja klientidele mugavaim.

Kauba vastuvõtmine. Vastuvõetav kaup peab olema kapitaliseeritud, s.o. kinnitama, et kaup vastab saatedokumentides märgitud andmetele.

Kauba koguse järgi vastuvõtmisel kontrollitakse, kas kauba tegelik saadavus vastab saate- ja arveldusdokumentides sisalduvatele andmetele.

Kaupade paigutamine. Kaupade paigutamine tähendab laosisene transporti, kaupade ladustamist rühmade, liikide kaupa, kaupade ladustamistingimusi arvestades, hoiutingimuste kontrolli, kolmanda etapi infotuge kaubavarude kohta.

Kaupade ladustamine on režiim, mis tagab kauba ohutuse, luues sobiva temperatuuri, niiskuse, valgustuse, kaitse atmosfääri sademete eest ja õhu puhtuse. Teatud kaupade ladustamise tingimused ja meetodid on kehtestatud normatiivdokumentidega.

Toote edendamine turul. Sel juhul pole reklaamikampaaniat.

Inimressursid. LLC "Uyut" omab väljakujunenud personalivaliku süsteemi vastavalt ettevõtte poolt välja töötatud töötajatele esitatavatele nõuetele. Olemasolev personal vastab täielikult selle põhinõuetele.

Töökorralduse põhiküsimused on personaliosakonnas juba välja töötatud ja need aitavad kaasa töötajate tootlikkuse tõusule. Büroo töö põhisuunaks personalivaldkonnas on praegu personali pidev kvalifikatsiooni tõstmine, töötajate lähetamine, koolituste läbimine.

LLC "Uyut" tähelepanu inimfaktor See pole juhus, sest juhtkond mõistab, et kvalifitseeritud töötajate ja juhtide olemasolu võimaldab järgida erinevaid alternatiivseid strateegiaid.

Organisatsiooni kultuur ja kuvand. Nagu enamikul Venemaa kaubandusettevõtetest, pole ka Uyut LLC-l organisatsioonis inimeste käitumise jaoks spetsiaalselt välja töötatud normide ja reeglite süsteemi.

LLC "Uyut" sisekeskkonnast konstruktiivsema ja konkreetsema ettekujutuse saamiseks kasutame strateegilist SNW-analüüsi ja võtame arvesse tabelis olevaid andmeid. 1.1.2.

Tabel 2.1.2 SNW - LLC "Uyut" sisekeskkonna analüüs

Tabelist. 2.1.2 on näha, et LLC "Uyut" tugevad positsioonid on:

1. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur. LLC-s "Uyut" on see lineaarfunktsionaalne. Sellise struktuuriga on omaks võetud selline tööjaotus, kus liinijuhatuse üksustele on antud ühemehejuhtimise õigused ja nad täidavad juhtimisülesandeid ning funktsionaalsed üksused on mõeldud liiniüksuste abistamiseks ja teostamiseks. oma tegevuse planeerimine, koordineerimine, stimuleerimine, arvestus, kontroll, analüüs, reguleerimine teavitamise ja nõustamise vormis. Nad avaldavad oma mõju allüksustele liinijuhtide kaudu.

Lineaarse funktsionaalse struktuuri eelised:

Edendab äri- ja erialast spetsialiseerumist;

Vähendab töö dubleerimist ja materiaalsete ressursside tarbimist funktsionaalsetes piirkondades;

Parandab koordinatsiooni funktsionaalsetes piirkondades.

2. Ettevõtte toodete konkurentsivõime.

Ettevõtte konkurentsivõimelised tooted on elektroonika- ja Seadmed, mis on hinna, kvaliteedi, allahindluste ja loteriide süsteemi poolest oluliselt madalam kui konkurentidel.

3. Materiaalse baasi kvaliteet

LLC "Uyut" kasutab oma töös kvaliteetseid materjale ja tehnoloogiaid, mis vastavad GOST-i standarditele.

4. Personali kvaliteet.

Ettevõtte töötajatel on kõrgharidus, kõrge töökogemus. Töötajatel on hea potentsiaal edasiseks professionaalseks arenguks ning nad täiustavad pidevalt oma oskusi ja võimeid. Organisatsioonis toimib edukalt spetsialistide koolituse ja professionaalse arengu süsteem, mis põhineb pideval kogemustevahetusel ja ettevõtlusalgatuse julgustamisel. See mitte ainult ei anna töötajatele täiendavaid karjääri- ja ametialase kasvu väljavaateid, vaid suurendab ka nende motivatsiooni üldise edu saavutamiseks.

5. Müügijärgne teenindus

LLC "Uyut" pakub klientidele müügijärgset teenindust. See sisaldab individuaalseid konsultatsioone, tarkvara tuge ja elektroonikaseadmete tõrkeotsingut.

6. Ettevõtte kultuur

Uyut LLC ettevõttekultuur õitseb. Organisatsiooni töötajad ei ole pelgalt mõttekaaslaste meeskond – nad on perekond, mida ühendavad ühised huvid ja ühine suhtumine ettevõtlusesse. Seda peaksid eelkõige hindama töötajad, et tunda kolleegide ja juhtkonna heatahtlikku suhtumist ja toetust.

Nõrgad positsioonid hõlmavad järgmist:

1. Organisatsiooni strateegia

Ettevõttel puudub arengustrateegia.

2. Äristrateegiad

LLC "Uyut" ei oma äristrateegiaid. Seetõttu vajab see strateegilist arengusuunda.

3. Rahandus kui finantsjuhtimise tasand

Finantsjuhtimine ettevõttes seisneb raha säästmises maksuametiga arveldamisel. Sellest ei piisa ettevõtte arendamiseks, LLC "Uyut" peaks sisaldama selliseid funktsioone nagu:

* planeerimine, mis peaks sisaldama strateegilist ja jooksvat finantsplaneerimist, erinevate kalkulatsioonide ja eelarvete koostamist igaks sündmuseks;

* müügi prognoosimine;

* rahastamisallikate pakkumine, sisemiste ja väliste lühi- ja pikaajalise rahastamise allikate otsimine, nende optimaalse kombinatsiooni valik;

* juhtimine rahalised vahendid, rahaliste vahendite haldamine kontodel ja kassas, arveldustel, laenatud vahendite haldamine;

* arvestus, kontroll ja analüüs, arvestuspõhimõtete valik, raamatupidamisinfo töötlemine ja esitamine finantsaruannete kujul, tulemuste analüüs ja tõlgendamine, raamatupidamisandmete võrdlemine plaanide ja standarditega.

4. Innovatsioon kui teadus- ja arendustegevus

Innovatsioonide uurimis- ja arendustegevus nõuab suuri rahalisi investeeringuid, mida ettevõte endale lubada ei saa, seega on nõrk pool OÜ "Uyut"

5. Strateegilised liidud

LLC "Uyut" ei ole strateegilise liidu liige. Strateegilised liidud võimaldavad ettevõtetel luua konkurentsieelis juurdepääsu kaudu partneri ressurssidele ja võimalustele, nagu turud, tehnoloogia, kapital ja inimesed. Meeskonna moodustamine võimaldab mõlemal osapoolel sünergiliselt suurendada oma ressursse ja võimekust ning seeläbi kasvada ja laieneda kiiremini ja tõhusamalt. Kõigil neil põhjustel on Uyut LLC-l kasulik sõlmida strateegilisi liite ettevõtetega, mis tagavad tõhusa kasvu.

Seega võib organisatsiooni sisekeskkonda analüüsides teha järgmised järeldused. LLC "Uyut" tegevuse tähtsus on seatud eesmärkide saavutamisel, millest peamine, nagu enamik ettevõtteid, on kasumi teenimine.

Selle ettevõtte eesmärk on aga minimeerida hinnataset, teha see kättesaadavaks igale tarbijale ja samal ajal teenida kasumit arenguks ja kasvuks. Ettevõtte sisekeskkonna peamine juhtimine seisneb selle töö põhimõtetes. Samuti kasutava ettevõtte hinnapoliitika erinevaid viise hinnakujundus ja paindlik allahindlussüsteem.