Juhtimise strateegiline analüüs eesmärkide järgi. Strateegilise analüüsi vooskeem. Strateegiline andmete analüüs

Strateegiline analüüs on vahend keskkonna analüüsimise käigus saadud andmete muutmiseks organisatsiooni strateegiaplaaniks. Selle tööriistadeks on kvantitatiivsed meetodid, vormimudelid ja antud organisatsiooni eripärade uurimine. Tavaliselt läbib strateegiline analüüs kahte etappi - võrdlev, kui analüüsitakse lõhet organisatsiooni eesmärkide ja tegelike võimaluste vahel ning strateegiliste alternatiivide väljaselgitamine, kui analüüsitakse organisatsiooni arengu võimalikke võimalusi. Sellele järgneb strateegia väljatöötamise viimane etapp, kõige sobivama variandi valimine ja strateegilise plaani koostamine.

Esimene analüüsimeetod

Lünga analüüsimine on üsna lihtne ja strateegilise analüüsi esimese etapi läbiviimisel on see juhtimises tõhus meetod. Selle eesmärk on tuvastada lõhe organisatsiooni soovide ja võimete vahel ning sellise lünga olemasolul on vaja otsida selle kõige tõhusam täitmine. Strateegiline analüüs nõuab sellise lünga uurimiseks spetsiaalset algoritmi.

Esiteks peate välja selgitama ettevõtte põhihuvi, mis väljendub strateegilises planeerimises. Näiteks müügi suurendamine. Lisaks selgitatakse välja tegelikud võimalused, viiakse läbi keskkonna strateegiline analüüs ja prognoositakse organisatsiooni tulevast seisu, näiteks viie aasta pärast. Strateegilises plaanis on vaja määratleda konkreetsed näitajad, mis vastaksid ettevõtte põhihuvidele. Seejärel tehakse kindlaks kindlaksmääratud näitajate ja tegeliku olukorra dikteeritud võimaluste vahe. Ja lõpuks töötatakse välja eriprogramme, mis sisaldavad võimalusi selle tühimiku täitmiseks.

Teine analüüsimeetod

Teine võimalus lünkanalüüsi tegemiseks on mõõta erinevust äärmiselt konservatiivsete prognooside ja kõrgeimate ootuste vahel. Kui näiteks juhtkond arvestab oma investeeritud kapitalil kahekümne protsendiga reaalsest käibest ja uuringud näitavad, et tegelik näitaja on maksimaalselt viisteist protsenti, siis üksikasjalik arutelu raha kogumise ja selle lünga täitmiseks vajalike meetmete üle viis protsenti on vajalik.

Saate selle täita erinevaid viise... See võib olla tootlikkuse kasv kuni soovitud kahekümne protsendi saavutamiseni või ambitsioonidest loobumine ja viieteistkümnega rahul olemine. Viimane on kindlasti nali. Kuid igal juhul sunnib organisatsiooni strateegiline analüüs kindlasti leidma õige viisi olemasoleva lõhe täitmiseks soovitud ja teie enda võimete vahel.

Klassikaline mudel

Üks võimsamaid mudeleid organisatsiooni strateegiliseks analüüsiks ilmus juba 1926. aastal, kui kulude dünaamikat juba uuriti ja tekkis kogemuskõver. See meetod seob strateegia määratlemise ja eelise saavutamise minimaalsete kuludega. Kuidas kulud langesid, kui tootmismaht suurenes? Selle põhjuseks olid mitmed konkreetsed tegurid. Igaühe kohta viidi läbi sügav sisemine strateegiline analüüs. Esiteks vähendasid kulusid tootmise laienemise tõttu, kus peaaegu alati ilmuvad uued tehnoloogiad, mis annavad sellise eelise. Paralleelselt kõige tõhusama viisi tootmise korraldamiseks ja personali koolitamiseks koos sellise kogemuse edastamisega. Sel viisil saavutab organisatsioon mastaabisäästu.

Kogemuste kõverat rakendatakse peamiselt materjalitootmise valdkonnas. Vastavalt sellele on strateegilise analüüsi eesmärk välja selgitada organisatsiooni strateegia põhisuund. Tavaliselt on see võimalikult suure turuosa hõivamine, sest ainult suurimatel konkurentidel on võimalus saavutada madalaimad kulud ja seega ka suurim kasum. Kuid kulude vähenemine ei pruugi olla seotud ainult toodangu kasvuga. Palju olulisem on kõrgtehnoloogiliste seadmete olemasolu, mis on mõeldud absoluutselt igasuguseks, sealhulgas täiesti väikeseks, tootmiseks. Tänapäeval on näiteks moodulseadmed või arvutipõhisus tunginud sõna otseses mõttes kõikjale ja see ei saa muud kui tagada kõrge tootlikkus. Peamine on osata manööverdada, kiiresti ümber ehitada, et lahendada kõige erinevamad ja konkreetsemad ülesanded. See mudel muidugi näitas aja jooksul oma puudusi. Peamine neist on selline, mis näeb ette ainult ühe organisatsiooni siseprobleemi arvestamist ning väliskeskkonna strateegilist analüüsi ei tehta üldse (st ostjate vajadusi ignoreeritakse näiteks).

Turg ja elutsükkel

Strateegiline planeerimine ja strateegiline analüüs ei saa hakkama ilma turu dünaamika analüüsita, mille puhul on vaja rakendada tuntud mudelit, mis kordab analoogselt bioloogilise olendi elutsükliga mis tahes toote olelusringi. Turul läbib toode ka suuri etappe, millest igaühel on oma müügitase ja palju iseloomulikke turundusfunktsioone. Näiteks sünnib uus beebitoode ja astub kohe ellu, see tähendab turule, kus nad esialgu ei oota temalt suuri saavutusi, see tähendab, et müük jääb väikeseks ja tootjad keskenduvad ainult kasvule.

See etapp võib küll edasi lükata, kuid kui laps on terve ja tooted kvaliteetsed, kasvavad nad kiiresti ja müük suureneb. Teine etapp on kasvufaas, mis nõuab teistsugust strateegiat. Siis tuleb küpsus: strateegia on keskendunud stabiilsusele, sest müük on stabiilne. Ja lõpuks, vanadus. Turg on sellest tootest küllastunud, langus, müük väheneb ja seetõttu töötatakse välja vähendamisstrateegia. Selle mudeli eesmärk on määrata õige äristrateegia, jälgides turul samm -sammult toote teekonda. Sellistes elutsüklites on palju modifikatsioone, kõik sõltub toote tüübist. Kuid tänapäevast strateegilist analüüsi ei ole võimalik tihedalt siduda elutsükli mudeliga.

Tooted ja turg

Aastal 1975 tegi tuntud majandusteadlane Steiner ettepaneku uus mudel, mis on omamoodi maatriks nii turgude kui ka olemasolevate toodete klassifikatsiooniga, uued, olemasolevaga seotud ja täiesti uued. See maatriks võib näidata erinevaid riskitasemeid ning eduka tootmise ja tasu tõenäosust, arvestades erinevaid turu ja toote kombinatsioone. Seda mudelit kasutatakse siiani strateegilise juhtimisanalüüsi tegemiseks, et teha kindlaks edu tõenäosus juba alguses, äritüübi valimisel, kaotamata võimalust näha erinevate üksuste investeeringute suhet. Kõik see tähendab, et organisatsiooni väärtpaberiportfelli on võimalik üsna täpselt moodustada.

Strateegilise analüüsi väljatöötamine toimub portfellimudelite väljatöötamise ajal, kuna siis on võimalik ennustada nii alustava ettevõtte olevikku kui ka tulevikku, kaaluda turu atraktiivsust ja uute toodete konkurentsivõimet. selles. Esimene klassikaline portfellimudel tuli firmalt Boston Consulting Group (BCG). Tema abiga määrati kindlaks uue ettevõtte peamised positsioonid. Neid on neli:

1. Väga konkurentsivõimeline ettevõte, mis on loodud kiiresti kasvava turu jaoks. Ideaalne asend - "täht".

2. Ettevõte on samuti väga konkurentsivõimeline, kuid loodud turgude jaoks, mis on juba küpsed ja küllastunud, isegi kalduvad seisma. See on suurepärane sularahaallikas organisatsioonile, mida nimetatakse sularaha lehmaks, rahakotiks.

3. Ettevõte, millel pole head positsiooni konkurentsis, kuid mis tegutseb paljutõotaval turul. See pole veel täpselt määratletud tulevik, küsimärgiga.

4. Nõrga konkurentsipositsiooniga äri seisval turul. Ärimaailmas on nad tõrjutud.

Bostoni mudeli kasutamine

BCG mudelit kasutatakse omavahel seotud järelduste tegemiseks ettevõtte positsioonide, iga tema äriüksuse kohta organisatsioonis ja loomulikult strateegiliste väljavaadete kohta. Selle maatriksi abil moodustab organisatsiooni juhtkond portfelli, kuna tehakse kindlaks kõigi erinevate tööstusharude ja äriüksuste kapitaliinvesteeringute kombinatsioonid. Mis on selle mudeli jaoks veel head: BCG maatriks pakub strateegiate jaoks erinevaid võimalusi. Turuosa ja äritegevuse kasvu korral muutub "küsimärk" kergesti "täheks" ja järgides "sularaha lehma" strateegiat, st säilitades turuosa, jääb ettevõttele ka oluline tulu finantsinnovatsiooni ja iga kasvava äriliigi ees seisvate probleemide lahendamiseks.

Kolmas võimalus on nn "saak", kui ettevõte saab maksimaalse lühiajalise kasumi osa, isegi kui turuosa vähendatakse. See strateegia ei ole mõeldud tugevatele ettevõtetele. Nii toimivad vanad "lepatriinud" ja "küsimärgid", mis ei saanud hüüatuseks. Kui võimalused raskesse ärisse investeerimiseks ammenduvad ja positsioonid ei parane, on ka sel juhul strateegia olemas. Ettevõte likvideeritakse ja saadud raha kasutatakse teistes tööstusharudes.

Eelised ja puudused

BCG mudeli eelised on esiteks see, et seda saab kasutada suhete analüüsimiseks kõigi äriüksuste vahel, kes sisenevad organisatsiooni kõige pikemate eesmärkide poole. Teiseks on see mudel võimeline analüüsima ettevõtte arengu erinevaid etappe tervikuna ja iga oma äriüksust. Ja kõige olulisem eelis: mudel on lihtne ja kergesti mõistetav, kuid pakub sellegipoolest suurepärast lähenemist äriportfelli (st organisatsiooni väärtpaberite) kogumiseks.

Puudusi on kaks. Esimene on see, et selle mudeli abil ei hinnata ärivõimalusi alati täpselt ja kõiki võimalusi ei arvutata. Nad võivad soovitada turult lahkuda, kui kõik sisemised ja välised muudatused pole veel lõpule viidud ning ettevõtte positsioon võib veel üsna paraneda ja isegi edukaks minna. Näiteks läks mõni seitsmekümnendate taluperemees vaevalt ja siis moes keskkonnasõbralike toodete järele ning tema ettevõttest võis saada "sularaha lehm", kuid hilja, see müüdi, sest BCG mudel ei näinud seda võimalust ette. Teine puudus on liigne keskendumine rahavoogudele (raha) ja tegelikult toetavad seda peaaegu alati investeeringud, see tee on palju tõhusam. Keskendumine ülikiirele kasvule pole samuti nii hea, sest see ei näe võimalust rakendada uusi ja tõhusamaid juhtimismeetodeid äri parendamiseks.

Mitmefaktoriline maatriks

See on portfellimudeli keerulisem versioon, mille on välja töötanud McKinsey & Company, tuntud rahvusvaheline konsultatsiooniettevõte, mis tegutseb isegi Venemaal. Selle maatriksi tellis General Electric Corporation. Lihtsa portfellimudeli kõrval on mitmemõõtmelisel maatriksil palju eeliseid ja sama olulisi puudusi.

Esiteks võetakse arvesse nii organisatsiooni välis- kui ka sisekeskkonna suurimat hulka tegureid. Kuid selle mudeli rakendamisel on samuti võimatu analüüsi täielikult kaitsta ekslike järelduste eest. Ilmselt seetõttu pole konkreetse turu tegevuste jaoks konkreetseid käitumissoovitusi. Võimalik on ka subjektiivne või moonutatud hinnang ettevõtte positsioonile turul.

Strateegilise analüüsi eesmärk

Peamine eesmärk on hinnata suurimat mõju analüüsitava organisatsiooni praegusele ja tulevasele positsioonile, sama oluline on kindlaks määrata konkreetne mõju strateegilistele valikutele. Organisatsiooni määratletud eesmärkide põhjal määratakse kindlaks organisatsiooni ees seisvad peamised ülesanded, mis aitavad esitada strateegilise planeerimise näitajaid (pealegi täiesti sõltumata nende näitajate iseloomust - olgu need siis rahalised või mitte).

See tähendab, et strateegilise analüüsi esimene samm on järgmiste komponentide väljaselgitamine: peamine eesmärk, peamised ülesanded, ootused ja volitatud suhted organisatsioonis. Eesmärgi ja põhiülesannete taustal on palju lihtsam sõnastada strateegiaid ja kõiki kriteeriume, mille alusel neid tuleb hinnata. Eesmärk on kogu ettevõtte mõte ja organisatsiooni tegevuse iseloom. Peamised eesmärgid on seatud ja pikaajalised, nii et see eesmärk saavutati.

Väline seade ja sisemine

See on strateegilise analüüsi teine ​​komponent - kui organisatsioon on olemas ja tuleks uurida kõiki väliskeskkonna elemente - majanduslikku, sotsiaalset, tehnoloogilist ja poliitilist. Kuna väliskeskkond on pidevalt voolav ja sunnitud tegema olulisi muudatusi, peab organisatsioon lahendama kõige olulisemad strateegilised probleemid nende tekkimisel. Seal on mikro- ja makrokeskkond ning need on omavahel seotud. Mikrokeskkond - lähim keskkond. On vaja analüüsida selle tööstuse konkurentsistruktuuri, kus see organisatsioon, samuti selle tööstusharu arengu parameetrid. Makrokeskkond pakub analüüsimiseks makromajanduslikke, sotsiaalseid, õiguslikke, tehnoloogilisi ja rahvusvahelisi tegureid, mis seda organisatsiooni otseselt mõjutavad.

Strateegilise analüüsi kolmas komponent on organisatsiooni sisekeskkond. See määrab organisatsiooni hallatavate ressursside kvaliteedi ja täielikkuse, võttes arvesse selle ettevõtte peamisi puudusi ja eeliseid. Sisemine strateegiline analüüs näitab üldpilti strateegilistele valikutele seatud piirangutest ja mõjudest, selgitades välja tugevused ja nõrgad küljed organisatsioonid, selgitades välja ootused ja võimalused planeerimisprotsessi mõjutada.

Oleme juba vaadelnud ettevõtet mõjutavaid konkurentsitüüpe ja 5 konkurentsijõudu. Konkurentsikeskkonnas on ettevõttel oluline olla strateegiline plaan... Selleks, et valida strateegia, millest ettevõte kinni peab, on vaja läbi viia strateegiline analüüs. Strateegilist analüüsi on mitut tüüpi. Mõelgem neile.

GAP analüüs (lünkade analüüs)

Lünkade analüüs on põhjalik analüütiline uuring, mis uurib lahknevusi, lünki ettevõtte hetkeolukorra ja soovitud vahel. See analüüs võimaldab teil välja selgitada ka arengupiirkonnad ("kitsaskohad"), mis takistavad arengut, ning hinnata ettevõtte valmisolekut praegusest olekust soovitud seisundisse üleminekuks.

Mõelgem, kuidas seda analüüsimeetodit rakendatakse müügi suurendamise probleemi lahendamisel. Kui ettevõte on selle parameetri strateegiliseks eesmärgiks valinud, siis saab sellele läheneda erinevalt.

• · Ühest küljest saame praeguse turumahu piires oma müüki suurendada konkurentide müügi pealtkuulamisega. Me ei tohi unustada, et konkurendid nõuavad samamoodi teie ettevõtte turuosa ja te peate end nende eest kaitsma.
• · Teisest küljest võib -olla on endiselt suur hulk tarbijaid, keda meie tooted / teenused ei hõlma. Kui eeldada, et kõik võimalikud tarbijad on kasutanud meie ettevõtte ja konkurentide toodetud kaupu / teenuseid, siis nimetatakse kogu müügimahtu absoluutseks turupotentsiaaliks ja seda võib võtta kui "super-eesmärki".

Loetleme peamised põhjused, mis takistavad teil katta kogu potentsiaalset turgu.

• · Esiteks on tarbijarühmi, kes ei ole olemasolevate kaupadega rahul, kuna neil pole teatud funktsioone. Näiteks ei pruugi inimesed kohvi juua, kuna neil on kõrge vererõhk selle kofeiini tõttu. Sellisel juhul saate tootevalikut laiendada, vabastades näiteks kofeiinivaba kohvi.
• · Teiseks, paljud kaubad ei jõua tarbijateni, sest nad lihtsalt ei saa neid jaotusvõrgus esinevate puuduste tõttu õigel ajal osta (tarnegraafikust ei peeta kinni, tooteid ei tellita õigeaegselt). Sellisel juhul peate mõtlema, kuidas kaupade müüki õigesti korraldada.
• · Kolmandaks, paljud tarbijad ei tea, kuidas toodet kõige paremini kasutada. Siis on meie ülesanne sellele suunata (vt Orbiti reklaami: „Võtke kaks närimiskummi”).

Sammud lünkanalüüsi tegemiseks

Lünga analüüs hõlmab järgmisi samme.

• 1. Praeguse väärtuse määramine. Lünkade analüüs algab ettevõtte seisundi prognoosimisega planeeritud perioodiks, kasutades eksperthinnangute meetodit või matemaatilisi prognoosimismeetodeid. See etapp võimaldab teil hinnata, millisel positsioonil teie ettevõte võiks olla, arvutada välja kõik võimalikud eelised, mida ta teatud otsuste tegemisel sai.
• 2. Maksimaalse saadaoleva väärtuse määramine. Olemasoleva lõhe hindamise käigus tuleb välja selgitada, kas seda on üldse võimalik ületada? Kui lõhe on liiga suur, et seda omavahenditega sulgeda, on soovitav soovitud tulevik üle vaadata või selle saavutamine mitmeks üleminekuetapiks jagada või protsessi pikemaks ajaks venitada.
• 3. Kriteeriumi valik, mille alusel läbivaatamine toimub. Selle etapi raames on vaja üldine lõhe jagada osadeks, mis vastavad igale olulisele funktsionaalsele, valdkondlikule, territoriaalsele ja muule tegevusvaldkonnale, mille kavandamist hiljem hakatakse läbi viima. Sellise jaotuse käigus tehakse kindlaks vajaduste kogumid ja rühmitatakse need suurematesse kategooriatesse. Seega kujutab iga planeeringu osa vajaduste rühma, millel on mõju praeguse ja tuleviku vahelise lõhe ületamisele. Võimalike vajaduste rühmad võivad hõlmata teavet, kommunikatsiooni, finantsturundust, haldust, tehnikat jne.
• 4. Plaanide (algatuste) kogum, mida saavutada. Allikateks võivad olla erinevate teenuste töötajad, jaotuskanalid, konkurendid, valitsusasutused. Turule orienteeritud allikad tuvastavad võimalused, mis põhinevad tarbijate soovidel ja vajadustel. Teadus- ja arendustegevuse allikad määravad võimalused uute toodete loomiseks alusuuringud... Samas võivad ideede genereerimise meetodid hõlmata ajurünnakuid, küsitlusi, küsimustikke jne.

Kulude dünaamika analüüs ja kogemuskõvera ülesehitamine.

Üks klassikalisi strateegiamudeleid töötati välja 1926. aastal. See seob strateegia määratlemise kulueelise saavutamisega. Eeldatakse, et iga kord, kui tootmine kahekordistub, väheneb ühikuhind 20%. Katse kõver on näidatud joonisel fig. 3. Kulude vähendamine koos tootmise suurenemisega on tingitud järgmiste tegurite kombinatsioonist: 1 tootmise laienemisest tulenevad eelised tehnoloogias; 2 kogemustest õppimine kõige tõhusamal tootmise korraldamise viisil; 3 mastaabisäästu mõju. Kogemuste kõvera kohaselt peaks ettevõtte strateegia peamine suund olema suurima turuosa vallutamine, kuna see on suurim konkurent, kellel on võimalus saavutada madalaimad ühikukulud ja seega ka suurim kasum. Kaasaegsetes tingimustes ei ole kulude juhtimise saavutamine tingimata seotud tootmismahu suurenemisega. Praegused kõrgtehnoloogilised seadmed on mõeldud mitte ainult suurtootmiseks, vaid ka väikesteks. Tänapäeval saab isegi väikeettevõte kasutada arvuteid, moodulseadmeid, mis tagavad suure jõudluse ja kohanemisvõime erinevate konkreetsete ülesannete lahendamiseks.

Joonis 3

Analüüsi eesmärk on leida viise kulude vähendamiseks, suurendades samal ajal tootmist. Peamine eesmärk on vallutada suurim turuosa.

Mudeli peamine puudus on ainult ühe organisatsiooni sisemise probleemiga arvestamine ja tähelepanematus väliskeskkonnaga (eelkõige klientide vajadustega).

Klassikaline portfellimudel on BCG maatriks (Boston konsultatsioonirühm).

Strateegilise analüüsi läbiviimisel on üheks oluliseks küsimuseks ettevõtte tulevane tooteportfell. On vaja mõista, millised tegevusvaldkonnad on prioriteetsed, kuidas neid rahastatakse ja turul positsioneeritakse. Seetõttu on strateegia väljatöötamisel soovitatav kasutada ühte kahest standardmetoodikast: Boston Consulting Group (BCG) maatriksit või McKinsey maatriksit. Nende meetodite kohaselt on ettevõtte kõik ettevõtted positsioneeritud "turu atraktiivsuse" ja "ettevõtte konkurentsiseisundi poolest sellel turul". Põhiline erinevus nende kahe meetodi vahel seisneb turu atraktiivsuse ja selles oleva ettevõtte konkurentsistaatuse hindamises. BCG maatriksi hüpotees on, et mõlemat saab mõõta ühe mõõtme abil. Turu atraktiivsuse määrab selle kasvutempo ja ettevõtte konkurentsivõime sellel turul määratakse vastavalt selle osale. Alustuseks võib kasutada isegi sellist lihtsustatud lähenemisviisi, kuid täpsema hinnangu saab ainult siis, kui võtame arvesse mitmeid parameetreid, mis mõjutavad atraktiivsust ja konkurentsivõimet.

Niisiis, Zvezdy müük kasvab kiiresti ja turuosa on suur. Turuosa tuleb säilitada ja suurendada. Tähed on väga kasumlikud. Kuid vaatamata selle toote atraktiivsusele on selle puhtalt rahaline sissetulek üsna madal, kuna kõrge majanduskasvu tagamiseks on vaja märkimisväärseid investeeringuid. Sularaha lehmadel (rahakottidel) on suur turuosa, kuid müügi kasv on madal. Sularahaga lehmi tuleb kaitsta ja kontrollida nii palju kui võimalik. Nende atraktiivsust seletatakse asjaoluga, et need ei nõua lisainvesteeringuid ja pakuvad samal ajal head rahatulu. Müügitulu saab suunata "Metsikute kasside" arendamiseks ja "Tähtede" toetamiseks. "Koeri" iseloomustab madal kasvutempo, madal turuosa, toode, reeglina madal kasumlikkus ja see nõuab juhilt palju tähelepanu. Peate vabanema "koertest".

"Metsikud kassid" ("Tumedad hobused", "Küsimärgid", "Surnud kaal"). Neil on madal turuosa, kuid suured kasvumäärad. Selliseid kaupu tuleb uurida. Tulevikus võivad neist saada nii staarid kui koerad. Kui on võimalus staaridesse üle minna, peate investeerima, vastasel juhul vabanema.

Selle analüüsi puudused:

• - olukorra tugev lihtsustamine;
• - finantsaspektide arvestamata jätmine, koerte eemaldamine võib tõsta lehmade ja tähtede maksumust ning mõjutada negatiivselt seda toodet kasutavate klientide lojaalsust;
• - eeldusel, et turuosa vastab kasumile, võib seda reeglit rikkuda, kui turule tuuakse uus toode, millel on suured investeerimiskulud;
• - eeldus, et turu langus on tingitud toote olelusringi lõppemisest. Turul on ka teisi olukordi, näiteks kiire nõudluse lõpp või majanduskriis.

BCG maatriksi eelised hõlmavad järgmist:

• - teoreetiline uuring finantstulude ja analüüsitud parameetrite vahelise seose kohta;
• - analüüsitud parameetrite objektiivsus (suhteline turuosa ja turu kasvumäär);
• - saadud tulemuste selgus ja ehituse lihtsus.
• - see võimaldab kombineerida portfelli analüüsi toote elutsükli mudeliga
• - lihtne ja arusaadav
• - äriüksuste strateegiat ja investeerimispoliitikat on lihtne välja töötada

Ehitusreeglid: horisontaaltelg vastab suhtelisele turuosale, koordinaatide ruum on keskel 0 kuni 1 sammuga 0,1 ja edasi 1 kuni 10 sammuga 1. Turuosa hindamine on kõigi tööstuses osalejate müügi analüüs. Suhteline turuosa arvutatakse omamüügi ja tugevaima konkurendi või kolme tugevaima konkurendi müügi suhtena, sõltuvalt konkreetse turu koondumisastmest. 1 tähendab, et omamüük võrdub tugevaima konkurendi müügiga.

Vertikaaltelg vastab turu kasvutempole. Koordinaatide ruumi määravad ettevõtte kõigi toodete kasvumäärad maksimumist miinimumini; miinimumväärtus võib olla negatiivne, kui kasvumäär on negatiivne.

Iga toote jaoks määratakse vertikaalse ja horisontaaltelje ristumiskoht ning joonistatakse ring, mille pindala vastab toote osakaalule ettevõtte müügis (joonis 4).

Joonis 4

Mitmemõõtmeline portfellimudel - McKinsley maatriks.

1970. aastate alguses ilmus analüütiline mudel, mille pakkusid ühiselt välja General Electric Corporation ja konsultatsioonifirma McKinsey & Co., nimega "GE / McKinsey mudel".

Mudeli nimi tuleneb ettevõtte nimest ja seitsmest tegurist, seitse sõna, mis algavad inglise keeles tähega "S" (strateegia - strateegia, oskus - oskused, jagatud väärtused - üldtunnustatud väärtused, struktuur - struktuur, süsteemid - süsteemid, personal - personal, stiil - stiil).

Turu atraktiivsuse kriteeriumid.

Ühe turukasvu asemel kasutati mitmeid turu atraktiivsuse kriteeriume, näiteks:

• · Turu suurus.
• · Turu kasvumäärad.
• · Võistlejate arv.
• · Kasumipotentsiaal.
• · Sotsiaalsed, poliitilised ja õiguslikud tegurid.

Konkurentsivõime kriteeriumid.

Samuti ühe kasutamise asemel turuosa konkurentsivõime näitajana on kasutatud mitmeid tegureid, näiteks:

• · Turuosa.
• · Võimalus arendada eristavat eelist.
• · Võimalused hinnasoodustuste arendamiseks.
• · Maine.
• · Levitamise võimalused.

Kaalumiskriteeriumid.

Juhid said otsustada, millised kriteeriumid nende toodetele kehtivad. See andis mudeliturule atraktiivsuse - paindlikkuse konkurentsipositsioonis. Olles määratlenud kriteeriumid, leppisid juhid kokku iga kriteeriumikomplekti jaoks kaalumissüsteemi, neid olulisemaid tegureid kaaluti rohkem. Näiteks: turu atraktiivsus. Võistlusjõud.

Turu suurus 0,15 Turuosa 0,20.

Turu kasvutempo 0,20 Eristav eelis 0,40.

Konkurentide arv 0,30 Hinnaeelis 0,05.

Kasumipotentsiaal 0,30 Maine 0.10.

Sotsiaalsed, poliitilised, levitamise võimalused 0,25, õiguslikud tegurid 0,05.

Iga turu atraktiivsuse tegurit hinnatakse 10 palli skaalal (1-st, mis tähendab mitteatraktiivset, 10-ni, mis tähendab väga atraktiivset). Samuti hinnatakse iga konkurentsivõime tegurit 10 palli skaalal. Iga punkt korrutatakse tegurite kaaluga ja liidetakse, et saada iga toote üldine turu atraktiivsus ja konkurentsivõime skoor. Seejärel saab seda joonistada turu atraktiivsuse ja konkurentsipositsiooni maatriksis (joonis 5).

Joonis 5

1. tsoon: finantskasv.

2. tsoon: tehke valik.

Keskmise tsooni puhul on vaja täiendavat analüüsi.

McKinsey mudel on oluline ka selle poolest, et tajub planeerimist mitte ainult ametlike skeemide ja kvantitatiivsete näitajate kogumi loomise protsessina. Planeerimisprotsessi all mõeldakse siin töötajate vahelise suhtluse ja kokkuleppe loomist, nende huvide sidumist, võttes arvesse kõiki inimtegevuse aspekte ettevõttes. Planeerimine on siin eelkõige produktiivne suhtlus.

Ärianalüüsi mudel PIMS.

PIMS -i lähenemisviis on otsida juhiseid, mis on välja töötatud edukate ja ebaõnnestunud ettevõtete üldistatud kogemusest. Alates 1972. aastast on koostatud 450 ettevõtte andmebaas, mis sisaldab enam kui 2800 äriüksuse analüüse. Statistiline analüüs ja arvuti modelleerimine Andmebaasid pakuvad liikmesettevõtetele vajalikku teavet ja strateegilisi juhiseid, mis põhinevad erinevatel strateegilistel olukordadel erinevates tööstusharudes. Andmebaasi jaoks on kaks mõistet:

• 1. Äriüksus (äriüksus) - divisjon, tootesari või kasumikeskus.
• 2. Teenindatav turg on osa turust, kus ettevõte konkureerib.

PIMSi analüüs hindab: muutusi ettevõtte konkurentsipositsioonis; selle saavutamiseks kasutatud strateegiad; lõplik kasumlikkus.

Analüüs näitab, et ettevõtte kasumlikkust mõjutavad pidevalt kolm tegurite rühma. Esimene rühm kirjeldab ettevõtte konkurentsipositsiooni, sealhulgas turuosa ja toote suhtelist kvaliteeti. Teine kajastab tootmise struktuuri, sealhulgas investeeringute intensiivsust ja tööviljakust. Kolmas rühm kajastab turu kasvutempo ja tarbijaomaduste suhtelist atraktiivsust. Kokkuvõttes moodustavad need muutujad 65–70 protsenti küsitletud ettevõtete kasumlikkuse võimalustest. PIMS -projekti eesmärk on rakendada seda kogemust konkreetsetes strateegilistes küsimustes. Nende küsimuste hulka kuuluvad:

• * Mis tase sularahavood ja kasum on seda tüüpi ettevõtete jaoks „normaalne”, arvestades nende turukeskkonda, konkurentsipositsiooni ja kasutatud strateegiat?
• * Kui äri jätkub, siis millist turuosa ja kasumlikkuse tulemust tuleks tulevikus oodata?
• * Kuidas strateegia muutmine seda tulemust mõjutab?
• * Kuidas saavutasid sama või muu tööstusharu ettevõtted, mis tegutsevad sarnastes tingimustes ja sarnase konkurentsipositsiooniga, erinevaid strateegiaid kasutades tulemusi?

Nendele küsimustele vastamine aitab teil strateegia väljatöötamisel hinnata võimalikke alternatiive.

PIMSi andmebaasi esindavad mitmesugused tööstusharud, tooted, turud ja geograafilised piirkonnad. Enamik neist asub Põhja -Ameerikas, kuigi 600 ettevõtet 2800 -st asub Ühendkuningriigis, Euroopas ja teistes riikides.

Projekti PIMS tulemused. See analüüs leidis seoseid strateegia ja ettevõtte tulemuslikkuse vahel. Need suhted aitavad juhtidel mõista ja ette näha strateegiliste otsuste ja turutingimuste mõju ettevõtte tulemustele. Järgmised on kõige levinumad seosed strateegia ja tulemuslikkuse vahel:

• * Pikemas perspektiivis on ettevõtte divisjonide tõhusust kõige olulisem tegur ettevõtte kaupade ja teenuste kvaliteet võrreldes konkurentidega.
• * Turuosa ja kasumlikkus on tihedalt seotud.
• * Suur investeeringute intensiivsus mõjutab aktiivselt kasumlikkust.
• * Paljud ettevõtted - nn "koerad" ja "küsimärgid" - teenivad kasumit, samas kui paljud "raha lehmad" ei tee seda.
• * Vertikaalne integratsioon on kasumlik ainult mõnele ettevõttele, teistele mitte. Väikese turuosaga ettevõtete puhul on ROI kõrgem, kui vertikaalne integratsioon on madal. Ettevõtete puhul, kellel on keskmisest suurem turuosa, on investeeringutasuvus kõrgeim, kas madala või vastupidi kõrge vertikaalse integratsiooniga.
• * Enamik strateegilisi tegureid, mis suurendavad investeeringutasuvust, avaldavad positiivset mõju ka ettevõtte pikaajalisele väärtusele tulevikus.

PIMS -mudeli piirangud. Mõningaid PIMS -mudeli elemente on kritiseeritud, alates teabe kogumise meetodite määratlusest ja andmete õigsusest kuni mõistlike seosteni nende vahel. See kriitika on õiglane ja hoiatab, et saadud tulemusi tuleb hoolikalt kasutada. PIMS -analüüs võib anda kasutajale vale täpsuse ja ettenägelikkuse. Seda tuleks vaadelda kui täiendavat ideede allikat strateegiliseks planeerimiseks koos teie enda kogemuste, vaadete ja analüüsiga.

Praktiline kasutamine. Argumendil, et tööstusharu struktuur, ettevõtte konkurentsipositsioon, kulude / kasumi / investeeringute struktuur ja tema kasutatavad konkurentsistrateegiad mõjutavad oluliselt kasumlikkust, on tugev intuitiivne külg.

Praktikud teavad, et domineeriv turuliider kasvaval turul, millel on atraktiivsed sissetulekuvõimalused ja mõõdukad investeerimisnõuded, toob suurt tulu. Teisest küljest saab madala tootlusega küpsel turul kolmandal või neljandal konkurentsipositsioonil olev ettevõte madala kasumi või kahjumi. PIMS näitab, et need struktuurinäitajad mõjutavad oluliselt ettevõtte kasumlikkust ning et ettevõtted peaksid otsima konkurentsivõimelisi struktuure ja positsioone, mis annaksid neile kasumieelise.

SWOT analüüs

SWOT on strateegilise planeerimise analüüsimeetod, mis koosneb tegurite ja nähtuste jagamisest nelja kategooriasse: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud.

See analüüs on vajalik uurimistöö element, kohustuslik esialgne etapp strateegiliste ja turundusplaanide mis tahes taseme koostamisel. Olukordanalüüsi tulemusel saadud andmed on ettevõtte strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamise põhielementideks.

• 1. Tugevuste ja nõrkuste loetelu.
• 2. Võimaluste ja ohtude loendamine.

• 1. Tugevate ja nõrkade külgede üksikasjalik kirjeldus.
• 2. Võimaluste ja ohtude üksikasjalik kirjeldus.

Järgmises etapis jagatakse analüüsi käigus tuvastatud võimalused ja ohud kolmeks rühmaks vastavalt prioriteedile, jõupingutuste ja vahendite koondamise vajadusele ning seire põhjalikkusele.

Viimane etapp on peamiste strateegiliste suundade sõnastamine, võttes arvesse nende tähtsust.

Saadud tulemused sõnastatakse ettevõtte strateegias, selle eesmärkides ja eesmärkides. Seda tüüpi analüüsist räägime hiljem.

PEST analüüs

(mõnikord nimetatakse seda ka STEPiks) on turundusvahend, mille eesmärk on tuvastada ettevõtte äritegevust mõjutavad väliskeskkonna poliitilised (poliitilised), majanduslikud (majanduslikud), sotsiaalsed (sotsiaalsed) ja tehnoloogilised (tehnoloogilised) aspektid (joonis 7).

Poliitikat uuritakse, sest see reguleerib võimu, mis omakorda määrab ettevõtte keskkonna ja võtmeressursside hankimise tema tegevuseks. Majandusteaduse õppimise peamine põhjus on luua pilt ressursside jaotusest riigi tasandil, mis on ettevõtte toimimise kõige olulisem tingimus. Mitte vähem olulised tarbijate eelistused määratakse kindlaks PEST -analüüsi sotsiaalse komponendi abil. Viimane tegur on tehnoloogiline komponent. Tema uurimistöö eesmärgiks peetakse tehnoloogilise arengu suundumuste väljaselgitamist, mis on sageli turul toimunud muutuste ja kaotuste põhjuseks, aga ka uute toodete tekkimist.

Analüüs viiakse läbi vastavalt "tegur-ettevõte" skeemile. Analüüsi tulemused koostatakse maatriksi kujul, mille teemaks on makrokeskkonna tegurid, predikaat on nende mõju tugevus, mida hinnatakse punktides, auastmetes ja muudes mõõtühikutes. PEST -analüüsi tulemused võimaldavad hinnata välismajanduslikku olukorda tootmise ja äritegevuse valdkonnas.

Tabel 1

Ansoffi maatriks.

Ansoffi maatriks töötati välja XX sajandi 50ndatel. Ameerika majandusteadlane I. Ansoff. Maatriks määrab ettevõtte kasvustrateegiad, võttes arvesse turu uudsust ja toote uudsust. Sõltuvalt erinevate toote- ja turukombinatsioonide kombinatsioonist on võimalikud järgmised strateegiad.

• 1) turule sisenemine: vana toode olemasoleval turul. Seda strateegiat saab hinnata müügimahu ja riski tõenäosuse järgi. Nende näitajate arvutamisel võetakse arvesse valitud strateegia elluviimise võimalike kulude summat. Potentsiaalsete klientide ligimeelitamiseks on vaja koondkulusid; konkurentsieeliste loomine; müügi stimuleerimine ja teeninduspotentsiaali suurendamine; 2) turu areng: vana toode uuel turul. See strateegia eeldab turundustegevust olemasoleva toote reklaamimiseks uutele müügiturgudele kaubamärgi edendamise, märgistamise ja uue usaldusväärse turustussüsteemi loomise kaudu;
• 3) tootearendus: uus toode vanal turul. Uue toote reklaamimine vanale olemasolevale turule on seotud suure riskiga ja nõuab märkimisväärseid kulusid traditsioonilisele turule sisenemiseks, esitluse korraldamiseks, uue toote tutvustamiseks, hoolikaks konsulteerimiseks ja veenvaks reklaamiks;
• 4) mitmekesistamine: uus toode uuel turul. See strateegia hõlmab esialgu kaupade ja teenuste innovatsiooni valdkonna planeerimis- ja juhtimisotsuste väljatöötamist, uue toote rahuldamata nõudluse määra kindlaksmääramist, võimalikku turuosa ja reklaami, stiimulite, kaubamärgi turundustegevuse riski taset. edendamine ja avaliku arvamuse kujundamine ostjate sihtrühmas.

Strateegiline analüüs

strateegiline analüüs tööstuslik majanduslik

Võttes arvesse meie süsteemi korraldamise keerukust. Ettevõtte arendamiseks järgmiste sammude kindlaksmääramiseks peavad ettevõtte juhid hindama ja võtma arvesse kõiki selle struktuuri aspekte ja nüansse ning keskkonnatingimusi, et maksimeerida turul järgnevate toimingute tulemust. Selleks määrab tippjuhtkond strateegilise arengu, s.t. koostab omamoodi plaani võimalike tegevuste kohta positsioonide parandamiseks või säilitamiseks ettevõtte konkreetses valdkonnas.

Tänapäeval on palju skeeme (malle), mille abil on võimalik kindlaks määrata konkreetse ettevõtte positsioon turul konkurentide suhtes selle tegevuse erinevates aspektides ja vastata küsimusele - mida edasi teha? Just strateegilise analüüsi tulemuste põhjal koostatakse eesmärkide nimekiri, mille saavutamisel saab ettevõte oma heaolu parandada.

See tähendab, et strateegiline analüüs on minu arvates viis saada teavet meie ettevõtte olukorra kohta, mis väljendub ettevõtte enda konkurentsivõime ja väliskeskkonna omaduste määramises. Seejärel kasutatakse seda vanade eesmärkide kohandamiseks või uute eesmärkide loomiseks.

Tänapäeval on tavaline esitada teavet ettevõtte ja selle struktuurielementide kohta maatriksitena. Maatriksi esitus on väga lihtne, seetõttu kasutatakse neid laialdaselt ja kaalume neid edasi.

Strateegilise analüüsi liigid

SWOT -analüüs on tänapäeval strateegilise juhtimise üks levinumaid analüüsiliike. SWOT: tugevused; Nõrkused Võimalused Ähvardused. SWOT -analüüs võimaldab teil tuvastada, struktureerida ettevõtte tugevused ja nõrkused, samuti võimalikud võimalused ja ohud. See saavutatakse, kui võrrelda oma ettevõtte sisemisi tugevusi ja nõrkusi võimalustega, mida turg neile pakub. Vastavuse kvaliteedi põhjal järeldatakse, millises suunas peaks organisatsioon oma äri arendama, ja lõpuks määratakse kindlaks ressursside jaotamine segmentide kaupa.

SWOT -analüüsi eesmärk on sõnastada ettevõtte arengu põhisuunad, süstematiseerides olemasoleva teabe ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning võimalike võimaluste ja ohtude kohta.

Selle meetodi juures on kõige atraktiivsem see, et infovälja moodustavad otseselt juhid ise, aga ka ettevõtte kõige kompetentsemad töötajad, lähtudes üldistusest ja oma kogemuste ning olukorra nägemuse kooskõlastamisest.

SWOT -analüüs on muidugi puhtalt uurimistöö ja koosneb vahelduvatest etappidest.

1. Väliskeskkonna võimaluste ja ohtude hindamine

Võimaluste ja ohtude väljaselgitamine

Konkreetsete võimaluste ja ohtude tugevuse kindlaksmääramine (võimaldab ettevõttel keskenduda teatud keskkonnateguritele)

Võimaluste ja ohtude tõenäosuse hindamine

Konkreetsete võimaluste ja ohtude klassifitseerimine kahemõõtmelise maatriksi abil, kus peamised tegurid on rünnaku tugevus ja tõenäosus.

Joonis 1

Joonis 2

Maatriks on jagatud neljaks kvadrandiks, millest igaühel on ettevõtte jaoks oma tähtsusaste. Erilist huvi pakub kvadrant 2 mõlemas maatriksis, kuna nendes esinevatel teguritel on suur esinemise tõenäosus ja löögijõud.

2. Ettevõtte tugevuse ja nõrkuse hindamine. Ressursside arengupotentsiaali ja tegevuste erinevate aspektide ning nende seisundi otsene määramine.

Sel juhul võime tuua näite IKEA ettevõtte lihtsustatud SWOT -analüüsi koostamisest (ilma võimsusmaatriksiteta ja teguri esinemise tõenäosuseta)

Ettevõtte SWOT -analüüs.

1. Klientide tundmine. IKEA üks peamisi konkurentsieeliseid on ulatuslikud klienditeadmised. Ettevõte mõistab tegureid, mis ajendavad kliente ostma. IKEA pakub laias valikus madala hinnaga tooteid. Disainerid on pidevalt kohal uus disain toode, mis tundub kliendi silmis stiilne. Kõik tooted on konstrueeritud nii, et neid oleks lihtne transportida ja kokku panna. Lisaks pakub ettevõte kõige laiemat tootevalikut. Ilma klientide laialdaste teadmisteta ja meetoditeta nende teadmiste ärakasutamiseks poleks IKEA suutnud oma konkurente tõrjuda.

2. Uuenduste rakendamine kulude vähendamiseks. Madalad hinnad on IKEA äriidee nurgakivi ja ettevõte püüab alati muuta tooted võimalikult tõhusaks. Kulude hoidmiseks peab ettevõte leidma selleks uuenduslikke viise ja need oma ärimudelisse kaasama. Innovatsioon hõlmab uusi materjale, mis on keskkonnasõbralikumad ja odavamad, samuti kasutatakse uusimaid pakkimis-, käitlemis- ja transpordimeetodeid.

3. Tarnijate ahel. IKEA püüab luua tarnijatega pikaajalisi suhteid. Seega saab ettevõte tellida suuri koguseid ning saada kasu madalamatest hindadest ja muustki. Kõrge kvaliteet ja tarnijad on kindlad, et tarnivad tooteid järjepidevalt. IKEA tellib materjale lähedalasuvatelt tarnijatelt, mis vähendab transpordikulusid.

4. Brändi maine. IKEA on maailma kõige väärtuslikum mööblimüüja, mille väärtus oli 2012. aastal ligi 12,8 miljardit dollarit. Ettevõtte äri on jaotatud 332 kauplusesse 38 maailma riigis. IKEA kauplusi külastab igal aastal üle 600 miljoni kliendi. Ülemaailmne kohalolek ja kõrge kaubamärgi maine tagavad, et kliendid eelistavad IKEA -d teistele konkurentidele

5. Mitmekesistamine. Erinevalt IKEA peamistest konkurentidest on ettevõttel üsna mitmekesine äri. Lisaks mööblitoodetele on ettevõttel restoranid ja muud tooted.

1. Negatiivne reklaam. Ettevõtet on korduvalt kritiseeritud selliste teemade pärast nagu töötajate väärkohtlemine ja reklaamide küsitav kasutamine. Negatiivne reklaam vähendab kaubamärgi mainet ja klientide lojaalsust.

2. Toodete ja teenuste halb kvaliteet. IKEA ei suuda leida tasakaalu kulude pideva kärpimise ja toote kvaliteedi säilitamise vahel. Kliendid ei ole IKEA kvaliteetsete toodete ja teenustega vähem rahul kui teiste ettevõtete teenused ja tooted. Kulude kokkuhoid tähendab kvaliteedi langust, millega kaasneb kliendi tagasitulek, mis vähendab brändi mainet.

3. Standardtooted. IKEA peamine konkurentsieelis on madalad kulud, mis saavutatakse osaliselt toodete standardiseerimisega. Tavalised tooted meeldivad vähematele klientide segmentidele. Seega võimaldab suutmatus pakkuda parema kvaliteediga spetsialiseerunud tooteid konkurentidele sellesse niši ja tugevdab oma positsiooni selles.

1. Edasine laienemine arengumaades. Kõrgus jaeturud arengumaades pakub IKEA -le tohutuid tulude kasvuvõimalusi. Ettevõte tegutseb praegu kõige rohkem arenenud riigid kuid sisenes kindlalt arengumaadesse, välja arvatud Hiina. Seal on suurepäraseid võimalusi IKEA laieneb Venemaale, Brasiiliasse, Mehhikosse, Indoneesiasse ja Malaisiasse, et suurendada oma kohalolekut nendel turgudel tulevase kasvu jaoks.

2. Suurendage veebimüüki. Veebimüük moodustab vastavalt 17% ja 4% Ühendkuningriigi ja USA kogumüügist. IKEA veebisaidil on 870 miljonit kasutajat ja ettevõte saab seda kasutada müügi suurendamiseks.

3. Toiduturu laienemine. Praegune trend süüa tervislikku toitu on toonud paljudes arenenud riikides kaasa toidunõudluse suurenemise. IKEA -l on võimalus oma äri laiendada, avades toidupoed. Ettevõte haldab oma toidupoode juba edukalt, seega on see laienemisvõimalus hästi kooskõlas ettevõtte praeguste põhimõtetega.

1. Suurenenud konkurents. Paljud ettevõtted jaekaubandus näiteks Walmart, ASDA või Tesco sisenevad kodutoodete turule. Nendel suurtel ettevõtetel on IKEA-ga sarnased omadused, sealhulgas madalad hinnad, hästi juhitud tarneahel ja tohutu turulepääs, mis võib IKEA-lt hõlpsalt teatud turuosa ära võtta.

2. Tarbijate keskmise sissetuleku kasv. See tähendab, et inimesed ostavad vähem IKEA spetsialiseerunud madala kvaliteediga ja odavaid tooteid. Sissetulekute kasvuga on ostjad vähem huvitatud IKEA toodetest ning eelistavad kallimaid ja kvaliteetsemaid.

Teabe kogumise ja tabelina esitamise tulemuste põhjal koostatakse nimekiri edasistest sammudest, mille eesmärk on väliste ohtude, sisemiste nõrkuste mahasurumine või minimeerimine, samuti olemasolevate võimaluste rakendamine. Kuid erilist tähelepanu pööratakse eesmärkidele, mis põhinevad ettevõtte arenguvõimalustel. (St rõhk on arengul)

Bostoni nõuanderühma (BCG) maatriks

Bostoni nõuanderühma välja töötatud kahemõõtmelist maatriksit kasutatakse laialdaselt strateegilise valiku praktikas. Seetõttu on see maatriks paremini tuntud kui Boston Consulting Group maatriks või BCG maatriks. See maatriks võimaldab ettevõttel tooteid klassifitseerida nende turuosa järgi peamiste konkurentide ja iga -aastase kasvutempo järgi. Maatriks võimaldab kindlaks teha, milline ettevõtte toode on konkurentidega võrreldes juhtival kohal, milline on tema turgude dünaamika, võimaldab strateegiliste strateegiate esialgset jaotamist rahalised vahendid toodete vahel. Maatriks on üles ehitatud tuntud eeldusele - mida suurem on toote osakaal turul (mida suurem on tootmismaht), seda madalamad on ühiku kulud tootmisühiku kohta ja seda suurem on kasum. suhteline kokkuhoid tootmismahust.

BCG maatriks on koostatud kogu portfelli kohta ja iga toote kohta peaks olema saadaval järgmine teave:

Müügimaht väärtuselt väljendatuna, see on maatriksil kujutatud ringi pindalaga (meie näidetes on ringi sektor);

Toote turuosa suurima konkurendi suhtes, mis määrab ringi horisontaalse asukoha maatriksis;

Selle turu kasvutempo, kus ettevõte oma toodetega tegutseb, määrab ringi vertikaalse komponendi maatriksis.

BCG maatriksitest, kui neid teostatakse erinevatel ajavahemikel, on võimalik koostada omamoodi dünaamiline seeria, mis annab visuaalse ülevaate iga toote turul toimuvatest liikumismustritest, toote suundadest ja määradest. edendamine turul.

BCG maatriksi konstrueerimisel jagatakse kaupade müügi kasvumäärad tavapärase reaga 10%tasemel "kõrgeks" ja "madalaks". suhteline turuosa jaguneb ka “kõrgeks” ja “madalaks”, kusjuures nendevaheline piir on 1,0. Koefitsient 1,0 näitab, et ettevõte on juhtkonna lähedal.

BCG maatriksi tõlgendamine põhineb järgmistel sätetel:

Esiteks suureneb ettevõtte brutokasum ja kogutulu proportsionaalselt ettevõtte turuosa kasvuga;

Teiseks, kui ettevõte soovib säilitada turuosa, suureneb vajadus täiendavate vahendite järele proportsionaalselt turu kasvutempoga;

Kolmandaks, kuna iga turu kasv aeglustub lõpuks niipea, kui toode jõuab oma elutsükli küpsusastmele, tuleks seetõttu saadud kasum suunata või jaotada toodete vahel, et mitte kaotada turul varem võidetud positsioone. on kalduvus kasvada.

Eelnevast lähtuvalt pakub maatriks välja vastavate strateegiliste tsoonide järgmise tooteliikide klassifikatsiooni, sõltuvalt kasumi jaotamise tunnustest: "tähed", "raha lehmad", "metsikud kassid" (või "küsimärk") , "koerad". See klassifikatsioon on näidatud joonisel fig. 3.

Riis. 3

Stars on kiiresti areneva tööstuse juhtivad tooted. Need teenivad märkimisväärset kasumit, kuid nõuavad samal ajal jätkuva kasvu rahastamiseks märkimisväärseid ressursse ning juhtkonna range kontrolli nende ressursside üle. Teisisõnu tuleks neid kiire kasvu säilitamiseks kaitsta ja tugevdada.

"Sularaha lehm" - tooted, mis hõivavad juhtpositsiooni suhteliselt stabiilses või kahanevas tööstuses. Kuna turustamine on suhteliselt stabiilne ilma lisakuludeta, teenib see toode rohkem kasumit, kui on vajalik oma turuosa säilitamiseks. Seega on seda tüüpi toodete tootmine omamoodi sularahageneraator kogu ettevõttele, s.t. rahaliselt toetada toodete arendamist.

"Koerad" on piiratud müügiga tooted väljakujunenud või vähenevas tööstuses. Pikka aega turul ei õnnestunud neil toodetel tarbijate sümpaatiat võita ja nad on konkurentidest oluliselt madalamad kõigis näitajates (turuosa, kulude väärtus ja struktuur, kaupade kuvand jne), teisisõnu , nad ei tooda ega vaja märkimisväärset rahasummat. Selliste toodetega organisatsioon võib proovida ajutiselt kasumit suurendada, sisenedes eriturgudele ja vähendades teenuste osutamise teenust, või turult lahkuda.

Rasked lapsed (küsimärk, metsikud kassid) on tooted, millel on arenevas tööstuses vähe turumõju (väike turuosa). Tavaliselt iseloomustab neid nõrk klienditugi ja ebaselged konkurentsieelised. Konkurendid on turul juhtival kohal. Kuna madal turuosa tähendab tavaliselt väikest kasumit ja piiratud sissetulekut, vajavad need tooted kiirelt kasvavatel turgudel turuosa säilitamiseks rohkem vahendeid ja loomulikult veelgi rohkem vahendeid selle osa edasiseks suurendamiseks.

Joonisel fig. 3 kriipsjoonega nool näitab, et „metsikutest kassidest” võivad teatud tingimustel saada „tähed” ja paratamatu küpsuse saabudes muutuvad „tähed” esmalt „sularahalehmadeks” ja seejärel „koerteks”. Pidev nool näitab ressursside ümberjaotamist sularahaga lehmadelt. Seega saab BCG maatriksi raames eristada järgmisi strateegiate valimise võimalusi:

Kasv ja turuosa kasv - toote muutmine "täheks";

Turuosa säilitamine on strateegia sularahaga lehmade jaoks, kelle tulud on olulised toodete kasvatamiseks ja finantsinnovatsiooniks;

- "saagikoristus", see tähendab võimalikult lühiajaline osa kasumist, isegi mis tahes muu kvadrandi vähendamise arvelt.

Joonis 4

Seega võimaldab ettevõtte toodete müük mitme aasta jooksul, kasutades BCG maatriksit, tuvastada üksikute toodete suundumusi ja koostada neile sobiv strateegia.

Kokkuvõtteks: BCG maatriks aitab täita kahte olulist funktsiooni: otsustada kavandatavate turupositsioonide üle ja jaotada toodete vahel strateegilised vahendid. BCG maatriks on siiski rakendatav, kui tegevuse mahu kasv võib olla väljavaadete usaldusväärne näitaja (näiteks elutsükli faas ei muutu, ebastabiilsuse tase on madal). Ettevõtte suhtelise positsiooni konkurentsis saab määrata selle turuosa järgi. Lisaks on hädavajalik võtta arvesse riskitegureid, teadmisi varasematest strateegiatest ja nende tõhususest, mõju investoritele ja tarbijatele ettevõtte omanikele, ajafaktorit.

McKinsey Matrix

BCG maatriksi põhjal ehitatud mudeli arendus on McKinsey maatriks. McKinsey täiustas Boston Matrixit projekti käigus, mille tellis General Electric. Täiustatud maatriks annab täieliku pildi ettevõtte strateegilisest positsioonist ja sellest tulenevatest strateegilistest valikutest. Selles maatriksis on tegur "turu laiendamise võimalused" muutunud mitmefaktoriliseks "turu atraktiivsuse" kontseptsiooniks ja tegur "suhteline turuosa" on muudetud kontseptsiooniks "ettevõtte strateegiline positsioon", mis on näitaja ettevõtte positsioonist turul.

Tabel 1 näitab tegureid, mida saab kasutada "ettevõtte strateegilise positsiooni" ja "turu atraktiivsuse" hindamiseks.

McKinsey maatriksit kasutav ettevõte peab hindama oma positsiooni iga tabelis loetletud ettevõtte puhul. 1 tegurit. Tegurite arvväärtused määratakse eksperthinnangute meetodil. Sel juhul võib kasutada näiteks skaalat 1 kuni 5, mis võimaldab eristada kolme võimalikku taset (1-2 - madal, 3 - keskmine, 4-5 - kõrge). Seega, kuigi McKinsey maatriks, nagu ka BCG maatriks, on kahemõõtmeline, koosneb see juba üheksast koostisosast, mitte neljast BCG maatriksis. Eksperthinnangute töötlemise tulemused turu atraktiivsuse ja strateegilise positsiooni kohta võimaldavad meil määrata ettevõtte koha ühes McKinsey maatriksi kvadrandis.

Tabel 1

McKinsey maatriksis kasutatud tegurid

Nagu on näidatud joonisel fig. Maatriksi 6 puhul tähendab ülemine vasakpoolne (loode) nurk, et sinna jõudnud ettevõtetel on soodsad kasvuväljavaated, diagonaal, mis eraldab vasakut ülanurka ja paremat alumist nurka, on kahekordne ja piiratud kasv, paremas alanurgas puudub tõelisi võimalusi edasiseks arenguks.

McKinsey maatriksi eelis võrreldes BCG maatriksiga on see, et see võtab arvesse suurimat arvu olulisi tegureid.

McKinsey mudeli rakendamisel on tõsiseid piiranguid, sealhulgas:

teiseks võimalus, et ettevõte hindab oma positsiooni subjektiivselt ja moonutatult;

kolmandaks, teabe valiku ja süstematiseerimise keerukus oluliste tegurite poolt.

Riis. 6.

Strateegilise analüüsi praktikas kasutatakse ka teisi tuntud maatrikseid:

· Tööstuse atraktiivsuse ja konkurentsivõime võrdlus (Shell / DPM maatriks);

· Turu arengu analüüs (Hoter / Schendel maatriks);

· Tööstuse elutsükli analüüs (maatriks ADL / LC).

See eeldab ettevõtte strateegilise seisundi hindamist, võttes arvesse järgmisi tegureid:

1. Sisemine mikrokeskkond, mida ettevõte täielikult kontrollib ja mis hõlmab ettevõtte osakondi.
2. Väline mikrokeskkond(ärikeskkond), mida reguleerib ettevõtte juhtkond, sealhulgas: tarnijad, konkurendid, vahendajad (kaubandusettevõtted, transpordiettevõtted, spetsialiseerunud ettevõtted (reklaam, nõustamine), finantsasutused), klientuur ja kontaktpublik (meedia, valitsusasutused ja ametiasutused, üldsus).
3. Makrokeskkonnad(taustkeskkond), mis on ettevõtte juhtkonnast täiesti sõltumatu ja hõlmab järgmist:
   • poliitiline keskkond;
   • majanduskeskkond;
   • sotsiaalne keskkond;
   • tehnoloogiline keskkond.

Väliskeskkonna analüüsi olemus seisneb ettevõttega seotud kontrollitud ja kontrollimatute tegurite (objektide ja sündmuste) süstemaatilises uurimises ja hindamises. Sellise analüüsi põhieesmärk on vajaliku planeerimis- ja prognoositeabe hankimine ning lisaeesmärk on tuvastada ettevõtte enda tugevused ja nõrkused, samuti väliskeskkonnaga seotud võimalused ja riskid.

Juht, kes analüüsib väliskeskkonna seisundit, peab analüüsima turge, konkurentsi taset ja tehnoloogiat. Konkureerivate ettevõtete töö analüüs põhineb samal skeemil kui oma ettevõtte töö IT -analüüs.

Kasutatakse erinevat tüüpi analüüse ja nende kombinatsioone:

• analüüs, mis põhineb üksnes mineviku faktilisel teabel - faktiline analüüs või faktiline analüüs;
• minevikule ja tulevikule orienteeritud teabel põhinev analüüs - sündmuste ja kõrvalekallete analüüs. Kõrvalekaldumise analüüs on osa kontrollprotsessidest;
• tulevikuinfol põhinev analüüs - planeeritud näitajate analüüs. Teenib koostatud plaanide hindamist ja kavandatavate alternatiivide valikut.

Lisaks välis- ja sisekeskkonna analüüsile hea juhataja peab suutma analüüsida ja hinnata ärikeskkonda, milles tema ettevõte tegutseb. Sõltuvalt sellise analüüsi tulemustest tuleks teha palju juhtimisotsuseid, mis mõjutavad ettevõtte käitumise strateegiat turul.

Äritegevus- kogu välis- ja sisekeskkonna elementide kogum, millel on oluline mõju strateegiliste eesmärkide saavutamisele ettevõtte tegevuses turul.

Ettevõtluskeskkonna peamised sfäärid langevad suures osas kokku: poliitiline, majanduslik, sotsiaalpoliitiline, juriidiline ja juriidiline, kriminaalsfäär.

Juhtidel on väga oluline osata määratleda ja ette näha ärikeskkonda. Sellest ei sõltu mitte ainult äritegevuse majandusnäitajate kasv või langus, vaid ka ettevõtte turvalisus teatud tingimustel. V Lääne ettevõtted ettevõtluskeskkonna hindamise ja selle prognoosimise töö on kestnud juba pikka aega. Vene ettevõtted jätavad selle sageli tähelepanuta, mille eest nad maksavad. Selline töö tuleks asetada teaduslikule tasandile ja usaldada ainult pädevale spetsialistile. Sellise tegevuse tähendus tuleks taandada kolmele põhivaldkonnale: esiteks ohutustaseme klassifikatsioonile; teiseks ettevõtte ja ettevõtte sisemõjude hindamine; kolmandaks vastumeetmete väljatöötamine.

Ettevõtluskeskkonna seisundi hindamine hõlmab mitmeid parameetreid.

Välised mõjud võib liigitada järgmiselt: ebaaus konkurents; ebaõiglased suhted; vaidlused; oht; ähvardused; vastasseis.

Sisemised mõjud võib liigitada järgmiselt: inimestevaheline, personal; tehniline ja tehnoloogiline.

Ärikeskkond on määratletud järgmiste tasemetega: soodne või normaalne; ebasoodsad või keerulised; keeruline; pingeline või konfliktieelne; konflikt; katastroofiline.

Olukorra järjestamine ülaltoodud tasemete järgi võimaldab ettevõtete juhtidel ja juhtidel kindlaks teha turvasüsteemi pinge, vajaduse otsida tuge valitsusasutustelt ja valitsusvälise turvasüsteemis tegutsevatelt ettevõtetelt.

Ettevõtte tugevuste ja nõrkuste analüüs- väga oluline suund ettevõtte tegevuses. SWOT -analüüsimeetod võib selles tõhusalt aidata ja seda kasutavad laialdaselt ettevõtted kogu maailmas. Kaasaegne juht peab seda meetodit valdama.

SWOT on lühend tugevustest, nõrkustest, võimalustest, ohtudest.

SWOT -analüüs aitab arendada arusaama asjaoludest, milles ettevõte tegutseb. See meetod aitab tasakaalustada teie sisemisi tugevusi ja nõrkusi võimaluste ja ohtudega, millega ettevõte peab silmitsi seisma. See analüüs aitab kindlaks teha mitte ainult ettevõtte võimalusi, vaid ka kõiki olemasolevaid eeliseid konkurentide ees. Allpool on küsimuste näidisrühmad SWOT -analüüsi läbiviimiseks. Kaks esimest rühma käsitlevad sisemisi tegureid. Analüüsitakse tugevusi ja nõrkusi. Teine küsimuste komplekt puudutab välismõjusid ning hõlmab võimalusi ja ohte.

Niisiis, esimeses etapis peate analüüsima järgmisi tegureid.

Sisemised tegurid

Tugevused:

• pädevus;
• piisavate rahaliste vahendite olemasolu;
• hea võistlusoskus;
• hea maine tarbijate seas;
• ettevõtte tunnustatud juhtpositsioon turul;
• ettevõttel on selles tegevusvaldkonnas hästi läbimõeldud strateegiad;
• meie enda kvaliteetsete tehnoloogiate kättesaadavus; toodete ja teenuste kulueeliste kättesaadavus; eeliste olemasolu konkurentide ees; Uuendusvõime jne.

Nõrgad küljed:

• strateegilise suuna puudumine;
• marginaalne positsioon turul;
• vananenud seadmete olemasolu;
• madal kasumlikkus;
• ebarahuldav juhtimistase;
• halb kontroll;
• nõrkus võrreldes konkurentidega;
• mahajäämus sees innovatsiooniprotsesse;
• kitsas tootevalikus;
• ebarahuldav kuvand turul;
• madalad turundusoskused töötajate seas;
• projektide piisava rahastamise puudumine jne.

Välised tegurid

Võimalused:

• töötada täiendavate tarbijarühmadega;
• tutvustamine uutele turgudele või turusegmentidele;
• tootevaliku laiendamine, et rahuldada laiemat tarbijate ringi;
• toodete eristamine;
• ettevõtte võime kiiresti üle minna kasumlikumatesse strateegilistesse rühmadesse;
• usaldus konkureerivate ettevõtete vastu;
• turu kiire kasv jne.

Ohutegurid:

• uute konkurentide tulek;
• suurenenud sarnaste toodete müük;
• aeglane turukasv;
• riigi ebasoodne maksupoliitika;
• muutuvad klientide vajadused ja maitsed jne.

Ülaltoodut kokku võttes peab juht suutma kindlaks teha, millised tugevused tema ettevõttel on, mitte ainult näha, vaid ka tunnistada selle nõrkusi. Ta peab olema teadlik ärivõimalusest ja võtma arvesse neid ohte, mis võivad takistada seda võimalust ära kasutamast.

Ohtudega toimetulekuks ja olemasolevate võimaluste ärakasutamiseks ei piisa ainult nende tundmisest. Kui ettevõte on ohust teadlik, kuid ei astu sellele vastu, võib ta turul ebaõnnestuda. Teisest küljest võib ettevõttel olla teavet uute võimaluste kohta, kuid mitte ressursse nende rakendamiseks.

Juht peaks ka teadma, et võimalused ja ohud võivad muutuda vastupidiseks. Näiteks võivad ettevõtte kasutamata võimalused saada ohuks, kui konkurent kasutab neid õigeaegselt. Teisest küljest võib edukalt välditud oht anda ettevõttele tugeva positsiooni, kui konkurendid pole sama ohtu kõrvaldanud.

Strateegiline planeerimine määratleb kogu organisatsiooni aluse, sealhulgas määrab, kuhu organisatsioon läheb ja mida teeb.

Ettevõtte analüüs on kavandatud uurimistöö etapp.

Toodete põhjalik analüüs võimaldab konkursi võita, mistõttu on see äriplaani koostamisel oluline.

Müügituru uurimine ja analüüs on äriplaanide koostamise üks olulisemaid etappe, mis peaks andma vastused küsimustele: kes, miks ja millises koguses ostab või ostab ettevõtte tooteid.

Tabel 1. Ettevõtte "Poisk" kohandatud aruanne

Tabel 2. Ettevõtte "Poisk" kohandatud kasumiaruanne

2008. aastal suurendas ettevõte oma likviidsusnäitajaid, vähendades oma lühiajalisi kohustusi 2 korda. Vaatamata varade vähenemisele ei suutnud ettevõte mitte ainult kasumit samal tasemel hoida, vaid ka seda suurendada, selle põhjuseks oli igat liiki kulude vähenemine ja muude tuluallikate ligimeelitamine summas 3000 Ettevõte tasus laene ja maksis dividende, suurendades seeläbi oma mainet investorite seas ja meelitades laenude kaudu uut raha.

• 3. Vasta küsimustele
• 1. Millist strateegilise analüüsi jaoks vajalikku teavet saate?

Põhjalik hindamine ettevõtte strateegiline finantsseisund ühendab ettevõtte igat liiki finantskeskkonna analüüsi tulemused. Sellise hindamise rakendamine võimaldab:

• - määratleda selgelt selle ettevõtte finantstegevuse elluviimise põhijooned, määratleda selle "finantsinimene";
• - hinnata saavutatud juhtimistulemusi finantstegevus ettevõtted;
• - teha kindlaks ettevõtte finantsarenduse ja finantstegevuse juhtimissüsteemi probleemsed valdkonnad;
• - hinnata objektiivselt ettevõtte eelseisva finantsalase arengu võimalusi, võttes arvesse välis- ja sisekeskkonna tegureid;
• - määrata kindlaks ettevõtte strateegiliste finantsalgatuste lähtepositsioonid.

Finantsanalüüsi ülesanded:

• 1. Varade (vara) analüüs
• 2. Rahastamisallikate analüüs
• 3. Maksevõime (likviidsuse) analüüs
• 4. Finantsstabiilsuse analüüs
• 5. Analüüs finantstulemused ja kasumlikkus
• 6. Äritegevuse analüüs (käive)
• 7. Rahavoogude analüüs
• 8. Investeeringute ja kapitaliinvesteeringute analüüs
• 9. Turuväärtuse analüüs
• 10. Pankroti tõenäosuse analüüs
• 11. Finantsseisundi igakülgne hindamine
• 12. Finantsprognooside koostamine
• 13. Järelduste ja soovituste koostamine.

Mis on finantsteabe piirangud?

Finantsteave võtab kvantitatiivseid andmeid hästi arvesse, kuid ei pruugi kvalitatiivseid andmeid üldse arvesse võtta. Näiteks ei saa aruannetest midagi õppida organisatsiooni ärikultuuri kohta.

Tehke esitatud teabe põhjal järeldused ettevõtte ressursside, finants- ja varaseisundi kohta

2008. aastal parandas ettevõte oma positsiooni lühiajaliste kohustuste kahekordse vähenemise tõttu, mis võimaldas likviidsusnäitajaid tõsta standardtasemele. Hoolimata varade vähenemisest ei suutnud ettevõte mitte ainult kasumit samal tasemel hoida, vaid ka suurendada, selle põhjuseks oli igat liiki kulude vähenemine ja muude tuluallikate ligimeelitamine summas 3000. Ettevõte suutis tasuda nii laene kui ka dividende, mis parandab tema mainet investorite seas ja meelitab laenude kaudu uut raha. Seda kõike näeme koefitsiente vaadates.

Ettevõtte tugevusi ja nõrkusi saab esitatud teabe põhjal märkida

• DS -i suurenemine
• Nõuete vähenemine
• Lühiajaliste kohustuste vähenemine
• Omakapitali kasv - autonoomia kasv
• Vähendatud peaaegu kõik kuluartiklid

• Vähenenud müük ja brutomarginaalid
• Varude kasv

Milline on ettevõtte valmisolek oma tegevust strateegiliselt rakendada

Peaaegu kõik ettevõtte näitajad on normaalsed. Tal on piisavalt suur tulu seoses kuludega, kõrged dividendide ja laenuintresside suhtarvud. Kulude vähendamine ja uute sissetulekuallikate ligimeelitamine räägib pädevast juhtimisest. Sellest kõigest järeldub, et ettevõte on valmis strateegiliseks kasutuselevõtuks, seda soodustavad ka laovarude ja kättesaadavuse suured varud Raha.

4. Andke küsimustele üksikasjalikud vastused

strateegilise juhtimise analüüs

1. Mis on ettevõtte siseanalüüsi tegemise eesmärk. Millised on analüüsi eesmärgid?

Siseanalüüsi eesmärk on ettevõtte põhjalik uurimine ja juhtkonnale strateegia valimiseks vajaliku teabe andmine. Analüüsi käigus selgub, et ettevõtte strateegiliste püüdluste ja sisemiste ressursside vahel on vastavust ning Organisatsiooni siseselt orienteerudes keskendub seda tüüpi analüüs lõpuks väliskeskkonna nõuetele, st selle eesmärk on tuvastada vastuolusid organisatsiooni arusaamades väliskeskkonnast. Selline analüüs keskendub veenmisele organisatsiooni töötajatele, et mõista ja aktsepteerida objektiivsete muudatuste vajadust. Siseanalüüsi käigus on võimalik kindlaks teha: organisatsioon hindab ennast üle või alahindab; hindab oma konkurente üle või alahindab; milliseid turunõudeid see annab liiga palju või liiga vähe väärtust

Organisatsiooni sisekeskkond on see osa üldisest keskkonnast, mis asub selle sees. Sellel on pidev ja kõige otsesem mõju organisatsiooni toimimisele. Sisemise keskkonna all mõistetakse ettevõtte majandusorganismi, mis hõlmab juhtimismehhanismi, mille eesmärk on optimeerida ettevõtte teaduslikku, tehnilist ning tootmis- ja turundustegevust. Kui räägime ettevõtte sisekeskkonnast, peame silmas ettevõtte globaalset struktuuri, mis hõlmab kõiki tootmisettevõtted ettevõtted, finants-, kindlustus-, transpordi- ja muud ettevõtte osakonnad, olenemata nende asukohast ja tegevusvaldkonnast.

Juhtimisotsuste tegemise eelduseks on sisekeskkonna sügav ja põhjalik analüüs. Majandusinfo väljendab konkreetselt ettevõttes toimuvaid protsesse. Ilma sellise teabe ja selle analüüsita on ettevõtte tootmis- ja turundustegevuse tõhus toimimine ja arendamine võimatu.

Sisemise keskkonna uurimise eesmärk on välja selgitada, millised on organisatsiooni tugevused ja nõrkused. Tugevused on aluseks, millel organisatsioon saab konkureerida ja mida ta peaks püüdma laiendada ja tugevdada.

Nõrgad kohad on juhtkonna hoolika kontrolli all, mis peab tegema kõik, et neist lahti saada.

2. Millistest elementidest võib koosneda ettevõtte sisekeskkond?

Personali kärpimine hõlmab: juhtide ja töötajate vahelist suhtlemist; personali värbamine, koolitamine ja edutamine; töötulemuste ja stiimulite hindamine; töötajate vaheliste suhete loomine ja hoidmine jne.

Organisatsiooni osa sisaldab: suhtlusprotsesse; organisatsioonilised struktuurid; normid, reeglid, protseduurid; õiguste ja kohustuste jaotus; alluvuse hierarhia.

Tootmise kärpimine hõlmab toote valmistamist; tarne ja laohaldus; tehnoloogilise pargi korrashoid; teadus-ja arendustegevus.

Turunduslõikus hõlmab kõiki neid protsesse, mis on seotud toodete müügiga. See on tootestrateegia, hinnastrateegia; toote edendamise strateegia turul; müügiturgude ja turustussüsteemide valik.

Finantsprofiil hõlmab protsesse, mis on seotud organisatsioonis rahaliste vahendite tõhusa kasutamise ja liikumise tagamisega.

3. Milliseid sisekeskkonna tegureid tuleb analüüsida?

Juhtimisuuring hõlmab sisemiste keskkonnategurite analüüsi järgmiste funktsionaalsete valdkondade kontekstis:

• · Juhtimise korraldamine;
• · Turundus;
• · Rahandus;
• · Tehnoloogia;
• · Töötajad;
• · organisatsioonikultuur ja ettevõtte kuvand;
• · Teadus-ja arendustegevus.
• 4. Milliseid lähenemisviise sisekeskkonna analüüsile pakub teaduskirjandus ja millist lähenemist soovitate kasutada ettevõtte (milles praktikas viibisite) analüüsimiseks?
• 5. Milliseid meetodeid soovitate ettevõtte sisekeskkonna analüüsimiseks?

Esitage tabelina lühikirjeldus (vähemalt 3).

Esimese variandi prognoos on huvitavam kui teine.

BCG maatriks põhineb kahel eeldusel:

• 1. Märkimisväärse turuosaga ettevõte saab kogemustefekti tulemusel konkurentsivõimelise strateegilise eelise tootmiskulude osas. Siit järeldub, et suurim konkurent on turuhinnaga müümisel kõrgeim kasumlikkus ja tema jaoks on rahavood maksimaalsed.
• 2. Kohalolek kasvaval turul tähendab suurenenud vajadust selle arendamiseks vajalike rahaliste vahendite järele, s.t. tootmise renoveerimine ja laiendamine, intensiivne reklaam jne. Kui turu kasvumäär on madal, näiteks küps turg, siis ei vaja toode märkimisväärset rahastamist.

Kui mõlemad hüpoteesid on täidetud, saab eristada nelja tooteturgude rühma, mis vastavad erinevatele prioriteetsetele strateegilistele eesmärkidele ja finantsvajadustele:

• 1. "Probleemid" (kiire kasv / väike osakaal): selle grupi tooted võivad olla väga paljulubavad, kuna turg laieneb, kuid nõuab märkimisväärseid rahalisi vahendeid kasvu säilitamiseks. Selle tooterühma osas on vaja otsustada: suurendada nende toodete turuosa või lõpetada nende rahastamine.
• 2. Tähed (kiire kasv / kõrge osakaal) on turuliidrid. Nad teenivad oma konkurentsivõime tõttu märkimisväärset kasumit, kuid vajavad ka rahastamist dünaamilise turu suure osa säilitamiseks.
• 3. Sularaha lehmad (aeglane kasv / suur osakaal): tooted, mis võivad teenida rohkem kasumit, kui on vajalik nende kasvu toetamiseks. Need on peamised rahalised vahendid mitmekesistamiseks ja teadusuuringuteks. Prioriteet strateegiline eesmärk- "saagikoristus".
• 4. "Koerad" (aeglane kasv / madal osakaal) on tooted, mille kulud on ebasoodsad ja millel puuduvad kasvuvõimalused. Selliste kaupade säilitamine on seotud märkimisväärsete finantskuludega ja vähese paranemisvõimalusega. Prioriteedistrateegia - peatada investeeringud ja tagasihoidlik eksisteerimine

Ehitame BCG maatriksi olemasolevate andmete alusel:

Graafiku koostamisel võeti arvesse:

• · Müügimaht väärtuses, see on maatriksil kujutatud ringi pindalana;
• · Toote osakaal turul suurima konkurendi suhtes, mis määrab ringi horisontaalse positsiooni maatriksis;
• · Turu kasvutempo, kus ettevõte oma toodetega tegutseb, need määravad ringi vertikaalse positsiooni maatriksis.

SHZ 1.4 - tähed

SHZ 2 - probleem

SHZ 6 - koer

• · “Probleemid” (kiire kasv / väike osakaal): selle grupi tooted võivad turu laienedes olla väga paljulubavad, kuid vajavad kasvu säilitamiseks märkimisväärseid rahalisi vahendeid. Selle tooterühma osas on vaja otsustada: suurendada nende toodete turuosa või lõpetada nende rahastamine.
• · Tähed (kiire kasv / suur osakaal) on turuliidrid. Nad teenivad oma konkurentsivõime tõttu märkimisväärset kasumit, kuid vajavad ka rahastamist dünaamilise turu suure osa säilitamiseks.
• · Sularaha lehmad (aeglane kasv / suur osakaal): tooted, mis võivad teenida rohkem kasumit, kui on vajalik nende kasvu toetamiseks. Need on mitmekesistamise ja teadusuuringute peamine rahaallikas. Prioriteetne strateegiline eesmärk on "saagikoristus".
• · "Koerad" (aeglane kasv / madal osakaal) on tooted, mille kulud on ebasoodsad ja millel puuduvad kasvuvõimalused. Selliste kaupade säilitamine on seotud märkimisväärsete finantskuludega ja vähese paranemisvõimalusega. Prioriteetne strateegia on lõpetada investeerimine ja elada tagasihoidlikult. SHZ 1 ja 4 üksikasjalikumaks ja põhjalikumaks hindamiseks on seda tüüpi ettevõtted tegelikult väga riskantsed, kuna konkurent on väga tugev. Samal ajal areneb turg väga kiiresti ja õige lähenemise korral võib äri olla väga kasumlik, peaksite lähemalt uurima selle valdkonna juhtide näitajaid ja omadusi.

Portfelli analüüsi kuulsaimad lähenemisviisid (kontseptsioonid):

• 1. Boston BCG Portfolio Matrix Consulting Group;
• 2. McKinsey konsultatsioonifirma "Ärikuva";
• 3. Firma "Arthur D. Little" maatriks;
• 4. Maatriks "Ansofa";
• 5. Kolmemõõtmeline Abeli ​​skeem;

Masinaehitus kui tööstus on eksisteerinud üle kahesaja aasta. Töötajate arvu ja toodangu maksumuse poolest on see esikohal kõigi maailma tööstussektorite seas. Masinaehituse arengutase on riigi arengutaseme üks olulisi näitajaid. Masinaehitus määrab kindlaks maailma tööstuse valdkondliku ja territoriaalse struktuuri, varustab masinaid ja seadmeid kõikidele majandussektoritele ning toodab erinevaid tarbekaupu.

Masinaehitustooted on Venemaa ekspordi kolmas objekt (kütuse- ja energiakaupade ning metallide järel).

Turumajanduses ei ole rahvamajanduse efektiivsuse suurendamise peamine tegur enam teaduse ja tehnoloogia individuaalsed saavutused, vaid kogu toodangu kõrge teaduslik ja tehnoloogiline tase. Selle taseme määrab ennekõike masinaehitus kui tööstusharu, mis pakub vajadust tehnoloogiliste seadmete järele, mida tuleb pidevalt uuendada.

Masinaehitus on majanduse põhivaldkond, mis määrab selliste komplekside arendamise nagu kütus ja energia, transport, ehitus, keemia- ja naftakeemia ning mitmed teised. Riigi sisemajanduse koguprodukti (materjali tarbimine, energiatarbimine) ja sellest tulenevalt toodete konkurentsivõime olulisemad spetsiifilised näitajad sõltuvad masinaehituse arengutasemest. Praegune masinaehituse tase Venemaal, selle teaduslikud, tehnilised ja tootmisbaasid ei vasta kasvavatele nõuetele majandus- ja sotsiaalne areng riik.

Masinaehituse areng sõltub otseselt tööstuse ettevõtete juhtide ning inseneride ja tehniliste töötajate majandushariduse kvaliteedist.

1. Tööstuse kontseptsioon. Inseneritööstus

Riigi rahvamajandus hõlmab erinevaid valdkondi, millest igaüks? S? aitab kaasa riigi arengule. Rahvamajanduse eri valdkondadeks jaotamise põhijooneks on osalemine ühiskondliku kogutoodangu loomisel. Selle kriteeriumi alusel saab rahvamajanduse sfäärid jagada kahte rühma: materiaalne tootmine ja mittetootmine. Need valdkonnad on omakorda jagatud sektoriteks.

Tööstuse valdkondlik diferentseerumine - üha enamate harude teke - on pidev protsess, mis on tingitud sotsiaalse tööjaotuse arengust.

Sotsiaalsel tööjaotusel on kolm vormi:

• 1. Üldine tööjaotus väljendub sotsiaalse tootmise jagunemises suurteks materiaalse tootmise valdkondadeks (tööstus, põllumajandus, transport jne);
• 2. eraviisiline tööjaotus väljendub tööstuses erinevate sõltumatute harude moodustamises, Põllumajandus ja muud materjali tootmise harud;
• 3. Ühtne tööjaotus väljendub tööjaotuses otse ettevõttes.

Kõik sotsiaalse tööjaotuse vormid on omavahel seotud.

Tööstus koosneb paljudest harudest ja tööstusharudest, mis on omavahel seotud. Peamised tunnused, mis eristavad üht tööstusharu teisest, on järgmised: toodetud toodete majanduslik eesmärk, tarbitud materjalide laad, tootmise tehniline baas ja tehnoloogiline protsess, personali professionaalne koosseis. Eraldi tööstusharud erinevad samadel põhjustel.

Tööstusharu on kvalitatiivselt homogeensete majandusüksuste (ettevõtted, organisatsioonid, institutsioonid) rühm, mida iseloomustavad tootmise eritingimused sotsiaalse tööjaotuse süsteemis, homogeensed tooted ja mis täidavad ühist (sotsiaalset) funktsiooni rahvamajanduses.

Materjalide tootmine hõlmab:

Tööstus;

Põllumajandus ja metsandus;

Kaubavedu;

Suhtlemine (materjali tootmine);

Ehitus;

Kaubandus;

Toitlustamine;

Info- ja andmetöötlusteenused jne.

Tootmisväline ala hõlmab järgmist:

Eluase ja kommunaalteenused;

Reisijatevedu;

Kommunikatsioon (teenindavad mittetootvaid organisatsioone ja elanikkonda);

Tervishoid;

Füüsiline kultuur ja sotsiaalkindlustus;

Avalik haridus;

Kultuur ja kunst;

Teadus- ja teadusteenused;

Laenamine ja kindlustus;

Juhtorganite aparatuuri tegevus.

Masinatööstus on insenerikompleksi osa. Masinaehituskompleksi kuulub 12 suurtööstust ja umbes 100 sotsialiseeritud tööstust, allsektorit ja tööstusharu. Masinaehituskompleksi seostatakse kõigi tööstusharudega, kuna selle kompleksi tooteid kasutatakse neis tootmisvahenditena.

2. Masinatööstuste klassifikatsioon, jaotades need rühmadesse

Keeruliste tööstusharude hulka kuuluvad:

Raske-, jõu- ja transporditehnika;

Keemia- ja naftatööstus;

Tööpingi- ja tööriistatööstus;

Seadmed;

Autotööstus;

Transpordi- ja põllumajandustehnika;

Teedeehitus ja kommunaaltehnika;

Masinaehitus valguse ja Toidutööstus ja kodumasinad;

Lennundustööstus;

Laevaehitustööstus;

Kommunikatsioonitööstus.

Sõltuvalt sellest, millisele turule on masinaehitusettevõtte toodetud tooted orienteeritud, saab need rühmitada järgmistesse rühmadesse:

• 1. Investeerimistööstuse rühm (raske-, energeetika-, transpordi-, keemia-, nafta-, teedeehitus), kelle areng? on määratud kütuse- ja energiakompleksi, ehitus- ja transpordikomplekside investeerimistegevusega;
• 2. Rühm traktori- ja põllumajandustehnika, masinaehitusettevõtteid agrotööstuskompleksi töötlemisharudele ja kergetööstusettevõtetele, mis sõltuvad põllumajandustootjate ja põllumajandustoodete töötlejate maksevõimest ning samuti osaliselt elanikkond;
• 3. Elektrotehnika, instrumentide valmistamine. Tööpingitööstus on kõrgtehnoloogiliste tööstusharude rühm, nn komponendid, mis arenevad vastavalt kõigi teiste tööstusharude vajadustele;
• 4. Autotööstus, mille toodang on keskendunud lõpptarbijate nõudlusele (tootmine sõiduautod), samuti ettevõtete, ettevõtete ja täitevvõimude vajadused (veoautode ja busside tootmine).

Masinaehitusharusid saab rühmitada ka vastavalt müügiturgude territoriaalsele kuuluvusele:

• 1. Impordi asendamise tööstusharud. Sellesse rühma kuuluvad sellised rühmad nagu autotööstus, traktori- ja põllumajandustehnika, transporditehnika, teedeehitus. Selle grupi tööstusharude arengu määravad majanduse infrastruktuuritegur ja nõudlus nende toodete järele siseturul;
• 2. Ekspordile orienteeritud harud. Sellesse rühma kuuluvad energeetika, elektritööstus, instrumentide valmistamine erinevate elementide tootmiseks automatiseeritud süsteemid juhtimine (sealhulgas mikroprotsessori juhtimisel põhinevad multifunktsionaalsed tööstuskompleksid), tööpinkide tööstus raskmetallide lõikamismasinate ja -presside tootmiseks, samuti lennukite ja laevaehitus. Neil on teaduslik ja tehniline potentsiaal, mis võimaldab neil toota konkurentsivõimelisi tooteid või luua need suhteliselt lühikese aja jooksul.

Masinatööstuse tingimuslikke rühmitusi erinevatel põhjustel kasutatakse masinaehituse valdkondliku struktuuri parandamise suundade väljatöötamiseks vastavalt püstitatud eesmärkidele ja tuginedes varem grupeeritud tööstusharude analüüsile.