Organisatsioonikultuur ja ühinemised. Ühinemiste juhend. Ühinemise edukuse tegurid

KURSUSETÖÖ

teemal:

"Ettevõtte organisatsioonikultuur ja selle mõju organisatsiooni käitumisele"

Sissejuhatus

Mõiste "organisatsioonikultuur" hõlmab enamikku meeskonna vaimse ja materiaalse elu nähtustest: domineerivad materiaalsed väärtused ja moraalinormid, vastuvõetud käitumisjuhend ja juurdunud rituaalid, töötajate riietumisviis ja väljakujunenud toote kvaliteedistandardid. Me seisame silmitsi organisatsioonikultuuri ilmingutega, mis ületavad vaevalt ettevõtte läve: see määrab uustulnukate kohanemise ja veteranide käitumise, kajastub teatud juhtimistasandi filosoofias, eriti tippjuhtides, rakendatakse konkreetses strateegias. organisatsioonist. Kultuuril on organisatsiooni tegevusele kõikehõlmav mõju. Seetõttu on organisatsioonikultuur tänapäeval populaarne ja asjakohane teema.

Lisaks on organisatsioonikultuur uus teadmiste valdkond, mis kuulub juhtimisteaduse sarja. See tuli välja ka suhteliselt uuest teadmiste valdkonnast - organisatsioonikäitumisest, mis uurib üldisi lähenemisviise, põhimõtteid, seadusi ja mustreid organisatsioonis.

Sihtmärk referaat on uurida organisatsioonikultuuri ja töötada välja soovitusi selle parandamiseks.

Kursuse eesmärgid:

Laiendage organisatsioonikultuuri kontseptsiooni

Määrake organisatsioonikultuuride tüübid

Kirjeldage organisatsioonikultuuri mõju organisatsiooni tulemuslikkusele

Kirjeldage Venemaa ja välismaa kogemusi organisatsioonikultuuri mõjust organisatsiooni tegevusele

· Kirjeldage CJSC Energy Construction Company of Siberia

Hinnake ettevõtte finants- ja majandustegevust

Analüüsige juhtimissüsteemi

· Uurida CJSC "Siberi energiaehitusettevõte" organisatsioonikultuuri

Kursuse töö objektiks on organisatsioonikultuur.

Kursusetöö teema on organisatsioonikultuuri mõju organisatsiooni käitumisele, mitte selle arengule, nagu näiteks CJSC Energy Construction Company of Siberi. Kuna kultuuril on organisatsiooni elus väga oluline roll, peaks see juhtkonna tähelepanu all olema. Juht võib mõjutada organisatsioonikultuuri kujunemist ja arengut, kuid selleks peab ta suutma analüüsida organisatsioonikultuuri ning mõjutama selle kujunemist ja muutumist soovitud suunas.

Kursusetöö kirjutamise teabebaas oli õppe- ja teaduskirjandus selliste autorite nagu O.S. Vikhansky, T.O. Solomanidiin ja teised raamatud. Lisaks kasutati erinevaid perioodilisi väljaandeid: "Personalijuhtimine", "Juhtimine Venemaal ja välismaal". Kursusetöö sisaldab ka Siberi ZAO Energy Construction Company praktilist materjali: bilanssi, kasumiaruannet, omakapitali muutuste aruannet, personali viiteid ja muid andmeid. Organisatsioonis uurimistöö tegemiseks ja probleemide väljaselgitamiseks kasutati erinevaid teste ja küsimustikke.

Uurimismeetodid - küsitlemine, testimine, intervjuud, vestlus ettevõtte töötajatega.

Õiguslik ja regulatiivne raamistik - aruandlusdokumendid, ametijuhendid, organisatsiooni harta.

1. Organisatsioonikultuuri teoreetilised aspektid

1.1 Organisatsioonikultuuri mõiste ja selle mõju organisatsiooni tegevusele

Organisatsioonikultuuri definitsioone on palju, kuid kõik definitsioonid võib kokku võtta järgmiselt. Organisatsioonikultuur on kogum organisatsiooni liikmete poolt vastu võetud ja organisatsiooni deklareeritud väärtustes väljendatud kõige olulisematest eeldustest, mis suunavad inimesi käitumisest ja tegudest.

Iga kaubandusettevõte, iga organisatsioon on keeruline organism, mille elulise potentsiaali aluseks on organisatsioonikultuur: kuidas nendevahelised suhted luuakse, milliseid stabiilseid elu- ja tegevusnorme ning -põhimõtteid nad jagavad; mis on nende arvates hea ja mis halb, ning palju seda, millele on tavaks viidata väärtustele ja normidele. Kultuur mitte ainult ei erista ühte organisatsiooni teisest, vaid määrab ka selle toimimise ja edasise ellujäämise edu.

Töötama selle jaoks kaasaegne ettevõte seda on soovitatav käsitleda rühmana, mitte üksikisikuna. Seega on järeldus organisatsioonikultuuri võimete kujundamise ja kasutamise tähtsuse kohta selge, mis annab inimestele ettekujutuse tegevuse olemusest, üldtunnustatud väärtustest, ettevõtte orientatsioonist ja filosoofiast. Kõrgkultuur avab juhile võimaluse juhtida läbi norme ja väärtusi, langetada kiiremini otsuseid kohapeal, pakkuda selgeid kvaliteedistandardeid, konkreetseid enesehinnangu kriteeriume ja hõlbustab meeskonnas toimuva igakülgset mõistmist. Organisatsioonikultuur rikastab inimesi kindlustundega, tunneb uhkust oma ettevõtte üle, takistab võimalikku lahkumist sellest, mis suurendab oluliselt toimimise stabiilsust.

Konkreetset kultuuri iseloomustavate erinevate atribuutide esiletõstmiseks on palju lähenemisviise. Seega teevad F. Harris ja R. Moran ettepaneku kaaluda konkreetset organisatsioonikultuuri järgmiste tunnuste alusel:

1. Teadlikkus endast ja oma kohast organisatsioonis... Mõned kultuurid hindavad töötaja sisemiste meeleolude varjamist, teised aga soodustavad nende väliseid ilminguid; mõnel juhul avaldub sõltumatus ja loovus koostöö kaudu, teistel aga individualismi kaudu.

2. Kommunikatsioonisüsteem ja suhtluskeel... Suulise, kirjaliku, mitteverbaalse suhtluse, "telefoniseaduse" ja avatud suhtluse kasutamine on rühmiti, organisatsiooniti erinev. Sõnavara, lühendid, žestid varieeruvad sõltuvalt tööstusest, organisatsioonide funktsionaalsest ja territoriaalsest kuuluvusest.

3. Välimus riietuda ja ennast tööl esitleda... Erinevad vormiriided ja tööriided, äristiilid, puhtus, kosmeetika, soeng jne. kinnitage paljude mikrokultuuride olemasolu.

4. Mida ja kuidas inimesed selles piirkonnas söövad, harjumused ja traditsioonid... Töötajate toitlustamise korraldamine; inimesed toovad toitu kaasa või külastavad kohvikut organisatsiooni sees või väljaspool; toidutoetused; söögikordade sagedus ja kestus, kas erineva tasemega töötajad söövad koos või eraldi jne.

5. Aja teadvustamine, suhtumine sellesse ja selle kasutamisse... Töötajate aja täpsuse ja suhtelisuse aste; ajutise ajakava järgimine ja selle eest tasu.

6. Suhted inimeste vahel... Vanuse ja soo, staatuse ja võimu, tarkuse ja intellekti, kogemuste ja teadmiste, auastme ja protokolli, religiooni ja kodakondsuse jms järgi; suhete vormistamise aste, saadud toetus, konfliktide lahendamise viisid.

7. Väärtused(maamärkide komplektina) ja normid(eelduste ja ootuste kogumina teatud tüüpi käitumine) - mida inimesed oma organisatsioonielus väärtustavad (oma ametikohta, ametinimetusi või tööd ise jne), kuidas neid väärtusi säilitatakse.

8. Usk, optimistlik ellusuhtumine... Usk juhtimisse, edusse, oma tugevustesse, vastastikku abistamisse, eetilisse käitumisse, õiglusesse, suhtumisse kolleegidesse, klientidesse ja konkurentidesse, kurjusesse ja vägivalda, agressiooni, religiooni ja moraali mõjusse.

9. Töötaja täiustamise protsess, tema väljaõpe ja ümberõpe... Töötaja läbimõtlematu või tahtlik töö tegemine; kas töötajad loodavad intelligentsusele või jõule; töötajate teavitamise kord; põhjenduste ja tegude loogika tunnustamine või tagasilükkamine; lähenemisviise põhjuste selgitamiseks.

10.Tööeetika ja motivatsioon... Suhtumine töösse ja vastutus selle kvaliteedi eest; töö jagamine ja asendamine; töökoha puhtus; tööharjumused; tulemuslikkuse hindamine ja tasustamine; individuaalne või rühmatöö; karjääri edenemine.

Need organisatsiooni kultuuri tunnused üheskoos peegeldavad ja tähendavad organisatsioonikultuuri kontseptsiooni.

Organisatsiooni liikmed, kes jagavad usku ja ootusi, loovad oma füüsilise keskkonna, arendavad suhtluskeelt, sooritavad toiminguid, mida teised adekvaatselt tajuvad ning näitavad kõigile arusaadavaid tundeid ja emotsioone. Kõik see, töötaja poolt tajutuna, aitab neil mõista ja tõlgendada organisatsiooni kultuuri, s.t. anda sündmustele ja tegevustele tähendus ning tähendada oma töökeskkonnas. Üksikisikute ja rühmade käitumine organisatsioonis on tihedalt seotud nendest jagatud uskumustest, ootustest ja tegudest tulenevate normidega.

Seega on organisatsioonikultuuril suur mõju organisatsiooni käitumisele: esiteks moodustab see organisatsioonist teatud kuvandi, mis eristab seda teistest; teiseks väljendub see organisatsiooni kõigi liikmete kogukonnatundes; kolmandaks suurendab see organisatsiooni kaasatust ja pühendumist; neljandaks tugevdab see organisatsiooni sotsiaalse stabiilsuse süsteemi. Organisatsioonikultuur on omamoodi sotsiaalne liim, mis aitab organisatsiooni ühendada, pakkudes talle omaseid käitumisstandardeid; Viiendaks on see vahend, mille abil kujundatakse ja kontrollitakse käitumis- ja tajumisvorme, mis on antud organisatsiooni seisukohast sobivad.

1.2 Organisatsioonikultuuride tüübid

Organisatsioonikultuure on 4 tüüpi:

"Võimu kultuur"- selles organisatsioonikultuuris on juhil, tema isiklikel omadustel ja võimetel eriline roll. Jõuallikana kuulub silmapaistev koht ühe või teise juhi käsutuses olevatele ressurssidele. Sellise kultuuriga organisatsioonidel on tavaliselt jäik hierarhiline struktuur. Hierarhilise redeli värbamine ja edutamine toimub üsna sageli vastavalt isikliku lojaalsuse kriteeriumidele. Jõukultuuride näite võib sageli leida väikeettevõtete organisatsioonidest, äriühingutest, mis tegelevad kinnisvara, kaubanduse ja rahandusega. Seda struktuuri peetakse kõige paremini ämblikuvõrguks. See sõltub kesksest jõuallikast, võimsus tuleb tsentrist ja levib kesklainete kujul. Kontroll toimub tsentraalselt selleks valitud isikute kaudu, võttes arvesse mõningaid reegleid ja tehnikaid ning väikest bürokraatiat. Enamik probleeme lahendatakse mõjude tasakaalu alusel, mitte menetluslikul või osaliselt loogilisel alusel. Seda tüüpi kultuuriga organisatsioonid võivad sündmustele kiiresti reageerida, kuid sõltuvad suuresti keskuse inimeste otsustusprotsessist. Nad püüavad meelitada inimesi, kes on poliitiliselt kalduvad, võimule orienteeritud, riskijulged ja neid, kes ei arvesta turvalisusega. Ressursside jõud on selles kultuuris võimu alus, kusjuures kesksel kohal on mõned isikliku jõu elemendid. Suurus on jõukultuuride probleem: liiga palju tegevusi on raske ühendada ja kontrolli siiski säilitada. Sellistel organisatsioonidel õnnestub luua suurema sõltumatusega organisatsioone, säilitades samal ajal kontrolli rahanduse üle.

Et jõukultuuriga hästi läbi saada, peab töötaja olema orienteeritud võimule (võimule), tundma huvi poliitika vastu ja mitte kartma riskida ohtlikes olukordades. Ta peab olema enesekindel enda, mitte teiste meeskonnaliikmete suhtes, kes on keskendunud tulemustele, olema piisavalt “paksunahaline”, et taluda karmi konkurentsi.

"Rollikultuur"- mida iseloomustab range funktsionaalne rollijaotus ja valdkondade spetsialiseerumine. Seda tüüpi organisatsioon toimib reeglite, protseduuride ja tegevusstandardite süsteemi alusel, mille järgimine peaks tagama selle tõhususe. Peamine jõuallikas ei ole isikuomadused, vaid hierarhilises struktuuris hõivatud positsioon. Selline organisatsioon on võimeline edukalt tegutsema stabiilses keskkonnas. Rollikultuuri kehastab klassikaline, rangelt planeeritud organisatsioon (tuntud kui bürokraatia), mida võib pidada templiks. Seda tüüpi organisatsiooni iseloomustavad ranged funktsionaalsed ja spetsialiseerunud valdkonnad, nagu rahandusosakond ja müügiosakond (selle veerud), mida koordineerib ülalt kitsas juhtkonna lüli. Vormistamise ja standardimise aste on suurepärane; funktsionaalsete alade tegevust ja nende koostoimet reguleerivad teatud reeglid ja protseduurid, mis määravad töö- ja võimujaotuse, kommunikatsioonimeetodid ja konfliktide lahendamise funktsionaalsete valdkondade vahel. Rollimängukultuuris on positsiooni tugevus esmane jõuallikas. Selle rolli täitmiseks valitakse üksikisikuid, isiksuse tugevust taunitakse ja spetsialisti tugevust hinnatakse ainult õiges kohas. Mõju reguleerivad reeglid ja protseduurid. Selle kultuuri tõhusus sõltub töö ja kohustuste ratsionaalsest jaotamisest, mitte üksikisikutest. Seda tüüpi organisatsioonid tegutsevad tõenäolisemalt edukalt stabiilses keskkonnas, stabiilse turuga, prognoositava ja kontrollitavaga ning kus toote „eluiga” on pikk. Ja vastupidi, rollimängukultuur kohaneb muutustega halvasti, “mõistab” halvasti muutuste vajadust ja reageerib neile aeglaselt. Rollipõhist korraldust leitakse seal, kus tootmise stabiilsus on tähtsam kui paindlikkus või kui tehniline pädevus ja spetsialiseerumise sügavus on olulisemad kui uute toodete kasutuselevõtt või teenuse maksumus.

Rollikultuur annab üksikutele töötajatele turvalisuse ja võimaluse saada pädevaks spetsialistiks; hoolsust teatud piirides premeeritakse sobiva palgaskaala ja võimalusel ametialase edutamisega. Kuid see kultuur on hävitav võimule orienteeritud isikutele, kes soovivad oma tööd juhtida, neile, kes on rohkem huvitatud tulemustest kui meetoditest. Sellised isikud on rahul ainult siis, kui nad kuuluvad tippjuhtide rühma. Näib, et rollikultuur sobib juhtidele, kes armastavad turvalisust ja etteaimatavust, kes soovivad eesmärki saavutada, täites rolli, mitte andes silmapaistvaid isiklikke panuseid, ning neile, kes on huvitatud oskusest rakendada oskuslikult omaks võetud metoodikat, mitte lõppu tulemus.

"Ülesande kultuur"- seda tüüpi kultuur on keskendunud ennekõike probleemide lahendamisele, projektide elluviimisele. Sellise kultuuriga organisatsioonide tõhususe määravad suuresti töötajate kõrge professionaalsus ja ühistulise grupi efekt. Sellistel organisatsioonidel on suur jõud neil, kes on praegu juhtiva tegevusvaldkonna asjatundjad ja kellel on maksimaalne teave. See kultuur on tõhus, kui olukorrast tulenevad turunõuded on organisatsiooni tegevuses kesksel kohal. See kultuur on projekti- või töökeskne, selle struktuuri on kõige paremini kujutatud ruudustikuna, mõned niidid on paksemad ja tugevamad kui teised, võimsus ja mõju paiknevad selle ruudustiku ristumiskohtades, sõlmedes. "Maatriksstruktuuri" organisatsioon on üks näide ülesannete kultuurist. Selle kultuuri keskmes on töö varajane lõpetamine. Sellise kultuuriga organisatsioon püüab ühendada õiged ressursid ja õiged inimesed õigel tasemel ning võimaldada neil töö hästi lõpetada. Ülesande kultuur sõltub meeskonna võimest parandada tulemuslikkust ja lõimida töötaja isiklikud eesmärgid organisatsiooni eesmärkidega. See on meeskonnakultuur, kus meeskonna tulemus on olulisem kui individuaalsed eesmärgid, positsioonid ja stiilierinevused. Mõju põhineb rohkem eksperdi, spetsialisti tugevusel, mitte üksikisiku tugevusel või positsioonil. Mõju on siin laiem kui teist tüüpi ettevõtluskultuurides.

Ülesande kultuur on väga kohandatav. Rühmad, projektimeeskonnad või erikomisjonid luuakse konkreetsetel eesmärkidel ning neid saab ümber korraldada, laiali saata või loobuda. Organisatsioon saab kiiresti reageerida, sest iga rühm sisaldab ideaalis kõiki otsuste tegemiseks vajalikke elemente. Üksikisikud leiavad, et seda kultuuri iseloomustab suur autonoomia, tulemuslikkuse hindamine ja lihtsad töösuhted grupis, kusjuures vastastikune lugupidamine põhineb pigem võimetel kui vanusel või ametikohal. Seetõttu sobib ülesande kultuur seal, kus toote eluiga on üürike ja kus on oluline reageerimiskiirus. Nende eeliste vastu seisavad suure mobiilse organisatsiooni juhtimise raskused, ratsionaalse struktuuri loomisega seotud raskused, professionaalsuse saavutamise raskused. Nende organisatsioonide juhtimine on keeruline. Peamine kontroll jääb kõrgemale juhtkonnale, kes jagab projekte, inimesi ja ressursse ning säilitab vähe igapäevast kontrolli töö üle, rikkumata kultuurinorme. See toimib hästi toetavas keskkonnas ja kui ressursid on kõigile, kes neid vajavad, kättesaadavad. Kui aga need on vähem kättesaadavad, hakkab kõrgem juhtkond tundma vajadust jälgida tulemuslikkust ja tulemusi ning meeskonnajuhid saavad nende ressursside pärast konkureerida, kasutades poliitilist mõju. Grupi moraal langeb, töö pakub vähem rahuldust ja töötajad hakkavad tegutsema oma huvides. Seetõttu on vaja kehtestada teatud tööreeglid ja -korrad. Juht on sunnitud töö teostamist kasutama. Seega kipub ülesandekultuur nihkuma rolli- või jõukultuuri, kui ressursid on piiratud või kui ettevõte tegutseb halvasti.

Enamik juhte, muidugi kesk- või madalamal tasemel, eelistaksid töötada väljakutse kultuuriga organisatsioonis, kus rõhk on rühmadel, spetsialistide (ekspertide) võimetel, tulemustasudel ning isiklike ja grupieesmärkide kombinatsioonil . See on hästi kooskõlas praeguste muutuste ja kohanemise suundumuste, individuaalse vabaduse ja madalate erinevustega staatuses, kuid see kultuur ei sobi igas olukorras. Sellise kultuuri juht peab olema paindlik ja enesekindel, kui tegeleb ebaregulaarse ja võib-olla ka lühiajalise tööga. Ta peaks olema valmis hindama tulemuste põhjal ja tundma end hästi, kui ta koordineerib tööülesannete teatud aspektides kolleegide tööd, kellest igaüks võib olla pädevam kui juht. Igaüks rühmas võib eeldada, et saab oma tegevust kontrollida. Eeldatakse, et seda tüüpi kultuuri eelistavad enamik keskastme juhte.

"Isiksuse kultuur"- seda tüüpi kultuuriga organisatsioon ühendab inimesi mitte mingite probleemide lahendamiseks, vaid selleks, et nad saaksid oma eesmärke saavutada. Võim põhineb ressursside lähedusel, professionaalsusel ja läbirääkimisvõimel. Toide ja juhtimine on koordineeritud. Seda tüüpi kultuur on ebatavaline. Seda ei leidu kõikjal, kuid paljud inimesed järgivad mõningaid selle põhimõtteid. Selles kultuuris on isiksus kesksel kohal; kui on olemas mingi struktuur ja organisatsioon, eksisteerib see ainult selle organisatsiooni üksikisikute teenindamiseks ja abistamiseks, nende endi huvide täitmise edendamiseks ilma igasuguse eesmärgita. Seda kultuuri peetakse kõige paremini mesilasparveks või "tähtgalaktikaks". Ilmselgelt saab sellise kultuuriga eksisteerida vähe organisatsioone, kuna organisatsioonidel on tavaliselt mingid ettevõtte eesmärgid, mis tõusevad kõrgemale organisatsiooni liikmete isiklikest eesmärkidest. Veelgi enam, selle kultuuri jaoks on kontroll või isegi juhtimishierarhia võimatu, välja arvatud vastastikusel nõusolekul. Organisatsioon on isikule allutatud ja võlgneb oma olemasolu sellele isikule. Üksikisik võib organisatsioonist lahkuda, kuid organisatsioonil on harva õigus inimest "välja tõrjuda". Mõju jaguneb võrdselt ning võimu aluseks on vajadusel tavaliselt spetsialisti jõud: inimene teeb seda, mida oskab hästi, seetõttu kuulavad teda.

Advokaadibürood, arhitektide liit ja väikesed konsultatsioonifirmad on sageli "isiksusele orienteeritud". Ühistu võib püüelda isiksusekultuuri poole organisatsioonilises vormis, kuid arenedes jõuab see parimal juhul ülesande kultuuri, kuid palju sagedamini rolli- või võimukultuuri poole. Kuigi isiksusekultuuriga organisatsioone esineb harva, on sageli võimalik kohtuda üksikisikutega, kes eelistavad isiklikke huve ja sobivad seda tüüpi kultuuriga, kuid töötavad tüüpilisemates organisatsioonides (konsultandid haiglates, arhitektid kohalikes nõukogudes). Nad on oma organisatsioonile vähe pühendunud ja peavad seda kohaks, kus oma äri ajada, andes tööandjale mingit kasu. Selliseid isiksusi pole kerge juhtida. Spetsialistina on neil lihtne teist tööd leida; positsiooni jõud, mida ei toeta ressursside jõud, ei tööta. Need isikud ei tunnista ekspertide võimu ega allu sundvõimule. Alles jääb ainult isiksuse tugevus, kuid üldiselt on selliseid inimesi raske mõjutada. Lisaks ei mõjuta neid tavaliselt rühmanormid ja suhted kolleegidega, mis võivad nende isiklikke ambitsioone mõõta.

Võib -olla poleks ükski juht õnnelik, kui töötaks isiksusekultuuriga organisatsioonis. Need "isiksused" tunduvad sõna otseses mõttes juhitamatud, kuid isegi isiksusekultuuris vajavad inimesed vahendeid oma eesmärkide saavutamiseks ning isik, kes kontrollib nende vahendite kättesaadavust, võib avaldada teatud survet ja nõuda hooldusravi nende kasutamise eest ressursse.

Kuid tuleb märkida, et kaks või enam neist kultuuridest võivad eksisteerida ühes organisatsioonis koos subkultuuridega, need kõik raskendavad organisatsiooni elu, on ärevuse, rõõmu, pettumuse ja võimaluste allikad neile, kes seal töötavad.

Tugev ja nõrk kultuur. Tuleb teha vahet tugeval ja nõrgal kultuuril. Tugev kultuur mida iseloomustavad organisatsiooni peamised (põhiväärtused), mida intensiivselt toetatakse, selgelt määratletakse ja levitatakse laialdaselt. Mida rohkem organisatsiooni liikmeid, kes jagavad neid põhiväärtusi, tunnistavad nende olulisust ja on neile pühendunud, seda tugevam on kultuur. Noortel organisatsioonidel või organisatsioonidel, mida iseloomustab pidev arvamuste (kontseptsioonide) rotatsioon oma liikmete vahel, on nõrk kultuur... Selliste organisatsioonide liikmetel ei ole piisavalt jagasid kogemusiüldtunnustatud väärtuste kujundamiseks. Siiski ei iseloomusta kõiki stabiilse tööjõuga küpseid organisatsioone tugev kultuur: organisatsiooni põhiväärtusi tuleb alati säilitada.

Edukatel organisatsioonidel on oma kultuur, mis viib nad positiivsete tulemusteni. Organisatsioonikultuur võimaldab teil eristada ühte organisatsiooni teisest, loob organisatsiooni liikmetele identifitseerimise õhkkonna, tekitab pühendumuse organisatsiooni eesmärkidele; tugevdab sotsiaalset stabiilsust; toimib kontrollimehhanismina, mis juhib ja kujundab töötajate hoiakuid ja käitumist.

1.3 Välis- ja Venemaa kogemus organisatsioonikultuuri mõjust organisatsiooni tegevusele

Võõras organisatsioonikultuur saab alguse olukorrast ettevõttes: eri tasandite töötajate ja juhtkonna vaheliste suhete kultuurist, ülemuste lugupidavast suhtumisest alluvatesse, ettevõtte tunnustamisest ja preemiast saavutusi.

Organisatsioonikultuuri juhtimise protsess on jagatud kahte põhipunkti:

– Jõudlus ja konsensus - tippjuhtkond peab selgelt sõnastama, mida nad soovivad, et organisatsioonikultuur oleks. Seejärel peab ta näitama oma valmisolekut töötada kooskõlas kokkulepitud visiooniga;

– Suhtlemine- töötajad peavad mõistma ja arutama kultuurimuutuste põhjendusi.

Üks silmatorkavaid näiteid organisatsioonikultuuri mõjust organisatsiooni tegevusele on British Airwaysi kogemus. British Airways on otsustanud muuta ettevõtte kultuuri. Peamiseks muutuste valdkonnaks osutus reisijateveoteenus ning selles äris edu võtmeks on panna töötajad end ja oma ettevõtte suhtes kindlalt tundma, parandades meeskonna sotsiaalset ja psühholoogilist kliimat. Reisijate eest hoolitsemine nõudis British Airwaysi töötajate seas uusi oskusi, mida polnud varem välja arendatud.

Kultuurimuutuse programm jagunes kolmeks osaks:

1. Kahepäevane intensiivne töötuba reisijatega kokkupuutuvale personalile. Seminari eesmärk on panna inimesi mõtlema reisijate teenindamise tähtsusele. Seminaril käsitleti selliseid probleeme nagu: kui oluline on töötajate vastastikune abi reisijate hea teenindamise jaoks, kes vastutab reisijate probleemide eest, kui oluline on žestide ja näoilmete keel inimestevahelistes kontaktides jne. Kõik 40 000 töötajat õppisid seda programmi;

2. Üks päev - ühepäevane üritus, mille eesmärk on aidata kõigil töötajatel teadvustada oma töös üksteisest sõltuvust. Üritusel osales ligikaudu 30 000 inimest;

3. Esiteks - inimeste juhtimine - üritus juhtidele, mõeldud viieks ja pooleks päevaks. Juhid pidid õppima järgmisi mõisteid:

· Kiireloomulisus... See termin tähendab, et juht peaks oma tegevusega olema sündmustest ees, mitte reageerima toimuvale passiivselt;

· Visioon, mis tähendab, et kogu hoone pilt peaks olema peas hetkel, kui tsementi alles segatakse. Teisisõnu, juhid peavad tsementi sõtkudes töötama siin ja praegu, hoides tähelepanu keskmes piltlikult öeldes kogu ehitusprotsessi tagajärgedele;

· Motivatsioon, mis tähistab tulemustel põhinevat juhtimist. On vaja osata inimesi tööle kaasata, et nad täidaksid tõhusalt neile pandud ülesandeid;

· Usaldus... See annab inimesele kindlustunde, kui ta töötab üksi, ja inspireerib rühma, kui inimesed teevad koostööd, annab töötajatele võimaluse ise otsuseid langetada;

· Vastutus tehtud töö eest. Lisaks on British Airways tutvustanud uut mentoripõhist tulemuslikkuse hindamise skeemi, mis on juhi töö tähelepanu keskpunkti toonud.

Need üritused, mis toimusid British Airwaysis, avaldasid selle tegevusele märgatavat positiivset mõju: selle organisatsiooni teenuseid kasutavate inimeste arvu suurenemine, teenuse kvaliteedi paranemine, ettevõtte töötajate huvi oma töö vastu ja seetõttu tööviljakuse tõus, ettevõtte kui terviku efektiivsuse tõus. ...

Teine näide ettevõtte kultuuri muutumisest on ICL korporatsiooni kogemus. ICLi kultuurimuutuste tegevuskava sündis uus juht, kes ütles: „Mõistsin järk -järgult, et mul ei ole hoogu, et oma strateegilisi vaateid liikmete hinge ja meeltesse panna viisil, mis jagab nende kohustusi. Olin täiesti pettunud - sajad inimesed, kes töötasid usinalt ja keegi ei allunud juhistele. " Pärast seda kõnet muudeti oluliselt ettevõtte töö suunda. ICL arenes peagi Euroopa suurimaks infotehnoloogiatootjaks, keskendudes konkreetsetele turgudele ja tõusis esile süsteemide integreerijana, kelle maine on kõrge kvaliteediga. Siin on põhiprintsiibid, mida ta järgis:

1) süsteemi avatuse tagamine - tarbijatele suurema vabaduse tootjate valimine ja tulevikutagatiste loomine;

2) organisatsiooniline paindlikkus - võime reageerida kiiresti muutuvale turule;

3) keskendumine süsteemidele ja lahendustele, mis on suunatud klientide vajaduste rahuldamisele, et luua tegelikku lisandväärtust;

4) Inimeste mõtteviisi muutmine, mille tulemusena nad õppisid iseseisvaid otsuseid tegema.

Muide, nõukogude ajal ja meie riigis kasutati praktiliselt kõiki tänapäevase "organisatsioonikultuuri" mõiste elemente: subbotnikud muusika, laulude, köögiviljapõhjadega, mai demonstratsioonid ja väljasõidud linnast välja, "kartulite jaoks" jne. . Eesmärgid on samad, mis kapitalistlikul Fordil: parandada töö kvaliteeti ja intensiivsust, siduda see töökohaga. Isegi korporatiivkultuuri kriteeriumide kohaselt seati ülesanded inimeste ette, kuid sellega kokku puutudes - ülesanded on absoluutselt ebareaalsed: jõuda järele ja edestada kogu sama Ameerikat, igaühelt vastavalt oma võimalustele - igaühele vastavalt oma võimetele vajadustele.

Venemaal ei kasutata organisatsiooni juhtimise teoorias ja praktikas "organisatsioonikultuuri" mõistet praktiliselt alles hiljuti. See aga ei tähenda, et meie riigis poleks arenenud ärikultuuriga organisatsioone. Reeglina on paljudel üsna suurtel organisatsioonidel, millel on pikk ajalugu ja suur hulk töötajaid, arenenud kultuur. Selliseid ettevõtteid on palju masinaehituses, energeetikas, tootmises ja muudes juhtivates majandussektorites.

Pöördugem kogemuste poole organisatsioonikultuuri mõjust kahes Venemaal tegutsevas organisatsioonis. Esimene neist on rahvusvaheline lennupakkide kohaletoimetamise ettevõte DHL, mis on Venemaal tegutsenud juba 15 aastat. Nagu tema personalijuhid ütlevad, on ettevõtte jaoks peamine, et iga töötaja tunneks end meeskonna osana, töötaks ettevõtte üldise edu nimel, mis on inimestele olulisem kui ülemuste tunnustamine. Ei unustata ka sporti. Igal DHLi filiaalil erinevates riikides on oma jalgpallimeeskond, selles mängivad töötajad: kes saab ja tahab, ilma sunnita. Ettevõtte meeskondade meistrivõistlused toimuvad regulaarselt Hollandis. Venemaa meeskond tuli kunagi DHL -i meistriks. Harrastusjalgpallurid tulevad võistlustele oma tugigruppidega. Need on naiskolleegid. Nad ei pea mitte ainult soetama vastavaid lippe, vaid koostama ka originaalprogrammi fännide võistlusel osalemiseks. Pole üllatav, et DHL -i Moskva filiaalis on abielupaarid juba tekkinud. Iga Uus aasta ettevõte korraldab pidusid oma töötajatele ja eraldi pidusid nende lastele.

Soodne õhkkond ettevõttes aitab inimestel kergemini toime tulla väliste raskustega, aga ka tänapäeva üldiste raskustega riigis. See puudutab moraali. Nüüd materjali kohta. DHLil on maailmaturul kõrge prestiiž, Venemaal töötab see mitte vähem edukalt, seega pole tal õigust oma töötajaid alahinnatud standardite alusel kohelda. Ettevõtte sotsiaalpakett sisaldab sooja toitu ja tervisekindlustust - tänapäeval on see pere eelarvele märkimisväärne abi. Peab ütlema, et ettevõte ei hüljanud neid isegi rasketel aegadel, pärast augustikriisi. Loomulikult eristatakse selgelt selliseid hetki nagu ametiauto ja palk, kuid ettevõte on välja töötanud ka suurepärase töö eest lisatasude ja preemiate süsteemi: inimesele tehakse otse selgeks, et teda on vaja. Ja selline töötaja austab ennast ja oma kolleege, mis iseenesest minimeerib tootmiskonflikte. Jällegi kokkuhoid ettevõttele - hinnanguliselt lähevad need ettevõttele maksma kümneid tuhandeid dollareid.

Teine organisatsioon, millel on äärmiselt arenenud ja ainulaadne pika ajalooga ärikultuur, on Moskva Riiklik Ülikool, mis sai nime M.V. Lomonosov. Selle organisatsiooni kultuuri raames leiate kõik võimalikud elemendid organisatsiooni väärtuste avaldumisest, mida saab vaid ette kujutada. Moskva Riikliku Ülikooli ärikultuuri on selle organisatsiooni liikmed toetanud peaaegu kaks ja pool sajandit ning see on täiuslikult kohandatud kaasaegsete tingimustega.

Praegu on kodumaises juhtimisteoorias ja -praktikas hakanud aktiviseeruma huvi organisatsioonikultuuri uurimise vastu. Teadlased ja spetsialistid pööravad sagedamini tähelepanu organisatsiooni kultuurile, andes sellele erilise koha kõigi tasandite juhtimistegevuses. Seega on organisatsioonikultuur üks põhielemente, mis mõjutab iga organisatsiooni käitumist ning on vajalik organisatsioonikäitumise õigeks mõistmiseks ja juhtimiseks.

2. CJSC "Energy Construction Company of Siberia" tegevuse juhtimisanalüüs

2.1 CJSC "ESKS" omadused

Ettevõtte täielik nimi: Suletud aktsiaselts Siberi energiaehitusettevõte

Asukoht: 650099, Kemerovo, Kuznetskiy Ave., 17.

Riikliku registreerimise kuupäev: 26. juuli 2001

Riigi registreerimistunnistuse number: 39329

Riikliku registreerimise teostanud asutus: Novosibirski linna registreerimiskoda.

Omandivorm on privaatne. Siberi CJSC Energy Construction Company asutaja on OJSC Industrial Investment Company, kellele kuulub 100% aktsiatest. Lubatud kapital CJSC Energy Construction Company of Siberia on 100 000 (sada tuhat) rubla, mis koosneb 40 (nelikümmend) lihtkinnituseta aktsiat nimiväärtusega 2500 (kaks tuhat viissada) rubla.

Ettevõtte põhikirja kohaselt on põhitegevused järgmised:

- ehitus- ja paigaldustööd;

- inseneriteenused;

- elektri- ja raadioside teenused;

Kuid eelistatud on ehitus- ja paigaldustööde teostamine energiakompleksi ettevõtetes. CJSC ESKS peamine klient on OJSC Kuzbassenergo. Ettevõte teostab koos- ja koostootmisjaamadele hoonete ja rajatiste ehitamist ja rekonstrueerimist, tuhahunnikute ehitamist ja rekonstrueerimist, soojusvõrkude ehitamist, rekonstrueerimist ja kapitaalremonti, elektriliinide ehitamist ja rekonstrueerimist, samuti metallkonstruktsioonide ja mittekonstruktsioonide tootmist. -standardvarustus.

Lisaks põhitegevusele tegeleb ettevõte kaupade ja materjalide müügiga, renditeenustega, osutab peatöövõtu teenuseid

Ettevõtte peamine eesmärk on teenida kasumit. Vastavalt püstitatud ülesandele, Ettevõte perioodil 2001-2005. läbi viidud erinevaid sorte tegevusi, püüdes saavutada kasumlikkuse taset, mis tagab stabiilse finantsseisundi jaoks vajaliku stabiilse kasumi.

2.2 CJSC "ESKS" finants- ja majandustegevuse analüüs

Iga ettevõtte tegevuse finants- ja majandusanalüüs on aluseks selle tegevuse suundumuste ja probleemide väljaselgitamisele, võimaldab teha tõhusaid juhtimisotsuseid ning on aluseks ka soovituste väljatöötamisele uuritava ettevõtte juhtimise parandamiseks. Seetõttu on vaja läbi viia finants- ja majandusanalüüs.

CJSC "ESKS" tegevuse peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad on esitatud tabelis 2.1.

Tabel 2.1 - CJSC "ESKS" peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad aastateks 2003-2005.

Tulenevalt asjaolust, et ettevõtte struktuur 2002. ja 2003. aastal. oli erinev (Ettevõttel ei olnud 2002. ja 2003. aastal filiaale, vaid koordineeris ainult ehitus- ja paigaldustööde lepingute täitmist, otsesed täitjad olid tütarettevõtted, kellega lepingud sõlmiti, Ettevõttel oli tulu peatöövõtulepingutest) kui aastal 2004 ja 2005, on soovitatav analüüsida ettevõtte tegevust ajavahemikul 2004 ja 2005.

Ettevõtte tulud tegevusliigi järgi:

2004. aastal oli Ettevõtte 9 kuu kogutulu 289,176 miljonit rubla, 2005. aastal - 416,746 miljonit rubla, mis moodustas 144% 2004. aasta tuludest, st eelmise aasta tulemuste ületamine oli 44%.

Tulumahtude näitajad, nende struktuur ja kasvumäärad on esitatud tabelis 2.2.

Tabel 2.2. Tulude struktuur ja dünaamika

Võrreldes 2004. aasta perioodiga suurenes ehitus- ja paigaldustööde maht ligi 1,5 korda (tabel 2.3).

Tabel 2.3 - Ehitus- ja paigaldustööde tulu struktuur ja dünaamika

Alltöövõtjate tehtud ehitus- ja paigaldustööde osakaal vähenes 2004. aasta 68% -lt 45% -le 2005. aastal. Absoluutarvudes on vähenemine ebaoluline - 2,7 miljonit rubla. või 2%. Omal jõul tehtud ehitus- ja paigaldustööde osakaal kasvas 32% -lt 55% -le. Absoluutarvudes oli kasv 125,7 miljonit rubla. või 159%.

Seega oli tööde kogumahu suurenemine tingitud iseseisvalt tehtud töödest, mis on positiivne trend Ettevõtte ehitustegevuses.

Ehitus- ja paigaldustööde maht viidi läbi 2004. aastal, keskmiselt oli tööstus- ja tootmispersonali arv 260 inimest, 2005. aastal - 287 inimest. Seoses avaliku ja erasektori partnerluste arvu suurenemisega 10%võrra ulatus ehitus- ja paigaldustööde kasv 8,2 miljoni rublani. Teine tegur tehtud töömahu suurendamisel on ühe töötaja keskmise toodangu kasv - 303 781 rublalt. kuni 713 314 rubla. ehk 135%, mille tõttu suurenes ehitus- ja paigaldustööde maht 117,5 miljoni rubla võrra.

See tähendab, et ehitus- ja paigaldustööde mahu kogukasv 125,7 miljoni rubla võrra. (8,2 + 117,5) andis keskmise toodangu kasv 93% ja keskmine töötajate arv vaid 7%.

2004. aasta 9 kuu jooksul ehitus- ja paigaldustööde plaaniga praeguste hindadega 265 733 tuhat rubla. täideviimine ulatus 250 475 tuhande rublani. või 94%. Alatulemus oli 6%. 2005. aasta samal perioodil plaaniga 362 334 tuhat rubla. rakendamine oli 103% (vt tabel 2.4).

Põhitellija, OJSC Kuzbassenergo, moodustas vaatlusperioodidel tehtud ehitus- ja paigaldustööde kogumahust 97–98%. Teised kliendid moodustasid vastavalt 3–2%.

Tabel 2.4 - Ehitus- ja paigaldustööde kava elluviimine klientidele jooksevhindades

Müügikulud tegevusliigi järgi:

Tööde ja teenuste realiseerimise algmaksumus 2004. aasta 9 kuuks oli 276 107 tuhat rubla, 2005. aasta 9 kuuks 392 393 tuhat rubla. Kasvumäär oli 42%.

Analüüsitud perioodi ehitustööde ja teenuste maksumuse struktuur sarnaneb tulude struktuuriga (ehitus- ja paigaldustööde tulud koos peatöövõtu teenuste tuludega olid 2004. aastal 91%, 2005. aastal 94%, muud tulud 9%) ja vastavalt 6%). Struktuur ja dünaamika ehitus- ja paigalduskulud on samuti lähedane ehitus- ja paigaldustööde tulude struktuurile.

Aastate dünaamikas ületab tulude kasv (44%) omahindade kasvu (42%) 2%. Üldiselt vähenesid tulud 1 rubla kohta 2005. aastal võrreldes 2004. aastaga 0,954 kopikast 0,941 kopikani. Ehitus- ja paigalduskulude osakaal 2004. aasta ehitus- ja paigaldustööde kogutulust oli 96,1%, 2005. aastal - 94,5%.

Omal jõul teostatud ehitus- ja paigaldustööde mahu kasv eelmise aastaga võrreldes 159% oleks pidanud põhjustama kulude kogumahu tõusu 126 917 tuhande rubla võrra. (79 822 * 159%). Tegelikult ulatus kogukulude kasv 120 038 tuhande rublani. (199 860-79 822). Seega sai ettevõte 2005. aasta 9 kuu jooksul võrreldes eelmise aastaga kokku kulude kokkuhoiu summas 6 879 tuhat rubla. (126917-120 038). See kokkuhoid tulenes üldkulude kokkuhoiust 32 569 tuhande rubla võrra. (27 105 * 159% -10 528) ja kulude ületamine 25 690 tuhande rubla võrra. (52 717 * 159% -109 510).

2004. aasta 9 kuu brutokasum oli 13 069 tuhat rubla, 2005. aasta samal perioodil - 24 354 tuhat rubla. Kasumi mahu kasv võrreldes eelmise aastaga ulatus 11 285 tuhande rublani. või 86,35%.

Suurem osa brutokasumist saadi põhitegevusest - ehitus- ja paigaldustööde teostamisest. 2004. aastal oli ehitus- ja paigaldustööde teostamisest saadud tulu 10 070 tuhat rubla. ehk 77% kogukasumist, 2005. aastal - 21 260 tuhat rubla. või 87%. Sellest tulenevalt moodustasid tulud muust müügist 23% ja 13%.

Kasumi mahu muutust võrreldes eelmise aastaga mõjutavad tegurid:

1. Tööde ja teenuste mahu suurenemine 44,115% tõi kaasa kasumi suurenemise 5765 tuhande rubla võrra. (13069 * 44,115%).

2. Kulude taseme langus tööde ja teenuste kogumahus 13,24 rubla võrra. igalt tuhandelt kasum kasvas 5520 tuhande rubla võrra. (13,24 * 416746/1000).

Kasumi kogukasv töömahu suurenemise ja kulude vähenemise tõttu oli 11 825 tuhat rubla. (5765 + 5520).

Ettevõtte tegevus 2004. ja 2005. aasta analüüsitud perioodidel on kasumlik ja kasumlikkus (kasumi osakaal tehtud tööde ja teenuste mahust) moodustas vastavalt 4,52% ja 5,84%.

2005. aasta 9 kuuga saavutatud kasumlikkuse ületus 2004. aasta sama perioodi kasumlikkusest oli 1,32%, kasvumäär 29,31%. Tööde ja teenuste mahu kasv vähendas kasumlikkust 1,38%, omahinna langus suurendas kasumlikkust 2,7%. Kogu kasumlikkuse muutus oli 1,32%. See ülejääk võrreldes 2004. aastaga annab tunnistust ettevõtte tootmise ja majandustegevuse positiivsest dünaamikast.

2004. aasta 9 kuu suurima kasumi põhitegevusest - iseseisvalt ehitus- ja paigaldustööde tegemisest - tõid ettevõttele filiaalid:

- keskasutus - 30% kogukasumist,

- Põhja kontor - 20%.

2005. aasta samal perioodil sai 42% kogukasumist Lõuna direktoraat ja 18% keskdirektoraat. Põhja direktoraat sai sel perioodil kahju 59 tuhat rubla.

Juhtorganisatsioon ei tee ehitus- ja paigaldustöid, kuid kasumit (36% 2004. aasta mahust ja 40% 2005. aasta mahust) arvestatakse sellesse kategooriasse, kuna see moodustati mahust mahaarvamiste arvelt Ettevõtte filiaalide poolt teostatud ehitus- ja paigaldustöödest tütarettevõttest sõltuvad ettevõtted:

1. Materjalide õigeaegne tarnimine ehitusplatsidele.

2. Töötajate seisuaegade, ehitusseadmete vähendamine.

3. Ehitustööde kestuse lühendamine.

4. Ehitusmaterjalide hanke-, lao- ja transpordikulude vähendamine.

5. Tööviljakuse tõus.

6. Ehitustööde korralduse parandamine.

Ehitusmaterjalide kvaliteedi parandamine ning ehitus- ja paigaldustööd. Kahjude kõrvaldamine tagasilükkamisest ja tehtud töö uuesti tegemisest.

Likviidsusnäitajad seisuga 01.10.2004 ja 01.10.2005 jäävad piiridesse normatiivsed väärtused välja arvatud absoluutne likviidsusaste. Üldise ja kiire likviidsuse suhtarvudel on positiivne suundumus, absoluutsel likviidsusel - negatiivne.

Nõuete vähenemine (väljastatud arved) - 42,3% ületas võlgnevuste (laekunud arved) vähenemise määra - 29,9%. See tähendab, et kui 2005. aasta 3. kvartali lõpus nõuti tarnijate ja töövõtjatega täielikku arveldamist, poleks ostjatelt ja klientidelt saadud vahenditest piisanud. See näitab Ettevõtte maksevõime vähenemist.

Autonoomsuse suhtarvud (omakapitali ja laenatud vahendite suhe) on alla soovitatud taseme - alla 1 -, kuna kolmandate osapoolte võlausaldajate poolt laenatud vahendite osakaal on suur ja Ettevõtte ebapiisav kasumlikkus. Käibevara (käibekapitali) käive kiirenes võrreldes eelmise aastaga 28,4 päeva (87,6–59,2), püsiva (põhivara) käive aeglustus, kuna põhivara maht suurenes ligi 8 korda päeva, seega kiirenes ettevõtte varade käive 20,4 päeva võrra. Käibe kiirenemine näitab äritegevuse kasvu 2005. aastal.

Põhitegevuste valdkonnas suureneb ettevõttesiseselt teostatavate ehitus- ja paigaldustööde osakaal ning sellest tulenevalt vähenevad alltöövõtjate teostatavad mahud. 2005. aastal ulatusid ehitus- ja paigaldustöödelt saadud tulud 204 721 tuhande rublani, mis on 2,6 korda rohkem kui 2004. aastal. - 168 775 tuhat rubla, vähenemine 2%.

Dünaamikas ületab tulude kasv (44%) omahinna kasvu (42%) 2%. Üldiselt vähenesid tulud 1 rubla eest 2005. aastal võrreldes 2004. aastaga 0,954 kopikast 0,941 kopikani. Ehitus- ja paigalduskulude osakaal kogu ehitus- ja paigaldustegevusest saadavast tulust vähenes 96,1% -lt 2004. aastal 94,5% -le 2005. aastal.

2005. aasta 9 kuu brutokasum oli 24 354 tuhat rubla, 2004. aasta 9 kuu eest - 13 069 tuhat rubla. Kasv ulatus 11 285 tuhande rublani. ehk 86,35% (1,86 korda). Kaasa arvatud kasum oma tehtud töödest oli: 2005 - 21 260 tuhat rubla, 2004 - 10 070 tuhat rubla.

Ettevõte lõpetas 2005. aasta 9 kuud puhaskasumiga 17 475 tuhat. rubla, samal perioodil 2004. aastal puhaskasumiga 19 688 tuh. hõõruda. 2004. aasta puhaskasumi ületamine 2 213 tuhande rubla võrra. 2003. aastal tütarettevõtetest sõltuvate ettevõtete ülekantud kasumi tõttu summas 8 087 tuhat rubla.

Tööde ja teenuste kogukasumlikkus 2005. aasta 9 kuu brutokasumi osas oli 5,84%, 2004. aasta samal perioodil - 4,52%. Kasv oli 1,32%.

2005. aasta 9 kuu maksevõime ja finantsstabiilsuse näitajad on alla normatiivväärtuste taseme, välja arvatud likviidsusnäitajad, ja on võrreldes 2004. aasta tasemega vähenenud, kuid alates 2005. aasta algusest on need näidanud positiivset dünaamikat . Võrreldes eelmise aastaga vähenes ka üldiste ja kiireloomuliste likviidsusnäitajate tase, kuid alates 1. oktoobrist 2005 jõudis see analüüsitava perioodi lõpus piisava regulatiivse piirmäärani ettevõtte tunnustamiseks maksejõuliseks, kuid Ettevõte ei ole jooksva aasta lõpus veel saavutanud absoluutset maksevõimet (absoluutsed likviidsusnäitajad on alla standardväärtuste).

Analüüsitud perioodide varakäibe näitajad on paranenud. Üldiselt on alates 2005. aasta algusest olnud puudujääk oma käibevaradest, mis on kaetud pikaajaliste laenatud allikatega ettevõtte varade moodustamiseks.

2.3 CJSC "Energy Construction Company of Siberia" juhtimissüsteemi analüüs

Lõpptootega kõrgema kasumlikkuse saavutamiseks - kasumi teenimiseks otsustas Siberi CJSC Energy Construction Company juhtkond kaasata abi ettevõtte organisatsioonilise struktuuri uue mudeli väljatöötamiseks, äriprotsesside arendamiseks. tervik ettevõtte jaoks ja eraldi filiaalide jaoks, samuti arendustegevuse protsessid spetsialiseeritud ettevõtte konsultatsioonigrupi "Siber" osakondade kaupa.

Ettevõtte uue organisatsioonimudeli (lisa A) kasutuselevõtt toimus 2006. aasta jaanuaris ja see hõlmas personali struktuuri muutmist, uue juhtimismeeskonna loomist - ühtset, spetsiaalselt korraldatud juhtide rühma, kes:

- jagada eesmärke, väärtusi ja ühiseid lähenemisviise ühistegevuse elluviimiseks;

- kuuluvad erinevatesse organisatsioonilise tegevuse valdkondadesse ja omavad üksteist täiendavaid oskusi;

- võtta vastutus lõpptulemuste eest;

- on võimelised täitma mis tahes rühmasiseseid rolle;

- teha koostööd teatud probleemide lahendamiseks.

Seega eeldab ettevõte, et personalistruktuuri muutus võimaldab ettevõttel juhtimisotsuste tegemisel uutmoodi töötada, mis viib kavandatud eesmärkide saavutamiseni - suurema kasumi saamiseni.

Tehnika-, kaubandus-, finants- ja tegevdirektor, pearaamatupidaja alluvad otseselt peadirektorile.

Tehniline direktor määrab kindlaks organisatsiooni tehnilise arengu tehnilise poliitika ja suunad, kontrollib tehniliselt kogu ehitustööde ajastust ja kvaliteeti. renoveerimistööd, teostab järelevalvet ettevõtte tehniliste teenistuste tegevuse üle. Finantsjuht korraldab tõhusa juhtimise rahalised vahendid organisatsioon, et maksimeerida kasumit, juhib planeerimis- ja majandusosakonda. Pearaamatupidaja korraldab ettevõtte finants- ja majandustegevuse raamatupidamist ning kontrollib erinevate ressursside säästlikku kasutamist, juhib tööd kontoplaani, esmaste raamatupidamisdokumentide vormide koostamiseks ja vastuvõtmiseks, tagab suunatud meetmete väljatöötamise ja rakendamise finantsdistsipliini tugevdamisel teostab järelevalvet raamatupidajate üle. Tegevdirektor juhib personaliosakonna personali, AXO -d, õigusnõustajaid ja kontorijuhti.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on lineaarne ja funktsionaalne, mille peamised eelised on: juhtimisprotsessi strateegilise fookuse tagamine, kommunikatsiooniprotsesside usaldusväärsus vertikaalselt ja horisontaalselt, teatud funktsioonide dubleerimise kõrvaldamine, töötajate kui spetsialistide kujunemise stimuleerimine. oma valdkonnas. Kuid sellel organisatsioonilisel struktuuril on ka mitmeid puudusi: kitsaskohtade ilmnemine töö üleminekul ühest funktsionaalsest üksusest teise, osakondade huvi oma üksuste eesmärkide ja eesmärkide elluviimise vastu, mitte aga kogu organisatsioon.

See peatükk kirjeldab CJSC Energy Construction Company of Siberia, analüüsib selle finants- ja majandustegevust ning juhtimissüsteemi.

Ettevõtte finantsseisundit 2005. aasta lõpus võib iseloomustada kui ebastabiilset. Ettevõttel on suur sõltuvus laenatud välisallikatest: võrreldes 2004. aastaga, mil finantsseisund oli stabiilne, tagatakse 2005. aastal stabiilsus pikaajaliste kohustuste kaasamisega .

Seega, kui võrrelda 2005. aasta tegevusperioodi 2004. aasta perioodiga, saab teha järgmised järeldused:

1. Ebapiisav omakapital, et rahuldada ettevõtte vajadusi püsivara ja tootmisreservide osas, vaatamata positiivsele dünaamikale.

2. Ettevõtte suur sõltuvus laenatud välisallikatest. Võrreldes ettevõtte stabiilse finantsseisundiga 2004. aastal on 2005. aasta stabiilsus tagatud pikaajaliste kohustuste kaasamisega ja lühiajalise maksevõime tagamisega.

3. Ettevõtte äritegevus suureneb järk -järgult, seda iseloomustab käibe suurenemine ja investeeritud kapitali käibe kiirenemine.

4. On tendents suurendada ettevõtte finantsstabiilsust.

Üldiselt olemasolev süsteem juhtimisarvestus ja juhtimisotsused on CJSC ESKS juhtkonnaga rahul.

Juhtimisotsused tehakse mõistlikult, tuginedes majandusanalüüsile ja arvutustele. Personali kõrge kvalifikatsioon, pädevus tehnilistes ja majandusküsimustes võimaldab ettevõtte töötajatel olla õigeaegselt ja õigesti keskenduda määratud ülesannete täitmisele. Ettevõtte struktuuriüksuste territoriaalne asukoht võimaldab ühtlasi koordineerida ülesannete lahendamist ja elluviimist vastavalt tootmisplaanidele.

Kuid koos heade külgedega on ka puudusi, nagu ebapiisav finantsstabiilsus, madalad palgad, halvenenud ehitus- ja paigaldustööde kvaliteet, nõrk konkurents, madal töötajate motivatsioon, kasumlikkuse ja hinnapoliitika sõltuvus OJSC Kuzbassenergo põhikliendist, objektiivsete võimaluste puudumine potentsiaalsete turusegmentide arendamiseks, kallite uute tehnoloogiate ja seadmete ilmumise kõrge määr, klientide maksete mittetäitmine, tihe turukonkurents.

3. CJSC "Energy Construction Company of Siberia" organisatsioonikultuuri tunnused ja selle mõju ettevõtte tegevusele

Kõik olemasolevad organisatsioonid on üksteisest erinevad, nagu lumehelbed. Igal neist on oma ajalugu, organisatsiooniline struktuur, suhtlustüübid, süsteemid ja protseduurid eesmärkide seadmiseks, organisatsioonilised rituaalid ja müüdid. Seetõttu on iga organisatsiooni organisatsioonikultuur ainulaadne.

Et uurida CJSC Energy Construction Company of Siberi organisatsioonikultuuri ja selle mõju selle ettevõtte tegevusele, valiti välja töötajate rühm, mis koosnes kolmeteistkümnest mehest ja kaheteistkümnest naisest ning mille jaoks koostati küsimustik. Selle küsimustiku abil oli võimalik välja selgitada töötaja vanus, sugu, ametikoht, tööstaaž organisatsioonis ja kogu tööstaaž. Valik CJSC Energy Construction Company of Siberi küsitletud töötajatest on esitatud tabelis 3.1.

Tabel 3.1 - Näited CJSC "Energy Construction Company of Siberia" töötajate omadustest

Üldine töötajate portree

Vastavalt vanusele

Töökogemus ettevõttes

Koostatud tabelite järgi on näha, et ettevõttes vananeb meeskonna valitsev koosseis, mis on küpsuse ja kogemuse näitaja selles töövaldkonnas, samal ajal peab meeskonna juht mõtlema meeskonna noorendamine. Siberi CJSC Energy Construction Company organisatsioonikultuuri üldise taseme väljaselgitamiseks ja selle kitsaskohtade väljaselgitamiseks viidi ettevõtte valitud töötajate seas läbi test „Organisatsioonikultuuri tase” (lisa B). Kakskümmend üheksa otsust tehti töötajatele kümne palli skaalal hindamiseks.

Selle testi abil oli võimalik kindlaks teha, et enamiku vastajate arvates on CJSC Energy Construction Company of Siberi organisatsioonikultuur keskmisel tasemel. Selguse huvides esitatakse katsetulemused, kasutades joonisel 3.1 näidatud diagrammi.

Joonis 3.1 - Organisatsioonikultuuri tase

Diagrammi kohaselt määratleb enamik CJSC Energy Construction Company of Siberi töötajaid (60%) organisatsioonikultuuri taseme keskmise, 28% vastanutest - kõrge, 8% tuvastas halvenemisele kalduva taseme ja ainult 4% töötajate vastused näitasid, et organisatsiooni organisatsioonikultuur on väga kõrgel tasemel.

Seega pole enamiku töötajate arvates CJSC ESKS organisatsioonikultuur piisavalt arenenud ja on madalal tasemel. Selleks, et võtta õigeid meetmeid organisatsioonikultuuri parandamiseks tulevikus, on vaja üksikasjalikumalt analüüsida ettevõtte töötajate vastuseid, mis toovad esile kitsaskohad ja näitajad, mille abil töötajad on ühe või teise taseme kindlaks määranud organisatsioonikultuurist.

Selle testi küsimused võib jagada nelja rühma, s.t. analüüsime nelja sektsiooni näitajaid: töö, suhtlus, juhtimine, motivatsioon ja moraal ning reageerime neile vastavalt. Näitajad näitavad uuritava organisatsiooni meeskonna erinevat olekut: suurepärane, suur, märgatav meeleheide või depressioon.

Jaotamistulemused on esitatud tabelis 3.2.

Tabel 3.2 - Organisatsioonikultuuri "kitsaskohad"

Sektsioonitööd: vastavalt tabelile 3.2. enamik töötajaid (18 inimest - 72%) hindas meeskonna tööseisundit suurepäraseks. Seega usuvad töötajad, et organisatsioon annab võimaluse omandada oma eriala ja omandada uus, lisaks peavad nad oma tööd huvitavaks.

Kommunikatsiooniosa: enamiku töötajate (12 inimest - 48%) sõnul on side seisukord suur. 7 inimest märkisid, et seisund on suurepärane, ja 4 ja 2 - vastavalt märgatav meeleheide ja depressioon. Need. ESKS CJSC suhtlussüsteem on üsna arenenud: alluvad saavad vahetult suhelda oma juhendajaga, saada informatiivseid väljatrükke ning organisatsioonis peetakse mitmesuguseid kohtumisi, kus töötajad leiavad neile huvipakkuvaid küsimusi.

Juhtkonna osa: 3 inimest usuvad, et see näitaja on märgatavalt masenduses ja languses. Need töötajad ei tunne end otsuste tegemisse kaasatuna, nad peavad organisatsiooni tegevust halvasti korraldatuks. Enamik vastajaid (13 inimest ehk 52%) on vastupidisel arvamusel.

Sektsiooni motivatsioon ja moraal: enamik küsitletud töötajaid (36% ja 40%) usub, et see näitaja on languses ja märgatavas depressioonis. Need. töötajate suhted üksteisega, nende koostöö ja vastastikune lugupidamine on madalal tasemel.

Läbiviidud testide põhjal võib järeldada, et CJSC Energy Construction Company of Siberi organisatsioonikultuuri üldine tase on keskmisel tasemel. Organisatsiooni töötajad usuvad, et nende töö on huvitav ja kooskõlas nende spetsialiseerumisega, kuid töötajatevahelised suhted on halvasti arenenud. Seega on uuritud ettevõttes selline organisatsioonikultuuri element nagu sotsiaal-psühholoogiline kliima madalal tasemel.

Sotsiaalpsühholoogilise kliimaga seotud probleemi üksikasjalikumaks uurimiseks viime läbi testi, et teha kindlaks organisatsiooni psühholoogiline kliima. Testimise eesmärk on välja selgitada kõige olulisemad sotsiaal-psühholoogilise kliimaga seotud probleemid ja anda tulevikus nende probleemide lahendamiseks vajalikud soovitused.

Töötajate vastused rühmitati erinevate tunnuste järgi, peegeldades sotsiaal-psühholoogilise kliima arengutaset. Katsetulemused on kokku võetud tabelis 3.3.

Tabel 3.3 - Töötajate vastused testile "Sotsiaalpsühholoogilise kliima määramine organisatsioonis"

Vastutusega seotud vastuste illustreerimiseks koostame diagrammi (joonis 3.2.).

Joonis 3.2 - Töötajate vastutuse tase

Diagrammi kohaselt usub enamik CJSC ESKS töötajaid (14 inimest ehk 56%), et töötajate vastutus on optimaalsel tasemel, 9 inimest ehk 36% usub, et tase on ideaalne ja 2 inimest ehk 8% on keskmised . Tuleb märkida, et ükski töötajatest ei määratlenud vastutuse taset madalaks või väga madalaks. Seega on paljudel organisatsiooni töötajatel kõrgelt arenenud kohusetunne ja nad on oma ülesannete üle kadedad. Juht, olles usaldanud sellisele alluvale mis tahes olulise ülesande, on selles kindel see töötaja viib alustatud tööd lõpuni, töötab täie pühendumusega. Selliste töötajate töö avaldab kahtlemata positiivset mõju ettevõtte tegevusele.

Ettevõtte töötajate sõnul on ka töötajate teadlikkus kõrgel tasemel. Vastuste tulemused on näidatud joonisel 3.3.

Joonis 3.3 - Töötajate teadlikkuse tase

8 inimest ehk 32% vastanutest märkis, et tase on ideaalne, 10 inimest ehk 40% peab seda optimaalseks, 3 inimest (12%) - keskmiseks ja ainult 2 inimest peavad teadlikkuse taset madalaks ja väga madalaks. Kuid täidetud küsimustikke analüüsides selgus, et töötajad seadsid selle näitaja kõrgele tänu selliste kriteeriumide hindamisele nagu kõrgeimad hinded: teadmised ülesannetest, meeskonna tegevuse tulemused, käitumisreeglid, kohustused. Hinnates teadlikkust harjumuste, kalduvuste ja üksteise iseloomuomaduste tundmise arvelt, andsid CJSC "ESKS" töötajad nende kriteeriumide kohta madalad hinded. Järelikult on töötajatevahelised suhted halvasti arenenud.

Kollektivismi taset iseloomustavate vastuste tulemused on esitatud joonisel 3.4 näidatud skeemi abil.

Joonis 3.4 - Töötajate kollektivismi tase

Enamik töötajaid (15 inimest ehk 60%) peab kollektivismi taset madalaks ning 5 inimest (20%) - väga madalat ja 5 inimest - keskmist. Seega puuduvad uuritava ettevõtte meeskonnal kogukondlikkuse põhimõtted, puudub kollektiivne algus aastal avalikku elu... Töötajad ei lahenda probleeme koos, ei usu oma meeskonda, seetõttu ärge püüdke säilitada selles väljakujunenud traditsioone, alandades seeläbi ettevõtte organisatsioonikultuuri madalamale tasemele. Sellise töötajate suhtumise korral ei pruugi tekkida mitteametlikud rühmad ning selliste rühmade puudumine raskendab nii isiklikke kui ka ärisuhteid juhtide ja nende alluvate vahel.

Samuti märkisid CJSC "ESKS" töötajad oma madalat avatust. Töötajate vastused on esitatud diagrammi abil (joonis 3.5.).

Joonis 3.5 - Töötajate avatus

Vaid 3 inimest (12%) peavad taset optimaalseks, 3 inimest - keskmiseks, 17 inimest või 68% - madalaks ja 2 inimest (8%) - väga madalaks. Seega paljud organisatsiooni töötajad ei arvesta üksteise huvidega, püüavad mitte jagada teavet oma isiksuse, perekonna kohta, võivad olla üksteise suhtes ebasiirad. Töötajate avameelsed suhted suurendavad ettevõttes konfliktide määra, omakorda aitavad konfliktsituatsioonid esile agressiooni, stressi ja inimestevaheliste suhete katkemist. Sellised tegurid mõjutavad negatiivselt organisatsiooni kui terviku tegevust: luuakse takistusi muudatuste elluviimiseks ja uue kasutuselevõtmiseks, kaotatakse tööaega, koostöö väheneb tulevikus jne.

Ühtekuuluvuse taset iseloomustavate vastuste tulemused on näidatud joonisel 3.6:

Joonis 3.6 - Meeskonna ühtekuuluvus

Nagu esitatud diagrammilt näha, on 4 töötaja (16%) sõnul ühtekuuluvuse tase keskmisel tasemel; 2 inimest (8%) peavad seda ideaalseks ja 1 inimene (4%) - optimaalseks; 14 inimest ehk 56% vastanutest märkis meeskonna ühtekuuluvuse madalat taset ja 4 inimest (16%) - väga madalat. Seega ei ole Siberi CJSC Energy Construction Company töötajad väga sõbralikud ja üksmeelsed. Suuremal määral avaldub see erinevates uskumustes ja erinevates ametites väljaspool tööaega.

Selle organisatsiooni töötajate kontaktitaseme näitajad ei ole samuti väga kõrged (joonis 3.7.).

Joonis 3.7 - Töötajate kontakt

Diagrammi järgi peab 5 inimest (20%) kontakti taset optimaalseks, 8 inimest ehk 32% - keskmiseks, 9 inimest ehk 36% vastanutest - madalaks ja 3 töötajat (12%) - väga madalaks. Seega on enamik ettevõtte töötajate tegevusi ebajärjekindlad, kuna paljud töötajad ei usalda üksteist, on nad kolleegide suhtes tähelepanematud.

Organisatsiooni taset iseloomustavate töötajate vastused on graafiliselt esitatud joonisel 3.8:

Joonis 3.8 - Töötajate korraldus

Nagu esitatud diagrammilt näha, määratles enamik töötajaid (9 inimest ehk 36%) meeskonna korraldustaseme keskmisena. 4 inimest (16%) - ideaalne, 20%küsitletutest - optimaalne ja madal ning 2 inimest (8%) - väga madal. Ettevõtte töötajad, kes on raskes olukorras, saavad iseseisvalt oma tegevused läbi mõelda, koostada tööplaani, parandada puudusi töös. Seega aitab selle parameetri edasiarendamine kaasa organisatsiooni kui terviku tootlikkuse ja tõhususe suurenemisele, mis suurendab ettevõtte kasumit.

Katsetulemused näitasid, et Siberi CJSC Energy Construction Company personalis on tõepoolest mõningaid probleeme, mis on seotud sellise organisatsioonikultuuri elemendiga nagu sotsiaalne ja psühholoogiline kliima. Ebarahuldavad ühtekuuluvuse, avatuse, kontakti ja kollektivismi näitajad aitavad halvendada nii äri- kui ka isiklike suhete arengut ettevõtte töötajate vahel.

Teine oluline organisatsioonikultuuri element on kahtlemata väärtused, millest lähtuvalt arendatakse organisatsiooni käitumisnorme ja -vorme. Just organisatsioonide asutajate ja kõige autoriteetsemate liikmete ühised ja deklareeritud väärtused muutuvad sageli peamiseks lüliks, millest sõltub töötajate ühtekuuluvus, kujundatakse vaadete ja tegude ühtsus ning seega saavutatakse organisatsiooni eesmärgid on tagatud. Lisaks on oluline teada, mil määral langeb ettevõtte loodud kuvand kokku ettevõtte töötajate tegeliku ettekujutusega ettevõtte olukorrast ja kui suures osas jagavad töötajad pakutud väärtusi. . Selle selgitamiseks viisime läbi väärtussüsteemide uuringu CJSC Energy Construction Company of Siberi töötajate seas, kes seda ei tee juhtivatel kohtadel(16 inimest). Selle küsitluse jaoks kasutati T. O. Solomanidina välja töötatud avalduste loendit. Kui töötaja jagab pakutud väärtust, oleks ta pidanud vastama „jah”, vastasel juhul „ei”. Uuringu tulemuste põhjal koostame tabeli (tabel 3.4.)

Tabel 3.4 Ettevõtte väärtused

Nagu nähtub esitatud tabelist 3.4., Saab eristada mitmeid väärtusi, mille kohaselt märgitakse uuritava ettevõtte töötajate üksmeelt: "Uurimus on meie saavutuste alus", "Kõiki teavitatakse ettevõtte olukord "," Väärtustame ja austame oma kliente "," Me ei karda vastutust "," Me teame, kuidas hoida konfidentsiaalset teavet ". Seega on CJSC Energy Construction Company of Siberi töötajatel tõesti ühised väärtused, millest saavad ka ettevõtete väärtused.

Kuid selleks, et kontrollida, kas need väärtused on olulised ja järjepidevad, teeme mõned arvutused: arvutame iga väärtuse kokkulangevuskoefitsiendi vastavalt järgmisele valemile (1).

Kts = ∑ positiivsed vastused * 100% (1)

∑ küsitletud töötajaid

Arvutamistulemused on toodud tabelis 3.5.

Tabel 3.5 Väärtuste kokkulangevuse koefitsiendid

Tabeli andmete põhjal on 13 väärtust olulised ja järjepidevad (koefitsient ≥75%). Nende väärtuste rühma kuuluvad: vastutus, hoolsus, teadlikkus, mure alluvate pärast, oskus hoida konfidentsiaalset teavet. Selliste väärtustega töötajad on inimesed, kellele võite loota, sest tõenäosus, et nad ebaõnnestuvad või jäävad neile määratud tööd tegemata, on väga väike. 10 pakutud väärtust, mille suhe jääb vahemikku 40–60%, on meeskonnaliikmete jaoks olulised, kuid on vastuolus ettevõtte organisatsioonikultuuriga. 14 väärtust (koefitsient 0–40%), mis hõlmavad: autoriteeti, volituste jõudu, loovust ja edutamist edu sümbolitena jne, pole meeskonnaliikmete jaoks olulised ja on vastuolus ettevõttes väljakujunenud kultuuriga.

Ka väärtuste hulgas on neid, mis muutuvad järk -järgult olulisemaks (töötajate kohtlemine partneritena, materiaalne tasu iga saavutuse eest). Nende väärtuste olulisemaks muutmine suurendab ettevõtte organisatsioonikultuuri, mis muudab organisatsiooni teistest ettevõtetest veelgi erinevaks.

Uuringu kohaselt on näha, et Siberi CJSC Energy Construction Company -l on oma väärtused, kuid suur hulk väärtusi kas meeskonnaliikmete jaoks ei loe või on vastuolulised. Seega ei saa ettevõtte organisatsioonikultuuri tunnistada kujunenud ja järjepidevaks.

Ettevõtte organisatsioonikultuuris mängib olulist rolli töötajate välimus ja ruumide kujundus, milles nad töötavad. Nendes küsimustes uuritud organisatsiooni omaduste väljaselgitamiseks viisime suulise küsitluse läbi töötajatel, kes ei olnud juhtivatel kohtadel. Uuringu eesmärk on välja selgitada keskkonna positiivsed ja negatiivsed küljed, milles CJSC Energy Construction Company of Siberi töötajad töötavad, ja nende välimuse iseärasused.

Uuringust selgus, et töötajad ei ole väga rahul keskkonnaga, milles nad töötavad. Ettevõtte töötajad, kes töötavad peakontoris, märkisid värvi tuhmust seintel, mis on värvitud kollaka varjundiga. Töötajate sõnul sümboliseerib see värv haigust, mis sunnib neid töökohalt lahkudes sageli puhkama.

Kuid ettevõtte töötajatel on omadus, mis aitab neil seda negatiivset tegurit mitte märgata ja sellele mitte tähelepanu pöörata. Iga töötaja püüab oma töökohta kaunistada, riputades oma laua kohale erinevaid looduspilte.

Selleks, et teada saada juhataja arvamust funktsioonide kohta organisatsiooniline CJSC"Energia ehitusettevõte Siberis" ja sellega seotud probleemide väljaselgitamiseks töötasime välja küsimused ja tegime intervjuusid. See intervjuu viidi läbi ettevõtte tegevjuhiga, kes on 40 -aastane ja on organisatsioonis olnud selle loomisest saadik. Intervjuudeks mõeldud küsimused on esitatud lisas D.

Ettevõtte organisatsioonikultuuri taset hinnates märkis juht, et ettevõtte organisatsioonikultuur on kõrgel tasemel. Kuid on ka probleem - ettevõte teeb vähe ettevõtteüritused see tooks kasu ettevõtte kultuurile.

Ettevõttes sõbraliku õhkkonna loomiseks ei tehta juhataja sõnul midagi meelega. Tööle võtmisel püütakse vastu võtta avatud, uudishimulikke, proaktiivseid ja asjatundlikke töötajaid, kelle jaoks ettevõtte väärtused pole tühi lause. Palju sõltub tippjuhtkonnast. Põhimõtted, millele tegevjuht ja otsejuhid oma töös tuginevad, on kõigi teiste töötajate jaoks olulised.

Palgapoliitikat iseloomustades märkis juht, et kui palga suurus ei rahulda töötajat, siis aitab ettevõtete kultuur töötajaid kinni hoida. Sest ettevõtte kultuur pole isegi kood, vaid meeleseisund. Ettevõtte ja seal töötavate töötajate meeleseisund. Kui inimene on tööl hea, mugav, ei lahku ta kunagi.

Väärtusi loetledes tõi juht välja, et universaalsed väärtused, mida töötajad tervitavad, on entusiasm, avatus, uudishimu ja soov õppida. Tegevdirektori sõnul on oluline, et inimene oleks avatud uutele teadmistele, oleks huvitatud keskkonnast ja ei kõhkleks vigu tegemast - neid ei tee ainult need, kes ei tööta.

Vestluse käigus juhtis tähelepanu, et ettevõtte üks traditsioone on suur koosolek töökollektiiv, mis tavaliselt võtab kokku töö tulemused, arutab pakilisi küsimusi, õnne, probleeme.

Samuti on traditsioon, et iga uut spetsialisti tuleb tutvustada kõigile töötajatele. Lisaks antakse igale spetsialistile vihik ettevõtte kohta - selle ajalugu, omadused, prioriteedid. Töötajaid teavitatakse pidevalt sündmustest ettevõttes ja väljaspool.

Juhataja nimetas dokumendi, mis reguleerib ettevõtte töötajate suhteid. Selline dokument on "sise -eeskirjad", mis fikseerivad töögraafikud ja nõuded töötajate käitumisele töökohal.

Direktor ei nimetanud konkreetset tegevuste komplekti organisatsioonikultuuri muutmiseks. Tema arvates pole organisatsioonikultuuri mõtet muuta. Seda tuleb lihtsalt säilitada ja muuta struktuursemaks.

Kui võrrelda alluvate ja juhtide vastuseid, leidub nii sarnasusi kui ka erinevusi nende seisukohtades ettevõtte organisatsioonikultuuriga seotud tunnuste ja olemasolevate probleemide osas.

Alluvate sõnul on organisatsioonikultuuri üks põhijooni suhtumine vastutusse. Valmisolek teha vastutustundlikke otsuseid on samuti organisatsiooni väärtus. Juhid peavad ettevõtte põhiväärtusteks aga entusiasmi, avatust ja soovi õppida.

Alluvate sõnul on organisatsioonis probleem: ettevõtte töötajad on üksteise suhtes ebasõbralikud ja suletud. Juhid peavad seda probleemi ka peamiseks, seetõttu aitavad selle probleemi lahendamiseks võetud õigeaegsed meetmed seda vältida negatiivsed tagajärjed: mitmesugused konfliktid, pinged, tootlikkuse ja kasumi vähenemine, ettevõtte kui terviku efektiivsuse vähenemine. Lisaks peavad alluvad vajalikuks muuta selle hoone sisemust, milles nad töötavad.

Seega on Siberi ZAO Energy Construction Company organisatsioon, millel on oma organisatsioonikultuur. Võib -olla pole see veel piisavalt arenenud, kuid sellel on oma omadused, mis eristavad ettevõtet teistest organisatsioonidest. Seetõttu peate organisatsioonikultuuri arendamiseks säilitama meeskonna vaimu, mitte midagi lõhkuma, püüdlema millegi uue poole, looma tingimused edasiliikumiseks.

Siberi CJSC Energy Construction Company organisatsioonikultuuri uurimisel tuvastati mitmeid probleeme. Organisatsiooni sotsiaal-psühholoogiline õhkkond on madalal tasemel, kuna töötajate ühtekuuluvus, avatus ja kontaktid on madalad. Lisaks ei ole ettevõtte töötajad rahul hoone siseilmega. Samuti võib töötajate väärtuste vastuolu organisatsiooni väärtustega negatiivselt mõjutada ettevõtte tegevust.

Uuringud näitavad, et ettevõtte töötajad soovivad organisatsioonilt saada enamat kui ainult palka: nad loodavad mitte ainult olla rahaliselt edukad, vaid eelistavad tunda end psühholoogiliselt mugavalt organisatsioonis, mille kultuuriväärtused vastavad nende isiklikule väärtusele. .

CJSC Energy Construction Company of Siberi tõhusaks toimimiseks peab ta oma tegevuses lähtuma oma töötajate jaoks olulistest väärtustest: vastutus, hoolsus, hoolivus alluvate suhtes. Lisaks on väärtuste täielikumaks mõistmiseks ja assimileerimiseks organisatsiooni töötajate poolt oluline tagada organisatsiooniväärtuste erinevad ilmingud organisatsioonis. Nende väärtuste järkjärguline aktsepteerimine organisatsiooni liikmete poolt võimaldab saavutada stabiilsust ja suurt edu ettevõtte arengus.

Et ettevõtte töötajad ei värviks hoone seinu oma töökohtadelt, ei tohiks ettevõtte juhtkond disaineri töö pealt raha kokku hoida, nii et ta aitab luua ettevõtte sümboleid ja muuta hoone siseilmet.

Ettevõtte sümbolid on organisatsioonikultuuri kõige olulisem komponent. Kaunilt teostatud kalendrid, suveniirid, rõivad, sisekujunduselemendid on tavaliselt töötajate uhkus ja põhjus ettevõtte ärikultuuri populariseerimiseks väliskeskkonnas.

Meeskonna sotsiaalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks, nimelt töötajate ühtekuuluvuse, avatuse ja kollektivismi suurendamiseks, peaks juhtkond korraldama ettevõtteüritusi. Ürituste ja pidustuste korraldamine on ettevõtte kultuuri oluline osa.

Puhkus aitab taaselustada ettevõtte uhkust, ettevõtte au, ettevõtte ajalugu, taastada ettevõtte, ettevõtte, elukutse väärikust.

Juhtkonna eriline mure peaks olema ettevõtte töötajate jaoks massiürituste ettevalmistamine ja läbiviimine. Näiteks korraldada selliseid pühasid nagu põlvkondade päev (ettevõtte noorte töötajate aastakoosolek tööveteranidega), 8. märts ja uus aasta. CJSC Energy Construction Company of Siberi korraldatavate korporatiivsete sündmuste eripäraks võib olla ettevõtte auhindade jagamine personalile. Ettevõtte traditsioonidest peaks saama selle visiitkaart, võimas reklaamivahend.

Selliste sündmuste tulemusena saab ettevõtte organisatsioonikultuurist võimas ühendav, konstruktiivne ja inspireeriv algus organisatsiooni tegevuses, peamine vahend töötajate huvide ühtlustamiseks.

Traditsioon ja kord organisatsioonis on loodud ettevõtte kultuuri kindlustamiseks. Juhtkond on kohustatud hoolikalt hoidma ja järgima ettevõtte traditsioone. Kui mingil põhjusel rikutakse kehtestatud reegleid (näiteks igakuine töötulemuste kokkuvõtmine, millega tavaliselt õnnitletakse ja premeeritakse parimaid töötajaid), ei toimu, siis näitab see juhtkonna soovimatust deklareeritud teavet jagada väärtusi, mis muidugi vähendab alluvate motivatsiooni.

Lisaks on võimalik meelitada koolitusi läbi viima välisspetsialiste, et emotsioonide vabanemise kaudu stressi maandada. Sellised kohtumised aitavad rühmi osakondades kokku viia ja luua omavahel häid suhteid.

· Positiivse kuvandi ettevõttest loovad naeratavad, viisakad ja tähelepanelikud töötajad.

Kliendid armastavad organiseeritud inimesed ja korda organisatsioonides. Ettevõte peab õigel ajal avama. Töötajatel peaks olema kõik vajalik käeulatuses. Töötajad peavad vastama kõikidele klientide küsimustele, mis puudutavad ettevõtte tööd. Vastuste vältimine või "ma ei tea" ütlemine toob kaasa klientide kaotuse.

· Ärge kunagi proovige klienti petta. Petetud klient ei tule enam kunagi teie juurde. Lisaks kannatab tema levitatava teabe tõttu ettevõtte äriline maine.

· Rääkige kliendiga lihtsas, arusaadavas keeles, ilma professionaalseid termineid kasutamata, pöörake tähelepanu sellele, kuidas te seisate, istute ja liigute klientidega suhtlemise ajal. Ärge unustage huumorit - see meeldib kõigile inimestele.

· Otsige kasulikku teavet isegi puhkuse ajal, olge huvitatud uutest toodetest, valdage seotud ameteid. Sel juhul tulevad kulutõhusad ideed sinuni.

· Kui soovite panna inimest oma seisukohta jagama ja looma eeltingimusi toote või teenuse ostmiseks, kasutage Sokratese meetodit, esitades küsimusi nii, et klient vastaks „jah”. Kinnitage kliendile, et tegutsete tema huvides. Kui miski ei sobi kliendile selgelt, rääkige sellest talle ausalt.

Et töötajad saaksid oma organisatsiooni patriootideks ja aitaksid kaasa organisatsioonikultuuri taseme tõstmisele, peaks juhtkond arvestama mitme teguriga:

Administratsiooni positiivne suhtumine töötajatesse (tähelepanu, algatuse toetus)

Tugeva seose olemasolu töö tulemuste ja selle tasumise vahel

Objektiivne hinnang töötaja saavutustele

Võimalus professionaalse ja karjääri kasv

Hea psühholoogiline õhkkond meeskonnas

Töötajate sotsiaalse kaitse tagatised

Tähtsustunne, tehtud töö tähtsus

· Vastastikune mõistmine vahetu juhendajaga.

Pole kahtlust, et ainult intensiivne ja sihipärane töö organisatsiooni personaliga võib tuua väärikaid tulemusi ettevõtluskultuuri kasvatamise valdkonnas. Projektid, memorandumid, diagrammid, märkmed ja ideed jäävad taotlemata paberiteks, kui juht ühel päeval ei mõista, et projektist on saanud midagi enamat, nimelt „hing“, organisatsiooni õhk.

Loomulikult ei tooda ärikultuur iseenesest tulu ega kasumit, kuigi harjumus ärgata kell kuus hommikul ja minna tööle nisu kasvatavatele põldudele on samuti kultuuriomadus. Seetõttu muutub oluliseks sideme loomine tegevuste vahel, et kujundada, diagnoosida ja muuta ettevõtte kultuuri.

Tõhus ärikultuur on kõige tõhusam viis juhi koormuse vabastamiseks. See seab paremini meeskonna osavõtul organisatsiooni eksisteerimise pikaajalise eesmärgi, loob korporatiivsed standardid, millest tuleb selle eesmärgi tõhusaks saavutamiseks kinni pidada, veenab nende eesmärkide ja töötajate standardite õigsuses. organisatsioon ja rakendab lõpuks mehhanismi nende korporatiivsete väärtuste ülekandmiseks uutele töötajatele.

Järeldus

Kursusetöös anti organisatsioonikultuuri kontseptsioon. Kõige üldisemal kujul on organisatsioonikultuur kõige olulisemate eelduste kogum, mida organisatsiooni liikmed aktsepteerivad ja mis väljenduvad organisatsiooni deklareeritud väärtustes, mis annavad inimestele juhiseid käitumisest ja tegudest. Samuti tuvastati 4 organisatsioonikultuuri tüüpi: võimukultuur, isiksusekultuur, ülesande kultuur, rollikultuur.

Kursuse töö praktilises osas anti tunnuseks Siberi CJSC Energy Construction Company, mille põhitegevusalaks on ehitus. Finants- ja majandusanalüüsi käigus selgus, et organisatsiooni tegevus on kasumlik. Lisaks suurenes tööde kogumaht, mis on positiivne trend ettevõtte ehitustegevuses.

Ettevõtte organisatsioonikultuuri analüüsi käigus tuvastati mitmeid probleeme, mis vähendavad ettevõtte efektiivsust: ebasoodne sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas, erinevus organisatsiooni liikmete väärtuste ja ettevõte ise. Lisaks ei ole töötajad rahul selle hoone siseilmega, kus nad vahetult töötavad.

Kui juht ei võta nende lahendamiseks õigeaegselt meetmeid, võib töö kvaliteet ja kiirus kogu tootmisahelas ning nende loominguline olemus langeda.

See dokument pakkus ka soovitusi Siberi CJSC Energy Construction Company organisatsioonikultuuri parandamiseks. Näiteks: muuta hoone siseilmet, luua ettevõtte sümboleid, korraldada ettevõtteüritusi, suurendada alluvate motivatsiooni. Nende sündmuste tulemusel paranevad suhted meeskonnas, suureneb töötajate huvi oma töö vastu, mis toob kaasa ettevõtte kui terviku tootlikkuse ja efektiivsuse tõusu.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Vesnin V.R. Juhtimise alused: õpik. - M.: Rahvusvahelise õiguse ja majanduse instituut. Kirjastus "Triada, Ltd.", 1996. - 384 lk.

2. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: Õpik. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 1995.- 416 lk.

3. Grayson J.K. Jr., teemast "Dell K. Ameerika juhtimine XXI sajandi lävel: tõlgitud inglise keelest / toimetanud B.Z. Milner. - M.: Economics, 1991. - 319 lk.

4. Daft R.L. Juhtimine. - SPb.: Kirjastus "Peeter", 2000. - 832 lk.

5. Cameron K., Quinn R. Diagnostika ja organisatsioonikultuuri muutus. - SPb.: Peter, 2001 .-- 320 lk.

6. Kozlov V.V., Kozlova A.A. Ettevõtte kultuur, kostüüm edukas äri// Personali juhtimine. - 2000. - nr 11.-p. 98

7. Baikali ettevõtte kultuur hariduskompleks... - Irkutsk. 1998- 64 lk.

8. Kraynikov A. Ettevõtte ärikultuuri tunnused // Personali bülletään - 2000 - №12 -lk. 49

9. Krasovski Yu.D. Organisatsiooniline käitumine: õpik. käsiraamat ülikoolidele. - M.: UNITI-DANA, 2004.- 511 lk.

10. Krichevsky R.L. Kui olete juht… juhtimispsühholoogia elemente oma igapäevatöös. - 2. väljaanne, Lisa. ja muudetud - M.: Delo, 1996.- 384 lk.

11. Maugra M. Muutused organisatsioonikultuuri kaudu // Personalijuhtimine, nr 1, 2002.

12. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused: tõlk. inglise keelest - M.: Delo, 1992–702 lk.

13. Mingo. J. Suurte ettevõtete edu saladused: 52 lugu äri- ja kaubandusmaailmast. SPb: Peeter. 1995 - 256 lk.

14. Newstrom JV, Davis K. Organisatsiooni käitumine. Inimese käitumine töökohal. - SPb: Kirjastus "Peeter", 2000-185 lk.

15. Organisatsiooni käitumine. Õpik ülikoolidele. A.N. Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronova. Ed. prof. EM. Korotkov ja prof. A.N. Silina. - Tjumen: Vector Buk, 1998 - 308 lk.

16. Prigogine A.A. Organisatsioonikultuuride sünergia probleemid Vene -Ameerika ühisettevõtetes / Juhtkond nr 1, 1995 - M.: School of Business, Moskva Riiklik Ülikool, LLP "Barma" - lk. 60-77.

17. Radugin A.A., Radugin K.A. Sissejuhatus juhtimisse: organisatsioonide ja juhtimise sotsioloogia; Voronež. osariik kaar-lk. akad., Voronež. Ettevõtjate kõrgkool. 1995.- 195 lk.

18. Rodin O. Organisatsioonikultuuri mõiste: päritolu ja olemus / Juhtimine №7, 1998 - M.: Moskva Riikliku Ülikooli ärikool, LLP "Barma" - lk. 67-77.

19. Romanova V. Ettevõtluskultuuri muutmine tuleks usaldada konsultantidele või võib -olla ise läbi viia. Personalijuhtimine, 2000, nr 11.

20. Rüttinger R. Ettevõtluskultuur (tõlgitud saksa keelest). - M.: ECOM, 1992. - 240 lk, (Äriedu saladused).

21. Semenjatšenko E. "Uue palli" probleemid või kuidas parandada ettevõtte kultuuri Vene firmad? Uus vahetusleht. 1996, nr 40.

22. Solomanidina T.O. Ettevõtte organisatsioonikultuur. - M.: LLC "Personalijuhtimise ajakiri", 2003. - 456 lk.

23. Spivak V.A. Ärikultuuri. SPb: Peeter. 2001. 352 s.

24. Starobinsky E. Äriline maine. Personalijuhtimine / 2003. - nr 3. - koos. 79

25. Sukhorukova M. Väärtused kui organisatsioonikultuuri võtmeelement / Personalijuhtimine. - 2000. - nr 11. - koos. 65–78.

26. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele, toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Pangad ja börsid, UNITI, 1998.- 423.

27. Chemekov V. Ettevõtte ja selle moodustavate isikute kultuur. Personalibülletään. - 2000. - nr 12.

28. Tšižov N.A. Panga töötajad: tehnoloogia, juhtimine, arendus. - M.: Ankil. 1997- lk. 68

29. Shane E.H. Organisatsioonikultuur ja juhtimine. SPb. Peeter. 2002.336 lk.

30. S. V. Shekshnya Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. Ärikool, Inter-süntees. - M. - 1995 - lk. 79

31. Bilanss.

32. Töötajate ametijuhendid.

33. Kasumiaruanne.

34. Aruanne omakapitali muutuste kohta.

35. Rahavoogude aruanne.

36. Abi personalile.

37. CJSC Energy Construction Company of Siberi põhikiri.

38. Personali laud.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimise õpik. - M.: Economist, 2003 .-- 520 lk.

Utkin E.A. Juhtimiskursus Õpik ülikoolidele - M.: Kirjastus "Zertsalo", 2000. - 377 lk.

L. V. Kartashova, T. V. Nikonova, T. O. Solomanidina Organisatsiooni käitumine: õpik. - M.: INFRA -M 2001 - 56 lk.

Utkin E.A. Juhtimiskursus Õpik ülikoolidele - M.: Kirjastus "Zertsalo", 2000 - 371 lk.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimisõpik - M.: Economist, 2003 - lk. 426

ettevõtja, kes juhib äriüksuste tegevust;

äriüksuste peamine teenusepakkuja;

strateegia koostaja, kes määrab äriüksuste tegevuse suuna ja kontrollib neid, osalemata otseselt nende praeguses tegevuses;

finantsvaldusettevõte, mille kaudu kõik rahavood läbivad.

Lisaks nendele traditsioonilistele funktsioonidele määravad mõned ettevõtted ettevõtluskeskusele "korporatsiooni ehitaja" rolli. Selles rollis loob ta väikeettevõtteid, millel on suurte ettevõtete eelised, nagu mugav asukoht, mastaabisääst ja madal risk. Mitmete tehingute kogemus näitab, et ühinemine annab ettevõttele võimaluse katsetada uusi lähenemisviise oma ärikeskuse ja äriüksuste struktureerimiseks.

Määratlege juhtimisstruktuur, et uue ettevõtte tippjuhid võtaksid kiiresti üle olulisemad funktsioonid. Olles välja töötanud organisatsiooni struktuuri üldpõhimõtted, on vaja astuda järgmine samm ning arendada välja juhtimisstruktuur ja põhilised juhtimissüsteemid.

Tegutse otsustavalt. Ühinemised annavad haruldase võimaluse alustada nullist, leevendades ettevõtte ajaloo ja isiklike suhete koormat. Seetõttu on nii oluline, et kõige rohkem professionaalne personal viis läbi radikaalseid muutusi. Nagu ühe panga juht ütles: "Me pidime otsustama ja elevandi pooleks lõikama, muidu poleks me kunagi reformi alustanud."

Valige tee, mida te järgite, ja võtke aega muutmiseks. Organisatsiooni struktuuri valik tekitab palju küsimusi: millal võetakse kasutusele uus struktuur; kas ümberkujundamine viiakse läbi kohe või järk -järgult; Kas ja kui jah, siis kuidas toimub üleminek struktuurile, mis on pikaajalises perspektiivis „optimaalne”?

Määrake oma tulevase ettevõtte suurus. Jagunemiste suuruse määramiseks peab juhtkond määrama äriplaani numbrid, et määrata kindlaks "Uue ettevõtte" suurus.

Neid küsimusi tuleks kaaluda algusest peale, ideaaljuhul tehingu sõlmimisel. Aeganõudvad otsused organisatsiooni struktuuri kohta kõigil ettevõtte tasanditel võivad enamikul juhtudel lühikese ajaga edasi lükata. Astmeline lähenemisviis, kus sama taseme juhid töötavad välja madalama tasandi struktuuri, on hea, sest töötajad osalevad protsessis ja nende vastutus suureneb. Sama väljakutsuv töö divisjonide suuruse määramisel võib reeglina alata mitte varem kui paar kuud pärast ühinemise algust, kui integratsiooni läbiviivad meeskonnad töötavad välja "uue ettevõtte" kontseptsiooni. Sellega ei tohiks aga viivitada, sest selle probleemi kiire lahendamine hajutab töötajate rõhuva ebakindluse ja nad keskenduvad oma tööle.

Suure jõudlusega kultuur

Ettevõtte kultuuri kujunemine ettevõttes, mis keskendub töötajatele tööviljakuse tõstmisele, on üks tingimustest, millest sõltub ühinemise edukus. Saate teha kõike õigesti - seada selged eesmärgid, tuvastada ja arendada potentsiaalseid väärtuse loomise allikaid, hoida oma äri sujuvalt -, kuid kui te ei lahenda "kultuuriprobleemi", olete tunnistajaks oma "uue ettevõtte" kokkuvarisemisele. Selle vältimiseks peate:

tuvastage lühiajalises perspektiivis töötajad, kommunikatsioon, struktuurimuutused, prioriteedid väärtuse loomisel jne seotud kultuuriküsimused ja tegelege nendega;

pikas perspektiivis kujundada ettevõtluskultuur, milles töötajad püüaksid tõhusamalt töötada ja täita "Uue ettevõtte" seatud ülesandeid.

Skeem 4
Inimfaktor

Eriti oluline on need probleemid asjatundlikult lahendada, kui eri riikide või tööstusharude ettevõtted on ühendamas ja kui tehingu väärtuse loovad inimesed, mitte varad, see tähendab tööstusharudele, kus valitseb immateriaalne vara. Pole üllatav, et näiteks Sony ja Columbia Picturesi ning Deutsche Banki ühinemine Morgan Grenfelliga tekitas kultuurilise konflikti. Edukad ühinemised, näiteks tööstuskonglomeraadi ABB loomine Rootsi Aseast ja Šveitsi pruunist Boverist või farmaatsiaettevõtete Smithkline ja Beecham (mis hiljem ühinesid Glaxo Wellcome'iga) ühinemine näitavad, et sobivaid meetodeid kasutades saab ületada kultuurilised tõkked .

Looge "kultuuriandmebaas", uurides ettevõtte kultuuride erinevusi. Ilma vastuolude olemust mõistmata ei saa te neid kõrvaldada. Selliseid uuringuid saab läbi viia erineval viisil: küsitledes ainult juhte, töötajaid kõigil tasanditel või fookusgruppe, kasutades muid teabe kogumise meetodeid. Kõik sõltub sellest, millise väärtuse loomise allikaga teil tegemist on. Näiteks võime investeerimispankade ühinemisel väärtust luua on suuresti ajendatud mõne spetsialisti tegevusest ning 90% tehingu õnnestumisest sõltub sellest, kas nad jäävad ettevõtte juurde ja nende tootlikkusest. Seetõttu tuleks sel juhul loomulikult uurida kultuurilisi vastuolusid just selles grupis, mitte näiteks IT -osakonna tehniliste töötajate seas.

Analüüsige olukorda, võttes arvesse gruppide erinevusi. Homogeense kultuuriga ettevõtteid esineb harva (tõenäoliselt ei leia te palju ühist näiteks sama kindlustusseltsi kindlustusmatemaatikute ja kindlustusagentide vahel). Kui ignoreerite sellist eristamist "kultuuriandmebaasi" loomisel, pole sellest kasu.

Moodustage ühtne juhtimismeeskond, kes on pühendunud uue ettevõtte missioonile ja väärtustele. Selle meeskonna liikmed peaksid olema eeskujuks ülejäänud töötajatele.

Töötage välja plaan uue ühtse ärikultuuri loomiseks. Selle jaoks:

• määratleda uuesti põhilised juhtimistavad, et need vastaksid uue kultuuri kujundamise väljakutsetele; näiteks Euroopa keemiaettevõtete ühinemise esimesel kuul pidas integratsioonimeeskond mitteametliku koosoleku, kus vaadati üle peamised juhtimismeetodid (eesmärkide seadmine, järelevalvetegevus, personaliküsimused, koosolekute regulaarsus) seoses nende vastavusega uued "kultuurilised võrdlusalused"; selle näiliselt lihtsa ülesande lahendamine võib võtta kauem aega, kui arvate; erineva ärikultuuriga keemiaettevõtete ühinemise korral kulus poolteist aastat;

  Vaheta integratsioonimeeskonna liikmeid; kahe tööstusettevõtte ühinemise ajal sai sellisest meeskonnast uue kultuuri "kuumutuspaik", sest kolme aastaga töötas selles kuni kolmandik kõikidest ühisettevõtte töötajatest;

  paigutada erinevate ettevõtete töötajad samasse kontorisse; jaepankade ühinemise ajal, peamiselt töötajate "ümberpaigutamise" tõttu, välditi konflikte nende vahel, vähendati koolituskulusid integratsiooni ajal ja hoiti kliente;

  levitada uue kultuuri põhimõtteid kogu organisatsioonis; seda on kõige parem teha väikestes rühmades - siis saate töötajatega sisukalt vestelda;

  Korrapäraselt viia läbi fookusgruppe;

  Viia läbi regulaarseid uuringuid (näiteks veebisaidi kaudu) kultuurimuutuste protsessi jälgimiseks;

  Tehke sümboolseid žeste, näiteks tutvustage uut vormiriietust, renoveerige kontorit või muutke nime;

  eraldada ruumi ja aega töötajate suhtlemiseks ja uue ärikultuuri levitamiseks;

Üks seadmeettevõte eraldas ühinevate tehaste töötajatele kaheks nädalaks tund päevas kaks nädalat, et kohtuda ja arutada, kuidas nad koostööd teeksid. Kultuuri moodustamise protsessi saab mõjutada ja seda saab kontrollida - see on hea. Halb uudis on see, et kui lasta sellel protsessil oma rada kulgeda, siis mingi kultuur ikkagi kujuneb, kuid tõenäoliselt on seda raske muuta.

Ärikultuuri

Mida nimetatakse ettevõtte kultuuriks? Erinevatel inimestel on selle kontseptsiooni jaoks erinev tähendus. Mõne jaoks on see eelkõige ettevõtte töötajate käitumine ja tegevus. Teiste jaoks töötajate isiklike veendumuste kogum. McKinseys mõistame mõistet "ettevõtte kultuur" üsna kitsalt - käitumise ja organisatsiooni tulemuslikkuse seosena. Seega eksisteerib ettevõtte tõlgendus meie tõlgenduses kolmes vormis.

Juhtimismeetod ja juhtimismeetodid. Kahe ühineva ettevõtte - Ameerika ja Euroopa seadmete tootjate - juhtkond jälgis tulemuslikkust erineval viisil. USA -s võrdlesid igakuiste kohtumiste juhid oma eesmärke ja tegelikke tulemusnäitajaid. Euroopa tegevjuhil arutati neid näitajaid üks-ühes kohtumistel alluvatega. Integratsiooniprotsessi käigus vaadati need protseduurid üle, et need vastaksid kombineeritud organisatsiooni standarditele. On selge, et on vaja välja töötada juhtimistavad, mis toovad liidrid kokku ja moodustavad tõhusad juhtimisinfosüsteemid. Tavaliselt hõlmab ühinemine otsustus- ja strateegilise planeerimise protsessi, tulemuslikkuse jälgimise ning täitev- ja avalike suhete komiteede läbivaatamist.

Personalipoliitika. Ärge unustage, et töölevõtmise ja vallandamise otsused tehakse erinevates ettevõtetes erinevalt, töötajate hindamise kord on erinev ja neid reklaamitakse erineval viisil. Nende erinevuste eiramine võib tekitada ettevõttes konflikte.

Ettevõtte reeglid. Ettevõtte kultuuri kõige nähtavamad ilmingud on ettevõtte reeglid. Meie kogemus näitab, et on väga oluline tuvastada kõik erinevused ning sõnastada "Uue ettevõtte" reeglid ja põhimõtted nii kiiresti kui võimalik, kuna kultuuride konflikt osutub kõige olulisemaks põhjuseks ebaõnnestumistel ettevõtete ühinemisel. maailma.

Nii ilmusid Saksa Daimleri ja ameeriklase Chrysleri ühinemise ajal ootamatult probleemid, mida keegi ei oodanud ega pidanud oluliseks. Näiteks kuidas mõõtmisi teha - sentimeetrites või tollides? Kas töötajatel peaks olema lubatud lõuna ajal suitsetada ja õlut juua, nagu sakslased on harjunud, või peaks valitsema puritaanlik Ameerika lähenemine? Mis peaks olema ettevõtte ametlik keel? Milline on ettevõtte igapäevane rutiin? Milline on ettevõtte kulude ja reisimise poliitika?

Andekad töötajad

Kuidas tagada, et kõik andekamad töötajad jääksid ettevõttesse? Chrysler tundis seda ühinemise ühte peamist probleemi täielikult. Aasta pärast ühinemist Daimleriga nägid Chrysleri töötajad oma pea kohal väikest lumivalget lennukit, mille taha joonistati värvikas bänner, mis kutsus üles otsima uus töö, seal teatati ka kohaliku värbamisagentuuri aadress ja telefoninumber. Igal ühinemisel on töötajad mures, teadmata, mis ees ootab, ja konkurendid, kasutades hetke ära, püüavad parimaid töötajaid enda juurde meelitada. Töötajad tunnevad end sageli väga ebamugavalt: selgub, et nad olid asjata oma tulevikku ettevõttega sidumas ja mitteametlikud kontaktid juhtkonnaga, mis kohe katkestati, olid väärtusetud. Pole üllatav, et paljud inimesed tunnevad end reedetuna ja hakkavad otsima uut tööd. Statistika kohaselt lahkub esimese kolme aasta jooksul imendunud organisatsioonist kuni 75% tippjuhtidest. Inimesed lahkuvad reeglina kahes "laines": mõned lahkuvad kohe, teised ootavad, kuni olukord stabiliseerub, hindavad oma positsiooni ja teevad seejärel otsuse. Kuid personali probleemi saab ka lahendada, kui soovite. Selleks peab juhtkond astuma teatud samme.

Tehke võimalikult varakult, isegi tehingu etapis, kindlaks kõige andekamad töötajad. Oluline on mõista, et andekas töötaja ei pruugi olla tippjuht. Sageli - eriti sellistes valdkondades nagu infotehnoloogia, edasimüüjad, investorite suhted - ei ole töötajad, kellest ettevõtte edu sõltub, kõige kõrgemal tasemel.

Rakendage töötajate säilitamise programm. Sellised programmid hõlmavad tavaliselt rahaliste hüvitiste maksmist võtmetöötajatele, kes jäävad ühinemise ajal ettevõttesse. Kui sellest ei piisa, võite tutvustada ettevõttes individuaalse juhendamise tava või kohustada juhte säilitama oma osakondade võtmetöötajad. Kui IBM võttis Lotuse üle, rääkis IBMi tegevjuht Lou Gerstner isiklikult uute toodete arendajatega - üks selle olulisemaid varasid - ja kutsus neid üles jääma.

Navigeerige kiiresti kohtumistel. BP - Amoco tegi teatisele järgnevate nädalate jooksul mitusada võtmeametit

ühinemine. Suuresti tänu sellele kiirusele oli võimalik võtmetöötajaid säilitada, sest ebakindlus kaalub ühinemiste puhul kõige rohkem. Ebakindluse õhkkond on ohtlik ka selle poolest, et see soosib ühinevate ettevõtete juhtimismeeskondade vahelist võimumängu.

Selle tulemusena kaotavad organisatsioonid tõhususe ja motivatsioon. Kas ma pean uusi töötajaid otsima? Kas võtta inimesi väljastpoolt? Iga juht mõtleb sellele ühinemise ajal. Kuigi vastus sõltub konkreetsest olukorrast, näitab meie kogemus, et tegevjuhid on selles küsimuses tavaliselt liiga konservatiivsed. Ühinemise tulemusena moodustatud ettevõtted erinevad sageli nii suuruse kui ka ülesannete poolest märkimisväärselt nendest, mis olid enne ühinemist ja siin ei saa ilma uute spetsialistideta hakkama. Soovitame sageli klientidel teha koostööd värbamisfirmadega, mis on spetsialiseerunud tippjuhtide leidmisele: nad aitavad teil leida turul parimaid.

Skeem 5
Integratsioonivalikud

Integratsioon

Integratsiooniprogrammi väljatöötamise lõpuleviimiseks on vaja võimalikult kiiresti kinnitada üksikasjalik integratsiooniplaan ja määrata selle elluviimise eest vastutavad isikud, moodustada integratsioonikomitee - see koordineerib ja juhib kahe ettevõtte ühendamise protsessi - ning meeskonnad, kes viivad lõimimise läbi, ja viivad plaani ellu. Neid ülesandeid saab lahendada erineval viisil ja siin pole valmis retsepte.

Integratsioonikunst seisneb just otsuste tegemises, mis vastavad konkreetse olukorra eripäradele ja võtavad arvesse paljusid tegureid: pikaajalised eesmärgid kombineeritud ettevõte, ainulaadsed väärtuse loomise ja organisatsiooni tõhususe allikad.

Peamised otsused tuleks teha kolmel tasandil (vt joonis 5):

üldine lähenemine ühinemisele: mis on selle plaan?

Juhtimine: kes peaks integratsiooni juhtima?

protseduur: kuidas tuleks integratsiooni teha?

Kõige olulisemad otsused puudutavad ühinemise üldist lähenemisviisi: kas integratsioon viiakse läbi omandamise, võrdsete ühendamise või ümberkujundamise teel? Oleme juba öelnud, et sellele küsimusele ei ole ühest vastust, kuigi on mudeleid, mida saab võtta näidisena.

Farmaatsiaettevõte Novartis valis ümberkujundamise, kuna soovis töötada ostetud Cibas ja Sandozis ning see ühinemisviis, näiteks võrdsete ühendamine, ei sobinud selleks.

Chase Manhattan ja Chemical Bank olid pangandusturu eri sektorite liidrid ning oma eeliste ühendamiseks otsustasid nad luua võrdsete partneritena ühe ettevõtte. NationsBank ja Bank One on edukalt järginud standardvalemit, laiendades oma pangandusmudelit järjestikuste omandamiste kaudu.

Cisco Systems lubas ostetud ettevõtetel sageli pikka aega iseseisvalt tegutseda, samas kui selle juhid ammutasid väärtust peamisest allikast - ostetud ettevõtete toodete müümisest Cisco jaotusvõrgu kaudu.

Ühendamine

Kuidas ühendada? Ettevõte peab võimalikult varakult otsustama, kuidas integreeruda ja valima sobiva lähenemisviisi. Ühinemise korraldamine on keeruline küsimus. Enamiku ühinemiste struktuur ja mehhanismid on samad, kuid iga struktuuri element sõltub Uue Ettevõtte pikaajalistest eesmärkidest, väärtuse loomise allikatest ja uue organisatsiooni kultuurist. Samas kehtib üldine reegel: häid tulemusi on võimalik saavutada ainult siis, kui lähenemine integratsioonile on süsteemne ja struktureeritud. Esiteks tähendab see alalise komitee ja lõimumist teostavate meeskondade loomist (vt joonis 6), aga ka väljatöötatud lõimumiskava täitmise pidevat operatiivset jälgimist. Niisiis, kuidas korraldada integratsiooniprotsess nii, et see vastaks teie ühinemise eripäradele? Siin on vaja iga samm väga hoolikalt välja töötada.

Skeem 6
Näide vastutuse jaotusest integratsiooniprotsessis

Ettevõtte esimesed isikud

Tippjuhtidel on valida. Nad võivad juhtida integratsiooni või keskenduda praegusele ettevõttele ning delegeerida osa integratsiooniga seotud funktsioonidest spetsiaalsele meeskonnale või juhile. Peadirektor Novartis Daniel Vasella mängis väga suurt rolli organisatsiooni ümberkujundamisel, mis tulenes teiste ettevõtete omandamisest ning integratsiooni eest vastutav juht lihtsalt hoolitses selle eest, et kõik sujuks plaanipäraselt. Oleme seisukohal, et ümberkujundavate ühinemiste puhul sõltub palju tippjuhtidest ja nad peavad võtma endale suure vastutuskoorma, eelkõige otsustama, milline ettevõtte praktika sobib paremini integratsiooni eesmärkidega. Kui ettevõte võetakse üle samalt tööstusharult, millel on sarnane kaubamärk ja klientide komplekt, võib tippjuhtide roll olla vähem silmatorkav. Selline lähenemine on õigustatud ka siis, kui ettevõttel on ulatuslikud kogemused ühinemiste ja ülevõtmiste osas.

Integratsioonikomitee

Integratsioonikomitee on võtmeorgan, mis vastutab täielikult integratsiooniprotsessi eest, koordineerib ja juhib seda. Ta juhib ressursse üldiste integratsiooniprobleemide kiireks lahendamiseks (integratsioonieelarve haldamine, PR jne), pakub ühtseid standardeid ja lähenemisviise integratsioonile, integratsiooni kõigi etappide järjepidevat rakendamist, kavandab ja võtab kiireid parandusmeetmeid, moodustab päevakorra juhtkomiteest, suhtleb integratsiooni läbiviivate meeskondadega.

Integratsioonikomitee ülesanded määratakse kindlaks tehingu eripäraga. Mõnes organisatsioonis vastutab integratsioonikomitee ainult integratsiooniprotsessi operatiivjuhtimise eest ja teeb olulisi otsuseid, samas kui osakondade juhid on määratud finantskontrolli, tööga personaliga, avalike suhete ja ettevõtluskultuuriga. Mõnikord võivad kõik need ülesanded olla integratsioonikomitee pädevuses.

Integratsioonihaldur

Integratsioonijuhi määramine on elumuutev otsus, seega tuleb see teha võimalikult varakult. Sellel ametikohal võib olla ainult kõrge kvalifikatsiooni ja laialdase mitmekülgse kogemusega inimene, vastasel juhul ei tule ta toime lahendatavate ülesannete mahu ja keerukusega. Tal peaks olema selge ülevaade üldistest juhtimisülesannetest, tal peaks olema projektijuhi oskused integratsiooniprotsessi juhtimiseks ja ta peaks saama kõvasti tööd teha. Tavaliselt on integratsioonijuhid kas kogenud hea kogemusega COO -d või tegevjuhid, kes on ettevõttes olnud viis kuni seitse aastat.

Integratsioonimeeskonnad

Nende meeskondade kohustused hõlmavad integratsiooniplaanide väljatöötamist ja elluviimist, sünergia arvutamist, jälgimist ja rakendamist. Mõnikord luuakse kahte tüüpi selliseid meeskondi: üks vastutab äriühenduste eest, teine ​​funktsionaalse integratsiooni eest. Esimesed arendavad välja peamised äriprotsessid ja hindavad koostoime saavutamise võimalusi; teised ühendavad erinevaid funktsionaalseid valdkondi (rahandus, personal, hanked jne), võttes arvesse mõlema ettevõtte kõige tõhusamaid tavasid.

Ühinemise korraldamine ei piirdu protsessis osalejate struktuuri, rollide ja vastutuse määratlemisega. Oluline on häälestada kõik integratsioonis osalejad maksimaalsete kulude saamiseks, määratud ülesannete täpseks täitmiseks. Kõigile töötajatele on vaja välja anda üksikasjalikud plaanid, visandada nende ülesanded ja eesmärgid, volitused ja tähtajad probleemide lahendamiseks, et tagada pidev kontroll integratsiooniprotsessi üle. Ülesannete seadmine muutub oluliselt lihtsamaks, kui väga varajases staadiumis, enne täiendavate efektide saavutamise töö alustamist, kirjeldate selgelt ühendatud organisatsiooni olukorda. Selleks soovitame koostada finants- ja mittefinantsnäitajate loendi. See võimaldab seada eesmärke, hinnata, kus on vaja parandusi, analüüsida kulude vähendamist ja saavutada koostoimet.

Integratsiooni eesmärkide sõnastamisel ja sünergiliste mõjude tekkimise allikate väljaselgitamisel koostatakse üksikasjalikud plaanid integratsiooni ja sünergia rakendamiseks. Seejärel koondatakse need üheks dokumendiks, mis kirjeldab kõigi osakondade jaoks kavandatud tegevusi. Ja juba selle dokumendi alusel kirjutatakse üles osakondade ülesanded, integratsioonietapid ja nende oodatavad tulemused koos kohustusliku ressursside, kohustuste jaotuse, vastastikuse sõltuvuse ja tähtaegade märkimisega. Selline plaan on omamoodi ühinemise tegevuskava, seega tuleks see koostada võimalikult varakult ja sellele võimalikult sageli viidata.

(Järgmistes McKinsey Bulletini väljaannetes käsitleme üksikasjalikumalt integratsiooni korraldamist vastavalt ettevõtte vajadustele.)

Planeerimine

Tavaliselt soovitame klientidel planeerida kõik integratsioonietapid võimalikult varakult ning visandada lõpptulemused ja tähtajad. Kui järgite meie nõuandeid, saate lühendada integreerimisaega ja luua usaldust ning teie konkurendid võtavad vähem kätte.

Ühinemiseks valmistudes tuleb lahendada mitmeid küsimusi:

määratleda kõik võimalused sünergiliste mõjude saavutamiseks; paljudel juhtudel on selles etapis võimalik hinnata teist ettevõtet ja läbi viia hoolsuskohustus, siis olete kindel, et mitte ainult sünergiline mõju, vaid ka kõik ühinemisest tulenevad võimalikud eelised on kindlaks tehtud, hinnatud ja dokumenteeritud;

lisada tehingusse väärtuse loomise peamised tegurid, näiteks määrata kindlaks, kus asub "Uue ettevõtte" peakontor, kui palju töötajaid koondatakse kokku. Neid küsimusi selgitades kiirendate oluliselt integratsiooniprotsessi;

andekamate töötajate väljaselgitamine ja huvi nende vastu; kõige edukamate ühinemiste puhul selgitati mõlema ühineva ettevõtte võimekamad, pädevaimad ja professionaalsemad töötajad välja juba ammu enne integratsiooniprotsessi lõppu;

sõnastada integratsiooni aluspõhimõtted; Varajases staadiumis on vaja välja töötada selged põhimõtted, mis on aluseks integratsiooniplaanile (st ühinemisele - ülevõtmine, võrdsete partnerite ühinemine või ümberkujundamine), integratsiooni juhtimise ja selle rakendamise meetodite kindlaksmääramine ;

alustada reguleerivate asutustega suhtlemise programmi väljatöötamist võimalikult varakult; kell 30 suured tehingud eest peetud viimased aastad, reguleerijad kaalusid tehinguid keskmiselt umbes kuus kuud ja mõnikord rohkem; kuna see on sageli konsolideerimise peamine takistus, tuleks reguleerivate asutustega suhtlemise strateegia välja töötada võimalikult varakult.

Muidugi on varajasel planeerimisel oma puudused. Mõned ühinemised ei ole kunagi lõpule viidud erinevatel põhjustel, näiteks ilma regulatiivse heakskiiduta, aktsionäride lahkarvamuste või poliitilise sekkumise tõttu. Kui selleks ajaks, kui selgub, et tehingut ei toimu, on ettevõtted integratsiooniprogrammi väljatöötamiseks juba palju energiat kulutanud, peavad nad lepingute lõpetamiseks läbima keerulised ja pikad protseduurid. Varajane planeerimine on keeruline ka seetõttu, et seadus keelab ettevõtetel enne ühinemise lõppu teavet jagada. Näiteks Ameerika ja Euroopa monopolidevastased seadused piiravad teabevahetust konkureerivad ettevõtted... Sellest hoolimata selgub, et kõikide kõige edukamate ühinemiste korral planeerisid ettevõtted kõik ette.

Ühinemine on sageli juhi karjääri põhisündmus ja raskeim proovikivi. Ja kuigi ühinemised ei too alati oodatud tulemusi, on ebatõenäoline, et need väheneksid. Integreerimisprotsessi oskuslikult juhtides saab ettevõtte juht täita kahekordse väljakutse - luua lisaväärtust ja käsitleda töökoormust. Kui tegevjuht ja tema meeskond seavad esikohale väärtuse loomise (selle asemel, et tegeleda kõigi integratsiooniprobleemidega korraga) ja ehitaksid aktiivselt üles suure jõudlusega organisatsiooni, on neil kiirem ja suurem edu. Ja kindlasti saavad nad rahulolu sellest, et loovad midagi uut.

Head reisi!

Joonealused märkused

Ettevõtluskeskuse rolli kohta vt lähemalt: N. Foote, D. Hensley, M. Landsberg, R. Morrison. Ettevõtluskeskuse roll // McKinsey Bulletin, nr 1 (3), 2003.

Lisateavet personaliprotsessi kohta integratsiooniprotsessis leiate McKinsey uudiskirja selle numbri artiklist Ühinemiste inimfaktorid.

Teatud kultuuriväärtuste esilekerkimine, mis määravad vene tööliste organisatsioonilise käitumise, on tänapäeval üks kõige olulisemaid kiireloomulised probleemid Vene organisatsioonide sotsioloogia. Kogu mõiste ebamäärasuse tõttu<организационная культура>ja kogu riigi sotsiaal-majanduslike protsesside turbulentsuse ja mitmesuunalisuse tõttu võib selle probleemi teaduslik analüüs ja mõnede praktiliste soovituste väljatöötamine Venemaa ettevõtete arengut tõsiselt optimeerida.

Uuringu lähtekohaks peaks olema väide, et kultuuriväärtuste seisukohast näivad Venemaa ettevõtted praegu olevat äärmiselt heterogeensed. Vähemalt saab eristada kahte suurt tüüpi organisatsioone, mis on sisekeskkonna omaduste poolest väga erinevad:

(1) organisatsioonid, millel on nõukogude minevik ja mis on vastavalt läbinud kümneaastase ümberkujundamise, et kohaneda uute tingimustega;

(2) äsja loodud ettevõtted, mis olid esialgu keskendunud tegevusele turukeskkonnas.

On selge, et iga tüübi puhul saab eristada paljusid alarühmi, kuid organisatsioonikultuuri kujunemisprotsessidel on neil kahel juhul oma põhijooned.

Nõukogude perioodil loodud organisatsioonidel (või isegi neil, mis sarnaselt raudteeministeeriumiga, mitmed Tsaari -Venemaa suured ülikoolid ja tööstusettevõtted asutati enne 1917. aastat) puudub isiklik kultuuriväärtuste allikas. Sotsialistlikus majanduses loodi ettevõtted tellimuse alusel ja neil polnud selle looja täielikus tähenduses nende loojat, kes, nagu teate, oli muudel juhtudel peamine tegelane esialgsete kultuuriväärtuste kujunemisprotsessis. Mõnel juhul võis tema rolli täita esimene juht (näiteks disainibüroos), kuid tema vabadusaste oli oluliselt väiksem kui teatud turustruktuuri tegelikul rajajal. Lisaks oli Nõukogude Liit mitte ainult majanduslikus, vaid ka kultuurilises ja ideoloogilises mõttes ühtne hiiglaslik korporatsioon. Töötajad suutsid esmajoones samastuda riigi ja mitte organisatsiooniga, mis teatud mõttes oli lihtsalt<цехом страны>... Ideoloogilise struktuuri terviklikkuse tõttu (isegi väikeseid uuendusi ideoloogia osas peeti sageli vastuvõetamatuks) ja konkurentsi puudumise tõttu kaotas nõukogude perioodi organisatsioonikultuur oma identifitseerimisfunktsiooni, s.t. sotsiaalse ruumi jagamise funktsioon<мы>ja<они>... Pigem sobis see jaotus taas erinevate sotsiaalmajanduslike suundumustega rahvaste ja riikide jaotuseks, kuid mitte riigisisesteks organisatsioonideks.

Vaatamata ülaltoodud asjaoludele oli südametunnistuse perioodi organisatsioonikultuur väga tugev ja hästi kujundatud. See näitas selgelt kõiki kolme taset, mida omal ajal E. Shine tuvastas - alates sümboolsest (sotsialistlik võistlus, aunõukogud, tunnistused, erinevad tiitlid jne) kuni sügavani (mõned üldised stereotüübid reaalsuse tajumisest ja maailmavaatelistest eelistustest, mis ilmnes eriti reformide perioodil). Oma olemuslike omaduste poolest oli see kahtlemata rollimängukultuur (S. Khandi terminoloogias) oma loomupärase jäiga hierarhiaga, mille määras kogu riigi parteiline struktuur. Tavaliste töötajate jaoks moodustas selline kultuur hoolsust, distsipliini, tagasihoidlikkust, initsiatiivi puudumist, aga ka uhkust ettevõtete ja riigi kui terviku vastu.

Nõukogude perioodi organisatsioonikultuur oli sageli tõsine motiveeriv tegur rasketel 1990ndatel, kui kultuuriväärtused, hoolimata nende osalisest erosioonist ja deklareeritud ümberkujundamisest, määrasid töötajate lojaalsuse tööta jäänud ettevõtetele, ei lasknud kasvada hävitavatel konfliktidel , aitasid kaasa organisatsioonide kui mõne sotsiaalselt olulise koosseisu säilimisele. Teadlased ja lihttöölised, arstid ja sõjavägi tundsid teatud juhtudel oma osalust mõnel kasulikul põhjusel, ilma milleta riik ellu ei jääks. Vaatamata palgapuudusele ja lootusetuse tundele jätkasid inimesed tööd ning võib -olla olid nõukogude perioodi tunnustamata väärtused neile selles teatud abiks. Pole juhus, et erinevalt Ida -Euroopast eksisteeris enamik praegu tegutsevaid Venemaa ettevõtteid sotsialismi perioodil.

Reformide perioodil riigis ilmunud uutel organisatsioonidel oli nende arenguks mõni muu kultuuriline alus. Esiteks oli nende päritolul teatud asutaja või äärmisel juhul asutajate rühm. Nende inimeste vabadus organisatsioone moodustada oli peaaegu absoluutne. Teiseks alustasid uued ettevõtted erinevalt oma vanematest kolleegidest agressiivsete tegevustega, mille eesmärk oli täielikult kasumit teenida. Soov rikastuda kui kultuuriline põhiväärtus saatis enamikku kodumaiseid ettevõtteid nende arengu algusperioodil. Lõpuks, kolmandaks, riigi arenevad turusuhted määrasid olukorra, kus ettevõtte omanikud olid pikka aega samaaegselt ettevõtte juhid. Olukord hakkas väga aeglaselt muutuma viimastel aastatel, kui ilmus üsna suur tõhusate juhtide rühm ja algasid arutelud tsiviliseeritud teemal. ettevõtte juhtimine ja ettevõtte käitumist.

Kui omanik ja juht on üks ja sama isik, on selle isiku jõud organisatsioonis absoluutne. Seetõttu on enamikul uutest organisatsioonidest - eriti väikestest - jõukultuur (S. Khandi tüpoloogias) ja nad allutavad oma tegevuse täielikult omanike -juhtide tahtele ja soovidele. Inimese staatuse sellises ettevõttes määrab tema lähedus juhtkonnale. Inimesed ehitavad nn tsentripetaalne karjäär, mis üritab magada<ближний круг>ja seega saada võimalus otsuseid kuidagi mõjutada. Selliste organisatsioonide direktori sekretär, olles sageli lihtsalt ilus tüdruk, osutub staatusest palju kõrgemaks kui vanemad, haritud ja osavad inimesed. See võib avalduda selles, et tema poole tuleb pöörduda ees- ja isanimega ning ta võib teisi inimesi kutsuda nii, nagu tahab. Tegelikult on selles näiliselt absurdses järjekorras mõned ratsionaalsed seemned. Eespool öeldi, et kaasaegses vene kultuuris puudub stereotüüp teenijate käitumisest ja see takistab mitmete majandusharude arengut, eristades meid paljudest teistest riikidest. Noorte Vene organisatsioonide võimukultuur on loodud teenija rolli taaselustamiseks, kuna neis on kõik töötajad täpselt juhi teenijad, peavad nad täitma tema vähimatki kapriisi ja mõõtma oma uhkust väidetava universaalse võrdsuse alusel. inimeste vahel.

Paljud organisatsioonid, mida pole aasta või kaks eksisteerinud, hakkasid üle minema muudele kultuuritüüpidele, kuid kohustuslik jõukultuuri läbimine koos ohjeldamatu rikastumissoovi õigustamisega lõi spetsiifilised eeldused küpsem kultuur. Pärast enamiku organisatsioonide esialgset arenguetappi algas täiesti arusaadav bürokraatiseerimisperiood, mis võimaldas võimulolijate omavoli sujuvamaks muuta, samuti suure hulga töötajate tööd korraldada. Seejärel hakkasid paljud ettevõtted (sageli juhtimiskonsultantide abiga) moodustama kaasaegsemaid juhtimisstruktuure, millel on omased kultuuriväärtused.

Millised on peamised kaasaegsed prioriteedid Venemaa ettevõtete organisatsioonikultuuri kujundamisel? Kui me räägime kultuuriväärtuste loomise protsessist, siis kõigepealt tuleb peatuda teatud meetodite spetsiifilisusel, mida saab kasutada teatud eesmärkide saavutamiseks. Fakt on see, et enamik tänapäeval Venemaa organisatsioonides töötavaid inimesi mäletab hästi nõukogude perioodi ja erilisi meetodeid, mille abil loodi nõukogude perioodi organisatsioonikultuur. Need meetodid ei tekita nostalgiat, pealegi võivad need põhjustada tõsist tagasilükkamist. Seetõttu on kodumaiste ettevõtete juhtidel võimatu organisatsioonikultuuri valdkonnas tegutseda meetoditel, mis on väliskolleegide kogemusest kõige paremini teada. Mitte ainult aulaud ega märk ei tekita lugupidamist, vaid sarkastilisi naeratusi. Raske on ette kujutada, et vene töötaja laulaks rõõmsalt enne tööd ettevõtte hümni või jätaks meelde ettevõtte töötaja käitumisjuhendi.

Eraldi tuleks käsitleda käitumisjuhendite loomist. Mõned juhid näevad organisatsioonikultuurist kuuldes seda teatud seadustes (käitumisjuhend) hädavajalik tööriist ettevõtte kultuuri kujunemine. Aga kui te võtate näiteks mõne Lääne või Jaapani ettevõtte tegevusjuhendi, siis märkate selle ilmset sarnasust kommunismi ehitaja koodeksi või pioneeriorganisatsiooni reeglitega. Vene töötaja ei hakka seda uurima, vabatahtlikult meelde jätma, rääkimata rõõmustamisest. Kodumaiste organisatsioonide töötajate käitumisjuhendite väljatöötajad pääsevad olukorrast reeglina välja, asendades Lääne koodeksi peamise loosungi: armasta oma tarbijat, kodumaisele: armasta oma aktsionäri... See teisendus annab koodi<более капиталистическое>kõlab, ei tekita halbu ajaloolisi assotsiatsioone, kuid tegelikult muudab seda vähe. Tuleb tunnistada, et pole veel kätte jõudnud aeg, mil ettevõtte töötajate käitumisjuhendid mängivad Venemaal sama olulist rolli kui välisettevõtetes.

Üldiselt on organisatsioonikultuuri sümboolsete aspektide (vorm, auhinnad ja tunnistused, koodid ja hümnid ning palju muud) mõjutamise otsesed meetodid endiselt vaimsete stereotüüpide ja eelistuste jaoks ebapiisavad Vene rahvas... Töötaja saab kõik need ebamugavused taluda, tulles tööle välisettevõttesse. Siin saab ta laulda hümni, õpetada mõningaid käitumispostulaate, võidelda mõne tiitli eest. Oma mõtetes omistab ta meetodite ebapiisavuse võõrale kultuurile. See olukord näitab veel kord, kui tihedalt on organisatsiooni ja rahvuskultuuri väärtused omavahel põimunud. Varsti on võimalik sarnaseid meetodeid kasutada ka Venemaa organisatsioonides, teatud aeg peab lihtsalt mööduma, et inimeste teadvus kaotaks mõned ajaloolised ühendused ja täidaks mõne uue väärtushinnanguga. Nagu ajaloos nii sageli, piisab selliseks muutuseks 25 aastat (sakramendipõlvkonda), s.t. Kui pidada tinglikult 1990. aastat turuühiskonna loomise alguseks, siis 2015. aastaks peaks olukord nõukogude omadega nii sarnase organisatsioonikultuuri loomise vahendite kasutamisel muutuma. Sel perioodil domineerivad organisatsioonides töötajad, kes tegelikult ei leidnud nõukogude perioodi ja isegi need, kes teda mäletavad, kaotavad teatud emotsionaalse hoiaku tema suhtes.

Vaatamata meetodite piiratud kasutamisele on kodumaiste organisatsioonide juhtide tähelepanu organisatsioonikultuuri probleemidele viimasel ajal pidevalt tõusnud. Sellel protsessil on üsna arusaadavad majanduslikud juured - ettevõtetel on pärisraha ja tippjuhtkonnal on soov seda parimal võimalikul viisil kulutada. Siinkohal tasub teha üldine märkus kahe väga erineva sotsiaalse kategooria vahelise seose kohta - kultuur ja rahast... Peatüki alguses esitati kultuuri eelkõige omamoodi notsupangana, kuhu kogutakse kõike inimkonna loodud. Samas plaanis tõlgendati ka organisatsioonikultuuri. Kuid kultuuril on teine ​​tähtsaim tähendus: see kehastab kõike kõrgeimat, mis on inimeste loodud. See on kategooria kitsas tähendus<культура>ja see on väga kooskõlas tema igapäevase arusaamaga. Just selles mõttes räägime kultuuriorganisatsioonidest (see tähendab muuseumid, teatrid jne), kultuuriinimestest (see tähendab nende haridusest ja kasvatusest), kultuurist kui ühiskonnaelu osast (vastandades selle materiaalsele tootmisele). Nendelt positsioonidelt on raske rääkida<культуре бомжа>või torustik kui inimkultuuri nähtus. Tegelikult on need kaks kultuuri tõlgendust - lai ja kitsas - praktikas tihedalt seotud. Kitsas arusaam seab teatud vektori kultuurinähtuste süstematiseerimisel laias tähenduses. Inimese jaoks tuleb esmalt puudutada kõrgkunsti teoseid, et näha nende kaja igapäevastes asjades. Kultuur selle sõna kitsamas tähenduses nõuab selle arendamiseks alati teatud raha, selle tarbija ja looja peavad olema piisavalt rikkad. Ajaloos hõivasid kultuuri kitsamas tähenduses ühiskonna ülemiste kihtide esindajad.

Selline olukord on organisatsioonidele tüüpiline. Kuigi organisatsioon on ellujäämise äärel, on peaaegu võimatu rääkida mingist tähelepanust organisatsioonikultuuri probleemidele. Stagnatsiooni, bartervägivalla ja raha asendusliikmete ajastul ei suutnud ettevõtted, kes jäid ellu, vahetades killustiku buldooserite vastu, buldooserid monitoride vastu, kuvarid vekslite vastu, oma töötajate seas olulisi kultuuriväärtusi. Mingil määral võrreldi enamikku organisatsioone samade kodututega, kellega seoses võib kultuurist rääkida isegi ainult suurte<натяжкой>... Pärast 1998. aastat hakkas olukord muutuma ja paljudel organisatsioonidel on reaalsed rahalised vahendid. Tekib küsimus, kuidas neid kõige paremini kulutada. Just erinevad vastused sellele küsimusele hakkavad moodustama kodumaiste ettevõtete mitmekesist ja piisavalt terviklikku kultuuri.

Turunduse seisukohast võib kultuuri alati vaadelda kui kapitaliinvesteeringute vektorit. Kaasaegse Venemaa ettevõtte jaoks on organisatsioonikultuur eelkõige investeerimiskultuur. Teatud ühtse kapitaliinvesteeringute vektori kujunemine ja ideoloogiline põhjendatus on praegu ettevõtete organisatsioonikultuuri kujunemise kõige olulisem suund. Juhtkond peaks moodustama organisatsioonist mõne ideaalse kuvandi ja kinnitama seda rahaliste vahendite reaalsete investeeringutega. Selline ühesuunaline poliitika, nagu koodide, hümnide ja loosungite puudumine, on töötajatele tõestuseks, et ettevõttel on tõepoolest mõned - ehkki mitte alati arusaadavad, rutiinse tegevuse taha peidetud - kultuuriväärtused ja juhid tõlkida need tõelisteks tegudeks. Ideaalsed ettevõtte kuvandid, mis on võimelised määratlema kultuuriväärtusi organisatsiooni arendamine, piisav. Ettevõte võib püüda omada kõige kvalifitseeritumaid inimressursse ja vastavalt sellele investeerida kõik täiendavad vahendid personali harimisse. See võib püüda saada ülevenemaaliseks või isegi ülemaailmseks ettevõtteks ning rahastada pidevalt filiaalide avamist piirkondades ja riikides. Saate investeerida maksimaalseid vahendeid teatud kuvandi loomiseks, luues seeläbi kõige olulisema konkurentsieelis kaasaegsel turul. On oluline, et juhid arendasid seda suunda teadlikult ja seda ei muudetud, et meeldida muutunud oludele või üksikisikute meeleolule.

Praktikas on see tegevus tihedalt seotud strateegilise juhtimisega. Sellega seoses ei eralda paljud juhid organisatsioonikultuuri kujundamise küsimusi strateegilise planeerimise protsessist. Pealegi, kui nad pöörduvad nõu saamiseks spetsialistide poole, räägivad nad sellest, mida nad vajavad<составить бизнес-план>või määratleda ettevõtte arengu strateegilised suunad. Tegelikkuses on nende sõnastuste taga tungiv vajadus luua organisatsiooni arendamiseks kultuurilised prioriteedid. Need prioriteedid võivad tulevikus oluliselt suurendada ettevõtte ellujäämisvõimet, nii nagu nende puudumine viib paratamatult organisatsiooni, kui mitte väljasuremiseni, siis tõsise kriisini. Siinkohal tasub meelde tuletada neid ettevõtteid, kellel õnnestus 1990ndate alguses erastamisest või selle tulemusena head kapitali teenida äritegevus, kuid millel puuduvad selle arendamiseks selged ideoloogilised suunised ja mis on selle põhimõttega piiratud<бизнес ради денег>, täna nad kas kadusid üldse või kaasnesid nendega õnnetu olemasolu. Paljud nende nimed on hästi teada -<Стиплер>, <Микродин>ja jne.

Kui kasutada E. Scheini organisatsioonikultuuri tasandite klassifikatsiooni, võime öelda, et kui kultuuri uurimine on suunatud pealiskaudsetest, sümboolsetest elementidest sügavatesse, siis on selle kujunemisel vastupidine suund. Mõningate ebamääraste tunnete, stereotüüpide, juhtide vaimsete eelistuste põhjal tuleks tuletada mõni seletatav strateegia. Seda strateegiat võib esitada ka mõne teksti kujul, kuid nagu üksikute ettevõtjate raamatute puhul (väidetavalt oma kogemusi jagades), tuleks selle strateegiaga seoses meeles pidada, et see on ainult mõnede<теорем>, <аксиомами>mida teenivad selle loonud inimeste väärtuseelistused. Pärast loogilise ja operatiivse strateegia kujundamist võib organisatsioonikultuuri küllastuda paljude sümboolsete, materiaalsete komponentidega, justkui kinnitades organisatsiooni väärtuste struktuuri teatud sätteid.

Näiteks kui ettevõtte juhtkond on viie aasta jooksul sihipäraselt investeerinud märkimisväärseid vahendeid personaliharidusse, püüdes luua erakordset professionaalide meeskonda, tutvustatakse teatud aja möödudes vormiriietust, mis sarnaneb kaugelt akadeemiliste regioonidega (mütsid, hommikumantlid jne). .) ei üllata personali ja tagasilükkamist. Tänased investeeringud tähendavad tulevasi sümboleid.

Seega eeldab Venemaa ettevõtete organisatsioonikultuuri kujunemise praegune etapp ennekõike teatava strateegilise nägemuse kujundamist oma organisatsioonide arengust juhtkonna seas. See protsess nähtava tegevuse tasandil peaks olema selgelt suunatud investeeringute laad. Tulevikus tuleks seda visiooni laiendada ka lihttöölistele. Siis on olemas vajalikud tingimused tervikliku organisatsioonikultuuri kujunemiseks ja näiliselt naeruväärsed meetodid organisatsiooniväärtuste mõjutamiseks muutuvad uute tegelikkustega adekvaatseteks.

Küsimused ja aruteluteemad:

1. Miks hakkavad erinevate organisatsioonide loodud kultuurinormid tänapäeva maailmas nii olulist rolli mängima? Kas inimene hakkab sõltuma organisatsioonikultuuri normidest? Millistel sotsiaalsetel institutsioonidel ja nende kujundatud väärtustel on inimkonna ajaloos olnud inimelule võrdselt oluline mõju?

2. Too näide organisatsioonikultuurist. Millisele organisatsioonikultuurile S. Handy klassifikatsioonis see organisatsioon kaldub? Milliseid vastuolulisi elemente sisaldab kirjeldatud kultuur?

3. Mis vahe on globaalse ettevõtte ja valdavalt siseturul tegutseva ettevõtte kultuuri vahel? Kui tugev on selle riigi rahvuskultuuri mõju, kus keskne peakorter põhineb, rahvusvahelise ettevõtte erinevate osakondade kultuuril?

4. Kuivõrd on ettevõtte juhtkonna töö organisatsioonikultuuri tasemel kaastegevus avalike suhete valdkonnas? Kas PR -i võib pidada üheks ettevõtte organisatsioonikultuuri kujundamise vahendiks?

5. Milliseid Jaapani ettevõtete organisatsioonikultuuri elemente tajuvad täna Lääne ja Vene organisatsioonid? Too konkreetseid näiteid. Kui orgaaniline on Jaapani ja Lääne juhtimise elementide kooseksisteerimine aastal kaasaegne ettevõte?

6. Milline on ettevõtte asutaja roll organisatsioonikultuuri normide ja väärtuste väljatöötamise protsessis? Milline on Vene ettevõtete kultuuri eripära, millega seoses on võimatu rääkida asutaja isiksusest? Kas palgatud juht saab organisatsioonikultuuri osas asutajat asendada?

Fail: Normal.dot

Teine sageli kasutatav sõna organisatsiooni tähendus on tellimine, loomine.

Organisatsiooniline või ettevõtte kultuur— see on organisatsioonile või selle sisemistele allüksustele omane stereotüüpne mõtteviis, tunne ja reageerimine. See on ainulaadne „vaimne programm”, mis peegeldab organisatsiooni „individuaalsust”. Ettevõtte kultuur suunab kõiki töötajaid sellele, mis on organisatsiooni jaoks väärtuslik ja oluline, näitab, millist käitumist peetakse vastuvõetavaks.
Paljud uuringud näitavad, et organisatsiooni õitseng on paratamatult seotud kõrge kultuuritasemega, mis kujuneb läbimõeldud tegude tulemusena.
Peamise juurde organisatsioonikultuuri allikad hulka kuuluvad: väliskeskkond, sotsiaalsed väärtused, organisatsiooni sisekeskkond jne.
Väliskeskkond. Keskkonnategurite all mõistetakse sel juhul organisatsiooni poolt kontrollimatuid tegureid, näiteks looduslikke tingimusi või ajaloolisi sündmusi, mis mõjutasid ühiskonna arengut.
Avalikud väärtused. See tegurite rühm hõlmab ühiskonnas valitsevaid uskumusi ja väärtusi, nagu isikuvabadus, heategevus, lugupidamine ja usaldus võimude vastu, keskendumine tegevusele ja aktiivsele elupositsioonile jne. Näiteks eri riigid omistavad kulutatud aja probleemile erineva tähtsuse. Kuues riigis (Jaapan, USA, Inglismaa, Itaalia, Tai ja Indoneesia) läbi viidud uuringud on näidanud, et Jaapanis kulutatakse aega kõige teadlikumalt: nad jälgivad pankades kellade täpsust, posti õigeaegset kohaletoimetamist, reisikiirust jne. Indoneesia on selle näitaja osas noteeritud riikide seas viimasel kohal. Erinev suhtumine aja tõhusasse kasutamisse mõjutab ettevõtete organisatsioonikultuuri: erinevates riikides aastal erinevat aega tööpäev algab ja lõpeb, vaheaegadeks on ette nähtud erinevad ajad, erinev arv tööpäevi ja erineva pikkusega puhkused. Välismaal töötavatel spetsialistidel on sageli raske harjuda oma ebatavalise igapäevase rutiiniga.
Organisatsiooni sisekeskkond. Kolmanda organisatsioonikultuuri allika moodustavad organisatsiooni enda konkreetsed sisemised tegurid. Näiteks mõjutab tehnoloogilise keskkonna areng ettevõtte nõudeid personali kvalifikatsioonitasemele, mis omakorda võib mõjutada tema organisatsioonikultuuri. Kõrgtehnoloogilised ettevõtted võtavad tööle kvalifitseeritud spetsialiste, kes on varasema sotsialiseerumise käigus loonud väärtussüsteemi. Selline olukord võib viia võõraste subkultuuride üksikute elementide, näiteks erinevate ideoloogiate ja väärtussüsteemidega rühmade moodustumiseni, mis raskendab oluliselt ühe tugeva organisatsioonikultuuri arengut. See mõjutab ka võimu struktuuri organisatsioonis: need rühmad, mis on otseselt seotud tehnoloogilise keskkonna arenguga, omavad rohkem võimu ja moodustavad seega domineeriva koalitsiooni, mille väärtused määravad organisatsiooni kultuuri. Ettevõte.
Organisatsioonipõhiste tegurite hulka kuuluvad tööstus, milles ettevõte tegutseb. Samasse tööstusharusse kuuluvad ettevõtted, mis tegutsevad samas konkurentsikeskkonnas ja sarnases õigusruumis, rahuldavad ostjate samu vajadusi. Näiteks on mõned kosmeetikaettevõtted keskendunud isiklikule müügile. Sellistel ettevõtetel on piiratud arv juhte, nad juhinduvad vaid vähesest täpselt määratletud reeglist, nad toetuvad pigem karismaatilisele kui ratsionaalsele juhtimisele ning julgustavad pereliikmeid ettevõtte kaupade müügi vastu huvi tundma.
Organisatsioonikultuuri kujunemisel on oluline roll silmapaistvad tegelased ja tähtsaid sündmusi ettevõtte ajaloos.

2. Organisatsioonikultuuri funktsioonid

Organisatsioonikultuuri kõiki funktsioone saab vähendada kolmeks:
1) organisatsiooni stabiilsuse tagamine pidevalt muutuvate tootmis- ja juhtimistingimuste tingimustes;

• kõigi organisatsiooni liikmete ühtsuse ja kogukonna tagamine.
  See on eriti oluline suurtes organisatsioonides, millel on kontorid üle maailma. Organisatsioonikultuur võib kõiki ühendada, luues organisatsiooni kuvandi, tunnustuse;

3)kõigi organisatsiooni liikmete kaasamise tagamine oma ühisel eesmärgil ja strateegiliste eesmärkide saavutamisel.

3. Organisatsioonikultuuri avaldumisvaldkonnad
Organisatsioonikultuur avaldub organisatsioonistruktuuris, sotsialiseerimisstrateegias, klassierinevustes, ideoloogias, müütides ja sümbolites, rituaalides ja tseremooniates, suhtluskeeles.
1. Organisatsiooniline struktuur ettevõte moodustub väliskeskkonna mõjul, mis määrab teatud määral ettevõtte erinevate alamsüsteemide koostoime.
2. Valikustrateegiadja sotsialiseerumine määrata, kuhu ja kuidas ettevõtted uusi töötajaid värbavad ning kuidas nende kohanemisprotsess meeskonnas läbi viiakse.
3.Staatuse erinevused määravad staatus ja loodud suhted erinevate töötajate rühmade vahel.
4. Iga organisatsiooni kultuur on üles ehitatud teatud ideoloogia ümber. Organisatsiooni ideoloogia Kas vaadete, uskumuste ja ideede süsteem, mis ühendab inimesi, hindab ja selgitab inimeste suhtumist reaalsusesse põhjus-tagajärg seoste seisukohast.
5. All müüdid mõistavad tavaliselt rea väljamõeldud sündmusi, mida kasutatakse millegi päritolu või ümberkujundamise selgitamiseks. See on tingimusteta veendumus näiteks teatud tehnoloogia või käitumise paremuses, mida ei toeta tõelised faktid.
6.Sümbolid Kas objektid, millega ettevõte soovib teiste silmis seostuda. Sümbolid hõlmavad selliseid atribuute nagu ettevõtte nimi, peakorteri hoone arhitektuur ja suurus, selle asukoht ja interjöör, spetsiaalsete parkimiskohtade olemasolu töötajatele, ettevõttele kuuluvatele autodele ja lennukitele jne.
7. Igal ettevõttel on oma eripära suhtluskeelt. Ja nagu igas riigis, saavad riigikeelt kõige paremini aru põlisrahvad, nii saavad organisatsiooni keelt kõige paremini aru selle töötajad. Organisatsiooni keel on moodustatud teatud žargooni, slängi, žestide, signaalide, märkide alusel, kasutab laialdaselt metafoore, nalju, huumorit. Kõik see võimaldab organisatsiooni töötajatel selgelt edastada konkreetset teavet kolleegidele tööl.
8.Rituaalid- need on läbimõeldud, planeeritud teatritoimingud, mis kombineeruvad erinevaid vorme kultuuri ilmingud ühel üritusel. Rituaalid ja tseremooniad on mõeldud publikule.
9.Tseremoonia Kas süsteemid ühendavad mitmeid konkreetse sündmusega seotud rituaale (näiteks heakskiitmine, alandamine või vallandamine jne)

4. Organisatsioonikultuuri tüübid

Üks tüpoloogia põhineb juhi isiksusel, ärivaldkonnal ja ettevõtte arenguetapil. Nendest põhimõtetest lähtuvalt saab organisatsioone eristada nelja peamise ärikultuuri tüübiga:

• isiksuse kultuur (keskendutakse professionaalsusele
  isiksused: advokaadibürood, konsultatsioonifirmad);
• tsentristlik kultuur ("geenius ja abilised", võim, range kontroll: investeeringud, kaubandus, vahendusorganisatsioonid);
• vormistatud kultuur (regulatsioon, jäigad normid ja
  reeglid: tööstusettevõtted, pangad);
• uuenduslik kultuur (huvi saavutada
  tulemused, sõltuvus väliskeskkonnast: turundusteenused, reklaamiagentuurid, ärikoolid).

Isiksuse kultuur. Seda tüüpi kultuuriga organisatsioonides koosneb töötajate meeskond tavaliselt väga professionaalsetest inimestest, kes töötavad suhteliselt iseseisvalt. Nad võivad üldiselt töötada nii ilma juhita kui ka ilma teineteiseta, kuigi mingil põhjusel on neil hetkel siiski mugavam ühendada jõud ja teha koostööd. Selline ettevõtte kultuur on loodud isiklike ambitsioonide ja huvide rahuldamiseks. Nende organisatsioonide fookuses on säravad, loomingulised isiksused. Volituste ja mõju alus organisatsioonis on reeglina töötaja teadmised, kogemused ja võimed.
Tsentristlik (võimu) kultuur. See kultuur põhineb tavaliselt võimul ja tihedal kontrollil. Selle kultuuri eripära on see, et ettevõte on väga liikuv ja kohaneb kergesti kõikide muutustega turul. Seda tüüpi kultuuri probleem on see, et see võib takistada organisatsiooni kasvu. Seda tüüpi ettevõtluskultuuri võivad iseloomustada halvad strateegilised otsused, madal moraal ja suur käive.
Vormistatud kultuur, või, nagu seda sageli nimetatakse, haldus, - bürokraatlik kultuur, mida iseloomustab kõrge vormistamise ja reguleerimise tase, normid, reeglid, protseduurid. Sellise kultuuri eripäraks on see, et kõik töötajate õigused ja kohustused on selgelt vormistatud; töötajate valimisel ei võeta arvesse mitte niivõrd nende kutsealaseid võimeid, kuivõrd nende vastavust konkreetsetele töökirjeldus, võime kohusetundlikult täita neile pandud kohustusi. Sellise organisatsiooni eelised on orienteeritus isikliku turvalisuse, stabiilsuse, hierarhia ja kogemuste austamise tagamisele. Selle potentsiaalseteks nõrkusteks on aeglane väliskeskkonna muutuste tajumine ja neile reageerimine, mis võib põhjustada tagasilööke, konkurentsi kaotamist, turupositsiooni kaotamist ja isegi pankrotti.
Uuenduslik (siht) ettevõtte kultuur. Siin on võimukeskuse puudumisel suur huvi tegevuste tulemuste, ülesannete elluviimise vastu. Sellise kultuuri eeliseks on võime adekvaatselt reageerida keskkonnatingimustele. Konkreetsete eesmärkide täitmiseks moodustatakse rühmad (meeskonnad). Seda tüüpi kultuuri kasutatakse peamiselt seal, kus on vaja paindlikkust, reageerimist turutingimustele, innovatsiooni, tugevat konkurentsi, kus toote elutsükkel on lühike ja reageerimiskiirus kriitiline. Selliste organisatsioonide struktuur on sageli üsna ebamäärane. Tähelepanu keskmes on töötajate professionaalsus. Sihtkultuur nõuab meeskonnatööd. Vastupidiselt formaalsele kultuurile piirdub juhtide kontroll ainult ressursside jaotamise ja inimeste võtmepositsioonidele määramise otsuste tegemisega. Igapäevatöö metoodika valik on jäetud grupi enda otsustada. Ettevõtte areng annab loovuse ja uuendustegevuse vaimu.
Teine tüpoloogia põhineb binaarsetel omadustel: paindlikkus ja dünaamilisus / stabiilsus ja kontroll, samuti väline fookus ja eristumine / sisemine keskendumine ja integratsioon.
Perekultuur. Väga sõbralik koht töötamiseks, kus inimestel on palju ühist. Organisatsioonid on nagu suured pered. Organisatsioonide juhte või juhte peetakse kasvatajateks ja võib -olla isegi lapsevanemateks. Organisatsiooni hoiab koos pühendumus ja traditsioon. Organisatsiooni pühendumus on kõrge. Ta keskendub isikliku täiustamise pikaajalisele kasule, rõhutab meeskonna ühtekuuluvuse kõrget taset ja moraalset õhkkonda. Edu määratletakse tarbijate vastu lahke tunde ja inimeste eest hoolitsemise kaudu. Organisatsioon julgustab meeskonnatööd, inimeste osalemist ettevõtluses ja harmooniat.
Orgaaniline kultuur. Dünaamiline, ettevõtlik ja loominguline töökoht. Inimesed on valmis oma kaela kinni panema ja riskima. Juhte nähakse kui riski võtvaid uuendajaid. Organisatsiooni ühendav olemus on pühendumine katsetustele ja uuendustele. Rõhutatakse esirinnas tegutsemise vajadust. Pikemas perspektiivis keskendub organisatsioon kasvule ja uute ressursside hankimisele. Edu tähendab ainulaadsete ja uute toodete ja / või teenuste tootmist / pakkumist. Oluline on olla toote või teenuse turul liider. Organisatsioon julgustab isiklikku algatust ja vabadust.
Bürokraatlik kultuur. Väga ametlik ja struktureeritud töökoht. Inimeste tegevust kontrollivad protseduurid. Juhid on uhked selle üle, et nad on ratsionaalsed koordinaatorid ja korraldajad. Organisatsiooni tõrgeteta toimimise säilitamine on kriitilise tähtsusega. Organisatsiooni ühendavad ametlikud reeglid ja ametlik poliitika. Tema pikaajaline mure on tagada järjepidevus ning sujuv ja kulutõhus toimimine. Edu määratletakse tarnekindluse järgi, sujuvalt kalendritabelid ja madalad kulud. Töötajate juhtimine on mures töö turvalisuse ja pikaajalise prognoositavuse pärast.
Turukultuur. Tulemuspõhine organisatsioon, mille peamine mure on antud ülesande täitmine. Inimesed on sihikindlad ja võistlevad omavahel. Juhid on karmid juhid ja karmid konkurendid. Nad on vankumatud ja nõudlikud. Organisatsiooni seob võidu rõhutamine. Maine ja edu on ühine mure. Väljavaate keskmes on konkurentsivõimeline tegevus, probleemide lahendamine ja mõõdetavate eesmärkide saavutamine. Edu määratletakse turule sisenemise ja turuosa järgi. Konkurentsivõimelised hinnad ja turuliidrid on olulised. Organisatsiooni stiil on konkurentsivõime karm joon.
Koos nende tüpoloogiatega on ka mitmeid teisi. Näiteks tüpoloogia, mis põhineb viie psühholoogilise isiksusetüübi suhetel, mida võib iseloomustada kui "Neurootiline" ja organisatsioonikultuuri tüüp. Niisiis, liidri kalduvus liigsele dramatiseerimisele toob kaasa karismaatiline organisatsioonikultuur, kahtlus tema iseloomus - kuni paranoiline. Juhi kalduvus depressiooni vastu on juurest vältides organisatsioonikultuur, erapooletus või ükskõiksus - keskmes politiseeritud. Päritolu juures bürokraatlik organisatsioonikultuur on formalistlik juht.
V individuaalsed olukorrad organisatsioonikultuuri ei mõjuta juhi isiksus, vaid vastupidi. Ettevõtte olukord võib juhtkonna närvi ajada. Näiteks võib ettevõtte ähvardav pankrotti suruda suhteliselt vaimselt terve inimese depressiooni. Keskkonnategurite mõju võib viia sama tulemuseni: üldine ebastabiilne olukord riigis tekitab ebakindluse homme põhjustades inimeste depressiooni ja kahtlust.
Tugev / nõrk organisatsioonikultuur
Organisatsioonikultuure, mida võib nimetada “tugevateks”, kujundavad sageli tugevad juhid ja vastupidi. Organisatsioonikultuuri tugevuse määravad aga lisaks juhtimistegurile ka muud tegurid. Seega iseloomustab tugevat organisatsioonikultuuri asjaolu, et organisatsiooni põhiväärtusi jagab enamik töötajaid, pühendumine neile on üsna „intensiivne“ (töötajad usuvad nendesse väärtustesse hoolimatult, püüavad teisi veenda see). Teine tugeva organisatsioonikultuuri erinevus on järjepidevus ajas. Sellise kultuuri põhiväärtustest peab enamik töötajaid kinni mitte aeg -ajalt, vaid regulaarselt.

5. Organisatsioonilised subkultuurid

V tüüpiline organisatsioon võib olla nii domineeriv kultuur kui ka mitu subkultuuri.
Domineeriv kultuur on mõne väärtuse summa, mida jagab enamus organisatsiooni liikmeid.
Subkultuur tähistab väärtuste summat, mida jagab organisatsiooni liikmete vähemus.
Ettevõtte organisatsioonikultuuri uurides on vaja kas käsitleda ettevõtet tervikuna analüüsiüksusena või kaaluda selle erinevate üksuste kultuuri (funktsionaalsed jaotused, tootevaldkonnad, juhtimise erinevad hierarhilised tasandid või üksikud rühmad) töötajate), määratlege nende ühised domineerivad atribuudid ja seejärel ühendage need.
Subkultuuride peamised tüübid
Hierarhilised subkultuurid. Hierarhilised subkultuurid eksisteerivad ettevõtte juhtimise erinevatel tasanditel ja avalduvad erinevuste kaudu staatuses, autoriteedis, võimuses, juhtidele ja alluvatele omastes sümbolites. Hierarhilised subkultuurid on kõige selgemalt piiritletud mehhanistlikes organisatsioonides, kus on selgelt piiritletud valitsemistasandid. Sarnane olukord kujuneb sageli välja ettevõtetes, kus kõrgelt spetsialiseeritud funktsioone, mis ei nõua kõrget kvalifikatsiooni, täidetakse hierarhilise redeli alumistel astmetel, mis nõrgendab madalama astme võimu ning viib kontrolli ja otsuste tegemise tsentraliseerimiseni. Selline olukord võib tekkida ka siis, kui karjääriredelil tõusmiseks on vajalik mitte ainult teatud kvalifikatsioonitase, vaid ka ettevõtte tippjuhtkonna väärtuste jagamine.
Professionaalsed subkultuurid. Reeglina luuakse ettevõtte töötajate seas lähimad kontaktid sarnase kvalifikatsioonitasemega kolleegidega. Sel juhul võib sama elukutsega inimesi või sama probleemi lahendamise kallal töötavaid inimesi pidada oma subkultuuriga rühmaks.
Kultuurierinevustel põhinevad subkultuurid. Praegu seisavad paljud organisatsioonid globaliseerumise kontekstis silmitsi nähtusega, mis varem oli iseloomulik ainult suurtele riikidevahelistele korporatsioonidele - kultuuride diferentseerumise suurenemisega. Paljud ettevõtted võtavad tööle eri riikide esindajaid, kes räägivad eri keeli, tunnistavad erinevaid religioone ja kellel on sageli vastupidised väärtussüsteemid. Selle protsessi tulemuseks oli subkultuuride teke erinevate etniliste rühmade uskumustel ja tõekspidamistel.
Erinevate vanuserühmade subkultuurid. Organisatsioonides, mis koondavad märkimisväärse hulga eri vanuses inimesi, saab moodustada rühmi, kuhu kuuluvad organisatsiooni liikmed, kes on vanuse poolest lähedased. Sellised subkultuurid on tüüpilised näiteks haridusasutustele, kus õpilased või õpilased saavad esindada oma vanusele vastavaid rühmi.
Üks või mitu organisatsiooni subkultuuri võivad oma olemuselt täielikult vastata domineerivale kultuurile või erineda sellest vaid pisut. . Esimesel juhul avaldub selle grupi kinnipidamine valitseva koalitsiooni põhiväärtustest suuremal määral kui teistes rühmades. Teisel juhul aktsepteerivad neid väärtusi kõik rühma liikmed samaaegselt antud subkultuurile omase väärtussüsteemiga, kuid mitte vastuolus põhiväärtustega. Võib olla ka kolmas tüüpi subkultuur, mida nimetatakse vastukultuurid, mis lükkab tagasi ettevõtte väärtused ja selle eesmärgid.
Vastukultuurid tekivad organisatsioonis tavaliselt siis, kui üksikisikud või rühmad on sellistes tingimustes, mis nende arvates ei suuda pakkuda neile tavapärast või soovitud töörahulolu. Mõnes mõttes on kontrakultuurid abipalve kriisi või stressi ajal, s.t. kui olemasolev tugisüsteem variseb kokku ja inimesed üritavad organisatsioonis oma elu üle kontrolli tagasi saada. Mõned vastukultuurilised rühmitused võivad muutuda üsna mõjukateks suurte ümberkorralduste perioodidel, mis on seotud oluliste muutustega väliskeskkonnas või ettevõttes endas.
Subkultuurid võivad organisatsiooni nõrgendada või tõsiselt kahjustada, kui nad on vastuolus valitseva kultuuri ja / või ettevõtte üldiste eesmärkidega.

6. Organisatsioonikultuuri kujunemine

Ettevõtluskultuuri kujunemist mõjutavad: organisatsiooni missioon ja eesmärgid, arengustrateegia, töö iseloom ja sisu, kvalifikatsioon, haridus ja töötajate üldine kultuuritase, juhi isiksus, tema ideed, põhimõtted, väärtused, käitumine. Lisaks mõjutavad organisatsioonikultuuri ka väliskeskkond: poliitilised ja majanduslikud tingimused, rahvuslikud omadused, traditsioonid, kultuur, klass, etnilised ja rassilised erinevused ning ärikeskkond.
Kuidas organisatsioonid oma organisatsioonikultuuri kujundavad ja säilitavad? Esiteks on see seda tüüpi organisatsioonikultuurile vastava personali valik ja seejärel uute töötajate suunamine - näiteks nende positiivsete omaduste täiustamiseks. Orienteerumisprotsessis saab seada ülesandeid - näiteks minimeerida uute töötajate omadusi, mis on selle organisatsiooni väärtuste kinnitamise ja säilitamise seisukohast ebasoovitavad.
Märkimisväärne roll organisatsioonikultuuri kujundamisel kuulub ettevõtte asutajatele, tippjuhtidele, keda ülejäänud töötajate puhul sageli jäljendatakse. Ettevõtluskultuuri kujunemisel on oluline koht rituaalidel, erinevatel sümbolitel, parimate töötajate nominatsioonidel, ettevõtteüritustel. Kõik see kokku moodustab organisatsiooni kuvandi, selle ainulaadsuse võrreldes teiste organisatsioonidega.

7. Organisatsioonikultuuri juhtimise lähenemisviisid

On olemas seisukoht, et olenemata sellest, millises arengujärgus organisatsioon on, saab selle tippjuht juhtida kultuuri kahel viisil. Esiteks on omamoodi visioon ülalt, mis peaks innustama enamiku organisatsiooni liikmete entusiasmi. Juht-juht inspireerib ja mõistab organisatsiooni põhiväärtusi. See eeldab juhi selget ja siirast isiklikku pühendumist väärtustele, millesse ta usub. Seda meetodit saab realiseerida avalike avalduste, sõnavõttude ja isikliku eeskuju kaudu, mis näitab järjekindlat huvi juurutatavate väärtuste vastu. Juhte julgustatakse nii sageli kui võimalik trükis, raadios ja televisioonis rääkima, kuulutades seatud väärtusi.
Rakendus teine meetod algab organisatsiooni teisest otsast, selle madalamatest tasanditest. Sel juhul pööratakse suurt tähelepanu organisatsiooni tegeliku elu detailidele. Juhid peaksid jälgima kogu organisatsioonis toimuvat, püüdes samal ajal sammhaaval juhtida organisatsiooni kultuuri. On teada, et hulk juhte peab kindlalt kinni teatud väärtustest ja tõekspidamistest, kuid ei anna neid teistele organisatsiooni liikmetele üle. Sellises olukorras kaotavad nad võimaluse mõjutada organisatsiooni kultuuri. Erakad juhid suudavad mõista kõiki juhtimise “tehnilisi” saladusi, kuid nad ei saa mõjutada organisatsiooni kultuuri, jäädes “nähtamatuks”. See meetod eeldab kultuuri tähtsuse mõistmist organisatsiooni igapäevaelus. Sel juhul võivad tõhusaks vahendiks olla organisatsiooni materiaalse maailma sümbolite ja asjadega manipuleerimine, käitumismustrite loomine ja arendamine, rituaalide ja sümbolite juurutamine. Kui juhtide igapäevane tegevus organisatsioonis on kooskõlas nende deklareeritud väärtustega, aitab see kindlasti kaasa kultuuri arengule ja selle tugevdamisele.
Ilmselgelt ei ole organisatsioonikultuuri juhtimine lihtne. Väärtussuundi ei tohiks mitte ainult deklareerida, vaid ka saada tippjuhtkonna siseelu lahutamatuks osaks ja edastada need kõikides üksikasjades organisatsiooni madalamatele tasanditele.
Kultuuri juhtimisel pidage meeles, et see võib olla omamoodi "liim", mis hoiab organisatsiooni osi koos. Siiski tuleb meeles pidada, et kui osad on halvad, siis ei tee isegi maailma parim "liim" tervikut piisavalt tugevaks. Väärtuste joondamine ja juhtide igapäevane töö nende elus "rakendamiseks" võib viia organisatsiooni eduni.

8. Organisatsioonikultuuri muutmise võimalust mõjutavad tegurid

Organisatsiooniline kriis. See seab kahtluse alla olemasolevad tavad ja avab võimalusi uute väärtuste vastuvõtmiseks. Kriisi näideteks võivad olla organisatsiooni positsiooni halvenemine, rahaline ülevõtmine mõne teise organisatsiooni poolt, suurklientide kaotus, konkurentide järsk läbimurre organisatsiooni turule.
Juhtkonna vahetus. Kuna tippjuhtkond on organisatsiooni kultuuri kujundamisel keskne tegur, soodustab tippjuhtide asendamine uute väärtuste juurutamist. Kuid uus juhtimine üksi ei taga, et töötajad võtavad omaks uued väärtused. Uutel juhtidel peab olema selge alternatiivne nägemus sellest, milline organisatsioon võib olla, ja neil peab olema usaldusväärsus.
Organisatsiooni elutsükli etapid. Organisatsiooni kultuuri on lihtsam muuta üleminekuperioodidel algusest kasvuks ja küpsusest languseni. Kui organisatsioon siseneb kasvufaasi, on vaja suuri kultuurimuutusi. Teine võimalus kultuuri muutmiseks ilmneb siis, kui organisatsioon jõuab allakäigu faasi. Selles etapis on tavaliselt vaja töötajate arvu vähendamist, kulude vähendamist ja muid sarnaseid meetmeid, mis dramatiseerivad töötajate meeleolu ja näitavad, et organisatsioon on kriisis.
Organisatsiooni vanus. Olenemata organisatsiooni elutsükli etapist, mida noorem on tema vanus, seda vähem on välja kujunenud selle väärtused. Kultuurimuutus on tõenäolisem noores organisatsioonis.
Organisatsiooni suurus. Väikeses organisatsioonis on kultuuri lihtsam muuta, sest selles on juhtide suhtlus töötajatega tihedam, mis suurendab uute väärtuste levitamise võimalust.
Kultuuri tase. Mida laialdasem on organisatsioonis kultuur ja mida suurem on ühiseid väärtusi jagava meeskonna sidusus, seda raskem on kultuuri muuta. Nõrk kultuur on vastuvõtlikum muutustele kui tugev.
Subkultuuride olemasolu. Mida rohkem on subkultuure, seda tugevam on vastupanu domineeriva kultuuri muutmisele.

Küsimused arutamiseks

1. Organisatsioonikultuuri mitmetasandiline mudel.
2. Karismaatilised ja isemajandavad organisatsioonikultuuri tüübid.
3. Paranoid- ja usalduspõhised organisatsioonikultuuri tüübid.
4. Vältivad ja uuenduslikud organisatsioonikultuuri tüübid.
5. Politiseeritud ja rõhulised organisatsioonikultuuri tüübid.
6. Bürokraatlikud ja loomingulised organisatsioonikultuuri tüübid.
7. Organisatsioonikultuuri muutmise probleemid.
8. "Tervisliku" ettevõtte juhtimise taktika.
9. Organisatsioonikultuuri loomine uues organisatsioonis.
10. Organisatsioonikultuuri loomine ettevõtete ühinemisel.
11. Rahvuskultuur kui organisatsioonikultuuri kujunemise allikas.
12. Vene rahvuskultuuri tunnused.
13. Erinevate maailma riikide rahvuskultuuride tunnused.

Praktilised harjutused

1. Harjutus "Ettevõtteürituste kultuur"
Organisatsiooni omadused:
Ettevõte on Polygraphist LLC.
Selle tegevuse profiil on trükiettevõte, mis pakub trükitoodete küljendus-, kujundus- ja trükiteenuseid.
Töötajate arv on 150 inimest.
Ettevõte on tegutsenud kolm aastat.
Olukord. Viimase kolme aasta jooksul ei ole ettevõttel välja kujunenud ühtset korporatiivsete ürituste kultuuri: ei korraldata üldkoosolekuid, kus töötajad saaksid tutvuda ettevõtte strateegia ja eesmärkidega, töötada välja ühine visioon, “imbuda” ühiste väärtustega. Pühad, sünnipäevad ja muud "punased" kuupäevad tähistatakse ainult töötajate algatusel, kitsastes rühmades ja enamasti ei tähistata neid üldse. On tehtud mitmeid katseid koondada trükieelne ja trükimeeskond valusaid suhtlusprobleeme arutama, kuid kohtumised olid halvasti ette valmistatud ning inimesed tundsid ürituse pinget, igavust ja kasutust.
Praegu on suurem osa meeskonnast kujundanud suhtumise üldistesse korporatiivsetesse üritustesse kui töö segamisse; Tavalised meeskonna loomise katsed on tagasilükkamise ja irooniaga. Tegevjuht toetab ja edastab selle positsiooni meeskonnale.
Samas märkate personalijuhina, et ühendava põhimõtte puudumine mõjutab gruppide ja osakondade suhtlemise ja suhtlemise kvaliteeti, inimeste valmisolekut koostööks, ettevõtte arengu huvides ja soov anda oma panus, näidata üles initsiatiivi.
Küsimused olukorra analüüsimiseks

• Kuidas tuua peadirektorile sündmuste ühendamise tähtsust? Milliseid argumente saate kasutada? Milliseid indekseid ja näitajaid tuleks kasutada, et tõestada teie leidude ja murede paikapidavust?
• Sul õnnestus tegevjuhti oma ametikohas veenda ja nüüd ootab ta sinult plaani luua ettevõttes korporatiivsete sündmuste kultuur. Mis üritused need olema saavad? Millisena näete oma tegevuse lõpptulemust ja sellele samm-sammult lähenemist? Kuidas suurendada töötajate lojaalsust oma ideedele? Keda kaasate selle plaani elluviimisse?

2. Harjutus "Meeskonna väärtuste juurutamine ettevõtte ärikultuuri"
Organisatsiooni omadused: Ettevõte - Management & Consulting LLC. Tegevusprofiil - juhtimiskonsultatsioon, omab projektivormi.
Organisatsiooni struktuur on maatriks, horisontaalne hierarhia.
Töötajate arv on 50 inimest. Ettevõte on tegutsenud neli aastat.
Olukord. Teid kutsuti ettevõttesse personalidirektori ametikohale. Varem polnud organisatsioonis sihipäraselt inimkapitaliga tegelevat spetsialisti. Teie esimene ülesanne on läbi viia personali- ja ärikultuuri audit: hinnata kultuuri elementide seisundit, määrata võtmetöötajate põhipädevused, ettevõtte tugevused ja nõrkused mõlemas valdkonnas ning anda soovitusi. Te valisite teabe kogumise vahendina struktureeritud intervjuud töötajatega ja isiklikud tähelepanekud esimestel töönädalatel.
Oma uurimistöö käigus juhtisite tähelepanu olulisele lahknevusele ettevõtte positsioneerimises ja tegelikus olukorras seoses ühe põhiväärtusega- meeskond ™, ühtekuuluvus. Ettevõtte veebisait paneb suurt rõhku personali olulisusele: „Professionaalide meeskond”, „Iga uus töötaja on oluline sündmus meie ettevõtte elus” jne. Intervjuudest töötajatega saite teada, milline on olukord tõesti on. Kõiki ühendab tegevjuhi isiksus ja meeskonnaliikmed ise on lahutatud. Madal teadlikkus sellest, kes mida teeb, mis projektides toimub. Isegi ainult järgmise kontori isiku kohta pole peaaegu midagi teada. Töötajad teavad ainult neid inimesi, kellega nad tööl ristuvad. Puuduvad "tugevad" ettevõtte traditsioonid.
Olete oma kogemuste põhjal tundnud, et uuel inimesel on raske meeskonnaga liituda. Täiendavaks takistuseks lisaks töötajate poolt nimetatutele on suhtumine uustulnukasse positsioonilt “tõesta, mida oled väärt”. Lisaks seisate silmitsi tõsiasjaga, et otsene tähelepanu "meeskonnatöö, ühtekuuluvuse" probleemile põhjustab inimestes kaitsereaktsiooni ("meil on kõik hästi") ja vastumeelsust sellel teemal vestlust jätkata.
Tegevjuht nõustub teie tähelepanekute ja järeldustega. Ta on huvitatud professionaalide meeskonna moodustamisest, kes on valmis toetama tegevusi meeskonna ühtekuuluvuse suurendamiseks, sest see on oluline nii projektitegevuste kui ka ettevõtte kui terviku efektiivsuse seisukohast.
Küsimused olukorra analüüsimiseks

• Kes määrab kindlaks, milliseid väärtusi ja pädevusi organisatsioon vajab ja kuidas?
• Millised väärtused ja pädevused need peaksid teie arvates olema? Millise koha nende seas võtab meeskonnavaim ja ühtekuuluvus?
• Valmistage ette tegevusprogramm ettevõtte väärtuste koordineerimiseks ja rakendamiseks ettevõttes (keskenduge meeskonna loomisele, meeskonna sidususe suurendamisele), märkige kindlasti iga sammu puhul oodatav tulemus. Kaaluge kõiki võimalusi.
• Milline on personalidirektori roll selles projektis?

Juhtumid

1. Juhtum "Ettevõtte organisatsioonikultuur LEVI STRAUSS "

Eesmärgid.
1. Hinnake organisatsioonikultuuri mõju tootlikkusele, distsipliinile, käibele ja tööga rahulolule.
2. Analüüsige organisatsioonikultuuri juhtimise võimalust organisatsiooni arengu huvides.
Olukord.LeviStrauss On maailma suurim teksatootja, kelle müük on miljardeid dollareid. Küll aga 1990ndate alguses. ettevõte hakkas vastu võtma jõgesid, et ajakohastab oma tooteid aeglaselt, andes järele konkurentidele - HaggarKehakate ja FarahTootmine. Samuti oli kriitilisi märkusi organisatsioonikultuuri kohta. LeviStrauss. Sel ajal rakendas ettevõte oma presidendi ideed R. Haas, olles veendunud, et ettevõte on juba tõestanud oma võimet olla teksariiete tootmisel juhtival kohal. Nüüd on tema ülesanne luua väga moraalne kultuur, säilitada suhete eetika, muutes seeläbi LeviStrauss tööelu kõrge kvaliteedi näitel. Ideed Haas keedeti järgmiselt:

• avatus: juhid peaksid üles näitama huvi töötajate vastu, tähistama nende õnnestumisi, rõhutama oma panust ettevõtte töö tulemuste saavutamisse;
• sõltumatus: organisatsiooni juhtimise kõigil tasanditel soovitatakse sõltumatuid otsuseid, konstruktiivset kriitikat;
• eetika: juhid peavad oma sõnad selgelt ja avalikult välja ütlema
  nõuded, tuua näiteid ärieetikast ja suhetest ettevõttes ja väljaspool;
• delegeerimine: juhid peavad delegeerima volitused madalamatele juhtimistasanditele, neile, kes otseselt toodavad
  tooted ja kontaktid ostjate ja klientidega;
• välissuhted: LeviStrauss keeldub koostööst partneritega, kelle tegevus on vastuolus ettevõtte eetikanormidega;
• personali hindamine: kuni 30% lisatasudest saavad töötajad, kes vastavad eetilistele standarditele. Töötaja, kes on saavutanud
  kõrgeid tootmistulemusi, kuid ei töötanud eetikanormide ja ettevõtte standardite osas piisavalt hästi, ei pruugi auhinda saada.

Eetilised standardid LeviStrauss paljud on küsitlenud, arvates, et nad ei aita kaasa ettevõtte efektiivsuse parandamisele, selgitades selle ebaõnnestumist turul. aga Haas uskus, et ettevõtte probleemid on põhjustatud välistest teguritest ja asjaoludest ning kui töötajad ei peaks kinni nendest eetikanormidest, oleks ettevõte kogenud palju suuremaid raskusi.
Küsimused.

• Milline on ettevõtte organisatsioonikultuur LeviStraus?
• Kas on võimalik arvestada ettevõtte organisatsioonikultuuri? LeviStrauss tugev?
• Kas nõustute väitega Haas, et tema loodud organisatsioonikultuur kujutab endast ettevõtte peamist konkurentsieelist turul? Põhjendage oma seisukohta.

2. Juhtum "Uus töötaja ettevõttes" Space "

Sihtmärk.
Õppige analüüsima organisatsioonikultuuri allikaid ja ilminguid.
Olukord. Ameerika ettevõte "Space" on suur kasumlik ettevõte, mis tegutseb kõrgtehnoloogia valdkonnas. See tegeleb elektroonikatoodete väljatöötamise ja tootmisega peamiselt kosmosetööstusele ja on spetsialiseerunud tööstuslik tootmine... Kosmoseuuringute tulemused on selle tagamiseks hädavajalikud rahvuslik julgeolek ja ettevõtte tootmisteaduslik potentsiaal on kõrgelt hinnatud.
Ettevõtte president John Dowd oli kunagi elektroonikaosakonna õppejõud ühes suuremas osariigi ülikoolis. Pärast Space'iga liitumist tegi ta kiiresti karjääri ja sai ettevõtte presidendiks. Dowd on kangekaelne, ülbe juht, kes on alati keskendunud tulemustele. Selle mängureeglid on anda töötajatele keerulisi ülesandeid ja premeerida targemaid ja juhtivamaid. Kui keegi eksib, kutsutakse ta kohe "vaibale" presidendi juurde. Kui Dowd on kindel, et keegi ei tee oma tööd, saab ta seda otse näkku öelda.
Ettevõtte Space peamised divisjonid on tootmisosakond ja teadus- ja arendusosakond, mis on Dowdi uhkus. Enamik ettevõtte töötajaid on kõrgelt kvalifitseeritud füüsikud. President on veendunud, et tema ettevõte õitseb ainult seni, kuni selle katuse all on selline spetsialistide kollektiiv. Tõepoolest, "Kosmos" areneb ja töötajate jaoks, kes on näidanud oma parimat külge, on alati võimalus edutamiseks. Lisaks on juhtivate spetsialistide töötingimused suurepärased: nende käsutuses on parimad laborid, nende kontorid on mugavalt paigutatud ja kaunilt sisustatud.
1980. aastate lõpus sai ettevõte valitsuse korralduse spetsiaalsete arvutite väljatöötamiseks. Seetõttu leppisid paljud ettevõtte töötajad, sealhulgas president, sülearvuti ideega. Dowd esitas uurimisrühmale väljakutse sülearvutite ja nende tarkvara arendamiseks. Tema ja tema meeskond koostasid väga julge ajakava arvuti arendamiseks ja selle turule toomiseks.
Samal ajal tegi Dowd mitmeid personaliga seotud otsuseid. Eriti
ta nimetas turunduse asepresidendiks uue töötaja Sara Cunninghami, kelle ta oli meelitanud välja suurest Californias asuvast müügiettevõttest. Seal oli ta komponentide müügiosakonna juhtivjuht ja tuli oma tööga edukalt toime. Saara oli 35 -aastane, ta elas üksi.
Sarah värbas oma osakonda uusi töötajaid - kõrgelt kvalifitseeritud turundajaid - ja algas sülearvutite turunduskampaania väljatöötamine. Turundusosakond seisis aga peagi silmitsi mitmete probleemidega. Esimese asjana tekitas segadust osakonna ruumid ja selle asukoht. Turundusbürood asusid ettevõtte peakontorist viie kilomeetri kaugusel ning kuigi need olid kenad ja sisustatud uusima tehnoloogiaga, olid nad siiski väiksemad kui teised sama taseme töötajad. Lisaks ei õnnestunud Sarahl panna Dowd kuulama turundusprobleeme: kogu ettevõtte juhtkond oli täielikult sukeldunud uue toote väljatöötamise küsimuse tehnilisse külge. Sarah pidi oma programmidele heakskiidu saama juhtkonnalt, kuhu kuulusid ainult insenerid. Nõutava teabe saamine muutus üha keerulisemaks. Peagi hakkasid projekti elluviimise tingimused kavandatust kalduma. Saara projektile määratud parim insener viidi üle uuele valitsuse korraldusele. Kogu ettevõttes levisid kuulujutud, et projektimeeskond seisab silmitsi mõningate raskustega ja projekt suletakse peagi.
John Dowd tõi kokku projekti eest vastutavad juhid. Ta oli saavutatud tulemustest praktiliselt maruvihane ja ütles: „Ma ei tea, miks te ei saa seda asja tööle panna. Teie käsutuses on rahva parimad meeled. Kulutasin projektile palju raha. Kui see ebaõnnestub, on see teie süü. Ja ma panen kõik selle eest isiklikult vastama. "
Saara oli mures. Talle tundus, et kriitika oli ebaõiglane. Ta küsis Dowdilt: „Kas sa ei arva, et su otsus on natuke karm? Lõpuks on meil tehnilisi raskusi ja meie parim spetsialist on viidud teise projekti. " Dowd vaatas talle otsa ja ütles: „Sarah, ma ei tea, mida kuradit sa tegid poes, kus sa töötasid. Siin töötame rauaga, mitte kaltsudega. Töötame tulemuste nimel. See on kõik, mida ma tahan. Kui te ei suuda tulemusi saavutada, võite otsida endale teise töö. " Siis pöördus ta ja lahkus toast.
Sarah ei teadnud, mida teha, kuid ettevõtte asutaja Jim Harrisoni parem käsi John Rayet kummardus tema poole ja ütles: „Ära muretse. Vana mees oma tavapärases repertuaaris. See juhtub alati, kui asjad ei lähe plaanipäraselt. Ta saab varsti terveks ja sinagi. " Saara polnud aga kindel.
Küsimused ja ülesanded.

• Kirjeldage organisatsiooni kultuuri kosmoses.
• Millised on organisatsioonikultuuri ilmingud ettevõttes?
• Millised on kosmosefirma kultuuri peamised allikad?

3. Juhtum "Punane oktoober" - Venemaa kvaliteeditraditsioonid "

Eesmärgid.
1. Õpi iseloomustama ettevõtte organisatsioonikultuuri.
2. Hinnake töötajate motiveerimise meetodeid.
3. Valdada oskust analüüsida organisatsiooni töötajate korporatiivse vaimu tugevust.
Olukord. 2001. aastal tähistas üks Venemaa vanimaid kondiitritööstusi oma 150. aastapäeva. Täna on "Krasny Oktyabr" 20% kogu Vene šokolaadi toodangust, 10% - karamell, umbes 25% iiris ja umbes 10% glasuuritud maiustusi. Moskva kesklinnas, 6 hektari suurusel alal, on töökojad, mis on varustatud kaasaegne varustus kus toodetakse üle 60 tuhande tonni erinevaid kondiitritooteid.
Nüüd töötab ettevõttes üle kolme tuhande inimese ning kõik sai alguse šokolaadi ja maiustuste tootmise väikese töökojaga.
1851. aastal avas Ferdinand Theodor von Einem Moskvas Arbati ääres kondiitritoote, kus oli väike šokolaadi tootmise töökoda. 1856. aastal avati esimene šokolaadivabrik. Einemi partner oli andekas ettevõtja Julius Geis. Aastal 1886 kandis lavastus nime “Einemi šokolaadi-, kommi- ja teeküpsiste partnerlus”. Moskvalastele pakuti laias valikus karamelli, maiustusi, šokolaadi, vahukommi, küpsiseid, küpsiseid, piparkooke ja glasuuritud puuvilju. Tänu suurepärasele kvaliteedile ja oskuslikule reklaamile oli toodete järele suur nõudlus. Palju tähelepanu pöörati nimede valikule, pakendite väljatöötamisele ja kallile viimistlusele. Karbid toodetega viimistleti siidist, sametist, nahast. Ettevõtte reklaami kandsid teatriprogrammid, üllatuskomplektid kaartidega, mis olid sisestatud kommikarpi, või spetsiaalselt komponeeritud meloodiate noodid-"Waltz-Montpensier" või "Cupcake-Gallop".
Einemi nimi kõlas neil aastatel kõikjal, ettevõte arenes ja õitses. Geis palkas parimad kondiitrid, uuendas seadmeid ja hoolitses töötajate heaolu eest. Enamik kondiitreid oli Moskva lähedal asuvate külade põliselanikud. Nad elasid tehase ühiselamus ja sõid sööklas. Tehase administratsioon andis töötajatele mõningaid eeliseid: õpipoistele lastele avati kool; laitmatu teenistuse eest 25 aastat anti välja hõbedane nimemärk ja määrati pension; loodi haigekassa, mis pakkus abivajajatele materiaalset abi.
Esimese maailmasõja ajal tegeles Einem heategevuslik tegevus: tegi rahalisi annetusi, korraldas haavatud sõduritele haigla, saatis rindele vankrid küpsistega.
Tooteid, mis on endiselt ettevõtte tunnusmärk, toodeti Krasnõi Oktjabris alates 20. sajandi algusest: šokolaad Golden Label, trühvlid ja Mishka Kosola-pyy, maiustused Kis-kis, maiustused Creamy Fudge suhkrustatud puuviljadega. " , "Kreemjas iiris".
Pärast revolutsiooni 1918. aastal tehas natsionaliseeriti ja nimetati ümber "Riiklikuks maiustustehaseks nr 1 (varem" Einem ")". 1922. aastal sai see nime "Punane oktoober", mida kannab siiani.
Tehase 150 aasta jooksul on ta korduvalt sattunud kriisiolukordadesse. 1918. aastal, natsionaliseerimise ajaks, oli tehasel oma tööstuse parimad seadmed ja märkimisväärsed toorainevarud, seetõttu koondus siia kogu riigi kondiitritööstus. Enamik töötajaid jäi sinna, kus nad olid. Retseptituur, mis kuulus vanameistritele, taastati.
Suure ajal Isamaasõda rindele läks umbes 500 Krasnõi Oktjabri töötajat, kuid tehas jätkas tööd. Lisaks tavalistele kondiitritoodetele hakati tootma esiküljele mõeldud toidukontsentraate, aga ka spetsiaalselt pilootidele välja töötatud Gvardeysky šokolaadi. Täideti ka sõjalisi korraldusi - leegi summutid, signaalpommid, gaasitankide osad, lennukid jne.
Venemaal 17. augustil 1998 toimunud majanduskriisi tõttu oli OJSC “Krasny Oktyabr” sunnitud oma toodete hindu tõstma ja kuigi tarbijate nõudlus hakkas langema, ei lõpetanud Moskva kondiitritööstus ega selle tütarettevõtted tööd ühe päev .... Isegi valmistatud toodete sortiment jäi samaks. Nad üritasid asendada välisvaluuta tooraine kodumaisega ja läksid osaliselt üle uute toodete tootmisele. 1998. aasta lõpuks suurenes tootmismaht, nõudlus toodete järele stabiliseerus. "Krasnõi Oktjabr" pääses raskest olukorrast välja, säilitades täielikult oma oleku.
Krasnõi Oktjabris töötab üle kümne tööjõudünastia, kus kogemusi antakse edasi põlvest põlve. Ettevõte hoolitseb ka noorte töötajate koolitamise eest. Tehases makstakse palka stabiilselt, pensioniealistele aktsionäridele on loodud eelarveväline pensionifond. Rahastatakse kahe vahetusega sooja söögiga söökla, tervist parandava keskuse ja töötajate dispanseri ülalpidamist ning nende lastele on Moskva lähedal lasteaed-lasteaed ja laager. Tehas pakub oma töötajatele rahalist abi eluaseme ostmiseks ja väljastab intressivabu laene.
Täna hõlmab OJSC “Krasny Oktyabr” ettevõtete grupp mitmeid osakondi: Moskva kondiitritööstus “Krasny Oktyabr”, tootmisnumber 1; erinevate kondiitritoodete spetsialiseerumisega tehased Ryazanis, Kolomnas, Jegorjevskis, Tambovis, Tulas, Penzas, Joškar-Olas, Birobidzhanis.
Aktsiaselts lunastas 99,8% St. Samoilova, mis kuulub Ameerika firmale Craf Foods International.
Kaubamärk Krasny Oktyabr on vene kvaliteet. Ettevõte taotleb ainult looduslikud tooted ja ei kasuta kunstlikke lisaaineid. Kõik toorained ja valmistooted vastavad GOST standarditele. Pidev kvaliteedikontroll viiakse läbi kõigil tootmisetappidel. Tehase degusteerimisnõukogu katsetab kogu tootevalikut, esitades pidevalt kommentaare ja ettepanekuid. Ettevõte usaldab oma tarbijate arvamust ja maitset.
"Krasny Oktyabr" korraldab kaubamärgiga kauplustes pidevalt oma toodete degusteerimisi, misjärel osalejad täidavad küsimustikke. Tehasesse saabub palju kirju. Uurides ja analüüsides saadud teavet, on tehasel võimalus arvestada tarbijate soovidega.
"Punane oktoober" omistab suurt tähtsust toodete väliskujundusele. Karpidel näete meistrite Fedoskini, Žostovi, Khokhloma ja Gzheli, Dymkovo mänguasjade teoste pilte. Tarbijad osalevad uute toodete väljatöötamisel erikonkurssidel, kus nad pakuvad originaalseid nimesid, retsepte ja märgistamisvõimalusi.
Tehas juhib heategevuslikku abiprogrammi. "Punane oktoober" teeb sihtasutusele annetusi Päästja Kristuse katedraali taastamiseks, osaleb Püha pensionäride katedraali taaselustamises, spordi- ja meditsiinilised organisatsioonid, samuti haridusasutused.
150 aasta jooksul on "Punane oktoober" saanud palju aupreemiaid, diplomeid, kuld- ja hõbemedalit, sümboolikat. Tehase erilise uhkuse teema - Grand Prix Pariisi maailmanäitusel (1900), Grand Prix Rahvusvaheline näitus Brüsselis (1958), Nižni Novgorodi Grand Prix (2000), diplom "Venemaa 100 parimat kaupa" (1998, 1999, 2000), kuldmedal Plovdivis (1998, 2000), kuldmedal "Polagra" Poolas (1999) ), "Venemaa rahvusbränd" (1998, 1999, 2000), "Aasta toode" (1999, 2000), XXI sajandi plaatina kvaliteedimärk. (2000), näituse "Vene toiduained" kuldmedal (2001), Grand Prix ja neli Venemaa kondiitrituru näituse WORLD FOOD MOSCOW näituse kuldmedalit (2001) jne.
Küsimused ja ülesanded.

• Kirjeldage ettevõtte organisatsioonikultuuri. Millised on Einemi partnerluse organisatsioonikultuuri ühised jooned?
  XIX sajandi lõpp. ja JSC "Krasny Oktyabr" XXI sajandi alguses?
• Milliseid motivatsioonimeetodeid kasutas ettevõtte juhtkond
  selle erinevatel arenguperioodidel? Kuivõrd mõjutab töötajate motivatsioonisüsteem OJSC "Krasny Oktyabr" strateegiliste eesmärkide saavutamist?
• Hinnake töötajate korporatiivse vaimu tugevust 10-palli skaalal
  tehased. Millised juhtkonna tegevused aitavad kaasa ettevõtte vaimu tugevdamisele?

4. Juhtum "Hinnatud edu valem"

Eesmärgid.
1. Teadmiste ja oskuste kinnistamine teemadel: "Isiksuse põhiteooriad", "Personali motivatsioon", "Juhtimine ja võim", "Karjäär inimelus", "Organisatsioonikultuur".
2. Personalivaliku meetodi rolli hindamine ettevõtte efektiivsuse parandamisel.
Olukord. Valentin Seregin juhib edukalt arenevat ettevõtet Promtech, mis on uute tööstustehnoloogiate ja ettevõtte juhtimistehnoloogiate väljatöötamisel juhtival kohal. Ta jätab tugeva omaniku mulje, kes teab edu, võimu ja suure raha väärtust. Tema eripära: karisma, teatav jäikus ja peaaegu fanaatiline kinnisidee ideega. Kõik see määrab lõpuks tema juhitava ettevõtte saavutused.
Seda räägib Valentin Seregin endast ja Promtechi ettevõttest.
Ta ise peab end edukaks ärimeheks, kes on läbinud paljude aastate võitlus- ja töökooli, püüdes areneda ja edasi liikuda. Oma vaatenurgast on ärimees inimene, kes näeb natuke kaugemale kui enamik inimesi majanduse valdkonnas üldiselt ja eriti ettevõtte majanduses. See on elustiili kutse. Ärimehel peab olema intellektuaalne ja organisatsiooniline potentsiaal, ta peab olema sellest potentsiaalist teadlik, suutma keskenduda oma omadustele, eelistele ja neid realiseerima, uskuma endasse, väärtustama ennast. Lisaks vajab ärimees Seregini sõnul natuke õnne, pigem isegi saatusliku halva õnne puudumist.
Saavutatud edu tähendab Valentinele palju: ta tõi talle eneseaustustunde, kindlustunde, et ta hõivab oma niši. Ta läheb tööle, sest tahab tööd teha. Ta on kindel, et inimene peaks tegema seda, mis talle rahuldust pakub. Äriringis võitja peaauhind on eneseteostuse võimalus. Ühe jaoks väljendub see tähenduslikkuses, teise jaoks - eneseaustuses, kolmandas - materiaalsetes väärtustes, diplomites, auhindades.
Kui Valentin Sereginilt küsiti, kas eneseteostuse tunnet saab mõõta, vastas ta:
“Igaühel on oma väärtusskaala. Keegi arvab, et karjääri mõõdetakse karjääriredelil ... Minu väärtussüsteemis on peamine tööga rahulolu. Pealegi pole selle saamise võime kaasasündinud, vaid omandatud. Ma ei mõista neid, kes ei püüa end parandada, oma suhtumist ühiskonda, ümbritsevasse maailma. Ühemõtteline diagnoos on tarbijad, sügavalt õnnetud inimesed, kes segavad teiste elu. Siin on konkreetne näide. Minu tuttavate poeg on nüüd 30 -aastane. Tal õnnestus õppida kahes ülikoolis. Nüüd ei tööta ta kusagil, kuna väidetavalt ei leia sobivat kohta ja ametikohta. Pakutav talle ei sobi: ta on kõik nii rahutu, mitte keegi ei mõista, otsib oma kutsumust väidetavalt lühinägelike juhtide hulgast, kes ei hinda tema illusoorset kõrget potentsiaali. Kogu selle aja toetavad teda abikaasa ja pensionil olevad vanemad. Ta ise peab end peene vaimse korraldusega meheks. Usun, et ta lihtsalt ei taha midagi ega saa teha seda, mida ta peaks tegema. Inimesed, kellel on hea vaimne organisatsioon selle sõna tähenduses, mille ma sel juhul panen, ei juurdu meiega. "
Promtechis on kõik töötajad jagatud kahte kategooriasse. Esimene on eri tasandi spetsialistid või juhid, kes müüvad oma tööjõudu ja ettevõte ostab selle. Lähenemine neile on järgmine. Nõuded on olemas, nad peavad neid täitma. Ettevõttel on omakorda kohustus maksta oma töö eest vastavalt kehtivatele turustandarditele. Enamik selliseid töötajaid on Promtechi paljude tuhandete töötajate hulgas. Kuid ettevõtte arengu liikumapanev jõud on suhteliselt väike rühm inimesi, kes võetakse tööle täiesti erinevatel alustel.
Selle rühma vabadele ametikohtadele kandideerijatele esitatakse konkreetne nimekiri nõuetest. Inimene peab olema särav, tugev isiksus, tal peab olema hea haridus, loominguline jada, kuid samal ajal - kalduvus täppisteaduste poole. Kandidaadil peavad olema juhtimisomadused ja teatud kogemus inimeste juhtimisel: klassi või kursuse alalisel juhil on paremad võimalused sellesse gruppi pääseda. Kuldmedalid, autasudiplomid on teretulnud.
Reeglina värvatakse rühmadesse noori vanuses 22 kuni 24 aastat. Ettevõtte juhtkond usub, et noortel pole veel olnud aega õppida halvasti töötama. Poisid tahavad teha karjääri, näha oma õnne eneseteostuses, unistada edukuse saavutamisest. Pole vastumeelne soov saada rahvusvahelise korporatsiooni presidendiks või maailma suurimaks juhiks. Siiski peab nende saavutuste saamiseks olema õigus.
Suur tähtsus on taotleja moraalsetel põhimõtetel. Ettevõtte juht on sügavalt veendunud, et tõeliselt tugev inimene ei saa olla kuri, ta ei muuda oma sisemisi reegleid. Inimesel peab olema tuum, oma filosoofia. Lisaks peaks tema enda filosoofia vastama ettevõtte filosoofiale.
Promtechi "staariks" saamiseks peate kõvasti tööd tegema. Esiteks on 90% ajast töötaja kohustatud tööle pühenduma. Juht ütleb oma süüdistustele: „Teil on pool päeva nädalas - hoolitsege oma isikliku elu eest. Tulite Promtechi, sellest pole veel kasu, maksame teile praktiliselt stipendiumi, õpetame, miks arvate, et anname teile võimaluse oma raha raisata? Täna liigutame teid - olge nii lahke ja andke oma ajaressurss tööle nii palju kui võimalik. " Need, kes neid nõudeid täidavad, saavutavad kahe aastaga märkimisväärseid tulemusi. Loomulikult tegeleb ettevõte töötajate lojaalsuse teemaga: pole mõtet koolitada spetsialiste, kes lahkuvad organisatsioonist aasta või kahe pärast. Vajame neid, kes oma isikuomaduste ja ambitsioonide tõttu on huvitatud Promtechis viibimisest viieks või kümneks aastaks. See tugevdab töötajate valiku moraalse komponendi rolli: oma tulevastest ja praegustest töötajatest nõuab ettevõte tingimusteta lojaalsust. Pealegi, mida kõrgemad on võimed ja mida suurem on ambitsioon, seda kõrgem peaks olema lojaalsuse tase.
Promtechis on hästi toimiv personalivaliku süsteem. Palgatöölised esimene rühm värvatakse värbamisagentuuride ja reklaamide kaudu. Peamine probleem on eliidi valik. Iga kuue kuu järel valitakse riigi 10-15 piirkonnas välja kõige intelligentsemad poisid, nad tuuakse Moskvasse ja testitakse uuesti. Selle tulemusena võetakse tööle 10-15 inimest. Moskvas toimub valik, sealhulgas ülikoolide jaoks. Olemasolev personalivaliku süsteem toob kaasa ka teatud kulud. Sageli kujuneb välja järgmine olukord: ettevõte kaotab töötajate koolitamiseks energiat, aega, raha, kuid saab mingil etapil aru, et ta ei vasta vajalikele nõuetele. Vaatamata hoolikale valikule on kaotuste protsent üsna suur. Miks see juhtub?
Pärast valikut tuleks töörütmi tõmmata Prom-techi sattunud tulevased tööstusgeeniused, kes tormavad tarkust tormama. Lisaks on igal neist ainult üks võimalus - olla parim. Keskpärasust pole ettevõttes vaja. Kahjuks toimub just selles etapis maksimaalne väljalangemine. Tulles Promtechisse suurte ambitsioonidega, saavad paljud aru, et nende enesehinnang oli ülehinnatud. Nad näevad enda ümber inimesi, kes on intellektuaalses, organisatsioonilises väljaõppes, teadmistes, oskustes neist oluliselt paremad. Sellele peab vastu ainult tugev inimene. Lisaks laaditakse uustulnukad spetsiaalselt täis, püüdes neist välja pressida kõik võimaliku, et mõista, kas inimene saab edasi kasvada. Kui ei, siis teeb juhtkond kõik, et ta mõistaks oma ebaõnnestumist. Vallandamine omapead sel juhul saab sellest loogilise lõpu põgusale karjäärile Promtechis. See on võimas löök enesehinnangule. Uskumatult raske on tunda oma alaväärsust ja samal ajal näha ettevõtte edasist kasvu. Meelerahu säilitamiseks peate otsima kedagi, keda süüdistada. Enamasti on nad Promtech ja selle juhtkond.
Valentin Seregin ütleb: „Inimesena olen ma võimeline mõistma neid, kes, ei suuda meie laeval vastu hakata, teevad salaja ettevõtte kohta päringuid, räägivad võõrastele inimestele vastikuid asju. Ärimehena saan ma aru ühest asjast, meil pole heategevuslikku ühiskonda. Kui oled vääriline, pead tööd tegema. Kui soovite, aga ei saa, aitame teid mõistlikes piirides. Aga kui te ei saa ja ei taha, jätame teid kiiresti töölt välja. Me ei tõmba kedagi kõrvadest üles. Isegi valikuetapis teavitan inimesi kuus päeva nädalas eelseisvast ebaregulaarsest tööpäevast. Sporti, nõutavat minimaalset und, haridustaseme tõusu, lapsi (mitte nendega jõudeolevat ajaviidet, vaid kiireloomuliste probleemide lahendamist) peetakse puudumiste mõjuvateks põhjusteks. Kõik muu pole. Näiteks naine, kes on töötaja ühest linnast teise viimise vastu, on lugupidamatu põhjus. See on vallandamise põhjus. Kogenud töökaaslased naeruvääristaksid kedagi, kes järgib tema naise juhtnööre. Talle soovitaks teine ​​pool vahetada. Kui sa ei saa oma naisega hakkama, siis milline juht sa oled? On veel mõned põhimõttelised nõuded - neile, kes töötavad eliitrühmas ja on juba suureks kasvanud, on nad meeskonda sisenenud. Ei mingeid sisemisi vastuolusid, intriige, meeskonnatööd. Õigust eksida tunnustatakse - ainult need, kes midagi ei tee, ei eksi. Kuid igasugune ebaausus on vallandamise põhjus. Lähenemine on jõhker, kuid õigustatud. "
Huvitaval kombel on valdav enamus Promte-ha direktoritest pärit piirkondadest. Hellitatud moskvalastel on sageli ülalnimetatud „peen vaimne organisatsioon”. Teisalt on piirkondade haridus kehvem kui pealinna ülikoolides. Nad otsivad Promtechis ainulaadset mängu. Kõige sagedamini leidub seda provintsi lastel, kes õpivad heas Moskva ülikoolis.
Millised on ettevõtte juhtkonna lähiaja plaanid?
Lähitulevikus plaanib Promtech ületada miljardi dollari piiri aastas müüdavate toodete mahu osas, et saada liidriteks veel kahes või kolmes tööstusharus, kus ta tegutseb. Strateegiline eesmärk on luua riikidevahelise tasandi ettevõte. Eesmärke on teisigi, kuid need jäävad äriplaani raamidesse ja neid ei avalikustata. Seda, mida Promtech ees ootab, saab kirjeldada Valentin Seregini sõnadega: "Me ootame ja vaatame".
Küsimused ja ülesanded.

• Kuidas saate iseloomustada Promtechi juhtkonna lähenemist töötajate valikule?
• Kuidas Promtechi juhtkond motiveerib töötajaid? Millisest töötajate vajaduste tasemest, kes on ettevõtte liikumapanev jõud, juhinduvad Promtechi juhid?
• Millised on spetsialisti karjääri arengu etapid Promtechis?
• Kirjeldage Valentin Seregini isiksust. Millist tüüpi inimestesse ta Myers-Briggsi teooria kohaselt kuulub?
• Hinnake konflikti rolli Promtechi arendamisel.
• Kirjeldage ettevõtte organisatsioonikultuuri. Mis on selle organisatsioonikultuuri allikad?
• Milline on juhi roll Promtechi tegevuses?

1. Ebaõnnestunud ühinemised ja ülevõtmised. Üks puudusi on organisatsioonikultuuride erinevus.

60% liitudest laguneb. Ettevõte on ka eriline õhkkond.

2. Teadlaste rahulolematus situatsiooniline lähenemine organisatsioonile. Rahulolematus juhtimismeetodiga (situatsiooniline). Filosoofiline komponent on teooriast kadunud.

3. Ettevõtte globaliseerumine.

Maailma areenile astub 2 organisatsiooni mudelit. kultuurid: jaapani ja araabia (70-80 lõpus)

Kultuur (viljelemine) on kõik, mida inimese käsi puudutab. Tal on eklektiline iseloom.

Organisatsioonikultuuri komponendid:

1. Rahvuskultuur

2. Ärikultuur (juhtimine) - otsuste tegemine, klientide töötlemine või organisatsiooni arendamine. struktuurid)

3. Kodukultuur (ühtne riietuskood, lõunapausid jne)

Organisatsioonikultuur - normide, väärtuste ja veendumuste kogum, mida jagavad organisatsiooni liikmed ja mis avalduvad organisatsiooni käitumises.

2 lähenemist organisatsioonikultuuri tõlgendamiseks:

1. Pragmaatiline. Organisatsioonikultuur on konkreetne ettevõtte tegevusvaldkond koos finants-, turundus-, tootmis- jmt.

2. Fenomenoloogiline. Organisatsioonikultuur on väärtuste kogum, mis läbib kõiki ettevõtte valdkondi.

Organisatsioonikultuuri tasemed (vastavalt E. Scheinile):

1. Pindmine (materjal, sümboolne, tase - artefakt). Sisaldab tehnoloogiat, arhitektuuri ja ruumide kujundust, inimestevahelise suhtlemise viise (isapoolne käitumine), ettevõtte töötaja käitumisjuhendit, vormiriietust jne. Kõik, mida on võimalik näha, kuulda, lugeda, lõhna tunda.

2. Väärtuslik (aluspind). Sümbolite dekodeerimine - miks ja miks on esimene tase. Teadvuse tase on ratsionaalne. Sellel tasemel on vastused küsimusele tegelikult järgmised: Miks sa seda teed ja mitte teisiti? Samal ajal näevad erinevad inimesed ühe sümboli taga erinevaid väärtusi. Seetõttu on väärtushinnangud ja vaieldud arvamused sellel tasemel.

3. Sügav (põhieeldused). Alateadlik tase. Ettevõtte üldine filosoofia, reaalsustaju stereotüübid, tõestuseta aktsepteeritud uskumused.

Uuring läheb sümbolitest väärtusteni ja väärtustest eeldusteni.

Kontroll läheb eeldustest väärtusteni (investeeringud) ja väärtustest sümboliteni.

Kolme taseme olemasolu tagab ettevõtte stabiilsuse.

Organisatsiooni operacionaliseerimine. kultuur. Kõige olulisemad komponendid:

1. Töötaja iseseisvusaste (kui see on kõrge, on kultuuri raske kujundada). Palju sõltub tööstusest.

2. Suhtlemise põhimõtted ja meetodid (lihtsa suhtluse vaim jne). Inimestevaheline suhtlus (tete-a-tete).

3. Töötaja välimus. Kleit.

4. Personali täpsuse ja viisakuse aste. Viisakust on kahte tüüpi: eakaaslaste viisakus ja teenija viisakus. Ei mingeid viivitusi.

5. Toidukorraldus (lõunapaus). Sööme koos lõunat või mitte.

6. Karjääri loomine ja täiendõpe.

Org. kultuur on usu sümbol.

Peaksite kohe tähelepanu pöörama asjaolule, et sellise määratluse taha võib peita väga erinevaid tähendusi. Esiteks kaasaegne - eriti - lääne ettevõtted töötades kõvasti oma organisatsioonikultuuri kallal, loovad nad oma töötajatele ja kõige laiemale publikule midagi kauni pildi sarnast, mis koosneb ettevõtte missioonist, töötajate käitumisjuhendist, mitmest hoiatusloost jne. Tegelikult on see osa PR -strateegiast. Kuid sageli annavad ettevõtete töötajad selle kunstlikult loodud kuvandi kui tõelise organisatsioonikultuuri pingutavalt edasi. Kultuuri mõiste kollektiivse iseloomu tõttu ei saa seda juhtkonna poolt ratsionaalselt loodud ja implanteeritud ideoloogiat organisatsioonikultuurist välja jätta. Oluline on meeles pidada, et tõeline kultuur ei taandu mingil juhul nende ilusate sõnade peale. Kultuur peegeldab tegelikke ja mitte ainult inimeste deklareeritud motiive, nende alateadlikke reaktsioone ja mitte ainult kellegi meelega töödeldud käitumismustreid.

Teiseks võib organisatsioonikultuuri osas eristada vähemalt kahte teoreetilist lähenemist. Esiteks pragmaatiline(Ratsionalistlik) lähenemisviis eeldab, et organisatsioonikultuur on ettevõtte tegevuse eriline valdkond koos turunduse, rahanduse, personalitööga jne. See lähenemisviis tekkis tegelike juhtide arvukatest taotlustest, kuidas tegutseda organisatsiooni tasandil. kultuur. Juhi jaoks ei ole oluline mitte niivõrd kontseptsioon, mis on teoorias välja töötatud, vaid see, kuidas seda praktikas ratsionaliseerida. Olles mõnevõrra kitsendanud organisatsioonikultuuri mõiste üldist tähendust, andsid pragmaatilise lähenemise esindajad väga konkreetsed juhised organisatsioonikultuuri juhtimiseks. Tegelikult pole nende seisukohast üllatav, kui juht saab endale organisatsioonikultuuri asetäitja. Viimane lahendab töötajate vormiriietuse, nende tööaja, erinevate rituaalidega (ametisse astumisel, pensionile minek jne) seotud küsimusi, kirjutab töötajate käitumisjuhendi.

Teine lähenemisviis on fenomenoloogiline- lähemale organisatsioonikultuuri tõelisele tõlgendusele, seega on see teadlaste seas nõutum. Selle olemus taandub asjaolule, et organisatsioonikultuur on väärtuste süsteem, mis läbib kõiki ettevõtte tegevusvaldkondi - rahandust, turundust, personali jne. Selle arusaamaga ei saa organisatsioonikultuuri kontrollida; see on omamoodi spontaanne interaktsiooniprotsess äärmiselt suure hulga muutujatega. Teadlikult ühte muutujat muutes ei tea juht kunagi, milliste tulemusteni see viib kogu organisatsioonikultuuri tasandil.

Praegu näivad Venemaa ettevõtted olevat äärmiselt heterogeensed. Vähemalt saab eristada kahte suurt tüüpi organisatsioone, mis on sisekeskkonna omaduste poolest väga erinevad:

(1) organisatsioonid, millel on nõukogude minevik ja mis on vastavalt läbinud kümneaastase ümberkujundamise, et kohaneda uute tingimustega;

(2) äsja loodud ettevõtted, mis olid esialgu keskendunud tegevusele turukeskkonnas.

Reformide perioodil riigis ilmunud uutel organisatsioonidel oli nende arenguks mõni muu kultuuriline alus. Esiteks oli nende päritolul teatud asutaja või äärmisel juhul asutajate rühm. Nende inimeste vabadus organisatsioone moodustada oli peaaegu absoluutne. Teiseks alustasid uued ettevõtted erinevalt oma vanematest kolleegidest agressiivsete tegevustega, mille eesmärk oli täielikult kasumit teenida. Soov rikastuda kui kultuuriline põhiväärtus saatis enamikku kodumaiseid ettevõtteid nende arengu algusperioodil. Lõpuks, kolmandaks, riigi arenevad turusuhted määrasid olukorra, kus ettevõtte omanikud olid pikka aega samaaegselt ettevõtte juhid.

Turunduse seisukohast võib kultuuri alati vaadelda kui kapitaliinvesteeringute vektorit. Kaasaegse Venemaa ettevõtte jaoks on organisatsioonikultuur eelkõige investeerimiskultuur. Teatud ühtse kapitaliinvesteeringute vektori kujunemine ja ideoloogiline põhjendatus on praegu ettevõtete organisatsioonikultuuri kujunemise kõige olulisem suund. Juhtkond peaks moodustama organisatsioonist mõne ideaalse kuvandi ja kinnitama seda rahaliste vahendite reaalsete investeeringutega. Selline ühesuunaline poliitika, nagu koodide, hümnide ja loosungite puudumine, on töötajatele tõestuseks, et ettevõttel on tõepoolest mõned - ehkki mitte alati arusaadavad, rutiinse tegevuse taha peidetud - kultuuriväärtused ja juhid tõlkida need tõelisteks tegudeks. On palju ideaalseid ettevõttepilte, mis suudavad seada organisatsiooni arengu kultuuriväärtusi. Ettevõte võib püüda omada kõige kvalifitseeritumaid inimressursse ja vastavalt sellele investeerida kõik täiendavad vahendid personali harimisse. See võib püüda saada ülevenemaaliseks või isegi ülemaailmseks ettevõtteks ning rahastada pidevalt filiaalide avamist piirkondades ja riikides. Saate investeerida maksimaalseid vahendeid teatud kuvandi loomiseks, luues seeläbi kaasaegse turu kõige olulisema konkurentsieelise. On oluline, et juhid arendasid seda suunda teadlikult ja seda ei muudetud, et meeldida muutunud oludele või üksikisikute meeleolule.

Seega eeldab Venemaa ettevõtete organisatsioonikultuuri kujunemise praegune etapp ennekõike teatava strateegilise nägemuse kujundamist oma organisatsioonide arengust juhtkonna seas. See protsess nähtava tegevuse tasandil peaks olema selgelt suunatud investeeringute laad. Tulevikus tuleks seda visiooni laiendada ka lihttöölistele. Siis on olemas vajalikud tingimused tervikliku organisatsioonikultuuri kujunemiseks ja näiliselt naeruväärsed meetodid organisatsiooniväärtuste mõjutamiseks muutuvad uute tegelikkustega adekvaatseteks.