Võrdlusuuring: näited parimatest ettevõtetest teie ettevõtte arendamiseks. Võrdlusuuring: näited Võrdlusuuring Venemaa ettevõtte näitel

Sellest, mis takistab ostuosakonnal muutumast täieõiguslikuks vahendiks ettevõtte kasumi suurendamisel.

Kõik eelmises artiklis mainitud tegurid vähendavad ostuosakonna tõhusust. Kui leiate oma ettevõtte suhtes korraga sarnasusi mitmel ametikohal, võib olukorda pidada kriitiliseks.

Tekib küsimus →

Mida peaksid ettevõtte juht ja finantsjuht sellises olukorras tegema?

Praktika näitab, et kriisist on võimalik välja tulla ainult läbimõeldud samm-sammuliste muutuste kaudu.

Niisiis, alustame.

Esimene samm. Ostuosakonna tõhususe hindamine

Tehke audit ja hankige hangetes toimuvast objektiivne pilt:

• uurida praegust dokumendivoogu;
• tõstke esile TOP-20 kategooriad ja nende jaoks kulude suurus;
• määrama nende kategooriate hangete eest vastutavad isikud;
• täpsustage hankeprotsessis osalevate töötajate arv ja funktsionaalsus;
• hindama hangete asjatundlikkuse taset kategooriate kaupa.

Teine samm. Hangete keskendumine strateegilistele küsimustele

Tasuta hanked põhitegevusega mitteseotud tööst, keskendudes töötajatele strateegilistele küsimustele:

1. Allikas:

• turuanalüüs;
• ettevalmistamine lähteülesanne;
• pakkumise / läbirääkimiste läbiviimine;
• lepingu ettevalmistamine ja täitmine.

2. Tarnijate suhete haldamine:

• tarnijate tulemuslikkuse hindamine, küsitledes sisekliente ja analüüsides turgu;
• tagasiside loomine;
• soovitused tarnijatele, kuidas oma teenust tõhusamaks muuta;
• uuenduste rakendamine.

• hanke- ja tarbimisprotsess;
• kaubandustingimused;
• spetsifikatsioonid.

2) Pikaajalise kategoorilise strateegia ja uute hankeskeemide loomine. Näiteks sõiduki ostmise asemel üleminek kasutusliisingule või autorendile.

Tagada strateegiliste kulukategooriate täielik hangete katmine

Strateegilised kategooriad- kategooriad, mis mõjutavad teie ettevõtet kriitiliselt. Need kategooriad (pakendid, toorained, transport, kaubad ja teenused turustamiseks) moodustavad reeglina suurema osa eelarvekuludest.

Täpp(ühekordsed ostud väikese hinnaga - 10 sülearvuti ostmine, üürikontori leidmine, kontorimööbli ostmine jne) ja operatiivhange(kontoritarvete taotluste töötlemine, kuluvad materjalid kaupluste jaoks, tellimuste esitamine ja jälgimine tarnijatega) eraldi toimimisfunktsiooniks. Selleks looge teeninduskeskus piirkonnas, kus on madalad tööjõukulud, või allhankeks operatiivfunktsioone.

Kui need protsessid jätta algatajate hooleks, on suur tõenäosus hankimise käigus saavutatud kokkuhoid nullida.

Selliste kaotuste põhjused:

Liigutage lauda

Kolmas samm. Tugev asjatundlikkus

Keskenduge hankeekspertiis strateegilistele kulukategooriatele.

Tähtis:

• palgake igaühe jaoks spetsialiseeritud spetsialiste konkreetne kategooriad;
• vallandage "väsinud" - need, keda ei saa motiveerida;
• koolitada töötajaid (koolitused, teatmiskülastused jne);
• koguda sama valdkonna tarnijatelt ja ettevõtetelt saadud teadmisi.

Neljas samm. Selged eesmärgid

Seadke ostmisele selge eesmärk: optimeerida kulusid konkreetsete ostukategooriate jaoks. Usaldage majandusnäitajate saavutamine rahandusele. Ja hanketegevuse säästude tõhusaks kasutamiseks kohandage oma eelarvet kord kvartalis.

Tähtis:

Rahandus ei arvesta arvutatud, vaid tegelikult saadud kokkuhoidu

Viies samm. Ürituse kava hankimine

Leppige ostuosakonnaga kokku ürituste hankimise plaan aastaks või parem järgmiseks kaheks aastaks. See võimaldab teil hinnata säästude ulatust ja kasutada vajalikke tööjõuvahendeid.

Kuues samm. SLA -de (teenustaseme lepingute) allkirjastamine ja jälgimine

Töötage kindlasti välja ja allkirjastage hankeleping ja hangete ja teiste ettevõtte osakondade vahel.

Mõõtke ostuosakonna tõhusust kord kvartalis.

Tagasisidet saab küsitluste kaudu, mis aitavad selgitada →

• Kas algatajad on teenusepakkujatega rahul?
• Kuidas on osakonnajuhid ostuosakonna teenusega rahul?
• Millised on hanketeenuse osutamise plussid ja miinused?

Kasutame oma töös ressurssi surveyymonkey.com.

Arutage regulaarselt algatajate ja hanke vahel tekkivaid probleeme, jälgige kavandatud tegevuste elluviimist. See vähendab pakkumisotsustes ja hangetes kokkuleppimiseks kuluvat aega ning aitab samuti kokku hoida vastavalt hankekavale.

Samm seitse. Ostude väljaviimine oma mugavustsoonist

Võtke oma ostud mugavustsoonist välja!

Proovige leida uusi võimalusi kulude vähendamiseks.

Üks selline võimalus on hankekonsortsiumide loomine teiste ettevõtetega. Kahjuks ei konsolideeri paljud ettevõtted täna isegi oma organisatsiooni / ettevõtete grupi või isegi ühe osakonna piires oste, mis mõjutab nende tulemusi.

Juhtkonna toel saavad hankespetsialistid koondada kõik ettevõtete grupi mahud ja korraldada hankeürituse kõrgemal tasemel

Tarnijad kohtuvad poolel teel: nad on huvitatud ühe ürituse raames suurema mahuga lepingu sõlmimisest.

Kaheksas samm. Kasutage võrdlusuuringuid

Viia läbi võrdlusuuring - ettevõtte praeguste tingimuste võrdlemine teiste turuosaliste tingimustega. Näiteks mobiilside puhul tuleb võrrelda kulusid kasutaja kohta kuus.

Võrdlusuuring aitab stimuleerida ostmist ja võimaldab teil hinnata kulude kokkuhoiu potentsiaali. Lisaks annab see juhiseid tarnijatega läbirääkimistel: millise kulutaseme poole peaksite püüdlema.

Üheksas samm. Kaasake ostmine kõigi päringute katvusse

Nõuda, et hanked hõlmaksid kõiki hankekategooriaid - otseseid ja kaudseid.

Hangete osalemine strateegiliste otsuste tegemise protsessis suurendab nende tõhusust ja konkurentsieeliseid ning võimaldab algatajatel taotlusi korrektsemalt ja selgemalt sõnastada

Hanketeenus on algusest peale kaasatud ettevõtte projektidesse, kuhu on planeeritud suured kulud.

Kümnes samm. Finantsfunktsiooni kontroll

Rahandusülesanded:

• kaasata eelarve koostamisse ostmine;
• seadma hangetele agressiivsed eelarvesäästu eesmärgid;
• jälgida nende eesmärkide saavutamist;
• osaleda hankeauditis.

Rahandus peaks seadma eesmärgi kokku hoida ja algatajatele. See sunnib algatajaid tarnijaid valides hanketega koostööd tegema, isegi nendes kategooriates, milles hanked pole varem osalenud.

Samm üksteist. Ettevõtte juht on peamine sidusrühm

Te mõistate nagu keegi teine, et hanketeenuse tulemused mõjutavad otseselt ettevõtte saavutusi. Seetõttu on teie huvides saada peamiseks sidusrühmaks, hankefunktsiooni sponsor.

Tegevjuht peab regulaarselt (kord kvartalis):

• hindama hanketegevuse tulemusi koos teiste funktsionaalsete juhtidega;
• saada usaldusväärne aruanne hangete valdkonna saavutuste / probleemide kohta;
• saada aruanne hangete tulemuste kohta võrreldes sarnaste ettevõtetega.

Tähtis:

hange puudutab kogu ettevõtte ja kõigi funktsionaalsete juhtide tegevust, seetõttu on tegevjuhi kontroll ja huvi vajalik. Sel põhjusel aastal rahvusvahelised ettevõtted varustusfunktsiooni juht allub sageli otse tegevjuhile

Teeme kokkuvõtte

Kui soovite ostuosakonnast maksimumi võtta, looge konkurentsikeskkond, kus ostmine konkureerib teie meeskonnas, teiste teenustega ettevõttes ja teiste organisatsioonide ostmisteenustega. Vastasel juhul jääb hanketegevus kaootiliseks ega too käegakatsutavaid tulemusi.

Rahvusvahelistes ettevõtetes on tegevjuht ja finantsjuht seotud hangete juhtimise strateegiliste küsimustega. Seda seletatakse asjaoluga, et ostud suurendavad ettevõtte kasumit koos müügiga.

Venemaal on ostud juba ammu kõrvale jäänud, sest viimase 15 aasta jooksul on suurenenud tarbimine ja müük. Juhtkond ei võtnud liigse kasumi taotlemisel ja konkurentsi puudumisel arvesse hangete ebaefektiivsust.

Hanked muutuvad konkurentsivõimeliseks, kui ettevõtte juhtkond on sellest huvitatud, seab hangetele strateegilised eesmärgid ja jälgib nende elluviimist

On aeg muuta fookust. Kindlasti saate oma ettevõtte hankefunktsioonis palju ja kasulikult muuta! Kui vajate praktilisi nõuandeid, .

Lugemise aeg: 15 minutit

Meie riigis toimub aktiivne ettevõtluse arendamine, uute juhtimisvahendite väljatöötamine. See võimaldab teil parandada äriprotsesside kvaliteeti, muuta need täiuslikumaks ja ettevõtted konkurentsivõimelisemaks. Üks neist tööriistadest on võrdlusuuring.

Sellest artiklist saate teada:

1. Võrdlusuuringute tüübid
2. Põhimõtted, mille alusel seda teostatakse
3. 4 etappi
4. Näiteid võrdlusuuringutest maailmapraktikast
5. Kuidas võrdlusuuringuid Venemaal kasutatakse?

Mis on ettevõtte võrdlusuuring ja milleks seda kasutatakse

Võrdlusuuring

pidev kaupade, teenuste ja töömeetodite taseme hindamise protsess, mis põhineb võrdlusel tugevaimate konkurentide või juhtivate ettevõtetega.

Võrdlusuuringute abil muutub ettevõte tõhusamaks ja avatumaks. See tööriist võimaldab teil leida vastuseid küsimustele, mis tekivad selle käigus ettevõtlik tegevus ja tal on järgmine Eelised:

1. Selle rakendus võimaldab ületada juhtimise stagnatsiooni, võimaldab juhtidele märkida, et neil on asjade seisust vale arusaam.
2. Võrdlusuuring motiveerib enesekindlaid ja rahulolevaid ärimehi püüdlema parima poole.
3. See aitab kindlaks teha, kuidas tugevused organisatsioonid ja nõrgad, mida tuleb tugevdada.
4. Selle osalus on võimalus ettevõtet viivituse eest ette hoiatada.
5. Võrdlusanalüüs seab väljakutsuvaid, kuid saavutatavaid eesmärke.
6. Aitab määrata, milliseid toiminguid jõudluse parandamiseks eelistatakse.
7. Võimaldab tuvastada ja kaasata parimad äris kasutatavad protsessid ja juhtimistavad.
8. Näitab, milline on ettevõtte tase maailma parimatega võrreldes.
9. Määrab, kui palju jääb ettevõtte toimimise tase konkureerivate organisatsioonide tasemest maha.
10. Esitab organisatsioonile tõestatud parandusmeetmete plaanid.
11. Võimaldab ühendada ettevõtte strateegia ja jõupingutused selle parandamiseks.
12. Avastab ettevõtte juhtimise uusi tehnoloogiaid ja meetodeid.
13. Keskendub ettevõtte edu peamistele teguritele.
14. Võimaldab korraldada suuremahulisi üritusi, mille eesmärk on toimivust parandada.
15. Aitab õppida partnerite ja konkurentide kogemusest. Ühelgi ettevõttel pole aega ja ressursse oma vigadest õppimiseks.
16. Moodustab pideva täiustamise kultuuri.
17. Võimaldab vähendada käimasolevate täiustuste kulusid.
18. Võimaldab rakendada lähenemisviise kiiremini ja väiksema riskiga.
19. Aitab kaasa peamiste finantsnäitajate parandamisele.

Sõltuvalt rakendusvaldkonnast on võrdlusuuringud jagatud järgmisteks osadeks:

• Klienditeeninduse taseme võrdlemine.
• Infotehnoloogia võrdlusuuring.
• Toote omaduste võrdlus.
• Toote kvaliteedi võrdlus.
• Töötajate arengu ja koolituse võrdlusuuringud.
• Äriprotsesside juhtimise võrdlusuuringud.
• Telefoniteeninduse võrdlusuuring.
• Võrdlusuuringute tulemuslikkuse hindamine.
• Tootmise võrdlusuuring.
• Võrdlusuuringute kulud.
• Kujutise võrdlusuuring.
• Personalijuhtimise ja värbamise võrdlusuuringud jne.

Võrdlusuuringute tekkimise ajalugu

Võrdlusuuringuid hakati praktikas süstemaatiliselt rakendama 1980ndatel. Pioneerifirma selle tööriista kasutamisel on Xerox.

Ta seisis silmitsi välisorganisatsiooniga, kes konkureerib temaga ja on enamiku näitajate osas parem. Xeroxi juhtkond otsustas välja selgitada, mis on konkurendi eelise saladus, et jõuda selle tasemeni või isegi ületada seda. Ülesanne oli jagatud mitmeks osaks, mis võimaldas vastata küsimustele:

1. Millisel ettevõttel on parimad tooted, teenused ja äriprotsessid?
2. Mis võimaldas sellel ettevõttel selliseid tulemusi saavutada?

Pärast Xeroxi hakkasid teised organisatsioonid kasutama võrdlusuuringuid, laiendati selle rakendusala ja täpsustati metoodikat. Uuritud probleemide ring on muutunud palju laiemaks, see tähendab, et äriotsingu täiustatud meetodite otsimist hakati läbi viima mitte ainult konkureerivates ettevõtetes, vaid ka teistes organisatsioonides nii oma tööstuses kui ka nendega seotud ettevõtetes.

Viimasel ajal on täiustatud vastuste otsimist teisele võrdlusuuringu küsimusele. Kuid juhtorganisatsioonide toimimise jälgimisest ja kirjeldamisest ei piisa. Eraldi on ülesande üsna keeruline komponent nende meetodite rakendamine teie ettevõttes.

Juhtimistrendid 1980. aastatel ei säästnud võrdlusuuringutega. Seda perioodi tähistas täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM) kontseptsiooni väljatöötamine. Selle kontseptsiooni populaarsus oli järgmise 10 aasta jooksul väga suur.

Võrdlusuuring põhineb põhimõtetel, mis on täielikult kooskõlas üldise kvaliteedijuhtimise kontseptsiooniga. Mõnede ekspertide sõnul on võrdlusuuring tööriist, ilma milleta on TQM -i rakendamine võimatu.

Olgu kuidas on, nii integreeritud kvaliteedijuhtimise kui ka võrdlusuuringu aluseks on püüdlus ettevõtte äriprotsesside, tema toodetud toodete ja pakutavate teenuste kõrge kvaliteedi poole.

TQM ja võrdlusuuringud on pideva täiustamise, töötajate kaasamise organisatsiooni äriprotsessidesse ja kliendile orienteeritud ettevõtte kultuuri komponendid.

Esitage oma avaldus

Miks on võrdlusuuringud tänapäeval nii populaarsed? Jason Grason juunior, International Benchmarking Clearinghouse juht, toob välja järgmised põhjused:

1. Globaalne konkurents

Praegu on äri globaliseerumas ja ettevõtted mõistavad, et ellujäämiseks on hädavajalik põhjalikult ja põhjalikult uurida ning seejärel ellu viia partnerite ja konkurentide parimad saavutused.

1. Preemia kvaliteedi eest

Viimasel ajal on riigi tasandil läbi viidud üha rohkem kampaaniaid, mille käigus selgitatakse välja ja premeeritakse kvaliteedilt juhtivaid ettevõtteid. Sellises programmis osalemiseks peab ettevõte mitte ainult valmistama ette valmistoodete konkurentsieeliste esitluse. Organisatsiooni juhtimise tööriistade arsenalis peab olema võrdlusuuring.

1. Vajadus maailma saavutuste laialdaseks kohandamiseks ja kasutamiseks tootmis- ja äritehnoloogiate valdkonnas

Iga organisatsioon, olenemata selle suurusest ja tegevusvaldkonnast, vajab valdkonna parimate tavade pidevat uurimist ja rakendamist tootmisprotsessid ja äritehnoloogia. See võimaldab teil konkurentidega sammu pidada.

Ettevõtte võrdlusuuringute tüübid

Peate teadma, kuidas erineb protsessi võrdlusuuring tulemuste võrdlusest. Võrdlusuuringute tulemused lihtsalt mõõdikute võrdlemise teel. Tegelikkuses on võrdlusuuringud mõeldud tulemuste taga olevate protsesside sisseimbumiseks; teha kindlaks, miks tulemusnäitajad erinevad; laenata ideid, mis on praktikas edukalt ellu viidud.

Võrdlusuuringute liigitamine ei ole lihtne, sest paljud ettevõtted, kes seda praktiseerivad, eiravad soovitatud malle.

Sisemine võrdlusuuring

Seda kasutatakse ühe organisatsiooni erinevate näitajate võrdlemiseks. Näiteks jaekett jaemüügikohtades saab võrrelda oma kaupluste külastatavust. Sellel lähenemisviisil on mitmeid eeliseid: andmeid pole raske hankida ja teabele juurdepääsuga pole probleeme. Kuid on ka puudusi: sisemine võrdlusuuring ei näe ette konkurentide parimate saavutuste otsimist, uurimist ja rakendamist.

Konkurentsivõimeline võrdlusuuring

See tööriist eeldab erinevate organisatsioonide tulemuste ja äriprotsesside võrdlemist. Konkurentsivõime võrdlusuuringud ei ole probleemiks ettevõtetele, kes saavad teavet konkureerivate organisatsioonide tegevuse kohta oma avaldatud aruannetest ja arvustustest, mis on vabalt kättesaadavad. Kui juurdepääs sellisele teabele on suletud, on võrdlusuuring võimalik ainult siis, kui konkurendid on valmis teavet jagama.

Meelelahutustööstuses praktiseeritakse konkurentsivõimelist võrdlusuuringut. Selle sektori organisatsioonid edastavad üksteisele ohutusandmeid, sest kui ühe pargi atraktsioonil juhtub õnnetus, on see kõigi teiste jaoks reklaamivastane.

Funktsionaalne võrdlusuuring

See põhineb majandustegevuse erinevates sektorites ühe ärifunktsiooni tulemuste ja protsesside võrdlemisel. Võrdlusvõime tuleneb protsesside olemusest, mitte valdkondadest, millega huvipakkuvate organisatsioonide tegevus on seotud.

Sellise võrdlusuuringu näiteks on haldusfunktsioonide võrdlus (näiteks personaliga töötamine). Vähem problemaatiline on võrrelda oma ettevõtte teatud funktsiooni sarnase funktsiooniga teiste tööstusharude ettevõtetes, kuna sel juhul puudub konkurents ja teabevahetus on tõenäolisem.

Funktsionaalne võrdlusuuring võimaldab teil olla uuenduslik probleemide lahendamisel, uurides lahendusi teistes tööstusharudes.

Üldine võrdlusuuring

See hõlmab teiste ettevõtete uuenduslike lahenduste uurimist, mis ei ole seotud konkreetse funktsiooni või valdkonnaga.

Näiteks Suurbritannias on postiteenistus võtnud oma ohutusmudeliks keemiaettevõtte. Nende organisatsioonide tervishoiu- ja ohutusteenistuste töötingimused erinevad oluliselt, kuid teatud protsesside uurimine on aidanud postiteenistusel palju õppida.

Põhimõtted, mille alusel ettevõtet võrreldakse

# 1. Vastastikkus

Võrdlusuuring hõlmab vajadust suhelda, kokkuleppele jõuda, andmeid vahetada, et sellest saaks kasu iga osaleja. Kuid vastastikkust ei ole võimalik saavutada pimesi tegutsedes. Esiteks peate visandama teabe ulatuse piirid, leppima kokku teabevahetuse korra, uurimistöö läbiviimise loogika.

Iga partner peab olema kindel, et teiste võrdlusuuringus osalejate käitumine ei lähe kokkulepitud raamistikust kaugemale. Kui reegleid järgivad kõik, on uurimistöö tulemus hiilgav. Kõik tingimused tuleb eelnevalt kokku leppida.

Nr 2. Analoogia

Osalevate ettevõtete tööprotsesside sarnasus on nõutav. Iga protsessi saab hinnata, peamine on see, et selle tulemusi saavad teadlased oma organisatsiooni kontekstis rakendada. Võrdlusuuringute edu on tagatud, kui on olemas protsesside analoogia ja partnerite valimine vastavalt teatud kriteeriumidele.

Nr 3. Mõõtmine

Benchmarking võrdleb mitme organisatsiooni jaoks määratletud parameetreid, et teada saada, miks need erinevad ja kuidas parimaid väärtusi saavutada. Kõige olulisem on määrata kindlaks protsessi peamised parameetrid, seejärel on võimalik neid pärast protsessi uurimist parandada.

Nr 4. Usaldusväärsus

Võrdlusuuring peaks põhinema tõenditel, täpsel analüüsil ja protsessi õppimisel, mitte ainult intuitsioonil.

Ettevõtte võrdlusuuring: 4 läbiviimise etappi

1. etapp. Ettevalmistus

1. Esiteks peate valima konkurentsivõimelise võrdlusuuringu objekti. Tuleb uurida, kui oluline ja asjakohane on valitud objekt, mille abil täidetakse ettevõtte ülesandeid ja põhifunktsioone. Selle protsessi käigus selgitatakse välja kõige raskemad etapid, mida nad otsivad kitsad kohad ja kõige huvitavamad alad.
2. Teises etapis määratakse edu saavutamise hindamiseks künnised. Seejärel võetakse valitud objektide kaalumisel arvesse mõningaid tegevuse olulisemaid aspekte finantsüksuste abil. Need aspektid võivad olla: maksumus, aeg, kvaliteeditase jne.
3. Analüüsi tulemuste täpsemaks ja mahukamaks muutmiseks peate kasutama täiendavaid allikaid sellist teavet nagu: messid, seminarid, aruanded, äriplaanid, sihtrühma uuringud, tarnijate küsitlused, vahetusprotsessid, tootmisrajatiste kontrollimine, taustteave, kaubanduskojad, meedia, kirjandus.
4. Selles etapis peate otsima organisatsioone võrdlevaks analüüsiks. Otsing tuleks läbi viia mitte ainult teie turusektoris. Vaadates teiste tööstusharude ettevõtteid, saate teada kõige otsustavamate ja uuenduslike tööviiside kohta, mis sobivad ka teie jaoks. Ja kui te ei ole valitud ettevõtte konkurent, on tõenäosus, et see annab teile analüüsimiseks ja võrdlemiseks vajalikud andmed.

2. etapp. Analüüs

1. Protsesside, teenuste, kaupade ja tehnoloogiate võimalikult vähese tõhususe kindlaksmääramine ning nende ebaefektiivsuse põhjuste väljaselgitamine, tuginedes ettevõtte eelmisel etapil valitud väärtustele ja teguritele.
2. Valik valdkondi, mis parandavad äriprotsesside ja tehnoloogiate tõhusust. Siin peate välja selgitama, mis on teiega konkureerivate ettevõtete eeliste põhjus.

3. etapp. Rakendamine

See etapp hõlmab kavandatavate muudatuste eesmärkide määratlemist ja nende elluviimise strateegia väljatöötamist.

1. Oodatavaid tulemusi arutatakse üksikasjalikult. Samal ajal on vaja mõista muutuste vajadust ja ettevõtte konkreetsete eesmärkide seadmist, võttes arvesse uute standardite nõudeid ja kasutusele võetavaid tegevusvorme.
2. Koostatud detailplaneering meetmeid, arvutatakse ümberkorraldamise kulud, määratakse kindlaks uuenduste elluviimise eest vastutavad töötajad, töötatakse välja muudatuste ajakava ja koostatakse kavandatud paranduste tulemuste prognoos.
3. Kõik välja töötatud muudatused viiakse praktikas ellu vastavalt väljatöötatud plaanile ja ajakavale.

Projekti elluviimise ajal peate kontrollima kõiki muutusi, et saaksite hinnata, kui tõhusad on uuendused. Lisaks tuleks kontrollida, kas töid tehakse rangelt vastavalt plaanile ja kas tähtaegadest peetakse kinni.

4. etapp. Kordamine

Kõrge efektiivsusega turumeetodite ja -protsesside arendamine on väga intensiivne, need muutuvad pidevalt ja uuendusmeelsuse staatusest liiguvad nad kiiresti standardmeetodite kategooriasse. Sellega seoses on neljandas etapis soovitatav ühendada pidev ettevõtte tegevuse täiustamise protsess. Sellesuunalist tööd on võimalik lihtsustada, dokumenteerides üksikasjalikult võrdlusuuringute kogemused.

Ettevõtted, kes tegid võrdlusuuringuid: näited maailmapraktikast

Konkurentsivõimeline võrdlusuuring Fordis

Ford Corporationi toodete disainiparameetrid ja funktsionaalsed omadused olid konkurentide toodangust oluliselt halvemad, kuni see hakkas võrdlusvõrgustikku kasutama. Kaotatud turuosa tagastamine oli võimalik ainult siis, kui loodi uus, arenenud sõiduautode perekond. Panus tehti Sõnnile.

Selleks, et väljatöötatud mudel oleks konkurentidest parem, oli vaja läbi viia võrdlusuuring. Kõigepealt tuvastasime klientide jaoks turul olevate masinate kõige atraktiivsemad omadused. Seejärel selgitati iga nende omaduste kohta välja uuritud klassi parimad autod. Sõnn pidi saavutama oma taseme ja seda isegi ületama.

Uuringu ulatus oli lai. Uurisime kõigi maailma tootjate autosid. Kuigi nad ei konkureerinud otseselt Ford Taurusega, olid nad teatud omaduste tõttu tarbijatele atraktiivsed. Analüüsiti üle 50 mudeli 400 projekteerimisparameetri kohta.

Ettevõte pani aluse uute autode arendamise põhimõtete rakendamisele, kasutades DMADV tsüklit (Define - Measure - Analyze - Develop - Verify).

Selle tulemusel tunnistati Fordi auto aasta autoks ja tuli müügi osas esikohale.

Tulevikus tuvastati Tauruse jõuülekandes disainivigu, auto maine sai tugevalt kahjustada. Mudelit muudeti mitu korda ja see kaldus üha enam kõrvale algsest kontseptsioonist. 1990ndate lõpus. Sõnnide müük langes 400 -lt 60 tuhandele.Viimane selle mudeli partii ilmus 2006. aasta augustis. Sõnni lugu näitas Ford Corporationile, et konkurentsivõimelisi võrdlusuuringuid tuleb teha rohkem kui üks kord.

Funktsionaalne võrdlusuuring General Motorsis

General Motors 1982–1984 viidi läbi võrdlusuuring, et leida alternatiivseid meetodeid kvaliteedi ja ohutuse juhtimiseks. Neil aastatel võtsid paljud juhid vastu W. Edwards Demingi väljakutse: "Kui Jaapan saab, siis miks mitte meie?", Mille ta viskas ühes telesaates (NBC kanal).

Suuremat tähelepanu on pööratud kvaliteedile kui konkurentsivõimeliste toodete peamisele eristavale tunnusele. Võrdlusuuringutega olid seotud sellised tuntud ettevõtted nagu Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Uuringu alguses sõnastas General Motors 10 hüpoteesi kvaliteeti kõige enam mõjutavate tegurite kohta. Nende legitiimsuse kinnitust nõudsid andmed uuringus partneriteks olevate organisatsioonide tegevuse kohta.

Benchamrking võimaldas General Motorsil objektiivselt ja igakülgselt hinnata uuringus osalenud organisatsioonide kvaliteedijuhtimissüsteeme. Ettevõtte töötajad selgitasid välja, milline on ettevõtte üldise efektiivsuse sõltuvus kvaliteedijuhtimisest.

General Motorsi ja tema partnerite uurimisaruanne avaldati 1984. aasta septembris, samasugused andmed, mis viisid Bolbridge'i mudeli kriteeriumide ja ISO 9000 seeria normdokumentide väljatöötamiseni, ilmusid avalikkusele 1998. aasta lõpus.

Tänu sellele teadmiste edenemisele saavutasid General Motorsi juhitud võrdlusuuringud mõned konkurentsieelised. Nende ettevõtete kvaliteedijuhtimissüsteeme on täiustatud, mis on võimaldanud saavutada kõrgema tarbijate arvamuse oma toodete kvaliteeditaseme kohta võrreldes teiste ettevõtete toodetega.

Tuleb märkida, et General Motors ei uurinud süstemaatiliselt ja sihipäraselt ettevõtte töötingimusi ja peamisi äriprotsesse, kuigi selliste uuringute tulemused on aluseks organisatsiooni enesetäiendamisele. Võrdlusuuringud võimaldasid määrata kvaliteedijuhtimissüsteemi peamised parameetrid ja nad ei kordanud seda. See lähenemisviis on tüüpiline enamiku võrdlusuuringute jaoks.

Lisaks on General Motors pühendunud tööstusstandardi QS 9000 nõuetele (regulatiivne dokument, mis põhineb ISO standardid 900, võttes arvesse autotööstuse iseärasusi), Malcolmi Ballbridge'i auhinna konkurssidel osalemise eest, Six Sigma metoodika väljatöötamise eest. Kuid kogemus näitab, et kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine peaks olema evolutsiooniline.

GIA võrdlusring

Global Intelligence Alliance (GIA) on konsultatsiooniettevõtete rühm. Nad uurivad turgu ning aitavad turu -uuringuprotsesse üles seada ja juhtida.

GIA korraldab oma tegevuse raames võrdlusuuringuid, et kohtuda turu -uuringute juhtidega, arutada ja jagada parimaid tavasid, mis on seotud teadusjuhtimise erinevate aspektidega.

Alates 1999. aastast on rühm läbi viinud rohkem kui 40 võrdlusuuringut. Tüüpiline projekt on GIA meeskonna konsultandi toel korraldada 2-4 temaatilist koosolekut, kus arutatakse projektis osalejate tuvastatud probleeme.

Ettevõtete selliste kohtumiste eelised on selged:

• nad saavad oma klassi parimat koolitust ja kasutusjuhtumeid ilma palju raha kulutamata;
• õppida teiste organisatsioonide kogemustest;
• vahetada ideid spetsialistidega, kellel on laialdased kogemused teistes majandussektorites;
• õppida teiste ettevõtete vigadest, vältides seeläbi oma tegevuses tarbetuid kulusid.

GIA võrdlusprotsessi keskmes on kohtumised erinevatel teemadel. Neid viivad läbi kõik osalejad. Kohtumiste kestus on 6-8 tundi. Nende teemad ei kordu.

Põhimõtteliselt on kohtumiste teemad järgmised:

• turu -uuringute ja strateegilise planeerimise integreerimine;
• turu -uuringute ja turundustegevuste integreerimine, müük;
• ettevõtte sisese turuinfo kogumise võrgustiku arendamine;
• konkurentsivõimeline vastuluure;
• turu -uuringute aruandluse arendamine;
• stsenaariumide plaanide koostamine ja harivate mängude korraldamine.

Nokia sotsiaalmeedia ja võrdlusuuringud

Nokia võrdlusuuringute eesmärk on toetada ja seada uusi arengueesmärke erinevates valdkondades (logistika, teadus- ja arendustegevus, töötajate suhted). Võrdlusuuring on ettevõtte arendusprojektide ja koolitusprogrammide lahutamatu osa.

Ettevõte tegeleb erinevat tüüpi uuringutega (ühine ja konkurentsivõimeline võrdlusuuring), osaleb võrdlusuuringute rühmades, projektides valitud teemadel ja seoses konkreetsete organisatsioonidega. Nokia viib läbi ka laiemaid võrdlusuuringuid. Võrdlusuuringute tulemuste kohta andmete jagamine võib samuti olla osa akadeemilistest uurimisprojektidest, mis hõlmavad mitut tööstusettevõtet.

Sotsiaalmeedia kanalite kasutuselevõtuga on avanenud uusi võimalusi uurimiseks mitte ainult ettevõttesiseselt, vaid ka väljaspool seda. Sotsiaalmeedia aitab tugevdada suhtlemist ühistegevuste käigus. Need interaktiivsed saidid võimaldavad teadmiste jagamist planeerimis- ja ettevalmistusetapis, samuti täiustuste analüüsi ja rakendamise ajal.

Välisressursse, nagu LinkedIn, Twitter ja Facebook, on võrdlusuuringutes laialdaselt kasutatud. Kõigis nendes sotsiaalsetes võrgustikes on loodud erialagrupid, milles saate üksikasjalikult arutada teemasid, mis pakuvad igale osalejale huvi.

Tänu sotsiaalvõrgustikes töötamisele ja platvormide kasutamisele ühistegevuste jaoks sai võimalikuks teabe hankimine täiendavatest usaldusväärsetest allikatest, suhelda teiste organisatsioonidega, võttes nende kogemused üle, et toetada võrdlusuuringuid (peamiselt projektide valdkonnas) tarkvara mis on avatud lähtekoodiga ja vastavad arendajate kogukonnad).

Nokia on katsetanud sotsiaalmeediat kasutades mitmel korral, et uurida uusi võimalusi teabe jagamiseks ja tehnoloogiakoolituse arutamiseks. IBM osales nendes katsetes partnerina.

Eriti huvipakkuvad valdkonnad hõlmavad avatud lähtekoodiga tarkvaraprojektidega töötamise meetodeid, virtuaalsete 3D -ruumide kasutamist globaalses kontekstis professionaalsel tasemel töötamiseks, tarkvaraarendust ja avatud lähtekoodiga uuendusi.

Blogid ja wikid, mida juhivad professionaalid, arutelufoorumid, nagu YouTube ja Slideshare, on dünaamilised ja otsesed teabe-, suhtlus- ja teabevahetusallikad. Suhtlusvõrgustike kasutamine on võimalik võrdlusuuringu mis tahes etapis. Sisemised ajaveebid ja wikid aitavad ka ette valmistada, uuringuid teha ja tulemusi jagada.

Kuidas võrdlusuuringuid Venemaal kasutatakse: näited ettevõtetest

Meie riigis ei ole võrdlusuuringud nii laialt levinud kui Ameerika Ühendriikides ja Jaapanis. Näiteks välismaal selliseid uuringuid reguleerib ja toetab riik, on eriorganisatsioonid aitab leida võrdlusuuringu partnereid. Venemaal sellist praktikat pole.

Ainus igal aastal toimuv Venemaa üritus, mida võib pidada võrdlusuuringute arendamise toetuseks, on valitsuse kvaliteediauhind. See auhind võimaldab ettevõtetel parandada oma tegevuse erinevaid aspekte, saada võrdlusobjektiks teiste ettevõtete uurimistöö tegemisel. Lisaks on auhinna laureaatidel hea kuvand, tarbijad tajuvad neid kui kvaliteetsete toodete usaldusväärseid tootjaid. Sellistel ettevõtetel on lihtsam partnereid leida.

Tabelis 1 on toodud näited kodumaiste tootjate erinevatest võrdlusuuringutest.

Tabel 1- Näiteid erinevatest võrdlusuuringutest kodumaiste ettevõtete poolt

Tabel näitab, et Venemaa ettevõtted eelistavad teha konkurentsivõimelisi võrdlusuuringuid. Näiteks Irbiti mootorratastehase (IMZ) spetsialistid uurivad Lääne ettevõtete kogemusi järgmistes valdkondades:

• ettevõtte tootmisstruktuur: eesmärk oli välja selgitada, millised ettevõtte osakonnad tuleks jätta; pärast Euroopa kogemuste uurimist otsustasid juhid müüa valukoda, sepikoda ja mitmed muud töökojad, mis võimaldas vabastada rahalisi vahendeid, mille jaoks hoiti tarbetut varustust;
• jõudlus: võrdlusalusena võeti mootorrattaid tootvat India ettevõtet Royal Enfield; Uuringu käigus leidsid eksperdid, et võrdlusorganisatsiooni personal on sarnane IMZ -iga, kuid Royal Enfieldis toodetakse iga töötaja kohta 25 ühikut kaupa, IMZ -s - 1,7 mootorratast. Tehti järgmine otsus: vähendada seadmete seisakuid, koolitada töötajaid täiendavatele ametitele, saata nad täienduskursustele.

Konkurentsivõimelise võrdlusuuringu objektideks saab valida ka muid ettevõtte tegevusalasid, näiteks:

• tootmisnäitajad: OAO Severstali spetsialistid ( metallurgiatehas täieliku tootmistsükliga) uuris paljude Venemaa ettevõtete ja 56 Lääne metallurgiaettevõtte kogemusi; võrdlusuuringute tulemuste analüüs võimaldas tuvastada muutmist vajavad valdkonnad. Otsustati kulusid vähendada, turgu arendada, uusi tehnoloogiaid kasutusele võtta;
• toote kvaliteet: tema nimelise tehase juhid Stepan Razin võttis Baltika õlletehastega ühendust, paludes läbi viia võrdlev analüüs toodetud jookide kvaliteet; võrdlusuuring näitas vajadust osta uued seadmed õlle kääritamiseks; pärast selle turuletoomist on toote kvaliteet paranenud;
• aruandlusnäitajad: telekommunikatsioonioperaator ZAO Peter-Star viib sarnases ettevõttes Golden Telecom teatud vormingus aruandlusnäitajate võrdleva analüüsi. Individuaalseid tulemusnäitajaid võrreldakse Svyazinvesti organisatsiooni andmetega.

Funktsionaalset võrdlusuuringut teostab Nizhpharm. Võrdlusstandardiks valiti ettevõte Wimm Ball Dann, võrdlusobjektiks oli toodete väljapanek apteekides.

Uuringud on näidanud, et Wimm Bill Danni toodetel on alati parim riiulipind. Pärast standardi tegevuse analüüsimist muutis organisatsioon "Nizhpharm" lähenemisviise kauplemisele. Selgus, et kassast paremal asuvad riiulid olid kõige soodsam koht ravimite apteekidesse paigutamiseks.

Teine võrdlusuuringu tüüp on sisemine. Seda kasutatakse siis, kui on vaja analüüsida ühe ettevõtte töötajate protsesse või tööd. Sellise uuringu näiteks on pangandusorganisatsioonide sisemine võrdlusuuring, samuti Novosibirski linna peamine kliiniline haigla nr 1.

Teisel juhul uuriti iga haiglaosakonna osutatud arstiabi kvaliteeti. Uuringu tulemuste kohaselt valiti esikolmik. Nende kogemus sai eeskujuks teistele osakondadele, kes püüdsid seda rakendada.

Kuigi võrdlusuuringuid kasutavad mitmed Venemaa ettevõtted, pole see meie riigis veel laialt levinud. Selle edukaks läbiviimiseks peate arvestama kodumaiste ettevõtete eripäraga. Võrdlusuuringute täielikku ja edukat rakendamist Venemaal takistavad järgmised põhjused:

1. Ettevõtete eetiline kultuur on vähearenenud.
2. Venemaal puudub võrdlusuuringute tegemise praktika.
3. Rahvamajanduse arvepidamisel on teatud omadused.
4. Protseduurid juhtimisarvestus alakasutatud.
5. Ettevõtted ei usalda valitud võrdlusaluseid ja võrdluspartnereid.

Levinud ettevõtte võrdlusuuringu vead

• Uurida ei kasutata

Ettevõtte uurimine oma valdkonnas ei tähenda kogemustest õppimist. Teatud teid huvitavate andmete hankimisest ei piisa, peate korraldama võrdlusuuringu protsessi, et mõista, mis selle taga on.

• Standardite pime järgimine

Näiteks on uuringud näidanud, et konkreetse operatsiooni maksumus võrdlusettevõttes on 1 dollar. Sa ei pea selle numbri poole püüdlema. Võib juhtuda, et te ei saa valitud standardit rakendada oma klientide, turu ega ressursside suhtes. Võrdlusstandard tuleb valida nii, et olukord sarnaneks teie omaga.

• Tarbijate huvid on unustatud

See juhtub, et mõned ettevõtted, uurides edukate ettevõtete kogemusi ja suunates kõik jõupingutused tegevuskulude vähendamiseks, lähendades neid "viitele", unustavad tarbijad täielikult. Kui vähendate kulusid, halveneb teenus tõenäoliselt selle tagajärjel - kliendid kaovad, äri langeb. Kõigi probleemide lahendamise lähenemisviis peab olema tasakaalustatud.

• Ülesande komplitseerimine

Milliseid mõõdikuid uurite võrdlusuuringu raames? Protsess on ülesannete kogum ja süsteem protsesside kogum. Kogu süsteemi uurimine ja hindamine on võimatu, need on pikad ja kulukad protsessid. Valige süsteemist üks või mitu protsessi, uurige üksikasjalikult. Pärast seda alustage järgmise osa uurimist.

• Kummaline suund

Ärge peatuge nendel teemadel, mis ei vasta teie ettevõtte strateegiale ja eesmärkidele ega ole vastuolus ettevõtte muude algatustega. Strateegid peaksid jälgima võrdlusprojekte, et tagada nende ebaolulisus.

• Libedad kontseptsioonid

Kui valite teema, mida on väga raske läbi töötada, siis raiskate palju pingutusi. Üks neist teemadest on ettevõtte kommunikatsioon. Kui soovite, et käimasolevatest uuringutest oleks teile ja teie ettevõttele kasu, tõstke sellest tegevusvaldkonnast välja peamised rakendamiseesmärgid, mida saab rangelt mõõta (näiteks memorandumite levitamine kogu ettevõttes).

• Tähtajatu alus

Selle vea olemus seisneb teiste ettevõtete kogemuste uurimises ilma nende tegevuse eelneva analüüsita. Võrdlusuuring tähendab vajadust omada andmeid teie ettevõtte tulemuslikkuse kohta. Organisatsioon võib seda teavet pakkuda uurimispartneritele huvipakkuva teabe eest.

• Vaesed küsimused

Võrdlusuuringute etikett on olemas ja selle põhireegel on: ära küsi oma partnerilt küsimusi, millele vastused on kirjandusest kergesti leitavad.

• Spioonikirge

Partnerid peavad teadma, milliseid andmeid vajate, kuidas neid töötlete, kellel on neile juurdepääs, mis on nende kasutamise eesmärgid. Ideaalne variant on see, kui võrdlusuuringus osalejad sõlmivad omavahel ametliku kokkuleppe, milles need küsimused on ette nähtud.

Sotsiaalmeedia abil võrdlusuuringute tegemisel vigade vältimiseks aitab spetsialistide poole pöördumine.

Võrdlusuuringute all mõistetakse organisatsiooni protsesside ja tulemuslikkuse süsteemset võrdlust, mis viiakse läbi eelnevalt valitud näitajate alusel (joonis 1). Võrdlusuuringu eesmärk on tuvastada lõhe parimate saavutatud tulemuste ja ettevõtte praeguse näitamise vahel, et töötada välja uusi standardeid ja / või parandada protsesse.

Võrdlusuuringuid on nelja tüüpi.

1. Sisemine - tulemuslikkuse ja rakendustavade võrdlus ettevõtte erinevates osakondades, see tähendab äriüksustes.
2. Konkurentsivõimeline - ettevõtte tulemuste ja tulemuste võrdlemine otseste konkurentide tulemuslikkuse ja tulemuslikkusega.
3. Funktsionaalne - võrdleb sama tööstusharu ettevõtete tulemuslikkust ja tulemuslikkust.
4. Üldine - erinevate tööstusharude ettevõtete tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse võrdlus, mis tehti kõige tõhusamate töömeetodite leidmiseks.

Igasugused võrdlusuuringud võivad olla kasulikud, kuna need võimaldavad ettevõttel paremini mõista oma tugevusi ja nõrkused, tuvastage probleemid ja nende kõrvaldamise võimalikud viisid; nad kehtestavad ka norme, seavad uusi suundi ja genereerivad uusi ideid ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks.

Võrdlusuuringu meetodid varieeruvad sõltuvalt olukorrast ja / või selgitavatest teguritest, mis aitavad selgitada võrreldavate ettevõtete tulemuslikkuse erinevust. Lisaks määravad mõned võrdlusmeetodid kindlaks oodatavad suundumused ja parimate tavade väljatöötamise. Selles analüüsis võib uurida muid praktilisi küsimusi.

Millal mudelit rakendada

Võrdlusuuringu tüübi valik sõltub eesmärgist. Pidades silmas, et väljamõeldisel ja selle rakendamisel praktikas ei ole tavaliselt sajaprotsendilist kokkulangevust, võime võrdlusuuringu eesmärgi sõnastada järgmiselt: see on meetod vastuse saamiseks ühele järgmistest küsimustest.

• Kui hästi me oma tööd teeme?
• Kas me teeme oma tööd sama hästi kui teised?
• Kuidas saaksime oma jõudlust parandada?

Võrdlusuuringu projekti ulatuse määravad tõenäoliselt selle mõjud ettevõttele, vabadus oma tulemusi avalikult kõigile sidusrühmadele edastada, et suurendada edukuse tõenäosust täiustusprojektide elluviimisel, samuti jõupingutused mida on vaja praktikas oluliste tulemuste saavutamiseks.

Kuidas mudelit kasutada

Ideaalis peaksid võrdlusuuringutes osalevad ettevõtted (või mõni muu sarnane struktuur) näitama kõrgemaid või vähemalt samu tulemusi kui uuritud ettevõte (struktuur), mida antud juhul nimetatakse sihtmärgiks. Selliseid ettevõtteid leiate ekspertide abiga ja spetsiaalsete väljaannete kaudu. Kuid toodete, protsesside, struktuuride või konkreetsete juhtimis- ja juhtimisstiilide erinevuste tõttu võib ettevõtete võrdlemine olla keeruline.

Sellest raskusest saab üle ühe praktilise nipiga. Uuringud näitavad, et valimisse kuuluvaid ettevõtteid on võimalik selgitavate tegurite abil võrrelda, näiteks tarbijale tarnitava toote usaldusväärsus sõltub muu hulgas toote keerukusest. Seetõttu on mitmetel ligikaudu sama toote keerukusega ettevõtetel selle kvaliteedi jaoks sarnased näitajad, mis võimaldab moodustada tarnete usaldusväärsuse võrdlusuuringute jaoks homogeense rühma (joonised 2 ja 3).

Sihtettevõtte tulemuslikkuse kohta tehtud eeldused võivad olla täpsemad, kui rakendame indikaatorile võrdlusuuringuid (näiteks tarnekindlus), võttes arvesse mitmeid selgitavaid tegureid.

Võrdlusuuringute tegemiseks tuleb järgida järgmisi (mõnikord kattuvaid) samme.

1. Määrake projekti ulatus.
2. Valige võrdluspartner (id).
3. Määrake skoorid, mõõdikud ja nõutavate andmete kogumise meetod.
4. Andmeid koguma.
5. Analüüsige erinevusi, tuvastage faktid numbrite taga.
6. Esitage analüüsi tulemused ja arutage nende mõju (uute) eesmärkide osas.
7. Jälgige sündmuse arengu dünaamikat (käitumise jälgimine) pidevalt läbi viidud võrdlusuuringute abil.

järeldused

Võrdlusuuring pole üldse lihtne. Liiga sageli kasutavad juhid või konsultandid omal algatusel võrdlusuuringuid, unustades eelnevalt välja valida vajalikud näitajad või vahendid, et viia läbi tõsine üksikasjalik analüüs ja esitada selle tulemused. Raske on vaielda tõsiasja üle, et paljud võrdlusprojektid lõpevad ebaõnnestumisega. Organisatsiooniprotsesside ja ettevõtte tulemuslikkuse võrdlemine võrdlusuuringutes on nagu kasutu harjutus võrrelda erinevaid objekte, nagu õunad ja pirnid. Isegi kui võrdlusuuringuid tehakse õigesti, võib tuvastatud olulisi erinevusi tulemuslikkuses seletada asjaoluga, et „me pole nende sarnased” ja see „võõrandumissündroom” takistab võrdlusuuringute kasutamist mehhanismina, mis aitab ettevõtet edasi suunata. muutuste teed, et saavutada kõrgemaid tulemusi. Lisaks võib konkurentsi olemasolu takistada vaba teabevahetust; mõnikord juhtub see isegi ettevõtte sees.

Kasutades selgitavaid tegureid, aitab võrdlusuuring ettevõttel genereerida võrdlevaid andmeid, mis võimaldavad juhtidel ja juhtidel mitte ainult tulemuslikkust parandada (näitavad tegelikult võimalusi arenguks), vaid ka näidata originaalseid, kuid tõestatud lahendusi, mis aitavad neil toime tulla väga keeruliste probleemidega. Seetõttu väidame, et pigem peaksime ergutama erinevusi homogeensesse kontserni kuuluvate ettevõtete vahel, mitte püüdma välistada „erinevaid” osalejaid põhjusel, et nende tooted või protsessid on teistega võrreldamatud.

Tere! Täna meie lihtsate sõnadega me ütleme teile, mis on võrdlusuuring ja kuidas see on kasulik seda tööriistaÄri jaoks.

Tänapäeval on see mistahes tegevusvaldkonnas võtnud globaalse mastaabi. Paljude ettevõtete juhid mõistavad, et nende endi eduka tuleviku ennustamiseks on vaja põhjalikult uurida konkurentide positiivseid kogemusi. Edukamate konkurentidega sammu pidamiseks kasutavad nad võrdlusuuringuid.

Mis on võrdlusuuring lihtsal viisil

Mõiste "benchmarking" on väga lähedane "turundusteabe" mõistele, kuid turundusteave on praktiliselt konfidentsiaalse teabe kogumine, mitte võrdlusuuring.

Võrdlusuuring On võimalus uurida konkureerivate ettevõtete tegevust, et võtta nende positiivseid kogemusi ja rakendada nende kohta andmeid oma tegevuses.

Võrdlusuuringu eesmärk ja eesmärgid

Võrdlusuuringu peamine eesmärk on kindlaks teha, kui tõenäoline on konkreetse tegevuse õnnestumine.

Selle kontseptsiooni täielikuks katmiseks tasub kaaluda üksikasjalikumalt võrdlusuuringute peamisi ülesandeid:

• Tehke kindlaks, kui konkurentsivõimeline on ettevõte, millised on selle nõrkused;
• Tehke kindlaks, milliseid muudatusi tuleb teha;
• Töötage välja kava ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks;
• Töötada välja uusi lähenemisviise äritegevusele;
• Pane pikaajalised eesmärgid mis on praegusest globaalsemad.

Võrdlusuuringute tüübid

Võrdlusuuringud võib jagada laias laastus mitut tüüpi:

1. Funktsionaalne - võimaldab võrrelda, kuidas konkreetse tootja või müüja üksikud funktsioonid toimivad edukamate müüjatega, kuid töötavad sarnastes tingimustes;
2. Üldine võrdlusuuring - on ühe tootja kaupade tootmise ja müügi näitajate võrdlev analüüs koos teise, edukama tootja sarnaste näitajatega;
3. Konkurentsivõimeline – konkurentidega, kes tegutsevad kõrgemal turul. Näiteks: piirkondlikul turul tegutsev ettevõte valib võrdluseks ettevõtte, mis on juba jõudnud rahvusvahelisele tasemele. Neid andmeid võib pidada tähtsamateks, kuid nende saamine pole lihtne;
4. Interjöör - võrreldakse ettevõttesiseseid protsesse, mis on üksteisele võimalikult lähedal. Andmeid on sel juhul lihtne koguda, kuid teave on pigem erapoolik;
5. Strateegiline võrdlusuuring – see on protseduur uue arengustrateegia leidmiseks, mis viib ettevõtte lõpuks kõrgeima tulemuslikkuse saavutamiseni. Just tema määrab eesmärgid, mida ettevõte peab saavutama;
6. Kulude võrdlusuuring – kui seda õigesti läbi viia, võib see vähendada kulusid ja määrata kindlaks nende moodustumist mõjutavad tegurid.

Publikatsioone kasutatakse teabeallikatena, erinevate auhindade võitjate ja võitjate nimekirju kategoorias “kvaliteet” erinevate auhindadega, samuti erinevaid andmebaase (audit, nõustamine).

Võrdlusuuringute tegemiseks luuakse tavaliselt spetsiaalne töörühm. Parem on kaasata erinevaid spetsialiste struktuuriüksused ettevõtted. See suurendab võimalust saadud teavet objektiivselt hinnata.

Võrdlusuuringu meetodid ja sammud

Võrdlusuuringu metoodika hõlmab teatud etappe:

1. Valitakse tootja või müüja äritegevuse konkreetne funktsioon;
2. Võrdluseks valitakse parameetrid. See võib olla üks kriteerium või rühm;
3. Kogutakse teavet sarnaste tootjate või müüjate kohta;
4. Saadud teavet analüüsitakse hoolikalt;
5. Selle funktsiooni osas tehtavate muudatuste eelnõu on väljatöötamisel;
6. Ettevalmistus pooleli ärimudeli kavandatud muudatused;
7. Muudatusi rakendatakse ettevõtte praktilises tegevuses;
8. Rakendatud muudatuste kulgu jälgitakse ja neile antakse lõplik hinnang.

Tulemus sõltub suuresti sellest, kui hästi on vajaliku teabe kogumine korraldatud.

Milliseid näitajaid võrdlusuuringu käigus võrreldakse

Võib võrrelda:

• Pakutavate toodete või teenuste maht;
• Finantstõhusus;
• Äriprotsessid.

Võrdlusuuring ei ole tööstusspionaaž

Te ei tohiks segi ajada võrdlusuuringuid tööstusspionaažiga. Need on kaks täiesti erinevat ja erinevat mõistet. Benchmarking võrdleb oma tooteid või teenuseid sarnaste toodetega. Samuti tekivad olukorrad, kui konkureerivad ettevõtted vastastikusel soovil kogemusi vahetavad.

Lisaks kasutatakse võrdlusuuringute tegemisel enamasti teavet, mis on üldkasutatav, see tähendab, et seda on võimalik saada küsitluste abil, analüüsides hinnapoliitikat.

Peen piir tööstusspionaaži ja teadusuuringute vahel on konkurentsivõimeline luure.

Meie riigis ühinevad sageli mitmed ettevõtted, et võrdlusuuringute abil konkurentidele vastu seista. Näited hõlmavad mitmete ravimiettevõtete kogemusi, kes on loonud omavahel teabevahetuse, sulgedes samal ajal juurdepääsu väliskonkurentidele. Või sama koostöö pangandussektoris: probleemi lahendamiseks pikad järjekorrad suur pank võtab kasutusele teise panga kogemused (sularahaautomaatide arvu suurenemine, internetipanga kasutamise tasude vähenemine, paljude protsesside automatiseerimise arendamine).

Võrdlusuuringute puudused

• On vaja otsida võrdlusuuringu partnerit;
• Mõnikord on vaja konsultantide teenuseid;
• Kui organisatsioonil puudub võrdlusuuringute kogemus, nõuavad esialgsed etapid märkimisväärseid kulusid;
• Organisatsiooni töötajad ei ole alati vajalikud muudatused teretulnud ja aktsepteeritud, kuigi need on suunatud tootlikkuse taseme tõstmisele;
• Kõik üldised meetodid ei pruugi konkreetse organisatsiooni puhul kehtida.

Kuidas ettevõtet ise võrrelda

Protseduuri, mis sobiks igale ettevõttele, lihtsalt ei eksisteeri. Iga ettevõte arendab seda ise.

Võite anda vaid mõned näpunäited, millele saate protsessi käigus tugineda:

• Valige võrdlemiseks ainult need protsessid või teenused, mille jõudlus on ebarahuldav. Näitajate võrdlemine, millega kõik on korras, toob kaasa ainult aja ja raha raiskamise;
• Ärge valige analüüsimiseks liiga ulatuslikku näitajate või protsesside loendit;
• Valmistada ettevõte või ettevõte ette tegevuste kavandatavateks muutusteks;
• Koguge rühm kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste;
• Protsessi hõlbustamiseks kasutage sobivat tarkvara.

Näide võrdlusuuringust ettevõttes

Autofirma Fordi näide on väga näitlik. Eelmise sajandi 90ndatel viidi läbi võrdlusuuring, et tõsta ettevõtte raputavat positsiooni turul. Ettevõtte spetsialistid viisid läbi suure hulga automudelite siseuuringu, et uurida igaühe eeliseid ja selgitada välja mudelid, mida tarbijad eelistasid.

Iga kriteeriumi puhul selgitati välja oma klassi parim auto, selle põhjal töötati välja strateegia kõrgeimate näitajate ületamiseks.

Analüüsi tulemuseks oli auto, mis sai tiitli "Aasta auto". Tasapisi kaotati saavutatud tipud uuesti.

Ettevõtte juhtkond jõudis lõpuks arusaamisele, et võrdlusuuring on pidev protsess, seda ei saa pidada ühekordseks.

Kokkuvõtteks tahaksin öelda, et võrdlusuuring võimaldab teil välja selgitada, miks on konkureeriv ettevõte saavutanud oma tegevusvaldkonnas märkimisväärse edu, millised tegevused on toonud kaasa positiivse tulemuse. Ainult ühe neist näitajatest analüüsimine ei anna ettevõtte tegevusest täielikku pilti. Võrrelda tuleks sarnaste näitajatega sarnastes tegevusvaldkondades.

Lihtsate sõnadega, võrdlusuuringud(Inglise keeles Benchmarking) on ​​võrdlus parimatega. Kui Nõukogude filmide kolhoosnikud demonstreerisid oma saavutusi põllumajandusnäitustel ja külastasid üksteist parimate tavade vahetamiseks, ei nimetatud seda võrdlusuuringuks, kuid tegelikult oli see täpselt nii. Kui Nikita Hruštšov Ameerika farme külastas ja maisisaaki ning piimandust imetles, tegi ta ka võrdlusuuringuid.

Võrdlusuuring aitab parandada äriprotsesse suhteliselt kiiresti ja madalaima hinnaga. See võimaldab teil mõista, kuidas tipptasemel ettevõtted tegutsevad, ja saavutada sama või paremaid tulemusi. Võrdlusuuringute väärtus ei seisne mitte ainult selles, et ratast pole vaja uuesti leiutada. Teiste ettevõtete saavutusi ja vigu hoolikalt uurides saate välja töötada oma kõige tõhusama ärimudeli.

Võrdlusuuring ei seisne ainult edukate ettevõtete kasutatavate süsteemide kopeerimises. See lähenemisviis ei saa äristruktuuride erinevuste tõttu soovitud tulemusi anda. Peamine on nende põhimõtete kohandamine sisekasutuseks. Tänu sellele saab võrdlussüsteem olla tõhus mitte ainult turul olevate otseste konkurentide, vaid ka ettevõtete puhul, sihtrühma mis on täiesti erinevad. Võite isegi analüüsida täiesti erineva tegevusvaldkonna ettevõtete tööd.

Ettevõtte korralik võrdlusuuring võib selle toimimist dramaatiliselt parandada, kuid ainult siis, kui on olemas arusaam tema enda protsessidest. Kahe ärimudeli võrdlemisel peate mõlemaga hästi kursis olema, vastasel juhul ei saa te tervikpildist selget ettekujutust. Seetõttu peate kõigepealt analüüsima oma ettevõtte tootmisprotsesse ja alles seejärel alustama võrdlusuuringutega.

Võrdlusuuringu eesmärgid ja eesmärgid

Kogemuste vahetamine ja ka teiste inimeste tööde uurimine on alati kasuks tulnud. Kuid ei saa öelda, et see juhtub 100% juhtudest. Mõned organisatsioonid on erinevatel viisidel nii kaugel, et võrdlusuuringud ei pruugi olla kasulikud. Sellega seoses tuleb selle sammu vajalikkust kõigepealt põhjendada, see tähendab, et ettevõtte strateegilised eesmärgid peaksid langema kokku sellise uuringu läbiviimise vajadusega. Võrdlusuuring on täieõiguslik ärijuhtimise tööriist, kuna selle eesmärk on süsteemi täiustada ja pikemas perspektiivis ettevõtte konkurentsivõimet suurendada. See eesmärk saavutatakse konkreetsete probleemide lahendamisega.

Erinevate ettevõtete äriskeemide võrdlemise käigus lahendatakse kaks peamist ülesannet:

1. Teie ettevõtte näitajate arvutamine ja nende võrdlus valitud standardiga.
2. Kellegi teise kogemuse analüüs ja selle rakendamine teie ettevõttes.

Kuidas teha ettevõttest turuliider: X-fit kogemus

X-Fiti tegevdirektor Irina Tumanova ütles ajakirjale " Peadirektor»Kuidas X-fit suutis väikeettevõttest saada turuliidriks.

Võrdlusuuringute funktsioonid on järgmised

1. Anda juhtkonnale ettekujutus ettevõtte hetkeseisust, ületada juhtimissektori stagnatsioon.
2. Püüdke parandada.
3. Uurige õigeaegselt, et organisatsioon on teatud valdkonnas maha jäänud.
4. Tuvastage ettevõtte ressursid ja leidke nõrkused, millest tuleb üle saada.
5. Ettevõttele seada raskesti saavutatavaid, kuid reaalseid ülesandeid.
6. Uurige välja töö optimeerimise prioriteedid.
7. Määrake ettevõtte tase maailma parimatega võrreldes.
8. Arvutage ettevõtte mahajäämuse määr.
9. Tehke kindlaks parimad juhtimissüsteemid ja käivitage need.
10. Koostage tegevuskava tegevuse parandamiseks.
11. Ühendage pikaajaline arengukava ettevõtte enesetäiendamisega.
12. Leidke varem kasutamata tehnoloogiaid või haldusmeetodeid.
13. Keskenduge nendele teguritele, mis toovad ettevõttele kahtlemata kasu.
14. Organisatsiooni töös suuremahuliste täiustuste saavutamiseks "läbimurre".
15. Vabastage kellegi teise kogemuse abil ettevõte "vajadusest" õppida oma vigadest.
16. Looge organisatsioonis pideva täiustamise põhimõte.
17. Vähendage ettevõtte tulemuslikkuse parandamise rahalisi kulusid.
18. Vähendage riske uute meetodite kasutuselevõtmisel.
19. Tõstke peamine finantsnäitajad.

Objektide võrdlus

Tooted ja teenused. See positsioon on esimene, millele võrdlusuuringud keskenduvad. Analüüsitakse konkureeriva ettevõtte tegevust ja tuuakse esile hetki, tänu millele on tema äri teie omast edukam. Pärast seda saab selgeks, mida tuleb teha koduettevõtte tootlikkuse tõstmiseks. Siin on üks punkt. Valmistatud materiaalsete toodete puhul on võrdlusanalüüs mõnevõrra lihtsam kui teenuste puhul. Fakt on see, et viimase parameetri uurimiseks vajaliku teabe hankimine on palju keerulisem. Vähemalt peate analüüsima tootmisvaldkonda ja võtma mitu intervjuud konkureerivate ettevõtetega.

Finantsnäitajad. Finantstulemuste võrdlemine pole muidugi nii keeruline, kui teate, kust ja mida otsida. Tavaliselt on selline teave üldkasutatav. Olles korraldanud uuringu finantstulemuste kohta, saate kindlaks määrata võimalikud saavutused ja ülesanded, mille peaksite endale seadma. Materiaalsed investeeringud sellise analüüsi läbiviimiseks on väga väikesed, kuid seda saab teha lühikese aja jooksul.

Äriprotsessid.Äriprotsesside uurimine on võrdlusuuringute kõige tõhusam osa. Turu konkurentsivõime säilitamiseks peab ettevõte arendama oma äri tervikuna, investeerima sellesse pidevalt erinevaid ressursse ja kontrollima kõiki toiminguid. Konkreetse organisatsiooni võimeid saab "arvutada" selle äriprotsesside järgi. Seda tüüpi analüüs on eriti oluline olukorras, kus kaks ettevõtet konkureerivad otseselt üksteisega, pakkudes tarbijale sama toodet. Kasu saab organisatsioon, kes on suutnud oma konkurentsivõimet võimalikult tõhusalt madalaimate kuludega parandada.

See võrdlussüsteemi uurimine on esmane. Just sellise analüüsi abil kirjeldavad spetsialistid tagantjärele kõiki edasisi samme, mida tuleb ettevõtte kasumlikkuse tõstmiseks teha. Kuid selleks on vaja hoolikalt uurida kogu konkureeriva ettevõtte tööahelat alates selle tarnijatest kuni töökorraldussüsteemini. Muide, ei ole vaja piirduda ainult ühe organisatsiooni tegevuse uurimisega. Kasulik on võtta teadmiseks seotud ettevõtted, kes töötavad samade toodetega, ja võrrelda nende äriprotsesse.

Strateegiad.Ükski ettevõte ei saa ilma strateegiata hästi toimida. Oma ettevõtte tulemuslikkust saate parandada, analüüsides hoolikalt konkurendi töö strateegiat ja korraldust. Tõsi, põhjalikku teavet pole sel juhul nii lihtne saada. Sageli on sellised andmed ettevõtte saladus. Strateegia võrdlemisel peate esmalt kasutama loogikat ja alles siis kannab uurimus vilja.

Personal. Tänu personali võrdlusuuringutele saate võrrelda oma personaliteenuste toimivust maailma juhtivate ettevõtete omaga mitme näitaja alusel. Olles saanud analüüsi tulemused, saab ettevõtte juhtkond personali paremini juhtida. Enne võrdluse alustamist peaksite kindlaks määrama personaliteenuse peamised näitajad. Mõned juhid peavad seda osakonda ettevõttele peaaegu koormaks, neelavad seda pidevalt ja põhjendamatult rahalised vahendid... Ainult see pole kaugeltki nii. Fakt on see, et personaliteenistuse töö mõjutab ühel või teisel viisil paljude osakondade tegevuse kvaliteeti. Mõnikord juhtub see nii kaudselt, et selle osakonna eeliseid on raske mitte ainult hinnata, vaid isegi märgata. Seetõttu on vaja hoolikalt läbi viidud võrdlusuuringuid, mille abil on võimalik hankida personaliteenistuse spetsiifilisi näitajaid ning tuvastada kohest sekkumist nõudvad probleemid.

Funktsioonid, rühmad ja organisatsioonid. Võrdlusuuringute abil koguvad eksperdid teavet mitte ainult konkurentsivõimelise ettevõtte toodetud toodete kohta, vaid ka selle kohta, kuidas seda tehakse. Igal ettevõttel on oma sisemine struktuur ja töökorraldus. Selle teema võrdlusuuringu ülesandeks on just kõigi selliste üksikasjade selgitamine. Pealegi pööratakse sageli tähelepanu esmapilgul kõige ebaolulisematele nüanssidele. Näiteks konkureeriva ettevõtte töötajate kutseomadused. Analüüsis uuritakse hoolikalt uuritava ettevõtte töötajate koguarvu, loodud rühmi, nende funktsioone jne.

Võrdlusuuringu hõlbustamiseks kujundatakse sel juhul sageli erinevat tüüpi veebisaite, mille abil luuakse spetsialistide vahel kontakte. Tänu sellele vähenevad oluliselt uurimiskulud, sest teabe hankimiseks ei ole vaja analüüsiosakonna töötajate reisikulusid maksta ning sissetulevate andmete kvaliteet ei kannata.

Võrdlusuuringute tüübid

Sisemine võrdlusuuring. Nime põhjal on selge, et seda tüüpi uuringuid tehakse eranditult ettevõtte sees. Võrdluseks võetakse parameetrite poolest lähimad protsessid, kaubad või teenused. Meetodi eeliseks on see, et analüüsi saab teha ilma suuremate raskusteta, kuna andmete kogumisel pole raskusi. Negatiivne külg on väga piiratud uurimisvõimalused, mille tulemusena on võimalik tulemuste kallutamine.

Konkurentsivõimeline võrdlusuuring. Analüüs viiakse läbi tema ettevõtte toodete ja teenuste võrdluse alusel otsese konkurendi ettevõtte toodete ja teenustega ning viimane võib tegutseda nii kohalikul, piirkondlikul kui ka rahvusvahelisel turul. Seda tüüpi võrdlusuuring on kasulikum, kui valite võrdlemiseks rahvusvahelise organisatsiooni.

Funktsionaalne võrdlusuuring. Sellises uuringus võrreldakse oma ettevõtte protsesse teise ettevõtte protsessidega. Erinevus teistest võrdlusuuringutest seisneb selles, et võrdlusaluseks valitud ettevõte tegutseb täiesti teises valdkonnas. Selle meetodi eelised on väiksemad jõupingutused objektiivsete andmete saamiseks ning täiesti eetilised ja õiguslikud meetodid.

Üldine võrdlusuuring. Analüüsi jaoks valitakse välja ettevõtted, kellel on teatud tegevusvaldkonnas parimad protsesside ja lähenemisviiside näitajad. Lisaks on teave nende organisatsioonide töö kohta avalik. Näiteks on Toyota või Motorola tootmissüsteemi kohta palju väljaandeid. Analüüsitakse nende ettevõtte jaoks kõige sobivamaid protsesse ja lähenemisviise, mis pärast sobivat kohandamist viiakse töösse.

• Lahja tootmine: väikesed sammud suuremate eesmärkide nimel

Võrdlusuuringute näited

Hewlett-Packardi sisemine võrdlusuuring

Jaapani otsesed konkurendid edestasid Hewlett-Packard Corporationi mitmel viisil. Eelkõige toodeti tooteid mitte vähem kvaliteetselt, kuid kiiremas tempos. Tekkis küsimus ettevõtte konkurentsivõime säilitamise kohta. Hewlett-Packard otsustas viia läbi uurimis- ja arendustegevuse ülevaate, et leida tõhusaid viise tootmise kiirendamiseks.

Ettevõte võrdles oma osakondade tegevusi, kasutades kriteeriumina projekti tasuvusaega. Selleks, et tooted vastaksid tarbijate tegelikele nõuetele, kasutasime kvaliteetsete funktsioonide juurutamise tehnoloogiat.

Selle võrdlusuuringu tulemuseks oli ettevõtte otsus rakendada metoodika nimega Six Sigma. Tootmise optimeerimine seisnes protsessi täielikus dokumenteerimises, omaduste mõõtmises nende väärtuste varieeruvuse vähenemisega. Samuti otsiti pidevalt võimalusi algoritmide täiustamiseks. Kui vaatate tähelepanelikult, siis Hewlett -Packard Corporation tegutses praktiliselt DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control - määratlus, mõõtmine, analüüs, täiustamine, kontroll) põhimõttel.

Konkurentsivõimeline võrdlusuuring Fordis

Ford Corporation ei suutnud paljudes disainiparameetrites konkurentidega konkureerida. Lisaks ei olnud tarbijate sõnul selle tooted funktsionaalsed. See jõudis selleni, et ettevõtte kasum langes. Ta suutis turu tagasi tuua alles pärast täiesti uue pere loomist. sõiduautod Sõnn. See auto oli kohustatud vähemalt mitte alistuma konkurentide mudelitele. Selle efekti saavutamiseks viidi läbi võrdlusanalüüs. Ettevõtte spetsialistid korraldasid elanikkonna seas küsitluse, et selgitada välja, millised autode omadused on kõige populaarsemad. Pärast seda valisime maailmaturul autod, mis vastavad kõige paremini potentsiaalsete klientide erinõuetele. Sõnni ülesanne ei olnud mitte ainult erinevate omaduste poolest nende tasemele jõuda, vaid ka seda ületada.

Võrdlusuuringud viidi läbi, võttes arvesse tohutut hulka automarke, ja polnud vahet, kas nad olid ettevõtte otsesed konkurendid või mitte. Näiteks sellised autod nagu BMW ja Opel Senator ei konkureerinud kunagi Ford Taurusega, kuid neil olid mõned omadused, mis ostjaid köitsid. Analüüsiti umbes 400 parameetrit enam kui 50 automudelist. Fordi uued tooted töötati välja ja rakendati DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - määratlemine, mõõtmine, analüüs, arendus, kontroll) põhimõtete alusel. Tulemus ei lasknud end kaua oodata. Ford Taurus sai peagi aasta autoks ja tõusis müügis esikohale.

Kahjuks ei kestnud edu kuigi kaua. Tauruse käigukastis ilmnesid teatud vead, mis õõnestasid auto mainet. Sellele järgnenud pideva arengu tõttu hakkas ettevõte üha enam algsest kontseptsioonist kõrvale kalduma. Selle tulemusena vähenes eelmise sajandi 90ndate lõpuks Sõnnide müük peaaegu seitse korda. Nad üritasid olukorda parandada, kuid 2006. aastal lõpetati selle autoperekonna tootmine. Siiski õpivad nad vigadest ja Ford pole erand. Peamine õppetund oli seekord arusaam, et konkureerivate ettevõtete võrdlusuuringud ei ole ühekordne sündmus. Selliseid uuringuid tuleks korrapäraselt läbi viia, et ajakohastada tulemusi ja kohandada tegevusi. Üldiselt ütleb Six Sigma metoodika praktiliselt sama: variatsiooniallikate otsimine mitte ainult ei anna teatud teadmisi ettevõtte konkurentsivõime taseme kohta, vaid näitab ka selle muutumise graafikut. Selle tulemusena suudab ettevõtte juhtkond arvestada mitte ainult teatud täiustusprogrammide rakendamise lühiajaliste mõjudega, vaid ka tehtud otsuste tulevaste tagajärgedega.

Funktsionaalne võrdlusuuring General Motorsis

General Motors 1982-1984 viis läbi võrdlusanalüüsi, mille abil püüdis ta leida alternatiivsete haldusvõimaluste abil viisi toodete kvaliteedi ja usaldusväärsuse parandamiseks. Sel ajal hakkasid enamik ettevõtteid Jaapaniga "konkurentsi" raames pöörama suuremat tähelepanu kaupade kvaliteedile, arvestades, et see parameeter oli konkurentsivõime eest võitlemisel peamine. General Motors viis läbi andmepõhiseid uuringuid kuulsad ettevõtted: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Enne analüüsiga jätkamist esitasid General Motorsi eksperdid 10 hüpoteesi tegurite kohta, mis kõige enam mõjutavad toote kvaliteeti. Need hüpoteesid tuli kinnitada, kasutades teavet partnerfirmadelt, kes samuti viivad läbi võrdlusuuringuid.

Moodustati objektiivne terviklik hinnang uuringus osalenud ettevõtete kvaliteedijuhtimissüsteemidele. Selle tulemusena leiti seos kaupade kvaliteedi ja ettevõtete tõhususe vahel. Pealegi ilmus suuresti tänu sellele uuringule veidi hiljem Malcolm Baldrige riiklik kvaliteediauhind ja seejärel ISO 9000 standardiseeria, mis kehtestas kvaliteedijuhtimissüsteemidele üldised nõuded. General Motors edestas Baldrige mudeli kriteeriumite uurimist 14 aastaga, aga ka ISO 9000 standardite nõudeid. See andis ettevõttele ja tema partneritele vaieldamatu eelise konkurentide ees. Fakt on see, et kliendid pidasid oma tooteid oluliselt kvaliteetsemaks kui teiste samas piirkonnas töötavate ettevõtete tooted.

Kuid nagu paljudele võrdlusanalüüsidele omane, kannatas ka selle uuringu puudus ettevõtte töötingimuste ja tootmisprotsesside regulaarse uurimise üle. Selle asemel, et ennast pidevalt täiendada, jäi General Motors saavutatud eelisega rahule. Ja siis läks see täielikult üle tööstusstandardi QS 9000 nõuete järgimisele (viimane on ISO 9000 muudetud versioon, võttes arvesse autotööstuse iseärasusi). General Motors võistleb regulaarselt ka Malcolm Baldrige auhinna nimel ja õpib Six Sigma metoodikat. Kuid nüüd tegelevad sellega kõik autoettevõtted ja kvaliteedijuhtimissüsteem peab pidevalt arenema.

Üldised võrdlusuuringud Xeroxis

Näiteid on piisavalt, kui võrdlusuuringud aitasid ühte või teist ettevõtet raskes olukorras. Üks kuulsamaid on aga Xeroxi võrdlus oma logistikasüsteemi ja edukamate ettevõtete omaga. Tahtmatult kinnitas Xerox Ameerika teadlase William Demingi õigsust, kes väitis, et organisatsiooni kogetud kriis kutsub sageli esile kvaliteedi paranemise. Ta sunnib juhte tegutsema, et ettevõte hädast välja saada. 1970ndate lõpus hakkas Xerox alistuma Jaapani konkurentide survele. Kümne aasta jooksul, aastatel 1974–1984, langes ettevõtte varade tootlus 22% -lt 4% -le. Xerox otsustas proovida kriisist välja tulla ja leida võrdlusuuringute abil sobivamad juhtimismeetodid.

Uuringus mängis olulist rolli Xeroxi Jaapani tütarettevõte Fuji Xerox. Ettevõte analüüsis kolme peamist mõõdet: enda protsesse ja kulusid, oma haru kulusid ja protsesse ning sarnaseid komponente konkurentidelt. Tänu sellele uuringule ja avatud teavet koopiamasinate turuhinnaga suutsid Xeroxi spetsialistid välja selgitada konkurentide tegevuskulud ja seejärel arvutada välja valdkonnad, kus nad näitasid parimat finantstulemust. Selle tulemusena suutis ettevõte hinnata oma ja konkurentide vahelise lõhe suurust, kuid seda ei olnud võimalik kohe sulgeda. Alles pärast maailma juhtivate ettevõtete kogemuste toomist õnnestus Xeroxil konkureerivatele ettevõtetele järele jõuda piirkondades, kus ta varem maha jäi. Kuid võrdlusuuringud selles olukorras ei mänginud kunagi lambist pärit džinni rolli, mis oleks võimeline vabanema kõigist muredest.

Tulid 90ndad ja analoogtehnoloogiaid asendasid digitaaltehnoloogiad. Samal ajal läks Xerox tülikast funktsionaalsest struktuurist üle lihtsustatud skeemile. Tootmisprotsesside täiustamine on pälvinud senisest palju vähem tähelepanu. Liidri vallutamine koopiamasinate turul kaupade kvaliteedi parandamise ja uuringute tegemisega ei ole unustatud, vaid on ajutiselt prioriteetsetest ülesannetest välja jäetud. Xeroxi kogemuste põhjal on võrdlusuuring tööriist, mis aitab ettevõttel paremaks saada, kuid ei midagi enamat. See pole imerohi ja kindlasti mitte võlukepp, mille laine abil saate kõik probleemid lahendada. Mõnes olukorras ei pruugi aidata lihtsalt arenenumate ettevõtete kogemuste kopeerimine.

Kas võrdlusuuringu tööriistad sobivad väikeettevõtetele?

Kui keskmise suurusega ettevõte otsustas sellise analüüsiga tegeleda, võib tal tekkida küsimusi:

Võrdlusuuringutest pole vaja loobuda ainult sellepärast, et ees on palju tööd. Võrdlusuuringute kõiki jõude kasutades saate oma ettevõtte viia täiesti uuele tasemele.

Võrdlusuuringu etapid: alates objekti valimisest kuni muudatuste rakendamiseni

Võrdlusuuring ei ole võrrand, mis lahendatakse rangelt määratletud viisil. Ühtne süsteem mitte siin, iga ettevõte kasutab oma arendusi. Kuid kõik tegevused võib jagada mitmeks etapiks:

1. Esimeses etapis peate valima võrdlusobjekti, seda analüüsima ja üksikasjalikult kirjeldama. See võib olla ettevõtte toodetud protsess, teenus või toode. Siinkohal on oluline otsustada järgmiste punktide üle: milliseid ressursse saab ettevõte selle uuringu jaoks eraldada; kavas on ühekordne edutamine või sarnane praktika muutub tavapäraseks.

2. Teises etapis määratakse kindlaks omadused, mida tuleb analüüsida. Analüüsi objektiks võivad olla teatud protsessi parameetrid, toote või teenuse tarbijaomadused.

3. Kolmas etapp on spetsialistide määramine, kes viivad läbi võrdlusuuringuid. Soovitav on võtta inimesi erinevatest osakondadest. See annab võimaluse uurida uurimisobjekti laiemalt nii teie ettevõttes kui ka võrdlusuuringu partnerfirmas.

4. Neljas etapp on partnerite tegelik valik. Need võivad olla tõsised ettevõtted, mille edu teid huvitavate tunnuste rakendamisel on vaieldamatu (te määratlesite tunnused ise teises etapis). Partneritena võite võtta kas ühe ettevõtte või mitu. Organisatsiooni sisemise võrdlusuuringu korral on partnerid ettevõtte seotud osakonnad, analüüsitakse ettevõtte siseseid protsesse või toodetud tooteid.

5. Viiendas etapis algab edasiseks võrdlemiseks vajalike andmete kogumine ja analüüs. Sageli tuleb saadud teavet töödelda. Fakt on see, et erinevates ettevõtetes sama spetsifikatsioonid tootekirjeldused võivad erineda. Kõik tuleb viia ühisnimetajani.

6. Võrdlusuuringute kuues etapp on hinnata ettevõtte võimet juhtorganisatsioonile järele jõuda vastavalt nõutavatele tunnustele. Hindamismeetodid võivad olla erinevad, näiteks kasutades GAP -analüüsi.

7. Seitsmendas etapis määravad spetsialistid kindlaks, milliseid muudatusi on vaja ettevõtte töös konkreetse tulemuse saavutamiseks. Üldpilt peaks põhinema saadud teadmiste kohandamise tulemustel oma ettevõtte tingimustes.

8. Kaheksas etapp on pühendatud strateegiliste eesmärkide väljatöötamisele ja plaanide koostamisele nende saavutamiseks. Palju sõltub kavandatavate muudatuste ulatusest. Plaanid võivad olla seotud tootmise korraldamise, juhtimissüsteemi ja muude ettevõtte aspektidega.

9. Üheksandas etapis viiakse ellu varem kinnitatud plaane. Lisaks vajab see protsess pidevat kontrolli. Vajadusel korrigeeritakse plaane teel.

10. Viimane samm on otsustada uuesti võrdlusuuringute üle, et lahendada uued probleemid, kui muidugi eelmised rakendati edukalt.

2 lähenemisviisi võrdlusuuringutele

Võrdlusratas

Etapp 1. Planeerimine.

1. Professionaalide meeskonna loomine.
2. Parameetrite valik uurimiseks.
3. Võrreldava protsessi (toode, teenus) kindlaksmääramine.

2. etapp. Otsi. Võrdlusuuringu partnerite või muude andmeallikate valimine.

3. etapp. Andmete kogumine. Teabe hankimise meetodi valik vastavalt teatud parameetritele.

4. etapp. Analüüs. Näitajate võrdlus ja teie ettevõtte mahajäämuse astme väljaselgitamine võrdlusuuringuteks valitud näitajast. Soovituste väljatöötamine ja edastamine jõudluse parandamiseks.

Etapp 5. Tulemuse kohandamine. Vajalike muudatuste tegemine organisatsiooni tootes, teenuses, protsessis või strateegias.

Xeroxi lähenemisviis

Xerox on välja pakkunud oma lähenemisviisi võrdlusuuringule, mis koosneb viiest etapist ja 12 etapist.

Etapp 1. Planeerimine.

1. Mõelge välja, mida täpselt tuleb võrrelda.
2. Leidke võrdluspartner.
3. Visandage viis andmete hankimiseks ja nende kogumiseks.

2. etapp. Analüüs

1. Tehke kindlaks, kui suur on lõhe ettevõtete vahel tulemuslikkuse osas.
2. Töötada välja ja esitada nende näitajate tulevased tasemed.

3. etapp. Koordineerimine

1. Siduge saadud tulemused ja lubatud vahe indikaatorite osas.
2. Määrake funktsionaalsed eesmärgid.

4. etapp. Tegevus

1. Edasise tegevuskava väljatöötamine.
2. Individuaalsete tegevuste rakendamine ettevõttes koos ettevõtte edusammude jälgimisega.
3. Näitajate võrdluse korrigeerimine.

Faas 5. Lõpetamine

1. Tee eesotsas.
2. Saadud kogemuste tutvustamine ettevõtte tegevusse.

Võrdlusuuringute tavalised lõksud

1. Mõned inimesed tajuvad võrdlusuuringuid omamoodi organisatsiooni kontrollina. Kuid see pole kaugeltki nii.

Võrdlusuuringute abil saate teatud kasulikke numbreid, kuid süsteem ise on suunatud sellele, mida need numbrid ütlevad, st saate teada, kus ettevõte on teatud positsioonidel.

2. Paljud inimesed on kindlad, et mõned põhiparameetrid on juba ammu välja töötatud, mis ei vaja täiendusi.

Sellist süsteemi pole ettevõttes võimalik rakendada lihtsalt sellepärast, et mis tahes turg pole monoliitne. Erinevus on klientide eelistustes, ressursside olemasolus, tootmistingimustes jne. Peate leidma partnereid, kes jagavad oma kogemusi eesmärkide saavutamisel, samuti ütlema teile, kas teie ettevõte on võimeline sellist kõrgust võtma.

3. Teine levinud viga on vähene tähelepanu kliendi vajadustele.

Mõned ettevõtted on pärast võrdlusuuringuid nii vaimustuses vajadusest kulusid vähendada, tõstes samal ajal kaupade kvaliteeti, nii et nad lõpetavad täielikult tähelepanu pööramise sellele, mida otsetarbija tootelt vajab. Sellise vea vältimiseks oleks tore kasutada spetsiaalselt välja töötatud keerulist ärinäitajate süsteemi - "tasakaalustatud tulemuskaart".

4. Soov teha kõike ja kohe positiivsed tulemused, suure tõenäosusega, ei anna.

Juhid, kes otsustavad võrrelda absoluutselt kõiki ettevõtte süsteeme samal ajal, teevad suure vea. Esiteks on see kallis. Teiseks võtab see liiga kaua aega. Kõik tuleks teha järk -järgult, analüüsides üht süsteemi teise järel.

5. Ebaühtlus viib ka ebaõnnestumiseni.

Siin võib märkida mitmeid punkte. Võrdlusuuringute kasutamine peaks olema kooskõlas ettevõtte strateegiaga ega tohiks olla vastuolus teiste algatustega. Võrdlusuuringute rakendamise protsessi peab juhtima ja jälgima juhtkond.

6. On viga seada endale ebamääraseid, liiga "ebamääraseid" ülesandeid.

Mõnikord on võrdlusuuringute ülesandeks analüüsida ettevõtte töötajate vahelist suhtlust. Kuid küsimus on selles, kuidas seda saab mõõta ja millistes ühikutes? Seetõttu on parem valida uuringu jaoks konkreetsemad eesmärgid, näiteks hinnata võimu jaotamise süsteemi ettevõttes.

7. Võrdlusuuringute tegemine ilma eelnevalt ettevalmistatud platvormita pole mõttekas.

Sarnane olukord võib tekkida siis, kui konkureerivate ettevõtete mõningaid protsesse hakatakse uurima või võrdluspartnereid otsima hakatakse varem, kui saadakse andmed samade protsesside kohta nende enda organisatsioonis.

8. Uurimispartneri ebapiisav analüüs võib olla saatuslik viga.

Kui nii enda kui partneri aeg läheb raisku, siis ei too see kaasa midagi head. Selliste uuringute olemasolev kood sätestab, et kui teil on vaja vajalikke andmeid hankida või probleemi iseseisvalt lahendada, siis ei pea te oma partnerit selle pärast tülitama.

Iwao Kobayashi "20 võtit - kvaliteetse töökeskkonna loomise metoodika".

Käesolevas dokumendis kirjeldatakse 20 võtmega süsteemi, mida organisatsioonid saavad kasutada oma tulemuslikkuse parandamiseks. See meetod on kasulik võrdlusuuringute jaoks. Autori järeldatud toimingute jada on äärmiselt lihtne, läbipaistev ja kasulik. See lahendab kaupade tootmise ja teenuste osutamise põhiprobleemid. Tuleb tunnistada, et Kobayashi pakutud meetod garanteerib erinevalt paljudest teistest soovitud tulemuste saavutamise väiksema aja ja vaevaga. Raamat ei ühenda mitte ainult maailma saavutusi tootlikkuse suurendamisel ühtseks tervikuks, vaid rakendab ka üksikute süsteemide omavahelist sidumist.

Rob Rader "Võrdlusuuringute strateegia kui kasumlikkuse suurendamise vahend".

Pärast selle raamatu lugemist saate hõlpsasti aru sisemise ja välise võrdlusuuringu põhiprintsiipidest, meetoditest ja reeglitest. Ettevõtte tegevuse uurimise ja kõigi sidusrühmade vajaduste analüüsi põhjal on lihtne õppida valima kavandatud uuringuteks proove ja võrdlusaluseid. Raamatus uuritakse meetodeid, mille abil peate koguma võrdlusandmeid ja rakendama oma ettevõtte teiste ettevõtete kogemusi. Autor räägib protsessis osalejate käitumiskoodeksist ja analüüsi tulemuste aruandluse reeglitest.

Rob Rader annab nõu, kuidas võrdlusuuringuid õigesti kasutada organisatsiooni arendamise vahendina, samuti nende hüvede ärakasutamise strateegia koostamiseks. Selle raamatu juhiseid järgides saate muuta tavalise hästi toimiva ettevõtte maailmatasemel ettevõtteks.

Harrington H.J., Harrington J.S. "Võrdlusuuring parimal võimalikul viisil! 20 sammu eduni ”.

See väljaanne on praktiliselt võrdlusuuringu enda võrdlusuuring. Olles uurinud kõiki raamatus pakutud soovitusi, saate parandada nii ettevõtte mis tahes osakonna tööd kui ka kogu selle tegevust üldiselt.

Autorid vaatlevad edukaid uurimismeetodeid alates toodete ostmisest konkureerivalt ettevõttelt kuni tootmisprotsessi analüüsimiseni. Selle juhendi abil saate valida parima võrdlusaluse.

Töö kasutas tohutul hulgal andmeid Ernst & Youngilt. Raamatu keel on täiesti lihtne ja vaba professionaalsest kõnepruugist, mis on paljudel juhtudel väga oluline. Pärast seda võrdlusuuringute väljaannet lugedes saate teada, kuidas mõned seda metoodikat kasutanud ettevõtted saavutasid kaheksa kuuga tootmise 2000% kasvu. Võib -olla saate midagi sarnast teha?