Uute juhtide kohandamine: lähenemisviisi muutmine. Juhtide ja personalijuhtide uude töökohta kohanemise peensused Kõige edukam käitumisstrateegia juhi kohanemisel

Kõrgemate juhtide liitumisprotsess algab trükitud dokumentide esitamisega aktsepteeritud juhile. Järgmiseks avatakse juhataja ametisse - tegevjuht või personalidirektor tutvustab uut töötajat. Toimub üksuse ülevaatus, tutvumine töötajatega ja tutvumine ettevõttega tervikuna. Personalijuhtimisteenus püüab aidata uut juhti meeskonnaga liituda, pakkudes vajalikku teavet organisatsiooni traditsioonide, iga töötaja potentsiaali, meeskonna sotsiaal-psühholoogilise kliima iseärasuste kohta.

Isegi kui professionaalsest küljest vastab juht ametikohale, peab sotsiaal-psühholoogilise kohanemise käigus, nagu näitab praktika, kõige sagedamini silmitsi seisma järgmiste probleemidega:

1. Esialgu ei ole alati võimalik nende alluvuse tõttu alamatega ühist keelt leida. Meeskond ei tea, mida uuelt juhilt oodata, sest töö alguses demonstreerib inimene reeglina oma positiivsed küljed ja varjab hoolikalt negatiivset ning peab mööduma piisavalt aega, enne kui meeskond suudab liidri kohta õige arvamuse kujundada.

2. Juhi ja tema alluvate taseme vahel on vastuolu oht. Kui juht on pea ja õlad meeskonnast kõrgemal, ei suuda alluvad tajuda adekvaatselt tema nõudmisi või korraldusi, mis põhinevad näiteks mittestandardsel lähenemisel, ja juht on väeosadeta kindrali positsioonil. Kui juhtub vastupidi, osutub meeskond "karjata karjataks" - see valik võib põhjustada emotsionaalset pinget, eriti juhul, kui endisel ülemusel oli kõrgem professionaalne tase.

3. Uue juhi aktsepteerimine meeskonna poolt on seotud tema võrdlemisega eelkäijaga ja emotsionaalse sideme puudumisega temaga.

Ettevõtte kogemus on näidanud, et uue spetsialisti professionaalse ja psühholoogilise kohandamise kompleksi kasutamine osutub tõhusamaks ja säästlikumaks kui ebaõnnestunud lõpetamine katseaeg ning uute ja uute kandidaatide otsimine vabale kohale.

Kuidas kohaneda juhtivatel kohtadel, eriti juhtivatel kohtadel

Enamik Vene firmad juhtide jaoks pole lihtsalt spetsiaalseid kohanemisprogramme. Mõnel on programmid, mis on mõeldud eranditult kõigile töötajatele, sealhulgas juhtidele. Need on loodud selleks, et tutvustada ettevõtte reegleid ja tutvustada kolleegidele uut inimest. Mida kõrgem on juhi koht, seda individuaalsemalt tuleks kohanemisprogramm üles ehitada. Mõned ettevõtted kutsuvad selleks spetsiaalse koolitaja. Kohanemine peab olema järjepidev. Esiteks viiakse individuaalne hindamine läbi, püüdes kehtestada tugevused organisatsiooni tugevustest ja selle eripäradest. Järgmine samm on kohanemisplaani koostamine, mis võib sisaldada koolitusi, juhendamist ja sisemist juhendamist. Peaasi on näidata algajale, millised on tema teod, harjumused, äriomadused võib olla kasulik ressurss ja milline takistus ettevõttes töötamisel. Isegi kogenud juht vajab sageli ettevõtte abi. Esiteks ilmub tema ellu tohutult palju inimesi, kes vajavad temalt midagi, eriti kui ta on juht. Mõnikord on ettevõtte ülesanne lihtsalt korrektselt ja õigeaegselt korraldada mitteametliku suhtluse protsess. Professionaalses plaanis eristatakse järgmisi tööjõu kohanemise tüüpe: töötaja, spetsialisti, juhi kohanemine. Juhtide kohanemine on kõige raskem, sest viimane, kohanedes uue tootmiskeskkonnaga, peab vastama uute alluvate tasemele ja ootustele ning valima õige juhtimisstrateegia. Kohanemise edukus sõltub siin sellest, milliseid suhteid suudab adaptiivne juht otsese juhtimisega luua. Juhi kohanemise kõige olulisemad eeldused on tulevaste alluvate eeluuring, eelkäija kogemus ja tööstiil, samuti selle organisatsiooni poolt nõutavate pädevuste olemasolu.

Riis. 3.

Eriti keeruline on juhtide kohanemine. Selle põhjuseks on eelkõige lahknevus nende taseme nišide ja uute alluvate taseme vahel. Kui juht on pea ja õlad meeskonnast kõrgemal, ei suuda viimane oma nõudeid tajuda.

Strateegiaid võib olla mitu.

1. Ootusrikas. Koosneb olukorra, üksuse probleemide ja eelkäija töö iseärasuste järkjärgulisest uurimisest. Seda iseloomustab suurenenud ettevaatlikkus, eelkäija töö üksikasjalik selgitamine, üldine olukord, tutvumine realiseerimata projektidega ja alles pärast seda aktiivsete tegevuste algus (tavaliselt mitte varem kui 100 päeva).

2. Kriitiline. Põhineb kõigi eelnevate kui ebarahuldavate hinnangute ja ümbritsevate hinnangul - leplikel rutiinidel ja Katsetel kõik kohe normaalseks muuta. See strateegia kipub kiiresti ebaõnnestuma.

3. Traditsiooniline. Eeldab tegevusi teel, mille peksis eelmine juht ja varasemate võtete kasutamist.

4. Ratsionaalne. See põhineb mitmete tegevusvaldkondade valikul, et lahendada pakilised ja murettekitavad probleemid 4-6 nädala jooksul ja parandada seeläbi asjade seisu. Ta võib algajale edu tuua, näidata tema oskuslikku juhtimist. Selle strateegia elluviimise protsessis on vaja alluvaid järk -järgult õpetada uutmoodi töötama, seades neile konkreetsed eesmärgid, raskuste korral ärge heitke meelt, pidades meeles, et inertsjõud on sageli suur.

Alluvatel ja juhendajatel on uue töötaja suhtes oma huvid ja ootused. Uus juht on surve all nii ülevalt kui alt. Seetõttu ei tohiks muudatused olla järsud, tekitades ohu teiste osakondade töö katkestamiseks. Sellega seoses julgustatakse sidusrühmi kohe selgitama, et nende huvidega arvestatakse kõikides muutustes, kuid ärge kiirustage praktiliste tegevustega. Raskusi tekitab ka asjaolu, et uue juhi aktsepteerimine meeskonna poolt sõltub suuresti tema võrdlusest eelkäijaga. Uus juht saab edu saavutada ainult siis, kui ta on sisesuhetes hästi kursis ja tugineb võtmeisikutele, näiteks ajutisele ajutisele juhile enne teda. Soovitav on kõigepealt temalt nõu küsida ja arutada koostöövõimalusi.

Uue juhi meeskonda sisenemise protsessi hõlbustab ka tulevaste alluvate eeluuring, nende eelised, puudused, potentsiaalsed võimalused; kinnitades end esimesest päevast otsustava inimesena, kuid samas heaperemehelikult, ettevaatlikult, mitte kõike korraga muutes, vaid kohe kõrvaldades töös tõsised takistused, arvestades tähelepanelikult alluvate arvamusi ja ettepanekuid. Samas ei tohiks endist juhti kritiseerida.

UDC 316

annotatsioon♦ Artiklis vaadeldakse töötaja kohanemise probleemi ettevõtte välis- ja sisekeskkonna tingimuste muutustega kaasaegse, dünaamiliselt areneva ühiskonna tingimustes.

Märksõnad: tööalane aktiivsus, kohanemine, adaptiivne käitumine, innovatsioon.

Kõige üldisemal kujul on personali kohanemine muutustega protsess, millega töötaja kohaneb ettevõtte välis- ja sisekeskkonna tingimuste muutustega. Ja kaasaegses, dünaamiliselt arenevas ühiskonnas, tiheda konkurentsi tingimustes, muutub see keskkond pidevalt. Seega muutub selle probleemi uurimise ülesanne üha pakilisemaks. Üks selle mõistmise viise on humanitaarteadmiste tesauruse kontseptsioon. Peamiste sätete valguses omandab pilt järgmise vormi.

Tingimuste muutumise põhjused töötegevus inimesed on mitmekesised: uuele tööle asumine, teise osakonda üleminek, uuele ametikohale, uute töökorraldusvormide, tasustamise jms kasutuselevõtmine märkimisväärne vabastamine ja seega ümberjaotamine tööjõudu, nende töötajate arvu suurenemine, kes on sunnitud omandama uusi ameteid või vahetama oma ametit töökoht ja kollektiivi, suureneb kohanemisprobleemi tähtsus veelgi. See probleem kehtib ühel või teisel viisil kõigi töötajate kategooriate kohta. Muutust töökohal või töötingimustes seostatakse sageli elukutse, tegevusliigi muutusega, mis annab kohanemisele uue, keerukama iseloomu.

Ettevõtte töötajate käitumiseks on igasuguste uuenduste juurutamise kontekstis palju strateegiaid. Ja need sõltuvad eelkõige sellest, kuidas me kohanemist klassifitseerime. Näiteks inimese tootmiskeskkonda kohandamise käigus tekib palju küsimusi: kas on vaja, et töötaja võtaks keskkonda iseenesestmõistetavana ja kohaneda sellega kogu jõuga, või nõuda muutusi keskkonnas endas, millised on inimese ja keskkonna mõjutamise viisid ja vahendid, kus töötaja nõudmistega arvestamise võimaluse ja vajalikkuse kriteeriumid jne. Seetõttu võib sel juhul eristada aktiivset kohanemist, kui üksikisik otsib mõjutada keskkonda, et seda muuta (sealhulgas neid norme, väärtusi, suhtlusvorme ja tegevusi, mida ta peab valdama), ja passiivseid, kui ta ei pürgi sellise mõju ja muutuste poole. Kõige tõhusam tundub olevat nende sümbioos, kohanemine kui üksikisiku aktiivse kohanemise protsess muutuva keskkonnaga sobiva kontrollimeede abil ja erinevate vahendite (organisatsioonilised, tehnilised, sotsiaalpsühholoogilised jne) abil. Lisaks saab eristada esmatootmisega kohanemist, kui inimene alustab esmakordselt teatud ettevõttes alalist töötegevust, ja sekundaarset - järgneva töökoha vahetusega. Esimesel juhul puudub inimesel töökogemus ja olemasolu töökollektiivis ning sellise kogemuse omandamine võtab aega. Kuid sellel teguril on ka positiivne roll, selline inimene võtab kergemini omaks antud ettevõttes valitsevad tingimused. Sekundaarse kohanemise korral on võimalus, et inimesel on raske uue keskkonna iseärasustega kohaneda, sest teda takistavad tema varasemad kogemused. Kuigi see sama kogemus võib uues keskkonnas väga kasulik olla. Ilmselgelt on need kaks kohanemisviisi erinevad ja nõuavad erinevaid meetmeid, mille eesmärk on hõlbustada töötaja kohanemist uute tingimustega.

Neid erinevusi arvesse võttes võib kohanemisprotsessi tinglikult jagada nelja etappi. Esimene neist on inimese valmisoleku taseme hindamine, mis on vajalik kõige tõhusama kohanemisprogrammi väljatöötamiseks. Teine on orienteeritus, töötaja praktiline tutvumine tema tööülesannete ja organisatsioonile esitatavate nõuetega. Kolmas on tõhus kohanemine. See etapp seisneb töötaja tegelikus kohanemises tema staatusega ja selle määrab suuresti tema kaasamine inimestevahelistesse suhetesse kolleegidega. Ja lõpuks, neljas töötab. See etapp viib kohanemisprotsessi lõpule, seda iseloomustab tootmis- ja inimestevaheliste probleemide järkjärguline ületamine ning üleminek stabiilsele tööle. Kohanemist kui keerulist nähtust saab vaadata erinevatelt positsioonidelt, tuues esile selle psühhofüsioloogilised, professionaalsed, sotsiaalpsühholoogilised aspektid. Igal neist on oma eesmärk, oma eesmärgid, tulemusnäitajad.

Psühhofüsioloogiline kohanemine - kohanemine töötegevusega töötaja organismi kui terviku tasandil, mille tulemuseks on väiksemad muutused tema funktsionaalses seisundis (väiksem väsimus, kohanemine suure füüsilise koormusega jne).

Professionaalne kohanemine on uue ameti täielik ja edukas valdamine, see tähendab sõltuvus, kohanemine töö sisu ja olemusega, selle tingimuste ja korraldusega. See väljendub teatud meisterlikkuse tasemes erialased teadmised ja oskused, võime, vastavalt isiksuse olemusele ja kutsealale.

Inimese sotsiaalpsühholoogiline kohanemine tootmistegevusega - kohanemine meeskonna lähima sotsiaalse keskkonnaga, meeskonna traditsioonide ja kirjutamata normidega, juhtide tööstiiliga, inimestevaheliste suhete iseärasustega. meeskond. See tähendab töötaja kaasamist meeskonda kui võrdset, keda aktsepteerivad kõik selle liikmed. Mõned autorid eristavad mitte kolme, vaid nelja tüüpi: professionaalne, psühhofüsioloogiline, sotsiaalpsühholoogiline, organisatsiooniline, eraldi esile tõstes organisatsiooniline kohanemine, mis hõlmab töötaja tutvustamist organisatsiooni struktuuriga, tema enda rolli määratlemist selles.

Nagu näeme, on kohanemist mitut tüüpi, kuid ettevõtte personalijuhtimise seisukohast on mõttekas kaaluda kohanemist seoses töötaja suhtumisega uuendustesse. Kuidas inimesed suhtuvad uuendustesse ja kuidas see suhtumine aja jooksul muutub?

Sellesuunalisi uuringuid on juba viidatud ning kirjeldatud on mitmeid innovatsiooni rakendamise protsessis osalejate käitumistüüpe. Näiteks kasutab Yu.D. Krasovsky rollipõhist lähenemist:

Uuendajad — nad on initsiaatorid, kes teevad ettepaneku ja kaitsevad oma minekut. Nad on täiesti kindlad oma õigsuses ja võivad sageli esile kutsuda konflikte, võideldes oma ideede elluviimise eest. Samal ajal kannavad nad uued ideed kergesti kaasa, mitte ei vii juba väljendatut loogilisele järeldusele. Sellistel inimestel on oluline kujundada probleemist laiem nägemus, oluline on olla teadlik oma algatusettepanekust võrreldes laia tööga nende rakendamisel. Sageli selgub, et nende algatusettepanekud on olemasolevate ülesannete taustal väga tähtsusetud.

Innovatsiooni pooldajad- need on need, kes tajuvad uusi asju väga kiiresti, kui on veendunud selle olulisuses. See on juhi peamine reserv uuenduste tutvustamisel. Kuid peamine tingimus on kavandatud uuenduste õige argumentatsioon. Ilma probleemi täieliku mõistmiseta ei toeta need inimesed innovatsiooni.

Uuenduste osas kõigutades- need on töötajad, kes mõistavad oma tähtsust valesti või näevad rohkem "miinuseid" kui "plusse". Nad ei saa alati hinnata kõiki ettepaneku eeliseid, kuna nad ei mõista selle tähendust. Sageli püüavad nad kõigepealt kindlaks teha, mis ei vasta aktsepteeritud standarditele. Enamasti on need töötajad erudeeritud ja seetõttu kuulavad teised alati nende arvamust. See näitab, et eruditsioon ei tähenda tungimist uue idee olemusse ning uuenduste juurutamisel ei ole alati võimalik tugineda üksuse “intellektuaalsele” eliidile.

Neutralistid Kas need, kes on uute ettepanekute suhtes ükskõiksed. Kuid ükskõiksuse ilming võib olla ka teatud suhtumine. Juht peab mõistma, et suure tõenäosusega ei aita nad rakendamisel kaasa ja teatud tingimustel võivad nad võtta konformistliku positsiooni, sattudes nende mõju alla, kes ainult teesklevad, et on üles ehitatud, kuid tegelikult tahavad kõik jätta nii, nagu nad on on.

Skeptiline- need on need töötajad, kes otsivad eelkõige uuendusi Negatiivsed tagajärjed... Siiski ei võta nad tavaliselt mingeid praktilisi meetmeid selle vältimiseks. See ei tähenda, et nad peavad alati vastu. Sellised inimesed aktsepteerivad uuendusi sageli aja jooksul, enamuse survel ja kui innovatsioon muutub tavaliseks.

Konservatiivselt uuenduste poole kalduv- need on need, kes uuele vastu peavad. Neis domineerib uuenduste tajumisel traditsioonilisus. Sellised inimesed tunnevad end mugavalt ainult rahulikus, muutumatus keskkonnas ja seisavad muutustele vastu kogu oma jõuga. Nad aktsepteerivad innovatsiooni alles siis, kui sellest saab traditsioon, ja sel juhul hakkavad nad seda aktiivselt kaitsma edasiste rünnakute eest.

Psühholoogia seisukohast on A. L. Žuravlevi töödes esitatud alternatiivne inimeste tüpoloogia, sõltuvalt suhtumisest uude. Ta tuvastas järgmised sotsiaalmajanduslikud tüübid:

Aktiivsed reformijad(soov majanduslikud muutused, oskab töötada uutes tingimustes ja on aktiivne);

Passiivsed reformijad(valmis, võimeline, kuid mitte tegutsema);

Passiivne - positiivne innovatsiooni suhtes(enamasti tahavad nad muutusi, kuid ei oska ega tegutse);

Iseenda ületamine(nad teavad, kuidas ja tegutsevad, kuid ei taha muutuda);

Ebaefektiivne(soovib ja tegutseb, kuid ei suuda);

Ootab(nad oskavad, aga nad ei taha ega tegutse);

Pimedad esinejad(puudub väljendatud soov, nad ei tea, kuidas, kuid tegutsevad teiste abiga muutuste suunas);

Passiivsed vastased(ei taha, ei oska ega tegutse);

Aktiivsed vastased(ei taha, ei tea, kuidas ja toimige muutuste vastu)

A. L. Žuravlev märgib, et loetletud tüüpide jaotus esmastes töökollektiivides muutub pidevalt, mistõttu on võimatu öelda, et need on homogeensed või koosnevad suvalisest kahest või isegi kolmest tüübist. Sotsiaalmajanduslike muutuste kontekstis võivad inimeste soovid, teadmised ja teod muutuda ootamatult kiiresti, nii positiivse kui negatiivse suhtumise suunas muutustesse.

Paljud kaasaegsed autorid järgivad neile sarnast seisukohta, seega võib seda pidada üldtunnustatud. . Kõik nad on seda meelt, et tüüpide loomulik areng seisneb nende omaduste tugevdamises, mille järele on "nõudlus", ja tunnuste summutamises (summutamises), mis mingil põhjusel osutuvad tarbetuks. Saate sihipäraselt mõjutada töötajat, kujundades tema käitumist ja tüpoloogilisi jooni, mis on vajalikud rakendamisprotsessis edukaks osalemiseks.

Töötaja käitumisstrateegia valikut seoses uuendustega mõjutavad paljud tegurid ja võite proovida esile tuua peamised. Mugavuse huvides jagame need kolme kategooriasse:

1. Määratlemine:

• Vajaliku vabaduse pakkumine innovatsiooni arendamisel, uuendajatele vajalike ressursside ja varustuse pakkumine ning tippjuhtkonna toetus.

• Süstemaatiliste arutelude läbiviimine ja vaba, julgustatud mõttevahetus.

• Tõhusa teabevahetuse säilitamine meeskonna, teiste osakondade ja väliste organisatsioonidega.

• Organisatsiooni töötajate sügav mõistmine.

2. Oma panuse andmine:

• Töötajate pideva professionaalse arengu püüdluste arendamine ja toetamine.

• Võimalus väljendada oma arvamust tehtud muudatuste kohta.

• Süstemaatiline töörühmade koosolekute pidamine.

• Pidevalt säilitades muutustele vastuvõtlikkuse õhkkonna.

3. Blokeerimine:

• Juhtide usaldamatus altpoolt tulevate ideede suhtes.

• Vajadus idee suure koordineerimise järele.

• Teiste osakondade sekkumine uuenduslike ettepanekute hindamisse.

• Uuendaja sammude range kontroll.

• Backstage ”otsuste tegemine uuendusliku ettepaneku kohta.

Iga juhi ülesanne on vähendada negatiivse mõju ja suurendada positiivsete tegurite mõju. Pealegi tuleks seda teha mitte ainult uuenduse kasutuselevõtu, vaid ka selle väljatöötamise etapis. Töötajate suhtumine innovatsiooni on üks peamisi uuenduse edukust mõjutavaid tegureid ja seda ei tohiks alahinnata. Tuleb meeles pidada, et kõik muutused ei saa olla "terved" ja resistentsuse olemasolu võib olla kasulik tegur.

Kõigist ülalkirjeldatutest saab teha järgmised järeldused:

V erinevaid klassifikatsioone töötajate suhtumisel uuendustesse on ühine joon. Kõiki loetletud inimkäitumistüüpe võib kujutada inimese innovatsiooni suhtumise gradiendina, mille äärmuslikud punktid on järgmised: innovatsiooni täielik toetamine ja innovatsiooni järsult negatiivne tagasilükkamine. Elementide arv ja terminoloogia selles gradiendis ei ole nii olulised, oluline on sujuva ülemineku põhimõte. Kõiki teisi tüüpe saab ühe või teise lähendusega vähendada nende kaheni.

Seega võib kogu personali käitumisreaktsiooni mitmekesisust uuenduste kasutuselevõtuks taandada kaheks globaalseks käitumisstrateegiaks (ja vastavalt ka kaheks peamiseks tesauruse konstruktsiooniks):

1. uuenduste juurutamise poole püüdlemine;

2. Hirm ja vastupanu uuendustele.

Sel juhul jäävad kulisside taha põhjused ja tegurid, mis ajendasid töötajat üht või teist strateegiat valima. Oluline on ainult kvalitatiivne hinnang inimese suhtumisele uuendustesse.

Samuti tuleb märkida, et inimese suhtumine võib uuenduse kasutuselevõtu käigus muutuda ning mida üksikasjalikum on antud liigitus, seda täpsemalt on võimalik kindlaks määrata inimese koht antud koordinaatsüsteemis. See tähendab, et konkreetse käitumisstrateegia valik ei ole lõplikult kindel. Inimeste suhtumist uuendustesse saab ja tuleb muuta.

MÄRKUSED

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [arhiveeritud veebisaidil WebCite

Vt: E.V. Maslovi personalijuhtimine: Õpetus/ Toim. P. V. Shemetova. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

Vt: Denisova A.L., Karkulenko N.G. haridus praeguses etapis ”. Samara: kirjastus SGEA, 2004.

Vt: Yu.D. Krasovsky. Organisatsioonikäitumine: õpik ülikoolidele / 2. väljaanne, muudetud. ja lisage. M.: UNITY-DANA, 2004.

Vt: Žuravlev A. L. Juhtidevahelise suhtluse psühholoogia. M., 2004.

BIBLIOGRAPHY

Denisova A.L., Karkulenko N.G. etapp ". Samara: kirjastus SGEA, 2004.

Žuravlev A. L. Juhtimise suhtlemise psühholoogia. M., 2004.

Krasovski Yu.D. Organisatsioonikäitumine: õpik ülikoolidele / 2. väljaanne, muudetud. ja lisage. M .: UNITY-DANA, 2004.

Maslov E.V. Ettevõtte personalijuhtimine: õpik / toim. P. V. Shemetova. M .: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

Personalijuhtimine / toim. T. Yu. Bazarova [ Elektrooniline ressurss] // Ettevõtte juhtimine. 2001.26 juuni. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [arhiveeritud veebisaidil WebCite] (vaatamise kuupäev: 27.06.2008).

Bykovsky Roman Evgenievich- sotsioloogiateaduste kandidaat.

Hiljuti kaevasin oma paberites üles 1996. aastal läbi viidud juhtimisoskuste koolituseks vanu jaotusmaterjale ... ma isegi ei tea, kas imetleda või kohkuda :) selleks tähtpäevaks. Olen 20 aastat töötanud väga erineva tasemega juhtidega, kuid nagu näitab praktika, jäävad probleemid nende töös samaks. Ma ei karda seda sõna - "igavesed" probleemid :).

Üks neist "igavestest" juhtimisprobleemidest on pea kohandamine uude asendisse... Personali ümberkorralduste laad ei ole oluline: edutamine või alandamine, üleviimine uuele töökohale / uude osakonda või organisatsiooni / uude suuremahulisesse projekti jne. On oluline, et selliseid liigutusi ei tehta sageli töötaja enda algatusel (" Mulle pakuti, noh, olin nõus") ja ei lange alati kokku tema karjääri- ja tööootustega (" Tegelikult tahaksin töötada sellises ametis ... ja oleksin rohkem huvitatud tegemisest ... Pakutakse karjäärivalikut (“kahvel”), kus igal alternatiivil on oma “plussid” ja “miinused”. See valik pole alati lihtne (midagi tuleb ohverdada) ja psühholoogia seisukohast on see professionaalse stressi olukord ja mõnikord viib see isegi kutsekriisini.

Kõige tõsisem stress tekib siis, kui juht "hüppab" teisele karjääritasemele: ta oli tavaline töötaja, kuid sai madalama astme juhiks (töödejuhataja, osakonnajuhataja jne); oli spetsialist, kuid sai keskastmejuhiks; oli divisjoni juht ja temast sai tippjuht, juhtides tervet ettevõtet või vastutades ettevõtte eraldi ärivaldkonna / turu eest. Psühholoogiliselt on kõige raskem "hüpata" tavalise töötaja (või spetsialisti) juurest madalama / keskastme juhiks. Eriti kui teil on vaja juhtida oma kolleege, kellega te eile rääkisite, võrdsetel alustel. Ja täna pole sa enam "sinu", vaid "ülemused" :). On vaja muuta kogu varem väljakujunenud suhete süsteemi, ennast uuesti "panna" meeskonda juba liidri rollis.

Kuidas seda teha ===>

Uue juhirolli sisenemist võib nimetada pea professionaalne kohandamine... Sattusin hiljuti monograafia juurde A. Reana "Isiksuse kohanemise psühholoogia. Analüüs. Teooria. Praktika" (M, Prime-Euroznak, 2008; lehitse läbi;)), millel on päris hea peatükk juhtide kohanemisest.

Ma toon ta lühike konspekt(pluss mõned minu kommentaarid ja mõned väärtuslikud kasulikud asjad lõpus;)), Loodan, et see on kasulik algajatele juhtidele:

"...mõiste "kohanemine" saab kasutada seoses olukorraga, kui töötaja määratakse (enda oma või võetakse vastu väljastpoolt) juhtivale kohale. Sel juhul saame tutvustada mõiste "juhtkonnaga kohanemine" ("juhi kohandamine"), mille all peame silmas protsessi ja tulemust aktiivse tasakaalu saavutamiseks muutunud professionaalse keskkonnaga, mis võimaldab eesmärki tõhusalt saavutada ja see põhineb mitmel isiklikul uuel koosseisul. "

Tõlgin psühholoogilisest keelest tavaliseks :) Kui tahad uuel ametikohal tõhus olla - õpi, arenda, muuda ennast! "Isiklikud kasvajad" on uued teadmised, võimed, oskused, harjumused, pädevused jne.

"Kohanemisprotsess on spetsialisti jaoks eriti oluline, määrati esmakordselt kõrgemale ametikohale... Nagu meie pilootuuringud on näidanud, kogesid umbes 43% küsitletud juhtidest raskusi juba oma juhikarjääri alguses, veel 18% kirjeldas oma toonast olukorda väga keerulisena. Kõige sagedamini oli see tingitud juhtimisoskuste puudumisest ja ainult sekundaarselt eriteadmiste puudumisest. "

Lisan omal käel ... Viisin sellised küsimustikud läbi kogenud juhtide seas. Tegelikult kogevad 100% juhtidest oma karjääri alguses raskusi :). Küsimus on vaid selles, kuidas nad siis neid raskusi tajusid ja kuidas nad seda nüüd mäletavad. See sõltub isiksuseomadustest: on optimiste, kes "ei dramatiseeri"; teil on kõrge enesehinnang (ja usute, et "kõik on normaalne, kõik on kontrolli all"); ja inimese mälu omadus on säilitada valikuliselt enamasti häid mälestusi. Reeglina, isegi kui inimene vastab küsimustikus, et karjääri alguses ei olnud üldse raskusi, siis temaga põhjaliku intervjuu ajal meenutab ta hunnikut neid raskusi :)). Ta lihtsalt ravis ja kohtleb neid suhteliselt lihtsalt.

Neil, kes meenutavad kohe oma juhtimisalase karjääri algust kui "väga rasket", on kas objektiivsed põhjused (ettevõte oli sügavas kriisis ja nende karjääri algus juhtus kriisivastase juhina) või nende karjäär algas tõsise tõsidusega. viga ja see meenutas neile pikka aega elutundi.

"Nagu näitavad Austraalia teadlaste hiljutised uuringud, ei ole väljakujunenud insenerid üldse loomulikud juhid. See on eelkõige tingitud asjaolust, et paljud insenerid, kes osutusid suurte organisatsioonide juhtideks, keskendusid peamiselt lühiajalise kasu saavutamisele. taustal, mis paratamatult tõi kaasa raskusi keskkonna muutmisel ".

Tüüpiline lugu :). Inimesel, kes on harjunud vastutama konkreetse piiratud töövaldkonna eest, on väga raske mikrojuhtimisest lahti saada ja lülituda terviku nägemise režiimile - strateegilisele tajumisele. Seetõttu on äsja valminud juhtidele (isegi kui nad pole tippjuhtkond) kursused / koolitused / juhendamine väga kasulikud peal strateegiline juhtimine ja süsteemne mõtlemine.

"Tunnustatud juhtimiskonsultandi Peter Fischeri sõnul peaks äsja ametisse nimetatud juht järjekindlalt otsustama järgmist seitse ülesannet:

- täita aktiivselt tippjuhtide, kolleegide ja alluvate ootusi;

- luua ja arendada produktiivseid suhteid organisatsiooni võtmeisikutega;

- analüüsida konstruktiivselt praegust olukorda koostoimete struktuuri ja arenguväljavaadete seisukohast;

- töötada välja motiveeriv valik vahetuid ja pikaajalisi eesmärke;

- luua positiivne muutuste õhkkond, mis põhineb kogu seni kogunenud positiivsel potentsiaalil;

- algatada need ümberkujundamised tõhusalt kõigi töötajate kaasamisel;

- kasutage sümboleid ja rituaale produktiivselt. "

Pange tähele, et siin pole ainult juhtide kohanemise ülesanded, vaid ka näpunäiteid nende lahendamiseks;)

-side, eesmärgipärane suhete loomine kõigi sidusrühmadega;

-eesmärkide seadmine(ja nende eesmärkide teatud uudsus on oluline, et alluvad tunneksid, et "uus luud pühib uuel viisil" :));

OMA motivatsioonisüsteem(siinkohal on oluline mõista, et igal organisatsioonil on teatud motivatsioonivahendid ja -mehhanismid; kuid nende tõhus kasutamine sõltub individuaalsest juhist. Algaval juhil on äärmiselt oluline valdada olemasolevaid motivatsioonivahendeid, demonstreerides alluvatele, mis „kinni” ja "porgandeid" ta oskab ja kasutab :))

„Nii kirjeldab IP Volkov juhtide kohanemise spetsiifikat kõige raskemas, võib -olla psühholoogilises olukorras - esmakordselt rohujuuretasandi juhtpositsioonile nimetamist:

Oletame, et teid määrati esmakordselt töödejuhataja ametikohale. Teil pole veel piisavalt kogemusi tootmisega seotud tegevuste korraldamisel ...

Kõigepealt peate tundma õppima inimesi, kellega koos töötate. Siis peaksite uurima tootmise seisu, töökohtade varustust, töökorraldust, tehnilise dokumentatsiooni kättesaadavust. Samuti peate hindama tööjõu taset ning töötajate moraalset ja poliitilist aktiivsust, mõistma suhteid meeskonnas. Alustage oma tutvust läbimõeldult, aeglaselt, rääkige individuaalselt, võtke aega koosolekutega. Tutvuge poes kõigi teenuste juhtidega.

Olles olukorras üldises plaanis orienteerunud, on vaja visandada tegevusplaan uuele ametikohale sisenemiseks. Selline "sisenemine" ei ole ühe päeva ega isegi ühe kuu küsimus. Mõne algaja jaoks võtab see protsess aega poolteist kuni kaks aastat. Selleks, et tunda end erinevates olukordades enesekindlalt, on vaja kogemusi. Olukorda on vaja psühholoogiliselt hallata mitte ainult oma saidil, vaid ka poes, isegi külgnevates allüksustes. Siis tuleb usaldus otsuste ja tegude vastu. "

* * *

„Viisime läbi küsitluse 231 teemal (eri tasandite organisatsioonide ja ettevõtete juhid, juhtimisalase tööstaaž oli ühest aastast kuni 16 aastani). avatud vorm: "Pärast esimest juhtivale ametikohale määramist puutusin silmitsi selliste raskustega: ...". Saadud vastuste üksikasjalik analüüs näitas, et need võib jagada kahte üsna homogeensesse rühma.

Juhtide vastajate esimene vastuste rühm on raskused eesmärkide assimileerimisel ja eesmärkide seadmisel uue juhtimistegevuse alustamisel. Selle grupi kõige tüüpilisemad vastused olid: “Ma ei teadnud, kust alustada tööd”, “Ma ei saanud aru ees seisvatest ülesannetest”, “See oli raske, sest valitses täielik ebakindlus”, “Raske oli navigeerida ja selgitada inimestele, mida me kavatseme edasi teha "ja nii edasi.

Teine vastuste rühm - raskused alluvatega suhtlemisel... Siin on vastused, mis kirjeldavad ühinemisraskusi, kõigi koondamist ühise eesmärgi ümber, probleeme suhetes vanemate alluvatega, hirmu jääda üksi enne uue ettevõtte alustamist jne. Selle grupi kõige tüüpilisemad vastused: „Raske oli luua ärisuhteid mõne töötajaga, kuna ma ise olin kunagi nende alluv ”,„ Kogenumad töötajad ja pika töökogemusega inimesed kohtlesid mind kriitiliselt ”,„ Seistes silmitsi madala tootedistsipliiniga, paljude töötajate ebakompetentsusega ”jne. . "

„Kirjandusandmete ja meie enda uuringute tulemuste põhjal saame läheneda adaptiivse juhi peamiste isiklike kasvajate kirjeldusele.

Esiteks peab uus juht (eriti juht, kes on esmakordselt juhtpositsiooni saanud) liikuma teistsugusele eesmärkide tasemele, mis muutub laiemaks ja kvaliteedi poolest keerulisemaks. Kui varem ei olnud ülesannete maht suur ja nad olid pigem kitsalt spetsialiseerunud, siis nüüd seisab juht silmitsi eesmärkidega, mis on lähemal organisatsiooni globaalsetele eesmärkidele.

Niisiis, esimene oluline isiklik omadus, mida juht peaks pärast ametisse nimetamist arendama, on oskus tuvastada, rakendada organisatsiooni globaalseid eesmärke, muuta need üksuse eesmärkideks ja alluvate ülesanneteks.

Teiseks, pärast juhiks määramist on vaja uuesti välja töötada või laiendada tehnikakomplekti, juhi ja tema alluvate vahelise suhtluse viise.

Teine oluline isiksuse neoplasm juhile uue juhtimistegevusega kohanemise protsessis on tema rollirepertuaari laiendamine, rollide piisav arendamine ja täitmine, võttes arvesse uue kutsetegevuse iseärasusi. "

Teadmised organisatsiooni strateegilistest (globaalsetest) eesmärkidest;

Järjepidevuse ja globaalsete eesmärkide prioriteet üksuse era- ja hetkeliste eesmärkide ees;

Oskus sõnastada üksuse eesmärke, võttes arvesse organisatsiooni globaalseid eesmärke;

Võime eesmärke lagundada isiklike ülesannete tasemele.

Kõik tundub olevat õige, kuid kolm puudu olulised punktid ... Eesmärkide seadmine - suhtlusprotsess, mis sõltub suuresti ettevõtte ärikultuurist... Näiteks ripub mõnes ettevõttes ülemaailmsete eesmärkide nimekiri igal seinal, teistes aga seitsme pitseriga suletud saladus. Mõnes ettevõttes on tippjuht avatud arutama jagatud eesmärkide kooskõla organisatsiooniliste eesmärkidega, samas kui teised on võtnud omaks põhimõtte „sa teed seda kuidagi ise” (aga kui sa teed „ise” valesti, siis karistatakse sind!) . Ja paljud algajad juhid "ei tea, mida teha" just seetõttu, et neil on raske "eesmärgikommunikatsiooni" sobituda.

Ja teine ​​punkt: eesmärkide seadmine on väga planeerimise ja elluviimisega tihedalt seotud... Ei piisa sellest, kui "kärpida" ülesandeid alluvatele. Need ülesanded tuleb planeerida; edastama plaane alluvatele; algatada plaani täitmine; koordineerida ja abistada (vastavalt vajadusele); jälgida ülesannete / plaani täitmist. Minu nõustamiskogemuse kohaselt ei ole algajate juhtide sõnade „ma ei tea, mida teha” taga tegelikult nõrkus eesmärkide mõistmisel ja eesmärkide seadmisel, vaid muud ahela lülid - planeerimine, koordineerimine, kontroll, jne.

Ja kolmas: on võimatu organiseerida teisi inimesi, kui sa ise pole organiseeritud! Uued juhid ei saa sageli aru, et mida kõrgem on nende juhtimistase, seda rohkem mõjutab nende isiklik eneseorganiseerumine organisatsiooni tervikuna. Kui juht ei sea endale isiklikult mingeid eesmärke / ülesandeid, ei planeeri oma tööpäeva, ei oma vähemalt ajajuhtimise "põhitõdesid", kui tal pole oma enesekorraldussüsteemi, siis millist eesmärkide seadmisest ja eesmärkide seadmisest üksuses / organisatsioonis, kas saame rääkida?!

Ja veel üks arvamus: erinevalt A. Reanist ei vähendaks ma teist "neoplasmi" rollipotentsiaali laiendamiseks... Muidugi hea juht peaksid olema orienteeritud ja suutma ka oma rolli (rolle) ära tunda ja modelleerida töökollektiiv... Kuid tegelikult ei nõua enamik "suhtlemisprobleeme" töötajatega mingit erilist paindlikkust ega rollide vahetamist. Selle jaoks piisab individuaalsest suhtlemisoskusest või oskustest... Näiteks võib selline oskus olla konfliktiolukordade maandamiseks, stressi vähendamiseks jne. Selliste individuaalsete suhtlemisoskuste "pumpamiseks" on pühendatud eraldi psühholoogilised koolitused, mille ma siin postituses üle vaatasin :).

Võib kirjeldada juhi liitumisprotsessi neli etappi(need on esitatud vastandpaaridena: vasakul on kohanemisetapi eduka läbimise tulemus, paremal tulemus ebaõnnestunud kohanemise korral).

1)Eesmärkide väljaselgitamine - visiooni puudumine... Esimene asi, mis juhi kohanemisprotsessi alustab, on selge arusaam organisatsiooni globaalsetest eesmärkidest, selle missioonist ja filosoofiast. Need pikaajalised võrdlusnäitajad peaksid ühendama jõupingutused ja olema aluseks kõikidele organisatsiooni osadele. Sellest lähtuvalt peaks juhil olema väga selge, millised eesmärgid on tal üksuse eesotsas, mida ta juhtima määrati, aga ka organisatsiooni teiste põhidivisjonide eesmärgid ja ennekõike need, millega ta peab otseselt suhtlema. See juhi kohanemise etapp põhineb peamiselt globaalsete eesmärkide operacionaliseerimisel.

2)Turustus ja organisatsioon - Eraldi haldamine... Kohanemisprotsessi teises etapis on problemaatiline ülesanne määratleda alluvate ülesanded (lähtudes globaalsetest eesmärkidest), samuti korraldada nende ühist tööd. Koos eriteadmiste kättesaadavusega nõuab see juhtimise põhifunktsioonide rakendamist, inimestevaheliste kontaktide võrgustiku loomist, infovoogude korraldamist ja otsuste tegemist.

Nende ülesannete elluviimisel on suur tähtsus nii ühistöö kui ka teiste osakondade (töötajate) tegevuse planeerimisel.

3)Lahendus uus ülesanne- edastusjuhised... Kolmandas etapis peab juht, kes on aru saanud organisatsiooni ja osakonna eesmärkidest ning kellel on õnnestunud korraldada alluvad juba kavandatud plaanide täitmiseks, nüüd suunama ühiseid jõupingutusi suhteliselt uue ülesande lahendamiseks - näiteks tootmise korraldamise uue meetodi kasutuselevõtt.

Sellise ülesande edukas lahendus võimaldab juhil ühelt poolt mõnevõrra ebatavalistes tingimustes oma alluvaid ära tunda ja teisest küljest näidata teistele ja endale, et ta on tõeline korraldaja. See annab teile vajaliku enesekindluse enda, alluvate ja ühise asja vastu. Kolmanda etapi edukas lõpuleviimine tähendab, et juht süveneb piisavalt sügavalt uue ülesande kõikidesse peensustesse, "kaasas" selle lahenduse kulgu algusest lõpuni. Samal ajal nõutakse temalt kogu oma juhtimisülesannete reaalsust, kuid viited organisatsiooni globaalsetele eesmärkidele ja nende "lagunemisele" alluvate jaoks hakkavad tasapisi tagaplaanile kaduma.

Kui juht ei suuda midagi suhteliselt uut pakkuda, olles juhtimishierarhias vaid edastus- ja levitamiselement, on alluvate vahel suured autoriteediraskused. Inimestevahelise suhtluse tervikpilt on rikutud ja oluliselt vaesunud, moodustuvad autonoomsed funktsionaalsed alarühmad, isegi isiklikult oluliste probleemide esilekerkimine ei aita kaasa vähemuse ja enamuse seisukohtade lähendamisele.

4)Esialgne delegeerimine - Internetis... Juhi kohanemisprotsessi viimase - neljanda - etapi põhiprobleem on ülesannete määramise ja volituste delegeerimise oskuse kujundamine. Selleks on vaja ühistöö tulemuste põhjal määrata mitu (või vähemalt ühte) alluvat, kellele võiks usaldada töö lahutamatu osa iseseisva teostamise. Saades esimese kogemuse mõne oma kohustuse pädevatele ja täitevvõimu alluvatele allutamisele, saab juht võimaluse paremini koordineerida üksuse tööd ja pöörata rohkem tähelepanu paljulubavatele eesmärkidele. Introspektsioon saavutatule, tugevuste väljaselgitamine ja nõrkused oma juhtimisstiili, et seda paremaks muuta. Nendes tingimustes on rollide kasutamine ja globaalsete ülesannete konkretiseerimine iga alluva jaoks mõnevõrra vähenenud.

Kui juht ei suuda määrata üsna autonoomselt töötavate alluvate ringi, toob see kaasa pideva totaalse kontrolli vajaduse, mis omakorda põhjustab paratamatut närvilisust, kiirustamist ja pikaajalise planeerimise võimatust.

Kõigi nelja etapi edukas läbimine viib meie arvates üsna täieliku kohanemiseni, st juhtkonna ja alluvatega suhtlemise oskuste arendamiseni üksuse ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Lisan enda nimel, et olen üldiselt nõus kohanemise kindlaksmääratud etappidega. Aga probleem on selles, et näiteks uue juhi määramisel võib selline olukord kergesti tekkida äsja loodud allüksusele / täiesti uuele töö või projekti suunale... See tähendab, et ta siseneb koheselt kolmandasse (A. Reani mudeli järgi) kohanemisjärku ning peab omal riisikol ja riskil uusi ülesandeid "sünnitama". Samas on neid strateegiaga (1. etapp) ja väljakujunenud äriprotsessidega (2. etapp) äärmiselt raske siduda.

Kuid olen nõus, et isegi kui uuele juhile tekib täiesti uus ülesanne, on siiski mõttekas astuda kaks sammu tagasi ja kõigepealt otsustada strateegiliste prioriteetide üle; siis ehitada üles mingi töö- / sidesüsteem; ja alles siis tegele uuendustega.

Edasi pakub A. Rean terviklikku juhtimise kohanemise kahemõõtmeline mudel... Kohanemise algstaadiumis (1 ja 2) on oluline kindlaks määrata ülemaailmsete eesmärkide operacionaliseerimine ning järgnevatel etappidel (3 ja 4) muutuvad suhtlemisoskused ja -võimed tähtsamaks (Rean nimetab seda "rolliväljenduseks"). Kahemõõtmeline mudel näeb välja selline:

"Nagu diagrammist nähtub, on kohanemise esimeses etapis juhtiv roll globaalsete eesmärkide operatiivse rakendamise oskustel, teisel etapil on mõlemad isiksuse kasvajad juba kaasatud (lisatakse rollikäitumine), seejärel rollide täitmine lahendamiseks esiplaanile tuleb uus ülesanne ja lõpuks on viimases etapis need kaks omadust vähemal määral kaasatud, mis tähendab kohanemise lõpuleviimist. "

Kestus kohanemise nelja etapi läbimine võib olla erinev. Kui kõik läheb hästi, siis võite algajast mänedžerist saada staažikas mänedžer :)) umbes aastaga. Kui kohanemise mõnes etapis tekivad raskused, võib protsess kesta 2-3 aastat.

A. Reani sõnul kohanemine juhtpositsioon võib ebaõnnestuda... Kuid see ei tähenda, et juht oleks ebakompetentne või et karjäär oleks lõpuks soiku jäänud. Parim lahendus oleks alandada või naasta eelmisele (või sarnasele) positsioonile, kuid kõrgemal professionaalsel tasemel(s.t. suure funktsionaalsuse, vastutuse, volituste, tasuga jne).

Ja lõpetuseks, nagu lubasin, kõige huvitavam! ;) Rean usub seda juhi uue kohaga kohanemise edu või ebaedu saab ennustada... Ja sel eesmärgil töötas ta välja POMA testküsimustiku - ennustava juhtide kohandamise küsimustiku ( ). Küsimusi on ainult 32, saate vastata 5-10 minutiga.

Kui saate 23 punkti või vähem - tere tulemast minu juhendamisse! - Kirjuta [e -post kaitstud], lepime kokku;)

Kui teile meeldis / tundus see tekst kasulik, siis olge kindel!

Alustuseks vaatame otsejuhi probleeme. Kõige tavalisem olukord on see, kui sellisele ametikohale määratakse edukas spetsialist, kes juba töötab Iskra NKU LLC -s. Tema peamine probleem on "eemaldumine" oma emakeelest. Põhjus on sotsiaalse staatuse muutus: eile oli ta kolleegidega võrdsetel alustel ja täna annab ta neile korraldusi. Mõnele töökaaslasele ei pruugi see meeldida. Mõne jaoks võib näiteks endise "kaassõduri" juhtivpositsioonile tõstmine tunduda ebamõistlik. Keegi ise arvestas edutamisega ja nüüd, olles teada saanud, et tema võimalused on nullid, kandis ta viha.

Kuid probleem pole ainult inimestel, kes kohtumisele negatiivselt reageerisid. Samuti on vaja uuesti üles ehitada suhteid, tuginedes uuele rollile, nendega, kellega spetsialist varem sõbralikke suhteid hoidis. Mõlemad pole kaugeltki kerged.

Hoolimata asjaolust, et juhataja määratud töötaja tunneb enamikku meeskonnast, peaks PME LLC Iskra NKU juht korraldama ametliku menetluse tema uuel ametikohal esitamiseks, õigustama tema edutamist. Selge ja hästi põhjendatud seisukoht selles küsimuses kõrvaldab suurema osa negatiivsest seoses endise kolleegiga.

OUP LLC Iskra NKU juhi järgmine ülesanne on kindlaks teha, milliseid isikuomadusi on uuel ametikohal edu saavutamiseks vaja uue juhi poolt parandada. Selleks tasub viidata tema toimikule. Kord on inimene juba ettevõttes töötanud ja edukalt töötanud ning veelgi enam, kui oleks personali reserv, nii et ta läks mööda psühholoogiline testimine, osales atesteerimisel ja hindamisel ning tema toimik sisaldab nende sündmuste tulemusi. Nende põhjal saab PMO LLC Iskra NKU juht visandada uuele juhile mitmeid vajalikke koolitusi, näiteks juhtimisoskuste arendamise, stressitaluvuse ja veenmisoskuse kohta. Alternatiivina võib personal majandusliku ebastabiilsuse tingimustes ning ettevõtte töötajate koolitamiseks ja arendamiseks raha säästes soovitada personalijuht uuele juhile enesearendamist, mis aitab kaasa tema edukale kohanemisele uues rollis.

Uuel juhil on eriti raske, kui tema juhitavasse meeskonda kuuluvad temast vanuse ja kogemustega vanemad spetsialistid, kellega ta alles hiljuti õppis. PME LLC Iskra NKU juhi ülesanne on sel juhul tõenäoliselt uue juhi nõustamine selles, kuidas ühelt poolt volitusi delegeerida, teisalt korraldada alluvate kontrolli.

PMO Iskra NKU LLC juhataja äsja palgatud pea kohandamiseks ettevõtte jaoks tuleks välja töötada spetsiaalne programm. See realiseerub tänu kohanemisvõimelise isiku otsese juhendaja ja personalijuhi koordineeritud tegevusele.

Programm võib reeglina koosneda mitmest etapist, näiteks viiest (tabel 18). Kestuse poolest võib seda võrdsustada katseajaga. Arendatud programmi kiidab heaks Iskra NKU LLC peadirektor.

Olles kaalunud liinijuhtide kohandamist, peatume mõne teise staatustöötajate rühma - Iskra NKU LLC tippjuhtide - kohanemisel. On arvamus, et tippjuht ei vaja oma professionaalsete ja isikuomaduste tõttu, tänu millele ta jõudis muljetavaldavatele karjääri kõrgustele, kohanemist, et tema "aklimatiseerumise" protsess uues kohas on tema enda asi. Kuid see pole nii.

Tabel 18

Iskra NKU LLC uue otsejuhi kohandamise etapid

Fakt on see, et arvestades tippjuhi kõrget vastutust (olenemata sellest, kas ta tuli uus ettevõte või "kasvas meeskonnast välja") ja asjaolu, et Iskra NKU LLC suure divisjoni efektiivsus sõltub temast, võivad tema vead ettevõttele kalliks maksma minna.

Kohanemine uuel ametikohal on vajalik selliste vigade võimaluse "eitamiseks". Lisaks saavad abi ja tuge ka kõige professionaalsemad ja enesekindlamad spetsialistid esimestel päevadel ja nädalatel uuel ametikohal.

Aga kui tippjuhi kohandamine on siiski vajalik, siis peaks kogu tippjuhi kohandamise meetmete ulatus võtma üle personalidirektor või tema asetäitja.

Uue ettevõttega liitunud tippjuhi liitumisprogramm sarnaneb paljuski otsese juhi liitumisprogrammiga. Siiski on ka erinevus: see on see, et uus tippjuht peab kohanema mitte ainult alluvas üksuses, vaid ka kogu ettevõtte meeskonnas. Tõhusate suhete loomine sellel tasemel, oma autoriteedi loomine on tippjuhi eduka kohanemise võti. Ja selles saab teda aidata mitte niivõrd SUE LLC "Iskra NKU", kuivõrd tema enda soov mahtuda meeskonda, uurida ja aktsepteerida selle ettevõtte kultuuri, luua töötajatega "tagasisidet", luua nendega soodsaid suhteid.

Sellises olukorras nõuab SUE Iskra NKU LLC juht järgmisi toiminguid:

• - isiklikult juhtida uut tippjuhti divisjonidesse, tutvuda meeskonnaga;
• - tutvuda organisatsiooniliste ja haldusdokumentidega, töö kirjeldus, kohalikud eeskirjad;
• - korraldada tutvumine ohutuseeskirjadega;
• - töötada välja tippjuhi "Plaan ametisse astumiseks", kooskõlastada see peadirektoriga, korraldada tippjuhi tulemuslikkuse hindamine kontrollpunktides;
• - koguge kokku Vajalikud dokumendid ja korraldada komisjoni koosolek.

Kui kohanemisprotseduurid on lõpule viidud ja kui uus tippjuht läbib katseaja, peaks personal teda abistama edasine areng... Oluline on mõista, et katseaja lõppedes juhi kohanemisprotsess ei lõpe. Uus juht peab end täiendama, arendades koolitustel vajalikke pädevusi, arendades oskusi seminaridel, uurides võrdlusuuringu meetodil erialast kirjandust.

Juhi abistamiseks selles etapis peab ISP LLC "Iskra NKU" juhil olema teave koolitusteenuste, seminaride ja konverentside pakkujate kohta, individuaalsete või meeskonna koolituste kulude eelarve. Neile, kes jätkavad oma haridusteed täna oma kulul, võib ISKU LLC SUP aidata neil valida tõhusa koolitusprogrammi, hea koolituskeskuse. Teadmiste, võimete, oskuste pidev täiendamine, kommunikatiivsete omaduste arendamine - see kõik on panus kohanemisprotsessi mitte ainult ametikohal, vaid ka kutsealal. Kaasaegse psühholoogiateaduse kohaselt on professionaalne kohanemine elukutse omandamise viimane etapp, seetõttu on spetsialisti kohanemise kriteeriumid samal ajal kogu selle protsessi edukuse kriteeriumid.

Iga ettevõtte uustulnuk vajab tööandja abi sotsiaalses ja tööga kohanemisel: kullerist tippjuhini. Aga miks see nii tähtis on?

Tundub, et täiskasvanu annab allkirja tööleping ja võtab endale teatud kohustused, läheb tööle ja hakkab neid täitma, ja mitte tasuta ... Sellistes oludes on kohanemine teoreetiliselt probleem ainult töötajale endale. Kuid praktikas on kõik teisiti. Tänapäeval on tööandja suhtumine uute töötajate kohanemisülesannetesse muutunud ja arutluskäik nagu: "Ta vajab seda, las ta harjub sellega kiiremini" on nüüd tõenäoliselt erand.

Juhid, kes alustavad: head ja halvad uudised

Tänapäeval on paljudel ettevõtetel kohanemismäärus, ametisse sisenemise üksikasjalik käik, õppevahendid uutele töötajatele: brošüürid, videod, memod. Kuid harva võib keegi kiidelda sellise personali kohandamissüsteemiga, mille tulemusel hakkab uustulnuk töötama peaaegu sajaprotsendilise efektiivsusega. Personalispetsialistid on oma hinnangutes eriti pessimistlikud: „Ametlikult on meie teenus vastutav kohanemismeetmete kvaliteedi eest. Kuid isegi väga tugevad personalijuhid ei suuda seda kvaliteeti objektiivselt pakkuda, kui neid ei aita kogu ettevõte, sealhulgas juhid ja juhendajad. Ja nad on siiralt veendunud, et see pole nende asi ... "

Hea uudis: personalispetsialistid on toetuse puudumise probleemiga juba toime tulnud ja seetõttu ei pruugi madalama ja keskmise taseme töötajate kohanemisega seotud ülesanded olla parim viis, kuid neid lahendatakse. Ka topi kasutuselevõtu probleem ei ole liiga terav. Esiteks, põhimõtteliselt pole juhte nii palju ja selline vajadus tekib harva. Teiseks on nende huvi võimalikult kiiresti ettevõtte äritegevusse asuda palju suurem kui teistel uutel töötajatel. Kolmandaks on selles küsimuses tippjuhtkond väga aktiivselt abiks, sest vastasel juhul on oht kahjustada kogu organisatsiooni.

Halvad uudised: kohanemise osas on kõige problemaatilisem kategooria otsesed juhid. Nad jäävad traditsiooniliselt tippjuhtkonna (mitte kuningliku, nende sõnul äritegevuse) tähelepanu piiridest välja ning personalispetsialistid üksi ei saa neile täielikku tuge pakkuda. Sellest tulenevalt, kõige rohkem abi, tähelepanu ja toetavat kontrolli vajava regulaarse tagasisidega, ei saa otsejuht seda kõike. Ja ta teeb vigu või aeglustab vigu kartes äriprotsessi, mis vastupidi pidi stimuleerima - näiteks kontrollib ta korduvalt töö kvaliteeti ja katkestab enda määratud ülesannete täitmise tähtajad alluvatele; või teeb individuaalselt absoluutselt kõik otsused, mistõttu tema puudumisel on võimatu lahendada ühtegi küsimust. Samuti on täiendav oht juhtide halva kvaliteediga kohanemiseks, milleks on nende lojaalsuse kiire vähenemine organisatsioonile tervikuna ja eriti tippjuhtkonnale.

Juhi liitumine on vestluse põhjus

Samal ajal põhineb ettevõtte stabiilsus just keskastme juhtidel, sest ainult nemad suudavad tagada kõigi ärimehhanismide tõrgeteta ja katkematu toimimise. Pikk kiikumine, kiire läbipõlemine, otseste juhtide vähene lojaalsus on ettevõttele absoluutselt kahjumlik, kuid peaaegu praeguse olukorra tõttu. Personalispetsialistidel on raske olukorda täielikult muuta, kuid need võivad riske oluliselt vähendada. Vaatame näidet.

Vera on värbamisjuht konsultatsioonifirmas, mis on osa rahvusvahelisest auditivõrgustikust 135 töötajaga (85 Moskvas ja 50 Venemaa ja naaberriikide piirkondades). Ainsa personalispetsialistina teeb Vera natuke kõike: valib töötajaid, jälgib koolitusi ja ettevõtteüritused organiseerib - ja osaleb kohanemises.

Ettevõttel on personaliosakond, kuid Vera suhtleb ametialastel teemadel kolleegidega harva. Nii juhtuski: algul kuulusid töötajad raamatupidamisosakonda ja siis hakkasid nad eksisteerima iseseisvalt, alludes tegevdirektorile. Usk on otseselt allutatud peadirektor ja töötanud üksi kõik kuus aastat. Alles hiljuti otsustas juhtkond palgata teise töötaja, kes teda aitaks, kuna ettevõte kasvab ja peagi on Veral raske kõiki personalifunktsioone ühte isikusse ühendada.

Vera ütleb:

Meie äri on spetsiifiline - väga intellektuaalne. Ka inimesed on rasked: noored (keskmine vanus 26) ja äärmiselt ambitsioonikad. Nad on tõepoolest oma ala spetsialistid, kellel on suurepärane haridus ja pidev vähemalt kahe konkurentide alternatiivse pakkumise kättesaadavus ning seetõttu teavad nad oma väärtust ja peaaegu kõiki "kassid, kes ise kõnnivad", st täielikud individualistid.

Ettevõte pakub väga atraktiivseid töötingimusi: kõrge "valge" palk, korralik sotsiaalne pakett, haridus. Sellest hoolimata pole kõik sugugi nii hea, kui võib tunduda. Ja peamine probleem on otseste juhtide kohanemine. On ebatõenäoline, et oleme selles ainulaadsed: selliseid raskusi esineb peaaegu igas Vene ettevõttes, kuid meie olukorra muudab keeruliseks just äri eripära.

Ettevõte on turul olnud 17 aastat. See on meie valdkonna jaoks palju. Kõik tippjuhtkonnad - üld-, kaubandus-, finants- ja tegevdirektorid, turundus- ja regionaalpoliitika direktorid - on väga noored, kes tulid siia tööle, kui kõik alles algas. Nüüd on nad vanuses 37–43 aastat, nad on palju saavutanud, tunnevad seda äri põhjalikult, täiustavad end pidevalt ja on valmis oma teadmisi noortele jagama (meil on väga demokraatlik ettevõte).

Noored on lõpetanud juhtivad kodu- ja välisülikoolid, kellest paljud said õpingute ajal aasta või kaks finantsnõustamise alal töötada. Valime need, kogudes teavet professionaalsetesse veebikogukondadesse, küsides ülikoolilt soovitusi, osaledes karjääripäevadel ja veetes ülikoolis ettevõttepäevi. Kui noored töötajad tulevad meie juurde audiitori ametikohale, reguleerivad iga nende kohanemisetappi vastav määrus, ametikohale sisenemise üksikasjalik plaan ja klientidega töötamise ettevõtte standardid. Üldiselt teavad uustulnukad või neil on võimalus teada saada, mida ja millises järjekorras nad peaksid tegema, kelle poole raskuste korral pöörduma, milliseid kirjutamata reegleid järgima ning nad võivad alati loota kuraatori abile (kes on tavaliselt vahetu juhendaja) ...

Me meelitame ligi neli kuni kaheksa inimest aastas. Noorte spetsialistide käibe määr katseajal on väike - umbes 10%. Keskmiselt on selline töötaja ettevõttes töötanud vähemalt 3-5 aastat ja lakkab tegelikult olemast noor spetsialist. Taaskord teen reservatsiooni: meie tingimused on head, kuid uustulnukate vahetute ülemustega on see katastroof.

Ligikaudu pooled juhtidest on meie töötajad, kes on läbinud kõik vaheetapid: audiitor - vanem audiitor - osakonnajuhataja asetäitja - osakonnajuhataja. Arvestades tööturukriisi, tahaksin muidugi, et “meie oma toodangu” juhte oleks rohkem, kuid olen juba maininud meie töötajate noorust ja ülekaalukat individualismi. Need on just selle Y -põlvkonna esindajad: nad ei taha väga juhtideks saada ja lendavad sageli pärast põgenemist minema tööle välismaale suurettevõttesse või töötama vabakutselisena, omades peaaegu samu eeliseid ja palju vähem kontrolli enda üle . Need, kes sellegipoolest otsustasid karjääriredelil tõusta, seisavad silmitsi ootamatute raskustega: tundub, et kõik ettevõttes on neile tuttav, kuid nad ei saa millegipärast oma endisi kolleege juhtida. Me õpetasime juhtimisoskusi paljulubavatele audiitoritele, kuid sellest ei paistnud piisavat. Mida me võime öelda teise poole juhtide kohta - nende kohta, kes tulid väljastpoolt? Jah, nad on professionaalid ja saavad aru, mis on finantsnõustamine ja mis on Vene äri eripära, neil on elukogemust, kuid nad harjuvad sellega väga halvasti.

Nii selgub, et protsess peatub kõige olulisemates kohtades ja see juhtub tippjuhtkonna toetuse puudumise tõttu. Liinijuhid jäetakse omapead ega tule toime.

Veral on õigus, iseloomustades oma ärivaldkonda spetsiifilisena. Tema kirjeldatud pilt on aga tüüpiline, ainult et probleem on siin rohkem väljendunud kui mujal. Hea spetsialist ja hea juht ei ole sama asi. Kui inimene on juba ettevõttes töötanud ja selle korporatiivkultuurist läbi imbunud, kujutab ette kogu ametlike ja mitteametlike sidemete süsteemi, on tal muidugi lihtsam uues rollis kohaneda kui piltlikult öeldes tulijal. võõrast kloostrist ega tunne hartat. Ja kui ta pole veel väga motiveeritud omandama uusi funktsioone ja juhtimispädevusi? Ta teab, et tavalise spetsialisti ametikohal saab ta teenida mitte palju vähem kui juhtival ametikohal (palk ettevõttes on väga kõrge) ja samal ajal vähem vastutustundlik; või võib otsida teist kohta, kus töökoormust on vähem, on häid pakkumisi ... Ühesõnaga, uus otsene juht vajab kohanemisprotsessis tuge.

Peamiste juhtimisfunktsioonide - planeerimine, korraldamine, motiveerimine, kontroll - kvaliteetne täitmine on võimalik ainult siis, kui on kolm tegurit:

• juurdepääs teabele;
• organisatsiooniline tugi;
• psühholoogiline abi.

Kas personaliosakond saab üksinda toetada uut otsest juhti kõigis nendes valdkondades? Mis puudutab juurdepääsu teabele, siis on see kaheldav, personalijuhid ise ei tea alati ettevõttes toimuvast kõike. Organisatsiooniline tugi - õigeaegne koolitus, ruumide ettevalmistamine, pakkumine õppematerjalid ja mis kõige tähtsam, sisekommunikatsiooni tõhususe kontrollimine on tõhus sõltuvalt sellest, kui tugev on teenuse enda positsioon ettevõttes. Jääb psühholoogiline abi. Seda peavad põhimõtteliselt tegema personalijuhid: motiveerima, lohutama, siluma teravaid nurki, vaidlema, selgitama olukorda personaliturul ... Seda kõike saab aga realiseerida ainult ettevõtte tippude otsese ja väga aktiivse osalusega juhtimine ja see põleb harva soovist aidata. Kus on väljapääs?

Vera ütleb:

Üldiselt teadsid kõik ettevõtte töötajad, kaasa arvatud direktorid, otseste juhtide kohanemise probleemist. Ja kui poolteist aastat tagasi esitasid kaks "meie" osakonnajuhatajat taotlusi tavaspetsialisti ametikohale üleviimiseks (neil paluti nad oma eelmisele ametikohale tagasi viia) ja veel kaks - välisturult - kirjutas lahkumisavalduse, keegi ei imestanud. Aga sa pead reageerima!

Kõigepealt analüüsisin hoolikalt kohanemise määrust. See kiideti heaks ammu enne ettevõttega liitumist ja oli tol ajal äärmiselt edumeelne. Tegelikult on määrused tänaseni töötanud nii lihttöötajate kui ka tippude kohandamise osas. Kuid ei rõhutatud liinijuhtide aitamist. Ja kui vastutus lihttöötaja kvaliteedikohandamise eest jagunes tema vahetu ülemuse (suuremal määral) ja personalispetsialisti (vähemal määral) vahel, siis vastutus juhi enda sisseelamise eest rippus õhus. Määrustesse tuli teha muudatusi ja selleks oli vaja aru saada, milliseid motivatsioonivahendeid tippjuhtide kaasamiseks otsejuhtide kohanemisprotsessi on parem kasutada.

Mõistmisest aga ei piisa - on vaja veenduda, et teised neist muudatustest aru saavad, neid aktsepteerivad ja täiendavalt ellu viivad. Ma ei saanud määrusi üksinda parandada, õigemini võiksin, aga sellel polnud mõtet: kõik muudatusettepanekud oleksid jäänud paberile. Selgus, et abi on vaja otsida huvitatud isikutelt - otsejuhtidelt: las nad ütlevad, millist tuge nad vajasid. Lisaks olid hämmingus tippjuht ja tegevjuht. Olin kindel nende positiivses reaktsioonis, kuid probleemi arutelu oleks tulnud alustada konkreetsete ettepanekute sõnastamisega.

Selles näites on personalispetsialist selgelt määratlenud toimingute jada. Kui ettevõttel on tööjõuga kohanemise protsessi reguleeriv dokument (isegi kui see on loodud näitamiseks), on vaja sellega alustada. Sel juhul osutus määrus kehtivaks, kuid osaliselt aegunud. Tõepoolest, selle koostamisel ei olnud riigi personaliturul selliseid probleeme nagu praegu.

Lisaks tuleb kohanemissüsteemis muudatuste tegemiseks teavet hankida esmakordselt, see tähendab inimestelt, kes kannatavad olemasoleva mudeli ebatäiuslikkuse all. Juhtub, et personalitöötajad hakkavad ratast uuesti leiutama, koormates süsteemi tarbetute tegevuste ja vältimatu lisateavitamisega, samas kui seda oli palju lihtsam küsida. Lõpuks on soovitav alustada muudatuste elluviimist juhtkonna toel ja järk -järgult, säästes tema aega, kaasata juhid süsteemi ümberkorraldamise protsessi.

Vera ütleb:

Kohtusin isiklikult iga meie otsese juhiga. Alustasin nendega, kes esitasid üleviimise või vallandamise avalduse. Siis rääkisin nendega, kes tulid juhtivale kohale vähem kui kolm aastat tagasi. Küsisin igaühelt kolm küsimust: milliste raskustega nad uue juhina silmitsi seisavad; mis aitas neid kohanemisprotsessis; mida tuleb muuta, et kohanemisprotsess muutuks kiiremaks ja valutumaks? Kirjutasin kõik vastused üles (siis tekkis mul mõte kasutada diktofoni, kuid pärast järele mõtlemist otsustasin, et ilma selleta on parem - inimesi ei pigistata).

Minu vastajate vastused erinesid üksteisest vaid sõnastuse poolest, tähendus oli sama. Nad vastasid esimesele küsimusele järgmiselt: töökoormuse järsk tõus ja selle tõttu tugev väsimus; juhtkonna kasvavad nõudmised; alluvate lojaalsuse puudumine (tuleks austada, kuid mitte austada); aja puudumine isiklikuks eluks. Tegin märkuse: võib -olla on selle põhjuseks sissejuhatusprogrammi puudumine, millel oleks kindel vastutus üksikute üksuste eest, kontroll selle rakendamise üle, katseaja läbimise tõhususe hindamise kriteeriumid - see tähendab kõik, mis oli olemas tavapärase kohandamiseks töötajad, kuid seda ei rakendatud praktiliselt juhtide puhul.

Vastus teisele küsimusele tiksus meeldivalt minu erialases uhkuses, kuna peaaegu kõik märkisid personalijuhi toetust. Ma pole kunagi säästnud aega, et rääkida inimesega, teada saada tema meeleolu, soovitada uut käitumisviisi. Praktika on näidanud, et tegin õigesti. Muide, mõne tippjuhi ühekordsele toele oli mitu linki.

Kuid kolmas küsimus pani inimesed selle üle mõtlema. Tuleb välja, et kellelgi polnud valmis ettepanekuid, kuid lõpuks leiti siiski mitu ideed. Seega tehti ettepanek viia läbi sissejuhatav koolitus line -juhtidele järgmistes valdkondades: stressijuhtimine; tõhus suhtlemine ja kaitse manipuleerimise eest; eneseesitlus (märkus: see pole sugugi puhtalt äriteema). Tekkis ka idee, et kohanemismäärusesse tuleks lisada tippjuhtkonnale kohustuslik tagasiside koos tippjuhtidega. Ja nii, et kogenumad õpetavad vähem kogenud juhtimisnippe.

Pärast kogutud teabe töötlemist muutsin selle illustratsioonidega aruandeks. Mis võimalik, esitasin graafikute ja tabelite kujul, jättes vaid mõned küsitluse käigus saadud emotsionaalsemad vastused (muidugi ilma omistuseta): ilma emotsioonideta pole see üldse võimalik. Seejärel koostasin aruande äri- ja tegevjuhtide kohta - nägin, kuidas nad reageerivad, milliseid küsimusi nad esitavad. Selle tulemusena vormistasin aruande lõplikult ja alles pärast seda, olles eelnevalt ajaga kokku leppinud, esitasin selle juhatusele.

Vene äris pole tavaks küsida alluvate arvamust ja kui seda tehakse, siis reeglina isikupäratult, küsimustike täitmise tasemel. Vera oleks võinud sama teed minna, kuid ta valis töömahukama variandi. Igasugune kaasamine arutellu nende seas, keda plaanitakse aidata, on õigustatud.

Olukord, kui kaebusi esitatakse, kuid selgeid ettepanekuid pole, on väga levinud. Kõigile meeldib kurta, kuid mitte kõik pole valmis midagi muutma ning kindlasti teavad vähesed, mida ja kuidas seda teha. Seda küsimust tuleb esitada ebaõnnestumata, kuid parem on mitte oodata kiiret vastust. Kui aga inimesed on juba hakanud sellel teemal mõtlema, siis ilmuvad ettepanekud.

Vera lähenes ka kohanemissüsteemi muutmise ettepanekute esitamisele väga professionaalselt. Olles hoiatanud, et ta tõstatab selle teema peagi, kontrollis ta saadud materjali mõju kahele tippu ja alles pärast seda tõi selle kogu juhtkonna eliidi aruteluks.

Vera ütleb:

Nad kuulasid mind lahkelt. Küsiti vähe küsimusi. Tõsi, oli selge, et mõned asjad ei mahtunud meie tippude pähe eriti hästi - näiteks kuidas saab tööl väsida: nad ise elavad veelgi tihedama ajakava järgi - kahe põlvkonna mentaliteedi erinevus mõjutab. Kõik minu ettepanekud võeti vastu. Kohtumise tulemusena otsustati:

1. Teha muudatusi kohanemismääruses, mis puudutavad otseseid juhte tagasiside meetmete ametliku vormistamise osas tippjuhtidega, määrata täitmise kontroll tegevdirektorile; tuginedes otseste juhtide kohandamise tulemustele, viige läbi spetsiaalne hindamismenetlus.
2. Kutsuge spetsialist psühholoog. Varem on seda küsimust juba tõstatatud seoses ettevõtte muude aspektidega, kuid nüüd on see lõpuks lahendatud.
3. Lisage kohanemise sissejuhatavatele koolitusteemadele stressijuhtimine, tõhus suhtlemine ja eneseesitlus.
4. Looge ettevõttes noorte juhtide klubi. Otsustasin enda jaoks, et nüüd kasutan liinijuhtide värbamise protsessis veelgi rohkem juhtimisjuhtumeid.

Olukord hakkas muutuma. Meie otsejuhid kasvasid meie silme all. Üllataval kombel osutus selle probleemi lahendus sugugi mitte nii raskeks, kui alguses tundus.

Otseste juhtide kohandamine ei lahenda kahjuks madala kvalifikatsiooniga probleeme ja nõutava profiiliga spetsialistide puudumist ning see ei muuda ka Y -põlvkonna eripära, kuid võimaldab inimese sisse kirjutada positsiooni, kus ta hakkab teisi juhtima, tagades ettevõtte stabiilsuse.