Juhtimisoskuste testimine. Psühholoogilised testid juhtidele. Blokeeri "Intellektuaalsed võimed"
See test on mõeldud juhtidele
Katse peab määrama juhataja ise:
- millised hetked inimeste juhtimisel tekitavad talle ebamugavust;
- millistes küsimustes on juht kõige edukam;
- millised probleemsed valdkonnad toovad juhile suurimaid raskusi;
- milliseid muudatusi peaks juht isiklikus juhtimisstiilis tegema.
See test aitab teil paljastada, kui hästi saate aru juhtimise ja võimu olemusest ning kui hästi kasutate seda laadi mustreid oma igapäevastes tegevustes.
Pärast testi sooritamist saate iseseisvalt koostada oma isikliku plaani juhtimisoskuste parandamiseks. Seda plaani järgides planeerige oma koolitust ja professionaalset arengut juhina.
Kindlasti arutame teie plaani ja võtame seda arvesse koolitusel kursusel "Juhtimis Shaolin".
Kui otsustate selle testi sooritada ega ole Shaolini juhtivõpilane:
1. Katse lõpus on teile tulemused ja soovitused.
2. Tutvuge võimu olemusega, samuti seaduspärasustega inimeste tõhusaks juhtimiseks, kinnitage oma teadmised, struktureerige need - saate seminaril „Juhtimine ja võim. Juhtimine ja mõju "
Mugavuse huvides printige test.
Lugege küsimusi ja vastake neile ühemõtteliselt - "Jah" või "Ei".
Küsimustes, mis sisaldavad loendeid, näiteks: "töötajad / kliendid / partner / meeskond / asetäitja" valige see, mis on teie jaoks suhtluse parandamise seisukohast kõige olulisem.
Lõpus loendage oma positiivsete ja negatiivsete vastuste arv.
Test Wordi vormingus
Loendage "JAH" vastuste koguarv.
Kõrge juhtimisoskus:
Kui saite küsimustele nr 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74 vastuseid 11 jaatavalt.
Te teate, kuidas meeskonna tegevust koordineerida ja suunata, anda sõltumatus kõige võimekamatele alluvatele, see on teie jaoks loomulik juhtimisvahend. Kontrolliprobleemid ei pinguta teid. Arendate oma alluvates initsiatiivi asjakohaselt, tutvustades arukalt uusi töömeetodeid. Te teate, kuidas vestluses veenda ja moraalset tuge pakkuda, olete vaidluses taktitundeline ja juhitakseõiglus. Juhtimisprobleemide eduka lahendamise tagab probleemi olemuse mõistmine, põhjus-tagajärg seosed, mõjud ja otsustavad tegurid.
Sa pöörad oma tähelepanu üksikisiku jaoks isikuomadused ja sotsiaalpsühholoogiline meeskonna protsessid. Oma otsustes peate neid omadusi arvesse võtma.
Säilitage suhtluses avatus, kasutage konstruktiivset kriitikat targalt, mis aitab teil konflikte ära hoida ja luua sõbraliku õhkkonna.
Töötajad austavad teid. Sa oled nende autoriteet ja eeskuju.
Soovitus teile:
Ärge alandage oma juhtimisoskuste taset, jätkates selle lihvimist.
* Keskmine juhtimisoskus:
Kui teil õnnestub 12-25 "Jah" vastused, vastasite ülejäänud küsimustele ei.
Teie juhtimises võib leida vastuolusid selle vahel, et püüate elada meeskonna huvides ja samal ajal külastab teid tungiv soov oma kohustusi nihutada asetäitjate jaoks.
Töötajate eest hoolitsemist saab väljendada vähenõudlik, liigne kergeusklikkus, mis viib mõnel juhul hirmuni ise otsuseid langetada. See võib väljenduda distsipliini rikkujate suhtes liiga leebena, järjekindlate reeglite rikkumiste ja veenmise kalduvuses.
Juhtimise vastuolude tagajärjel on need probleemid koos delegatsiooniga, tagasiside, töötajate vastutus, protsess ja tulemuste kontroll.
Soovitus teile:
Segaduste ja kõikumiste kõrvaldamiseks meeskonnas peaksite suurendama oma mõju sellele. Nõuetekohane delegeerimine ja kontroll hoiab teid tugevana. Hoolitse oma autoriteedi tugevdamise eest.
Kuidas seda teha? Isikliku juhtimisoskuse parandamiseks soovitame osaleda seminaril „Juhtimine ja võim. Juhtimine ja mõju "
* Madal juhtimisoskus:
Kui teil õnnestub 26–67 "Jah" vastused.
Raskused, millega sa nägu igapäevases juhtimises põhjustada äärmist stressi ja väsimust. Järk -järgult võib see kaasa tuua mitte ainult jõu kaotuse, huvi juhtimise ja äri vastu, vaid ka kontrolli kaotamise.
Teie juhtpositsioon juhina vajab hädasti tugevdamist.
Testi küsimustele vastates võite avastada, et need vastavad täpselt teie olukorrale. Kordamine individuaalsed olukorrad, samade töötajate või erinevate inimestega, rõhutage tungivat vajadust suurendada oma mõjujõudu meeskonna juhtimisel.
Te ei kasuta täielikult oma potentsiaali juhina ja teil on raskusi oma töötajate potentsiaali hindamisel ja kasutamisel.
Soovitus teile:
Mõjujõu suurendamiseks tugevdage oma autoriteeti, kõrvaldage juhtimises korduvad probleemid, valdage parimat diagnostikat, et mõista, mis mõjutab seda, mida ja mida konkreetses olukorras täpselt kontrollida tuleb - peaksite hoolikalt uurima juhtimismudeleid. seminar „Juhtimine ja võim. Juhtimine ja mõju
Meeskonda juhtides tunnevad juhid sagedamini kirge juhi staatuse ja põneva funktsionaalsuse pärast kui pakutavate juhtimisteenuste kvaliteeti.
Sellest hoolimata vastutab juht täpselt juhtimise pädeva rakendamise eest. Lõppude lõpuks, isegi kui organisatsioonis on tugev juht, kes inspireerib meeskonda, näitab eesmärki ja esitab sellele väljakutse, on mõttetu loota heale tulemusele ilma protsesside tõhusa rakendamiseta.
Kas juhtimisoskus läbib testi?
Et olla suurepärane juht, peab sul olema suur komplekt oskused - planeerimisest ja delegeerimisest kuni suhtlemise ja motiveerimiseni. Alates sellest nimekirjast piisab, kui rakendada ainult mõnda komponenti ja see annab juba mõne, kuid tulemuse. Aga kui eesmärgid on globaalsemad ja ambitsioonid ei luba vähesega rahul olla, siis on vaja ennast arendada juhtivate inimeste kõikides aspektides.
Enne mis tahes arendustegevuse alustamist on oluline läbipaistvalt mõista iga juhtimises olulise pädevuse taset. See lähenemine võimaldab teil tabada täpselt sihtmärki, säästes aega illusioonide ja kujuteldava tulemuse kujutiste analüüsimisel. Allolev test aitab teil hinnata oma tugevusi ja nõrgad küljed, saades seeläbi esimesest maksimumi ja haldades viimast.
Testi juhised
Test sisaldab 20 väidet. Igaühe jaoks peate kirja panema vastuse skoori, mis vastab kõige enam tegelikkusele. Testi sooritamisel on oluline kirjeldada tegelikku olukorda, mitte seda, milles soovitakse olla ja mida peetakse õigeks. Testi lõpus on vaja saadud hinded kokku liita.
Test:
| 20 avaldust | Mitte kunagi | Harva | Mõnikord | Sageli | On alati | |
| 1 | Kui mul on probleem, proovin seda ise lahendada, enne kui küsin ülemuselt, mida teha. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2 | Kui delegeerin tööd, delegeerin selle sellele, kellel on ajakavas rohkem aknaid. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 3 | Ma kohandan meeskonnaliikmeid alati, kui näen, et nende käitumine mõjutab negatiivselt klienditeeninduse taset. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4 | Otsuseid langetan pärast hoolikat analüüsi, mitte intuitsioonile lootmist. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5 | Ma ei lase meeskonnal raisata palju aega strateegiate arutamisele ja rollide määramisele; ülesannete elluviimise ajal võib siiski palju muutusi ette tulla. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 6 | Ootan enne töötaja distsiplineerimist, andes talle võimaluse ennast parandada. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 7 | See, et saan suurepäraselt teha tööd, mida teevad minu töötajad, on oskused, mida ma vajan, et olla tõhus juht. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 8 | Varusin aega, et arutada meeskonnaga, mis läheb hästi ja mis vajab parandamist. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 9 | Kohtumiste ajal võtan vajadusel kaasa nõustaja / abistaja rolli. See aitab meeskonnal probleemist paremini aru saada või jõuda üksmeelele. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 10 | Mõistan täielikult, kuidas äriprotsessid minu osakonnas töötavad, ja kõrvaldan kitsaskohad. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 11 | Meeskonna komplekteerimisel otsustan, millised oskused on vajalikud - ja otsin inimesi, kes vastavad valitud kriteeriumidele kõige paremini. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 12 | Annan endast parima, et vältida meeskonflikte. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 13 | Püüan inimesi motiveerida, kohandades oma lähenemist iga töötaja vajadustele. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 14 | Kui meeskond teeb ränga vea, teatan sellest ülemusele ja analüüsin seejärel saadud õppetunni tähtsust. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 15 | Kui uues meeskonnas tekib konflikt, tajun seda vältimatu etapina selle kujunemisprotsessis. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 16 | Arutan meeskonnaliikmetega nende individuaalseid eesmärke ja integreerin selle kogu organisatsiooni eesmärkidega. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 17 | Kui moodustan meeskonna, valin sarnased isiksused, vanused, tööstaaž ettevõttes ja muud omadused. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 18 | Arvan, et väide: "Kui sa tahad hästi hakkama saada, siis tee seda ise". | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 19 | Leian igaühele individuaalse lähenemise, et tagada tõhus, mugav ja produktiivne töö. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 20 | Hoian meeskonnaliikmeid organisatsioonis toimuvaga kursis. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Tulemus:
| Skoor | Tõlgendamine |
| 20 — 46 | Juhtimisoskusi tuleb kiiresti parandada. Kui eesmärk on saada tõhusaks juhiks, peate õppima meeskonna töö korraldamist ja kontrollimist. Praegu on õige aeg neid oskusi arendada ja meeskonna edu suurendada. |
| 47 — 73 | Valitakse õige saamise tee hea juhataja... Hulk pädevusi on juba edukalt välja arendatud ja pakuvad teatud mugavust tööl. Koos sellega tuleb veel teatud oskusi ja võimeid parandada. Peate keskenduma madalaima skooriga elementidele. |
| 74 — 100 | Käimas tugev töö meeskonna juhtimises! Oluline on mitte olla rahul juba saavutatuga ja jätkata oma oskuste täiendamist. Parandustööd ootavad madalama punktisummaga pädevused! |
Tõhus juhtimine nõuab laia valikut oskusi, millest igaüks täiendab üksteist. Juhi ülesanne on arendada ja säilitada kõiki neid pädevusi, et suunata meeskonda stabiilse tulemuse saavutamise poole Oluline on meeles pidada: niipea kui areng peatub, algab lagunemine! Järgnev on “toit”, et aju saaks juhina veelgi tugevamaks ja professionaalsemaks.
Hea valitsemistava mudel
Test põhineb kaheksal olulisel juhtimisoskusel. Need on just alused, edu saladus, mis näitab vigursõitu inimeste juhtimises.
Meeskonna dünaamika mõistmine ja heade suhete loomine.
Personali valik ja arendamine.
Tõhus delegeerimine.
Inimeste motiveerimine.
Distsipliinihaldus ja konfliktide juhtimine.
Teabevahetus.
Planeerimine, otsuste tegemine ja probleemide lahendamine.
Meeskonna dünaamika mõistmine ja heade suhete loomine
Küsimused: 5, 15, 17
Pädev juhtimine tähendab teadlikkust meeskonnatöö põhimõtetest. Reeglina järgib iga meeskond teatud arengumudelit:
1) Moodustamine.
2) Konfliktid.
3) Hinnang.
4) täitmine (tõhus töö).
Oluline on julgustada iga arenguetapi läbimist, see aitab kaasa tõhusa meeskonna kiirele moodustamisele. Meeskonna loomisel on juhi roll tasakaalustada rühma liikmete erinevate oskuste värbamist. Kahtlemata on homogeenset gruppi lihtsam juhtida, kuid ainult inimeste maksimaalse mitmekesisuse korral saab vigu peaaegu täielikult vältida. Kõige väärtuslikum pädevus selles vallas on oskus suunata kõik erinevused õiges suunas.
Inimeste valik ja areng
Küsimused: 11, 17
Õigete inimeste leidmine ja nende tasandamine on lühim tee eduni. Süstemaatiline koolitus ja selle vajaduse analüüs viib meeskonna kiiresti järgmisele tasemele.
Tõhus delegeerimine
Küsimused: 2, 18
Mõned juhid, eriti need, kes on tõusnud madalamatelt ametikohtadelt, kipuvad suurema osa tööst tegema iseseisvalt. Nad on veendunud, et ainult see võimaldab neil saavutada kvaliteetseid tulemusi. Sellistel juhtudel unustatakse väärtuslik reegel: juhti on vaja juhtimiseks, mitte täitmiseks. Ja meeskond suudab palju rohkem saavutada, kui kogu töö jaotatakse õigetele inimestele ja ei ole koondatud ühele inimesele. Mõnikord on raske usaldada, sel juhul aitab see mõista, et kui meeskonnale valitakse sobiv funktsionaalsus, on inimesed koolitatud ja motiveeritud, reeglina tehakse tööd kvaliteetselt.
Inimeste motiveerimine
Küsimused: 13, 19
Motivatsioon on veel üks juhtimise oluline oskus. Enda ja kellegi teise motiveerimine on täiesti erinevad asjad. Tuleb meeles pidada, et motivatsioon on individuaalne ja see, mis ühte inimest soojendab, on teise jaoks täiesti ebahuvitav. Samamoodi nagu eluväärtused erinevad, on eesmärgid - erinevad ka motivatsiooniviisid. Kui meeskonnaliikmetega on tekkinud soe ja usalduslik suhe, siis pole motivatsioon raske.
Distsipliinihaldus ja konfliktide juhtimine
Küsimused: 3, 6, 12
Mõnikord, hoolimata kõigist jõupingutustest, on mõnel alluval oma töös raskusi: süstemaatilised ebaõnnestumised, näitajate ebaefektiivsus. Kui sulgete silmad, lasete asjadel iseenesest minna, ei paranda ega paranda selliseid ebaõnnestumisi, siis mõjutab see negatiivselt kogu meeskonda. Töötajate motivatsioon väheneb, kui järgmine töötaja on keegi, kes järjekindlalt ei vasta ootustele.
Sageli on juhtumeid, kus väärtuste erinevuste tõttu tekivad töötajate vahel otsesed konfliktid. Juhi ülesanne ei ole paanika, vaid olukorra lahendamise hõlbustamine. Kuid on oluline meeles pidada, et erimeelsustel on ja positiivne pool, nad toovad esile süsteemseid probleeme ja võimalikke ebaõnnestumisi organisatsioonis. Vastasseis nõuab igal juhul lahkarvamuse põhjusega tegelemist, mitte sümptomite allasurumist või vältimist.
Teabevahetus
Küsimused: 8, 9, 16, 20
Oskus suhelda, teavet õigesti edastada on oluline igal erialal, kuid juhi jaoks on see eriti väärtuslik. Meeskonnale on vaja edastada kõike, mis ettevõttesiseselt toimub. Töötajad peavad mõistma loodust tehtud otsused, kontorimuutused ja muud olukorrad. See mitte ainult ei kaota kuulujutte, vaidluste arutamine võimaldab kontakti luua.
Planeerimine, otsuste tegemine ja probleemide lahendamine
Küsimused: 4, 10
See pädevus muutub eriti oluliseks siis, kui juht tõuseb lihttöötajast. Esialgsetel etappidel lähevad prioriteedid kollektiivsete küsimuste kavandamisest ja lahendamisest kuni endise spetsialistina kiikumiseni. Ilma arenguprioriteete muutmata, kõikumatutele juhtimisoskustele üleminekuta võite sattuda väga kiiresti lompi ja naasta oma endisele ametikohale. Peate pidevalt veenduma, et keskendute olulistele asjadele!
Kuidas vältida juhtide tavalisi vigu
Küsimused: 1, 7, 14
Meeskonnasisese suhtluse loomine aitab vältida mitmeid raskusi ja lihtsustab protseduure. Tavaline viga on soovimatus mõelda valmis ja suutmatus esitada endale küsimus „Mida ma ise saan olukorra lahendamiseks teha?”. Sageli löövad algajad juhid oma juhte ukselävele, kutsudes neid üles lahendama tekkinud probleemi, segades sellega tähelepanu globaalsemate strateegiliste ülesannete täitmisel.
Teine viga on arenguprioriteetide nihkumine liinitöötajalt juhtivtöötajale üleminekul. Enda jaoks on vaja õigeaegselt öelda "stopp", vastasel juhul võib kogu osakonna rutiin langeda juhi õlgadele, sest ta püüab mitte õpetada teisi ülesandeid õigesti tegema, vaid võtab endale rohkem kohustusi kui ta peaks.
Delegeerimine, motiveerimine, suhtlemine ja meeskonna dünaamika mõistmine on mõned peamised oskused, mida juht vajab. Nende oskuste, kannatlikkuse ja arenenud tasakaalutundega saavutavad nad juhtimises uskumatud kõrgused.
Juhi hindamise test
Juhised: Allpool on mitu väidet koos vastusevariantidega. Valige ja rõhutage küsimustikus ise oma vastusevariant.
1. Kaldun oma suhteid alluvatega üles ehitama pigem a) usalduse alusel; b) kontrolli alus.
Vastusevariandid: a), b).
2. Minu heade suhete aluseks inimestega on pigem a) regulaarne suhtlus nendega; b) kogukonna olemasolu
vaateid.
Vastusevariandid: a), b).
3. Kui alluv ei tööta hästi, siis tavaliselt kipun a) temast võimalikult kiiresti lahti saama; b) õpetada teda hästi töötama.
Vastusevariandid: a), b).
4. Erinevate toodete tootmisel tuleks püüelda a) nende maksimaalse vastupidavuse poole; b) nende vastupidavus, mis on piiratud etteantud ajavahemikuga.
Vastusevariandid: a), b).
5. Isegi madala kvaliteediga tooteid on võimatu toota
kui sellel on müük.
Vastusvõimalused: "saate", "ei saa", "mõnel juhul
see on võimalik, teistes pole see võimalik. "
6. Publikuga rääkides tugin ma rohkem a) ettekande ettevalmistamisele; b) et ma leian aruande protsessist õiged sõnad.
Vastusevariandid: a), b).
7. Ma pigem a) usaldan oma esimest muljet inimesest, b) ei usalda.
Vastusevariandid: a), b).
8. Kaldun rohkem a) oma äripaberites asju iseseisvalt korda seadma; b) usaldage see tehnilisele ülesandele
sekretär.
Vastusevariandid: a), b).
9. Milline väljend on teie arvates õigem: a) bürokraadid genereerivad teatud tüüpi juhtiv
ühiskonnasüsteemid; b) nad muutuvad bürokraatideks isiksuse teatud psühholoogilise koostise tõttu. Vastusevariandid: a), b).
10. Enne kauba müügi probleemi lahendamist tuleb need kaubad toota.
Vastusevariandid: "nõus", "ei nõustu".
11. Mulle meeldib a) panterite b) gasellide ilu. Vastusevariandid: a), b).
12. Kaldun pigem a) välistama hilinemise ohu, saabudes varakult ja kaotades aega; b) saabuda õigel ajal, mõningase hilinemise ohuga.
Vastusevariandid: a), b).
13. Suuremal määral kipun püüdlema a) mitmesuguste hobide poole; b) samade hobide "süvendamine".
Vastusevariandid: a), b).
14. Kaldun pigem a) tegema vajalikud asjad ette; b) teha vajalikke asju, kui "aeg hakkab otsa saama".
Vastusevariandid: a), b).
15. Tõhusa meeskonnajuhtimise aluseks on pigem a) läbimõeldud ametijuhendite süsteem; b) meeskonna juhi volitused.
Vastusevariandid: a), b).
16. Ettekannet tehes hoian oma peas pigem a) üldist terviklikku ettekujutust raporti teemast; b) aruande teema üksikasjalik mõistmine.
Vastusevariandid: a), b).
17. Kui tahan kedagi veenda, et mul on õigus, tugin ma rohkem a) vähestele "peamistele" argumentidele; b) suur hulk argumente, mis võimaldavad ideed igakülgselt põhjendada.
Vastusevariandid: a), b).
18. Ma eelistan pigem a) arendada oma arvamust konkreetse probleemi kohta alles pärast seda, kui olen seda piisavalt uurinud; b) koheselt oma arvamuse väljatöötamine probleemi kohta, arvestades, et tulevikus saan seda üksikasjalikumalt tutvudes muuta.
Vastusevariandid: a), b).
19. eelistaksin, et mul oleks assistent (asetäitja), kes pigem a) suudaks juhtimisprobleemidele ühiselt lahendusi leida; b) oleks võimeline töötama minu otsuste elluviimise kallal.
Vastusevariandid: a), b).
20. Kui alluv paneb toime põhjendamatu vea, siis kaldun pigem a) väljendama talle oma suhtumist sellesse "tugevates" (isegi mittekirjanduslikes) väljendites; b) hoidke end tagasi.
Vastusevariandid: a), b).
Vastusevariandid: a), b).
Kvantitatiivne näitaja, mis hindab juhtimisomaduste arengutaset, on juhtimisomaduste arengukoefitsient (KRUK). KRUK väärtused on alla 40 st. ühikud, vastavad madalale (nõrgale) katsealuste rühmale; KRUK väärtused jäävad vahemikku 40–60 st. ühikud, vastavad keskmisele (normatiivsele) rühmale; ja KRUK väärtused üle 60 Art. ühikut vastavad kõrgele (tugevale) katsealuste rühmale.
Juhiomadused on juhtimisvõimete realiseerimine. Samuti võib juhtuda, et juhtimisomadused on kõrged ja juhtimisoskused madalad. Sel juhul on juhtimiskvaliteedid "jäljed" mõne muu, juhtimisvõimetu realiseerimisest.
Juhtimisomadused määravad tegevuse tõhususe tavalistes, tüüpilistes olukordades, samuti võime kasutada kogunenud (ise või teised)
inimesed) juhtimiskogemus, kasutage seda praeguste probleemide lahendamiseks.
KRUK määrab kindlaks vastutuse astme, täpsuse, oskuse sõna pidada, telefoniga rääkida, oma kohustusi täita, samuti võime oma tööpäeva planeerida, äripaberites korda hoida jne.
Kui juhtimisoskusi on vaja millegi uue, raske või põhimõtteliselt mitte korduva väljamõtlemiseks, siis on juhtimisomadused vajalikud juba tehtud otsuste elluviimiseks.
KPUK ei kajasta juhtimisvõimete arengutaset.
Ülemusega suhtlemise kunst
1. Selgitage oma sõnumeid.
Ülemused on alati väga hõivatud ja nende alluvuses on rohkem kui üks alluv. Ärge oodake, et teie ülemus mõistaks kõike, mis teie piirkonnas toimub. Alustage iga vestlust millegi sellisega: "Ma uurin reedel tekkinud olukorda seminaril. Eelmisel nädalal palusite mul oma suhtlemisoskused uuesti läbi vaadata, et saaksin rohkem keskenduda inimestevahelistele konfliktidele.
^
2. Ole otsekohene, otsustav ja sisutihe.
Ülemused ei taha sinuga koos puzzle mänge mängida. Kasutage selget keelt. Säästke sõnadelt. Lühendage esitlust, visake ära kõik ebavajalik. Ärge kõlage rääkides liiga eemale ega ükskõikselt.
^
3. Esitage küsimused ja teabevajadused ette.
Head vestlused vastavad enamikule küsimustele. Kui olete oma ülemust uurinud, teate, millised küsimused võivad olla ligikaudsed. Valmistage oma vastused ette ja siis näete hea välja.
^
4. Õppige oma kirjutamisstiili ja suhteid teiste inimestega.
Simuleerige seda, kui suhtlete (eriti kui kirjutate) tema nimel. Visandage mustandikirjad nii, et ülemus saaks neile ainult alla kirjutada ilma neid parandamata.
^
5. Võta kriitikat rahulikult.
Ärge kaitske ennast; pigem näidake üles valmisolekut kasutada tema kriitikat oma töö parandamiseks.
6. Võta kiitust rahulikult.
Võtke vastu vääriline kiitus rahulikult, väärikalt, ilmutamata ebasiirat tagasihoidlikkust või seda eitamata. Piisab lihtsast "aitäh".
^
7. Parandage oma ülemust taktitundeliselt.
Ärge vaidlustage, ähvardage ega kritiseerige. Ärge öelge: "Te eksite", kui saate öelda: "Parem oleks, kui me (mitte teie) vaataksime lahendust teisiti ..." Ärge olge kõiges ühel meelel, kuid ärge kogu aeg vabandage .
^
8. Kiida, aga ära meelita.
Ülemused vajavad aeg -ajalt sõbralikku abi. Kui ülemuse välja töötatud on halb, ärge kartke seda öelda. ("Ma arvan, et otsus palgata PR -juht oli vale.")
^
9. Ära anna tarbetuid lubadusi poolehoiu võitmiseks.
Murtud lubadused on ebaõnnestumise retsept.
Et iga ülemus oleks õnnelik
^
1. Tee tööd hästi.
Veenduge, et kõik, mida teete, tehakse õigeaegselt, eelarvega, nõudmisel ja uhkusega käsitöö üle.
^
2. Ole juht.
Püüdke hoida oma inimesed õnnelikena, kvalifitseeritud ja tegutseda viisil, mis ei istu kaelas.
3. Säästa organisatsiooni raha.
Iga ülemus igal tasandil on pideva surve all materiaalseid ressursse... Teie abi kulude kärpimisel jääb meelde.
^
4. Teenige oma organisatsioonile raha.
Kui leiate oma sektoris realiseerimata tulupotentsiaali, soovitage ülemusel seda kasutada ja siis lepib teie ülemus teiega.
^
5. Uuri välja, mis su ülemuse jaoks tegelikult oluline on.
Näidake, et samad asjad on teie jaoks olulised.
6. Uurige ülemuse ootusi.
Mitte kõik ülemused ei väljenda oma ootusi otse ja kindlasti. Siiski loodavad nad, et täidate nende nõudmised. Kui teie ülemus ei räägi oma nõudmistest teile, ärge näidake oma pahameelt välja ja uurige aeg -ajalt, mida ta sinult saada tahab. Väljend: "Kas ma andsin teile oma kuu aruandes piisavalt üksikasju?" parem kui: "Ma pole päris kindel, mida te minu raportist ootate?"
^
7. Küsi arvamust oma töö kohta.
Uurige, kui hästi teil läheb. Mõned ülemused hoiavad kiitust tagasi, võib -olla seetõttu, et te ei võta neid liiga lahkelt vastu. Teistele ei meeldi kritiseerida, võib -olla seetõttu, et muutute kohe kaitseks. Küsige tema arvamust, ilma et oleksite piinlik või ebakindel.
^ 8. Veenduge, et enamik probleeme on lahendatud enne, kui need ülemuse vaatevälja satuvad.
Kuid ärge ületage mõistlikke piire.
9. Veendu, et sinult tulevad nii head kui ka halvad uudised.
Hoidke oma ülemust nii kursis kui ta soovib. Ärge pange oma ülemust üllatama kolmandalt isikult saadud uudistega. Mõlemad võivad selle tõttu segadusse sattuda.
^
10. Nõustuge raskete ja ebameeldivate ülesannetega.
Te saate kasu ainult siis, kui astute oma ülemuse abistamiseks sammu edasi. Ja kui teil õnnestub see, kus keegi teine ei saa, saate temast tõusva tähe.
^
11. Reklaamige ainult väärt ideid.
Kui teie ülemus lükkab enamiku teie ettepanekutest ja taotlustest tagasi, siis võite tunduda kergemeelse inimesena. Edu saladus on idee reklaamimine, mis tõstab kogu organisatsiooni ja eriti teie ülemuse profiili. Kui see idee ei tee üht ega teist, pole see idee väärt.
^
12. Ära küsi tarbetuid juhiseid.
Paljud ülemused on teie plaani parandades rohkem kursis sellega, mida te kavatsete teha.
Parem on öelda: "Siin on minu treeningkava. Kui saan teie juhistest õigesti aru ja teil pole vastuväiteid, saadan selle reedeks printerile" kui: "Andke teada, millist koolitusvormi eelistate."
^
13. Ära kurda teiste üle.
Kui asjad lähevad valesti, võtke oma osa vastutusest ja ärge kandke süüd teistele. Enamik ülemusi soovib aga mitte niivõrd, et tunnistate oma viga, vaid seda, et see ei korduks.
^
14. Ole enesekriitiline.
Teie ülemus ütleb teile, et teil läheb halvasti. Parem on teada, kuidas te ise töötate, seega olge oma tegemistest täielikult teadlik. Jälgige töötajate suhtumist teid, kuulake nende arvamust. Töötage alati enda kallal.
Kuidas vabaneda aja raiskamisest
Allpool on loetelu "aja raiskamisest", millega peate tegelema. Selleks, et lugeja saaks ise analüüsida oma "ajaraiskajaid", pakume nende välimusele võimalikke põhjuseid ja nõuandeid, kuidas neist lahti saada. Seda tehakse diagnoosi seadmiseks. Põhjused ja lahendused iga inimese jaoks võivad olla erinevad, samal ajal on „ajaraiskajad” ise kõigile ühesugused.
| Ajaraiskaja | Võimalikud põhjused | Lahendus |
| Planeerimise puudumine | Suutmatus näha selle eeliseid. Tegevusele orienteeritus | Peate mõistma, et planeerimine võtab aega, kuid lõpuks säästab see teid. Mõelge tulemustele, mitte tegevusele endale. |
| Asjade järjekorra puudumine sõltuvalt nende tähtsusest | Pikaajaliste ja lühiajaliste eesmärkide puudumine. | Kirjutage üles pikaajalised ja lühiajalised eesmärgid. Arutage oma alluvatega, kuidas teha asju vastavalt nende tähtsusele. |
| Ülekoormus | Laiad huvid. Segadus asjade tegemise järjekorras sõltuvalt nende tähtsusest. Suutmatus kehtestada asjade järjekorda sõltuvalt nende tähtsusest. | Ütle ei. Tehke kõigepealt asjad. Arendage oma "aja filosoofiat". Seostage ülesannete täitmine sõltuvalt nende tähtsusest toimuvate sündmustega. |
| Juhtimine kriisis. | Planeerimise puudumine. Aja ebarealistlik hindamine. Probleemile orienteeritus. Alluvate vastumeelsus halbu uudiseid edastada. | Kasutage samu tehnikaid nagu ilma planeerimata. Planeerige iga ülesande jaoks eraldi rohkem aega. Planeerige võimalike tööpauside aeg. Keskenduge olemasolevatele võimalustele. Veenge alluvaid teile teavet kiiremini edastama, sest see on ainus võimalus midagi õigeaegselt parandada. |
| Kiirustada. | Kannatamatus detailidega. Võtke kõik kiireloomuline. Tuleviku planeerimise puudumine. Püüab teha liiga palju väga lühikese aja jooksul. | Anna endast parim, et teha kõike õigesti. See säästab ümbertöötamisele raisatud aega. Eristage kiireloomulist ja olulist. Võtke aega planeerimiseks. See maksab teile sada korda. Püüa teha vähem. Jätke rohkem tööd teistele. |
| Paberitöö, lugemine. | Teabe plahvatus. Kirg arvuti vastu. Suutmatus ebavajalikku välja rookida. | Lugege valikuliselt. Õpi kiiresti lugema. Kasutage arvuti andmeid ainult erandjuhtudel. Pidage meeles Pareto põhimõtet. Määrake lugemine oma alluvatele. |
| Asjad nagu tavaliselt ja rutiinne. | Korra puudumine juhtumite täitmisel, sõltuvalt nende tähtsusest. Liiga palju kontrolli alluvate tegevuse üle. Võimetus asju teistele inimestele üle kanda; tunnete end turvaliselt, kui teete väikseid asju. | Seadke eesmärgid ja keskenduge nende saavutamisele. Määrake asjad alluvatele ja laske neil neid ise teha. Vaadake tulemusi, ärge süvenege üksikasjadesse ega töömeetoditesse. Peate mõistma, et ilma midagi andmata on võimatu panna teisi midagi tegema. |
| Külastajad. | Rõõm suhtlemisest. Võimetus öelda ei. | Suhtle mujal. Tutvuge külastajatega kontori ukse taga. Paku vajadusel koos lõunat. Pidage püstijalaseid koosolekuid. Uurige külalisi. Ole kättesaamatu. Eemaldage avatud uste poliitika. |
| Telefon. | Enesedistsipliini puudumine. Püüdes olla informeeritud ja kaasatud kõikidesse küsimustesse. | Umbrohutõrje ja grupikõned. Olge vestlustes lühike. Ärge osalege muudes ettevõtmistes kui need, mis on kriitilised. Sekkuda ainult erandjuhtudel. |
| Koosolekud. | Hirm otsuse tegemise eest vastutuse võtmise ees. Otsustamatus. Liiga palju ühendusi. Koosoleku halb läbiviimine. | Tehke otsuseid ilma kohtumisi korraldamata. Tehke otsus isegi siis, kui teil pole veel fakte. Ärge helistage mittevajalikke koosolekuid. Korraldage ainult need, mida on tõesti vaja. Planeerige oma päevakava ette. Jääge koosoleku teema juurde. Valmistage lühikesed märkmed ette niipea kui võimalik. |
| Otsustamatus. | Ebakindlus faktide õigsuses. Kui nõuate kõigi faktide kogumist, halvab see nende faktide analüüsimise võimaluse. Hirm võimaliku vea tagajärgede ees. Ratsionaalsete otsuste tegemise võime puudumine. | Parandage faktide kogumise ja selgitamise süsteemi. Võtke risk kui paratamatus. Otsustage ilma kõigi faktideta. Koos juhtumi üleandmisega teisele isikule andke talle üle õigus teha vigu. Kasutage vigu kui võimalust neist õppida. Koguge fakte, seadke eesmärke, mõelge läbi kõik võimalikud lahendused ja soovimatud tagajärjed, tehke otsus ja viige see ellu. |
| Suutmatus asju teistele delegeerida. | Hirm, et alluvad ei saa sellega hakkama. Ebakindlus alluvate pädevuse suhtes. Ülekoormatud alluvad. | Treeni alluvaid. Las nad eksivad. Vajadusel muutke neid. Andke juhtumid täielikult üle. Usalda oma alluvaid. Kui annate oma töötajatele võimaluse, tagate oma ettevõtte kasvu. Tasakaalustage oma töökoormust. Suurendage osariike. Mõelge ülesannete järjekord uuesti läbi, olenevalt nende tähtsusest. |
Ideaalne juht
Nagu näitavad Ameerika ja Jaapani juhtimisuuringud, saavutavad stabiilset edu ettevõtted, kus valitseb rahulik moraalne ja psühholoogiline keskkond. Tema väide on tegelikult võimalik töökollektiiv kus juhid on lugupeetud ja usaldusväärsed. Nende uuringute tulemuste põhjal konstrueeriti "ideaalne" liidritüüp. Selle omadused on tunnustatud:
kindel, kuid samal ajal paindlik;
tõsine, kuid humoorikas;
sõbralik, kuid teab, kuidas distantsi hoida;
pühendunud oma tööle, kuid ei kaota pead õnnestumiste ja ebaõnnestumistega;
unistav, kuid kõrgelt arenenud tahtega;
valmis riskima, kuid kõike põhjalikult arvutades.
Me lisame sellele endalt, et "ideaalne" juht teeb märkimisväärseid jõupingutusi oma kontori varustamiseks. Nii oma tehnilise varustuse kui ka ergonoomilisi ja esteetilisi nõudeid arvestades. Isiklik kogemusärimeeste nõustamise autor kontori, kontori korraldamisel tunnistab, et selliseid samme astuvad need, kes mõistavad, kui palju peaks kontorites kõik paigas olema. Ameti seisukord on selge tõend äriinimese kultuurist. Selle järgimine lähendab alati tsiviliseeritud äriinimesi, muudab nad üksteisele avatumaks.
Kontorite ja nende kujunduse ergonoomika on täna pakiline probleem. Selle lahendus pole aga alati edukas. Mõnel juhul ei jätku vahendeid vastavate spetsialistide kutsumiseks. Teistel rikub asja ära kliendi halb maitse ja töökorralduse reeglite alahindamine. Selle tagajärjel kannatab professionaalne kuvand. Nii nagu visiitkaardi puudumine on ärietiketi eiramine suhtlemisel, põhjustavad primitiivsed ja veelgi lohakamad kontori- ja kontoriruumid ettevõtte mainele raskesti parandatavat kahju. Parem mitte lasta sellel juhtuda. Õigesti märgatakse, et kooner maksab kaks korda. Mis puutub isiklikku prestiiži või ettevõtte au, siis tuleks selliseid valearvestusi minimeerida.
Ärimeeste kuvandi kujundamisel tekivad paratamatult mitmesugused tõkked. Nende ületamiseks kulutatakse palju aega ja vaeva. On inimlikult solvav, kui nad, olles rasketest probleemidest üle saanud, tunnistavad kõige elementaarsemaid rikkeid, kuna nad ei võtnud arvesse suhtlemise psühholoogilisi nüansse. Nagu teate, surid paljud reformijad rahvahulga käest, keda nad valgustada tahtsid. Meenutagem Dankot, kes rebis südame välja, et valgustada inimestele teed. Siis trampisid need samad inimesed ta südant, sest nad ei viitsinud kõndides oma jalgu vaadata. Kogu allegoorilise näite puhul peaksid ärimehed hästi uurima inimeste nõrkusi ja olema kannatlikud nendega, kellega nad töötavad ja suhtlevad, mitte vihastama nende peale, mitte heituma, isegi kui nad seisavad silmitsi tänamatuse ja reetmisega. Ärge põletage kommunikatsioonisildu - see on "ideaalse" juhi moto. Püüdke alati reserveerida võimalus inimestega suhtlemist jätkata ja uuendada. Selle saavutamine on suurepärane atraktiivse isikupildi tagatis.
Pildistamine on teadlikult ehitatud käitumismustrite jada. Üks missioone on vajalike eriteadmiste ja kogemuste omamine. kutsekoolitus kaasaegsed juhid. Nende isiklikud võimed on pildil kristalliseerunud. Siin on järgmine fakt. 1992. aasta keskel saavutas vähetuntud Dallase ärimees Perot kolme kuu jooksul kahekümne teleintervjuu kaudu üleriigilise kuulsuse. Mõnda aega oli ta kõigi presidendikandidaatide seas populaarsuse liider.
Kuidas ta seda tegi? Vastuse leidmiseks pöördume järgmise kokkuvõtte poole.
Enamiku vaatlejate sõnul oli peamine trump, mida Perot oma kampaania esimeses faasis mängis, lihtsus. Oma sõnavõttudes, rääkides lihtsas ja samas kujundlikus keeles, väitis ta pidevalt, et kõikidele probleemidele tuleks otsida lihtsaid lahendusi. Washingtoni poliitikute peale kihutades "süüdistas ta neid" nendes krokodillijalatsites kuttides ", kes unustasid tavaliste ameeriklaste vajadused. Isegi väliselt oli uus kandidaat ilma suurlinna läiketa, näoga, mis näis ilmastiku ja" aristokraatlik ", tundus provintsi valijatele palju "omasem" kui rafineeritud George W. Bush ja Bill Clinton.
Nagu mõned ajakirjanikud usuvad, on Perot paljude ameeriklaste meelest saanud kauboijuttude tegelaskujuks, kes järgides rangelt oma
"aukoodeks" tuleb korrumpeerunud poliitikute seas "korda teha".
Selline pilt sees kaasaegsed tingimused tundus väga kasumlik: paljudele ameeriklastele, kes olid ebaefektiivsete majandusstrateegiate ja lakkamatu korruptsiooni tõttu umbusklikud poliitilisele asutusele, näis väljapääs olevat tagasitulek tervisliku konservatiivsuse ja traditsiooniliste väärtuste juurde, mida Perot isikustas.
Lõppkokkuvõttes kaotas Perot presidendivalimiste konkursil, kuid neil, kes on tema kuvandite kinnitamise tehnoloogiaga lähedalt kursis, on palju õppida. Esiteks - - nende käitumismudelite täpne arvutamine, nende oskuslik tutvustamine avalikkusele. Anname talle oma väärtuse. Oma miljardi dollari suuruse varandusega pole loomulikult ilma näitlemisoskuseta mängida tavalise ameeriklase rolli, kes soovib siiralt aidata kõiki tavalisi ameeriklasi.
Kasulik näide, millele mõelda! Miks kõlavad juhtivate ärimeeste ja juhtide hääled meie poliitilises elus sääskena? Mitte sellepärast, et neil pole midagi öelda. Massipublikuni jõudmiseks peate valdama enesekontrolli tehnikat ja oskust väärikalt käituda. Ja mis on oluline, säilitades samas võime öelda, mida ja kuidas vaja on. Ettevõtluskapitali loomine võtab aastaid, kuid võite inimestega silmitsi seistes üleöö kaotada. Siinkohal on kohane viidata Jean de La Bruyère’i väitele: "Paljudel inimestel pole muid voorusi peale nime. Sa vaatad neid lähedalt ja näed, kui tähtsusetud nad on; aga eemalt tekitavad nad lugupidamist." 1
Suurepärane näpunäide äriinimestele. Ükskõik kui suured on teie saavutused, ükskõik kui majanduslikult ja võimsalt olete inimestest parem, ärge pettke neid näost näkku suhtlemisel. Ilma inimeste tunnustamiseta ei kirgasta ükski rikkus inimelu, ei too nende valdusest tõelist rahulolu.
^ Test "Kontrollige, milline juht olete"
JUHTIMISVÕIMETE DIAGNOSTIKA
SÖÖMA. BORISOVA, G.P. LOGINOVA, M.O. Mdivani
Juhi kutsetegevus, mida välismaal on alati peetud üheks kõige informatiivsemaks, huvitavamaks ja prestiižsemaks, on viimastel aastatel hakanud meie riigis sarnast hinnangut saama, kogub populaarsust ja seda nimetatakse üha enam keskkooliõpilasteks. kõige atraktiivsem.
Väga suur hulk väljaandeid meie riigis ja välismaal (,,,,, jne) on pühendatud selle tegevuse tunnuste, selles edu saavutamise tingimuste ja tegurite uurimisele. Võib väita, et juhi ja juhi tegevuse psühholoogilisi omadusi on uuritud üsna põhjalikult. Seetõttu tuginesime nende töö psühholoogilise sisu uurimisel juba olemasolevatele ja üldistatud andmetele eri tasandite juhtide tegevuse ja erialaselt oluliste omaduste kohta ning omaenda empiirilistele tulemustele.
Kõik, mis on meile trükistest teada, juhtide kutseomaduste uuringud viidi läbi kas tuntud diagnostikatehnikate kompleksi alusel (D. Veksleri test, R. Cattelli küsimustik jne), mis meie arvamus, ei võimaldanud täielikult paljastada selle profiili spetsialistide võimete struktuuri eripära ega kasutada küsimustikke, mille usaldusväärsust ja kehtivust pole tõestatud.
Kuna me ei tea ühtegi Venemaa juhtidele mõeldud spetsiaalset sobivustesti, töötati välja esialgne üldjuhtimisvõime test (OTUS). Välismaiseid teste, nagu näiteks Graduate Management Admission Test (GMAT), ei saa kasutada mitte ainult sotsiaal-kultuuriliste erinevuste tõttu, vaid ka seetõttu, et välismaised juhid on võrreldes meie omaga professionaalsuses väga kaugele jõudnud ja kriteeriumid Venemaal vastu võetud professionaalselt olulised omadused ei vasta täielikult nende standarditele.
M. Shaw tuvastab üldised (intellektuaalsed) ja erilised võimed; on tõendeid selle kohta, et keskmiselt intelligentsed juhid on kõige tõhusamad. R.L. Krichevsky sõnul peaks kõrgetasemelisel juhil olema kõrge intelligentsus, kuid see ei peaks olema niivõrd teoreetiline intelligentsus (mida tegelikult näitavad klassikalised testid), vaid praktiline. Erioskuste hulka kuuluvad teadlikkus, pädevus, erioskused.
RL Krichevsky, viidates R. Stogdillile, tuvastab juhi kõige olulisemad omadused: „Domineerimine, enesekindlus, emotsionaalne tasakaal, pingetaluvus, loovus, saavutuste poole püüdlemine, ettevõtlikkus, vastutus, usaldusväärsus ülesannete täitmisel, iseseisvus, seltskondlikkus "; A.G. Shmelev jt. - intelligentsus, pädevus, aktiivsus, energia, enesekontroll, seltskondlikkus; AU Kharash - hinnangute ja otsuste sõltumatus, oskus aktsepteerida ja omandada uusi asju, keskenduda ettevõtlusele (ärisuunitlus), lugupidamine teise inimese isiksuse vastu, oskus leida individuaalne lähenemine igale alluvale, koostöövalmidus ja empaatiavõime , "dialoogiline", t. e. pidev valmisolek kuulata ja mõista teist inimest, võtta oma otsuse tegemisel arvesse tema seisukohta. Juhti takistavate omaduste hulgas on loetletud vastavust, jäikust, sugestiivsust, autoritaarsust, formalismi, egotsentrismi, "monoloogi". Seega leiame paljudest autoritest sarnaseid jooni, mis on juhile kõige olulisemad: intelligentsus. sõltumatus, aktiivsus, oskus inimestega koostööd teha jne. Tuleb meeles pidada, et juhtide eri tasandid ja profiilid võivad selle loendi muuta konkreetseks.
Juhi ametialaste võimete ja isiksuseomaduste loetelu selgitamiseks viidi läbi uuring 20 kõrgelt kvalifitseeritud juhi valimis. Neil paluti täita küsimustik, mis on välja töötatud kirjandusandmete analüüsi ja MGIMO ärikooli õpetajatega peetud individuaalsete vestluste tulemuste põhjal. Ekspertidel paluti hinnata küsimustikus loetletud omadusi järgmiselt: "pole üldse vajalik" (0 punkti), "pigem mitte kui jah" (1 punkt), "mõõdukalt vaja" (2 punkti), "kindlasti vaja" (3 punkti), "nii palju kui võimalik" (4 punkti).
Analüüsi põhjal tehti kindlaks mitmed omadused, mis on professionaali edukaks rakendamiseks kõige olulisemad juhtimistegevused... Esiteks on see üsna kõrge intelligentsusega. See annab võimaluse tajuda ja analüüsida mitmesugust teavet, seda süstematiseerida ja üldistada, kiiresti aru saada dokumentide, korralduste tähendusest, sõnastada selgelt tegevuse eesmärgid, ennustada olukorra arengut, hinnata oma otsuste tagajärgi, korraldada teiste inimeste tegevust, ehitada loogiline tõendite süsteem, vajadusel veenda alluvaid nende õigsuses. Samas on juhi mõtlemise oluline tunnus võime uusi ideid toota, osata näha teiste inimeste tegevuses uudsuse ja loovuse elemente („ideede jahtimine“), mis on kontseptsioonile kõige lähemal loovusest.
Vähem olulised on järjepidevus, analüütiline mõtlemine, selle paindlikkus ja plastilisus, mis võimaldavad olukorra muutudes loobuda harjumuspärastest käitumisstereotüüpidest, samuti valmisolek õppimiseks, uute teadmiste, tehnikate ja tööviiside omandamiseks.
Isiksuseomaduste hulgast tuvastasid eksperdid järgmist: domineerimine (võime mõjutada teisi inimesi, "inspireerida alluvaid"), enesekindlus, püsivus ja veenmisoskus, vaoshoitus, võime mitte kaotada enesekontrolli äärmuslikes olukordades olukord, oskus eesmärkide saavutamise teel raskustega ja takistustega mitte liialdada ning otsida võimalusi nende ületamiseks, ettevõtlusele orienteeritus, soov enda eest vastutada. Samuti tõsteti esile aktiivsust, võimet juhtida oma emotsioone ja käitumist.
Dünaamiliste omaduste hulgas vaimsed protsessid kõige olulisemad on pikaajalise raske töö oskus (kõrge kasutegur), mõtlemiskiirus, võime kiiresti uut tegevust alustada ja ühelt tegevuselt teisele üle minna, emotsionaalne tasakaal, impulsiivsete reaktsioonide vältimine.
Seega tehti kindlaks kolm juhi professionaalselt oluliste omaduste peamist plokki: intellektuaalne (pädevus, analüütiline mõtlemine), isiklik (juhtimine, vastupanu pettumustele, aktiivsus, ärisuunitlus) ja dünaamiline (närviprotsesside tugevus ja labiilsus).
Loomulikult ei saa meie väljatöötatud test hõlmata kõiki erialaselt olulisi võimeid, kuid see hõlmab neid üsna suurel hulgal.
Vastavate "omaduste diagnoosimiseks testi väljatöötamisel kasutasime kolme psühholoogias tuntud küsimustikku: 1) aktiivsuse läve kindlakstegemiseks, 2) saavutusmotiivi tõsiduseks ja 3) närvisüsteemi tugevuseks. Ülejäänud seitse alamtestid on testi kolme autori esialgsed arengud.
Seega sisaldas test kümmet alamtesti. Intellektuaalset võimekust uuriti nelja alamtesti abil: teadlikkus, analoogia, klassifikatsioon ja üldistus. Nende alamkatsete mõistete valimisel pidasime nõu MGIMO õpetajatega, kes aitasid välja tuua rea termineid majanduse, poliitika ja kohtupraktika valdkonnast. Koos viimasega kaasati ka mõned ühiskondlik-poliitilised ja teadus-kultuurilised kontseptsioonid. Lähtusime sellest, et nende omamine on vajalik juhtimis- ja seadusandliku tegevuse pädevaks elluviimiseks tänapäevastes tingimustes. Testi sisse viidud mõisted ei ole kitsalt spetsialiseerunud, need on nüüd "kõigi huulil", neid kasutatakse pidevalt meedias.
Siin on näited ülesannete kohta iga alamtesti jaoks, mille eesmärk on diagnoosida kontseptuaalse mõtlemise arengutaset.
1. Alamtest "Analoogia" - pakutakse kolme sõna; kahe esimese vahel on teatav loogiline seos; kolmanda sõna jaoks on vaja valida üks mõistetest, mida pakutakse valida ja mida tähistatakse tähtedega a, b, c, d, e, et luua sarnane ühendus.
Hinnatõus: kulude tõus = pankrot :?
a) kasumi vähenemine;
b) kasumlikkus;
c) võla tasumise võimatus;
d) vaesus;
e) kahjum.
2. Alamtest "Klassifikatsioon" - teil on vaja kahest valimiseks kuuest sõnast, mida ühendab üks kõrgeima kategooria üldine mõiste:
a) demokraat;
c) urbanist;
d) reservväelane;
e) monarhist;
f) budistlik.
3. Alamtest "Üldistus" (on vaja üldistada kahte mõistet kõige üldisemal alusel):
Aktsia on võlakiri.
4. Alamtest "Teadlikkus" - lauses puuduvate sõnade asemel on vaja sisestada väljapakutud mõistepaarid:
Hea ... oskab sõnastada ...
a) maakler - laenud;
b) maakler - määrad;
c) juht - eesmärgid;
d) tootja - ressursid;
e) juhataja - hinnad.
Kvantitatiivsete suhetega töötamise iseärasuste, mõtlemise paindlikkuse, ühelt algoritmilt teisele ülemineku uurimiseks kasutati alamtesti "Numerical series" (seda alamtesti kasutati ainult õpilaste testimisel). Näiteks oli vaja numbriseeriaid jätkata:
47 39 32 26 21 17 ...
Närvisüsteemi labiilsuse ilmingute diagnoosimiseks töötati välja spetsiaalne alamkontroll, mille käigus nõuti võimalikult kiiret ja täpset rea lihtsate juhiste järgimist. Katsealune pidi piiratud aja jooksul järgima võimalikult palju lihtsaid juhiseid. Näiteks: "Tõmba alla teine täht ja sõna legitiimsus. Kirjuta siia ... inglise tähestiku mis tahes täht, välja arvatud k -täht, aga siia ... kirjuta sõna ei, kui tulemus 144: 12 = 12 õige vastus. Kui Feuerbach pole luuletaja, siis kriipsutage alla kõik vokaalid sõnas litsents ".
Seda tüüpi ülesannete kasutamise õigsust närviprotsesside labiilsuse ilmingute diagnoosimisel vaimses ja kõnealases tegevuses tõestati V.T. Kozlova.
Pettumuste vastupanu, esilekerkivatele takistustele ja takistustele reageerimise stiili tuvastamiseks töötati analoogia põhjal välja Rosenzweigi testiga spetsiaalne test, mis sisaldab 20 olukorda. Erinevalt Rosenzweigi testist, kus eeldatakse vastuste vaba formuleerimist, olid kõikide arvudega kaasas vastusevariandid, millest üks valiti katsealuse poolt.
Üheteistkümnel juhul küsiti pettumust valmistavaid olukordi, mille põhjuseks olid süüdistused ja nõuded. Registreeriti subjekti ekstrapunitiivsed, intrapunitiivsed ja ebamugavad reaktsioonid. Me pidasime ekstrapunitiivsete reaktsioonide ülekaalu agressiivsuse, konflikti, sooviks süüdistada teisi inimesi või asjaolusid. Intrapunitiivsed reaktsioonid näitasid kalduvust ennast süüdistada, ärevust, enesekindlust; ebamäärane (või neutraalne) - umbes vastupanu masendavatele mõjudele, oskus nendega toime tulla, laskumata enesepiitsutamisse või agressiooni.
Üheksal juhul küsiti takistuse või takistuse tekkimise olukordi
teel eesmärkide saavutamise poole. Sellele reageerimiseks kavandati kolme viisi: fikseerimine, kui takistust peetakse ületamatuks, põhjustab ägedaid emotsionaalseid kogemusi, takistades õige otsuse vastuvõtmist; lahkumine, kui takistus ei mõjuta emotsionaalset sfääri, ei tee haiget isiklikult, kuid ei üritata seda ületada (see on subjekti poolt justkui devalveeritud); ärireaktsioon, mis hõlmab aktiivset otsimist takistuse ületamiseks ja parima lahenduse leidmist.
Sündmuste põhjuste ja tagajärgede hindamise võime, vastutuse võtmise, õigete otsuste tegemise võime kindlaksmääramiseks töötati välja 10 probleemsituatsiooni, mis esitati kirjalikult. Igaüks neist oli lühike lugu mõnest olulisest ja dramaatilisest sündmusest, mis toimus konkreetses väikeses rühmas (ametlik või mitteametlik) või väljakujunenud meeskonnas. Raske olukorra lahendamiseks pakuti võimalusi, mis soovitasid valida konkreetse juhi käitumisstrateegia. Olukorrad olid kujundatud nii, et õige otsus võib nõuda autoritaarset, demokraatlikku või isegi vastumeelset juhtimisotsuste tegemist. Samas oli mõne neist lapsendamiseks vaja ekspertide abi, mille kaasamise vajaduse määras ka juht. Seega võimaldas alamtest mitte ainult paljastada võimet keerulises olukorras õiget otsust valida, vaid ka kindlaks teha valitsev juhtimisstiil. Õige otsuse tegemiseks vajas katsealune oskust analüüsida olukorda, oma otsuste tagajärgi igale meeskonnaliikmele.
Toome näite ühest olukorrast.
"Kosmoseaparaat pärast pikka tähtedevahelist ekspeditsiooni naaseb Maale, kus selle aja jooksul on möödunud tuhat aastat. Laeva pardal on ülem ja meeskond, kellest on aastate jooksul kujunenud kõrgelt kvalifitseeritud meeskond." Päikesesüsteemile lähenedes saab ülem Maalt konfidentsiaalse sõnumi, milles öeldakse, et laeva puudumise ajal Maal on toimunud pöördumatud keskkonnamuutused ja tsivilisatsioone inimestele tavapärasel kujul enam ei eksisteeri. planeet on säilinud erineval kujul - energia - ja loonud planeedile uue tsivilisatsiooni. Maa uued elanikud pakuvad meeskonnale abi, et viia iga meeskonnaliige energiavormi või luua meeskonnale reservatsioon. tavapäraste taimestiku- ja loomastikuvormidega Ülemal palutakse teavitada meeskonda juhtunust.
Mida soovitate ülemal sellises olukorras teha?
A. Tehke kogu meeskonna jaoks otsus ja teatage sellest Maale. Meeskonnale esitatakse faktiline tulemus.
B. Rääkige iga meeskonnaliikmega, uurige tema isiklikke eelistusi ja tehke seejärel otsus kõigi jaoks.
B. Koguge meeskond, andke aru radiogrammist ja kuulake kollektiivset arvamust. Pärast seda tehke oma otsus.
D. Helistage ekspeditsiooni esimesele tüürimehele ja arstile ning tehke koos nendega otsus kõigi jaoks.
E. Koguge meeskond, andke aru radiogrammist ja kutsuge kõiki üles leidma ühine lahendus, osaledes selles protsessis tavaliikmena. "
Sel juhul võib õigeks tunnistada D -tähe alla paigutatud otsuse, mis on iseloomulik juhtimisotsuste kaasamõtlemise stiilile. See on tõsi põhjusel, et igaühel on õigus iseseisvalt oma tulevikku valida ja ülem ei saa seda vastutust enda kanda võtta ja inimeste saatust otsustada.
Seega võimaldas välja töötatud test (OTUS) diagnoosida juhtide intellektuaalseid omadusi (kontseptuaalse mõtlemise tase,
selle analüüsivõime); professionaalselt oluline isikuomadused- ettevõtlusele orienteeritus, vastupanu pettumustele, juhtimisstiil; psüühika dünaamilised omadused (jõu ja labiilsuse avaldumine vaimses ja kõnealases tegevuses).
Testi usaldusväärsust ja kehtivust testiti erinevate koolitusprogrammidega (üle 200 õppeaine) ja professionaalsete juhtide rühmade (üle 300 õppeaine) valimitel. Kõigi parameetrite kohta saadi rahuldavad andmed.
Juhtide kutseoskuste kujunemise dünaamika väljaselgitamiseks viidi läbi võrdlev uuring kolme aine valimi kohta: Rahvamajanduse Akadeemia ettevõtlus- ja ärijuhtimise instituudi ärijuhtimise teaduskonna üliõpilased. Venemaa Föderatsioon (44 inimest), kõrge kvalifikatsiooniga juhtide rühm, kes läbis erivaliku (16 inimest), ja rühm erineva tasemega juhte, kes taotlesid tööd aparaadis Riigiduuma(329 inimest) (viimase rühma eksam viidi läbi koos M.K. Akimova, V.T.Kozlova, A.M. Raevskyga).
Intellektuaalsete võimete diagnoosimise tulemuste võrdlemiseks võrreldi õpilaste ja väljakujunenud spetsialistide valimi andmeid. Nelja alamkatse (teadlikkus, analoogia, klassifikatsioon, üldistus) õnnestumise üldskoor arvutati iga teema kohta. Seejärel järjestati need tulemused igas valimis eraldi ja jagati viieks rühmaks vastavalt katseüksuste intellektuaalse ploki edule järgmiselt: rühm 1 (kõrge jõudlus - 10%), rühm 2 (peaaegu kõrge - 20%) , 3. rühm (keskmine - 40%), 4. rühm (madalamale lähemal - 20%), 5. rühm (madal jõudlus - 10%). Iga grupi puhul on esile tõstetud nutibloki nelja alamkatse koguskoori ülemine ja alumine piirväärtus; näiteks õpilaste jaoks osutusid need järgmiseks: 97-81, 80-67 jne. Tabel 1 näitab andmeid nende rühmade näitajate suhte kohta õpilaste ja spetsialistide valimites.
Üldiselt on õpilaste individuaalsed andmed vahemikus 24–97, juhtide valimis - 50–92, juhid - 14–107 punkti (nii laialdast levikut viimases valimis seletatakse asjaoluga, et umbes kolmandik selle hõivasid erinevate majandusteenuste ja allüksuste juhid, kelle jaoks on olulisem praktilise kui teoreetilise intelligentsuse arendamine, ning just nemad kuuluvad 4. ja 5. rühma.
Nagu tabelist näha. 1, luurearengu taseme näitajate ülempiiri kohta näitasid parimaid tulemusi riigiduuma juhid, kelle peamine ülesanne on analüüsida mitmesugust teavet, koostada mitmesuguseid dokumente, aruandeid tippjuhtkonnale, koosolekuid ja koosolekuid pidada. Eriala nõuded intellektuaalsele arengule on väga kõrged, seetõttu täiendatakse ja arendatakse vastavaid võimeid pidevalt kutsetegevuse käigus.
Tabel 1
Numbrilised hindepiirid
Gruppide numbrid
Õpilased
Juhid
Juhid
Kutsenõuded juhtide intellektuaalsetele võimetele on mõnevõrra madalamad, need jäävad vähem nõutuks ja sellest tulenevalt on neid vähem arendatud.
kraad kui eelmises rühmas, välja arvatud ärijuhid (juhtide valimi rühmad 4 ja 5).
Õpilastel täheldame intellektuaalsete professionaalsete võimete vähem väljendunud arengut kõigis näitajates, välja arvatud 1. rühma ülemine piirväärtus (97 punkti). Lisaks vähenevad kõigi rühmade näitajad järk -järgult võrreldes spetsialistidega. Näitajad intellektuaalne arengõpilased on madalamad kui majandusteenuste juhtide omad (välja arvatud 5. rühma alumine piirväärtus). Õpilased näitasid testi intellektuaalses osas pisut paremaid tulemusi kui juhid, ainult ühel juhul - 1. rühma näitajate ülemisel piiril. Seega võimaldavad saadud tulemused väita, et juhi kutsetegevuse mõjul toimub tema jaoks oluliste intellektuaalsete oskuste suunatud kujundamine. Mida suuremad on nõudmised, mida "töökoht", kutsealane spetsialiseerumine neile võimetele esitab, seda rohkem väljenduvad need arenenud kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistides. Õpilaste ametialased võimed on arengu alguses.
Jätkame professionaalsete võimete dünaamika edasist analüüsi, kasutades õpilaste ja juhtide rühma võrdlemise näidet.
Väljakujunenud ja algajate spetsialistide individuaalsete professionaalsete võimete raskusastme võrdlemiseks arvutasime uuritud rühmade igaühe raskusastme keskmised näitajad (tabel 2).
tabel 2
Individuaalsete professionaalsete võimete tõsidus väljakujunenud ja algajate spetsialistide seas
Õpilased
Juhid
Näitajad
Intelligentsus (nelja alamkatse punktisumma)
Närvisüsteemi omadused
Labiilsus
Isiklikud indikaatorid blokeerivad
Saavutuse motivatsioon
Aktiivsuse lävi
Ekstrapunitiivsus
Intrapunitiivsus Ebatavalisus
5,6(51%) 4,9(44%)
Fikseerimine probleemile
Otsuste vältimine Ettevõtlusele orienteeritus
1,7(18%) 3,4(37%)
Otsuste tegemine
Saadud tulemuste üksikasjalikumaks võrdlemiseks kasutasime mitte ainult aritmeetiliste keskmiste väärtusi, vaid ka režiime ja mediaane, mis, nagu teada, annavad Lisainformatsioon näitajate numbrilise seeria omaduste kohta.
Seejärel teisendati need andmed protsentideks (iga skaala maksimaalsest näitajast) ja nende põhjal joonistati "ideaalse" juhi graafik. See meetod tulemuste analüüsimiseks individuaalse testprofiili koostamise põhjal on psühhodiagnostikas üldiselt aktsepteeritud.
Tabelis esitatud kujul. 2 tulemust saab kindlalt kindlaks teha
järeldused juhtivate ametite esindajate ametialaste võimete kujunemise dünaamika kohta.
Mis puutub intellektuaalsetesse funktsioonidesse, siis keskmised andmed kinnitasid, et need on professionaalide seas rohkem väljendunud kui õpilaste seas (nendes kahes valimis täidetakse vastavalt 78% ja 60% ülesannetest. Väga suure andmete hajumise tõttu ei olnud see võimalik moe ja mediaani ühemõtteliste näitajate saamiseks) ...
Dünaamilised omadused esitatakse andmetega närviprotsesside tugevuse ja labiilsuse kohta. Me ei saanud närviprotsesside tugevuse raskusastmes mingeid erinevusi, mis on osaliselt seletatav Y. Strelyu küsimustiku mitte eriti suure eristamisvõimega, mille me oma testis kasutasime. Tõenäoliselt tuleks seda dubleerida mõne muu tehnikaga. Uuringu praeguses etapis väidame, et algajate ja juhtivate elukutsete esindajate närviprotsesside tugevuse raskusastmes pole erinevusi.
Mis puudutab närviprotsesside labiilsust, siis selgus selle omaduse domineeriv ilming juhtide mõtlemis- ja kõnetegevuses.
võrreldes õpilastega. See eelis ilmneb kõigis näitajates (aritmeetiline keskmine, režiim ja mediaan). Veelgi enam, õpilaste rühmas (45%) saadud keskmine näitaja on kvalifitseeritud vara keskmiseks raskusastmeks ja juhtide rühmas (60%) - selle kõrgeks esindatuseks.
Mõelge professionaalselt oluliste omaduste isiksuseplokile. Me ei leidnud valimites erinevusi saavutusmotivatsiooni raskusastmes; pealegi on see õpilaste rühmas veidi suurem. Võimalik selgitus on see, et eduka juhi jaoks on kõige optimaalsem saavutusmotivatsiooni keskmine tase (nagu teate, võib liiga tugev motivatsioon nii jõudlust kui ka liiga madalat vähendada). Õpilastel, kes alles alustavad oma karjääri, võib olla märgatavam motivatsioon, kuna nende saavutused erialal on veel ees.
Juhtide ja õpilaste aktiivsuslävi on kõigi näitajate puhul oluliselt erinev. Nagu teate, mida kõrgem on künnis, seda väiksem on aktiivsus. Juhtide valimil on aktiivsuse näitaja kõrgem kui õpilastel. See viitab sellele, et spetsialistid on pidevas tegutsemisvalmis ja kõrge aktiivsusega. Ootuspäraselt on tegevus juhi professionaalselt oluline omadus ja see kujuneb välja eriala omandamise käigus.
Frustratsioonile vastupidavuse parameetrite kohta saadi väga muljetavaldavaid andmeid. Väljakujunenud spetsialistid osutusid masendavate mõjude suhtes vastupidavamaks.
Niisiis, neil pole praktiliselt mingeid ekstrapunitiivseid reaktsioone, s.t. neid ei iseloomusta agressiivsus, konfliktid, teiste inimeste süüdistamine ega ebaõnnestumiste seletamine väliste asjaoludega. Nad on õpilastest sagedamini väljendanud ebakindlat ja neutraalset reaktsiooni pettumusele, mis näitab võimet lahendada keerulisi olukordi, mitte takerduda masendavate stiimulite külge. Need omadused on eriti väärtuslikud inimestega töötamisel ja olulised mis tahes auastmega juhile. Samal ajal annab intrapunitiivsuse keskmine raskus selle taustal tunnistust enda adekvaatsest hindamisest, arusaamisest oma vigade võimalustest ja valmisolekust võtta süü enda kanda.
Taktikate erinevused eesmärkide saavutamise teel takistuste ületamisel on vähem väljendunud. Juhtidel on aga probleemile vähem fikseeringut, mis aeglustab raskest olukorrast väljapääsu leidmise tegevust ja probleemi lahendamisest loobumist on õpilastega võrreldes veidi vähem.
Ja lõpuks on erinevusi suutlikkuses leida meeskonnaga seotud keerulises olukorras õige juhtimislahendus. Kui juhid leiavad äärmuslikus olukorras õige väljapääsu keskmiselt 40% juhtudest, siis õpilaste puhul ulatub see näitaja vaid 28% -ni.
Seega võib väita, et OTUSe abil oli võimalik end professionaalselt identifitseerida olulised omadused juhid, mis sisaldavad kolme plokki: intellektuaalne, dünaamiline ja isiklik. Kõik selle struktuuri plokid kannavad teatud koormust, kuid nende osa on mitmetähenduslik. Niisiis, peamine
Plokkide "elemente" tuleks meie uuringus saadud andmete põhjal hinnata kui intellektuaalseid võimeid, närvisüsteemi labiilsust vaimses ja kõnetegevuses, aktiivsust, vastupanu pettumustele, võimet teha õigeid juhtimisotsuseid.
Neid võimeid ei anta inimesele algusest peale, need kujunevad elukutse omandamise käigus ja on määratud ülesannete eripäraga, mille sisu sõltub spetsialiseerumisest, tööpostist. Saadud juhi võimete struktuuri mudelit ei tohiks aga absoluutselt rakendada, kuna mõned selle elemendid on muutlikud ja võivad erineda sõltuvalt individuaalsete omaduste eripärast ja kutsealase enesemääramise sotsiaalpsühholoogilistest tingimustest.
1. Woodcock M., Francis D. Vabastatud mänedžer. M., 1991.
2. Grayson JK Jr., O "Dale K. Ameerika juhtkond XXI sajandi lävel. M., 1991.
3. Kozlova V.T. Testide kehtivuse kontrollimine, mis diagnoosivad labiilsuse ilmingut - närviprotsesside inerts vaimses ja kõnetegevuses // Professionaali moodustamise psühhofüsioloogilised küsimused. Probleem 2. M., 1976. S. 138-162.
4. Krichevsky R.L. Kui olete juht ... M., 1993.
5. Parimad psühholoogilised testid / Otv. toim. A.F. Kudrjašov. Petroskoi, 1992.
6. Orlov Yu.M., Shkurkin V.I., Orlova L.P. Testküsimustiku koostamine saavutuste vajaduse mõõtmiseks // Eksperimentaalpsühholoogia ja selle ajaloo küsimused / Otv. toim. MM. Nudelman. M., 1974.
7. Psühhodiagnostika töötuba. M., 1990.
8. Tulista I. Temperatuuri roll vaimses arengus. M., 1982.
9. Kharash A.Ya. Juht, tema isiksus ja tegevus. M., 1981.
10. Churmanteeva V.N. USA: tööstusettevõtete juhtivtöötajate koolitus. M., 1975.
11. Shmelev A.G. jt Juhtimispotentsiaali testi kehtivus // Vestn. Moskva Riiklik Ülikool. Sari 14. Psühholoogia. 1993. nr 3. S. 23-33.
12. Ghiselli E.E. Intelligentsus ja juhtimise edu // Psychol. Rep. 1963. V. 121.
13. Graduate Management Admission Test (GMAT) // Bull. infost. ja registreerimisvorm. Princeton, 1993-1994.
14. Shaw M.E. Rühma dünaamika: väikese grupi käitumise psühholoogia. N.Y., 1971.
15. Stogdill R.M. Juhtimise käsiraamat. N.Y., 1974.
16. Thorndike R., Hagen E. Mõõtmine ja hindamine psühholoogias ja hariduses. N.Y., 1961.
Saadud 30,1 1996
allikas teadmata
Nad ütlevad, et sõdur, kes ei unista kindraliks saamisest, on halb. Enne tippjuhtide ametikohale kandideerimist oleks aga hea kontrollida, kas selleks on sobivad eeldused. Noh, kui olete juba juht, siis kontrollige ennast ikkagi: pakutud test on lisavõimalus oma võimete hindamiseks.
Juhend. Pärast küsimuse lugemist valige üks teie harjumustele ja isiksusele sobiv variant. Järgmisena arvutage võtmete tabeli abil enesehindamise tulemusel saadud punktide summa.
1. Kujutage seda ette homme peate juhtima suurt rühma töötajaid, kes on sinust mõnevõrra vanemad. Sel juhul kardate järgmist:
a) võite olla asja olemusest vähem teadlikud kui nemad;
b) ignoreerib ja vaidlustab teie tehtud otsuseid;
c) te ei saa teha tööd soovitud tasemel.
2.Kui teid tabab mis tahes äris suur ebaõnnestumine, siis:
a) proovige ennast lohutada, jättes ta hooletusse, pidades juhtunut tähtsusetuks ja minge lõõgastuma, näiteks kontserdile;
b) hakata palavikuliselt mõtlema, kas on võimalik süüdistada kedagi teist või äärmisel juhul objektiivseid asjaolusid;
c) analüüsida ebaõnnestumise põhjuseid, hinnates, mis oli teie enda viga või kuidas seda parandada;
d) kogete meeleheidet, langete depressiooni, käed langevad.
3. Järgmistest omadustest on teile kõige sobivam:
a) tagasihoidlik, seltsiv, järeleandlik, muljetavaldav, heasüdamlik, aeglane, kuulekas;
b) sõbralik, püsiv, energiline, leidlik, nõudlik, otsustav;
c) töökas, enesekindel, vaoshoitud, hoolas, täidesaatev, loogiline.
4. Kas arvate, et enamik inimesi:
a) meeldib hästi ja usinalt töötada;
b) kohtleb tööd heas usus ainult siis, kui nende töö on korralikult tasustatud;
c) peab tööd vajalikuks, mitte enam.
5. Juht peaks vastutama:
a) säilitamiseks Hea tuju meeskonnas (siis ei teki tööga probleeme);
b) ülesannete suurepärane ja õigeaegne täitmine (ülemused ja alluvad on rahul).
6. Kujutage ette, et olete meeskonna juht ja nädala jooksul peate seda tegemaesitama ülemustele teatud tööde plaani. Mida sa teed?
a) koostage kava kavand, teatage sellest oma ülemustele ja paluge neil seda parandada, kui midagi on valesti;
b) kuulake alluvate, spetsialistide arvamust ja seejärel koostage plaan, nõustudes ainult nende ettepanekutega, mis on teie seisukohaga kooskõlas;
c) juhendab alluvaid koostama plaani projekti ega tee selles olulisi muudatusi, saates teie asetäitja või muu pädeva töötaja kõrgemale ametiasutusele kinnitamiseks;
d) koos spetsialistidega välja töötama plaani projekti ja seejärel esitama selle kohta juhtkonnale aruande, põhjendades ja kaitstes selle sätteid.
7. Teie arvates saavutab parima tulemuse juht, kes:
a) jälgib tähelepanelikult, et kõik alluvad täidaksid täpselt oma ülesandeid ja ülesandeid;
b) ühendab alluvaid ühise probleemi lahendusega, juhindudes põhimõttest: "Usalda, aga kontrolli";
c) hoolitseb töö eest, kuid ei unusta neid, kes seda asjade segaduses teevad.
8. Kas meeskonnas töötades peate vastutust oma töö eest samaväärseks vastutusega kogu meeskonna kui terviku töö tulemuste eest?
9... Teised kritiseerivad teie arvamust või tegevust. Kuidas sa käitud?
a) ärge alistuge kohesele kaitsereaktsioonile ja ärge kiirustage vastuväidetega, kuid saate kaaluda plusse ja miinuseid kainelt;
b) ärge jätke käest, vaid proovige oma vaate eeliseid tõestada;
c) iseloomu irigatsuse tõttu ei saa te oma pahameelt varjata ning võib -olla solvuda ja vihastada;
d) vaikige, kuid ärge muutke oma vaadet, käitute nagu varem.
10. Lahendab haridusprobleemi paremini ja toob suurima edu:
a) julgustamine;
b) karistus.
11. Kas sa sooviksid:
a) et teised näeksid teid kui head sõpra;
b) et keegi ei kahtleks teie aususes ja otsustavuses aidata õigel ajal;
c) äratada teiste seas imetlust oma omaduste ja saavutuste üle.
12. Kas teile meeldib teha iseseisvaid otsuseid?
13. Kui peate langetama olulise otsuse või avaldama arvamust mõnes olulises küsimuses, toimige järgmiselt.
a) proovige seda kiiresti teha ja pärast selle tegemist ei pöördu selle teema juurde ikka ja jälle tagasi;
b) tehke seda kiiresti, kuid siis piinavad teid pikka aega kahtlused: “Kas poleks olnud parem teha teisiti?”;
c) proovige mitte astuda samme nii kaua kui võimalik.
Arvutage võtme punktide arv.
Tulemuste tõlgendamine.
Kui sisestasite rohkem kui 40 punkti, see tähendab, et teil on palju võimalusi saada heaks juhiks kaasaegse käitumisstiiliga. Sa usud inimestesse, nende teadmistesse ja headesse omadustesse, oled nõudlik enda ja oma kolleegide suhtes. Sa ei salli oma meeskonnas tühikäigul käijaid ega püüa odavat autoriteeti saada. Kohusetundlike alluvate jaoks pole sa ainult ülemus, vaid ka hea sõber, kes rasketes olukordades teeb kõik võimaliku, et aidata sõna ja teoga.
Kui sisestasite 10 kuni 40 punkti, siis sina oskaks teatud objekte ja töid hallata, kuid neil oleks sageli raskusi (ja mida sagedamini, seda vähem punkte saite). Püüaksime olla oma alluvate eestkostja, kuid mõnikord võiksime nende peale halva tuju ja viha välja võtta; aitaks neid ja annaks neile igasuguseid nõuandeid, olenemata sellest, kas see on vajalik.
Kui sisestasite vähem kui 10 punkti, siis, ausalt öeldes on teil juhina vähe võimalusi edukaks saada. Välja arvatud juhul, kui teil on tahtejõudu paljud vaated uuesti läbi vaadata ja juurdunud harjumustest loobuda. Kõigepealt peate saavutama usu inimestesse ja endasse.
