Investeeringute projektiarvestus. Projekti- ja juhtimisarvestus 1c raamatupidamine projektide kontekstis

Kui ettevõte ei ole spetsialiseerunud projekti tegevused, kuid teostab perioodiliselt investeerimisprojekte, on otstarbekas välja töötada ja rakendada protseduure projekti juht... Reguleerimine aitab parandada töö efektiivsust ja vältida konfliktsituatsioone.

Alustuseks tuleb otsustada, millisel juhul investeerimisalgatuste puhul kasutada projektijuhtimise protseduure (tabel 1) ja millisel mitte. Kriteeriumidena saate kasutada: investeeringute mahtu (näiteks jooksvate tegevuste raames teostatakse alla 500 tuhande dollari väärtuses projekte), projekti kestust, kaasatud osakondade arvu, projekti fookust. . Seega, kui investeerimisalgatus on suunatud ettevõtte arendamisele, siis saab seda projektina ellu viia, aga kui see on seotud jooksvate tegevustega, siis mitte.

Vaatleme mõningaid organisatsioonilisi küsimusi, mida on ettevõttes projektide juhtimisel oluline arvestada 1.

Tabel 1 Projektijuhtimise organisatsioonilised põhiprotseduurid

Projekti asukoht aastal finantsstruktuur

Projekti jaotamine finantsvastutuse keskusesse (CFR) võimaldab õigesti hinnata projekti finantstulemusi, koordineerida operatiivselt osalevate allüksuste tegevusi ning moodustada projektimeeskonna liikmete motivatsioonisüsteemi (tabel 2). Samas ei keskendu projektijuhi tähelepanu ainult tööplaani täitmisele, vaid ka elluviimise käigus saavutatud finantsnäitajatele

tabel 2 Keskföderaalringkonna tüübid projekti järgi

Isiklik kogemus
Sergei Aldokhin

Meie ettevõttes paistavad Keskföderaalringkonnas kindlasti silma projektid, mis on seotud kõrvaltootmise (seotud) arendamise või loomisega, uut tüüpi tegevustega, ehitusega. See võimaldab teil hinnata projekti edu ja väljavaateid, jälgida ja analüüsida voolu vastavust finantsnäitajad planeeritud. Samas põhitegevuse laiendamisega seotud projekte, näiteks "raskete" seadmete liisimist, reeglina investeerimisprojektina ei käsitleta ning nende kohta eraldi raamatupidamist ei peeta.

Kui projekt on väike, siis võib selle juhiks autori sõnul olla samal ajal ka Keskföderaalringkond. Kui projekt on suur, toimib projekti haldav või projektiga seotud töid tegev osakond keskföderaalringkonnana. B reguleerivad dokumendid finantstegevus ettevõtted peaksid lisama sätted projekti koha kohta finantsstruktuuris.

Töörühma loomine

Töörühma koosseisu määrab projektijuht. Töötajad saavad sinna siseneda nii alaliselt (kuni juurutamise lõpetamiseni) kui ka ajutiselt (juurutamise raames konkreetne ülesanne). Projektijuhiks võib olla ettevõtte tippjuht, mõne projektitöösse kaasatud osakonna juht või väljastpoolt kaasatud spetsialist. Tema ülesannete hulka kuulub projektiga seotud tööde teostamise korraldamine, operatiivjuhtimine ja täitmise kontroll, projekti õigeaegne varustamine ressurssidega ja nende sihtotstarbelise kasutamise kontroll, samuti projekti eelarve haldamine kehtestatud kriteeriumide alusel, aruannete koostamise korraldamine. projekti elluviimise kohta.

Ettevõttel on vaja sõnastada nõuded projektijuhi teadmiste ja kvalifikatsiooni tasemele, see määrata tööülesanded ja volitused, asetage sisse organisatsiooniline struktuur ettevõtted, alluvus- ja juhtimise põhimõtted, nõuded projekti elluviimise tulemusele, motiveerimise tingimused ja vahendid. Loetletud nõuded ja tingimused saab fikseerida sätetes "Projektijuhi kohta" ja "Motivatsiooni põhimõtete kohta ettevõtte projektide elluviimisel", samuti töö kirjeldus projektijuht. Kui aga projektide elluviimine ettevõttes ei ole regulaarne, siis on täiesti piisav säte "Projektijuhi kohta", millele saab lisada motivatsiooniküsimusi.

Iga töörühma liikme jaoks peaksite määratlema:
- projektis osalemise aeg (tundides või protsendina tema tööaja mahust) ja osalemise periood (vastavalt projekti ajakavale);
- alluvus projektis osalemise perioodiks;
- volitused, vastutus projekti eest ja vastutus töö tulemuste eest;
- osakondadega suhtlemise järjekord;
- projektiga tehtava töö tulemuste motivatsiooni põhimõtted ja reeglid.

Loetletud tingimusi saab fikseerida dokumentides "Projekti töörühmast" ja "Projektides osalejate motivatsioon".

Isiklik kogemus
Sergei Andrejev

Kui projekti eest vastutab ettevõtte üks divisjon, siis viimase juht juhib projekti ise. Näiteks tööpinkide kaasajastamist hakkab juhendama peamehaanik. Kui projekt puudutab mitut osakonda, määratakse selle juhiks funktsionaaldirektor. Näiteks juhib uue katlamaja kasutuselevõtu projekt Tehnikadirektor... Projektijuht värbab iseseisvalt meeskonna: ta määrab, kes oma töötajatest on projektis vajalik, millise osavõtuga, kas on vaja kaasata välisspetsialiste.

Projektijuht peaks ettevõtte juhtidega kooskõlastama nende töötajate projektis osalemise aja ja ulatuse. Lepingu tulemuste alusel määratakse projektimeeskonda töötajad. Selle saab vormistada korraldusega "Projekti töörühma moodustamise kohta".

Tööjõukulude kandmiseks projekti ja põhitegevuse vahel peaksite kasutama tööaja tabelit nii projektijuhi kui ka tema meeskonnaliikmete jaoks. Kui projektis osalemise aeg oli eelnevalt kokku lepitud (näiteks töö ei kesta rohkem kui kaks tundi päevas), siis võimaldab ajaleht kontrollida tekkivaid kõrvalekaldeid ja pidada kuluartikli üle korrektset arvestust. "Töötasud" projekti eelarve piires.

Projekti raamatupidamine ja aruandlus

Kvaliteetseks projektijuhtimiseks ja selle elluviimise kontrollimiseks on soovitatav pidada eraldi arvestust projekti ja ettevõtte jooksvate tegevuste kohta. Samal ajal ei ole vaja projekti teostava üksuse juriidilist eraldamist. Raamatupidamist saab korraldada ka ettevõttes olemasolevate raamatupidamisprogrammide raames. Selleks on vaja projektidele määrata unikaalsed koodid, korraldada projekti kohta teabe kogumine, tagada selle sisestamine raamatupidamissüsteemidesse, kajastamine raamatupidamise ja juhtimisarvestuse raamatupidamises, samuti projektiaruannete vormistamine. . Arvestust on vaja pidada projekti kontekstis kohe pärast selle avamist ja koodi määramist. Sel juhul arvestatakse algselt korrektselt kõik projekti kulud, sh äriplaani väljatöötamisega seotud kulud.

Isiklik kogemus
Sergei Andrejev, Onega traktoritehase (Petrosavodsk) majandus- ja rahandusdirektor

Meie tehases peetakse iga investeerimisprojekti eraldi arvestust ainult juhtimisarvestuses. Seda teeb planeerimis- ja majandusosakond. Kuna projekte on vähe, kontrollivad nende elluviimist osakonna spetsialistid isiklikult, ei ole vaja spetsiaalset koodide süsteemi välja töötada.

Projektide kodifitseerimine

Projektile unikaalse koodi määramine (kodifitseerimine) võimaldab teil pidada eraldi arvestust kulude ja tulude kohta, koguda teavet projekti kohta kõigis etappides (selleks on vajalik, et projekti kood sisalduks vastava projekti kohustuslike andmete hulgas dokumendid), hõlbustab projektidokumentide arhiivi moodustamist ja kogutud teabe struktureerimist (tabel 3).

Projekti kood peaks olema piisavalt lihtne. Näiteks kood 10215 võib tähendada: "1" - toodete A tootmine, "02" - projekt on suunatud tootmiskulude vähendamisele, "15" - projekti seerianumber. Projektikood võib ilmuda raamatupidamis-, maksu- ja juhtimisarvestuses, et tuvastada konkreetse projektiga tehtud toiminguid. Olenevalt infosüsteemi võimalustest saab projekti koodi kasutada täiendava analüütilise funktsioonina kontodele raamatupidamine ettevõte või sisaldub kontonumbris. Näiteks konto number 2010215 ettevõtte raamatupidamise kontoplaanis tähendab: konto 20 "põhitoodang", alamkonto 10215 "Projekti 10215 järgi toodete tootmine" (tabel 4).

Tabel 3 Projekti koodi kasutamise juhtumid ettevõtte dokumentides

Tabel 4 Näited tehingutest, mis rakendavad projektiarvestuse põhimõtteid

Isiklik kogemus
Sergei Aldokhin, asetäitja peadirektor majanduses "Sibtruboprovodstroy" (Novosibirsk)

Meie ettevõttes puuduvad projektidokumentide täpsemad koodid, kuid kogu esmasele dokumentatsioonile tuleb märkida, millisesse keskföderaalringkonda dokument kuulub. Kui projekt viiakse ellu olemasoleva juriidilise isiku raames, siis peetakse selle eraldi arvestust - nii raamatupidamist kui ka juhtimist, koostatakse individuaalne eelarve. Kui projekt luuakse üksus, siis on raamatupidamise ja kontrolliga veelgi vähem probleeme. Üldised põhimõtted kulude (tulude) omistamist ühele või teisele keskföderaalringkonnale reguleerivad ettevõtte standardid, mis on välja töötatud sertifitseerimise raames vastavalt ISO 9000 kvaliteedijuhtimissüsteemile.

Projekti puudutava teabe kajastamine raamatupidamissüsteemides

Teabe sisestamine raamatupidamissüsteemidesse toimub vastavalt järgmistele reeglitele:
- projektiga otseselt seotud tulud, kulud, laekumised ja maksed kajastatakse selle otseste kulude ja tuludena;
- muud tulud, kulud, laekumised, maksed - kasutades standardeid ja tingimuslikke jaotussuhteid.

Arvestuspõhimõtted projektide kontekstis tuleks kirjeldada arvestuspoliitikas juhtimise ja raamatupidamise eesmärgil.

Projekti aruandluse moodustamine

Projekti raamatupidamine annab võimaluse genereerida projekti kontekstis mitmesugust aruandlust. Eelkõige aruanded eelarve täitmise kohta, mis võimaldab jälgida muutusi ja prognoosida finantstulemused projekt. Aruandluse sageduse määravad ettevõtte vajadused või väliste kasutajate nõudmised. Üldiselt peaksid finantsaruannete liigid, vormid projekti kontekstis, selle moodustamise reeglid ja sagedus kajastuma ettevõtte eelarve koostamise eeskirjades.

Projektide kaupa aruandluse koostamisel on ka muid eeliseid. Eelkõige antakse teatud Venemaa piirkondades investeerimisprojekte elluviivatele ettevõtetele eelised kohalikku eelarvesse makstavate maksude osas. Kuid nende hüvede saamise üheks eelduseks lisaks projekti sisule ja selle ulatusele esitatavatele nõuetele on sageli projekti kohta eraldi finantsaruannete esitamine vastavalt Vene Föderatsiooni raamatupidamisstandarditele.

Projekti elluviimise kontroll

Projekti elluviimise kontrolli all mõistetakse regulaarset kõrvalekallete jälgimist projekti elluviimise aja, selle maksumuse ja töö kvaliteedi osas. Analüüsi aluseks võivad olla projekti elluviimise käigus koostatud perioodilised aruanded.

Kui ettevõte viib ellu ühte projekti, siis reeglina jälgib selle tulemusnäitajaid tegevjuht. Kui projekte on palju, siis on soovitatav juhtimisfunktsioonid eraldada. Finantsteenistus saab vastutada projekti eelarve täitmise operatiivkontrolli eest ning üksus, kes tegeleb ettevõttes projektijuhtimisega, saab vastutada tööplaani täitmise operatiivkontrolli eest. Sel juhul saab tegevjuht tegeleda vaid üldise strateegilise kontrolliga projektide elluviimise üle, eelarve kokkuvõtliku info vaatamise ja projekti tööplaani täitmisega. Projektide kontrolli ja seire korra saab täpsustada määruses "Projektide elluviimise kontrolli ja seire põhimõtete kohta" ja juhendis "Ettevõtte projektides muudatuste juhtimise kohta".

Isiklik kogemus
Sergei Aldokhin, peadirektori asetäitja majanduse alal, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Meie ettevõttes jälgitakse projekti elluviimist kahel tasandil. Esiteks toimuvad regulaarsed kohtumised projektijuhi ja peadirektori (aktsionäride) vahel, mille käigus nad tutvuvad projekti edenemise aruannetega, mis sisaldavad kõigi finants- ja tehniliste näitajate jaotust. Nende koosolekute raames võib nii projektijuhi ettepanekul kui ka peadirektori (aktsionäri) otsusel vastu võtta projekti olulise kohandamise. Teiseks kontrollib töörühma tegevust projektijuht. Tal on õigus teha projektis muudatusi, kuid ainult kinnitatud eelarve piires ja ilma oluliste muudatusteta tehnilistes parameetrites või teostamise ajastuses.

Sergei Andrejev, Onega traktoritehase (Petrosavodsk) majandus- ja rahandusdirektor

Meie kontroll projektide elluviimise üle kuulub planeerimis- ja majandusosakonna funktsioonide hulka. Jälgitakse projekti ajastust, kulusid ja tulemusi. Rahastamisaruanded on järelevalve aluseks investeerimistegevus(sisaldab teavet teenuste eest tasumise kohta välised organisatsioonid, seadmete, materjalide, komponentide jms ost) ja projektijuhtide aruanded (tehtud tööde loetelu ja tähtajad, tekkinud energia- ja tööjõukulud, tööriistade, tööriistade kulumine, seadmete amortisatsioon). Aruandeperiood määratakse iga projekti jaoks eraldi.

Kui projekti tööplaani ja selle tegeliku täitmise vahel tuvastatakse vastuolusid, analüüsivad projektijuht või projektimeeskonna liikmed kõrvalekallete põhjuseid ja algatavad projektiplaani muudatused.

Muutuste juhtimine

Praktikas on sageli vaja teha muudatusi projekti ajakavas. Enamasti juhtub see spontaanselt, pigem reaktsioonina kõrvalekaldeid põhjustanud sündmustele. Sel juhul saame rääkida vaid muudatuste jälgimisest, mitte nende haldamisest. Kõik kavandatavad muudatused projektis peavad olema põhjendatud ja heaks kiidetud. Veelgi enam, sisse kohustuslik peaksite hindama, kuidas need muudatused mõjutavad projekti teisi parameetreid. Näiteks kuidas väljendub tähtaegade tõus projekti maksumuses ja selle eelarves. Neid saab kajastada muudatustaotluses (joonis).

Isiklik kogemus
Sergei Andrejev, Onega traktoritehase (Petrosavodsk) majandus- ja rahandusdirektor

Kui projektis on vaja teha muudatusi, eelkõige selle eelarve või elluviimise ajaraami suurendamiseks, koostab projektijuht põhjenduse ja esitab selle majandusplaneerimise osakonnale. Viimane pakub välja lahendused (näiteks muudatuste tegemiseks või tagasilükkamiseks), kooskõlastab need eelnevalt majandus- ja rahandusdirektoriga ning esitab peadirektorile kinnitamiseks. Projektijuhil ei ole õigust iseseisvalt projekti käigus muudatusi teha.

Vastutuse projekti muudatuste kinnitamise eest saab jagada järgmiselt. Kui need ei mõjuta oluliselt tööde ajastust, maksumust ja kvaliteeti, siis on projektijuhil õigus need iseseisvalt (kinnitatud eelarve kogusumma piires) kooskõlastada. Eelkõige suudab ta juhtida muudatusi töö koosseisus, sisus ja ajastuses; projekti maksumus ja eelarve; kvaliteediparameetrid, projektimeeskond; projekti riskianalüüs; suhtlemine projektis osalejatega; tarned (ostud) projekti jaoks. Kui muudatused on olulised ja võivad viia projekti edasise elluviimise ebasobivuseni, peaks otsuse tegema kõrgem juht.

Joonistamine Dokumendi vorm "Muudatuse taotlus"

Projekti lõpetamine

Isiklik kogemus
Sergei Aldokhin, peadirektori asetäitja majanduse alal, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Iga projekti kohta saab teha nelja tüüpi otsuseid. Umbes 30% juhtudest on projekti lõpetamine seotud selle täieliku ja edukas rakendamine muutmata või oluliselt kohandamata projekti eesmärke. 10–20% juhtudest suletakse projekt selle ebaõnnestumise tõttu. Siin on oluline leida süüdlane ja teha õiged järeldused, et mitte tulevikus vigu korrata. Muudel juhtudel otsustatakse projektiga jätkata (näiteks sellele pandud ülesannete keerukuse või nende arvu suurenemise tõttu) või muuta see majanduslikult efektiivseks iseseisvaks tegevussuunaks.

Esmalt tuleb veenduda, et kõik tööd tehakse korralikult ja tulemused vastavad planeeritule. Saadud teave fikseeritakse dokumendis "Projekti tööplaani elluviimise kohta", mis lisatakse hiljem projekti elluviimise lõpparuandesse. Samal ajal on lõpule viimisel projekti arveldused osapooltega ja ettevõttesiseselt (personaliga, projektis osalejatega - ettevõtte divisjonidega), kogu finantsinformatsioon koondatakse, projekti eelarve suletakse ja esialgne arvestus preemiamaksete suuruse kohta. on tehtud. Projekti lõpliku majandusliku efektiivsuse näitajad määratakse ettevõttes vastuvõetud korras ja need sisalduvad projekti elluviimise lõpparuandes.

Projekti elluviimise lõpparuanne peaks sisaldama projekti eesmärkide kirjeldust, selle tulemustele esitatavaid nõudeid, samuti nimekirja esialgsetest parameetritest ja omadustest (äriplaanist), projektis tehtud muudatustest. ja nende põhjused. Lõpparuande oluline osa on saavutatud tulemuste kirjeldus ja tulemusnäitajate avalikustamine. Vastutuse käesoleva dokumendi koostamise eest saab panna projektijuhile. Aruande kinnitamine kuulub tegevjuhi ja eriti oluliste projektide puhul aktsionäride (ettevõtte omanike) pädevusse.

Projekti lõppedes tuleks tema meeskond laiali saata. Samas on põhiküsimuseks nende meeskonnaliikmete edasine töötamine, kes osalesid projektis 100% oma tööajast. Neid saab tõlkida keelde uus projekt või ettevõtte osakondades. Igal juhul on projektijuhil vaja enne tööde lõpetamist ettevõtte tippjuhtkonnaga läbi arutada ja kokku leppida selle küsimuse lahendamise võimalused ning teavitada eelnevalt töötajatest oma edasine saatus. Meeskonna laialisaatmise korra saab fikseerida sättes "Teave projektimeeskonna kohta".

Lõpuks on viimane etapp projekti dokumentatsiooni arhiivi moodustamine. See võib sisaldada mitte ainult projekti elluviimise lõpparuannet, vaid ka kogu projekti elluviimise käigus koostatud dokumentide komplekti. Selline arhiiv on osa ettevõtte teadmistebaasi ja kogutud kogemustest ning võib tulevikus oluliselt vähendada sarnaste projektide elluviimise kulusid.

Projektide arvestus 1C-s: dokumendihaldus

Projektide raamatupidamine
1C: dokumendihaldus
Kõlar
positsioon

Miks peate 1C: Dokumendivoo projektide kohta arvestama

Projektiarvestuse lubamine

Kõigi andmete arvestamine projektide kontekstis

Projekti kaart

Disaini ülesanne

Tööde jaotamise struktuur

Projekti ajakava arvutamine

Gantti diagramm

Projektiplaani täitmine

Peamised protsessid

Toetavad protsessid

Projektitöö arvestus

Projektitöö arvestus

Projektitöö arvestus

Projekti õigused

Projekti aruanded

Projektiülesannete aruanded

Laadige alla Microsoft Projectist

Projektide arvestus 1C-s: dokumendivoog

Olen elukutseline majandusteadlane. Olen korraldanud projektiarvestust ja projektijuhtimise aruandluse automatiseerimist üle 5 aasta erinevates ärides.

Kes vajab projekti raamatupidamist?

Projektiarvestus on teabe rühmitamise meetod, mida kasutatakse aja jooksul väga venitatud äritehingute ahela jälgimiseks.

Projekti raamatupidamisega seotud kõige olulisemad raskused on järgmised aspektid:

• Tulude tunnustamine.
• Valuutariskide arvestus.
• Prognoos ja kuluarvestus.
• Liikumisgraafik Raha ning kurjategijate ostjate ja tarnijate jälgimine.
• Projektide tööjõukulude arvestus ja kasutatavate ressursside optimeerimine.
• Projektide miinimumhinna arvutamine.
• Plaan-fakti analüüs vastavalt projekti äriplaanile.
• Projekti kasum
• Kliendi LTV
• Projektide tulemuslikkuse arvutamine.

Kui teie ettevõttel on pikk tootmistsükkel ja tehingud või iga tehing kliendiga on tingimuste, kulude ja tähtaegade osas individuaalne, siis on projektiarvestus teile lihtsalt vajalik.

Mida annab projektiarvestuse juurutamine teie ettevõttes?

Projektide juhtimisarvestuse seadistamine – võimaldab saada veebis aruandeid järgmiste probleemide kohta:

1. Ettevõtte finantsseisundi analüüs koos projektide üksikasjadega

2. Projektide tasuvuse arvutamine.
3. Prognoosimine rahaline seisukord, ennustamine fin. tulemused, võttes arvesse projektides toimunud muutusi;
4. Projektide tulude fakt ja prognoos
5. Kulude fakt ja prognoos, võttes arvesse nende käitumist (konstantne, muutuv) projektide puhul.
6. Tegevusprojektide finantsmodelleerimine ja eelarvestamine:
7. Viia läbi uue projekti tellimuste portfelli kaasamisega seotud riskide hindamine;
8. Projekti minimaalse võimaliku maksumuse arvutamine;
9. Projekti peamiste tulemusnäitajate arvutamine, sealhulgas:
- projekti tasuvuse arvutamine
- töötajate optimaalse arengu arvutamine ja optimaalse ressursside arvu määramine, lähtudes olemasolevast
arengut.
-. projektiportfelli analüüs (alltöövõtjate kaasamise otstarbekus)
10. Kasumiläve määramine ja kontroll nii ettevõttele tervikuna kui ka üksikutele struktuuriüksustele ja projektidele.
11. Ressursside (sh tööjõu) kasutamise efektiivsuse analüüs nii projekti kui osakondade, organisatsiooni kui terviku jaoks:
12. Viia läbi osakondade töötajate tulemuslikkuse hindamine.

Juhtimisarvestuse seadmise etapid

1. Raamatupidamise hetkeseisu uurimine, aruannete jaoks andmete genereerimise metoodika väljatöötamine, tabelikomplekti koostamine, võimalusel osaliselt automaatne täitmine, minimeerida kliendi töötajate tööjõukulusid.

2. Testperioodi Microsoft Power BI aruannete seadistamine, puuduste kõrvaldamine.

3. Aruannete andmete moodustamise metoodika ja aruannete moodustamise määruste kirjutamine

3. Töötajate koolitus registritega töötamiseks.

4. Korporatiivse repositooriumi loomine infotöötluse kiirendamiseks.

5. Metoodiline ja tehniline tugi kliendile.

Rakendatud juhtumid projekti raamatupidamises:

Olen edukalt juurutanud projektiarvestust ning aidanud kliente järgmistes valdkondades:

1. Juuksuritöökodade võrgustik, mis tegelevad aktiivselt frantsiiside müügiga ja piirkondades oma klientidele salongide avamisega.

2. Puusepatöökoda, mis tegeleb eksklusiivse nikerdatud mööbli valmistamisega, keskmise tellimistsükliga.

3. Arhitektuuribüroo, millel on pikk projekteerimis- ja arhitektuuriprojektide koostamise tsükkel.

4. Elektroonikaseadmete tootmine, keskmise tarneajaga 210 päeva.

5. Välismajandustegevus riigiettevõtete tellimusel keevitusseadmete valmistamisega.

Saate personaalse kommertspakkumise projektiarvestuse läbiviimiseks

"Disainorganisatsiooni" all peame silmas organisatsiooni, mille põhitegevuseks on selliste projektide elluviimine, milles oluliseks kuluartikliks on personalikulud.

Näited disainiorganisatsioonid, nagu eespool mainitud, on: uurimisinstituudid (SRI), disainibürood (KB), disainiinstituudid (PI), arendusettevõtted ja tarnijad tarkvara, disainibürood, turundus- ja PR-agentuurid, auditi-, hindamis-, konsultatsioonifirmad ja teised.

Kõigil neil juhtudel on organisatsiooni "toode" projekteerimistöö tulemus: aruanne või artikkel uurimistulemuste, tehnoloogilise, disaini ja/või projekteerimisdokumentatsiooni kohta, prototüüp, arvutiprogramm, reklaamikampaania, professionaalne arvamus, soovitusi sisaldav aruanne jne. Samas on kõigil juhtudel oluline osa "toote" maksumusest projektimeeskonna ülalpidamiskulud. Muidugi võivad materjalikulud ja seadmete kulud (väga märkimisväärsed, näiteks prototüüpide tootmiseks ja nõustamiseks tühised) moodustada märkimisväärse osa, kuid käesolevas artiklis me selliseid kulusid ei käsitle.

Pange tähele, et disainiorganisatsiooni tegevus võib olla üks pikema väärtusahela etappe. Näiteks projekteerimisinstituut võib olla kaasatud inseneriettevõtte EPC / M-lepingusse; tööstusuuringute instituut - teadus- ja arendustöö elluviimisel unikaalsete seadmete või materjalide loomisel.

Millised on projekti ökonoomika ja projektiorganisatsiooni ökonoomika juhtimise probleemid?

Klassikalised disainiorganisatsioonid Nõukogude ajal (uurimisinstituudid, projekteerimisbürood, PI) polnud majanduse juhtimisega tegelikult probleeme. Valdkonnaministeeriumid kinnitasid järgmise aasta tööplaani ("teemad") ning personali ja fondi palgad... Nende projekteerimisorganisatsioonide majanduslik sõltumatus realiseeriti üksikute ettevõtete ja organisatsioonide lepinguliste tööde rakendamise kaudu. Sellise töö maht oli tavaliselt väike.

Riigi majandusmudeli muutmisel on paljud disainiorganisatsioonid näidanud üles teatavat inertsust. Kaubeldes ja tootmisettevõtted(mida iseloomustab lühi- ja keskpika käibeperiood) on harjunud oma majandust juhtima (st lahendama hinnakujunduse, prognoosimise, planeerimise, arvestuse ja tulude ja kulude analüüsi küsimusi), paljud klassikalised disainiorganisatsioonid (kelle käibeperiood on pikaajaline) elas vanaviisi: hinnakujundus on arvestatud jooksvate hindade korrigeerimisega, kuluarvestus on katlaruum, kasum "teadusest" on sümboolne, kuna põhiline on pinna üürimisest.

Teatud hetkel mõistmine, et inimene ei saa olla element majandussüsteem, milles toimivad uued majandusjuhtimise põhimõtted, hakkasid klassikalised disainiorganisatsioonid esitama järgmisi küsimusi:

Uutes majandusoludes, uued disainiorganisatsioonid millel polnud nõukogude ajal analooge: disainibürood, turundus- ja PR-agentuurid, audiitor-, hindamis- ja konsultatsioonifirmad jt. Loomulikult on kõik ülaltoodud küsimused asjakohased ka nende jaoks.

Eraldi probleemide kiht on seotud loetletud tüüpi töötava personali eripäraga. Teadlase, inseneri, disaineri, "loomingu" loometöö rikub praktiliselt regulatsiooni; loomingulised isikud ei mahu üldiselt hästi reeglite ja reeglite raamidesse, alates organisatsiooni töögraafiku "eiramisest" ja lõpetades oma töö tulemuste esitlemise vormiga. Ka nende suhtumine oma töö materiaalsesse tasu on väga mitmekesine, olenemata selle kvaliteedist ja keerukusest. Loomulikult avaldavad mõju ka vanusega seotud iseärasused. Arvestades "ideegeneraatorite" ja ka nende ideede tõlgendajate puudust, kes suudaksid neid kommertstooteks viia, peavad disainiorganisatsioonide juhid otsima konkreetseid lähenemisviise meeskonna juhtimiseks. professionaalsed töötajad, nende viljaka ja kulutõhusa töö stimuleerimise vorme ja meetodeid.

Niisiis, disainiorganisatsioon Vaja on vahendeid üksikute projektide ja organisatsiooni kui terviku kulude haldamiseks, samuti tõhusaid vahendeid organisatsiooni professionaalsete töötajate stimuleerimiseks..

Meie pärand ja kuidas seda uues keskkonnas rakendada

Millised projektiorganisatsiooni majanduse juhtimise vahendid on päritud nõukogude ajast?

Projekt ja ehitusorganisatsioonid kui sõlmitakse lepingu projekti elluviimiseks võrdlushinna juhendi või muude sarnaste regulatiivsete dokumentide alusel, projekti kalkulatsioon reeglina projekti etappide, individuaalse töö või tulemuste kontekstis; palju harvemini – kasutatud ressursside kontekstis. Tellija ja töövõtja vaheliste läbirääkimiste puhul pole viimane aga vajalik, kuna projekti ressursihaldus on projekteerimisorganisatsiooni siseasi.

Standardiseeritud tööde ja teenuste hinnangulise normeerimise idee on plaanimajanduse loomulik toode ja tööriist. Tööhindade aluseks olevad ressursihinnad määrati, töömahukus arvutati statistiliselt ja seetõttu oli üksiku töö maksumus täpselt määratletud väärtus, mis ei muutunud mitme aasta, isegi aastakümnete jooksul ega vajanud dešifreerida – riiklikul tasandil vähendati töö ja ressursside tasakaalu.

Püüti koostada hinnangulisi teaduslikke norme ja standardeid uurimistööd... Meenub S.I. Berežkov, kes juhtis 1980. aastatel. üks Laevaehituse Tehnoloogia Keskinstituudi laboritest: „Ministeeriumi initsiatiivil tehti 1986. aastal instituudile ülesandeks välja töötada uurimisprojektide tüüpmudelid, kuid nii, et laboris ei oleks rohkem kui 3-5 tüüpmudelit. Kõik neli laboratooriumi sektorit suutsid 3 kuu jooksul märkimisväärsete pingutustega viia oma arendused 5 tüüpilisse skeemi. Labori ja instituudi jaoks kehtestatud "limiiti" ei jõutud kunagi, mistõttu ministeerium piiras seda tegevust peagi.

Kulud töötasude kavandamise korraldus olid püsivad ja seetõttu võeti neid arvesse katla meetodil. Seega küsimus selle kohta eraldi projekti majanduslik efektiivsus, isegi kohale toimetades ei saanud vastust.

Uutes majandustingimustes on lähenemine hinnakujundusele kardinaalselt muutunud. Esiteks on ressursside hinnad muutunud vähem stabiilseks. Teiseks on muutunud tööde teostamise organisatsioonilised ja tehnilised tingimused: tehnoloogiad, tööriistad, seadmed, materjalid, teostajatevahelise suhtluse põhimõtted. Kolmandaks koondab töö ja ressursside tasakaalu nüüd iga turumajandusüksus eraldi. Lõpuks, neljandaks, keegi ei tegele keskselt normeerimisega.

Traditsiooniline kuluprognoos on nüüdseks suhtlusvahend tellija ja töövõtja vahel, mis pole kaugeltki alati tõhus, kuid praegustes tingimustes ainuvõimalik.

Nii uurimisprojektide kui ka arvukate uute tüüpide jaoks projekteerimistööd ja teenuste (PR, turundus, nõustamine, disain) hinnangunorme klassikalises mõttes ei saa põhimõtteliselt eksisteerida. Pange tähele, et nende teoste ja teenuste puhul domineerib ebastandardne, loominguline intellektuaalne töö. Selliste tööde ja teenuste osatähtsus riigi SKT-s tulevikus ainult kasvab.

Seega on üksikprojekti ja projekteerimisorganisatsiooni kui terviku kulude ja laiemalt ökonoomika juhtimine nüüd iga projekteerimisorganisatsiooni jaoks "isiklik" probleem. Katsed kasutada selleks traditsioonilisi hinnanguid, isegi kui neid korrigeeritakse jooksvate hindadega, on valed, kuna hinnangulised normid lahendavad juhtimisprobleemi tulu projekti organisatsioon, mitte tema kulud kuna need on kinnitatud tulemus töötada, mitte teha ressurss selle elluviimine.

Paraku kirjeldavad olemasolevad projektitöö korraldamise juhendid piisavalt detailselt projektijuhtimise protseduurilist osa, kuid puudutavad vaid vähesel määral projekti ökonoomika juhtimise küsimusi. See pole üllatav, kuna projekti ökonoomsus sõltub nii projekti enda spetsiifikast kui ka seda teostava organisatsiooni tavadest.

Samas ei ole projekteerimisorganisatsiooni majandusküsimuste lahendamisel palju põhimõtteliselt erinevaid lähenemisi. Räägime teile kahest juhtimismudelist, mis võimaldavad teil neid probleeme erineval viisil lahendada.

"Tükitöö" mudel

Mudeli olemus

Töötaja töö eest tasutakse tükikaupa, olenevalt tema poolt projektis tehtavate ülesannete mahust ja keerukusest. Palga fikseeritud osa on äärmiselt ebaoluline. Arvesse ei võeta töötajate töömahukust.

Projekti eelarve

Sissetuleku osa projekti eelarve moodustatakse lepingulisel alusel, kusjuures määratakse üksikute tööde maksumus. Näiteks võib kasutada alushindade teatmeteoseid või nende analooge, võttes arvesse korrigeerivaid tegureid. Projekti maksumuse orienteeruv alampiir on palgafond, mis määratakse samuti arvestuslike määrade järgi.

Kulude osa projekti eelarve moodustatakse põhimõttel "kulud = tulu - väljakujunenud kasum". Tööjõukulud jaotatakse spetsialiseeritud osakondade (või töötajate) vahel lepingus fikseeritud vastava töö maksumuse alusel või muul viisil, näiteks projektidokumentatsiooni osade suhtelise maksumuse (protsentides) tabelite põhjal, kõik samad viited hinnajuhised.

Eriosakonna juhataja jaotab töö ülesanneteks ja jaotab saadud summa oma osakonna töötajate – ülesannete täitjate – vahel. Töövõtja saab kokkulepitud summa, kui ta täidab ülesande kvaliteetselt hiljemalt määratud ajaks.

Projekti tööjõumahukuse plaani ei koostata, kuna põhiosa töötajate palgast moodustab tükitöö, palju väiksem osa on konstantne, seaduses sätestatud miinimumi piires. Osakonnajuhataja jälgib töötajate töökoormust ja töötajate arvu.

Samas puuduvad vahendid raamatupidamiseks ja personali töökoormuse planeerimiseks. Mudelil on iseregulatsiooni omadus, kuna koormamata töötaja võistleb tööülesannete pärast või lahkub organisatsioonist vastavalt omapead, ületöötanud töötaja keeldub uutest ülesannetest. Osakonnajuhataja ei kaota praktiliselt midagi, kui tal jääb üleliigne ressurss, kuna "külmareservi" seisundis on ta odav.

Konkreetse projekti tööjõukulude arvestamise kord on lihtne: kulud summas, mis on võrdne ülesande maksumusega, arvatakse projekti maksumusse, kui ülesanne antakse üle projektijuhile (ja/või projektijuhile). osakond) nõuetekohase kvaliteediga hiljemalt määratud tähtajaks.

Projekti tulemuslikkuse hindamine

Vaadeldavas mudelis on projekti piirkasumlikkuse hindamine triviaalne, kuna tegelikud kulud langevad nende kujunemise viisi tõttu kokku planeeritutega. Andmed töömahukuse analüüsiks puuduvad. Huvitav on hinnang projekti õigeaegsusele üldiselt ja konkreetselt üksikute ülesannete täitmisele.

Kombineeritud näitaja on projekti piirkasumlikkus (% aastas), mis arvutatakse standardvalemi järgi:

Sel juhul langevad esimese murdosa (piirkulutulu) kavandatud ja tegelik väärtus kokku.

Projekti tasuvuse indikaatorit saab kasutada otsustamisel, kas potentsiaalne projekt kaasata projektiorganisatsiooni projektiportfelli. Loomulikult tuleb arvestada projekti riskidega.

Personali efektiivsuse hindamiseks kasutatakse töötaja aastatoodangut (selle töötaja poolt tehtud projektiülesannete kulu aastas).

"Palga" mudel

Mudeli olemus

Töötaja palga püsiv osa, olenevalt olukorrast tööturul ja organisatsiooni võimalustest, on märkimisväärne võrreldes projektiülesannete tulemuslikkusest sõltuva muutuva osaga. Töötajatele makstakse kindlat osa töötasust (palka), olenemata nende töölevõtmisest projektidesse, kuid iga töötaja kulutatud aja kohta peetakse üksikasjalikku arvestust nii tema teostatavate projektide kui ka muude kategooriate kohta.

Projekti eelarve

Sissetuleku osa eelarve kavandamisel lähtutakse eksperthinnangust erineva kvalifikatsiooniga spetsialistide töömahukuse (normtundides) ja nende välistunnitasude kohta. Üldjuhul on kogusumma tellija ja töövõtja omavahelistes aruteludes ning seetõttu ei pretendeeri planeeritud arvud esialgu täpsemale. Orienteeruv alammäär on projekti maksumus, mis põhineb töötajate sisetariifidel.

Kulude osa Projekti eelarvest, mis kajastab täitva töötaja töötasu, arvutatakse töömahukuse ja töötaja sisemise määra korrutisena, mis kajastab tema töötunni maksumust. See kulu sisaldab otseselt: töötasu, selle tasud, töötaja kindlustus; kaudselt saate jagada osakonna kulusid, organisatsiooni üldkulusid.

Projekti töömahukuse juhtimine

Tööplaan on selle keskmes finantseelarve projekt.

Planeeritav töömahukus kujuneb, nagu öeldud, eksperthinnangute põhjal, mis põhinevad sarnaste tööde tegemise kogemustel. Kui kogu projekti töömahukust ei ole võimalik prognoosida, jagatakse see etappideks, mille iga tulemuste järgi määratakse järgmiste töömahukus. Töömahukuse plaanist selgub, milliseid spetsialiste on projekti lõpetamiseks vaja ja kuidas neid laaditakse.

Projekti edenedes märgivad konkreetsed tegijad iganädalaselt ajakaardile selle või selle projekti jaoks kulunud aja. Lisaks märgitakse ajakaardile projektiväliste tööde tegemise aeg organisatsiooni juhtkonna korraldusel, koolituse ja arendamise aeg (juhtkonnaga kokku lepitud plaani raames), puhkuste ja haigestumise aeg ning hõivamata aeg.

Konkreetsele projektile omistatud aega kontrollib ühelt poolt projektijuht (kinnitab tema allkirjaga), teiselt poolt organisatsiooni administratsioon (kontrollitakse personalikoormust). Seetõttu näitab töötaja usutavaid numbreid, kuigi projektijuhil, töötajal ja administratsioonil on mitmesuunalised huvid. Tegelikku pilti tööjõuressursside kuludest näeb projektijuht projekti eelarve täitmise aruandest.

Iga projekti jaoks ajakaardi järgi tegelikult eraldatud aeg korrutatakse töötaja sisetunnitasuga ja viidatakse projekti tegelikule maksumusele.

Projekti tulemuslikkuse hindamine

Vaadeldavas mudelis võib tegelik kulu pool planeeritust erineda. Tööjõumahukuse säästmine vastuvõetavate kvaliteetsete tulemuste saavutamisel tähendab ressursi tõhusat kasutamist. Seetõttu on huvitav analüüsida projekti marginaalset tasuvust. Mõttekas on analüüsida projekti ja üksikute ülesannete õigeaegsust. Kombineeritud hinnangu saab, kui arvutada ülaltoodud valemi abil projekti piirkasumlikkus.

Pange tähele, et kui töötajad on alakasutatud, pole üksikute projektide kasumlikkust mõtet jälgida. Vastasel juhul on kasumlikkus üks kriteeriumidest projekti kaasamisel organisatsiooni portfelli.

Personali töötulemuste hindamine

Personali efektiivsuse hindamiseks kasutatakse järgmist:

• koormustegur (töötaja poolt projektide elluviimisele omistatud kalendriaja osakaal);
• normide tootmise määr (töötaja poolt projektide kallal töötades ühe inimtunni kohta genereeritud normtundide arv);
• töötaja aastatoodang (sellele töötajale omistatavate projektide tulude osade summa aastas).

Kasutuskoefitsient on vajalik töötajate arvu planeerimiseks. Esiteks viitab see alakasutamisele ja võimaldab analüüsida selle põhjuseid.

Normide väljatöötamise määr näitab, kui tõhusalt töötaja oma tööaega kasutab, aga ka seda, kui õiged olid hinnangud projekti töömahukuse kohta selle käivitamise etapis. Lisaks ennustatakse koefitsiendiga divisjoni (või kogu projekteerimisorganisatsiooni) aastaeelarvet: teades seda koefitsienti ja planeeritavat personali, saate arvutada divisjoni "läbilaskevõime" normtundides, kust, kasutades turu tunnihindade prognoos, hinnake maksimaalset võimalikku tulu.

Normide tootmise määr aitab seostada üksikute projektide kasumlikkust organisatsiooni kui terviku kasumlikkusega. Kui see suhtarv on alla 100%, siis projektide kasumlikkusest üldiselt organisatsiooni kui terviku kasumlikkust ei järgne. Kui see suhe on üle 100%, siis isegi kui üksikud projektid on kahjumlikud, võib organisatsioon tervikuna olla kasumlik.

Töötaja aastane toodang on rahaline hindamine tööaja tõhus kasutamine. Seda saab kasutada töötaja aastapreemiaks.

Projekteerimisorganisatsioonide kogemus

RFBR ja ISTC uurimisprojektid

RFBRi ja ISTC uurimisprojektide rahastamise korraldust võrdleb A.G. Konoplyannikov, bioloogiateaduste doktor, professor, mõlemat tüüpi projektide elluviimises osaleva MRRC RAMSi polüradiomodifikatsiooni labori juhataja.

RFBR-projektid on tüüpilised "tükitöö" projektid, mille rahastamistase on 300-400 tuhat rubla. aastas kestusega 2-3 aastat kuni 700 tuhat rubla. aastas (projektide puhul, mille käigus arendatakse probleeme, mis on ametlikult tunnistatud riigi jaoks oluliseks). Projekti edukaks elluviimiseks on vaja erineva iseloomuga spetsialistide osalust: esiteks korraldaja-projektijuht, kes peab kuidas genereerida uus idee nõuab eksperimentaalset arendust, seega olge osav juht, kes suudab kokku panna ja juhtida esinejate meeskonda, ja teiseks esinejad, kes on valmis suhteliselt väikese raha eest. lühiajaline lõpetada vajalik osa tööst. Hea, kui meeskonnal on oma "OTK" spetsialisti(de) isikus, kes on suunatud saadud teadustulemuste tõlgendamise kritiseerimisele, ja oma "ideede generaator". See muudab sellise meeskonna elujõuliseks oma aja jooksul arenemise ning uute teadusprobleemide genereerimise ja lahendamise võime poolest.

ISTC projektides, mida rahastatakse oluliselt (2-4 aastaks 300-400 tuhandelt dollarilt) töökorralduse üldise "tükitöö" iseloomuga, püüti esinejaid jagada kategooriatesse, näidates ära. nende määrad ja esitaja töö maksimaalne kestus aasta jooksul (tavaliselt mitte rohkem kui 50% kogu töö kestusest aastas), mis muudab sellise töö korraldamise mõnes mõttes sarnaseks töökorraldusega, mis tehakse tasu eest. palk" mudel.

A.G. Konoplyannikov märgib, et ISTC saavutuste tase on tavaliselt kõrgem kui RFBR-il. Võimalik, et ISTC projektide suurem edu tuleneb peamiselt nende rahastamise tasemest, mitte nende kahe organisatsiooni projektide ülejäänud omadustest.

Teadus- ja tootmisühing

Ettevõtte finantsanalüütiku M.A. Yesenina, kelle vastutusalasse kuulub ettevõtte eelarve kujundamine, võimaldab majandusjuhtimise vahendite puudumine ebaratsionaalset tööaega kasutada, mis sageli osutubki töötähtajast mitte kinnipidamise põhjuseks. Tingimuste muutus toob omakorda kaasa vajaduse müügieelarves jooksvalt korrigeerida.

Projektide maksumuse haldamiseks optimaalse mudeli valik vastavalt M.A. Yesenina, mõjutavad järgmised tegurid.

"Tükitöö" mudel töötab ainult siis, kui töö maksumust saab täpselt kindlaks määrata ilma ajalist normeerimist kasutamata. Sel juhul saate kulusid vähendada, kuna tükitöölised (näiteks disainerid) saavad töötada kodus. Meie ettevõttes seda võimalust praktiseeritakse, kuid mitte kõigi disainerite puhul. Vaid vähesed on usalduse võitnud ning suudavad neile antud mahu kvaliteetselt ja üsna kiiresti täita. Teine positiivne omadus on see, et saate ebaefektiivsed töötajad välja rookida. Põhjuseks võib olla ebakvaliteetne töö.

Palgamudelit ähvardavateks ohtudeks on: töötaja tööjõukulu, tema võimete ülehindamine, ebaõige eksperthinnang tööajale ja mitmed muud põhjused, pikad seisakud. Disainiorganisatsiooni jaoks ja eriti tehnikud, see pole eriti sobiv, kuna nende võimed on mitmel põhjusel erinevad (kvalifikatsiooni tase, kogemused, inimvõimed). Kuid raamatupidaja, juristi, koristaja "kulu" on lihtne hinnata, kuna saate üsna täpselt kindlaks määrata konkreetse toimingu (arvete esitamine, lepingu vormistamine, ruumide koristamine) tööjõukulud.

Üks esimesi samme, mida praegu ettevõttes töö ratsionaalse korralduse suunas astutakse, on töötajate (sh haldus- ja juhtivtöötajate) tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide väljatöötamine edasiseks sertifitseerimiseks.

IC "SIBINTEK"

Investeerimisfirma SIBINTEK teenindus- ja infosüsteemide direktoraadis (Moskva kontor) on "palga" mudel. Selle mudeli raames on kavas laiaulatuslikult ühtlustada lähenemisi projektide ökonoomika juhtimiseks piirkondlik võrk ettevõtted.

Vastavalt A.L. Investeerimisühingu SIBINTEK teenindus- ja infosüsteemide direktoraadi infosüsteemide asedirektor Savin lähtus optimaalse mudeli valikul järgmistest kaalutlustest.

"Palga" mudel võimaldab teil tõsta töötajate efektiivsust, vähendada kulusid ja säilitada suure osa organisatsiooni juhtkonna vastutusest oma äritegevuse eest. “Tükitöö” mudeli raames lükkab organisatsioon olulise osa vastutusest tellimuste puudumise eest töötajate kaela. Samal ajal kaob kontroll spetsialistide üle, sest inimesed hakkavad pugema kohtadesse, kus on tellimusi. Ja kui selliste tööturu probleemide lahendamiseks napib personali ja kui oluline on meeskonnatöö projektides, vähendab see asjaolu tõsiselt organisatsiooni kui terviku efektiivsust. Praktika on näidanud, et sarnased "tükitariifi" mudeli järgi tegutsevad organisatsioonid kogevad olulisi raskusi ja lahkuvad turult.

Projekti eelarve koostamisel hindavad eksperdid töömahukust, seejärel arvestatakse projektide kontekstis tagantjärele kulutatud aega. Samas kontrollitakse, et projektidele antav aeg moodustaks vähemalt 75% kogu tööajast. 10% kogu ajast kulub passiivsele ajale ja ülejäänud 15% professionaalsele arengule.

Projekti eelarve täitmise eest vastutab projektijuht. Projekti tulemuslikkust hinnatakse piirkasumlikkuse taseme järgi.

Tööaja arvestuseks on kasutusel MS Project Server + Web Access, samuti MS Excel ja MS Project. Sellise arvestussüsteemi kasutuselevõtuga kaasnesid väikesed korralduslikud raskused. Tehnilisi probleeme ei esinenud, kuna süsteem oli juba installitud ja organisatsiooni serveritesse juurutatud. Teine väljakutse on vajadus koolitada kasutajaid (projektijuhte ja spetsialiste) seda tööriista kasutama.

Välisministeeriumi nõustamine

OLEN. MFA-Consultingu juhtivpartner Kehl märgib, et konsultatsiooniprojektide ja ettevõtte kui terviku majanduse juhtimise küsimused on väga aktuaalsed, kuna nõustamise tööjõukulud kõiguvad 70-80% piires. kogumaksumus ja need liigitatakse püsikuludeks. See on sama tööhoob, mille abil saab ettevõte teenida märkimisväärset kasumit, kui töötajad on hõivatud, või muul juhul märkimisväärset kahjumit.

Töötajate töökoormus projektidel ja kogu aastaks on planeeritud järgmiselt. Esmalt määratakse planeeritavad aastased töömahud, seejärel arvutatakse selle põhjal aastane personalivajadus. Eeldatakse, et umbes 30% töötajate tööajast ei osale projektides. Sellest lähtuvalt kavandatakse tavaliselt väikest personalipuudust. Kavandatavast nõudlusest lähtuvalt viiakse läbi personali värbamine või vähendamine. Töötajate kärped tähendavad enamasti pigem uute töötajate arvu vähendamist, mitte koondamist.

Igal töötajal on sisemine määr, mis sõltub peamiselt selle töötaja kuludest. Projektijuht loob projektimeeskonna ja määrab sisemiste määrade alusel projekti eelarve. Kuna juhi üheks hinnatavaks tulemusnäitajaks on projekti eelarvete täitmine, ei võta juht projekti lisatööjõudu. Samal ajal ei luba juht projektis personalipuudust ega "kvalifikatsiooni puudumist".

Tööjõu kasutamise määra lühiajalise vähenemise korral on juhtkonnal vaja töötajaid kasutada nn siseprojektides, mille eesmärk on ettevõtte erinevate protsesside täiustamine, koolitus, kaubamärgi arendamine ja ettevõtte muude äriprotsesside täiustamine.

Töötajate lühiajalise hindamise viib läbi projektijuht vahetult projekti elluviimise protsessis. Iga ettevõtte töötajat hinnatakse kaks korda aastas. Personali kasutamise mõõdikud või projekti eelarve täitmise mõõdikud on personali hindamisel olulised, kuid kaugeltki mitte määravad.

Projektide eelarvete haldamiseks ja töötajate tööaja jälgimiseks kasutab ettevõte spetsiaalset programmi, mis võimaldab põhinäitajaid võimalikult kiiresti analüüsida, mõne näitaja puhul veebis.

Eelarvehaldusvahendite juurutamise teel on peamiseks raskuseks kulude juhtimise programmi rakendamise vajaduse üle otsustamine. Teine raskus on muutustele vastupanu. Kui otsus on tehtud, tuleb see kiiresti ja otsustavalt ellu viia, et esimesed tulemused ilmneksid võimalikult kiiresti. Selliste süsteemide rakendamise tehnilised raskused on tähtsusetud.

AM Kehli sõnul on nõustamisel soovitav kasutada “palga” mudelit, kuna konsultandi töö on oma olemuselt loominguline, mida ei saa standardiseerida, ettevõtte maine sõltub töö kvaliteedist ning suhted vastaspoolte vahel. ehitatud pikaajaliselt. Lisaks on palgamudelit kasutavate ettevõtete eesmärk kiire areng. enda töötajad, tema säilitamise ja karjääri edendamise kohta. "Tükitöö" mudel seda ette ei näe.

CiG ärikonsultatsioonid

Artikli autor, CiG Business Consultingu finants- ja juhtimisnõustamise direktor töötas koos kolleegidega välja ja juurutas konsultatsioonifirmas CiG Business Consulting “palga” mudeli raames projekti eelarve haldamise süsteemi.

Projektide nõustamise tööjõusisendi standardite puudumisel on mudel projekti tulude ja kulude haldamise tööriist. "Palga" mudel vastutab mittestandardsete lahenduste väljatöötamisega seotud konsultatsiooniäri eest, kuna see loob psühholoogilist tüüpi "uurija" töötajatele stabiilsed töötingimused. Ergutav mõju personalile on selles olukorras hoomamatu.

"Palga" mudeli juurutamise ja kasutamise raskused on peamiselt seotud sisemise määra - töötaja töötunni maksumuse - arvutamisega. Peaksite hoolikalt lähenema selles kulus sisalduvate kulude koostisele. Alati ei ole mõistlik ja mugav lisada sinna mõningaid postitatud üldkulusid, sest siis tuleb ettevõttesisene tariif ümber arvutada, kui muutub ettevõtte töötajate arv, üüripindade pindala vms. Teisest küljest, kuna sisemäär on välismäära (st töötaja töö müügihinna) alumine võrdlusalus, on mõistlik lisada ka postitatud üldkulud, mis ei muutu kuue kuu või ühe kuu jooksul. aasta perioodi sisemäära osana. Projekti efektiivsust on igal juhul mõistlik hinnata piirkasumlikkuse ja piirkasumlikkuse kaudu.

Palgamudeli raames muutub väga oluliseks personali töökoormuse planeerimine. Võttes arvesse konsultandi töö iseloomu ja tema psühholoogilisi iseärasusi, on vaja ette näha, et 100% iga-aastasest ajafondist pühendatakse 10-20% isiklikule arengule, koolitusele, meetodite väljatöötamisele. ja organisatsiooni tehnoloogiatele kulub 60–80% ajast projektidele, ülejäänud 10–15% passiivsele ajale (puhkus, haigusleht jne). Nagu praktika näitab, on projektide liiga tihe töökoormus demotiveeriv tegur. Tööaja jaotuse aastaks või kuueks kuuks lepib töötaja kokku ettevõtte juhtkonnaga ja kajastab isiklik plaan... Töötaja hindamise raames kontrollitakse personaalse plaani täitmist.

Mudelite kasutustingimused

Arutleme nüüd "tükitöö" ja "palga" mudeli rakendamise tingimuste üle. Allolev tabel püüab loetleda spetsiifilisi jooni projektid, personal ja organisatsioonid, mille olemasolu mõjutab seda tüüpi mudelit, mis sobib kõige paremini projektide ja projektiorganisatsiooni kui terviku ökonoomika juhtimise küsimuste lahendamiseks. Praktiliste olukordade mitmekesisuse tõttu on ühes veerus loetletud märgid seotud pigem sidesõnaga "või" kui "ja".

Konkreetses olukorras sobivaima mudeli valimiseks tuleks tabelisse märkida seda iseloomustavad märgid. Sobivam on see mudel, mille veerust leitakse rohkem märgitud tunnuseid.

Variatsioonid teemal

Ülaltoodud tabel näitab muidugi äärmuslikke olukordi. Vaatamata sellele, et nad on "sisse puhtal kujul»Rakendatud on paljudes organisatsioonides, samuti kasutatakse erinevaid vahemudeleid. Siin on mõned "vabadusastmed", mida saate kasutada mudeli suurusele sobitamiseks:

• Üks mudeli seadmise parameetreid on materiaalse tasu põhi- ja lisatasu osade suhe. Seda saab muuta olenevalt majandusliku olukorra stabiilsusest, valitsevast personali motivatsioonitüübist.
• Võimalik, et sama organisatsiooni erinevad osad toimivad erinevate mudelite järgi.
• Teatud tingimustel saate kasutada allhanke mudel, ühendades "tükitöö" ja "palga" mudelite positiivsed omadused.

Vaatame viimast mudelit lähemalt. Vaikimisi põhinesid ülalkirjeldatud "tükitöö" ja "palga" mudelid eeldusel, et projekti lõpetamiseks vajalikud töötajad kuuluvad alaline personal ettevõtted. See on kahtlemata õigustatud, kui organisatsiooni poolt läbiviidavate projektide temaatika on ligikaudu homogeenne ja seetõttu on vajadus teatud kvalifikatsiooniga spetsialistide järele selge. Kui projektide teema võib varieeruda ja projektide voog ise ei ole piisavalt stabiilne, siis on elujõulisem mudel, kus organisatsioon suudab vajaliku kaasata. vabakutseline töötajad, kellega on loodud või saab mõistliku aja jooksul luua partnerlussuhteid.

Allhankemudelis kuuluvad organisatsiooni püsikoosseisu projektide müügiga seotud töötajad, kõrgelt kvalifitseeritud üldprofiiliga projektijuhid ja assistendid; personalist välja - erikvalifikatsiooniga töötajad. Majanduspilt näib selles mudelis olevat üsna harmooniline: kallis "selgroo" personal ja odav abipersonal töötavad vastavalt organisatsiooni "palgamudelile" ja tegelikult "ajavad äri"; vabakutselised töötavad "tükitöö" mudeli järgi, tekitades kulusid ainult vastavalt vajadusele.

Uut tüüpi projekteerimistööde ja -teenustega (PR, turundus, nõustamine, disain) tegelevate organisatsioonide seas on allhankemudel üsna levinud. Näiteks selle mudeli järgi 1998.-2005. Venemaal viidi läbi mastaapne TERF projekt, mis tegelikkuses koosnes mitmekümnest konsultatsiooniprojektist erinevatel teemadel (turundus, tootmise efektiivsuse tõstmine, finantsjuhtimine, infotehnoloogia, personalijuhtimine jne).

Kuidas valida ja rakendada optimaalset mudelit?

Selleks, et teha kindlaks, milline mudel on teie organisatsiooni jaoks parim, peate saama vastused järgmistele küsimustele.

Üksikute projektide ja organisatsiooni kui terviku majanduse juhtimise konkreetse mudeli juurutamisel on vaja:

• Määratlege projektide, osakondade ja organisatsiooni kui terviku jaoks peamised tulemuslikkuse kriteeriumid.
• Liigitage projektiga seotud kulude liigid, tõstke nende hulgas esile otsesed ja kaudsed kulud.
• Töötada välja projekti eelarve vorm, üksuse/organisatsiooni eelarve.
• Määruses kirjeldada projekti eelarve ja üksuse/organisatsiooni eelarve prognoosimise, planeerimise, arvestuse ja täitmise jälgimise korda, fikseerida vastutus ametnikud eelarve haldamise organisatsioonid.
• Tehke vajalikud sammud eelarvehalduse automatiseerimiseks.

Tulemused

Erinevate organisatsioonitüüpide, mille tegevus on korraldatud disainiprintsiibi järgi, ja nende teostatavate projektide tüüpide juures on vähesed projektide ja organisatsiooni kui terviku ökonoomika juhtimise mudelid end praktikas hästi tõestanud. See:

• “Tükitöö” mudel, mille puhul organisatsiooni täistööajaga töötaja töötasu koosneb tema poolt sooritatavate üksikute tööülesannete eelnevalt kokkulepitud kuludest, kusjuures töötaja tööaega ei peeta;
• "Palk" mudel, mille puhul organisatsiooni täistööajaga töötaja saab töötasu olenemata täidetud tööülesannete mahust, kuid töötaja tööaja kohta peetakse üksikasjalikku arvestust;
• allhanke mudel, kus täistööajaga töötajad töötavad "palga" mudelil ja vabakutselised - "tükitöö" mudelil.

Iga mudel on teatud tingimustel efektiivne, sõltuvalt teostatavate projektide spetsiifikast, personalist ja organisatsiooni ärilisest positsioonist. Nende tingimuste analüüs, aga ka kirjeldatud praktika arvessevõtmine, võimaldab organisatsioonil valida endale sobivaima mudeli.

1 Projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK® Guide) juhend. Kolmas trükk, 2004, sekt. 1.2.1.

2 Põhjalik leping projekteerimise, hanke, ehituse ja juhtimise alal.

3 Muidugi projekti alustamisel lisaks tegutsevad majanduslik kasu, mida organisatsioon sageli taotleb strateegiline kasu (uue toote valdamine, oskusteabe loomine, uutele turgudele sisenemine). Viimasel juhul tähendab tegevuskahjum tegelikult organisatsiooni investeeringut projekti, mille eesmärk on saada tulevikus tegevuskasu.

4 määrused välja töötatud tööstusinstituudid ja heaks kiidetud vastavate osakondade poolt.

5 Venemaal eksisteerivat osakondade normidel põhinevat hinnangulise hinnakujunduse süsteemi kirjeldasid eksperdid tabavalt kui "tööriista, mis võimaldab kliendil töövõtja üle mõnitada". Nagu teate, võivad "ässad" -stimaatorid, kasutades olemasolevat reguleerivat raamistikku täiesti legaalselt, muuta eeldatavat töö maksumust mõlemas suunas kuni 20%.

7 Tööaja tööleht, mis erinevalt tööaja tabelist ei näita mitte ainult töötaja tööl viibimise aega, vaid selle aja jaotust üksikud tööd, ülesanded jne.

8 Venemaa alusuuringute sihtasutus.

9 Rahvusvaheline teadus- ja tehnoloogiakeskus.

10 Venemaa Meditsiiniteaduste Akadeemia meditsiiniradioloogiliste uuringute keskus, Obninsk.

11 MTÜ (Peterburg) teostab laia valikut töid: teadus- ja arendustegevus, teadus- ja arendustegevus, projektdokumentatsiooni väljatöötamine, programmeerimine jne. MTÜ juhtkonna nõudmisel organisatsiooni kohta üksikasjalikku teavet ei märgita.

12 Teadus- ja disainiinstituut "Novosibirskteploelektro-project" (Novosibirsk) on E4 kontserni kuuluva OJSC "Siberian ENTTs" osa ja tegeleb disainiga. insenerisüsteemid, geodeetilised, geofüüsikalised, puurimistööd, elektrivõrkude ja süsteemide projekteerimine, paigaldus, hooldus.

13 OJSC "Investment Energy Company" (Moskva) teostab projekteerimis- ja uuringu- ning ehitus- ja paigaldustöid energeetikas (kõrgepingeliinid, alajaamad kuni 500 kV, väike ja keskmise suurusega tootmine, katlamajad, soojuselektrijaamad, soojus- ja auruliinid), seadmete ja materjalide tarned, võtmed kätte projektid, projektide finantseerimise korraldamine, elektrienergia konsultatsiooniteenused, remont ja hooldus.

14 IC "SIBINTEK" (Moskva) pakub kõiki teenuseid IT allhangete ja ettevõtete teenuste hoolduse, süsteemiintegratsiooni, infosüsteemide arendamise ja juurutamise, IT infrastruktuuri projekteerimise ja loomise, sideteenuste ja seadmete valdkonnas. tarvikud.

15 Ettevõte "MID-Consulting" (Moskva) osutab konsultatsiooniteenuseid juhtimise ja strateegilise nõustamise valdkonnas.

16 CiG Business Consulting (kuni märtsini 2008 - "AxionBKG", Moskva) osutab teenuseid juhtimis-, finants- ja investeerimisnõustamise valdkonnas.

17 TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) projekt ettevõtete ümberkorraldamiseks TACISe (tehniline abi) raames jaoks Euroopa Liidu Sõltumatute Riikide Ühendus), et aidata kiirendada SRÜ majandusreformide protsessi.

18 Vt näiteks Eljaševitš A.M., Psühholoogilise tüüpide eluväärtused. // Tippjuht, juuli-august 2004, lk. 74-79.

Projektiarvestuse funktsionaalsus aktiveeritakse vastava valikuga menüüs Jõupingutused ja projektid:

Pärast seda muutub kättesaadavaks Projektide kataloog:

Projekti üksikasjade hulgas tuleb märkida riik:

Ja klient:

Võimalus Luba projekti kulud maha kandaüldiselt võimaldab see seotud tööjõukulusid seostada mitte konkreetsete projektiülesannetega, vaid kogu projektiga:

Plaan esitatakse erinevate pesastustasemete ülesannete ahelana, mis on tavaline projektiarvestuses:

Saate luua plaani käsitsi või importida selle MS Projectist:

Ülesandeid saab liigutada nooltega:

Kaval on mitu esitlusvõimalust:

Näiteks Gant:

1. pidada projektide kontekstis andmete üle arvestust.
2. määrata projekti struktuur - projekti ülesanded, nende tähtajad ja täitjad.
3. laadige projekti andmed Microsoft Projectist.
4. variandid 1 ja 2 on õiged.
5. variandid 1, 2 ja 3 on õiged.

Eksami 1C küsimus 07.37: Dokumendihalduse professionaal. Projektide funktsiooni kasutades saate:

1. automatiseerida projekti täitmist.
2. arvutada projekti plaan ning jälgida projektiülesannete planeeritud ja tegelikke tähtaegu ning tööjõukulusid.
3. kontrollida projektiülesannete täitmist ja projekti tervikuna.
4. variandid 1 ja 3 on õiged.
5. variandid 1, 2 ja 3 on õiged.

Eksami 1C küsimus 07.07: Dokumendivoo professionaal. Projektiarvestuse lubamine süsteemis:

1. teostatakse süsteemiseadetes lipukese "Pea arvestust projektide kohta" abil.
2. süsteemiseadetes on seatud funktsiooni "Projektid" kasutamise režiim (keelatud, standardne, laiendatud).
3. Funktsiooni "Projektid" ei saa keelata, kuna see on osa 1C: Dokumendihalduse arvestusmehhanismist.

Eksami 1C küsimus 07.31: Document Flow Professional. Kui süsteemiseadetes on seatud lipp "Projektide arvestus", määratakse automaatselt lipp, mida ei saa kustutada:

1. kasutada projektitüüpe.
2. jälgida äriprotsessides planeeritud tööjõukulusid.
3. pidama arvestust tegelike tööjõukulude kohta.
4. variandid 2 ja 3 on õiged.
5. variandid 1, 2 ja 3 on õiged.

Eksami 1C küsimus 07.24: Document Flow Professional. Pärast projektide arvestuse lubamist kuvatakse atribuut "Project":

1. sissetulevates, väljaminevates, sisemistes dokumentides
2. failid ja sündmused.
3. äriprotsessid ja ülesanded.
4. variandid 1 ja 3 on õiged.
5. variandid 1, 2 ja 3 on õiged.

Rekvisiidid dokumentides:

Failides:

Üritustes:

Ülesandes:

1. sissetulevad, väljaminevad, sisedokumendid.
2. failid ja sündmused.
3. äriprotsessid ja ülesanded.
4. variandid 1 ja 3 on õiged.
5. variandid 1, 2 ja 3 on õiged.

Eksami 1C küsimus 07.34: Dokumendihalduse professionaal. Projektil võivad olla järgmised olekud:

1. algatatud, kavandatud, pooleli, lõpetatud.
2. algatatud, kavandatud, pooleli, peatatud, lõpetatud.
3. planeeritud, algatatud, planeeritud, pooleli, peatatud, lõpetatud.
4. planeeritud, algatatud, planeeritud, pooleli, peatatud, edukalt lõpetatud, lõpetatud.

Eksami 1C küsimus 07.10: Document Flow Professional. Projektikaardil olev klient võib olla:

1. korrespondent, osakond, kasutaja.
2. korrespondent või osakond (märkides ära, kes projekti eest vastutab).
3. korrespondent või osakonnajuhataja.

Eksami 1C küsimus 07.41: Dokumendivoo professionaal. Esinejate tööjõukulud projekti jaoks:

1. saab tervikuna maha kanda, kui teha linnuke "Luba tööjõukulude mahakandmine projektile tervikuna".
2. saab alati omistada nii projektile kui ka projekteerimisülesannetele.
3. saab omistada ainult projekteerimisülesannetele.

Eksami 1C küsimus 07.09: Dokumendihalduse professionaal. Projektikaardil või projektide loendis oleva projektiplaani avamiseks vajate:

1. kasutage nuppu "Ava plaan".
2. kasutage menüüst "Kõik toimingud" käsku "Projektiplaan".
3. kasutage navigeerimisribal käsku Projektiplaan.

Eksami 1C küsimus 07.04: Document Flow Professional. Projektiplaani vorm sisaldab:

1. projektiülesannete loend, mis on organiseeritud hierarhiliseks struktuuriks.
2. projekti etappide loetelu koos tähtaegade ja etapi eest vastutavaga.
3. Gantti diagramm, mis kajastab graafiliselt projekti plaani.
4. variandid 1 ja 3 on õiged.
5. variandid 1, 2 ja 3 on õiged.

Eksami 1C küsimus 07.03: Dokumendihalduse professionaal. Vormis "Projektiplaan" saab projekti ülesandeid vaadata järgmises režiimis:

1. Planeerimine, valmis.
2. Planeerimine, elluviimise kontroll.
3. Tööjõukulude analüüs.
4. Valikud 1 ja 3 on õiged.
5. Valikud 1, 2 ja 3 on õiged.

Eksami 1C küsimus 07.22: Document Flow Professional. O Kuvatakse Gantti diagrammi ribad erinevad värvid näidustuseks:

1. ülesande täitmise hetkeseisust.
2. ülesande hetkeseis ja selle tähtaeg.
3. ülesande hetkeolek ning hilinenud ülesande algus- ja lõppkuupäevade kombinatsioon.