Projekti eduka elluviimise tingimused, tegurid ja kriteeriumid. Projekti edukuse kriteeriumid Projektijuhtimise edu ja ebaedu kriteeriumid

Paljud organisatsioonid on projektipõhised. Ettevõtted eksisteerivad uute projektide vastuvõtmise ja nende eduka rakendamise kaudu. Edukalt lõpule viidud projektid on alus, millele organisatsioon oma tuleviku üles ehitab. Olgu need siis uute toodete loomine, hoonete ehitamine, tootmisvõimsuse suurendamine või uue arvutisüsteemi kasutuselevõtt.

Projektijuhtimine on organisatsiooni tõhusaks koordineerimiseks ja juhtimiseks hädavajalik, tagades, et õigeid meetmeid võetakse õigel ajal, mõjudest täielikult aru saades. Projektijuhtimise kunst hõlmab võimet saavutada eesmärke rahaliste, materiaalsete, inim-, aja- ja muude ressursside piirangute piires.

Enamikus ettevõtetes ei lähe aga projektid alati ladusalt. Need ei mahu igapäevatöö rutiini. Maailmakuulsa analüütikafirma Gartner hinnangul ei suuda 66% ulatuslikest projektidest oma eesmärke täita. kaubanduslikel eesmärkidel, valmivad hilja või kulutavad eelarve märkimisväärselt üle. Standish grupp, mis jälgib eranditult IT -projektide edukust ja ebaedu, määratleb ebaõnnestunud projektid keskelt pooleli jäetud projektidena ja hindab ebaõnnestumiste määra 15%. Samal ajal moodustavad „vigased” projektid (määratletud kui kulude ületamise, tähtaegade ületamise ja ebarahuldavate tulemustega projektid) 51% kõigist IT -projektidest.

Miks nii paljud projektid jätkuvalt ebaõnnestuvad isegi keskendudes üha enam kvaliteetsele projektijuhtimisele ning üha rohkem kogenud ja pädevaid projektijuhte?

Galleni instituut ja Müncheni rahvusvaheline õppivate organisatsioonide ja innovatsiooni instituut viisid läbi uuringuid edukate ja ebaõnnestunud projektide põhjuste kohta. Nad jõudsid järeldusele, et põhjused rikked on oma olemuselt vähem tööstus-majanduslikud või tehnilised ning on suuresti seotud ettevõtluskultuuri, suhtlemise ja infoprotsessidega projekti kohta .

A. Golovini sõnul projekt kukub läbi kolmel korral :

• kui välja töötatakse ebareaalsed plaanid või neid ei muudeta vajadusel. See tähendab, et need rebitakse ära;
• kui projekti arendaja ei tunne projektijuhtimist ja juhib projekti tavapärase tegevusena. Siis ei tea osakonnajuhatajad, mida teha: projekti põhitöö või ülesanded;
• kui projekti arendaja keskendub projektimeeskonna loomisel mitte isikuomadustele, vaid positsioonidele. Siis ei saa projektimeeskonna liikmed projektiülesandeid täita.

Ebatäpsed tulemused ja ulatus, organisatsioonilise pühendumuse puudumine, ressursside halb ja riskikontroll, halb projektijuhtimine koos otstarbele mittevastavate komponentidega jne. - mõni neist põhjustest võib põhjustada projekti ebaõnnestumise.

Projektiprobleemide peamine põhjus on projektijuhi võime probleemidega tegeleda, vähendades samal ajal riske. Ta peab olema tugev juht, suutma suhelda ettevõtte juhtkonnaga ja vastama ressursside haldamise ootustele.

Projekti kehv määratlus on ka projekti ebaõnnestumise peamine põhjus, alates heakskiitmise etapist. Ebapiisav vastutuse ja vastutuse tase asjakohasel kõrgemal tasemel mõjutab negatiivselt projekti edukust kogu selle elutsükli jooksul. Kui klient projekti ei juhi või pole sellest eriti huvitatud, on võimalus, et projekt ebaõnnestub.

Üldiselt tuleb märkida, et projekti ebaõnnestumise peamised põhjused on:

• Nõuded: Ebaselge, vastastikuse mõistmise puudumine, prioriteetide puudumine, vastuoluline, mitmetähenduslik, ebatäpne.
• Ressursid: Ressursside puudus, konfliktid ressursside pärast, võtmeressursside käive, halb planeerimine.
• Ajastus: Liiga lühike, ebareaalne, liiga optimistlik.
• Planeerimine: ebapiisavate andmete põhjal ei võeta kõike arvesse, ei piisa üksikasjadest, ekslikud arvutused.
• Riskid: Tundmatu või leiutatud, kontrolli puudumine.

Standishi grupp on selles kindel koos kõige olulised tegurid projekti edu või ebaedu on, tähtsuse järjekorras:

• Klientide kaasamine.
• Tippjuhtide tugi.
• Kogenud projektijuht.

Nii välis- kui ka kodumaiste ekspertide uuringute kohaselt enamik takistusi ebaõnnestunud projekti parandamiseks, see on :

• Veenma omanikke nõustuma projekti edukaks lõpuleviimiseks vajalike muudatustega, olenemata mastaapide, eelarve, ressursside jms muutustest;
• halb suhtlemine ja omanike kaasamine, ebaselgus ja usaldus;
• vastuolulised poliitikad ja prioriteedid;
• projekti lõpetamiseks piisavalt kvalifitseeritud ressursside leidmise probleem;
• metoodika või protsesside puudumine projekti taastamiseks.

Uurimistöö käigus tuvastati palju tegureid, mis mõjutavad projektiga olukorra parandamise edukust, kuid kõige olulisem on projektijuht, kes on meeskonna kõige olulisem liige, kes saab tulemust mõjutada, riske vähendada või neist vabaneda neid üldse. Tavaliselt on probleemse projekti päästmise eest vastutav projektijuht.

Probleemprojekti edukaks lõpuleviimiseks olid ka muud tegurid, mis hõlmasid probleemprojekti juhtimise või päästmise standardmetoodikat, ettevõtte suurust ja tegevusvaldkonda, kus see tegutseb.

Probleemse projekti päästmise võti on pingutus. Kui ettevõte otsustab suunata oma energia projekti ohtu seadvate probleemide lahendamiseks, suurenevad selle eduka lõpuleviimise võimalused.

Projekti päästmise otsuse teevad: tippjuhtkond (50%ettevõtetest), sponsor (16%), osakonnajuhataja (16%) või projektijuht (13%). Väikestes ettevõtetes on sponsoril (24%) või projektijuhil (24%) palju suurem õigus projekti päästmiseks hääletada. Harvem teeb selle otsuse osakonna juhataja (5%).

Projektijuhtimise praktiliste kogemuste üldistamine näitab, et kõige sagedamini sammud projekti salvestamiseks , see on :

• kommunikatsiooni ja juhtimise kaasajastamine (62%);
• projekti eesmärkide läbivaatamine - selle ulatuse vähendamine, rahastamise läbivaatamine (60%);
• ressursside lisamine või eemaldamine (58%);
• tehniliste probleemide lahendamine (49%);
• projektijuhi asendamine või konsultandi palkamine (36%).

Ettevõtted, kellel pole metoodikat, valivad tõenäolisemalt projektijuhi asendamise kui need, kes on metoodika valdanud (vastavalt 22% ja 9%). Samuti kasutavad nad projekti päästmiseks suurema tõenäosusega väliseid konsultante (26% versus 11%).

Tavaliselt on probleemse projekti päästetööd üsna edukad. Ligi kolmveerand probleemprojektidest (74%) on lõpuks edukalt lõpule viidud, 18% on veel pooleli, seega pole lõpptulemused teada. Ainult 4% on tõeliselt flopitud ja 3% on ärilistel põhjustel suletud.

Projekti edukaks elluviimiseks on kaks olulist tegurit. Esiteks neist on pigem projektijuhtimise tehniline pool... See tegeleb peamiselt planeerimise ja kulude hindamise, projektijuhtimise ja kontrolli, riskijuhtimise, kvaliteedijuhtimise, projekti dokumentatsiooni ja tulemuste hindamisega. Teine tegur on an projektijuhi juhtimispädevus.

Ettevõtted, kellel puudub standardne projekti metoodika, ei hinda neid oskusi alati kui neid, kellel on selline metoodika (78% esimestest rääkis projektijuhi kvalifikatsiooni olulisusest ja 96% - teine).

Peaaegu kõik vastanud organisatsioonid (92%) märkisid seda projektijuhi oskused on väga olulised(64%) või lihtsalt oluline (28%) probleemprojekti päästeoperatsiooni õnnestumiseks.

On oluline, et vastutus projekti elluviimise eest kõigis juhtimisetappides (planeerimine, elluviimine, kontroll, analüüs, muudatused) kannaks üks inimene - projektijuht. See keskendub vastutusvaldkonnale ja parandab otsustusprotsessi tõhusust.

Projekti edukas elluviimine sõltub mitte ainult projektijuhtidelt ja ülemustelt, vaid ka paljudelt teistelt projektimeeskonna liikmetelt. Samuti peaks nende tegevus olema reguleeritud, motiveeritud ja suunatud mitte ainult õigeaegsete, vaid ka kvaliteetsete tulemuste saavutamisele.

Oluline komponent on terviklik rollipõhine iga üksiku projekti ja kogu portfelli juhtimise kontseptsioon... Tuleks määratleda rollid, nende koht organisatsioonistruktuuris, õigused ja kohustused, kvalifikatsiooninõuded. Projektirollide näide võib olla: projektijuht, projekti assistent, arendusspetsialist, ehitusjuht, ehitusspetsialist, ehituskoordinaator, projekteerimisspetsialist, hindamispetsialist jne.

Ometi üks projekti edukuse kriteerium- See on oskus valida "jõupingutuste peamine rakenduspunkt", võime keskenduda esmatähtsatele ülesannetele, mille lahendamine viib eesmärgi poole märkimisväärselt edasi.

Projekti eesmärgid saavutatakse tegevusega. Projektijuht on kohustatud pidevalt jälgima projekti etappide õigeaegset elluviimist ja ressursside tarbimist. Raisatud aega ei saa alati korvata, isegi ressursse suurendades.

On üllatav, et isegi kõige oskuslikumalt kavandatud projekt võib jõuda punkti, kus on raske kindlaks teha, kuidas asjad lähevad. Kuid just seda peate teadma, et suunata jõupingutusi eesmärgi poole. Ilma ühe või teise järelevalvesüsteemita - töö edenemise jälgimine - on võimatu olla kindel, et juht "hoiab projekti näppu".

Õigeaegne ja täpne tegutsemine on iga projekti edu keskmes. , mille aluseks on organisatsioonidistsipliin - oskus tegutseda „siin ja praegu”. Projektitegevuste kogemus näitab, et kõigi projektis osalejate distsipliinist kinnipidamine ja pühendumine suurendab eduvõimalusi suurusjärgu võrra.

Teiste hulgas projektijuhtimise edutegurid tuleks kutsuda:

• kogenud projektijuhi tutvustamine ja talle vajalike muudatuste tegemiseks piisavate õiguste delegeerimine;
• kvalifitseeritud täiendavate ressursside kaasamine;
• eelarve suurenemine;
• avatud suhtlemine, ootuste määratlemine ja vastutuste määramine otsustajate vahel;
• projekti ümberehitamine.

Intervjueerides kogenud projektijuhte, et teada saada, kas mis on projekti edukuse kõige olulisem komponent, näitas, et on selle rakendamine... Enamasti jäävad projektid vaikimisi seisma kui planeerimisel või ressursside määramisel tehtud vead.

Kõik algab ülaosast. Juhtkond peab olema teadlik projekti maksumusest ja ulatusest. Projekti kalkulatsiooni kinnitamisest ei piisa. Projekti õnnestumiseks peavad kõik osalejad teadma, et juhtkond toetab seda sündmust täielikult, projektil on kõrgeim prioriteet ja selle edu on otseselt seotud ettevõtte tulevikuga.

Juhtimine võib oma positsiooni tõttu avaldada olulist positiivset mõju projektis ressursside kasutamisele mõtlemise protsessile. See võib aidata teil juba enne projekti alustamist veenduda, kui tark on ressursside planeerimine. Võib nõuda täiendavate stsenaariumide väljatöötamist, et jõuda järeldusele, mis on võimalik ja mis mitte.

Ilma teatud projekti elluviimise kultuuri kujundamiseta on projektijuht võimetu oma edusamme eesmärgi suunas mõjutama. Määratakse sihtkuupäevad ja need jäetakse vahele - projekti ajakava muutub pigem sooviks kui tegevusplaaniks. Samal ajal kaotavad kõik, kuid ennekõike - ettevõte. Testamenditäitjate kohustused tuleks viia vastavusse juhtkonna vastavate kohustustega.

Juht ei saa edasi liikuda ilma projektimeeskonna tõelise kooskõlastatud tegevuseta. Sõltuvalt projekti ulatusest saab seda lepingut asendada projektis osalejatele töö määramisega. Projektimeeskond koosneb paljudel juhtudel ettevõtte kõigi osakondade töötajatest. Kui meeskonnaliikmed ei pööra projektiga seotud tööle piisavalt tähelepanu, pidades seda tööd vähem oluliseks kui nende igapäevased kohustused, siis projekt triivib ja märkamatult, kuid loomulikult jõuab see katastroofini.

Kui kohustused täidetakse, liigub projekt edasi. Kuid selleks, et kõik toimuks õigeaegselt, on vaja koostada projekti ajakava. Tööplaan on ajakava, mis on projekti eeldatava käitumise realistlik mudel. .

Projektijuhtide jaoks on terminil „ajakava” väga konkreetne tähendus. Nende seisukohast ei ole projekti ajakava selline, kui see ei sisalda kõigi projekti lõpuleviimiseks vajalike tegevuste üksikasjalikku analüüsi; realistlikud hinnangud iga tegevuse jaoks vajaliku aja kohta; ja lõpuks läbimõeldud suhted eri tüüpi tööde vahel.

Kuigi projektijuhtimine kasutab selliseid termineid nagu algus-lõpp, pole terminoloogia kaugeltki nii oluline kui sisu: kuidas töö on üksteisega seotud (milline on tehnoloogia).

Ilmselgelt võimaldab aja / kulukõvera uurimine enne projekti algust ettevõttel teha õige otsus projekti ajakava kinnitamisel.

Need elemendid koos annavad vastuse küsimusele: mida on vaja teha ja mis kuupäevaks? Sama oluline on küsimus, kuidas, milliseid ressursse - inimesi, seadmeid, struktuure jne. - kas on vaja iga töö jaoks? Kas need on vajadusel saadaval? Kuidas lahendada ressursside konflikte?
Kui projektijuht teab plaani tegelikke ressursivajadusi ja seda, kuidas ressursside nappusega toime tulla, siis on osa projekti planeerimistöödest lõpetatud.

Projekti planeerimine eeldab oskust määrata, kui kaua kulub ülesande täitmiseks, eriti kui see hõlmab loomingulist või intellektuaalset tegevust, olenemata selleks vajalike ressursside mahust. Kahjuks võetakse projekti kestuse valearvestusi esialgse planeerimise ajal sageli liiga rahulikult, eeldades ekslikult, et kõik valmib õigeaegselt ja raisatud aja saab alati korvata ressursside ümberjaotamisega.

Mõne projekti ajakava põhineb teoorial, et soovimatute tulemuste saavutamiseks saate lõputult suurendada inimeste arvu ja vähendada tööaega. Mõnes olukorras aitab ressursside suurendamine. Mõnikord mitte. Mõnikord teeb see rohkem kahju kui kasu.

Frederick P. Brooks, arendusprojektide juht operatsioonisüsteem IBM 360 usub, et enamikul juhtudel on "inimkuude" planeerimine müüt. Kui arendusprojekt tähtajast kinni ei pea, pikendab ressursside arvu suurendamine tegelikult projekti kestust - tänu täiendavate töötajate koolitamisele, nende töö jälgimisele ja suhtlemisprobleemidele. See võrdub Brooksi sõnul tule kustutamiseks bensiini kasutamisega.

Kui töötate projektiga ajakavast maha parim variant- see on muutus projekti ajastuses või ulatuses. Kõige hullem on nõuda kaotatud aja korvamist. Lihtne on veenda, et mõnda tööd saab kiirendada kvaliteeti kahjustamata. Paberil jääb kvaliteet alles. Tegelikkuses vähendatakse nõudeid lihtsalt.

Ajakirjas Fortune avaldatud juhtimiskonsultatsioonifirma McKinsey aruande hinnangul on mõned projektid, mis on tähtaegselt, kuid eelarve ületatud, 140% kasumlikumad kui siis, kui need oleksid eelarves, kuid hilinesid kuus kuud.

Eelneva kokkuvõtte kokkuvõtteks tuleks tuua andmed, mis on saadud St. Galleni Instituudi ja Müncheni Rahvusvahelise Koolitusorganisatsioonide ja Innovatsioonide Instituudi poolt pärast projektide õnnestumise ja ebaõnnestumise põhjuste uurimise läbiviimist ning kajastamist. projekti edukuse kriteeriumid :

1. Üldine valmisolek muutusteks... Edukates organisatsioonides domineerib filosoofia, mis põhineb järgmistel põhimõtetel: "ela ja õpi", "see, kes midagi ei tee, ei eksi", "pole sellist probleemi, millega me hakkama ei saaks."
2. Konfliktikultuur... Edukates projektides käsitletakse konflikte konstruktiivselt ja avatult. Seal toimub tasuta teabe ja arvamuste vahetus ning avatus kriitikale.
3. Projekti töötajate isiklik vastutus... Projektide edukus on otseselt seotud projektitöötajate isikliku vastutuse määraga ja iseorganiseerumise võimalusega. Mida rohkem volitusi on igal inimesel, seda kiiremini on ta valmis vastutust võtma ning seda suurem on tema isiklik initsiatiiv ja motivatsioon. Väikesed jõud aga soodustavad passiivsust ja isegi vastupanu.
4. Usalduse kultuur... Inimlikult meeldiv avatuse, siiruse ja aususe õhkkond üksteisega suhtlemisel suurendab projekti õnnestumise tõenäosust. Usalduskultuuri korral on vähem vigu ja otsuseid teevad kõik ning seejärel rakendavad.
5. Hierarhia puudumine... Eriti edukad olid projektid toona, kui projektitöö toimus meeskonnas, kus hierarhia ei mänginud projekti korraldamisel mingit rolli või oli see vähemalt minimaalne. Jäik hierarhia blokeeris ebaõnnestunud projektides projektitöötajate loovuse ja motivatsiooni.
6. Suhtlus- ja infokultuur. Eriti edukad olid projektid siis, kui meeskonnas valitses intensiivse infovahetuse ja avatud suhtluse õhkkond, s.t. kõrge avalikustamise tase. Hea suhtlus selles osas tähendab head koostööd ja vastupidi. Intensiivne suhtlus erinevate funktsionaalsete valdkondade vahel toob kaasa asjaolu, et üksteisemõistmine kasvab ja töötajad saavad vaadata kaugemale oma valdkonna "plaadist", mis toob kaasa paremaid otsuseid.

Seega näitas projektijuhtimise kogemuse üldistamine, et projekti konkurentsivõimet tuleks pidevalt tõsta, saavutades selle tarbija- ja kuluomaduste maksimaalse vastavuse kliendi olemasolevatele ja potentsiaalsetele vajadustele. Rakendamine konkurentsieelis tugineb väärtuse olemusele, mis on eelise saamise allikas (materiaalsed, immateriaalsed, rahalised, sotsiaalsed ja muud väärtused), ning sõltub selle sisust, päritoluallikast, manifestatsiooni dünaamilisusest, levimisskaalast ja muudest tingimustest.

Mis on edukas projekt?

8. juunil toimus Spider Ukraine Management Technologies korraldatud 3. rahvusvahelise projektijuhtimise nädala raames seminar "Projekti edukus - kriteeriumid, juhtimine, ettevõtte kultuur".

Lihtsale küsimusele "millal projekti loetakse edukaks" saab sageli vastata ilmselge vastusega. Projekt on edukas, kui projekti eesmärgid on täidetud ja samal ajal lõpetatakse see õigeaegselt ja eelarve piires. Siiski ei ole alati võimalik lihtsale küsimusele lihtsat vastust anda. Igal juhul on paljudel üritustel, kus projektijuhtimise teemat ühel või teisel määral arutatakse, vahel vahel tuliseid arutelusid selle üle, mida tuleks pidada edukaks projektiks. Spider Ukraina Management Technologies korraldatud seminaril Moskva PMI filiaali aupresident üldjuht Spider Management Technologies (Moskva) Vladimir Liberson tutvustas sellel teemal oma seisukohta.

Projekti tüübid

V. Libersoni sõnul tuleb ennekõike arvestada asjaoluga, et projektidel võivad olla erinevad eesmärgid ja edukuse kriteeriumid. Sellest vaatenurgast tuleks kõik projektid jagada kolme tüüpi.

Seminaril esitatu oli väga asjakohane, sest seminari jooksul esitasid kuulajad palju küsimusi (küsisid nõu) - "vastavalt valusale" oma praktikast. Kuulajate tegelike olukordade "arutelu" lisas palju spetsiifikat. See võimaldas seminarile tulnutel koos sügava teoreetilise materjaliga saada ja praktilisi nõuandeid kuidas teha projekt edukaks.

-Boris Ždanov, ajakirja "Corporate Systems" peatoimetaja

Projekti edukuse kriteeriumid- näitajate kogum, mis võimaldab hinnata projekti edukust.

Projektijuhtimise edukuse kriteeriumid- projektijuhtimise tõhususe näitajad.

Projekti edu, reeglina tähendab see, et kõik sidusrühmad saavad oma ootustele vastavaid tulemusi, mis on traditsiooniliselt sõnastatud eesmärkide ja nõuete kujul. Kui sellised eesmärgid ja nõuded on sõnastatud, võivad projekti edukuse kriteeriumid olla kvantitatiivsed näitajad, mis kajastavad projekti eesmärkide saavutamise astet või teatud nõuete täitmist.

Nende kriteeriumide selge ja üheselt mõistetav määratlemine on projekti käivitamise alguses kohustuslik ülesanne. Projektijuht peaks kõigi projekti sidusrühmadega kindlaks määrama ja kokku leppima edukuse määrad ning nende mõõtmise viisi.

Projekti edukuse üldine kriteerium on projekti eesmärkide saavutamine kavandatud ajal ja kavandatud ressursside piires.

Kriteeriumide peamine nõue on nende ühemõtteline ja selge määratlus. Iga projekti ja iga kliendi jaoks tuleb määratleda, hinnata ja analüüsida edukriteeriume.

See, et projekti alguses püstitatud eesmärke ei saavutata, ei tähenda alati, et projekt ebaõnnestub. Kui aga osapoolte vaated projekti eesmärkide ja eesmärkide kohta projekti käigus muutuvad, peaksid need muudatused kajastuma vastavates edukuse kriteeriumides.

Projektijuhtimise edu on seotud projekti eduga, kuid need pole samad asjad. On võimalik edukalt juhtida projekti, mis hiljem lõpetatakse asjakohasuse kaotamise tõttu, näiteks ettevõtte strateegia muutmise tõttu. Kui projekti edukus on tavaliselt seotud oodatava äritulemuse saavutamisega, siis projektijuhtimise edukus on tavaliselt seotud selliste kriteeriumidega nagu projekti tähtaegadest ja kuludest kinnipidamine, tarnete õigeaegsus, side kvaliteet, reageerimine aega tekkivate riskide ja probleemideni jne.

Kui jätkuvate muudatuste tõttu kaotab projekt oma aktuaalsuse, tuleb kaaluda võimalusi kontseptsiooni muutmiseks või teha otsus selle projekti sulgemiseks.

Määratlemine edukriteerium projekt on tulemuse asjakohasus selle saavutamise ajal.

Projekti alguses on väga soovitatav analüüsida projekti võimalike ebaõnnestumiste põhjuseid (võimalikud riskipiirkonnad).

Projekti ebaõnnestumise peamised põhjused võivad olla:

Ebaselged eesmärgid;

Ebapiisav rahastamine;

Äriprioriteetide muutmine;

Kõrgema juhtkonna toetuse puudumine;

Ebaefektiivne meeskond (projektitöötajate kvalifikatsioon);

Ebapiisavalt tõhus suhtlus projektis;

Omavalitsuse puudumine;

Ebapiisavalt tõhus suhtlus;

Motivatsiooni puudumine (viitab sisemistele riskidele);

Projekti on vaja testida "võimalike ebaõnnestumiste põhjuste" tõttu: kas projekti eesmärgid on piisavalt selged? Kui usaldusväärsed on investorid? Kas projektimeeskond on kvalifitseeritud? Kas tema motivatsioonist piisab?

Edukriteeriumid ja ebaõnnestumiskriteeriumid on omavahel seotud. Kuid aja jooksul võivad need muutuda, eriti kui turuolukord muutub.

Jätkub...

Täna tahan teile lühidalt rääkida projektide ja projektijuhtide edu kriteeriumidest.

Kuid kõigepealt peate vastama küsimusele "mis on projekt" :)

Mis on projekt

See on esimene küsimus, millele iga juht peab vastama.

Pole ilmne, aga projekti juht raskem kui “tavaline”, nn “regulaarne juhtimine”. Osakonna või alluvate juhtimine on üks asi. Projekti juhtimine on täiesti teine ​​asi.

Enamik projektijuhtimise metoodikaid on mahukad. Näiteks “juhtide piibli” PMBoK viimane väljaanne on peaaegu 1000 lehekülge, Prince2, IPMA jt (nende kohta - mõni teine ​​kord) käsiraamatud pole samuti väikesed.

Juhi elus on oluline õppida kiiresti aru saama, et „projekt on teie ees või mitte”, et mitte raisata energiat (ja püüda tõmmata 1000-leheküljelisi metoodikaid, kus saate vähese verega hakkama ).

Üks esimesi avastusi, mis tuleb teha, on see, et tippjuht ise reeglina ei saa hästi aru, kus projektid asuvad ja kus mitte. Need. Pole vaja loota, et teile on midagi usaldatud, seda projektiks nimetatud ja olete juba hästi mõelnud. Praktikas nimetatakse projekte ükskõik milleks, teie (projektijuht) peate kontrollima öeldu adekvaatsust.

Vajame määratlust, mis aitaks määratud ülesanded sortida nõutavateks projekti lähenemine ja neid, mida (õnneks) saab lihtsamini lahendada, rakendades enamikule inimestele tuttavamat "tavajuhtimist".

Mõiste määratlus

Meenutagem või googeldagem enam -vähem klassikalist määratlust. Me kohtame midagi sellist: "Projekt on sündmus eesmärgi saavutamiseks, piiratud ajalised ressursid ja seotud ainulaadse tulemuse saavutamisega."

Selline sõnastus on tavaline. Sealhulgas PMBoKis endas. Probleem: nad on kahetsusväärsed. Nendest pole selge peamine - kuidas projekt erineb „mitteprojektist”.

Ei usu mind? Proovige leida vähemalt üks näide tegevusest, mis sellele määratlusele ei vasta?

Näitega selgitamine

Lähed tööle või teed hommikuks hommikuks munapudru.

Kas need tegevused on eesmärgi saavutamiseks? Loomulikult on eesmärk üsna konkreetne (saabuda sihtkohta, saada piisavalt).

Kas aeg on piiratud? Kahtlemata! Sa ei saa pool päeva hommikusööki süüa ega päeva tee peal veeta.

Kas ressursid on piiratud? Jällegi, jah. Teil on arusaadav summa, mida saate ja ei viitsi teedel kulutada. Või munapudru puhul külmikus vaid kümmekond muna. Kui need ära kulutate, jääte ilma hommikusöögita.

Kas sellist tööd tuleks nimetada projektiks? Muidugi mitte! Mis on 1000 lehekülge metoodikaid munade praadimiseks. Saate hakkama ühe intuitsiooni ja terve mõistusega.

Kui te ei küpseta praemune üksi, vaid koos perega, andes üksteisele praepanni, siis ei muutuks hommikusöögi valmistamine ikkagi projektiks, piisab ikkagi intuitsioonist.

Treenerite paatosest

Paljud projektijuhtimise treenerid armastavad paatost ja kipuvad liialdama. Mõnikord öeldakse: "Kõik maailmas on projekt". Või “projektijuhtimine on väga iidne oskus, esimesed projektid on tuhandeid aastaid vanad - siin, Egiptuse püramiidid ...”.

Julgen väita, et Egiptuse püramiidi ehitamine muistsete egiptlaste poolt polnud pelgalt projekt, nagu ka munapudru valmistamine. Meie ümber on (õnneks) palju vähem projekte, kui tundub. Ja selle sõna tavalises, tänapäevases tähenduses kujunes täieõiguslik projektijuhtimine umbes 50–70 aastat tagasi (vaevalt rohkem).

Kuid tagasi munapudru juurde.

Kujutage nüüd ette, et teid ootab ees raskem ülesanne. Tee endale (või perele) hommikusöögiks enamat kui lihtsalt munapuder. Mingi sündmus on tulemas (lapse sünnipäev). Tahad üllatust teha - võta jaanalinnumunapuder.

Hinnad tõusevad taevasse. Ajapiiranguid on veel (näiteks varsti on sünnipäev). Muna on ainult üks, ostsite selle jaanalinnufarmist. Teate jaanalindudest väga vähe ja pole kindel, kas oskate neid õigesti küpsetada. Pole isegi selge, kas see sobib tavalisele praepannile ja kas kest puruneb õigesti. Sa tõesti ei taha teha viga ja rikkuda oma lapsele üllatust.

Ja sellises olukorras hakkab teie tegevus üha enam projekti meenutama. Hakkate hoolikamalt planeerima (võrreldes tavalise hommikusöögiga) - surfate Internetis, mõtlete välja, kuidas praadida, kuidas murda, valite spetsiaalse praepanni (või ostate isegi poest sobiva, arvutage aeg) Kõik PMBoK -i 1000 lehekülge ei kasutata tingimata. Kuid on palju elemente, mida te isegi ei unistaks tavaliseks hommikusöögiks või kontorisse reisimiseks kasutada, kandideerige siin.

Mis muutus

Pakun välja oma definitsiooni.

Me nimetame projekti tööks ülesandega, mis on omane samal ajal:

• jäseme,
• suur ebakindlus.

Lõplikkus on "raamistik", piirang nii tingimustes kui ka ressurssides.

Suur ebakindlus tähendab, et pole täiesti selge, kuidas lahendada ülesanne. Ainult siis, kui mõlemad tingimused on täidetud - rakendage projektijuhtimist.

Mõelge suurtele tööstusharudele ja tööstusharudele, kus on levinud projektijuhtimine: näiteks IT või rakendusteadus. Arendus- ja rakendusprojekti käivitamisel tarkvara toode või uue farmaatsiatoote turuletoomiseks. ravim - neil on tavaliselt raam. Ettevõttel on kindel eelarve ja ta saab endale lubada teatud aja jooksul arendusse investeerimist. Aga siis peab raha tagasi tulema. Samal ajal ei ole tarkvarainseneridel, tehnoloogidel ja teadlastel lahendataval ülesandel sageli selget algoritmi, see on halvasti prognoositav ja paljud riskid võivad toimida (peame osaliselt omaks võtma põhimõtte „astuda lahingusse, näeme seal ").

Just sel hetkel lähevad tavapärase juhtimistöö lähenemised väga halvasti. Kui korraga on olemas nii väga jäigad raamistikud (lõplikkus) kui ka suur ebakindlus.

Sellepärast (minu arvates) ehitus Egiptuse püramiidid iidsete egiptlaste poolt - mitte projekt. Vähemalt üks parameetritest on puudu. Ja see on lõplikkus.

Egiptuse püramiidide ehitamine ei ole projekt

Püramiidi ehitamine algas vaarao sündides. See tuli lõpetada tema surma ajaks. Kui imikueas surma ei toimunud, siis tõenäoliselt kulus ehitamiseks vähemalt 20–30 aastat. Ka ressursse (inimesi, materjale) polnud napilt. Arvamused on erinevad - kas püramiidi ehitasid orjad või vabad palgasõdurid, kuid põhimõte töötas igal juhul - „kas midagi läks valesti? Toome rohkem inimesi. ” Kui teil on piiramatu ajakava ja / või eelarve, saate varem või hiljem hakkama mis tahes ülesandega. Isegi väga keerukaga. Ja teile väga arusaamatu. Alates viiendast, kümnendast või kahekümnendast korrast saate pärast suuri kulutusi edu.

Näide "Egiptuse püramiididest" aastal kaasaegne maailm- mõni osariik projektid. Või mõne tooteettevõtte töö (sagedamini IT -valdkonnas). Kui ettevõte on teinud teatud IT -toote ja seejärel aastaid seda täiustanud ja täiustanud, müües üha uusi kliente, laiendades teenuste arvu. Kuni selline ettevõte jõuab uuele arengutasemele, kuid on juba väga rikas - ei vaja projektijuhtimist (kujutage ette Google või Facebook). Nüüd on need hiiglaslikud ettevõtted, kes tegelevad mitmesuguste projektidega, alustades autode ja satelliitide loomisest kuni meditsiiniliste ja rahaliste ettevõteteni. Kuid kord oli neil 1 väga edukas toode (otsingumootor või sotsiaalvõrgustik) ning võiksid selle väljatöötamise seada oma ainsaks ülesandeks (millele nad saaksid kulutada vähemalt piiramatu summa raha). Selline Google ja selline Facebook ei vajaks projektijuhtimist.

Operatiivne tegevus on mis

Mõnikord mainitakse nn "operatiivset tegevust". See on kõige ilmsem näide, mida võib ette kujutada, kui projektijuhtimist ei nõuta üldse.

Operatsioone iseloomustab mõlema põhimõtte rikkumine: (lõpmatus) ja (puudumine) määramatus.

Näitena võib tuua autode kokkupanekutehase töö. Tehas, kus konveier töötab. Autod liiguvad seda mööda. Keegi tegeleb kere värvimisega, rataste, esitulede, istmete jms paigaldamisega. See tegevus on tinglikult lõputu (seda korratakse päevast päeva, kuni tehas suletakse või selle kaubamärgi autode tootmist piiratakse). See on äärmiselt etteaimatav (on hästi teada, kui palju autosid saab vahetuse kohta toota, milline saab olema „heitgaas” päeva, nädala, kuu, aasta lõpus). Projektijuhtimise põhimõtete rakendamine sellistes tingimustes ei too mingit kasu (see ainult raskendab ja ajab kõik segamini).

Teine näide operatiivtegevusest on töö tehniline abi IT valdkonnas. Kõnekeskus või veebisait aktsepteerib rakendusi, need jaotatakse vastavalt teatud algoritmile töötajate vahel, kes kas annavad kasutajale suulisi soovitusi või kõrvaldavad väikesed vead. Selline töö on väga sarnane monteerimisliiniga: väikesed, enamasti sama tüüpi sisendpäringud, nende töötlemise prognoositav algoritm. Vähemalt seni, kuni tegemist on süsteemi ulatusliku ümberkorraldamisega. Sellistes tingimustes on ka projektijuhtimine kasutu.

Kui aga seisate samaaegselt silmitsi suure ebakindluse ja lõplikkuse (ulatusega) ülesandega, on projektijuhtimine tänapäeval (teatud reservatsioonidega) parim viis selle lahendamiseks.

Projekti edukuse kriteeriumid

Projekti määratlemisest rääkides on oluline mainida edu kriteeriume. Mis on "edukas juht"? Mis on "edukas projekt"? Ja mida loetakse läbikukkumiseks?

Vastuse on metoodikud juba ammu välja mõelnud.

Edukas projekt on projekt, mis täitis etteantud tähtaja, kulud (ja muud ressursid), pakkudes kliendile seda, mida ta palus, ja samal ajal on peamised sidusrühmad rahul.

See kõlab kohmakalt, kuid on hõlpsasti ühe pildiga edastatav. Kujutage ette kolmnurka (nad on juba mõnda aega lõpetanud selle joonistamise PMBoK -is, kuid olemus pole kuhugi kadunud). Kolmnurgal on kolm külge = aeg, raha, sisu. Keskel on naeratav emotikon. Kõik.

Need on teie eduka projekti kriteeriumid.

Edge - see, mis on kliendiga kokku lepitud enne projekti algust. Tavaliselt - sellised lepingud on üldiselt kõrgel tasemel, kuid samas ka puutumatud. Kas olete lubanud ehitada 9-korruselise telliskivimaja 12 kuu jooksul ja eelarvega 1 miljon dollarit? Tee seda!

Milline see maja saab olema, kuidas rõdud välja näevad, millise firma liftid sinna paigaldada - teine ​​küsimus. Selles tuleb veel kokku leppida, võimalik, et projekti käigus. Aga raamlepingud - kohe. Enne projekti käivitamist. Tavaliselt registreeritakse need hüperlakoonilises dokumendis nimega “projektiharta” (selle kohta mõni teine ​​kord).

Niisiis, enne projekti alustamist peate määratlema projekti kolm aspekti. Mõisted (“lõpetame hiljemalt”), raha (“projekti eelarve ei ületa ...”) ja sisu 2-3 lausega (“mida me teeme ja mida me ei tee”). Neid nägusid sümboliseerib pildil olev kolmnurk.

Need tuleb saavutada nii, et projekti peamised (mitte kõik, vaid peamised) sidusrühmad (võtmekasutajad ja kliendi esindajad, teie juhtkond, peamised reguleerivad asutused ja mõned teised) oleksid rahul. Seda rahulolu sümboliseerib kolmnurga sees olev naeratav nägu.

Kuidas saada heaks juhiks

Hea projektijuht erineb halvast projektijuhist selle poolest, et langeb valmimisel kolmnurka ja teeb peamised sidusrühmad õnnelikuks.

Kõik metoodikad on üldjoontes keskendunud sellele, kuidas projekti alguses piisava täpsusega kolmnurk moodustada ja mida teha, kui kõrvalekalded tekivad (vastamata hinnangud, ilmnesid uued nõuded, vahetus kliendiesindaja jne).

Juht ei ole edukas, kui ta ei tea, kuidas projekti kolmnurgas hoida (millega ta ise alguses nõustus). Või kui tema projektid valmivad „eelarvega ja õigeaegselt ning rangelt vastavalt tehnilisele spetsifikatsioonile”, kuid klient jääb sügavalt õnnetuks ja pettunuks (naeratav nägu kolmnurgas, huulte nurgad allapoole). Veel üks näide ebaõnnestumisest: projekt valmib algselt määratud kolmnurga piires, klient on rahul, kuid meeskond ületas ennast - inimesed selles on demotiveeritud, paljud, olles saanud projektiboonuse, esitasid lahkumisavalduse. Ettevõtte sisemine maine on rikutud, uusi spetsialiste tööturult otsida on keeruline ja kulukas. Sel juhul jääb ettevõtte tippjuht ilmselt õnnetuks. Ja need on ka peamised sidusrühmad (lõppude lõpuks tehti projekt nende rahaga - nemad maksid teile juhina palka ja kõik töötajad).

Projektijuhtimine on tasakaalustav tegevus: kuidas määratleda kolmnurk (aeg-raha-sisu) ja mitte seda läbi lüüa ning saavutada projekti peamiste sidusrühmade rahulolu. See on peamine asi, mida projekti edukuse kriteeriumide puhul meeles pidada.

See artikkel on kirjutatud projektijuhtimise koolituse põhjal.

Nagu eespool mainitud, peaks igal projektil olema etteantud eesmärgid.

Projekti eesmärgid on projektijuhtimise kõige olulisem element, mis lõppkokkuvõttes määrab projekti edukuse.

Toome järgmise näite. Suur ettevõte hakkab juurutama teabehaldussüsteemi vastaspooltega suhtlemiseks. Ettevõtte juhtkond deklareerib projekti meeskonnale ja tulevasele töövõtjale töö tegemiseks eesmärgid:

· Suurendada töövõtjatega suhtlemise tõhusust;

· suurendama kliendibaas ettevõtted;

· Suurendada tarbijate positiivsete arvustuste arvu ja vähendada kaebuste arvu.

Projektimeeskond viib projekti ellu eelarve piires, kuid kahekuulise hilinemisega. Projekti lõppedes kasutajad infosüsteemi ei kasuta, ettevõtte juhtkond tunnistab projekti ebaõnnestunuks ja vallandab projektijuhi. Tuleb märkida, et selle ebaõnnestumise põhjus seisneb paljuski projekti eesmärkide vales seadmises.

Esiteks ei ole eesmärgid konkreetsed. Kliendibaasi võiks suurendada 20 vastaspoole võrra, mis on muidugi väga väike, kuid tagab sellegipoolest seatud eesmärgi „Suurendada ettevõtte kliendibaasi“ täitmise. Sarnane olukord on ka tarbijate arvustuste arvuga. Lisaks saab nende eesmärkide saavutamist hinnata alles pärast seda, kui infosüsteemi kasutajad sellesse tööle hakkavad ja teatud aja möödudes vastavad andmed sisestavad.

Teiseks, nagu projekti lõpuks selgus, oli peamine eesmärk, mida projektimeeskond ei arvestanud, projekti lõpuleviimine 31. detsembriks, kuna selleks kuupäevaks pidi ettevõtte juhtkond aru andma juhatusele eesmärgi elluviimine. Kuna tulemustest aru anda oli võimatu, tunnistati juhtide tegevus üldiselt ebaõnnestunuks.

Kolmandaks, projekti eesmärgil ja töö käigus ei võetud arvesse ettevõtte töötajate - infosüsteemi lõppkasutajate - huve ja soove, mis viisid süsteemi kasutamise sabotaažini.

Seega viib hooletu eesmärkide seadmine sageli projekti ebaõnnestumiseni.

Projekti eesmärgid peavad vastama SMART nõuetele (spetsiifiline - spetsialiseeritud, mõõdetav - mõõdetav, aktiivselt mõjutatav - asjakohane, realistlik - realistlik, ajaliselt piiratud - ajaliselt piiratud).

Antud näite puhul oli vaja määratleda eesmärgid:

Pärast projekti lõpetamist kasutab 90% töötajatest infosüsteem;

· Süsteem sisaldab ajakohaseid andmeid;

· Suurendada ettevõtte kliendibaasi kuue kuu jooksul pärast süsteemi kasutamist 20%;

· Suurendage positiivsete klientide arvustuste arvu 10% võrra ja vähendage kaebuste arvu 10% võrra kuue kuu jooksul pärast süsteemi kasutamist.

Need eesmärgid on SMART-ühilduvad ja võimaldavad projektimeeskonnal ja ettevõtte juhtkonnal projekti edukuse mõõdikuid objektiivselt jälgida.

Projekti eesmärkide täitmise hindamiseks tutvustatakse projekti edukuse kriteeriume. Projekt on edukas, kui:

· Valmis õigeaegselt;

· Eraldatud eelarve piires;

· Pärast klientide rahulolu.

Projekti elutsükkel

Iga projekt, olenemata selle keerukusest ja selle elluviimiseks vajaliku töö hulgast, läbib oma arengus teatud olekuid: olekust, mil „projekt pole veel käes”, olekusse, kui „projekti pole enam olemas”.

Projekti algus on seotud selle rakendamise algusega ja investeeringute algusega Raha selle teostamisel.

Projekti lõpp võib olla järgmine:

· Objektide, projekti tulemuste kasutuselevõtt, nende toimimise algus ja projekti tulemuste kasutamine;

· Projekti teostava personali üleviimine teisele tööle;

· Projektiga kindlaksmääratud tulemuste saavutamine;

· Projekti rahastamise lõpetamine;

· Töö alustamine projekti oluliste muudatuste sisseviimiseks, mida esialgne kontseptsioon ei näinud ette (moderniseerimine);

· Objektide, projekti tulemuste väljavõtmine toimimisest.

Tavaliselt vormistatakse nii projektiga alustamise fakt kui ka selle likvideerimise fakt ametlikes dokumentides.

Seisundeid, mille kaudu projekt läbib, nimetatakse faasideks (etapid, etapid).

Puudub universaalne lähenemisviis projekti elluviimise etappideks jagamiseks. Sellist ülesannet enda jaoks lahendades peaksid projektis osalejad juhinduma oma rollist projektis, oma kogemusest ja projekti eritingimustest. Seetõttu võib projekti etappideks jaotamine praktikas olla väga mitmekesine - peamine on see, et selline jaotus tuvastab mõned olulised kontrollpunktid ("verstapostid"), mille läbimisel on näha Lisainformatsioon ja hinnatakse projekti arendamise võimalikke suundi.

Iga etapp peab lõppema mõõdetava ja kontrollitava tulemusega. Iga etapi lõpus tehakse otsus uue etapi algatamise või projekti sulgemise (konserveerimise) kohta.

Iga valitud faasi (etapi) saab omakorda jagada järgmise taseme faasideks (etappideks) (alafaasid, alametapid) jne.

Projekti elutsükli näide on näidatud joonisel fig. 1.3.

Peegeldatud:

· Projekti etapid;

· Verstapostid iga faasi alguses ja lõpus;

· Iga etapi tulemused.

Suurte projektide paljude etappide kindlakstegemine on seotud mitte ainult nende rajatiste ehitamise pika kestusega (10-15 aastat), vaid ka projektis osalevate organisatsioonide tegevuse põhjalikuma koordineerimise vajadusega.

Mõelge projekti omaduste muutumisele elutsükli jooksul.

See suureneb projekti käigus ja väheneb järsult joonise fig. 1.4
):

· Kulude tase;

· Personali töökoormuse tase.

Mis suureneb projekti käigus (joonis 1.5
):

· Projekti eduka lõpuleviimise tõenäosus;

· Muudatuste maksumus;

· Vigade parandamise maksumus.

Mis väheneb projekti käigus (joonis 1.6
):

· Projekti ebakindlus / riskid;

· Osalejate võime mõjutada projekti toote lõplikke omadusi;

· Osalejate võime mõjutada projekti toote maksumust.

Projekti elutsükli ja toote elutsükli vahel on seos.

Toote elutsükkel koosneb etappidest, mida jälgitakse ettevõtte tootmis- ja kontrollivajaduste jaoks. Põhimõtteliselt koosneb projekti elutsükkel ühest või mitmest toote elutsüklist.

Kui projekti tulemus on seotud tootega, võib nende vahel olla palju erinevaid seoseid elutsüklid... Näiteks uue toote väljatöötamine võib iseenesest olla projekt. Teise võimalusena võite tuua näite, kus olemasoleva toote toimivuse parandamiseks viiakse ellu projekti.