Juhi juhtimisstiilid. Juhtimisstiilid juhtimises Juhtimisstiili tüübid

"Iga harjavars pühib erinevalt" - see populaarne vanasõna peidab endas ettekujutust juhtide isiksusetüüpide ja nende juhtimisstiilide mitmekesisusest. Jälgides hoolega mitme juhi tööd meeskonnas, on näha erinevus töösuhete kujunemises. pea mõjutab otseselt ettevõtte tulemusi. See asjaolu võib selgitada, miks mõned ettevõtted on suletud, samas kui teised elavad ja õitsevad isegi kriisi ajal.

Juhi isiksus, juhtimisstiilid ja ettevõtte tulemused on omavahel tihedalt seotud. Kombineerides mitut juhtimismeetodit, saate ideaalsele tulemusele lähemale. Juhi stiil ja juhtimise tulemuslikkus on ju lahutamatud asjad. Kui oled ülemus, siis on oluline, et sa mõistaksid, milline inimene sa tegelikult oled. See aitab teil mõista oma tugevaid ja nõrku külgi ning teil on võimalik saavutada paremaid tulemusi.

Juhtimisstiilide lühikirjeldus

Juhtimisstiil on juhtkonna ja alluvate vaheliste suhete kompleks ning nende kahe rühma üksteise mõjutamise meetodid. Nende suhete kvaliteedist sõltuvad alluvate töötulemused, meeskonnas valitsev õhkkond ning selle suutlikkus püstitatud eesmärke ja eesmärke saavutada. Meeskonna juhtimises on viis tüüpi juhtimisstiile.

Eelmise sajandi 30ndatel kuulus Ameerika-Saksa psühholoog ja kirjanik avaldas ja tuvastas kolm juhtimisstiili, mis hiljem said klassikaks. Veidi hiljem lisandus neile ebajärjekindel ja situatsiooniline. Olles uurinud tabelit koos juhi lühikirjeldusega, leiate end üles ja asute otse soovitud jaotise lugemisele. Ja parem on kogu materjal läbi lugeda - elus peate tegelema erinevate inimestega ja parem on olla valmis. Millised on juhtimisstiilid?

Autoritaarne

(lad. auctoritas - võim, mõju) - domineeriv, kellele ei meeldi arutada, nii et nad on talle vastu ja veelgi enam vastu. Kui ülemus kuulub seda tüüpi inimeste hulka, siis juhi juhtimisstiil on autoritaarne. See tüüp kuulub ühte kolmest klassikalisest.

Juhataja tunnusjoon

Selline juhi juhtimisstiil – autoritaarne – on õigustatud stressirohketes olukordades: sõjad, kriisid, epideemiad jne, sest selline inimene tegutseb kiiresti ja võtab vastutuse. Vestlustes karm ja leppimatu. Autoritaarsed juhid tõusevad kõrgeimatele valitsustasanditele ja säilitavad edukalt oma positsiooni. Selline juhtimisstiil on Venemaal rohkem levinud kui teised. See võib olla igati õigustatud suurettevõtetes, tehastes, loomingulistes kollektiivides ja sõjaväes. Läbirääkimised ostude või kooskõlastuste üle peetakse karmis režiimis, viimse piirini köetud õhkkonnas.

Autoritaarne juht kogub kogu võimu enda kätte ega lase isegi kellelgi oma osa sisse tungida. Alluvad on range kontrolli all ja läbivad pidevalt erinevaid kontrolle. Kuid autoritaarne stiil jaguneb veel kaheks mudeliks: ekspluateeriv ja heatahtlik.

"Exploiter" õigustab oma nime täielikult, see on ettevõttes otse "Pablo Escobar". Selline juht pigistab oma alluvatest kõik mahlad välja, ei arvesta inimeste huvidega, kellegi arvamus ei huvita teda üldse. Võib stimuleerida töötajaid ähvarduste, väljapressimise, trahvide ja muu ahistamisega.

Ei luba kunagi otsuste tegemisel ega ülesannete täitmisel vähimatki iseseisvust. Kõik tuleks teha täpselt nii, nagu "ekspluateerija" ütles. Iga autoritaarne juht annab pidevalt korraldusi, dekreete ja muid määrusi. Kõike kinnitavad pitsatid, maalid ja kuupäevad. Ülesannete täitmise osas on ta äärmiselt nõudlik ja kannatamatu, kuigi suudab teha järeleandmisi, kui emotsioonide all pole. Kui juht ei ole vaimus, siis ta võib öelda ja teha kõike ning siis pole vaja vabandust oodata. Samas ei tohiks seda käitumist segi ajada manipuleerimisvõtetega, kui kõik emotsioonid on vaid "teater" – autoritaarsed juhid armastavad seda kasutada. Alluvatelt võetakse initsiatiivi haaramise võimalus.

Juhi “toetav” juhtimisstiil loob tervitatavama õhkkonna, kui seda nii võib nimetada. Selline juht tunneb juba huvi alluvate arvamuse vastu, kuid võib käituda omal moel, isegi kui arvamus oli õigesti väljendatud. Üldiselt suhtleb selline ülemus oma alluvatega alandlikult, “isalikult”, ta võib kaastunnet tunda, kuid kuivalt ja sõna otseses mõttes sekundiks ning tuletab siis kohe meelde, et alluv on nüüd tööl ja kedagi ei huvita. tema kogemustes. Ärge arvake, et teine ​​mudel on esimesest väga erinev – kogu oma heatahtlikkusest hoolimata on see ikkagi autoritaarne juht: karm, domineeriv ja nõudlik.

Kõik need tüübid jumaldavad tähti, märke, templeid, maale, lühendeid ja lühendeid. Kõik see peaks olema suur, laiaulatuslik, imperiaalne. Sellised juhid on paranoiliste isiksusemustritega inimesed – võimujanulised, umbusklikud ja põhimõteteta. Reeglina töönarkomaanid, kes ei oska puhata, kes armastavad ja suudavad oma arvamust ja tahet teistele peale suruda.

Suhted alluvatega

Kui suhetes alluvatega ehitab “heatahtlik” juht distantsi, mida keegi ületada ei saa, siis “ekspluateerija” jaoks muutub see distants galaktiliseks. Vestlus on üles ehitatud käskivas, ebaviisakas vormis. Töötajad on masenduses ja motivatsioonipuuduses, samas on konfliktide oht ettevõttes suur. Kriitika, isegi konstruktiivne kriitika, mõistena puudub.

Kõigil pole julgust selliselt juhilt isiklike asjade kohta küsida ja see on õigustatud - “Pablo Escobar” ei taha oma alluvatest midagi teada ja veelgi enam mõelda oma töötajate raskustele. Võimalus isegi ettevõtte jaoks midagi saada on peaaegu null, kui autokraat ise sellest ei rääkinud. Ja kui ta enne ütles, siis ta otsustab ise, millal, kellele ja mida saada. Sellise tüübiga on mõttetu vaielda - tal on suurepärane ettevalmistus rasketeks läbirääkimisteks ja tema alluv ei saa temaga rääkida. Kui alluv jätkab pealekäimist, saab ta kiiresti rahatrahvi või noomituse ning peab ikkagi juhiseid järgima. Sellise juhi ees on mõttetu emotsioone näidata – ta vaatab inimest nagu vaipa. Empaatia on null.

"Heatahtlik" tüüp võib alluvat kuulata, kuid ta peab minema otse asja tuumani ja mitte kummi tõmbama, vastasel juhul on kõik - "teie aeg on läbi" ja teie küsimusega on võimalik jõuda teda alles järgmises elus. Juhtub, et juht võib isegi nõu anda. "Heatahtlik" võib anda puhkust, puhkust kiireloomulistes asjades või saada üle tähtaja - kuid selleks peate "kaitsma" oma plaani tema ees, kuidas müüa talle idee, miks ta peaks seda tegema. see sinu jaoks. Kuid isegi kui kõik on tehtud hiilgavalt, on suur oht, et juht teeb seda omal moel ja otsuse põhjuseid on võimatu välja selgitada.

Probleemide lahendamine

“Ärakasutaja” ja “heatahtliku” jaoks on kõik lihtne – kõik peavad töötama ilma puhkamise ja katkestusteta ning andma oma elu ettevõtte heaks. Need, kes sellega ei nõustu, kuulutatakse "rahvavaenlasteks" ja peavad ettevõttest lahkuma.

Alluvad on kohustatud seadlusi vastu võtmata täitma. Mida kiiremini ja paremini ülesandeid täidetakse, seda rohkem edu ettevõte saavutab. Ja seda rohkem uusi ülesandeid autokraat oma alluvate õlgadele paneb. Probleemide lahendamisel pole autoritaarsetel juhtidel põhimõtteid – eesmärk pühitseb vahendeid. Seda tuleks meeles pidada, sest mida suurem on autokraadi mõjutase, seda kõvemini ta tegutseb.

Suhtlemisviis

Selliste juhtidega ei tasu mängida ja kahepalgelisust üles näidata – ta saab sellest hetkega aru. Las mitte täna, vaid homme ja siis pole hea. Autokraat oskab intriige punuda paremini kui keegi teine, seega ei tasu ka selles suunas võistelda. Muide, konkurentsi kohta - see on autoritaarse (ja ka paranoilise) inimese tugevaim külg, parem on mitte tema teele sattuda. Miks? Sest põhimõtteid pole ja autokraat õigustab igasuguseid vahendeid eesmärgi saavutamiseks. Soovituskatsed ebaõnnestuvad – autokraatidel pole soovitust. Parim lähenemine on koostöö. Nii läheb lihtsamaks ja silmapiirile kerkivad karjäärivõimalused. Näited liidritest: Donald Trump, Jossif Stalin, Adolf Hitler.

demokraatlik

Demokraatliku juhi töö- ja juhtimisstiil peegeldub autoritaarsest. Selline tööstiil eeldab kohustuste ja vastutuse võrdset jaotamist ettevõtte töötajate vahel. Demokraatlik juht koondab enda ümber meeskonna alluvaid, kellele ta saab toetuda. Meeskond, kes lahendab probleeme ja käivitab isegi keerukaid projekte ning selleks pole vaja töötajaid sundida ega hirmutada. Samas jääb ikkagi vastutus, sest demokraat ei ole liberaalidele kaasahaarav inimene, vaid konkreetsele tulemusele sihitud juht.

Demokraatlikud juhid saavutavad suuri kõrgusi ka äris ja poliitikas, aga ka autoritaarseid. Ainult nemad loovad tervitatavama õhkkonna kui autokraadid.

Juhataja tunnusjoon

Inimesed, kellel on selgelt väljendunud, kuid samas ei sea oma ego esikohale, kalduvad demokraatliku stiili poole. Demokraatlik juht on rahumeelne sõdalane: ta ei alusta sõda esimesena, kuid kui nad ründavad, peavad nad vastama seaduse täies ulatuses. Juhi selline juhtimisstiil loob meeskonnas sõbraliku õhkkonna ja aitab töötajaid teatud loomingulisusega probleemide lahendamisega hõivata. Selline juht võib ilma eriliste pretensioonideta kaaluda aja mahavõtmist, abistamist või ettevõttele uue tehnika ostmist. Kui esitate oma ideedele või soovidele tõendusbaasi, saab juhti veenda teie küsimuses positiivset otsust tegema.

Suhted alluvatega

Moodustuvad seltsimehed, ärisuhted, mis võivad areneda sõpruseks, kuigi see on haruldus. Olenemata juhi juhtimisstiilidest, pidage meeles, et see on juht ja te ei pea piiri ületama. Demokraatlik juht suhtub alluvatesse humaanselt, astub teatud piirini nende positsioonidesse, korraldab plaanide ületäitmise eest kergesti motivatsioonivõistlusi või kingitusi.

Sellise juhtimisstiiliga inimesed tunnevad end kõige paremini keskastme ametikohtadel, näiteks osakonnajuhatajana või linnaosa juhatajana. Isegi autoritaarse juhtimisstiiliga ettevõtetes, demokraatliku juhiga osakondades kujuneb välja "oma õhkkond" – samas kui osakonnajuhataja autoriteet on organisatsiooni juhi omast kõrgem.

Miinustest võib välja tuua järgmist: demokraat võib mängida "sõbraks" ja siis tekivad töö asemel aina sagedamini vaidlused ja konfliktsituatsioonid. Fookuse nihkumine eesmärkide saavutamiselt töötajatele keskendumisele ei vii meeskonda eesmärkide saavutamisele lähemale. Sel juhul kaotab demokraadist juht oma autoriteedi ja mõjuvõimu meeskonnas, kuid talle jääb siiski rahatrahvi või korralduse näol varrukast boonus, kuigi sellised ülemused kasutavad seda harva.

Probleemide lahendamine

Probleemide lahendamine taandub sellele, et algul töötatakse välja kollektiivne tegevuskava. Pärast seda valitakse esinejad välja oskusi ja võimeid arvestades. Ilma igasuguse vastupanuta kutsub selline juht meeskonda väliseksperdi ja kuulab tema arvamust. Muide, kellelgi alluvatest ei ole keelatud oma arvamust avaldada, sest juht on tulemuse saavutamise pärast mures ja mõistab, et tal on oht millestki olulisest ilma jääda.

Tähtaegade planeerimisel paneb see plaani ajavaru, sest arvestab personalipoolsete vigade tõenäosusega ning nende parandamine võtab veel aega. Kui töö käigus tekivad raskused või saab võimalikuks kõike teisiti teha, siis ehitab juht üsna kergesti vastavalt olukorrale ümber, kuigi ta seda väga ei tervita.

Suhtlemisviis

Demokraatide juht valib üldtunnustatud suhtlusstiili. Võite minna tema kontorisse ja "varastada" mõnda aega. Ta kuulab töötajate arvamusi, eriti kui sõnu toetavad faktid ja arvud – seda tasub kasutada. Sellist juhti ei tohiks survestada – kuigi ta on pehme, paindub ta nagu bambus ja kui kõvasti vajutad, vastab ta tõsiselt. Ükskõik, milline juht on, on tal erinevaid juhtimisstiile ja -meetodeid. Parim viis suhtlemiseks on koostöö. Tegutseda tuleb ülesande raames, tähtaegu segamata. Kui saad tööd parandada või ümber teha, pead koheselt ülemusega ühendust võtma, teda kursis hoidma. Näited isiksustest: Vladimir Putin, Jevgeni Tšitšvarkin, Lavrenti Beria.

Liberaal-anarhist

See juhtimisstiil sarnaneb demokraatlikule, kuid sellel on erinevusi. Iseloomulik on see, et juht, olles selgelt ja täpselt ülesande püstitanud, seadnud ajaraami ja elluviimise kiiruse, vajub tagaplaanile. Seega võimaldab ta alluvatel tegutseda iseseisvalt, samas peaaegu ilma ülesannete täitmise vahendeid ja meetodeid piiramata.

Liberaalne stiil sobib juhtimiseks Pole vaja, et selleks oleks laulu- ja tantsukollektiivi, ajakirja toimetus ja disainibüroo ning teised sarnased kollektiivid.

Juhataja tunnusjoon

Liberaalse stiili võib jagada kaheks valdkonnaks: anarhistlik ja ekspert. Esimesel juhul on juht nõrga iseloomuga, konfliktivaba, konformistlik inimene. Ta lükkab oluliste küsimuste lahendamise viimasele hetkele või püüab end täielikult vastutusest vabastada, nihutades selle saadikute või alluvate õlule. Selline juht võib istuda päevad läbi oma kabinetis ja mitte minna töötajate juurde – las nad töötavad ise.

Teine tüüp sobib pigem eksperdi või kutsutud juhi rolli ajutiste ülesannete täitmiseks - ta annab juhiseid, kuidas ja mida teha, kuidas ja mis ajaraamis. Ülejäänud osas ta tööle ei roni, alluvaid ei tõmba, ainult siis, kui olukord on kontrolli alt väljunud. Praeguses töös hoitakse autoriteeti tema asjatundlikkuse, teadmiste ja oskuste tasemel.

Suhted alluvatega

Liberaalne ekspert loob sõbralikud, mitteametlikud ja püsivad suhted. Sellistes kollektiivides kasvavad üles juhid, kes siis kas võtavad võimu liberaalidelt või lahkuvad uutesse kollektiividesse – nagu praktika näitab, on tegu autoritaarsete liidritega.

Liberaalne juht peaaegu ei sekku oma alluvate töösse, pakkudes maksimaalset võimalikku tegevusvabadust. Varustab alluvaid teavet, tööriistu, koolitab ja juhendab, jätab endale lõpliku otsuse õiguse.

Probleemide lahendamine

Ärge arvake, et liberaalne juht istub oma "kestas" ja ei näita oma nina. Seda juhtub, kuid see ei iseloomusta kõiki liberaalseid juhte. Vastupidi, praeguses olukorras selle inimeste juhtimise meetodi populaarsus kasvab. Eriti on see märgatav teadus-, loome- või muudes kollektiivides, kus teadmiste, kompetentsi ja kogemuste tase on kõrge – kõrgetasemeline spetsialist ei talu orjalikku suhtumist endasse, samuti liigset eestkostet.

Juht-organisatsiooni suhetes on liberaali juhtimisstiilid hästi teada. Pehme juhtimine, usaldus, koostöö ja koostöö on liberaalse ettevõtte juhtimisstiili aluseks. Ei ole halba inimeste juhtimise viisi, on lihtsalt tööriistade vale kasutamine teie kätes. Juhi juhtimisstiili määratlemist tuleks alustada võimalikult varakult – nii on lihtsam olukorraga kohaneda või kiiresti uus töökoht leida.

Suhtlemisviis

Liberaalne juht ei omista valitud suhtlusviisile erilist tähtsust, sest selle mõju töö tulemusele on minimaalne. Juhi endaga tasub suhelda, lähtudes suhtlemise eesmärkidest ja sellest, mis tüüpi isiksus juhil on. Sel juhul võivad juhtimisstiilid olla erinevad – kas anarhist või asjatundja. Ärge muretsege liiga palju, kui kutsusite ootamatult ülemusele "teie" - ta parandab teid, kuid ei karista teid trahviga, nagu autoritaarne. Näited: Roman Abramovitš, Robert Kiyosaki.

Ebajärjekindel

Nimi räägib enda eest – tegudes puudub järjepidevus ja loogika. Selline ülemus liigub ühelt juhtimisstiililt teisele, kuid teeb seda kogenematusest ja see ongi erinevus situatsioonistiilist.

Juhataja tunnusjoon

Täna on selline juht autoritaarne juht ja homme anarhist, kellel on arenenud tööloomulisus. Sellise meeskonna töö tulemused on äärmiselt madalad ja on kõik võimalused ettevõtte töö rikkuda või isegi rikkuda. Kui juhil on sellisel ametikohal kogemusi, kuid ta järgib ebajärjekindlat tööstiili, siis võib teda nimetada soovitavaks, tahtejõuetu juhiks, kes ei suuda eesmärke saavutada.

Suhted alluvatega

Ebajärjekindla juhi meeskond on oma juhiga rahulolematu, ei tea, mida ülemuselt oodata, pealegi on kõigil vähe aimu lõppeesmärgist ja oma kasvuvõimalustest. Suhted arenevad väga pingeliselt, see kõik põhjustab meeskonnas negatiivse õhkkonna kasvu. Suure tõenäosusega on tegematajätmised, intriigid ja skandaalid.

Probleemide lahendamine

Sellise juhiga on võimatu eesmärke saavutada, sest tal on hägune ettekujutus, kuidas meeskond peaks töötama. Ülesannete lahendamine nihutatakse asetäitjatele ja alluvatele ning seejärel võtab ette. Seejärel osa ülesandeid tühistatakse, asendatakse uutega jne. Juhi selline juhtimisstiil tekitab segadust ja anarhiat.

Suhtlemisviis

Sama on mitmetähenduslik ja sõltub asjade seisust ettevõttes ja ülemuse enda tujust. Täna saab ta rääkida lugusid sellest, kuidas ta nädalavahetuse veetis, ja homme saab ta kehastada autoritaarset "Pablo Escobari". Arenenud juhtimis- ja manipuleerimisoskustega alluv suudab sellist juhti pikaks ajaks rahutuks teha. Ja siis enda toolilt. Näited: sellised inimesed saavutavad harva tõsiseid kõrgusi, kuid siiski on ilmekas näide - Mihhail Gorbatšov.

Olukorras

Juhtimisstiili, milles suhtepoliitika kohandub hetkeseisuga, nimetatakse situatsiooniliseks. See on parim viis inimeste ja ettevõtete juhtimiseks – kriisi ajal aitab see kokku saada ja turutõusu ajal konkurentsieelisi tugevdada.

Ärge ajage segi situatsioonilist lähenemist ja juhi kahepalgelisust. Esimesel juhul valib ülemus suhtlusstiili konkreetse inimese või isikute grupi käitumisest lähtuvalt, et võimalikult efektiivselt tööd alustada. Teisel juhul võtab ülemus oma kasust lähtuvalt erinevaid positsioone.

Juhataja tunnusjoon

Tegemist on aastatepikkuse kogemusega kogenud juhtidega, kes on töötanud erinevates valdkondades mitmes valdkonnas. Mõnel inimesel on juhtimisoskused loomupärased – need on nn Jumalalt pärit juhid. Andekus asendub aga töökuse ja pideva õppimisega. Teadmine, kuidas inimest mõjutada, tuleb nüüd kogemusega. See on üks vastuvõetavamaid viise meeskonna juhtimiseks. Oskate stiili kopeerimise katsete korral on oht, et juht muutub oportunistiks, kes ütleb, mis on parasjagu kasumlik.

Suhted alluvatega

Nad arenevad konfidentsiaalselt, avatult ja lihtsalt – meeskond tunneb pidevalt, et nende töö põleb sõna otseses mõttes käte vahel ning juht teab alati, mida teha, kuidas karistada ja meeskonda tuju tõsta. Tänu oma suurele praktilisele kogemusele näivad sellised juhid tõesti oma alluvaid läbi nägevat ja omavad ettenägelikkust. Sellised ülemused naudivad meeskonnas autoriteeti.

Olukorra juht teab, kuidas antud alluvate rühma või ühe töötajaga kõige paremini suhelda. Sel juhul on võimalik vaikida või isegi kuidagi kaasa anda, kuid ainult kogenematule silmale tundub, et juht on lõtvunud.

Probleemide lahendamine

Vaidlused, probleemid ja ülesanded lahendatakse kiiresti ja professionaalselt. Kogenud juht suudab enamiku tööprotsesside kiiresti siluda ja vääramatu jõu korral määratakse olukord parandama, lähtudes töötajate võimetest ja kogemustest, mitte isiklikest eelistustest.

Üldjoontes on juht ise pigem vari - peidab oma isiklikku ja teeb ainult tööd. Lemmikuid tal pole ja kui on, siis võib pikalt arvata, kellele selline roll pälvis. Ta ei ilmuta ilmselget negatiivsust, vastupidi, selline juht püüab iga probleemse töötajaga leida ühist keelt. Tänu kogemusele see sageli õnnestub. Tundub, et selline inimene ei mõtle üldse enda peale: kus on kõik "Soovinimekiri" ja muud kompleksid? Olukorrajuht ainult naeratab ja kehitab õlgu selle küsimuse peale.

Harva pole selline juht töönarkomaan.

Suhtlemisviis

Nagu liberaalne ekspert, valib ka situatsioonijuht lihtsa suhtlusstiili. Vaatamata kõrgele ametikohale on sellised inimesed lihtsad ja avatud ning sageli optimistlikud ja huumorimeelega. Nad on sageli töötaja positsioonil ja saavad aidata väljaspool töösuhteid. Vanusega muutuvad juhid liiga lahkeks ja kergekäeliseks, mõnikord võivad nad kaotada haarde, mida kasutavad ära põhimõtetetud töötajad. Kuid meeskond seisab tavaliselt juhi eest ja kui ta näeb patrooni suhtes alatust, siis asutakse kohe tegutsema.

Näited: enamik sõjaväelasi, sõja- ja sõjajärgsete tehaste ja tehaste direktorid ja juhid, nagu Konstantin Rokossovski, Ivan Romazan, Avraamy Zavenyagin jt.

Millise stiilijuht sa oled?

Olenemata sellest, kuidas juht käitub, tasub meeles pidada, et juhi individuaalne juhtimisstiil koosneb kasvatuse iseärasustest ja inimese iseloomust, seega ei tohiks silte riputada.

Juhtimine kui individuaalse juhi stiili rakendamine on keeruline ja mitmetahuline protsess, millega kaasneb kõrge stressitase, psühholoogiline ja füüsiline stress. Juhiks saamine on aeganõudev, aeganõudev ja energiakulukas ning sellega kaasneb kõrge riskitase. Seetõttu on vaja kõrgema taseme juhtide tuge ja pidevat koolitust.

Mis siis, kui leiate end sellest nimekirjast? Võtke oma tugevused ja keskenduge nende tugevdamisele ja arendamisele. Nõrkadele külgedele tuleks pöörata palju tähelepanu – probleemid on kasvupunktid. Mida kiiremini mõtlete ümber oma suhtumise oma negatiivsetesse iseloomujoontesse, seda kiiremini ja paremaks muutute juhiks.

Mis siis, kui leiate oma juhi nimekirjast? Nüüd teate, kuidas temaga paremini suhteid luua ja milliseid hetki tuleks vältida.

Kõik juhid eristuvad individuaalse juhtimisstiili poolest. Sõltuvalt sellest määratakse juhtimisstiilid. Meetodid võivad olla erinevad ja ei pruugi kuuluda samasse suunda. Kaasaegses äris on mitmesugused kujundid teretulnud. Fookus on tulemusel.

Juhtivad ettevõtted optimeerivad sisekommunikatsiooni, loovad oma enesetreeningu ja personalireservi süsteemid, kujundavad oma motivatsiooniks unikaalsed mehhanismid. Selle mõte on ühendada ettevõtte eesmärgid ja töötaja soovid. Organisatsiooni juhi ülesanne on kaasaegsete personalijuhtimise vahendite abil saavutada positiivne finantstulemus.

Juhataja vastutus

Juhil on palju funktsionaalseid kohustusi. Olulisemad on eelarve koostamine, emaettevõtte otsuste elluviimine, monitooring, suhtlemine klientidega, massimeedia, õigusaktide täitmise kontroll, ohutusmeetmed. Selge see, et üks inimene ei peaks kõike tegema.

Selleks on olemas erinevad osakonnad ja teenused. Ettevõtte direktor lahendab kõik probleemid kvalifitseeritud juhtide abiga. Igaühel neist on meeskonna juhtimise eest oma vastutusaste.

Organisatsiooni potentsiaali ärakasutamine on tõhus vahend.

Juhtimisel on kolm taset:

1. Tehniline. Juhtide otsene suhtlus liinispetsialistidega. Nad lahendavad spetsiifilisi kitsaid grupi, osakonna, meeskonna, vahetuse juhtimise küsimusi.
2. Juhtiv. Direktor reguleerib struktuuriüksuse (filiaal, osakond, esindus) tegevust. Selliste osakondade korraldusvormil on mitu struktuuri, mida kontrollivad tootmis-, osakondade, projektide juhid.
3. Institutsionaalne (kõrgeim).

Ettevõtte võimud vastutavad kõige enam strateegilise juhtimise eest. Nende tegevuseks on kogu ettevõtte juhtimine, analüüsimine ja juhtimine. Peamised suunad on finants, ressursijuhtimine, arengustrateegia, müügiturgude valik.

Igal tasandil määratakse ülemusele konkreetsed ülesanded. Nende täitmine on kohustuslik. Edukamad ronivad kiiresti karjääriredelil, lähevad teisele jõutasemele. Kõrgema juhtkonna tööpõhimõte on tõlgitud kõigi organisatsiooni allüksuste tegevustesse. Oluline on iga juhi individuaalne panus. Ainult tema isikuomadused ja pädev personalijuhtimine võivad ettevõtte edule viia.

K. Levini süsteem

Töötajatevahelise suhtluse järjekord määratakse sõltuvalt ettevõtte juhtimissüsteemist. Meeskonna juhtimise põhimõte eeldab juhi mõjusüsteemi alluvatele.

Meeskonna juhtimisstiilid K. Levini järgi on:

1. Autoritaarne. See vorm näeb ette jäikuse, alluvate algatuste vastuvõetamatuse, keelu arutada ülemuste otsuseid. Erinevus on nõudlikkus alluvate suhtes, võimu ülekaal, range distsipliin, kontroll, selge keskendumine tulemusele, ükskõiksus sotsiaalsete või psühholoogiliste tegurite suhtes.
2. demokraatlik. See hõlmab kollegiaalsust, ühist küsimuste arutamist, otsustamist, loovust töö käigus, algatusvõimeliste alluvate julgustamist. Põhineb nende enesedistsipliinil ja kohusetundlikkusel. Võimaldab avalikustada, töötajatega aktiivselt probleeme arutada, keskenduda protsessile, mitte tulemusele.
3. Liberaalne. See vorm on tegelikult kontrollist keeldumine. Iseloomustab tegevust nõudlikkuse puudumise, elementaarse distsipliini, võimu passiivsuse, kontrolli puudumisega. Seda seisundit nimetatakse kaasamõtlemiseks.

K. Levini tähelepanekud juhtisid tähelepanu kvaliteediprobleemile juhtimises. Hakati otsima meetodeid, mis aitaksid ühelt poolt tõsta töötulemusi, teisalt aga lahendada organisatsiooni töötajate vajadusi. 21. sajandil peab juht olema mitte ainult korraldaja, vaid ka juht. Need kaks omadust on omavahel seotud. Kumb on olulisem, on raske kindlaks teha. Kuid selle puudumine võib viia personaliga töötamise ebatõhusate tulemusteni. Iga juht või riigiametnik valib oma stiili. Kuid kõige tõhusam viis on teha valik sõltuvalt olukorrast.

R. Likerti süsteem

20. sajandi keskel pakkus R. Likert välja uue hindamissüsteemi. Tema sõnul on 4 võimalust. Üks neist iseloomustab prioriteetsust keskenduda töö faktile ja teine ​​- inimesele. Kõik muu on nende kahe vahel erinev.

Klassifikatsioon Likerti teooria järgi:

1. Ekspluateeriv autoritaarne. Iseloomustab ülemust kui iseseisvat inimest, kes ei usalda oma töötajaid, lubab tal harva osaleda küsimuste arutelus ja lahendamises. Ülesanded seab ta alati ise. Peamised stiimulid on karistusähvardus, hirm vallandamise ees. Preemiaid pole. Organisatsiooni vastu valitseb vastastikune usaldamatus. Sellest tulenebki vastasseis võimude ja kollektiivi vahel.
2. Paternalistlik-autoritaarne. See vorm näeb ette töötajate perioodilise osalemise teatud otsuste tegemisel. Neid motiveerivad tõelised hüved, võimalikud karistused. Mõnikord vastandub organisatsiooni mitteametlik osa võimudele.
3. Nõuandev. Suuremad strateegilised otsused teeb direktor iseseisvalt. Nende rakendamiseks meelitab, näidates üles usaldust, alluvaid. See on tasu töötulemuste eest. Kuna ettevõtte oluliste otsuste tegemisel osalemine tõstab töötajate enesehinnangut ja motiveerib neid. Erimeelsused võimuesindajate ja kollektiivi vahel on minimaalsed.
4. demokraatlik. Seda töövormi eristab enim usaldus, organisatsiooni spetsialistide aktiivne kaasamine arutelusse. Põhilisi otsuseid saab langetada igal tasandil, muidugi arvestades töötaja kompetentse. Suhtlemine on hästi üles ehitatud mitte ainult sama taseme spetsialistide vahel, vaid ka ametiasutuste esindajatega. Juhid ja alluvad suhtlevad koostööl ja konstruktiivsel viisil.

Milline juhtimisstiil on kõige tõhusam, on raske kindlaks teha. Sest seda mõjutavad paljud tegurid.

Psühhotüübid

Iga ülemus valib endale sobiva tööviisi. Tema valikul on palju põhjuseid. Näiteks töötajate arv, nende vanus või haridus, piirkondlikud eripärad, dokumendivoog, logistika jne. Võimude ja personali suhete formaati mõjutab ülemuse isiksuse psühholoogiline tüüp.

Kõik juhtimisstiilid ja juhtide tüübid on olenevalt isiksusest erinevad. Mis tüüpi juhid on kõige edukamad, saab aru, kui vaadata, kuidas nad inimesi juhivad ja milliseid tõhusaid meetodeid nad kasutavad.

1. Karismaatiline juht. Sellise juhi tegevusvorm on kõige enam suunatud kõrgete tulemuste saavutamisele. Tugeva tahtega, enesekindel inimene ei kannata lüüasaamist ega ebaõnnestumist. Selle eesmärk on viia ettevõte uuele tasemele kaasaegsete tehnoloogiate kasutuselevõtuga. Ta kuulab töötaja arvamust, kuid ei pruugi temaga nõustuda.
2. Diplomaat. See ülemus on pädevuse, heatahtlikkuse ja tasakaalukuse eeskuju. Suhetes personaliga on ta alati rahulik. Tõhusaks juhtimisviisiks peab ta kollektiivseid töötüüpe.

Sellise organisatsiooni tegevusvormi iseloomustab tavaliselt meeskonnavaim.

• Humanist. Sellise ülemuse tunnuseks on sõprussuhete loomine. Ta tajub töötajaid ühe perekonnana ja püüab hoida töötajatega sooje suhteid. Tihti peetakse firmapidusid ja pühi. Ta ei kasuta ranget kontrolli ega karistuste süsteemi, vaid leiab mõne muu mõjutamisviisi.
• demokraat. Sellise juhi jaoks on peamine ülesanne luua meeskonnaga usalduslikud suhted. Sellises organisatsioonis on vastutuse vorm töötajate ja nende ülemuste vahel võrdselt jaotatud. Millise täpsusega spetsialist tellimuse täidab, see on ka julgustamise vorm.
• Bürokraat. Sellise pealiku tegevusvorm on tellitud, mis ei salli järelemõtlemist ja arutelu. Reeglid, viited, aruanded on oluline osa tööst. Ta eelistab, et töötajad järgiksid kõiki juhiseid ja korraldusi.

Selline mõiste nagu juhtimisstiilid juhtimises oli kuni viimase ajani omaette kategooria. Demokraatlike ja korporatiivsete võimaluste kombinatsioon on praegu asjakohane.

Milline on juhtimise formaat, selle otsustab juht sõltuvalt ettevõttele seatud eesmärgist.

"Ühemõõtmelised" juhtimisstiilid

Kasutades analüüsiks erinevaid allikaid, saab välja tuua erinevad juhtimisstiilide klassifikatsioonid. Õppimisstiilidele on kaks lähenemist: traditsiooniline ja kaasaegne. Traditsiooniline lähenemine hõlmab "ühemõõtmelisi" juhtimisstiile. "Ühemõõtmelised" stiilid, mida iseloomustab üks tegur, nende hulka kuuluvad: autoritaarne, demokraatlik ja liberaalne.

Juhtimisstiilide arutelu alustamiseks kaaluge Douglas McGregori süsteemi. Tema praktilist juhtimist käsitlevad kirjutised sisaldavad väiteid, mille kohaselt alluvad käituvad viisil, mida ülemused sunnivad käituma. Mis tahes auastmega alluv võib püüda täita oma juhtkonna nõudeid ja täita talle pandud ülesandeid. McGregori uuringud näitavad, et seatud eesmärgi esmaseks tõukejõuks on ennekõike juhi soovid. Kui juht usub, et tema töötajad saavad käsil oleva ülesandega hakkama, juhib ta neid alateadlikult nii, et nende töötulemused paranevad. Kui aga juhtkonna tegevus on silmapaistev oma ebakindluse poolest, toob see kaasa edasikindlustuse ja järelikult pärsib arengut.

McGregori töö aitab juhtidel vältida ebakindlust ja püüdleda maksimaalse edu poole. Ta kirjeldab juhtimissüsteemi kahelt vastandlikult positsioonilt, millest kummalegi võib juht võtta oma alluvate suhtes. Ühte äärmuslikku positsiooni nimetatakse teooriaks X ja teist teooriat W.

Teooria H.

Teooria X kirjeldab juhttüüpi, kes võtab juhtpositsiooni, autoritaarseid juhtimismeetodeid, kuna ta on oma alluvate suhtes umbusklik. Enamasti väljendavad nad oma suhtumist järgmiselt.

Igal inimesel on loomulikult vastumeelsus töö vastu, seetõttu püüab ta võimalusel vältida tööjõukulusid.

Inimesed püüavad vältida otsest vastutust, eelistavad olla juhitud. Iga inimene püüab tagada endale täieliku ohutuse.

Et sundida iga meeskonnaliiget ühise eesmärgi nimel töötama, on vaja rakendada erinevaid sunnimeetodeid, samuti meelde tuletada karistuse võimalust.

Juhid, kes oma alluvate suhtes sellisest positsioonist kinni peavad, piiravad reeglina nende vabaduse astet, autonoomiat organisatsioonis, püüavad takistada töötajate osalemist ettevõtte juhtimises. Nad püüdlevad eesmärkide lihtsustamise poole, jagavad need väiksemateks, seavad igale alluvale eraldi ülesande, mis muudab selle elluviimise kontrollimise lihtsaks. Hierarhia sellistes organisatsioonides on reeglina väga range, teabe kogumise kanalid töötavad selgelt ja tõhusalt. Seda tüüpi juht rahuldab oma alluvate põhivajadused ja kasutab autokraatlikku juhtimisstiili.

Teooria W.

Ta kirjeldab ideaalset olukorda, kus arenevad suhted meeskonnas, kuna partnerlussuhted ja meeskonna kujunemine toimub ideaalses keskkonnas. See teooria kujutab endast optimistlikku vaadet organisatsiooni tulemuslikkusele ja sisaldab järgmisi sätteid.

Töö pole meist kellegi jaoks midagi erilist. Inimene ei keeldu täitmast teatud kohustusi, vaid püüab võtta teatud vastutust. Töö on inimesele sama loomulik kui mängimine.

Kui organisatsiooni liikmed püüavad saavutada seatud stiile, arendavad nad enesejuhtimist, enesekontrolli, teevad kõik endast oleneva eesmärkide saavutamiseks.

Töötasu vastab rangelt sellele, kuidas meeskonna ees seisvad ülesanded on täidetud.

Leidlikkus ja loovus jäävad tänu tehnoloogia kõrgele arengule alluvates peidus.

Olulise edu saavutavad töös juhid, kes järgivad nii teooriat X kui ka teooriat Y. Kuid iga juht peab esmalt hindama, kas see on võimalik, millistes tingimustes organisatsioon on, teooria Y rakendamine ja ka millised on selle rakendamise tagajärjed. teooria X võib põhjustada.

On tingimusi, mille korral organisatsiooni arendamine toimub W-teooria põhimõtete järgi. Juhtidel on sel juhul võrdsuse tingimustes alluvate ja keskastme juhtide täielik toetus. Sel juhul on alluva juhiks mentor. Neil võib olla teistes küsimustes erinev seisukoht, kuid nad peavad austama üksteise arvamust. Y-teooriast kinni pidav juht lubab alluval määrata ülesannetele tähtaegu, kui soovib erinevaid tegevusi kombineerida.

Y teooriale vastavad kontseptsioonid on kõige tõhusamad olukorras, kus kõik meeskonnaliikmed on kohandatud sarnase juhtimisstiiliga. W. teooria suunamiseks sobivad kõige paremini sellised elukutsed nagu teadur, õpetaja ja arst.

Madala kvalifikatsiooniga töötajad, kes vajavad pidevat järelevalvet ja kontrolli, kalduvad H teooria kohaselt juhtimisega paremini kohanema.

Y-teooria laialdane rakendamine juhtimistöös võimaldab teil saavutada kõrge tootlikkuse taseme, arendada töötajate loomingulist potentsiaali, luua paindlikke töökohti, soodustada meeskonnatööd ja saavutada ka kõrge personali kvalifikatsiooni tase.

"Ühemõõtmeliste" juhtimisstiilide raames võib käsitleda kahte mudelit. K. Levini pakutud klassikaline juhtimisstiilide klassifitseerimise mudel ja Likerti stiilide klassifitseerimise alternatiivne mudel. Mõelge ja analüüsige neid mudeleid. K. Levini mudel lähtub sellest, et juhtimisstiilide klassifitseerimisel anti põhiroll juhi isiksuse- ja iseloomuomadustele. Likerti mudelis lähtub see alus juhi võrdluspunktist kas tööle või inimesele. Mõlemad vaadeldavad mudelid on seotud käitumusliku lähenemisega, mis andis aluse juhtimisstiilide klassifitseerimisel. Juhtimise efektiivsuse selle lähenemise järgi määrab see, kuidas juht oma alluvaid kohtleb.

Modell K. Levin

K. Levini ja tema kolleegide poolt läbi viidud uurimustöö tehti varem, kui M. Gregor jagas juhtide tegevuse ja käitumise kaheks teooriaks. Vaatleme peamisi juhtimisstiile, mille K. Levin oma uurimustes tuvastas: autoritaarne, demokraatlik, liberaalne.

Autokraatlik-liberaalne juhtimisstiilide järjepidevus

Autoritaarset juhtimist iseloomustab juhi võimu liigne tsentraliseerimine, kõigi organisatsiooni tegevusega seotud küsimuste autokraatlik lahendamine, kontaktide piiramine alluvatega. See stiil on iseloomulik otsustavatele, domineerivatele, tahtejõulistele inimestele, kes on teiste suhtes karmid. Autokraat "teab kõike ise" ega talu vastuväiteid. Ei usalda kedagi, ei teavita oma kavatsustest; annab äri-, lühikorraldusi; keelud kaasnevad sageli ähvardustega. Töötajate kiitmine ja süüdistamine on väga subjektiivne. Arvesse ei võeta alluvate ja kolleegide emotsioone. Juhtumid meeskonnas planeeritakse ette kogu ulatuses, iga töötaja jaoks määratakse kindlaks vaid vahetud eesmärgid. Juhi hääl on määrav ja tema positsioon on väljaspool rühma.

"Ekspluateeriv" ​​autoritaarne stiil taandub sellele, et juht, kes ei usalda oma alluvaid ega küsi nende arvamust ja nõu, otsustab kõik küsimused ise, ning võtab kõige eest vastutuse, andes käsutäitjatele ainult juhiseid, mida, kuidas. ja millal seda teha, kuna peamine stiimuli vorm on karistuse kasutamine.

Töötajad suhtuvad juhi korraldustesse ükskõikselt või negatiivselt, tunnevad rõõmu tema vigade üle, leiavad sellest kinnitust oma süütuse kohta. Üldjuhul kujuneb selle tulemusena organisatsioonis või üksuses ebasoodne moraalne ja psühholoogiline kliima ning õhkkond tööstuskonfliktide tekkeks.

Pehmema "heatahtliku" varieeruva autoritaarse stiiliga juht kohtleb oma alluvaid alandlikult, on otsuste tegemisel huvitatud nende arvamusest, kuid vaatamata selle kehtivusele suudab ta tegutseda omal moel. Kui seda tehakse demonstratiivselt, siis psühholoogiline kliima halveneb. Selline juhtimisstiil tagab alluvatele teatud iseseisvuse, kuigi piiratud ulatuses. Hirmu motivatsioon on siin olemas, kuid see on minimaalne.

Autokraadist juhi esilekerkimist seostatakse tema iseloomu iseärasustega. Enamasti on need domineerivad, visad ja kangekaelsed inimesed, kellel on liialdatud ettekujutused oma võimetest, suur soov prestiiži ja võimu järele. Temperamendi järgi on nad koleerikud.

Demokraatlik juhtimisstiil (kollegiaalne)

Demokraatlik stiil kujuneb inimeste seas, kellele ei meeldi enda peale vastutust võtta, vastutust ei kontsentreerita, vaid jaotatakse delegeeritud volituste kohaselt. Juhtkonda iseloomustab volituste suur detsentraliseeritus, töötajate aktiivne osalemine otsuste tegemisel. Luuakse õhkkond, milles töö sooritamine muutub atraktiivseks ja edu saavutamine on rahuldust pakkuv. See stiil annab juhiseid lausete kujul, mitte kuiva kõne, vaid sõbralikku tooni, kiitust ja umbusaldust – võttes arvesse kollektiivi arvamust. Kavas on meeskonnaüritused. Käsud ja keelud põhinevad aruteludel. Juhi positsioon on grupisisene, s.o. juht, käitub nagu üks rühmaliikmetest; iga töötaja saab temaga koos erinevatel teemadel end vabalt väljendada. Oma olemuselt on selline juht hajameelne, hoolimatu, ei oska tegelikult eesmärke seada, iseloomult liiga pehme, suhtlemisaldis, kuid nõrk organisaator. Kontrolli teostades pöörab demokraat tähelepanu lõpptulemusele. Selline keskkond loob tingimused alluvate eneseväljenduseks, nad arendavad iseseisvust, mis aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamise tajumisele enda omana. Sellist suhtlemist juhi ja alluvate vahel võib määratleda koostööna.

Praktikas on kahte tüüpi demokraatlikku stiili "konsultatiivne" ja "osalus".

“Konsultatiivses” keskkonnas usaldab juht oma alluvaid, konsulteerib nendega ning püüab kasutada kõiki parimaid nõuandeid, mida alluvad pakuvad. Ergutusmeetmete hulgas domineerib julgustamine, erandjuhtudel kasutatakse karistamist. Töötajad on selle juhtimissüsteemiga rahul, hoolimata asjaolust, et enamik otsuseid on ajendatud ülevalt. Alluvad püüavad vajadusel oma ülemusele abi ja moraalset tuge pakkuda.

Demokraatliku juhtimisstiili “osalus” versioon põhineb sellel, et juhid usaldavad täielikult oma alluvaid kõigis küsimustes, kuulavad neid alati ja kasutavad ära kõiki nende ettepanekuid, korraldavad igakülgse infovahetust, kaasavad alluvaid eesmärkide seadmisse ja nende jälgimisse. rakendamine.

Tavaliselt kasutatakse demokraatlikku juhtimisstiili, kui tegijad on tehtava tööga hästi kursis ning suudavad tuua sellesse uudsust ja loovust.

Liberaalne juhtimisstiil (neutraalne, meelitav)

See moodustub inimestel, kellele ei meeldi enda eest vastutust võtta. Juht seab esinejatele probleemi, loob nende tööks vajalikud organisatsioonilised tingimused, seab lahenduse piirid ja ta ise vajub tagaplaanile. Talle jäävad konsultandi, vahekohtuniku, saadud tulemusi hindava eksperdi ülesanded.

Samas tõmbuvad julgustamine ja karistamine tagaplaanile võrreldes sisemise rahuloluga, mida alluvad saavad oma potentsiaali ja loominguliste võimaluste realiseerimisest. Alluvad vabanevad pidevast kontrollist ja teevad "iseseisvalt" otsuseid ning püüavad leida viisi nende elluviimiseks oma volituste raames. Nad ei taipa, et juht on kõik juba ette mõelnud ja loonud selleks protsessiks vajalikud tingimused, mis lõpptulemuse ette määravad. Selline töö pakub neile rahulolu ja loob meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima.

Selle stiili kasutamine on muutumas üha laialdasemaks tänu kasvavale teadus-, tehnika- ja arendustegevuse ulatusele, mida viivad läbi kõrgetasemelised spetsialistid, kes ei taha olla surve ja eestkoste all. Selle tõhusus sõltub alluvate tegelikust soovist selle järele, juhi selgest ülesannete ja tegevustingimuste sõnastusest, tema õiglusest tulemuste ja töötasu hindamisel.

Kuid see stiil võib muutuda bürokraatlikuks, kui juht taandub ettevõtlusest täielikult. Ta annab kogu juhtimise üle sõltumatute juhtide kätte, kes juhivad tema nimel kollektiivi, kasutades selleks karme autoritaarseid juhtimismeetodeid. Ta ise teeb näo, et võim on tema kätes, kuid tegelikult muutub ta üha enam sõltuvaks oma abilistest.

Liberaalse liidri esilekerkimist võib seostada paljude põhjustega. Oma olemuselt on sellised juhid otsustusvõimetud, heatujulised, tülisid ja konflikte kartvad inimesed, kes ei armasta enda eest vastutust võtta, on hajevil, hoolimatud, tõesti ei suuda seada liiga pehmeid eesmärke. Nad alahindavad meeskonna tegevuse tähtsust ja seda, et meeskond neid vajab. Kuid võib selguda, et tegemist on väga loomingulise inimesega, kes on haaratud mõnest tema huvivaldkonnast, kuid kellel puudub organiseerimisvõime. Sel põhjusel on juhi kohustused selle juhi jaoks üle jõu käivad.

Iga juhtimisstiili efektiivsuse hindamiseks soovitas R. Likert arvutada liberaal-autoritaarne koefitsient (LAC). Selle määrab liberaalsete ja autoritaarsete elementide summade suhe juhi käitumises. Tema arvates on tänapäevastes tingimustes selle koefitsiendi optimaalne väärtus 1,9. Seega peavad juhid täna tõhusate tulemuste saavutamiseks kasutama kaks korda rohkem veenmiselemente kui sundi.

Lewin leidis oma uurimistöös, et autoritaarne juhtimine tegi rohkem tööd kui demokraatlik juhtimine. Autoritaarse juhtimise korral on aga madal motivatsioon, vähem originaalsust, vähem sõbralikkust rühmades, grupimõtlemise puudumine ja muud negatiivsed tegurid. Liberaalse juhtimisstiili puhul töökoormus väheneb, töö kvaliteet langeb, mängu on rohkem.

Hiljutised uuringud ei ole täielikult toetanud järeldusi, et autoritaarne juhtimine on produktiivsem, kuid vähem rahul kui demokraatlik. Levini uurimustöö andis aluse selle küsimuse uurimiseks teiste teadlaste poolt.

Seega põhines Levini uurimistöö ennekõike juhi isikuomaduste mõju uurimisel juhtimisstiili valikul. Igal konkreetsel juhul valitseb teatud tasakaal autoritaarse, demokraatliku ja liberaalse stiili vahel ning ühe neist elementide osakaalu suurenemine toob kaasa teiste vähenemise.

Kõiki ülaltoodud juhtimisstiile saab esitada uurija E. Starobinsky pakutud kokkuvõtliku tabeli kujul.

Tabel 1.1.

Juhtimisstiilid

Tööle keskendunud juht (või ülesandele orienteeritud juht) hoolitseb tööülesannete kavandamise ja tasustamissüsteemi kujundamise eest, et suurendada tootlikkust.

Erinevalt esimest tüüpi juhist paneb Likert isikukeskse juhi, kelle põhimure on inimesed. Ta keskendub tootlikkuse tõstmisele, kasutades selleks inimsuhete parandamist. Seda tüüpi juht võimaldab töötajatel võimalikult palju otsuste tegemisel osaleda, väldib vahi alla võtmist ja seab üksuse kõrge tööviljakuse taseme. Samuti aitab see alluvatel probleeme lahendada ja julgustab nende ametialast kasvu.

Nii järeldas Likert, et juhtimisstiil oleks kas töö- või isikukeskne. Isikukeskne juhtimisstiil suurendab tootlikkust. Kuid selline juhtimisstiil ei ole alati juhi jaoks parim käitumine. Oma uurimistöö laiendusena pakkus Likert välja neli peamist juhtimisstiili.

Likerti juhtimisstiilid

Vaatleme iga süsteemi eraldi.

Süsteemi 1 juhtidel on autokraadi tunnused. Süsteemi 2 nimetatakse toetavaks autoritaarseks. Need juhid võivad säilitada autoritaarset suhet oma alluvatega, kuid nad võimaldavad alluvatel otsuste tegemisel piiratud osaleda. Süsteemi 3 juhid näitavad üles märkimisväärset, kuid mittetäielikku usaldust oma alluvate vastu. Olulised otsused langetatakse tipus, kuid palju konkreetseid otsuseid langetavad alluvad.

Süsteemi 4 iseloomustab grupiotsuste tegemine, töötajate osalemine otsuste väljatöötamises ja elluviimises. Juhid usaldavad täielikult oma alluvaid. Suhted on sõbralikud, usalduslikud. Juhid on inimesekesksed, erinevalt töökesksetest System 1 juhtidest. Likerti sõnul on süsteem 4 organisatsioonide juhtimisel kõige tõhusam, kuid tema uuringute järgi on selle praktiline rakendamine haruldane.FZ Turdukulov, ER Kasymova "Juhtimise alused" Biškek - 2000

"Mitmemõõtmelised" juhtimisstiilid

Kaasaegsetes tingimustes ei määra ettevõtte edu mitte ainult juhi ja alluva vahelise suhte olemus ja neile antud vabaduse määr, vaid ka mitmed muud asjaolud. Selle väljendus on "mitmemõõtmelised" juhtimisstiilid, mis esindavad üksteist täiendavate, põimuvate lähenemisviiside kompleksi, millest igaüks on sõltumatu.

Algselt kujunes välja idee "kahemõõtmelisest" juhtimisstiilist, mis põhineb kahel lähenemisel. Üks neist keskendub soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima loomisele meeskonnas, inimsuhete loomisele ja teine ​​- sobivate organisatsiooniliste ja tehniliste tingimuste loomisele, mille korral inimene saab oma võimeid täielikult paljastada.

F. Fiedleri juhtimismudel

Fred Fiedler on tuntud kui üks esimesi juhtimiseksperte, kes uskus, et juhtimisstiili tõhusust saab hinnata, kui valitud stiil on antud olukorrale sobiv. Samuti uskus ta, et konkreetse juhtimisstiili edukus või tulemuslikkus sõltub kolmest tegurist: juhi suhetest alluvatega, tootmisülesannete struktuurist ja juhi autoriteedi tasemest.

Juhi ja alluvate suhtumine.

Üks olulisemaid tegureid juhtimise efektiivsuse määramisel on juhi lojaalsuse määr meeskonnaliikmete suhtes. Kui omavaheline suhe on tihe, võib juht igal hetkel loota toetusele ja mõistmisele, aga kui see suhe nii olla ei saa, siis juhi sõna jõud automaatselt väheneb.

Tootmisülesannete struktuur.

Tootmisülesannete struktuuri all mõistetakse sel juhul rutiinse (lihtne ja mahukas) või mitterutiinse (keeruline ja kordumatu) töö astet. Rasked ülesanded nõuavad koordinatsiooni, juhi tundlikku osalust, alluvatelt initsiatiivi ja entusiasmi, lisaajainvesteeringut. Teisest küljest on need loodud kõrge vastutustundega, ei ole rutiinsed ja nõuavad demokraatliku juhtimisstiili kasutamist.

Juhi autoriteedi tase.

Suur tähtsus on juhi formaalse ja mitteametliku võimu suurus. Selle võimu suurust mõõdetakse juhi autoriteediga. See jõud võimaldab tal anda korraldusi, premeerida või karistada. Kõrge võimutase võimaldab kasutada autoritaarseid juhtimismeetodeid ja vastupidi.

Fiedler uskus, et need kolm tegurit võivad koosmõjus luua ideaalse juhi kuvandi.

Kui ülesanded on selgelt sõnastatud, juhi autoriteet on märkimisväärne ja tema suhted alluvatega on soodsad, siis on alluvaid lihtne mõjutada. Vastupidisel juhul on juhil parem keskenduda organisatsiooniliste ja tehniliste probleemide lahendamisele, pööramata erilist tähelepanu meeskonna loomise ja inimsuhete loomise küsimustele. See tagab eesmärkide ühtsuse, efektiivsuse otsuste tegemisel ja elluviimisel ning kontrolli usaldusväärsuse.

Sellises olukorras ei pea te kulutama aega suhete loomisele ja töötajad tegutsevad selgelt sõnastatud lihtsate ülesannete ja juhiste tingimustes. Juht võib ühtaegu järgida autoritaarset stiili, kuid vajalik on ka kerge diktatuur.

Meeskonna tugevdamisele ja inimsuhete hoidmisele keskendunud juhtimisstiil sobib kõige paremini juhile mõõdukalt soodsates olukordades, mil tal ei jätku piisavalt jõudu, et alluvatega vajalikul tasemel koostööd teha, kuid kui suhted on head, saavad inimesed. teha seda, mida neilt nõutakse. Nendes tingimustes võib organisatsioonipoolele orienteeritus tekitada konflikti, mille tulemusena juhi nõrk mõju alluvatele langeb vaid veelgi.Seiner R. Juhtide käitumisstiilid konfliktiolukordades // Küsimused juhtimise teooria ja praktika. -1994.-№3. S. 168-172. Inimsuhetele orienteeritus seevastu võib suurendada tema mõjuvõimu ja parandada suhteid alluvatega.

Nagu kõik teised mudelid, pole ka Fiedleri mudel vigadeta ega ole saanud teoreetikutelt täit toetust. Tuvastades, et organisatsioonilis-tehniline juhtimisstiil oleks sobilik ebasoodsates olukordades ja suhetele orienteeritud stiil oleks kasulikum mõõdukalt soodsates olukordades, pani Fiedler aluse tulevasele situatsioonilise juhtimise lähenemisviisile. Tema lähenemine näitab, et olenemata asjaoludest pole optimaalset juhtimisstiili. Fiedler töötas välja ainulaadse, kuid vastuolulise meetodi juhtimisstiili hindamiseks. Ta palus juhtidel kirjeldada oma kõige vähem lemmikuid kolleege, tööabilisi. Fiedler väitis, et juht, kes kirjeldab mittemeeldivaid alluvaid vaoshoitumas stiilis, on eelsoodumus demokraatlikule juhtimisstiilile. Need on inimesed, kes suhtuvad positiivselt suhtlemisse, arvamuste vahetamisse, s.t. suhtlemisele orienteeritud juhid. Seevastu neid, kes kirjeldavad oma alluvaid tigedalt, ebasümpaatselt, peetakse tootmisele orienteeritud juhtideks. Nende kirjelduse leiab Tannenbaumist ja Schmidtist. Just Fiedleri kasutatud uurimismetoodika ei äratanud paljudes teadlastes usaldust.

P. Hersey ja C. Blanchardi elutsükli mudel

P. Hersey ja C. Blanchard töötasid välja situatsioonilise juhtimise teooria, mida nad nimetasid elutsükli teooriaks. Selle mudeli kohaselt sõltub stiilikasutus alluvate küpsusest, nende võimest võtta vastutus oma käitumise eest, haridusest ja kogemustest konkreetsete probleemide lahendamisel ning soovist oma eesmärke saavutada. Hersey ja Blanchard sõnastasid neli peamist juhtimisstiili: juhendada müüma, osalema, delegeerima.

Esimese stiili olemus on juhendada ebaküpseid, võimetuid ja soovimatuid töötajaid vastutama oma töö tulemuste eest, mida ja kuidas teha. Siin peaks juht juhinduma organisatsiooniliste ja tehniliste probleemide lahendamisest, mitte inimsuhete loomisest ja meeskonna loomisest.

Teine stiil - "müümine" - on töötajate jaoks efektiivne, kui alluvad soovivad ja suudavad olla vastutavad iseseisvalt töötada ilma juhi abi ja juhtimiseta. Hersey ja Blanchard soovitavad delegeerida volitusi ja luua tingimused kollektiivseks haldamiseks.

Üldiselt juhivad selle elutsükli mudeli kriitikud tähelepanu järjepideva küpsuse mõõtmise meetodi puudumisele; stiilide lihtsustatud jaotus ja selguse puudumine, kas juhid on praktikas suutelised käituma nii paindlikult ja kohanduvalt, kui mudel nõuab.

Elutsükliteooria.Hersey ja Blanchard on välja töötanud mudeli, mille järgi kõige tõhusamad juhtimisstiilid sõltuvad esinejate "küpsusest". Küpsus eeldab nii oskust võtta vastutust oma käitumise eest, soovi saavutada seatud eesmärki kui ka haridust ja kogemusi seoses konkreetse ülesandega, mis vajab täitmist.

Vroomi juhi – Yettoni otsustusmudel.

Selle mudeli autorite sõnul saab olenevalt olukorrast, meeskonna omadustest ja probleemi enda omadustest eristada viit juhtimisstiili. Need viis stiili esindavad järjepidevust, alustades autokraatliku otsustamisega (A ja B), seejärel konsultatiivsest (C ja D) ning lõpetades täieliku osalemisega (E).

A – Juht ise teeb otsuseid olemasoleva info põhjal.

B – juht teavitab alluvaid probleemi olemusest, kuulab ära nende arvamuse ja teeb otsuse.

B - Juht tutvustab probleemi oma alluvatele, võtab kokku nende poolt avaldatud arvamused ja neid arvesse võttes teeb oma otsuse.

D – juht arutab koos oma alluvatega probleemi ja selle tulemusena kujuneb välja ühine arvamus.

D – juht töötab pidevalt koostöös rühmaga, mis kas töötab välja kollektiivse otsuse või teeb parima, olenemata sellest, kes on selle autor.

Stiili valimisel kasutavad juhid järgmisi põhikriteeriume:

piisava teabe ja kogemuste olemasolu alluvatelt;

lahendusele esitatavate nõuete tase;

probleemi selgus ja struktureeritus;

organisatsiooni asjadesse kaasamise määr ja vajadus nendega otsuseid kooskõlastada; tõenäosus, et juhi ainuotsus saab täitjate toetuse;

esinejate huvi eesmärkide saavutamise vastu;

otsustamise tulemusena alluvate konfliktide tõenäosuse määr.

See mudel erineb teistest situatsioonimudelitest selle poolest, et selle aluseks on otsuste tegemine, kuid sarnaneb teiste lähenemistega selle poolest, et näitab juhile veel kord, et optimaalset alluvate mõjutamise meetodit pole olemas. Stiili optimaalsus sõltub otsustusolukordade muutuvatest muutujatest.

Seega vaatlesime selles osas juhtimisstiile, mis eksisteerivad traditsioonilise juhtimisstiilide klassifitseerimise lähenemisviisi raames. Need kuuluvad klassikaliste mudelite hulka. Juhi tegevuse keerukuse kasv ning tema vastutuse kasv tehtud otsuste kvaliteedi ja juhtimisstiili valiku eest andis uue tõuke selle valdkonna üksikasjalikumate ja ulatuslikumate uuringute läbiviimiseks. Paljud juhtimisvaldkonna teadlased ja tunnustatud teadlased viivad pidevalt läbi juhtide küsitlusi ja nende otseseid aruandeid, et selgitada välja erinevatel tasanditel juhtide poolt kasutatavad iseloomulikud meetodid ja tehnikad.

Nüüd saate vaadata juhtimisstiilide klassifitseerimise kaasaegseid mudeleid.

Modell R. Tannenbaum ja W. Schmidt

Robert Tannenbaumi ja Warren Schmidti uuringud jõudsid järeldusele, et juhtidel on raske erinevate juhtimisstiilide raames probleeme lahendada. Enne otsustamist, kas tegutseda – demokraatlikult või autokraatlikult – erinevates olukordades, peab juht läbi mõtlema kolm küsimust.

1. Isiklikku laadi küsimused.

Juht peaks hindama oma seisukohti, kalduvusi, alluvate enesekindluse taset, oma otsustusvõimet.

2. Küsimused alluvate kohta.

Juht peaks hindama oma meeskonnaliikmete kalduvust iseseisvusele, vastutustundlikkust, alluvate huve, teadmiste taset, soovi olla kaasatud otsustusprotsessi.

3. Konkreetse olukorra eripära puudutavad küsimused.

Kõige olulisem asi, mida käitumisstiili valimisel arvestada, on probleemi põhjus. Tähelepanu tuleb pöörata grupi pädevusele selles küsimuses, otsuse tegemise ajale, organisatsiooni tüübile ja arenguloole.

Teadlased on need küsimused ühendanud, et luua juhtimisstiilide järjepidevus. See aitab juhil kaaluda kõiki võimalikke käitumisvariante, alates täiesti autoritaarsest kuni täiesti demokraatlikuni.

Autoritaarne režiim on siis, kui juhil on täielik võim ja selle kasutamisel puuduvad takistused; jätab endale õiguse mis tahes erakorralistele volitustele; omab teatud unikaalsete teadmiste ja oskuste kogumit; Juhib formaalselt, ei ole tõeline juht, ei oma tuge ja mõistmist.

Alluvad: sõltuvad oma juhist; neil ei ole võimalust oma arvamust avaldada; on madala kvalifikatsiooniga; võidakse kasutada erakorralisi volitusi; ei oma iseseisvust; saada autoritaarse režiimi järgijateks.

Olukord töökohal: range distsipliin valitseb range kontrolli kaudu. Kasumitase pole kõrge. Tootmiskulude maht on rangelt kontrollitud. Pidevalt on vigastuste oht. Töö ei nõua kõrgeid kutseoskusi, sageli tehakse ümbervarustust, muudetakse tootmisprotsessi. Selle stiili kasutamise võimalikud tagajärjed: suhtlemine muutub viletsamaks, töötajate kohanemine järskude muutustega väheneb; tegevus on rutiinne; loominguline kasv on välistatud.

Demokraatlik režiim on olukord, kus juhil on piiratud võim, ta saab määrata selle kasutamiseks raamistiku või nõustub tingimustega; rühm võib ta ametist eemaldada ja asendada meeskonnaliikmetega; on oma tegevuses ajast sõltuv; saab kohaldada alluvate suhtes piiratud arvu sanktsioone.

Alluvad: teostavad kontrolli juhtimismeetodite üle; enamasti sellised elukutsed nagu teadlased, insenerid, juhid jne; omama kõrgeid kutseoskusi; armastan ranget korda, kuid mitte autoritaarset; kellel on kõrged sotsiaalsed vajadused.

Olukord töökohal: tegevuse eesmärgid on kõigile kättesaadavad ja arusaadavad. Vastutus ja kontroll on jagatud erinevate tasandite juhtide vahel. Ülesande täitmisel on alati ajapiirangud. Muutused on progressiivsed, progressiivsed. Tegelik terviserisk on väike. Kasutatakse kollektiivset tööjõudu. Selle stiili kasutamise võimalikud tagajärjed: inimene kohaneb sõltuvusega meeskonnast, kaotab iseseisva mõtlemise võime. Äärmuslikes olukordades on võimalikud otsustusprobleemid.

Nõrga, algatusvõimetu juhtimise režiim on siis, kui juhil: puudub tegelik võim; ei ole piiratud ajaraamidega; me ei vaheta positsioone, kuna kõik on selle olukorraga rahul; ei saa rakendada mingeid sanktsioone; ei oma teadmisi tootmise spetsiifikast.

Alluvad: neil on rohkem võimu kui juhil; ei võta tellimust vastu; kergesti esile kutsuda mäss, streik; halvasti organiseeritud; nad on tavaliselt teadlased või muud haruldaste teadmistega töötajad, kes mõistavad oma vajadust.

Olukord töökohal: organisatsioonil puuduvad selgelt määratletud eesmärgid. Organisatsioonil puudub struktuur. On ainult enesekontrollisüsteem. Ülesannete täitmisel ajapiirangut ei ole. Muutusi ja muutusi töösüsteemis praktiliselt ei toimu. Õhkkond töökohal on leebe ja toetav. Professionaalsete funktsioonide täitmiseks on vaja kõrgeid oskusi ja eriteadmisi. Selle stiili kasutamise võimalikud tagajärjed: meeskonna killustumine, indiviidi isolatsioon, arusaamatus, kaos. Vastastikuse mõistmise, vastastikuse abistamise, ühtse juhtimise puudumine. See võib viia selleni, et ametialase tegevuse jõupingutused on suunatud asjatule võitlusele ning oma huvide ja vaadete kaitsmisele.

Mitchelli ja House'i matk "tee sihtmärgini".

Juhtimismudel sarnaneb paljuski Fiedleri mudeliga. Nende lähenemine suunab juhte rakendama olukorrale kõige sobivamat juhtimisstiili. Tehnikad, mille abil juht saab mõjutada eesmärkide saavutamise viise või vahendeid:

1. Seletus, mida alluvalt oodatakse.

2. Toe pakkumine, juhendamine ja takistuste kõrvaldamine.

4. Alluvate selliste vajaduste loomine, mis on juhi pädevuses, mida ta suudab rahuldada.

5. Alluvate vajaduste rahuldamine eesmärgi saavutamisel MP Pereverzev, NAShaidenko, LE Basovsky. "Juhtimine" M: Infva - M 2006 Lk 235

Vroom-Yettoni juhi otsustusmudel.

Mudel keskendub otsustusprotsessile, sarnaneb eelmiste mudelitega selle poolest, et rõhutab universaalse optimaalse alluvate mõjutamismeetodi puudumist. Stiili optimaalsus oleneb otsustussituatsiooni muutuvatest muutujatest.

Tõhusa juhtimisprotsessi edasine uurimine viis süsteemimudeli loomiseni. Ta neelas suures osas ülalpool käsitletud ideid ja laiendas oluliselt oma nägemust juhtimisest. 1995. aasta lõpus töötasid USA-s teadlased uuringute ja laiaulatuslike praktikute küsitluste põhjal välja juhtimismudeli.

Mudeli “Tõhusa juhtimise alused” töötas ühtse riikliku programmi raames viieks aastaks välja erikomisjon asepresident Gorne’i juhtimisel. Programmil olid järgmised ülesanded:

paindliku ja usaldusväärse värbamissüsteemi loomine;

kvalifikatsioonisüsteemi ümberkujundamine;

otsuste täitmise süsteemi täiustamine;

töötajate koolitus- ja arendussüsteemi täiustamine;

kõigile töötavatele töötajatele võrdsete võimaluste tagamine;

paberivoogude vähendamine;

partnerlussuhete loomine töötajate ja juhtide vahel.

Tänapäeval on juhtimisstiili valikul üha enam levimas kontseptsioon atributiivsest lähenemisest. See kontseptsioon põhineb juhi reaktsioonil mitte alluvate enda käitumisele, vaid põhjustele, mis selle põhjustasid. Sel juhul lähtub juht kolme tüüpi teabest: selle kohta, mil määral on alluva käitumist tinginud ülesande spetsiifika; kui stabiilne see on ja kui ainulaadne see on. Kui alluva käitumise põhjuseks on tõsised sisemised põhjused, rakendab juht tema suhtes vajalikke meetmeid ja viib neid edaspidi korrigeerima vastavalt alluva vastusele. Kui põhjused on põhjustatud välistest tingimustest, suunab juht jõupingutusi nende muutmiseks.

Seega on ühelt mudelilt teisele liikudes märgata nende keerukust, üha suurema hulga juhtimisstiili mõjutavate tegurite arvestamist, millest juht konkreetses olukorras ja konkreetses meeskonnas kinni peab. See tähendab, et juht peab suutma erinevates olukordades erinevalt käituda.

Juhtimisstiil- viis, meetodite süsteem, kuidas juht mõjutab alluvaid. Organisatsiooni tulemusliku töö üks olulisemaid tegureid, inimeste ja meeskonna potentsiaalsete võimete täielik realiseerimine. Enamik teadlasi tuvastab järgmised juhtimisstiilid:

• Direktiivstiil (autoritaarne);
• demokraatlik stiil (kollegiaalne);
• Liberaalne stiil (sobiv või anarhiline).

Direktiiv juhtimisstiil mida iseloomustab juhtimise kõrge tsentraliseeritus, ühemehejuhtimise domineerimine. Juht nõuab, et talle teataks kõikidest juhtumitest, langetab otsused individuaalselt või tühistab need. Ta ei kuula meeskonna arvamust, otsustab meeskonna eest kõik ise. Valdavad juhtimismeetodid on käsud, karistused, märkused, noomitused, mitmesuguste hüvede äravõtmine. Kontroll on väga range, detailne, võttes alluvatelt initsiatiivi. Juhtumi huvid seatakse inimeste huvidest palju kõrgemale, suhtluses domineerib karmus ja ebaviisakus.

Demokraatlik juhtimisstiil mida iseloomustab volituste jaotus, initsiatiiv ja vastutus juhi ja asetäitjate, juhi ja alluvate vahel. Demokraatliku stiili juht selgitab alati välja meeskonna arvamuse olulistes tootmisküsimustes, teeb kollegiaalseid otsuseid. Meeskonna liikmeid teavitatakse regulaarselt ja õigeaegselt nende jaoks olulistest küsimustest. Suhtlemine alluvatega toimub taotluste, soovide, soovituste, nõuannete, kvaliteetse ja tulemusliku töö eest tasustamise vormis, lahkelt ja viisakalt; tellimusi rakendatakse vastavalt vajadusele. Juht stimuleerib meeskonnas soodsat psühholoogilist kliimat, kaitseb alluvate huve.

Liberaalne juhtimisstiil mida iseloomustab juhi vähene aktiivne osalemine meeskonna juhtimises. Selline juht "läheb vooluga kaasa", ootab või nõuab ülevalt juhiseid või langeb kollektiivi mõju alla. Ta eelistab mitte riskida, "ei pista pead välja", põikleb kõrvale kiireloomuliste konfliktide lahendamisest, püüab vähendada oma isiklikku vastutust. Ta laseb tööl kulgeda omasoodu, juhendab seda harva. Seda juhtimisstiili eelistatakse loomingulistes meeskondades, kus töötajaid eristab iseseisvus ja loominguline individuaalsus.

Pole olemas "halba" või "head" juhtimisstiili. Konkreetne olukord, tegevuse tüüp, alluvate isikuomadused ja muud tegurid määravad iga stiili ja valitseva juhtimisstiili optimaalse suhte. Organisatsioonide juhtimise praktika uurimine näitab, et tõhusa juhi töös on ühel või teisel määral olemas kõik kolm juhtimisstiili.

Vastupidiselt levinud stereotüüpidele on valitsev juhtimisstiil praktiliselt soost sõltumatu. (On eksiarvamus, et naisjuhid on pehmemad ja keskenduvad rohkem äripartneritega heade suhete hoidmisele, samas kui meesjuhid on agressiivsemad ja tulemustele orienteeritud.) Juhtimisstiilide eraldumise põhjused võivad olla pigem isikuomadused ja temperament, mitte soolised omadused.

Edukad tippjuhid – nii mehed kui naised – ei ole vaid ühe stiili järgijad. Reeglina kombineerivad nad intuitiivselt või üsna tahtlikult erinevaid juhtimisstrateegiaid.

Juhtimisstiil on meetodite ja võtete kogum juhtimisprotsessis tekkivate probleemide lahendamiseks.

Juhtide tüübid

Juhendaja - Autokraat(autokraatlik juhtimisstiil):

Teeb ise otsuseid. Valiv, julm, ta valitseb ennast, ei usalda kedagi, sageli pole taktitundeline, ei armasta kriitikat, ümbritseb end konformistide, kitsaste esinejatega. Tema ümber on keskpärasus ja pätid. Juhendab halvasti oma pädevuse piires tööd.

Juhendaja - demokraat(demokraatlik juhtimisstiil).

Usub, et sünnitus on loomulik protsess, loob avatuse ja usalduse õhkkonna. Töömeetodid: nõudmine, nõuanne, soovitus. Kontrolli puhul on rõhk positiivsel. Nõudlik, õiglane, heatahtlik, range.

Juhendaja - Liberaalne(liberaalne juhtimisstiil).

Liberaalne stiil tähendab meelitamist. Ei juhi meeskonda. Passiivne, kardab olemasolevat korda muuta, kardab ülaltoodud juhiseid, püüab vastutust alluvatele nihutada, juhitööle ja omastamisele kalduv. Töömeetodid: - kerjamine, veenmine, kontrolli puudumine, tuttavlikkus, formalism.

Juhtimisstiilid

Juhtimisteoorias on mitu juhtimisstiili. Juhtimisstiil on juhi käitumise meetodite kogum alluvate suhtes.

Igal juhil on oma individuaalsusest tulenevalt oma juhtimisstiil. Kuid vaatamata sellele on teatud lähendusega võimalik eristada mitut tüüpilist juhtimisstiili. Elus neid stiile reeglina puhtal kujul ei esine, pealegi saab juht erinevates olukordades teatud valikuid kasutada.

Autoritaarses stiilis juht on pühendunud suhete formaalsele olemusele alluvatega. Ta annab oma töötajatele minimaalset teavet, kuna ta ei usalda kedagi. Esimesel võimalusel püüab ta lahti saada tugevatest töömeestest ja andekatest, kel puudub servilsus. Samas on tema hinnangul parim töötaja see, kes oskab mõista ülemuse mõtteid. Sellises õhkkonnas vohavad kuulujutud, intriigid ja denonsseerimised.

Üksikud töötajad on juhile palju võlgu. Selline juhtimissüsteem ei aita aga kaasa töötajate iseseisvuse arendamisele, kuna alluvad püüavad kõik probleemid koos juhtkonnaga lahendada. Keegi töötajatest ei tea, kuidas tema juht teatud sündmustele reageerib – ta on ettearvamatu, tormab ühest äärmusest teise. Inimesed kardavad talle halbu uudiseid rääkida ja seetõttu elab ta naiivses enesekindluses, et kõik läks nii, nagu ta kavatses. Töötajad ei vaidle ega esita küsimusi, isegi kui nad näevad juhi otsuses või käitumises tõsiseid vigu.

Selle tulemusena halvab sellise juhi tegevus alluvate initsiatiivi, segab nende tööd. Ta loob enda ümber negatiivse keskkonna, mis muu hulgas ohustab teda ennast. Rahulolematud alluvad võivad oma juhti igal ajal tahtlikult valesti teavitada ja lõpuks lihtsalt ebaõnnestuda. Lisaks ei ole hirmutatud töötajad mitte ainult ebausaldusväärsed, vaid ka nende töötulemused on kehvemad, mis loomulikult vähendab tootmise efektiivsust.

2. Demokraatlik juhtimisstiil(kreeka keelest demos – inimesed ja kratos – võim). See stiil põhineb eelkõige meeskonna, mitte juhi initsiatiivil. Demokraatlikku juhtimisstiili iseloomustab eelkõige kollektiivne tegevus, mille käigus on tagatud kõigi töötajate aktiivne ja võrdne osalemine elluviimiseks kavandatud eesmärkide arutamisel, ülesannete määramisel ja nende lahendamiseks täitjate valikul. Juht püüab olla oma alluvate suhtes võimalikult objektiivne, rõhutades oma kaasatust meeskonna arvamuses.

Demokraatlik juhtimisstiil eeldab suhtlemist. Sel juhul on juhil ja alluval usaldustunne ja teineteisemõistmine. Kuid soov kuulata oma töötajate arvamusi mitmesugustes küsimustes ei tulene sellest, et ta ise millestki aru ei saa. Juht on veendunud, et probleeme arutades võib alati tekkida uusi lisaideid, mis parandavad lahenduse elluviimise protsessi. Selline juht ei pea enda jaoks häbiväärseks kompromisse või isegi tehtud otsusest loobumist, kui alluva loogika on veenev. Seal, kus autoritaarne juht tegutseks käsu ja survega, püüab demokraatlik juht veenda, tõestada probleemi lahendamise otstarbekust, näidata kasu, mida töötajad saavad.

Omades häid teadmisi ärist ja olukorrast meeskonnas, pöörab ta kontrolli teostamisel erilist tähelepanu töö lõpptulemusele. Tänu sellele luuakse tingimused alluvate eneseväljenduseks, kus areneb iseseisvus. Selline demokraatliku juhtimisstiiliga loodud keskkond on oma olemuselt hariv ja võimaldab saavutada eesmärke madalate kuludega. Sel juhul toetab juhtiva ametikoha autoriteeti isiklik volitus. Juhtimine toimub ilma karmi surveta, arvestades inimeste võimeid, kogemusi ja austust nende väärikuse vastu.

3. Liberaalne juhtimisstiil(alates lat. Hberalis - tasuta). See stiil viitab kalduvusele liigsele sallivusele, järeleandlikkusele, vähenõudlikkusele, kaasamõtlemisele.

Seda juhtimisstiili iseloomustab töötajate individuaalsete ja kollektiivsete otsuste täielik vabadus koos juhi minimaalse osalusega, kes sisuliselt taandub juhtimisfunktsioonidest. Tavaliselt mängivad sellist rolli inimesed, kes pole piisavalt pädevad, ei ole kindlad oma ametipositsiooni tugevuses. Liberaalne juht tegutseb tavaliselt otsustavalt ainult kõrgema juhtkonna juhtimisel ja püüab kõrvale hiilida vastutusest ebarahuldavate tulemuste eest.

Organisatsioonis, kus selline juht töötab, lahendatakse olulised küsimused sageli lihtsalt ilma tema osaluseta, seetõttu valitseb selle juhi juhitavas meeskonnas suure tõenäosusega tuttavlikkus. Püüdes oma autoriteeti võita ja tugevdada, suudab ta pakkuda alluvatele mitmesuguseid soodustusi, maksta väljateenimatuid lisatasusid. Juht kommenteerib alluvate tegevust harva ega püüa sündmuste käiku analüüsida ja reguleerida.Suhetes alluvatega on liberaal korrektne ja viisakas, reageerib kriitikale positiivselt, on töötajate suhtes vähenõudlik ega armasta oma kontrolli all hoida. tööd.

Selline juht ei saa töötajast keelduda ilma süütundeta. Kõige rohkem muretseb ta, mida töötajad temast arvavad, ja annab endast parima, et neile meeldida. Liberaalid ei ole põhimõttekindlad, nad võivad oma otsust samas küsimuses muuta erinevate inimeste ja asjaolude mõjul. Selline juht võib hooletule alluvale töö isegi ise ära teha, sest talle ei meeldi ega taha halbu töötajaid vallandada. Tema jaoks on peamine alluvatega heade suhete hoidmine, mitte töö tulemus.

Luuakse justkui perekondlik keskkond, kus kõik on sõbrad ja tunnevad end lõdvestunult. Psühholoogiline mugavus ümbritseb töötajaid ja jätab äritegevuse varju. Kuigi kõik on rahulik, võib meeskond korralikult toimida. Kuid niipea, kui tekib kriisiolukord, kus on vaja kogu meeskonna energilist, sõbralikku tegutsemist, kaovad head isiklikud suhted. Ärisuhet lihtsalt polnud. Kehtib hea reegel: tööl ei saa olla sõbralikud tuttavad suhted juhi ja töötajate vahel.

Planeerimine, prognoosimine, projekteerimine kui juhtimistegevuse liigid

Planeerimine on juhtimisfunktsioon.

Planeerimine on eesmärkide, vahendite ja tegevuste üle otsustamise süstemaatiline ettevalmistamine.

Planeerimine - eesmärgi kindlaksmääramine ja selle saavutamise viisid teatud tööperioodiks.

Planeerimisülesanded:

1. Ressursibaasi määramine (kus ja millises olekus organisatsioon hetkel asub).

2. Tegevussuuna määramine (missioon, superülesanne).

3. Kindlaksmääramine, millistel viisidel me eesmärgi saavutamiseks läheme, mille abil (vormid, meetodid, vahendid).

Peamine planeerimisülesanne- meetmete kindlaksmääramine kultuuriettevõtte efektiivsuse edasiseks parandamiseks.

CM plaan peaks määrata kõigi tegevusvaldkondade põhieesmärgid ja konkreetsed planeerimisülesanded, näitajad. Plaan peaks saama vastuvõetud juhtimisotsuste konkreetseks väljenduseks.

Planeerimise tähtsus.

Planeerimine on üks juhtimisfunktsioone, mis on peamine vahend majandusseaduste kasutamiseks majandusprotsessis; eesmärkide, vahendite ja tegevuste üle otsustamise süsteemne ettevalmistamine eeldatavates tingimustes.

Planeerimine muutub praktiliselt ainsaks tingimuseks, mis toob sisse teatud stabiilsuse kultuuriasutuse tootmis- ja majandustegevuse elluviimisel.

Disain on spetsiifiline tehnoloogia, mis on konstruktiivne, loov tegevus, mille põhiolemus on probleemide analüüsimine ja nende tekkepõhjuste väljaselgitamine, objekti soovitud seisundit iseloomustavate eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamine, seatud saavutamise viiside ja vahendite väljatöötamine. eesmärgid. Sel juhul on projekt vahend, mille abil säilitada või taasluua sotsiaalseid ja kultuurilisi nähtusi, mis vastavad valitsevatele normidele.

Projekteerimine e - see on projektiga seotud ressursside (tööjõud, materjal jne) planeerimise, jaotamise ja reguleerimise protseduur, võttes arvesse kõiki selle projekti piiranguid (tehnilisi, eelarvelisi ja ajalisi).

Projekti saab määratleda kui omavahel seotud toimingute jada, mille eesmärk on saavutada konkreetne oluline tulemus ja nende sooritamine võtab kaua aega.

Prognoosimine on protsess teaduslik ettenägelikkus.

See sisaldab:

1) Selle organisatsiooni seisund.

2) Millises suunas liigume, ülesanded, mille saavutamiseks lahendame.

3) Mis võib takistada ülesannete täitmist.

4) Milliseid ressursse (peamisi või täiendavaid) oli nende probleemide lahendamiseks vaja.

Prognoos on teaduslikult põhjendatud hinnang tuleviku ja selle saavutamise viiside kohta.

Prognoosimine- See on meetod organisatsiooni, asutuse võimalike arengusuundade ennetamiseks.

Prognoosimine toimub : pikaajaline (üle 5 aasta; mõnikord kuni 15-20 aastat), keskmise tähtajaga (ühest kuni 5 aastani), lühiajaliselt (tavaliselt aastaks). Selle täpsus on ainult tõenäosuslik.

Prognoosimise käigus lahendatakse järgmised põhiülesanded:

1. Arengueesmärkide seadmine.

2. Ratsionaalsete saavutamisviiside ja -vahendite kindlaksmääramine.

3. Vajalike ressursside arvutamine.

Prognooside tüübid. Prognoosid liigitatakse järgmiste kriteeriumide alusel:

1. Kokkuleppel:

Teaduslik ja tehniline;

sotsiaal-majanduslik;

demograafiline;

Poliitiline.

2. Toimingute ulatuse järgi:

Rahvusvahelised prognoosid;

riiklikud prognoosid;

Sektoritevahelised prognoosid;

Tööstuse prognoosid;

Iseseisvate majandusüksuste (firmad jne) prognoosid.

3. Prognoosiperioodi järgi:

Tegevusprognoosid (kuni 6 kuud);

Lühiajaline (kuni 2 aastat);

Keskmise tähtajaga (kuni 5 aastat);

Pikaajaline (üle 5 aasta).

Planeerimise põhimõtted

Planeerimisel tuleks järgida järgmisi põhimõtteid (reegleid):

- paindlikkus, pakkudes pidevat kohanemist ettevõtte keskkonnas toimuvate muutustega. Selle muutmine eeldab plaani kohandamist erinevate välis- ja sisekeskkonna muutustega;

- järjepidevus, eeldades planeerimise jooksvat olemust, eelkõige plaanide süstemaatilise ülevaatamise, planeerimisperioodi "nihutamise" mõttes (näiteks pärast aruandekuu, kvartali, aasta lõppu);

- suhtlemine, mida mõistetakse jõupingutuste koordineerimise ja integreerimisena. Kõik peaks olema omavahel seotud ja üksteisest sõltuv;

- osalemine, võttes arvesse kõigi võimalike osalejate kaasamise olulisust kultuuriasutuse toimimisprotsessi;

- adekvaatsus, need. tegelike probleemide ja enesehinnangu kajastamine planeerimisprotsessis;

- keerukus, kui seos ja peegeldus ettevõtte finants- ja majandustegevuse kõigi valdkondade lõikes;

- mitmekülgsus, võimaldab teil valida eesmärgi saavutamiseks alternatiivsetest võimalustest parima;

- iteratsioon- näeb ette juba koostatud planeeringu osade korduva sidumise (iteratsioonid). See määrab planeerimisprotsessi enda loomingulise olemuse.

- ühtsuse põhimõte - määrab planeerimise järjepidevuse, mis tähendab planeerimisobjekti struktuurielementide kogumi olemasolu, mis on omavahel seotud ja alluvad nende ühele arengusuunale, keskendudes ühistele eesmärkidele. Osakondade vertikaalse ühtsuse, nende integreerimise raames saab võimalikuks kavandatud tegevuste ühtne suund, ettevõtte kõigi elementide eesmärkide ühtsus.

Plaanide väljatöötamisel on vaja kasutada selliseid planeerimispõhimõtteid nagu:

1) õigeaegsus

2) Mõistlikkus

3) Eesmärgipärasus

4) Informatiivsus

5) Ratsionaalsus

6) keerukus (korralduslikud, tehnilised, personali aspektid)

Planeerimise allikad

Oma tulevase tegevuse kavandamisel peaksid kultuuriasutused arvestama mõningate sotsiaalsete aspektidega, nimelt:

Elanikkonna nõudmised, huvid ja vajadused;

Kultuuri teeninduspiirkonnas elava elanikkonna haridus- ja kultuuritase;

Vaba aeg potentsiaalsetele külastajatele;

Kultuuriinstitutsiooni enda tegelikud võimalused;

Kultuuriasutuse arengu erinevad suundumused ja roll kultuuri- ja vabaajategevuse süsteemis.

Ilmselt aitavad need ülesanded lõpule viia erinevate planeerimisallikate kogumise, analüüsimise ja töötlemise, sealhulgas:

Erinevat laadi uurimine(vaba aja eelarve, haridus, huvide ring, vajadused jne);

- finantsplaan kultuuriasutused tulevaks aastaks (tulude ja kulude kalkulatsioon);

- ettevõtte analüüs kultuurid viimase aasta jooksul;

- sotsiaalsed ja loomingulised tellimused, väljaminevad avalik-õiguslikest organisatsioonidest, ettevõtetest ja firmadest, mis asuvad kultuuriasutuse kultuuriteenuste tsoonis, vallavalitsuses, veteranide ja noorteorganisatsioonides jne;

- pühad ja olulised kuupäevad riigi, piirkonna, linna, eraldi töökollektiivi rajooni jne elus;

- föderaalsed ja piirkondlikud kultuuriprogrammid;

- kultuuriasutuse enda osakondade, klubiliste koosseisude tööplaanid ja muud allikad.

Planeerimismeetodid

Kultuurivaldkonnas on välja töötatud mitu planeerimismeetodite rühma:

1. Analüütiline planeerimine

Analüütilise planeerimise meetod hõlmab kultuuriasutuse eelneva perioodi tegevuse sisu ja tulemuste analüüsi. Analüütiline meetod hõlmab tööprotsessi uurimist, tööjõukulusid mõjutavate tegurite uurimist, töö tegemiseks kuluva aja arvutamist, meetmete väljatöötamist, et luua tingimused töötajate ja kultuuriasutuste tõhusamaks tegevuseks.

2. Normatiivne planeerimine

Normatiivse planeerimise meetod seisneb planeeritud näitajate põhjendamises normide (finants-, materjali-, tööjõu jne) ja standardite (toodetud või tarbitud teenuste ja kaupade kogumina tarbijaühiku, finantseerimise, pindala, seadmete jms kohta) abil.

Regulatiivne planeerimine hõlmab kvantitatiivsete näitajate süsteemi, tööjõu normeerimist: ajamäärad, tootmiskiirused, teenindusmäärad, kontrollitavuse määrad, tootmisressursside kulumäärad, rahalised ressursid jne.

3. Bilansi planeerimise meetodid.

Need meetodid on oluline osa plaani tegelikkuse põhjendamisel ning olemasolevate ressursside ja kulude kooskõlla viimisel (tasakaalustamisel). Selle probleemi lahendamiseks kasutatakse kolme peamist bilansi tüüpi: materiaalne (looduslik), rahaline (kulu) ja tööjõud.

- Tööjõu tasakaal aitab välja selgitada ja planeerida kultuuriasutuse varustatuse astet kvalifitseeritud personaliga, kes on võimeline ellu viima ettevõtte plaane.

- Materjali tasakaal aitab olemasolevaid materiaalseid ressursse kasutades võrrelda planeeritud töömahtu ja selle teostamise võimalust.

- Finantstasakaal võimaldab võrrelda kultuuriasutuse tulusid ja kulusid. Tulude ja kulude lahknevuse korral neid korrigeeritakse: kas vähendatakse kulude mahtu või planeeritakse tulude osasse laekumised puuduolevate rahaliste vahendite katteks.

Plaanide tüübid. Plaanide tüübid kultuuriasutustes

Tööplaane on mitut tüüpi.

Üldiselt ettevõtetes, organisatsioonides ja asutustes koostatud plaanide tüübid, sõltumata nende tegevusalast.

Need võivad erineda:

See võib olla:

Finantsplaan (koostatud finantsfunktsioone teostavate osakondade poolt);

Äriplaan (majandusfunktsioonide osakonna poolt);

Täiustatud koolituskava (personaliosakonna poolt);

Teemaplaneering (osakonnad, mis korraldavad teatud teemale, sündmusele pühendatud üritusi);

Tervikplaan, programm (organisatsiooni üldplaan, sh kõigi selle allüksuste plaanid).

2. Planeerimisotsuse tegemise taseme järgi

föderaalplaanid;

vabariiklane;

Piirkondlik ja piirkondlik;

Linn ja linnaosa;

Asutuste ja organisatsioonide plaanid;

Individuaalsed plaanid.

3. Suunavuse astme järgi:

a) prognoosiplaanid(avaldades ligikaudseid ideid planeeritava perioodi kohta). Need plaanid kujutavad endast kõige tõenäolisemate suundumuste väljaselgitamist kultuuri-, organisatsiooni- jne sfääri arengus, on teoreetiliseks eelduseks konkreetsete direktiivsete ja soovituslike planeerimisotsuste tegemisel;

b) soovitusplaanid(sisaldavad tavaliselt paigaldussoovitusi). Soovituslike plaanide näitajad on kontrolliva iseloomuga, kuna tavaliselt soovitatakse plaani lisada teatud näitajate miinimumväärtused. Ja see tähendab, et sihtnäitajatest allapoole jäävaid näitajaid ei saa olla (seega on kultuuriasutuse töömaht planeeritud kõrgemalt poolt).

c) juhtplaanid.

Kohustuslik rakendamine. Need sisaldavad ülesannete selget määratlust numbrilistes näitajates ja nende täitmise ajastust. Käskkirjaliselt kavandatakse vahendite eraldamine riigieelarvest, lepingulised kohustused, ehitusega seotud ülesanded ning muud kultuuriasutuste tegevuse materiaalse, kulu- ja tööjõuressursi kasutamisega seotud ülesanded. Soovituslike plaanide indikaatorid on kontrolliva iseloomuga (tavaliselt on näidatud selliste näitajate miinimumväärtused). See tähendab, et ettevõte peab oma tegevuses struktureerima oma töö selliselt, et oleks tagatud võrdlusalustest mitte madalamate näitajate saavutamine. Nii on tavaliselt planeeritud kultuuri- ja vabaajategevuste maht.

4. vastavalt tingimustele, milleks plaanid on koostatud:

Paljulubav (keskpika ja pikaajaline);

Jooksvad (lühi- ja tegevus-) ja kalenderplaanid.

5. Äriplaani kasutatakse konkreetse projekti elluviimise programmina,mis on vajalik kogum dokumente, fakte, info analüüs, turuhinnang - koondatakse ühtsesse dokumenti, mille kinnitamise ja toetamise korral on võimalik saada laenu ja sellest tulenevalt ka algkapitali ettevõtte arendamiseks, programmi või ühekordne üritus.

Pikaajalised plaanid– neid arendatakse 3–5 aastaks või kauemaks. Kultuurivaldkonnas töötatakse sellised plaanid tavaliselt välja föderaalsel ja piirkondlikul tasandil. Sellistes plaanides on märgitud kõige levinumad näitajad. Pikaajaline planeerimine toimub strateegilise planeerimise alusel.

Strateegiline planeerimine - ettevõtmise nägemus tulevikust, koht ja roll riigi, piirkonna majanduses ja sotsiaal-majanduslikus struktuuris.

Keskmise tähtajaga planeerimine hõlmab ajavahemikku 1 kuni 3 aastat ja on üksikasjalikum.

Lühiajaliste plaanide juurde sisaldab plaane, mis on välja töötatud perioodiks kuni 1 aasta (kaasa arvatud), samuti tegevusplaane kvartaliks, kuuks, nädalaks. Lühiajalisi plaane nimetatakse ka jooksvateks tööplaanideks.

Tegevusplaanidele sisaldab kümnendiks, nädalaks, päevaks koostatud plaane ja individuaalseid plaane.

Loetleme näiteid kultuuriasutustes koostatud plaanide nimetustest:

1. Kultuuriasutuse tööplaan aastaks.

2. Kultuuriasutuse tööplaan 1. või 2. poolaastaks (need plaanid koostatakse reeglina suurtes kultuuriasutustes või asutaja nõudmisel).

3. Kultuuriasutuse tööplaan kvartaliks.

4. Kultuuriasutuse tööplaan kalendrikuuks.

5. Kultuuriasutuse osakonna või allüksuse tööplaan.

6. Klubi moodustamise (ring, kollektiiv, stuudio, amatöörliit või huviklubi) tööplaan.

7. Kultuuriasutuse tööplaan nädalaks, kümnendiks (näiteks kultuuripäevad, laste ja noorte muusikanädal, laste ja noorte raamatunädal, laste ja noorte teadus- ja tehnikanädal jne. ).

8. Kultuuriasutuse tööplaan poliitiliste või majanduslike kampaaniate perioodiks.

9. Eraldi ürituse ettevalmistamise plaan.

10. Planeerige üks üritus.