Personali arendamise strateegia tüübid. Personali strateegilise arengu eesmärk ja tegurid. töötada välja soovitused ettevõtte personali arendamise strateegia väljatöötamiseks

Sissejuhatus

1. Personali arendamise strateegia teoreetilised aspektid

1.1 Personali arendamise strateegia olemus ja tähendus

1.3 Personali arendamise meetodid

2. Adomal LLC personali arendamise strateegia analüüs ja väljatöötamine

2.1 Ettevõtte üldised omadused

2.2 Organisatsiooni personaliarenduse juhtimist iseloomustavate näitajate analüüs

2.3 Personali arendamise strateegia väljatöötamine kõnealuses ettevõttes

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Rakendused

Sissejuhatus

Selle teema asjakohasus tuleneb asjaolust, et personali arendamise strateegia on tootmise efektiivsuse üldise tõusu üks olulisemaid komponente. Kõrgeid tulemusi on võimalik saavutada ainult siis, kui töötajatel on teadmisi, oskusi ja pühendumust. Tõhus personali arendamise strateegia võimaldab meil tagada peamise strateegilise eesmärgi - kasumlikkuse suurenemise ja ettevõtte konkurentsivõime suurenemise - saavutamise.

Asjaolu, et Venemaa on sisenenud ülemaailmsesse majandussüsteemi, on avanud Venemaa ettevõtjatele uusi silmaringi ja võimalusi. Sellest hoolimata on turg muutunud kõige ägedamaks konkurentsiks ning kaasaegsed ettevõtted peavad edu saavutamiseks konkurentidest eespool olema, mitte kaotama oma positsioone. Tuleb märkida, et muutumas on nii organisatsiooni toimimise sisetingimused, näiteks strateegiad, organisatsioonikultuur, töökohtade ja uute erialade teke, kui ka välised tingimused (maksusüsteem, majanduspoliitika, konkurendid). Seega tuleb personal hoolikalt ette valmistada pidevalt muutuvaks välis- ja sisekeskkonnaks. Pealegi süsteem personali juhtimine muutub pidevalt ja personali pidevast arendamisest saab personalijuhtimise protsessi üks võtmeelemente.

Süstemaatilise lähenemisega koolitusele ja inimressursside arendamisele saab organisatsioon suurt kasu. Seda, et inimkapital on kõige olulisem organisatsiooniline ressurss, on paljud teadlased oma töös toetanud. Paljud organisatsioonid jätavad siiski inimkapitali tähelepanuta, hoolimata asjaolust, et just inimesed on vahendid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. See on eriti märgatav majanduskriisi ajastul, kui suur osa tööandjaid pöörab kulude vähendamiseks töötajate koolitamisele ja arendamisele ebapiisavat tähelepanu.

Probleemi teadusliku arengu astme analüüs näitas, et personali arendamise uurimisteema pakub tänapäeval huvi paljudele teadlastele. Teoreetilised alused Vaadeldavad probleemid on pühendatud selliste autorite teadustöödele ja publikatsioonidele nagu A.Ya. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko ja teised. Selle teema edasised uuringud võimaldavad süvendada teoreetilisi uuringuid võimaluste kohta töötada välja tõhus strateegia personali arendamiseks meie riigi ettevõtetes.

Selle töö eesmärk on analüüsida ja töötada välja strateegia personali arendamiseks organisatsioonis, kasutades Adomal LLC näidet.

Sellest eesmärgist lähtuvalt on selle töö eesmärgid järgmised:

analüüsida personali arendamise strateegia teoreetilisi aspekte;

andma üldised omadused ettevõtted;

analüüsida Adomal LLC personaliarenduse juhtimise praktilist seisu;

Uurimistöö objektiks on Adomal LLC personal.

Uurimisobjektiks on meetmete kogum kõnealuse ettevõtte personali arendamise strateegia väljatöötamiseks.

Uurimistöö käigus kasutatud meetodid: uurimisteemat käsitleva teadusliku ja metoodilise kirjanduse analüüs, materjali üldistamine, dokumentide uurimine, vaatlus, võrdlus, koefitsientide arvutamine jm.

Töö andmebaas koosneb kodumaiste autorite töödest, mis on pühendatud personali juhtimise, koolituse ja arendamise probleemidele, andmed perioodika, teaduslikud aruanded, isiklikud tähelepanekud ja järeldused, mis on saadud ettevõttes uurimise käigus.

Selle uuringu praktiline tähtsus seisneb võimaluses rakendada personalijuhtimise valdkonna töö tulemusi personali arendamise probleemide lahendamiseks.

Struktuur referaat mida tutvustavad sissejuhatus, põhiosa, järeldus, bibliograafia ja lisa. Põhiosa teoreetilises peatükis esitatakse organisatsioonis personaliarenduse strateegia teoreetilised aspektid: paljastatakse organisatsiooni personaliarenduse strateegia olemus, näidatakse selle rolli organisatsiooni juhtimise protsessis; kirjeldatakse kaasaegseid arendusmeetodeid. Analüütilises peatükis hinnatakse seisundit, analüüsitakse töö teemaga seotud probleeme. Samuti on kindlaks määratud LLC "Adomal" personali arendamise strateegia väljatöötamise viisid.

1. Personali arendamise strateegia teoreetilised aspektid

1.1 Personali arendamise strateegia olemus ja tähendus

Vastavalt E.V. Kupriyanchuk, "personaliarengustrateegia on üldistav tegevusmudel, mille eesmärk on arendada töötajate oskusi ja nende töö efektiivsust, mis on vajalik ettevõtte ärieesmärkide saavutamiseks konkurentsivõime suurendamiseks. See lähenemine mõjutab järgmised töötajate juhtimise valdkonnad: personali suurus, personali pädevus, tase tööviljakust, hüvitise koosseis ja suurus.

Juhtkonna ülesanne on koostada ettevõtte personali arendamise strateegia. Peamiste personaliarendusstrateegiate väljatöötamine ja rakendamine aitab meeskonda ühendada ja parandada kogu ettevõtte kvaliteeti.

Reeglina tekib vajadus personali arendamise strateegia väljatöötamiseks järgmistes olukordades:

oluliste muudatuste korral äristrateegias, kui kavandatakse olulisi muudatusi tootmises või töös klientidega.

selliste probleemide olemasolul nagu töötajate kõrge voolavus või selge struktuuri puudumine vajalike pädevustega uustulnukate meelitamiseks.

suurema ühinemise või omandamise käigus, kui tehingud on võimatud ilma selge strateegiaga, mis on kooskõlas ettevõtte eesmärkidega.

kui ettevõte soovib turul juhtpositsiooni võtta.

kui juht soovib personaliarendusest positiivseid tulemusi saada, peaks ta selgelt määratlema, millised parameetrid tuleb arendustehnoloogiatesse kaasata ja milliseid töötajate omadusi arendada.

Samal ajal on soovitatav pöörata tähelepanu sellistele töötajate omadustele nagu uudishimu, distsipliin, uute teadmiste iha, õppimisvõime. Need omadused on äärmiselt olulised kogu ettevõtte kui terviku arenguks. Samuti tasub personaliarendusstrateegia väljatöötamisel pöörata tähelepanu töötajate meeskonnatööle - lõppude lõpuks sõltub üldine tulemus sageli iga osaleja tulemuslikkusest.

Erinevates organisatsioonides viivad personali arendamist läbi inimesed, kes on erineval määral kaasatud personalijuhtimisprotsessidesse. Sellest hoolimata täidab personaliosakond kõikides suurettevõtetes personaliarenduse funktsiooni. Iga teadlane määratleb töötajate arendamise protsessi isemoodi. Vastavalt A.Ya. Kibanov, „arendamine on organiseeritud tegevus, mille eesmärk on parandada töötajate pädevust. Need pädevused hõlmavad teadmisi, oskusi ja käitumist ning on organisatsiooni edu saavutamiseks hädavajalikud. Arendamise eesmärk on tõsta töötajate kvalifikatsiooni ja rakendamisvõimet. omandatud teadmisi praktikas.

V.A. Karavajev usub, et "personali arendamine on organisatsiooni olemasolu põhinõue. Individuaalse arengu teooriad mängivad organisatsiooni arengus võtmerolli, sest igal töötajal on erinevad probleemid ja ta teeb erinevaid vigu. Seega tuleks arendusprotsessi üles ehitada, võttes arvesse arvestada individuaalseid nõudeid. A. Karavajev eristab kahte arengutaset: operatiiv- ja kontseptuaaltasandit. Personali arendamise operatiivtase on suunatud organisatsiooni praeguste probleemide lahendamisele. Kontseptuaalse arengu eesmärk on panna töötaja õppima mõtlema ja tootlikult töötama. See on tõhus organisatsiooniline areng, mis ühendab ülaltoodud kaks taset.

TEMA. Valkovich, K. Yu. Bulaeva ja A.E. Sõtšenko usub, et "arengut seostatakse uute teadmiste omandamisega, mis mõjutavad töötajate käitumist. Nende sõnul on investeeringud inimressurssidesse vajalikud organisatsiooni intellektuaalse kapitali arendamiseks ja säilitamiseks. See suurendab ka teadmiste ja oskuste varu .

Inimressursi arendamine on tootmise efektiivsuse üldise tõusu üks olulisemaid komponente. Organisatsioon suudab saavutada kõrgeid tulemusi ainult siis, kui inimestel on teadmisi, oskusi ja pühendumust. Inimressursside haridus ja väljaõpe peavad olema pidevad ning tagama vajaliku professionaalse arengu.

Võib väita, et inimressursi arendamise eeldused on määratud ettevõtete tegevuse olemasolevate tingimustega, peamised on järgmised:

inimressursside juhtimise probleemide keerukus tänapäeva dünaamilistes turutingimustes;

ebatäpsus personalitöö tasustamist, maksustamist ja sotsiaalkaitset käsitlevates õigusaktides;

vajadus, et turuosalistel oleks ettevõtte strateegiliste eesmärkide täitmiseks personalis kõrgelt kvalifitseeritud töötajad, ning vajadus võtta tööle vajalik arv töötajaid seoses kulude kokkuhoiu ja tööjõu kasutamise maksustamisega kaasnevate kahjude minimeerimise nõuetega.

Praegusel tööturu ja ühiskonna arenguetapil on inimkapitali kvaliteet konkurentsivõitluses peamine väärtus ja eelis. Ettevõte peaks edendama töötajate arengut, lähtudes sellest, et personali arendamine tagab ettevõtte arengu. Ettevõtte võime õppida ja kasvada konkurentidest kiiremini on selle sotsiaalsete ja strateegiliste majanduslike eeliste allikas.

Inimressursside arendamine on mitmetahuline ja keeruline kontseptsioon, mis hõlmab laias valikus omavahel seotud psühholoogilisi, pedagoogilisi, sotsiaalseid ja majanduslikke küsimusi.

Personali arendamine hõlmab järgmist:

meeskonnavaimu arendamine, säilitamine ja täiustamine;

personali hindamissüsteem;

praktikaprogrammid, ümberõpe ja töötajate rotatsioon;

loomine personali reserv;

tehes õppimine;

eri suundade ja tüüpi erialased koolitused.

Arengu kaudu on töötajad enesekindlamad enda ja oma võimete suhtes. Kui lõhe nõutavate võimete ja töötaja tegelike võimete vahel on tohutu, on töötajad demotiveeritud. Samuti arvatakse, et areng moodustab töötajate seas väärtuste ja hoiakute süsteemi, mis vastab tänapäeva tegelikkusele ja aitab säilitada ettevõtte organisatsioonilist strateegiat.

Personali arendamise rolli olulisust toetavad kolm tegurit.

Areng on vahend organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Areng on vahend inimressursi väärtuse tõstmiseks ettevõttes.

Arendus on vahend ressursside kvaliteetseks ettevalmistamiseks organisatsioonides muudatuste elluviimisel.

Tuleb öelda, et personali arendamine on lahutamatult seotud organisatsiooni praeguste personaliprotsessidega, kuna ainult hästi koolitatud töötajad saavad oma tööd õigesti ja tõhusalt teha.

Seega personalijuhtimise arendamine on hädavajalik tööriist, mille abil saab juhtkond võimaluse suurendada inimressurssi ja mõjutada moodustamist organisatsioonikultuur... Inimressursside koolitamine ja karjäärijuhtimine on kriitiline vahend organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Kõige populaarsema vaatenurga kohaselt koosneb õppeprotsess kolmest etapist: koolitusvajaduse analüüs, koolituse korraldamine ja õpitulemuste hindamine. Koolitusvajaduste analüüsi etapis peaksid juhid või eksperdid hindama, kuidas töötajatel on organisatsiooni, rühma ja üksikisiku tasemel. Siis on vaja leida peamised puudused ja parendusvaldkonnad, seejärel on vaja täpsustada koolituse eesmärke ja eesmärke, kirjeldada standardeid, valida koolitusmeetodeid, töötada välja kriteeriumid tulemuslikkuse hindamiseks ja valida koolitusel osalejad. Õpetamismeetoditest räägitakse hiljem.

1.2 Ettevõtte inimressursside arendamise suunad

Inimressursside arendamine on iga organisatsiooni eduka toimimise oluline tingimus. See kehtib eriti praegusel etapil, kui teaduse ja tehnoloogia arengu kiirenemine toob kaasa erialaste teadmiste, oskuste ja võimete nõuete kiire muutumise. Arendusjuhtimisest on saanud üks personalijuhtimise põhifunktsioone. Organisatsioonis on võimalik saavutada kõrgeid tulemusi ainult siis, kui seal töötavatel inimestel on teadmised, oskused ja sobiv tuju.

Juhtimiseks vajalike omaduste arendamiseks töötajates on vaja palju tööd teha ja kuna igal töötajal on esialgu individuaalsed omadused, siis ka töö mitmekesistub. Arengustrateegia tõhusaks rakendamiseks peab juhtkond järgima kahte reeglit:

Selle töö eesmärgid ja eesmärgid tuleks töötajatele õigeaegselt teatada - see võimaldab neil kaasata määratud ülesannete täitmise protsessi.

arendus personalistrateegia personal

2. Ettevõtte üldjuhtkond peab tagama strateegia elluviimiseks vajalike ressursside õigeaegse kättesaamise, samuti fikseerima iga varem seatud eesmärgi saavutamise.

Personali arendamise strateegia rakendamisel lahendatakse mitmeid küsimusi:

seab esikohale haldusülesanded, nagu ressursside eraldamine või loomine infosüsteemid;

määratakse kindlaks vastavus valitud personaliarendusstrateegia ja organisatsioonisiseste protsesside vahel;

on võimalik valida ettevõtte ja selle osakondade juhtimisstiili sobiv strateegia.

Töötajate arengu ja täiendõppe tähtsus on nii tähtis, et ettevõtted ei lahenda neid alati iseseisvalt. Mõnikord on nad sunnitud ühendust võtma värbamisagentuurid või konsultatsioonifirmad.

Rakendades pideva väljaõppe süsteemi, saab ettevõte tagada töötajate struktuuri täieliku vastavuse töökohtade struktuurile, võttes arvesse kogu töötajatele esitatavate nõuete spektrit.

Igal juhul peaks paranemine organisatsiooni inimressursside arendamise kaudu kujutama endast hästi toimivat süsteemi, mis on suunatud professionaalsele arengule ja karjääri ettevõtte töötajad. Ainult sel juhul aitab see olemasolevaid probleeme lahendada ning muutub tööandjale ja personalile vastastikku tõhusaks.

Süstemaatiline lähenemisviis inimressursside arendamise parandamiseks konkreetsete ettevõtete tasandil on järgmine:

personalijuhtimissüsteemi kõigi osakondade koostoime, et saavutada koostoime;

juhtimisstandarditel põhineva personalijuhtimisteenuse organisatsioonilise struktuuri parandamine;

personalijuhtimise funktsionaalse sihtmudeli väljatöötamine koos personalijuhtimisteenistuse töötajate ülesannete komplekti väljatöötamisega vastavalt nende funktsionaalsed kohustused(eelkõige personalikoolitus- ja edutamisrühm korraldab personali väljaõpet, ümber- ja täiendõpet, arendab ettevõtluskarjääri projekte, sõlmib lepinguid praktilise koolituse ja praktika jaoks ettevõttes;

inimressursside planeerimise, prognoosimise ja turustamise, personali värbamise ja arvestuse parandamine;

tingimuste loomine personali arendamiseks (koolitus, erialane areng, karjääri planeerimine);

turvalisus sotsiaalne areng töökollektiiv, sobivad töötingimused, sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas;

personalijuhtimissüsteemi nõuetekohase teabetoe tagamine;

pakkumise ja nõudluse koosmõju arvestamine tööturul töötajate kaasamisel.

Et töötajad saaksid areneda, tuleb neid pidevalt koolitada. Kaasaegses personalikoolituse praktikas on sellised aktiivsed õpetamismeetodid kõige tavalisemad: koolitused, programmeeritav arvutipõhine õpe, haridusrühmade arutelud, juhtumiuuringud, äri- ja rollimängud.

Inimressursi arendamise peamised aspektid:

personali analüüs ja planeerimine;

personali valik ja värbamine, personali hindamine;

personali koolituse ja erialase arengu korraldamine;

personali sertifitseerimine ja rotatsioon;

töösuhete korraldamine ettevõttes;

sotsiaalne areng ja sotsiaalne partnerlus, töötingimuste loomine.

Selleks, et saavutada inimressursside arengu parandamisel maksimaalne efektiivsus, ei tohiks piirduda selle üksikute aspektide kasutamisega, vaid on vaja neid kasutada süsteemses kombinatsioonis ja koostoimes. See võimaldab saavutada ettevõtete inimkapitali kõrget kvaliteeti ja tagab selle tulemusena äriüksuste kõrge kasumlikkuse ja konkurentsivõime nii sise- kui ka maailmaturul.

1.3 Personali arendamise meetodid

Personali arengut saab teostada mitmesuguste meetoditega, nagu juhendamine, juhendamine, koostöö ja alluvate kaasamine. Arendusmeetodid on standardsed, kuid erinevad autorid pakuvad oma meetodite klassifikatsioone. Pärast nii välis- kui ka Venemaa allikate analüüsimist selgus, et kõik arendusmeetodid on jagatud kolmeks suureks rühmaks: traditsioonilised meetodid, aktiivse arengu meetodid ja arendamine töökohal. Vaatleme ülaltoodud meetodite omadusi sarnasemalt, samuti nende eeliseid ja puudusi.

) Traditsioonilised arendusmeetodid hõlmavad töötubasid, loenguid ja õppevideoid.

Loengud. Seda personali arendamise meetodit kasutades edastab õpetaja suuliselt teavet inimrühmale. Selle meetodi puuduseks on ühesuunaline suhtlus ja materjali assimileerimise aste sõltub assimileeritud materjali omadustest, õppejõu isiksusest ja tema võimest materjali õigesti õpetada, samuti publikust. ja nende tähelepanu. Tuleb märkida, et loengud on üks levinumaid õpetamismeetodeid, kuna materjali saab ühe loenguga edastada suurele hulgale inimestele.

Seminarid. Seminarid toimuvad tavaliselt pärast loenguid, nende eesmärk on täiendavate küsimuste ja praktiliste ülesannete abil paremini uurida uuritavat teemat. Seminaridel on kahesuunaline suhtlus, mis on pluss, kuna kuulajad on töös aktiivselt kaasatud.

Õppefilmid. See meetod on Venemaa ettevõtluse arendamiseks suhteliselt uus. Koolitusvideod kirjeldavad erinevaid probleemseid olukordi ettevõtetes, artikli lõpus on lühike teoreetiline kokkuvõte nähtust. Samuti saab filmide lõpus esitada erinevaid teemakohaseid küsimusi ja juhtumeid. Videote eeliseks on nende seos praktikaga, kuid filme vaadates jäävad osalejad passiivseks, mõnikord kontsentreerumatuks.

) Aktiivse arengu meetodid. Neid meetodeid kasutatakse tänapäeval üha enam, kuna töötajatel on lihtsam uut materjali tajuda, õpilased kasutavad kogunenud kogemusi, õpivad uusi teadmisi ja lähenemisviise ning eristavad ka selgemalt tõhusat ja ebaefektiivset käitumist. Tegevust on kolme tüüpi: füüsiline, kommunikatiivne ja kognitiivne, millest igaüks aitab kuulajatel uuritavat teemat paremini mõista. Aktiivse arengu kõige levinumaid liike on kaheksa. Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

Koolitused. Koolitustel pööratakse erilist tähelepanu omandatud oskuste praktilisele arendamisele. Lisaks hõlmavad koolitused ärimängud... Sissejuhatavad koolitused on laialt levinud, et uustulnukad saaksid organisatsioonist rohkem teada saada, samuti korraldatakse koolitusi müügitöötajatele üsna sageli, et töötajad oleksid alati kursis viimaste muudatustega. Tuleb märkida, et koolitused võivad olla välised ja sisemised. Väliskoolitusi viiakse läbi siis, kui organisatsioonil pole oma spetsialiste, sisekoolitusi viivad läbi ettevõtte töötajad, tavaliselt on need kõrgelt spetsialiseerunud spetsialistid, kes saavad teadmisi noortele töötajatele edastada. Oluline on, et pädevuste arendamisele suunatud koolitused oleksid tõhusad ainult siis, kui töötajatel on juba teatud töökogemus olemas, samuti asjaolu, et omandatud teadmisi kasutatakse ka edaspidi praktikas. Seega parandab töötaja oma pädevusi ja ühtlustab omandatud teadmisi.

Grupiarutelud. Rühmavestlusi kasutatakse väikestes rühmades ja nad võtavad osalejate kogemustest maksimumi. Kõige rohkem arenevad kuulajad ise tõhusad lahendused probleeme. Rühma stimuleerimiseks võib juht tutvustada teatud raamistikke, näiteks pakkuda välja teatud algoritme, tutvustada reegleid, määrata kellaaja jne. Lõpus tuleks kokku võtta kokkuvõte, et kuulajad mõistaksid toimuva tervikpilti .

Käitumise modelleerimine. See meetod õpetab konkreetseid hoiakuid ja oskusi konkreetsete toimingute kaudu, näiteks konkreetse käitumismudeli esitamise või tagasiside andmise kaudu. Mida rohkem on õpilasi motiveeritud, seda suurem on seda tüüpi koolituse tõhusus.

Juhtumiuuring. Seda arendusmeetodit hakati kasutama Ameerika Ühendriikides 1920. aastatel ja nüüd on praktiliste olukordade analüüs kujunemas üheks populaarsemaks õpetamismeetodiks nii ettevõtetes kui ka haridusasutustes. Selle meetodi eesmärk on õpetada õpilasi saadud teavet analüüsima ja struktureerima, hindama ja püüdma tuvastatud probleeme lahendada. Iseloomulik tunnus juhtumiuuring on see, et pärast valmimist ei ole õiget või valet otsust, võib iga otsust kaaluda võrdsetel alustel. Aruteludes tuleks aga hinnata pakutud lahenduste plusse ja miinuseid.

Korvi meetod. Selle arendusmeetodi puhul jäljendatakse olukordi, mida juhtide praktikas sageli ette tuleb, näiteks suure hulga dokumentide parsimine, kiireloomuliste otsuste tegemine, suur hulk juhtumeid korraga jne. Selle tulemusena kuulaja õppida kiiresti langetama otsuseid, klassifitseerida olulisi fakte vastavalt nende olulisusele ja pakilisusele.

) Erialase arengu meetodid hõlmavad koolitust töökohal, juhendamist, praktikat ja tööroteeringut.

Töökoolitus. See meetod on kõige populaarsem, sest tänu töökohal toimuvale väljaõppele kujundavad töötajad täpsemalt oma tööd, kuidas seadmeid kasutada ja milliseid nõudeid nende ametikohtadele seatakse. Mõned organisatsioonid kasutavad töötajate koolitamiseks eraldi ruume, kuid sellise koolituse tõhusus on madalam, kuna puuduvad sellised segajad nagu müra, teiste töötajate kohalolek ja seadmed ei pruugi vastata tegelikule. Enamik töökohal toimuvatest koolitustest on mõeldud uutele töötajatele.

Mentorlus. Nüüd keskendutakse mentorluse arendamisele. Mentorluse eeliseks on individuaalne lähenemine alluvatele, kuna tavaliselt on ühel mentoril 1-3 alluvat. Seda meetodit kasutatakse peamiselt uute töötajate jaoks, kes ei saa veel täielikult aru oma ametikoha eripärast. Tavaliselt määratakse mentor uuele töötajale üheks kuuks kuni üheks aastaks. Mentor on tavaliselt sama või pisut kõrgema ametikoha töötaja, ta annab õpilastele ülesandeid, jälgib nende täitmist ja annab tagasisidet. Mentorlusel on aga puudusi. Näiteks viiakse mentorlust sageli läbi ainult näituste jaoks, mentorid ei ole motiveeritud ega liiga kirglikud mentorluse vastu, unustades oma otsesed kohustused, nõuetekohase dokumentatsiooni puudumise.

Praktika. Paljud suurettevõtted praktiseerivad sellist arendusmeetodit nagu praktika enne töötajate palkamist. Põhimõtteliselt on see eelistatav üliõpilastele ja ülikoolide lõpetajatele, kes pole veel otsustanud, mida nad teha tahavad ning praktikate ajal saavad nad töötada ettevõtte erinevates osakondades ja jälgida mitte ainult kogenumate töötajate tööd, vaid ka erinevat organisatsiooni protsesse. Praktika läbimisel saab töötaja tööle võtta või edutada, kui organisatsiooni töötaja on praktika läbinud.

Tööpööre. See arendusmeetod seisneb töötaja liigutamises organisatsiooni ühest töövaldkonnast teise. Seega õpib töötaja tundma tööd teistes osakondades. Tööaeg teises kohas võib olla kuu kuni aasta. Peamiselt kasutatakse töötajate rotatsiooni suures ulatuses rahvusvahelised ettevõtted... Näiteks Jaapani ettevõtetes liiguvad töötajad kogu tööelu jooksul ühelt positsioonilt teisele. Seega saab tehnik töötada erinevate masinatega organisatsiooni erinevates osades. Selle tulemusena saavad töötajad aru kogu organisatsiooni töö ulatusest, neil on lihtsam otsuseid vastu võtta, kuna nad teavad, mida see teiste osakondade töötajaid ähvardab. Töötajate rotatsioon lahendab mitmeid olulisi ülesandeid, näiteks võimaldab töötajatel paremini mõista ettevõtte struktuuri, stimuleerib uute teadmiste ja oskuste arendamist, suurendab inimressursside väärtust ja annab igakülgse hinnangu töötaja.

Samuti hõlmavad töötajate arendamise meetodid isiklikku arengut ja juhendamist. Töötajate isiklikuks arenguks on palju koolitusi. Näiteks kui juht näeb alluvas potentsiaali juhtimiseks ja vastutusala laiendamiseks, siis on vaja arendada tema juhtimisoskusi, viia läbi koolitusi töötaja isiklikuks kasvuks. Seda tüüpi koolitused nõuavad individuaalset lähenemist ja võtavad rohkem aega, sellegipoolest ilmuvad tulemused. Sel perioodil on juhendamisprotsess väga oluline. Treener on inimene, kes saadab ja määrab suuna töötaja isiklikuks arenguks.

Arendamise tulemuslikkust ei ole alati võimalik hinnata, kuid arengusse tehtavate investeeringute tulemuslikkuse määramise probleem on tänapäeval üks pakilisemaid ja raskemaid. Personali hindamise mõte on mõista, kuidas organisatsioon personaliarendusest kasu saab, ja välja selgitada, kas teatud arenguvorm on teistest parem.

Seega peaks igal juhul organisatsiooni personali arengustrateegia esindama hästi toimivat süsteemi, mille eesmärk on parandada ettevõtte töötajate teadmiste kvaliteeti ja professionaalset arengut. Ainult sel juhul aitab see olemasolevaid probleeme lahendada ning muutub tööandjale ja personalile vastastikku tõhusaks.

2. Adomal LLC personali arendamise strateegia analüüs ja väljatöötamine

2.1 Ettevõtte üldised omadused

Ühiskond koos piiratud vastutus(lühendatult - LLC) "Adomal" moodustati ja registreeriti vastavalt kehtivatele Venemaa õigusaktidele.

Juriidiline aadress: Krasnojarski linn, Semapornaya, 219.

Ettevõtte põhitegevus:

ehitus-, remont-, kasutuselevõtu-, projekteerimis- ja ehitustööd, tööstus- ja eraehitus;

antennide ja muude seadmete paigaldamine;

majapidamisteenused, sealhulgas teenused kommunaalteenuste valdkonnas;

hoonete üldehitus (uued tööd, renoveerimine, renoveerimine).

OOO Adomali juhtimise organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel 1. Juhtimise organisatsiooniline struktuur vastab lineaarselt funktsionaalsele tüübile.

Joonis 1 - OÜ "Adomal" juhtimise organisatsiooniline struktuur

Selline juhtimisstruktuur tagab juhtimisotsuste kiire rakendamise, suurendab funktsionaalsete osakondade tõhusust ja võimaldab ressursse kiiresti manööverdada.

OÜ "Adomal" tegevuse majandusnäitajad arvutatakse andmete alusel Lisad A-B ja need on esitatud tabelis 1

Tabel 1

LLC "Adomal" majandusnäitajad

Tabelis esitatud andmed näitavad, et tulu maht vaatlusaluse perioodi lõpuks vähenes 12 300 tuhande rubla võrra. ehk 7% ja moodustas 171 200 tuhat rubla. See asjaolu sai võimalikuks väliste tegurite mõjul. Peamine tegur oli sissetulevate tellimuste arvu vähenemine.

Koos teenuste müügist saadava tulu muutustega on muutunud ka müügi maksumus, mis kajastub OOO Adomali kasumi suuruses, mis on igal aastal vähenenud.

Kõnealuse ettevõtte majandustulemusi hinnates võib märkida, et 2014. aastal oli iga põhivara rubla kohta 10 kopikat. kasumit, mis on 25 kopikat. alla 2013. aasta taseme ning 2015. aastal sai organisatsioon üldse 2 kopikat kahjumit. igast organisatsiooni põhivarale kulutatud rublast.

Joonis 2 - LLC "Adomal" töötajate arvu muutus

Esitatud andmete põhjal on näha, et 2014. aastal kasvas töötajate arv üldiselt 12 inimese võrra. ja kokku 190 inimest. 2015. aastal hakkas olukord stabiliseeruma töötajate arvuga, mis vähenes 5 inimese võrra ehk 2,6% ja ulatus 185 inimeseni.

Eelkõige on esitatud tabelist näha, et haldus- ja juhtivtöötajate arv kasvas aruandeperioodi lõpuks 13 inimese võrra ehk 24,1%. Vastupidi, töötava personaliga seotud töötajate arv kippus 2015. aastal vähenema 8 inimese võrra ehk 9,4%, mis oli perioodi lõpuks 77 töötajat.

Teostame väliste tegurite PEST -analüüsi (vt tabel 3).

Tabel 3 Analüüs

Kasutades huvigruppide tegevuse hindamise kriteeriume, analüüsime organisatsiooni välist reaktsiooni. (vt tabel 4).

Tabel 4

Huvigruppide hindamise kriteeriumid

Välistegurid, millel on otsene mõju, on riigi soodne poliitika, majanduslik stabiilsus, töötuse tase, soodne demograafiline olukord, konkurendid, uued tootmistehnoloogiad, kvaliteedi tehnilise kontrolli vahendite automatiseerimine jne.

Nende tegurite põhjal on vaja läbi viia EFASi analüüs (väliste strateegiliste tegurite analüüsi kokkuvõte) (vt tabel 5).

Tabel 5 Analüüs

Sel juhul näitab hinnang 3,28, et ettevõtte personalipoliitika reaktsioon väliskeskkonna strateegilistele teguritele on keskmisel tasemel.

Seega võib järeldada, et peamised negatiivsed tegurid on: olukord tööturul; inflatsiooni kasv Venemaal ja ebastabiilne olukord Venemaa majanduses, mis ei meelita ligi välisinvestoreid; suurenenud konkurents; ettevõtte kasumi vähenemine; ettevõtte toodete tarbijate aktiivsuse vähenemine.

2.2 Organisatsiooni personaliarenduse juhtimist iseloomustavate näitajate analüüs

Ettevõttel on töötajate värbamise nõuded, mille kohaselt ettevõtte juhtkond püüab värvata kogenud töötajaid, kellel on vähemalt 3 -aastane kogemus nende erialal. See säte võimaldab minimeerida nii rahalist kui ka uute töötajate koolitamisele kuluvat aega. Kuid rohkem kui üks ettevõte ei saa ilma koolituseta hakkama, sest alates kaasaegsed tingimused esitatakse kõik uued nõuded töötajate professionaalsusele ja võetakse kasutusele kõik uued seadmed.

Adomal LLC koolitus sisaldab:

uute töötajate koolitamine tööle asumisel. Seda koolitust viib juhendajana läbi üks ettevõtte kogenud liikmetest või osakonnajuhataja ning see on suunatud õppimisele töökohustused, sisemise töögraafiku avalikustamine, töötingimuste ja -seadmetega tutvumine jne;

personali praegune perioodiline (planeeritud) koolitus, mis võimaldab kinnistada erialaseid teadmisi ja omandada uusi oskusi;

täiendkoolitus on seotud vajadusega omandada uute seadmetega töötamise oskused jne;

koolitus neile, kes ei saanud edukalt sertifikaati läbida.

Ettevõttes rakendatavad personali arendamise meetodid on loetletud tabelis 6.

Tabel 6

Töökoha personali arendamise meetodid

Neid meetodeid kasutatakse seetõttu, et need võimaldavad teadmisi visuaalselt edasi anda, nende tulemust on üsna lihtne kontrollida ning samuti on võimalik arvestada ettevõtte tegevuse eripäraga.

Ettevõtte personali arendamine ja koolitamine toimub vabal ajal, millega seoses koostavad personaliosakonna juhid plaani, mille alusel koostatakse ajakava. Väljatöötatud sisekoolituste plaan on loodud spetsiaalselt iga konkreetse osakonna jaoks ja keskendub personali arendamisele, mis hõlmab professionaalset arengut, ümberõpet või ettevalmistusi organisatsioonis toimuvateks muudatusteks. Samuti võimaldab see võimalus töötajal kohe kohapeal, protsessi käigus töösse kaasa lüüa ja annab seose praktikaga.

Arendamise tulemuslikkuse hindamiseks kasutatakse standardseid sertifitseerimislehti, mis sisaldavad viie palli skaalal hinnangut nii teoreetiliste teadmiste kui ka praktiliste oskuste tasemele, mille töötaja pidi õppeprotsessis valdama.

Seega oli personaliarenduse elluviimise osana aruandeperioodil vaja parandada mitmete Adomal LLC töötajate kvalifikatsiooni ja läbida ümberõpe, mille andmed on esitatud tabelis 7.

Tabel 7

OÜ "Adomal" personalikoolitus aastatel 2013-2015.

Tabelis 7 esitatud andmete põhjal võib väita, et Adomal LLC juhtkond plaanis täiendkoolituse raames igal aastal suurendada koolitatud personali arvu. Reaalselt väljaõppinud töötajate arv osutus aga kavandatust tunduvalt väiksemaks.

Niisiis, tegelik töötajate arv aastatel 2013-2015. vähenes kokku 7 inimese võrra, mis moodustas aruandeperioodi lõpuks 15 inimest, kes said täienduskoolituse kaudu täieliku väljaõppe. Oluliselt väiksem arv OOO "Adomal" töötajaid on läbinud koolituse ja ümberõppe ühe koolitusvormina.

Samuti tuleb märkida, et 2014. aastal koolituse lõpetanute arv vähenes 24,7%ja 2015. aastal 8,1%, moodustades vastavalt 48,6%ja 40,5%. Need muudatused peegeldavad negatiivselt personali arendamise juhtimist ja nõuavad selle protsessi rakendamisel kohandamist. Ettevõttes läbiviidava koolituse aluseks on sageli atesteerimine, mille eesmärk on kindlaks teha töötajate töökoormus ja selle kasutamine nende erialal, nende kvalifikatsiooni aste, sobivus töökohale või ametikohale, määratledes suuna programmi ja rakendatavate arendusmeetodite täiustamine. Iga -aastase tulemuslikkuse hindamise (hindamise) käigus mitte ainult tugev, vaid ka nõrgad küljed konkreetse inimese töös. Näiteks teatud kutsegrupi töötajate madalad hinded veerus "erialased teadmised" näitavad, et selle töötajate kategooria jaoks on koolitusvajadus tuvastatud. Kaaluge andmeid kõnealuse ettevõtte personali sertifitseerimise kohta (vt tabel. 8).

Tabeli 8 andmed näitavad, et ettevõttes teostati vaatlusalusel perioodil personali sertifitseerimine pärast seda katseaeg personali tööle võtmisel, samuti personali rotatsiooni ajal.

Tabel 8

LLC "Adomal" personali sertifitseerimise hindamine aastatel 2013 - 2015.

Samuti tuleks järeldada, et vaatlusaluse perioodi lõpuks sertifitseerimise läbinud töötajate koguarv väheneb. 2015. aastal läbisid sertifitseerimisprotseduurid vaid 4 inimest, mis on mitu korda madalam kui eelmise aasta tase. Seda asjaolu seostati ettevõtte juhtkonna vastumeelsusega raha kulutada, samuti suhteliselt suure personali voolavusega, millega seoses on vähenenud Adomal LLC -s sertifitseerimiseks kavandatud töötajate arv.

Samuti tuleb märkida, et sertifitseerimisprotseduuride korraldamise puudumine arendusjuhtimise rakendamisel oli töötajate sertifitseerimise puudumine paljudel juhtudel töötajate vahetamise ajal ühest osakonnast teise või ühelt ametikohalt teisele.

Personali sertifitseerimise tõhususe hindamise jätkuna OOO Adomali personalikoolituse juhtimise rakendamise raames on vaja kaaluda meetodeid, mida kasutati organisatsiooni töötajate sertifitseerimisel (vt tabel 9).

Tabel 9

LLC "Adomal" personali sertifitseerimise meetodid aastatel 2013-2015.

Tabelis 9 esitatud andmed näitavad, et vaatlusaluses ettevõttes kasutati personali sertifitseerimise meetoditena aktiivselt ainult kahte meetodit - paremusjärjestust ja reitinguskaala meetodit, mis on praegu selgelt ebapiisav.

Personali professionaalne areng peaks põhinema koolituse ja täiendõppe kohustusel ja järjepidevusel, asjakohasusel käimasolevate koolitusvaldkondade tootmisel, kavandatud lähenemisviisil ja tulemuste arvestamisel. Peamine eesmärk on tagada, et erialane koolitus vastaks töökohtade (ametikohtade) nõuetele, suurendades kutsealast pädevust tasemele, mis aitab kaasa tööviljakuse kasvule, tuues suuremat kasumit.

Kutsealane areng peaks tagama koolituse järjepidevuse, millele järgneb spetsialistide praktika käigus omandatud teadmiste ja oskuste kasutamine uutes ametites koos personali rotatsiooniga. Töö planeerimine noorte spetsialistidega, töötajate reserv kõrgematele ametikohtadele, edasine areng personali ning nende sotsiaalset ja professionaalset arengut tuleks läbi viia tihedas seoses koolituse ja täiendõppe tulemuste, sertifitseerimise ja tasustamisega.

Ettevõttes "Adomal" vertikaalseks liikumiseks moodustavad nad juhtide personalireservi. Moodustamise peamised etapid: juhtide koosseisu muutuste prognoosi tegemine, reservi kandidaatide valimine sertifitseerimise tulemuste alusel ja reservi arvamise otsuse tegemine.

Ettevõttes on võimatu tagada kogu personali vertikaalset kasvu, seetõttu on võimalik horisontaalne liikumine.

Horisontaalse arengu puhul on edutamise põhialuseks teadmiste ja praktiliste kogemuste vahetus töötajate vahel.

Teeninduse ja personali professionaalse arengu tõhususe näitaja on edutamise koefitsient. Joonisel 3 on näidatud Adomal LLC personali karjäärijuhtimise tulemusnäitajad.

Joonis 3 - karjäärijuhtimise tõhususe näitajad

Joonise 3 kohaselt langes edutamise määr 2,2% -lt 1,1% -le. Selle põhjuseks on personalijuhi huvi ja aktiivsuse puudumine personali ärikarjääri juhtimisel. Samas on selge, et vabanenud võtmepositsioonid on üha enam hõivatud väljastpoolt palgatud töötajatega. Ja võtmepositsioonide arv oma töötajad, väheneb.

Seega, olemasolev süsteem töötajate arendamise juhtimisel on mitmeid puudusi ja see ei ole piisavalt tõhus, mida kinnitavad ka analüüsi andmed.

2.3 Personali arendamise strateegia väljatöötamine kõnealuses ettevõttes

Personali arendamise tõhususe parandamiseks on soovitav rakendada strateegiat, mis sisaldab mitmeid meetmeid, et lahendada kõnealuses ettevõttes varem kindlaks tehtud probleemid (joonis 4).

Ettevõttesisest koolitust Adomal LLC -s on otstarbekas läbi viia seminaride - koolituste vormis. Nende koolituste läbiviimiseks on kaks võimalust.

esiteks viiakse koolitused läbi juhtumiuuringute põhjal, mille teemad on võetud „teiste inimeste“ näidetest. Samal ajal kutsutakse kuulajaid üles lahendama "teiste inimeste" probleeme, mis on juba korduvalt "lahendatud" tuntud, reeglina malli lahendusega;

teiseks on koolituste teemad rangelt määratud antud ettevõtmise probleemidega. Enne koolitusseminari, konkreetne ülesanne- näiteks töötada välja tõhus turundusstrateegia, võttes arvesse ettevõtte eripära.

Samuti on oluline, et koolitusel osalevad spetsialistid arendaksid meeskonnatöö oskusi. Tegelikult toimub koolituse ajal meeskonna loomine.

Samuti on soovitatav läbi viia lühiajalisi koolitusprogramme, täiendkoolitusi, kaasates väljastpoolt spetsialiste. Selliste koolitusvormide hulka kuuluvad seminarid, konverentsid ja koolitused, mis kestavad ühest päevast kolme kuuni, kuid mitte rohkem kui sada akadeemilist tundi. Selle koolituse korraldamine hõlmab järgmisi etappe:

Personaliosakond analüüsib ettevõtte vajadusi ja osakonnajuhtide soove ning koostab seejärel koolituskava.

Kui personaliosakond saab taotluse, algab turu -uuring haridusteenused, mille tulemuste põhjal määratakse kindlaks haridusteenuse osutaja. Osakond oma valikul põhineb "hinna ja kvaliteedi" teenuste kombinatsioonil.

Teenusepakkuja valimisel sõlmib personaliosakond temaga lepingu töötajate koolitamiseks koostatud plaanis ettenähtud aja jooksul.

Personaliosakond määrab kindlaks töötajad, kes peavad läbima koolituse, pärast mida teavitatakse sellest valitud töötajaid.

Kui otsustatakse korraldada organisatsiooni töötajatele koolitusi oma territooriumil, siis personaliosakond vormistab taotluse haldus- ja majandusjuhtkonnale loengu / seminari korraldamiseks. Koolituse eesmärgil peate eraldama ruumi, pakkuma toitu ja valmistama varustust.

Enne koolitust testitakse töötajaid, et testida oma teadmisi ja oskusi.

Nädala jooksul pärast koolitust korraldab personaliosakond haridusprogrammis osalejate küsitluse selle kohta, kui rahul nad on pakutavate teenuste kvaliteediga.

Kui töötajate koolitus on lühiajaline, siis saab seda läbi viia mitte ainult tööpäevadel, vaid ka nädalavahetustel. Kui töötaja kulutas oma tööaja koolitusele, makstakse see täies ulatuses. Parim variant on see, et koolitusi korraldatakse nii töö ajal kui ka vabal ajal. Näiteks reedel ja laupäeval.

Kui töötaja läbib koolituse, seminari või osaleb konverentsil, koostab ta sõnumi huvitatud isikutele, kes ei osalenud käsitletud teemal koolitusel.

Kui on planeeritud siseseminar, siis viivad kogu organisatsiooni läbi personaliosakonna spetsialistid.

Töötaja peab koolitustel ja seminaridel koolituseks väljastatud materjalidest koopiad tegema ja personaliosakonnale üle andma.

Mõnel juhul sõlmib organisatsioon töötajaga õpipoisilepingu. Leping näeb ette ajavahemiku, mille jooksul töötaja on kohustatud pärast kooli lõpetamist töötama, samuti hüvitise summa, kui ta lahkub kindlaksmääratud aja jooksul.

Personali arendamise strateegia peaks põhinema ettevõtte töötajate kompetentside hindamisel ja enda personali pädevuste võrdlemisel nende ametikoha nõuetega. Perspektiivikas personali arendamise viis on töötajate hindamise ja sertifitseerimise automatiseerimine ning töötajate kompetentside võrdlemise rakendamine infotehnoloogia kasutamise positsiooni profiiliga töötajate hindamiseks, et arendada välja kõige sobivam. arengustrateegia. See võimaldab teil saada eeliseid personali sisekoolituse süsteemi loomisel, mis põhineb infotehnoloogiaid personali hindamise protsessis.

Mitme perioodi automatiseeritud hindamise tulemused võimaldavad analüüsida personali arengu struktuuri ja dünaamikat, seetõttu on vaja lisada äriprotsessile "Personali arengu struktuuri ja dünaamika analüüs" andmete edastamise võimalus, mis kirjeldab tööd ettevõtte kogu personaliga, sealhulgas talentide kogumiga: moodustamine, struktuur, arengu planeerimine ja arengukavade elluviimise analüüs.

Ettevõttes "Adomal" väheneb edutustegur ettevõtte töötajate ametikohal igal aastal ja väljast vabanevate võtmepositsioonide arv kasvab. See on tingitud asjaolust, et ettevõtte spetsialistidel pole vajalikku erialased teadmised ja kogemusi ametikohale. On vaja parandada spetsialistide teadmisi ja oskusi kõigis ettevõtte valdkondades, nimelt sagedamini saata personali koolitusele, ümber- ja täiendõppele.

Tehakse ettepanek töötada välja personali horisontaalse ja vertikaalse edutamise kava.

Edutamiskava sisaldab: abistamist personalil karjäärieesmärkide seadmisel; korrapärane teavitamine vabu töökohti; teave kvalifikatsiooni kohta, mis töötajatel peab olema vabade kohtade täitmiseks; personali reservi moodustamine; kõigi osakondade töötajate horisontaalse liikumise planeerimine; personali arendamise planeerimine.

Kui töötaja jääb pikka aega samale ametikohale, lõpetab ta oma tegevuse täiendamise ja on huvitatud ettevõtte muudest valdkondadest ning piirdub ühe osakonna raamistikuga. Horisontaalne edutamine avaldab töötajatele positiivset mõju ning annab ka võimaluse võrrelda erinevaid olukordi ja töötingimusi.

Olgu öeldud, et arengustrateegia tõhususe peaks kindlaks määrama valem "3C", see tähendab arengustrateegia sobivus = Eesmärgid / Hind (kulud). Seda lähenemist peetakse siiski kitsaks, kuna osalejate eesmärgid võivad erineda. Lisaks ei ole fikseeritud hind, mida osalejad on valmis maksma.

Järeldus

Tehtud tööd kokku võttes tuleb märkida järgmist.

Personali arendamise strateegia on üldistav tegevuste mudel, mis on suunatud personalioskuste kujundamisele ja nende töö efektiivsuse tasemele, mis on vajalik ettevõtte ärieesmärkide saavutamiseks konkurentsivõime suurendamiseks.

Inimressursside arendamine on iga organisatsiooni eduka toimimise oluline tingimus. See kehtib eriti praegusel etapil, kui teaduse ja tehnoloogia arengu kiirenemine toob kaasa erialaste teadmiste, oskuste ja võimete nõuete kiire muutumise.

Personali arengut saab teostada mitmesuguste meetoditega, nagu juhendamine, juhendamine, koostöö ja alluvate kaasamine. Arendusmeetodid on standardsed, kuid erinevad autorid pakuvad oma meetodite klassifikatsioone.

Uuringu praktiline osa viidi läbi OÜ "Adomal" baasil, mis teostab oma tegevust remondi ja ehituse valdkonnas.

Hinnates kõnealuse ettevõtte tegevust personali arendamiseks, tuleb märkida, et täienduskoolituse rakendamise raames plaaniti igal aastal suurendada koolitatud personali arvu. Reaalselt väljaõppinud töötajate arv osutus aga kavandatust tunduvalt väiksemaks. 2014. aastal koolitatud personali osakaal vähenes 24,7%ja 2015. aastal 8,1%, moodustades vastavalt 48,6%ja 40,5%.

Personali sertifitseerimise rakendamismeetoditena kasutati aktiivselt vaid 2 meetodit - pingerea meetodit ja reitinguskaala meetodit, mis on praegu selgelt ebapiisav.

Edutamise määr langes 2,2% -lt 1,1% -le. Selle põhjuseks on personalijuhi huvi ja aktiivsuse puudumine personali ärikarjääri juhtimisel. Samas on selge, et vabanenud võtmepositsioonid on üha enam hõivatud väljastpoolt palgatud töötajatega. Ja nende töötajate võtmepositsioonide arv väheneb.

Personali arendamise tõhususe suurendamiseks on soovitatav võtta kasutusele strateegia, mis sisaldab selliseid meetmeid nagu: ettevõtte sisekoolituse tõhususe suurendamine, töötajate hindamise automatiseerimine ja töötajate kompetentside võrdlemise rakendamine infotehnoloogia kasutamise positsiooni profiiliga töötajate hindamiseks, samuti plaani väljatöötamiseks karjääri edenemine personal.

Seega peaks väljatöötatud strateegia põhinema tuvastatud probleemidel ja sisaldama meetmeid nende lahendamiseks. Samuti tuleb meeles pidada, et tegevused peavad tingimata põhinema arvutuslikul majanduslikku mõju, ilma milleta jääb nende rakendamise otstarbekus küsitavaks.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. "Tööseadustik Venemaa Föderatsioon"kuupäev 30.12.2001 N 197-FZ (muudetud 03.07.2016) (muudetud ja täiendatud, jõustunud 03.10.2016)

Föderaalseadus 08.02.1998 N 14-FZ (muudetud 29.12.2015) "Piiratud vastutusega äriühingute kohta"

Abdukarimov V.I. Personali arendamise strateegia strateegilise juhtimise süsteemis // Sotsiaal-majanduslikud nähtused ja protsessid. - 2014. - T.9. - Ei 8. - P.7-10.

A. A. Abramov Juhtimisstrateegia organisatsiooni personali professionaalseks arendamiseks // Bulletin of the University (State University of Management). - 2012. - nr 19. - Lk.113-116.

Alaverdov A.R. Personali juhtimine: Õpetus/ A.R. Alaverdov, E.O. Kuroedova- M.: MPPU Synergy, 2013.- 192 lk.

Bulatova G.A. Organisatsiooni personali arengu juhtimise strateegia // Kaasaegse organisatsiooni juhtimine: kogemus, probleemid ja väljavaated - 2016. - lk 32-35.

Valkovich O.N., Bulaeva K.Yu., Sirchenko A.E. Kaasaegsed lähenemisviisid professionaalsele arengule ja personali koolitamisele // Säästva arengu majandus. - 2016. - nr 2 (26). - S.50-54.

Dedkova I.F., Kadik I.O., Lukjanenko R.A., Iljina T.V. Kaasaegsed lähenemisviisid coachingu koolitamisele ja personali professionaalsele arendamisele // Säästva arengu ökonoomika. - 2016. - nr 1 (25). - S.117-121.

Dryfert B. Personali arendamise strateegia äri üleilmastumise kontekstis // Chernye Metally. - 2013. - nr 8 (980). - lk 77-79.

A. V. Evteeva Ettevõtte juhtimisstrateegia ja personali arendamine turumajanduses // Lõuna föderaalringkonna majanduslik bülletään. - 2013. - nr 7 (70). - S.22-28.

V.A. Karavaev Organisatsiooni inimkapitali juhtimine / V.A. Karavajev. - Moskva: Pero, 2013.- 131 lk.

L. V. Kartashova Personalijuhtimine / L.V. Kartashov. - M.: INFRA-M, 2014.- 236 lk.

Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused / A.Ya. Kibanov- Moskva: INFRA-M, 2013 .-- 445 lk.

E.V. Kuprijantšuk Personali juhtimine: hindamine, värbamine, arendamine / E.V. Kupriyanchuk- INFRA-M, 2013.- 255 lk.

Samoilenko A.O. Personali arendamise strateegia kui ettevõtte konkurentsivõime suurendamise tegur // Chelovek. Kultuur. Ühiskond. - 2015. - Lk.113-116.

Sleptsova, E. V. Personali arendamise strateegia kujundamine süsteemis avalik teenus/ E. V. Sleptsova, M. Yu. Tumanova. // Majandus ja äri: teooria ja praktika. - 2018 .-- 3.- S. 111-116.

PERSONALI ARENGU STRATEEGIA MUUTMINE SÜSTEEMIS

AVALIK TEENUS

E.V. Sleptsova, Cand. ökonoomne. Teadused, dotsent

M.Yu. Tumanova, õpilane

Kubani osariigi ülikool

(Venemaa, Krasnodar)

Märkus. koos artikkel on pühendatud personaliarengu aktuaalsetele küsimustele. Põhjendus a vajaduse kohta koostada personali arendamise strateegia, võttes arvesse organisatsiooni strateegiat ja personalijuhtimise strateegiat. Esitatakse personaliarenduse põhietappide sisu; strateegia elluviimiseks vajalikud ressursid; tema vastastikune O suhtlemine teiste personalijuhtimise allsüsteemidega.

Märksõnad: personal, personali arendamine, personalijuhtimine, riik sõjaväeteenistus

Personali arendamise strateegia raames lk O on organisatsiooniliste tegevuste kogum, mida viivad läbi personaliga organisatsioonis juhtivaid otsuseid tegevad isikud ja mis on keskendunud kihtide saavutamisele e organisatsioonilised eesmärgid... Vajalik personali arendamise strateegia koostamise otstarbekus on tingitud järgmistest teguritest tori juurde:

1. Organisatsiooni ümberkorraldamine, ühinemine või omandamine.
2. Organisatsiooni strateegia muutub, seetõttu ilmuvad uued nõuded personali kvaliteedile.
3. Vajadus tagada organisatsioonil turul juhtiv positsioon.
4. Probleemide olemasolu personalijuhtimise valdkonnas.
5. Teadmised vananevad kiiresti, seega tuleb neid süstemaatiliselt uuendada.
6. Töötajatel on vaja arendada oma professionaalset potentsiaali.

Tabel 1 . Personali arendamise strateegia seos organisatsiooni arengustrateegiatega a ja personalijuhtimine

Nagu eespool märgitud, on personali arendamise strateegia orgaaniliselt seotud nii personalijuhtimise strateegia kui ka organisatsiooni strateegiaga. See seos on tabelis selgelt esitatud ja tse 1.

Personali arendamise strateegia kujundamise üldine skeem hõlmab eraldamist e mitu etappi (joonis). Peatume peamistel üksikasjalikumalt.

I etapp. Organisatsiooniline.

Etapi rakendamine algab a kontseptsiooni väljatöötamine, eesmärkide seadmine ja a dachas personali arendamiseks. Personali arendamise suundade ja meetodite valiku põhjendamiseks on vaja hinnata personali kvaliteeti. Erinevate hindamismeetodite kasutamine võimaldab teil kindlaks teha pädevuse taseme O töötajad, määrake professionaalse kasvu potentsiaal. Enamik kihti f Hindamiskriteeriumid on oluline määratleda, sest vastus küsimusele „mida me arendame?” Sõltub vastusest küsimusele „mida me hindame”.

Pärast arendusvajaduste hindamist ja tuvastamist on vaja kindlaks teha e jagada personali arendamise suundi ja tehnoloogiaid.

1. etapp jõuab lõpule arendamisega pl a uued ja konkreetsed arenguprogrammid p sonal.

II etapp. Ettevalmistav.

Personali arendamiseks valitud valdkonnad ja tehnoloogiad eeldavad haridusteenuste pakkujate valikut. Praktika näitab mis tavaliselt on umbes p organisatsioonid viitavad kolmele tarnijate kategooriale: keskmise suurusega ja kõrgemad haridusasutused, konsultant ja onny keskused, spetsialiseeritud org a teenuseid osutavad ettevõtted b himukas kutseharidus... Igal loetletud tarnijal on eelised ja puudused.

Seega on klassikalistel ülikoolidel spetsialistidele valmis koolitusprogrammid koos O ajutised haridustehnoloogiad, piisav materiaalne ja tehniline baas ning koolitatud õpetajad. Kuid ülikoolid pakuvad reeglina standardiseeritud toodet, mis ei arvesta konkreetse kliendi huve. ja ka.

Kujutlusfirmad a tehniline nõustamine, pakkuda pe R sonifitseeritud haridusteenused kl vajadustele orienteeritud inimesed a kazchik, oma kaasaegsed pildid a tehnoloogiaid, võivad kaasata väliseid konsultante. Samal ajal ei sobi sellised ettevõtted massikoolituseks ja veelgi enam e töötajate ümberõpe.

Pilte pakkuvad üksikud partnerorganisatsioonid a teenused, pakuvad kõige ajakohasemaid teadmisi, võimaldavad seda f võime õppida tööl, O grammides võetakse arvesse keha eesmärke ja eesmärke ja zation. Võib -olla üks vähestest koos selliste ettevõtete tatkov - haridusteenuste kõrge hind, mis neid teeb koos rumalad organisatsioonid.

Pilt 1. Personali arendamise strateegia kujundamise skeem

Järgmisena peate arvutama a kulutused (rahalised, materiaalsed, inimlikud) e tehniline, ajutine jne) personaliarendussüsteemi rakendamiseks. Kuludes tuleks arvesse võtta mitte ainult koolitusprogrammi ennast, vaid ka hindamis-, kohanemis- ja arenduskulusid NS ühine infrastruktuur.

Vastavalt aktsepteeritud programmidele m arendamine tuleks läbi viia T ku haridus- ja metoodilist dokumentatsiooni, koostada metoodiline alus.

Oluline element tarkvara juurutamisel d ettevalmistav etapp on personaliteenindajate väljaõpe ja ümberõpe, kuna nende rakendamisest sõltub süsteemi rakendamise tõhusus e oleme personali arendamine.

III etapp. Põhimeetmete rakendamine O personali arendamine.

IV etapp. Arengutulemuste rakendamine ja töötajaid organisatsiooni tegevuses.

Varem märgiti, et mõju v personali arendamise süsteemi kvaliteet paljudes O gom sõltub kõigi tasandite juhtkonna valmisolekust muudatusi vastu võtta, Ma olen seotud töötajate arenguga. Seetõttu on käte reageerimine väga oluline. O personali arendamise tulemused.

Selles etapis peate sisestama hinnangu n omandatud teadmisi, pädevusi, nende vastavust konkreetsete osakondade ja organisatsiooni kui terviku vajadustele. Arenduse kvaliteedikontrolli süsteem ne R sonal on süsteemi rakendamise tulemus e me oleme areng. On vaja teha an a poliitiline aruanne, mis sisaldab järeldust e ja praktilisi soovitusi O arendussüsteemi täiustamine ne R sonaline. Osalemine on vajaliktöötajad aruande koostamisel. Umbes umbes koos seda aruannet parandatakse To arengukavade ja programmide jälgimine, d kui kasutatakse tõhusamaid meetodeid ja tehnoloogiaid, on võimalik haridusteenuste pakkujat vahetada.

HR funktsioon I v viiakse läbi personali arendamise juhtimine, mis eeldab juhtimise subjekti ja objekti jaotamist.

Eriala juhtimise ained O töötajate arenemine kehasse ja kõigi tasandite juhid v tema, personalispetsialistid, organisatsiooni töötajad ise (kontekstis arengu kohta).

Juhtimise objektiks on kõik, kellele juhtimine on suunatud. s tegevus, s.t. kogu organisatsiooni personal. Tuleb märkida, et kuna me kaalume T see on professionaalne areng ja lips, siis saab kontrolli objekti mõista kui professionaalne kvaliteet R ja botnikov [3].

Tundub, et juhtimise oluline aspekt on professionaali ressursid b personali arendamine. Toome esile peamise v arengustrateegia elluviimiseks vajalikud ressursirühmad.

1. Organisatsiooniline, s.t. personalijuhtimise sobiva organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri olemasolu.
2. Personal - teatud arv personalispetsialiste, kellel on vajalik pädevus professionaalse arengu korraldamiseks ja juhtimiseks.
3. Juhtimine - hõlmab protseduuride kogumit juhtimisotsuste tegemiseks, tööriistu ja juhtimismeetodeid, nende rakendamise jälgimist, tõhususe hindamist.
4. Majanduslik (rahaline) - professionaalse arengu protsessi, materiaalse ja tehnilise baasi rahaline tugi.
5. Informatiivne - koosneb teabe kogumise, töötlemise ja analüüsi korraldamisest ja elluviimisest, infovoogude korraldamisest arendatavate subjektide vahel.

Arengustrateegia elluviimine isikutele O Sularaha on edukas, kui on täidetud järgmised tingimused:

1. Organisatsiooni vajadus personaliarenduse järele praegusel hetkel ja tulevikus.
2. Töötajate professionaalse ja isikliku arengu potentsiaal, s.t. arengu motivatsioon, teatud pädevuste, võimete tase.
3. Töötajate endi huvi arengu vastu.

Arendusmehhanismi rakendamine pers O sularaha tuleb korreleerida organisatsiooni arenguetappidega (tab. 2 ).

Tabel 2. Suhe personaliarendusprotsessi sisu ja organisatsiooni arenguetappide vahel

Seega, sõltuvalt art. a organisatsiooni arendamisel, keskendudes selle eesmärkidele, saab juhtkond valida arenguks kõige sobivama tehnoloogia ja personali, võttes arvesse vajaliku olemasolu olemasolevaid ressursse.

Tundub oluline mõista t O et organisatsiooni personali arengu juhtimine on osa juhtimisest R organisatsioon tervikuna ja personalijuhtimissüsteemi funktsionaalne element. Seetõttu tuleb personali arendada tihedas seoses teiste personalijuhtimise allsüsteemidega. Mõelge sellele suhtele (tab. 2 ).

1. Planeerimine ja personali värbamine.

Värvatud töötajad vajavad tavaliselt esmast koolitust, kohanemist ja tutvustamist f ness. Seetõttu tuleb kohanemisaja lühendamiseks testi edukalt lõpule viia a tähtaeg ja saavutab maksimumi b Esimeses etapis on vaja ette näha piisavad personali arendamise meetodid.

1. Motivatsiooni juhtimine ja töötajate stiimulid.

Organisatsiooni personali stiimulite süsteemi eesmärk on luua teatud motivatsioon tööks. T hüüdnimed, sealhulgas nende suhtumine pr O professionaalne areng. Samas on personali süstemaatiline arendamine iseenesest võimas stimuleeriv tegur. To torus, meelitab ligi loovaid inimesi, sp O aitab kaasa kõrge professionaali säilimisele O sularaha töötajad.

3. Organisatsioonistruktuuride arendamine kl ry juhtimine. Kõik muudatused organisatsioonis a uuendusi, näiteks uue tarkvara loomine d jagunemine, uute suundade väljatöötamine, uute tehnoloogiate kasutuselevõtt nõuavad väljaõpet, ümberõpet ja suurendamist a suurte töötajate rühmade tuvastamine.

4. Ärikultuuri. Kui ra s personali arendamise strateegia väljatöötamine e on vaja jälgida personali, eristades töötajaid parimal, keskmine, halvim. Samuti on võimalik välja tuua kõrge kvalifikatsiooniga töötajate rühm. O riiklik kvalifikatsioon, innovatsioon n nym, intellektuaalne, motiveeriv ja isiklik potentsiaal. Ra süsteem s personali voolavus peaks sisaldama sihipärast a korrigeeritud ja süstemaatilised personali mõjutamise meetmed, mis võivad tagada soovitud kvaliteedi saavutamise T personali sõjaline tase. Teha kindlaks e arengusuundi, on vaja võrrelda olemasolevat ja rakendamiseks vajalikkuÄri strateegiasihtgrupp. Kõige tõhusam esitlus v rakendatakse lähenemisviisi, mille kohaselt organisatsioon kavatseb selle asemel, et reageerida tööturu hetkeolukorrale a milline personal (kvaliteedi osas e statistika ja numbrid) on vajalik selle strateegia rakendamiseks. Samal ajal on oluline arvestada käibe, värbamise näitajatega kl kustutamise summa d pensioniea hüüdnimed jne. Koos b varajane teave kehtib ulu kohta h valiku, koolituse, arendamise süsteem koos funktsioonide jaotamine töötajate ja osakondade vahel, teisisõnu, et luua keskpikas perspektiivis organisatsiooni optimaalne personal. Peamine erinevus raami ajastamisest O esimene reserv, mis näeb ette keskenduda igale paljutõotavale töötajale eraldi, on see, et eristatakse võtmetüüpe O töötajad, kelle kohalolek organisatsioonis a on selle edasiseks tööks vajalik s ehitud. Selle põhjal määratakse kindlaks, milliseid personali arendamise programme tuleks laiendada ja milliseid vastupidi katkestatud.

Seega võib kokkuvõtteks pidada personali arengut kui d personalijuhtimissüsteem, mis sisaldab organisatsiooni kvaliteedile mõjutamise protsesse, mehhanisme, meetodeid lk a botnikke, et parandada kogu keskuses asuva organisatsiooni tõhusust e jäägid.

Bibliograafiline nimekiri

1. Belousov V.V. Personali arendamise strateegia kui konkurentsivõimet suurendav tegur O tööstusettevõtte omand: diss ... võistluse jaoks akadeemiline kraad Cand. ökonoomne. teadused. - Iževsk, 2007.

2. Dianova O.I., Karjuk E. E., Sleptsova E. V. Personali hindamine ja arendamine kui tööriist kl panga efektiivsuse parandamine// European Social Science Journal. - 2015. - nr 3. - KOOS. 16-20.

3. Lymareva O.A., Golovaneva A.V. Avalike asutuste personali arendamise süsteem kl elamine: omadused ja täiustamisviisid // Majandus ja juhtimine t innovatsiooni tehnoloogiaid. - 2016. - Ei. 1 (52). - S. 132-135.

TÖÖTAJATE ARENGU STRATEEGIA EHITAMINE Avalikus teenistuses

E. V. Sleptsova, majandusteaduste kandidaat, dotsent

M. Y. Tumanov a, õpilane

Kuuba osariigi ülikool

(Venemaa, Krasnodar)

Abstraktne. Artikkel on pühendatud aktuaalsetele personali arendamise küsimustele. Vajadus fo personali arendamise strateegia koostamine, et see vastaks organisatsiooni strateegiale ja personalijuhtimise strateegiale.Personali arengu põhietappide sisu; strateegia elluviimiseks vajalikud ressursid; selle seos teiste personalijuhtimise allsüsteemidega e ment.

Märksõnad: personal, personali arendamine, personalijuhtimine, avalik teenistus.

Personali arendamise strateegilised eesmärgid määravad ettevõtte strateegia ja põhimõtete valiku, mis on personalipoliitika ja personalijuhtimise aluseks üldiselt. Teadlikkus personali arendamise strateegilisest tähtsusest tekib siis, kui töötajate isiksuse ressursid muutuvad keskseks strateegiliseks ressursiks ja samal ajal organisatsiooni kõige olulisemaks kuluartikliks.

Tuletatud arengueesmärgid tulenevad ettevõtte üldisest strateegiast. Neid määrab see, kas näiteks ettevõte püüdleb tehnoloogilise juhtpositsiooni poole (BMW) või eelistab keskenduda ohutusele (Volvo).

Personali arendamise peamised tootmiseesmärgid kujunevad sotsioloogiliste uuringute ja töökollektiivide omaduste analüüsi tulemusena. Need eesmärgid võivad seejärel muutuda strateegiliselt olulisteks, nagu ka kohalike ja taktikaliste eesmärkide puhul, nagu tootmise paindlikkus, kliendikesksus, kiire innovatsioon ja seadmete seisakute vähenemine. Personali arendamise strateegia ülesehitus on näidatud joonisel fig. 7.5.

Riis. 7.5. Personali arendamise strateegia

Personali arendamise strateegia jaoks on oluline, et see vastaks ettevõtte üldisele strateegiale, mille on välja töötanud juhtkond. Kaasaegsed ettevõtted seostavad üha enam personali arendamist töötajate individuaalse arenguga, et seejärel arendada grupijuhtimist ja minna üle demograafilisele juhtimisstiilile.

Niisiis, personali strateegilist arengut juhib organisatsiooni personalipotentsiaali arendamine, milles juhtiv roll kuulub töötajate individuaalsele arengule.

Personali arendamine on traditsiooniliselt personalijuhtimise alus ja see on peamiselt organiseeritud õppeprotsess, mis on ettevõtte sotsiaal- ja majanduspoliitika valdkonnas. RP eesmärk on muuta töötajate isiklikke potentsiaale, samuti tagada organisatsiooniline ühtsus, s.t. kõik organisatsiooni (ettevõtte) inimressursside tugevdamise kontrollimise, planeerimise ja rakendamise vahendid, tulemused ja protsessid. Veelgi enam, haridus kui protsess ei ole vähem oluline kui selle tulemusena saavutatud haridus. Seega pakub RP ettevõtte, töötajate ja tööprotsesside süstemaatilist struktureerimist ja vastastikust suunamist.

Personali arendamisel on kolm taset:

individuaalne (täiendõpe, haridus);

Grupp;

organisatsiooniline.

Teisisõnu, strateegiline RP on ka organisatsiooni arendamine meeskonna (rühma) ja töötaja (isiksuse) arendamise kaudu ning see kuulub ka ettevõtte strateegiasse ja kultuuri, hõlmab selle väliskeskkonda ja sisemine olukord ja sõltub juhtide organisatsioonilistest võimetest luua meeskonnas õppimise süsteem ... See on otsustav tegur personali tegelikus strateegilises arengus.

Uuringute korraldamiseks on vaja kindlaks määrata asjade tegelik seis, nende väljavaated, visandada sobivad meetmed, korraldada nende rakendamine ja tagada kontroll. Teisisõnu, klassikaline tehnoloogia haridus tuleb kaasata käimasolevasse töösse ja strateegilistesse plaanidesse.

Eneseõppetööd 1.

Metallitööstusettevõttes toimus praktiline seminar välisspetsialistide osavõtul. Selle tulemusena loodi võimalus arendada partnerlust Saksa ettevõtetega, kes saaksid tellida tööpinkide malmist voodite valmistamist. Kolmekümnele ettevõttele saadeti tehaste võimalusi kirjeldavad kirjad ja nad said neli vastust konkreetsete ettepanekutega. Disainerid, tehnoloogid ja majandusteadlased pidid hindama nende ettepanekute teostatavust. Peainsener andis turundusosakonna juhatajale ülesandeks sula valmistada ja tema omakorda selle osakonna juhtivspetsialistile. See puudutas võimalust sõlmida tehinguid 400 tuhande Saksa marga ulatuses. Kuid vastust Saksa ettevõtetele ei antud kahe nädala jooksul kunagi järgmistel põhjustel:

tehase töötajad läksid tavalisele puhkusele;

puudusid saksa keelt oskavad spetsialistid, kes oleksid tõlke õigeaegselt teinud;

disainerid kahtlesid voodi jaoks toorikute hankimise võimaluses;

tehas oli kindel, et saab tellimusi Venemaalt.

Oli ka teine ​​põhjus. Oia on seotud äriomadused juhid, kellest sõltus võimalus luua kontakte välispartneritega.

Analüüsige seda olukorda ja vastake küsimusele: "Millised peainseneri, turundusosakonna juhataja, juhtiva spetsialisti omadused võiksid selles olukorras otsustavat rolli mängida?" 2.

Kirjeldage personali arendamise meetodeid, kirjeldage nende eeliseid ja puudusi. Too näiteid personali arendamise meetodite praktilisest kasutamisest ning selgita ka, miks mõned uued meetodid pole meie riigi ettevõtete tegevuses veel rakendust leidnud.

Ettevõtte arengusuuna määrab reeglina äristrateegia. Ettevõtte tulemustaseme ja personali juhtimiseks, et mõista, milliseid spetsialiste organisatsioon vajab, on vaja koostada personali arendamise strateegia.

Artiklist saate teada:

• Miks peaks juhtkond tähelepanu pöörama personali arendamise strateegiale;
• Kui on tõesti vaja välja töötada personali arendamise strateegia;
• Milliseid arengustrateegiaid on olemas.

Personali arendamise strateegia on valdkondade kogum, millesse investeerida. Strateegia kui lähenemisviis mõjutab järgmisi töötajate juhtimise valdkondi:

• personali suurus,
• personali pädevus,
• tööviljakuse tase,
• hüvitise koosseis ja suurus.

Juhtkonna ülesanne on koostada ettevõtte personali arendamise strateegia. Peamiste personaliarendusstrateegiate väljatöötamine ja rakendamine aitab meeskonda ühendada ja parandada kogu ettevõtte kvaliteeti.

Personali arendamise strateegia väljatöötamine

Reeglina tekib vajadus personali arendamise strateegia väljatöötamiseks järgmistes olukordades:

• Suuremate äristrateegia muutuste korral, kui plaanitakse olulisi muudatusi tootmises või klientidega töötamisel.
• Selliste probleemide korral nagu personalivoolavus või selge struktuuri puudumine vajalike pädevustega uustulnukate meelitamiseks.
• Suure ühinemise või omandamise käigus, kui tehingud on võimatud ilma selge strateegiaga, mis on kooskõlas ettevõtte eesmärkidega.
• Kui ettevõte soovib turul juhtpositsiooni võtta.

Kui juht soovib personaliarendusest positiivseid tulemusi saada, peaks ta selgelt määratlema, millised parameetrid tuleb arendustehnoloogiatesse kaasata ja milliseid töötajate omadusi arendada. Eksperdid soovitavad pöörata tähelepanu sellistele töötajate omadustele nagu uudishimu ja uudishimu, distsipliin, uute teadmiste iha, õppimisvõime. Need omadused on äärmiselt olulised kogu ettevõtte kui terviku arenguks. Samuti tasub personaliarendusstrateegia väljatöötamisel pöörata tähelepanu töötajate meeskonnatööle - lõppude lõpuks sõltub üldine tulemus sageli iga osaleja tulemuslikkusest.

Pidage meeles, et personali arendamise strateegiat ei ole vaja välja töötada, kui ettevõte soovib korrata teiste inimeste edukaid ärimudeleid konkurentidest, kui organisatsioonis on prioriteetide konflikt või kui personaliosakonnas on tekkinud mõningaid probleeme.

Personali arendamise strateegia rakendamine

Juhtimiseks vajalike omaduste arendamiseks töötajates on vaja palju tööd teha ja kuna igal töötajal on esialgu individuaalsed omadused, siis ka töö mitmekesistub. Arengustrateegia tõhusaks rakendamiseks peab juhtkond järgima kahte reeglit:

1. Selle töö eesmärgid ja eesmärgid tuleks töötajatele õigeaegselt teatada - see võimaldab neil kaasata määratud ülesannete täitmise protsessi.
2. Ettevõtte üldjuhtkond peab tagama strateegia elluviimiseks vajalike ressursside õigeaegse kättesaamise, samuti fikseerima iga varem seatud eesmärgi saavutamise.

Personali arendamise strateegia rakendamisel lahendatakse mitmeid küsimusi:

• Seada esikohale haldusülesanded, nagu ressursside eraldamine või infosüsteemide loomine;
• Määratakse kindlaks vastavus valitud personaliarendusstrateegia ja organisatsioonisiseste protsesside vahel;
• Valida saab ettevõtte ja selle osakondade juhtimisstiili sobiva strateegia vahel.

Peamised tööriistad valitud strateegia rakendamiseks hõlmavad järgmist personali planeerimine, personali arengukavad, sotsiaalsete probleemide lahendamine, motivatsioon ja tasu.

Personali arendamise strateegiate tüübid

Eksperdid määravad kindlaks kaks traditsioonilist personali arendamise strateegia tüüpi: situatsiooniline ja süsteemne. Esimene on personali koolitamine vastavalt olukorrale - sel juhul võetakse meetmeid konkreetsete probleemide lahendamiseks. Selle meetodi rakendamiseks palgatakse tavaliselt kolmanda osapoole vabakutseline koolitaja või vormistatakse koostöö koolitusele spetsialiseerunud ettevõttega.

Teist tüüpi personali arendamise strateegia on süstemaatiline vaade. Ettevõtted, kes on selle valinud, peavad moodustama eraldi üksuse, mille ülesanne on luua täieõiguslik töötajate koolitamise süsteem vastavalt etteantud pädevuste loetelule. Sellisel juhul toimub koolitus struktuurselt ja regulaarselt ning töötajad saavad uusi oskusi ja võimeid praktikas praktiseerida.

Tänapäeval investeerivad üha enam edukad juhid mitte ainult välistesse, vaid ka sisemistesse personali arendamise strateegiatesse, mis on tõeline viis iga ettevõtte edukaks muutmiseks ja tulemustele keskendunud meeskonna loomiseks.

Mõiste „tööelu kvaliteet” põhimõisted hõlmavad järgmist:

- korralikku ja õiglast tasu töö eest;

- ohutus ja tervislikud töötingimused;

-otsene võimalus oma võimeid kasutada ja arendada, oskus rahuldada eneseteostuse, eneseväljenduse vajadust;

- professionaalse kasvu võimalus ja kindlustunne tuleviku suhtes;

- häid suhteid töökollektiivis;

- töötaja õiguskaitse ettevõttes (organisatsioonis);

- vääriline töökoht inimelus;

- töö sotsiaalne kasulikkus.

Piisav tasu töö eest on seotud sellega, mil määral töötaja saadud sissetulek vastab ühiskonnas aktsepteeritud jõukuse ja turvalisuse standarditele ning vastab ka ettekujutustele üksiku töötaja rikkusest. See kontseptsioon ei hõlma mitte ainult miinimumpalga kehtestamise korda, vaid tagab ka teatud sotsiaalmaksete ja -toetuste taseme, ilma milleta ei ole võimalik saavutada ühiskonnas aktsepteeritud jõukuse ja turvalisuse taset.

Mõiste „õiglane tasu töö eest” kajastab teatud tüüpi töö tasustamise ja muud tüüpi töö tasu vahelist suhet. Õiglase tasu eest töö tegemisel tuleb arvestada pakkumise ja nõudluse suhet teatud tüüpi töö, ühiskonnas valitseb teatud ametite isikute õiglase tasu idee. Kuid peamine kriteerium on töö analüütiline hindamine.

Soovitused õiglase ja asjakohase töö eest tasustamise kohta, mis on välja pakutud tööelu kvaliteedi mõiste raames, on reeglina suunatud töötajate töötasu diferentseeritud lähenemisele erinevad ametid ja kategooriad, samuti pidev dünaamiline muutus materiaalsete stiimulite vahendites, sõltuvalt muutuvatest tingimustest.

Erilist tähtsust omistatakse maagi elukvaliteedi kontseptsioonis ohutusele ja tervislikele töötingimustele. Inimpotentsiaali ei saa täielikult realiseerida, kui töötingimused on ebasoodsad ja inimene on mures oma tervise ja ohutuse pärast.

Tervislike ja ohutute töötingimuste tagamiseks asutatakse ettevõtetes töötervishoiuteenuseid. Reegel on muutunud töötingimuste hindamiseks mitte ainult ekspertide, vaid ka töötajate endi poolt. Töötajad hindavad kahte üldist töökeskkonna omadust: kutsevigastuse ja kutsehaiguse saamise ohuastet ning selle mugavust.

Mõiste „tööelu kvaliteet” sõnastab töötaja isiksuse kujunemise põhitingimused.

Selle probleemi lahendus toimub mitmes suunas:

- töötaja isiksuse autonoomia (kas töökorraldus võimaldab töötajal säilitada töö tegemisel iseseisvust ja kontrollida oma tööd);

- võimalus arendada töötaja erinevaid võimeid (kas töö võimaldab teil arendada ja koolitada paljusid töötaja oskusi ja võimeid, mitte ainult korrata mitut üksluist toimingut).

Tehnoloogiale orienteeritud ettevõtete töötajate seas tehtud uuringud näitavad, et 54–61% neist kaalub võimalust arendada oma võimeid, olla loominguline, sõltumatu ja huvitav töö... Paljud töötajad on valmis sissetulekust ilma jääma, kuid neil on iseseisev ja huvitav töö.

Tingimused isiksuse säilitamiseks ja arendamiseks luuakse, pakkudes võimalusi oskuste parandamiseks, võimete arendamiseks, teadmiste suurendamiseks ja iseseisvuse avaldamiseks. Ameerika korporatsioonid korraldavad oma ettevõtetes kursusi mitte ainult koolituseks, vaid ka pidevaks professionaalseks arendamiseks ning kulutavad selleks rohkem raha kui osariik. Teatud ettevõtted kehtestavad teadmiste eest tasu, mis põhineb eeldusel, et mitte ainult tegelikult tehtud töö, vaid ka potentsiaalsete teadmiste premeerimine on sama oluline teadmiste suurendamise huvi tekitamisel.

Et suurendada töö mõttekust paljudes Ameerika ettevõtetes, korraldatakse tootmist ümber. Selle peamine eesmärk on vabaneda piiravast tegevusjaotusest, laiendada töötaja funktsioone ja suurendada tema vastutust. Kui varem kohandati töötajat tehniliste vahenditega, siis nüüd püütakse tehnikat kohandada töötaja võimetega.

Võimalused professionaalseks kasvuks on oluline tingimus töötaja tööpotentsiaali tõhusaks realiseerimiseks, kellele tänapäevases praktikas pööratakse suhteliselt vähe tähelepanu. Tavaliselt omandab töötaja tööoskused mõne nädala või aasta jooksul, seejärel jõuab mõnda aega oma elukutse või karjääri tippu, millest kaugemale ta ei näe väljavaateid, sest tema teadmised ja oskused vananevad, mis põhjustab pettumust ja töö efektiivsuse vähenemine. Sellega seoses eeldab mõiste „tööelu kvaliteet” järgmist:

- areng: töötajale võimaluse loomine pidevalt ametialaselt kasvada nii ametikohal kui ka erialaste teadmiste suurendamise teel, et vältida selle vananemist;

- ametisse nimetamine, võttes arvesse kasvuväljavaateid (ametikohale nimetamisel on tulevane erialane areng ja ümberõpe ette planeeritud);

- edutamisvõimalus: stimuleerivad tingimused karjääri edendamiseks, luues töötaja professionaalse edu tunnustamise õhkkonna meeskonna, perekonna ja isegi kogu ühiskonna silmis;

- enesekindlus tuleviku suhtes. Kindlustunne oma tulevase töö ja sissetuleku suhtes peaks olema seotud iga tööga. Hirm töö kaotamise ja elatusallika pärast halvab tööjõupotentsiaali tõhusa realiseerimise võime. Ja vastupidi, töötaja kindlustunne, et teda ei vallandata, muudab tema töö produktiivsemaks. Hinnanguliselt on täistööajaga töötajate kogukasum palju suurem kui täistööajaga töötamise kulude ja koondamistega kaasnevate kahjude vahe.

Tööelu kvaliteedi kontseptsiooni raames soovitatakse tööhõive tagamiseks erimeetmeid (lühem töönädal, ajutised koondamised koos märkimisväärse osa palga maksmisega, töötajate üleviimine teisele tööle, ümberõppeprogrammide väljatöötamine, uute töötajate palkamise piiramine).

Tööelu kvaliteedi kõige olulisem tingimus on head suhted töökollektiivis. Vaatlusaluse kontseptsiooni kohaselt sõltuvad paljud tootmistulemused sellest, kas töötajad on teadlikud oma isiksuse unikaalsusest, kas nad tunnevad eneseaustust, oma väärikust. Head suhted ettevõttes ja töökollektiivis luuakse järgmiste põhiprintsiipide rakendamisel:

- eelarvamustevabadus: töötaja koha tootmises peaksid määrama eranditult tema võimed ja töötulemused, olenemata soost, poliitilistest veendumustest, rassist, rahvusest, elustiilist ja välimusest;

- egalitarism: karmi vältimine sotsiaalne kihistumine töökollektiivis järske hierarhilisi redele lõhkudes;

- vastastikune tugi esmases töökollektiivis: primaarsesse kuulumise tunde arendamine töökollektiiv, vastastikune abi, vastastikuse toetuse õhkkond;

- ettevõttesse kuulumise tunde arendamine, mis peaks olema tugevam kui esmase töökollektiivi kuuluvuse tunne. Töötaja peaks olema ettevõtte üle uhke, rõõmustama selle õnnestumiste üle, olema ebaõnnestumiste pärast kurb;

- tööstusdemokraatia. Kaasaegset töötajat eristab tema enda väärikus ja iseseisvus. Paljud töötajad peavad administratiivse diktaadi katseid, autoritaarset juhtimisstiili ja juhtide patroniseerivat suhtumist äärmiselt negatiivseks. Töötaja kõrge vaimse ja intellektuaalse potentsiaali ning tema tegevuse juhtimise käsitöömeetodite vahel on lahkheli. Seetõttu on mõiste "tööelu kvaliteet" üks peamisi ülesandeid töötada välja vahendid ja meetodid tööjõu juhtimise bürokraatlike vormide kõrvaldamiseks või leevendamiseks. Selleks kandideerige erinevaid vorme"Tööstuslik demokraatia", mille olemus on laiendada lihttöölise õigusi juhtimises osalemiseks. Nende hulka kuuluvad autonoomsed brigaadid, tööelu kvaliteedi komiteed, milles osalevad töötajate esindajad.

Töötaja õiguslikku kaitset ettevõttes käsitletakse tööelu kvaliteedi mõistes teatud tagatiste loomisena halduse omavoli vastu: õigus eraelu puutumatusele, sõnavabadus, erapooletu, vastavalt seadusele, äritegevus ettevõttes.

Eriti "tööelu kvaliteedi" kontseptsioonis käsitletakse inimese elus väärilise töökoha küsimust. Individuaalne tööelu võib avaldada positiivset või negatiivset mõju inimese elu muudele aspektidele. Näiteks pikk ületunnitöö võib negatiivselt mõjutada pereelu, suhteid sõprade, tuttavatega, hävitada tavapäraseid kiindumusi. Seetõttu on vaja tasakaalustada töö roll inimese elus. Töö, karjäär, ärireisid ei tohiks kahjustada puhkust, pere ja sõpradega veedetud aega. Vastasel juhul on isiksuse halvenemine paratamatu ja reeglina tööviljakuse langus. Seetõttu on soovitatav välja töötada programmid " õiglane jaotus töö ja puhkuse vaheline aeg ”, luues libiseva tööajagraafiku kehtestamise kaudu„ vaba elustiili ”.

Tööelu kvaliteedi oluline kriteerium on töö sotsiaalne kasulikkus. Töötaja peab teadma, et organisatsioon, kus ta töötab, teeb ühiskonnale kasulikku tööd ja teeb seda parimal võimalikul viisil. Vastasel juhul kaotavad paljud töötajad oma töö ja karjääri kasulikkuse tunde, eneseväärikus langeb, mis toob kaasa tootlikkuse languse.

Sellist protseduurilist motivatsiooniteooriat nagu ootuste teooriat saab kasutada eesmärkide ja standardite seadmisel, uute töötajate ligimeelitamise ja nende kohanemisprotsessi korraldamisel, kohviku põhimõtte rakendamisel (töötaja võimekus teatud piirides hüvitise ja ergutuspaketi, asendades mõned tasustamise vahendid ja meetodid teistega).

Õigusteooria nõuded julgustavad teadlasi ja praktikuid otsima lahendust probleemile, milleks on hinnata personali (peamiselt juhtivtöötajate) panust organisatsiooni eesmärkide elluviimisse, et võrrelda erinevat tüüpi tasusid omavahel ja üksteisega. töötaja panuse väärtus organisatsiooni tegevuse lõpptulemustes.

Inim- ja sotsiaalse kapitali teooriad peegeldasid personali rolli järsku suurenemist kaasaegne tootmine.

Kõige üldisemal kujul on inimkapital töötaja teadmised, oskused, võimed ja ametialased võimed. Inimkapitali mõiste iseloomustab töötajate ja personali kvaliteeti üldiselt.

Inimkapitali teooria kujunemine langes kahekümnenda sajandi 50. – 60. "Inimkapitali" kooli silmapaistvad esindajad - T. Schultz, G. Becker, J. Minser. Inimkapitali kooli teadlased uurisid töötajate koolitusaja, nende oskuste ja võimete mõju palgad, tõhusust ja majanduskasvu.

Inimkapital ei ole homogeenne. See on jagatud üldiseks (ümberpaigutatavaks) ja eriliseks (ümberpaigutamatuks). Kogukapital sisaldab teoreetilisi teadmisi, millel on lai rakendusala ja mida omandatakse koolides, ülikoolides ja ka iseõppimise käigus.

Erikapital on korrelatsioonis ainult konkreetse organisatsiooniga. See hõlmab teadmisi töökoha, juhtkonna, töökaaslaste eripärade, nende võimete, eeliste ja puuduste, ettevõtte, piirkonna eripära kohta. Selle käigus koguneb erikapital töötegevus praktiliste kogemuste saamine.

Pärast inimkapitali investeerimise buumi paljudes lääneriikides kartsid paljud ettevõtjad kõrgelt kvalifitseeritud salaküttimist tööjõudu ja eriti teiste firmade hästi koolitatud juhid, kes ilma töötajate pikaajalisele koolitusele suuri summasid kulutamata võiksid neile pakkuda märkimisväärselt suuremat sissetulekut ja muid hüvesid. Tegelik olukord tööturul on need hirmud suuresti hajutanud. Kuigi kõrgelt kvalifitseeritud töölisi meelitatakse kaasaegses tootmises, on selle ulatus suhteliselt väike. Selle praktika peamine piirang on erikapital, mis on kohaldatav ainult konkreetsele ettevõttele ja koguneb pika aja jooksul. Erikapitali rahastatakse ettevõtjate kulul ning üldist inimkapitali riigi ja töötaja enda kulul. Inimkapitali tõhus kasutamine on praktiliselt võimatu ilma sotsiaalse kapitali olemasoluta. Mõiste "sotsiaalne kapital" peegeldab töötajatevaheliste suhete olemust, nende suhtlusviise ja kultuuri, inimestevahelise suhtluse arengut. Sotsiaalse kapitali sisu on inimestevahelised sidemed, usaldussuhted, solidaarsus, koostöö- ja toetusvalmidus, oskus töötada rühmas, meeskonnas.

Sotsiaalse kapitali arendamine, eriti tänapäevastes isemajandavate (autonoomsete) brigaadide, osakondade ja tervete ettevõtete vormides, suurendab järsult füüsilise, rahalise ja inimkapitali tasuvust, võimaldab vähendada kontrolli, koolituse ja professionaalse kohanemise kulusid. ja töötajate teadlikkust.

Personalijuhtimise põhimõte - reeglid, põhisätted ja normid, mida juhid ja spetsialistid peavad personalijuhtimise protsessis järgima.

Personalijuhtimissüsteemi moodustamisel kasutatakse organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ülesehitamise põhimõtteid. Need on jagatud põhimõteteks, mis iseloomustavad personalijuhtimissüsteemi moodustamise nõudeid (I), ja põhimõteteks, mis määravad personalijuhtimissüsteemi arengusuunad (II).

1.1. Personalijuhtimise funktsioonide tingimus tootmiseesmärkide järgi. Personalijuhtimise funktsioone ei kujundata ega muudeta meelevaldselt, vaid vastavalt tootmise vajadustele ja eesmärkidele.

1.2. Personalijuhtimise funktsioonide ülimuslikkus. Personalijuhtimissüsteemi allsüsteemide koosseis, organisatsiooniline struktuur, nõuded töötajatele ja nende arvule sõltuvad personalijuhtimisfunktsioonide sisust, arvust ja töömahukusest.

1.3. Personalijuhtimise sise- ja infrafunktsioonide suhte optimaalsus. Määrab proportsioonid funktsioonide, personalijuhtimissüsteemi korralduse (funktsioonisisene) ja personalijuhtimise (infrafunktsioon) funktsioonide vahel.

1.4. Juhtimissuundade optimaalne tasakaal. See määrab vajaduse edendada personalijuhtimisfunktsioonide suunamist tootmise arendamisele võrreldes funktsioonidega, mille eesmärk on tagada tootmise toimimine.

1.5. Võimalikud jäljendused. Ajutine kõrvaldamine üksikud töötajad ei tohiks katkestada juhtimisfunktsioonide täitmist. Selleks peab personalijuhtimissüsteemi iga töötaja suutma jäljendada ülemuse, alluva töötaja ja ühe või kahe tema taseme töötaja funktsioone.

1.6. Kasumlikkus (efektiivsus). See eeldab personalijuhtimissüsteemi kõige tõhusamat ja ökonoomsemat korraldust, vähendades personalijuhtimissüsteemi kulude osakaalu kogukuludes toodanguühiku kohta, suurendades tootmise efektiivsust. Kui pärast personalijuhtimissüsteemi täiustamise meetmeid on juhtimiskulud suurenenud, peaksid need olema kattunud nende rakendamise tulemusena saadud mõjuga tootmissüsteemis.

1.7. Progressiivsus. Personalijuhtimissüsteemi vastavus arenenud välis- ja kodumaistele kolleegidele.

1.8. Väljavaated. Personalijuhtimissüsteemi moodustamisel tuleks arvestada organisatsiooni arenguväljavaadetega.

1.9. Keerukus. Personalijuhtimissüsteemi moodustamisel on vaja arvestada kõigi juhtimissüsteemi mõjutavate teguritega (suhted kõrgemate võimudega, lepingulised suhted, juhtimisobjekti seis).

1.10. Optimaalsus. Mitmemõõtmeline uuring ettepanekute kohta personalijuhtimissüsteemi moodustamiseks ja konkreetsete tootmistingimuste jaoks kõige ratsionaalsema variandi valimiseks.

1.11. Järjepidevus. Vertikaalsuunaliste hierarhiliste seoste ja personalijuhtimissüsteemi suhteliselt autonoomsete sidemete vaheline suhtlus horisontaalselt peaks olema üldiselt kooskõlas organisatsiooni põhieesmärkidega ja ajaliselt sünkroniseeritud.

1.12. Jätkusuutlikkus. On vaja ette näha spetsiaalsed "kohalikud reguleerivad asutused", mis organisatsiooni antud eesmärgist kõrvale kaldudes asetavad selle või selle töötaja või üksuse ebasoodsasse olukorda ja sunnivad neid personalijuhtimissüsteemi reguleerima.

1.13. Läbipaistvus. Personalijuhtimissüsteemil peaks olema kontseptuaalne ühtsus, see peaks sisaldama ühtset ligipääsetavat terminoloogiat erinevate majandusliku sisu ja personalijuhtimise protsesside jaoks.

1.14. Mugavus. Personalijuhtimissüsteem peaks pakkuma juhtimisotsuste põhjendamise, arendamise, vastuvõtmise ja rakendamise loomingulistele protsessidele maksimaalset mugavust. Näiteks andmete valikuline printimine, mitmekesine töötlemine, spetsiaalne paberimajandus koos olulise teabe esiletõstmisega, nende harmooniline välimus, muudatuste välistamine töös dokumentide täitmisel.

2.1. Keskendumine. Seda käsitletakse kahes suunas: eraldi allüksuse töötajate või kogu personalijuhtimissüsteemi jõupingutuste koondamine põhiülesannete lahendamiseks või homogeensete funktsioonide koondamine ühte personalijuhtimissüsteemi allüksusesse, mis välistab dubleerimise.

2.2. Spetsialiseerumised. Tööjaotus personalijuhtimissüsteemis (juhtide, spetsialistide ja tehnilised täitjad). Moodustatakse eraldi osakonnad, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide rühmade täitmisele.

2.3. Paralleelsus. See hõlmab üksikute juhtimisotsuste samaaegset rakendamist, suurendab personalijuhtimise efektiivsust.

2.4. Kohanemisvõime. See tähendab personalijuhtimissüsteemi kohanemisvõimet kontrollobjekti muutuvate eesmärkide ja selle töötingimustega.

2.5. Järjepidevus. Kogunenud kogemuste arvestamine ja tajumine personaliprobleemide lahendamisel.

2.6. Järjepidevus. Katkestuste puudumine personalijuhtimissüsteemi või osakondade töötajate töös, dokumentide jälgimise aja lühendamine, tehnilise kontrolli seisakud jne.

2.7. Otsesus. Konkreetse lahenduse väljatöötamiseks vajaliku teabe korrastatus ja eesmärgipärasus. See võib olla horisontaalne ja vertikaalne (seos funktsionaalsete üksuste ja erinevate juhtimistasandite vahel).

Organisatsiooni personalipoliitika - organisatsioonis juhtimise põhimõtete ja reeglite süsteem, mis määrab kindlaks personalijuhtimise põhisuunad, vormid ja meetodid. Selle töötavad välja organisatsiooni omanikud, tippjuhtkond, personaliteenused organisatsiooni peamiste, põhi- ja põhieesmärkide elluviimiseks, austades (ühel või teisel määral) töötajate õigusi.

Organisatsiooni personalipoliitika elemendid on tööhõivepoliitika, arengupoliitika, maksepoliitika, sotsiaalpoliitika, töösuhete poliitika.

Vastavalt juhtivtöötajate mõjule personaliolukorrale eristatakse passiivset, reaktiivset, ennetavat, aktiivset seikluslikku ja aktiivset ratsionaalset personalipoliitikat.

Passiivset personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsiooni juhtkonnal puudub personaliga seoses selgelt väljendatud tegevusprogramm. Juhtkond töötab hädaolukorras reageerimisel tekkivatele konfliktiolukordadele, mida nad püüavad lahendada mis tahes viisil, püüdmata mõista põhjuseid ja nende võimalikke tagajärgi.

Vastupidiselt passiivsele reaktiivse personalipoliitika elluviimisel on organisatsioonide juhtimine keskendunud personalidiagnostika tulemustele tuginedes põhjuste mõistmisele, mis viisid personaliprobleemide tekkimiseni. Personaliteenused omama piisavat hädaabivarustust.

Ennetav personalipoliitika eeldab, et organisatsiooni juhtkonnal on mõistlikud prognoosid personaliolukorra arenguks, samal ajal puuduvad selle mõjutamise vahendid. Organisatsioon tegutseb passiivse tööjõutarbijana.

Aktiivset poliitikat iseloomustab personaliolukorra arengu prognooside olemasolu ja personali mõjutamise meetodid. Erinevus seiklusliku ja ratsionaalse personalipoliitika vahel seisneb kvalitatiivse diagnoosi puudumises ja mõistliku personaliolukorra prognoosi puudumises (kui see esimene rakendatakse).

Oma või välisele personalile orienteerituse alusel eristatakse suletud ja avatud personalipoliitikat.

Suletud personalipoliitika korral keskendub organisatsioon uue personali kaasamisele ainult madalaimal ametlikul tasandil ja sellele järgnev ametikohtade asendamine toimub ainult selle organisatsiooni töötajate seast. Seda tüüpi personalipoliitika on tüüpiline organisatsioonidele, mis on keskendunud erilise kaasamisvaimu kujundamisele, samuti organisatsioonidele, mis tegutsevad inimressursside nappuse tingimustes.

Avatud personalipoliitika korral on valmis palkama iga spetsialisti, kui tal on vastav kvalifikatsioon, olenemata sellest, kas ta on varem töötanud selles või sellega seotud (sarnastes) organisatsioonides. Selline personalipoliitika võib olla tüüpiline uutele organisatsioonidele, kes ajavad agressiivset turuvallutuspoliitikat, keskendudes kiirele kasvule ja kiirele tõusule oma turupiirkonna esirinnas.