Ühtsete kohanemisprogrammide tutvustamine. Personali kohandamine: programm, näited, rakendamine. Personalispetsialist

Saada oma hea töö teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Õpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Varade ja müügi kasumlikkuse näitajate uurimine, ettevõtte finantsstabiilsuse koefitsiendid. Personali motivatsioonisüsteemi analüüs. Meetmete väljatöötamine Samurai kohviku personali valiku, valiku ja kohanemise parandamiseks.

diplomitöö, lisatud 30.06.2015


Personali kohanemise olemus, mõiste, suunad, tüübid ja põhietapid. Mobile TeleSystems OJSC tootmise ja majandustegevuse analüüs. Soovitatud meetmete väljatöötamine organisatsioonis personali kohandamise süsteemi optimeerimiseks.

kursusetöö, lisatud 06.05.2015


lõputöö, lisatud 22.10.2010


Organisatsiooni personali kohandamise teoreetilised aspektid. LLC PDK Optima tegevuse ja ettevõttes olemasoleva personalijuhtimissüsteemi analüüs Analüüs personali kohanemise juhtimise protsessi täiustamiseks.

lõputöö, lisatud 24.09.2010


Personalivaliku kriteeriumid ja põhimeetodid. Kandidaatide valimisprotsessi tõhususe analüüs ja hindamine vaba ametikoht... Personalijuhtimissüsteem GBU PO "Yursovskoe lesnichestvo". Disainimeetmete väljatöötamine valiku parandamiseks.

lõputöö, lisatud 22.06.2012


Süsteemne lähenemine ettevõtte juhtkonnale. Personali juhtimise meetodid. Personalijuhtimissüsteemi analüüs ja hindamine JSC "Ikar" näitel. Parandusmeetmete väljatöötamine personaliteenistus, kvalifikatsioonitase personalitöö.

lõputöö, lisatud 28.03.2011


Meeskonna töötajate tööjõuga kohanemise teooria, inimese kohanemise etapid ja tüübid uude ametisse sisenemisel. HR roll selles protsessis. Kohanemise sotsiaalsete ja organisatsiooniliste tegurite süsteemi analüüs ettevõttes Yamalgazpromstroy.

kursusetöö lisati 08.07.2009

Uuele tööle üleviimine on alati seotud suure põnevuse ja stressiga. See ei sõltu inimese kogemustest, oskustest ja kvalifikatsioonist.
Kuidas õigesti koostada projekt uute töötajate kohanemiseks ja seda ellu viia, lugege projekti eesmärkide ja arenguomaduste kohta allpool olevast materjalist.

Organisatsiooni personali kohandamise programmi näide ja omadused

Onboarding programm on sisseelamiskava. Kõigis ettevõtetes on vaja kehtestada ühtne uute tingimustega kohanemise protsess. Eksperdid ütlevad, et töötaja "aklimatiseerub" alles pärast aastast tööd uues kohas.

Algaja jaoks on kõige raskem periood esimesed kolm kuud. See periood langeb sageli kokku katseaeg... Kui projekt koostatakse õigesti, võib ettevõtte töötajate aklimatiseerumisperioodi lühendada kuue kuuni.

Sissejuhatusplaanil peaksid olema järgmised omadused:

• Kõigi protsessis osalejate rollid on selgelt määratletud;
• Projekt on hoolikalt planeeritud;
• Selle sisu on äärmiselt selge.

Uute töötajate kohanemisprogrammi ülesehitus

Uute töötajate rentimine koosneb kahest osast. Üldine ja individuaalne.

ühine osa - eesmärk on sõnastada üldine idee organisatsioonist, omadustest, töötingimustest, meeskonnast jne. Sisaldab tutvumist töökohaga, isiklikku tutvumist kõigi organisatsiooni töötajatega, vestlust juhtkonnaga.

Individuaalne osa - reeglina koostab selle otsene juhendaja, siis tuleb see kokku leppida suunajuhi ja personaliosakonna juhatajaga. Sisaldab sisseelamiskava, ametikoha hindamiskava ja mentori määramist.

10 päeva enne katseaja lõppu saadetakse personaliametile töötaja aruanne kogu perioodi kohta tehtud töö kohta. Lisaks individuaalne plaan koos kuraatori ja juhi arvustuste ja hinnangutega.

Programmi eesmärk

Peamiselt on organisatsioonis töötajate kohandamise projekt vajalik selleks, et oleks väljakujunenud kord uute töötajate palkamiseks. Kõige olulisem eesmärk on lihtne ja kiire sissejuhatus äritegevusse, tutvumine uute kohustustega, ettevõtte ja meeskonna hartaga. Õigesti koostatud plaan minimeerib vigu, vähendab esialgset ebamugavust ja parandab töötaja kvalifikatsiooni juba esimesel nädalal.

Kohanemisprogrammi väljatöötamise tunnused

Programmi koostamiseks puudub konkreetne algoritm. Dokument peaks keskenduma ettevõtte eripäradele. Neid ühendab vaid mitme etapi sisu ja sarnased eesmärgid.

Kes vastutab programmi koostamise eest?

Uute töötajate värbamisplaani koostab tavaliselt värbamisjuht koos juhtkonnaga, kuid mõnes ettevõttes teevad seda juhid ise. Sageli koostavad nad ainult plaani uue töötaja ametikohale sisenemiseks, see kehtib rohkem programmi üksiku osa kohta.

Projekt hõlmab:

• Juhendaja;
• Personalispetsialist;
• Kuraator;
• Vabale ametikohale kandideerija.

Ettevõtte kohanemiskava peaks kehtima:

• Osakondade juhataja;
• Juhtide juht;
• Personaliosakond;
• Peadirektor;
• Kuraator.

tulemused

Kui plaan on õigesti koostatud, ei pea tulemus kaua ootama.

• Kulud uustulnuka töövoogu sisseviimisel minimeeritakse;
• Personali voolavust vähendatakse 20%;
• Uuel töötajal tekib rahulolu tööprotsessiga;
• Samuti vähendatakse ülemuste ja teiste spetsialistide ajaraiskamist.

Näidisprogramm uutele töötajatele

Kohanemisprotsess koosneb 4 etapist. Kõik need etapid hõlmavad lahendust konkreetseid ülesandeid, millest igaüks on määratud konkreetsele osalejale. Organisatsiooni personali kohandamise projekti saab koostada alloleva näite põhjal.

Tuleb märkida, et ettevõtte uute töötajate kohandamise menetlust ei reguleeri Vene Föderatsiooni õigusaktid.

Käesolevas artiklis keskendume järgmistele probleemidele

• Põhimõtted ja näpunäited personali kaasamise maksimeerimiseks
• Kuidas rakendada ettevõttes kohanemissüsteemi ja stimuleerida uusi tulijaid
• Millist kokkuhoidu aitab ettevõtte jaoks saavutada töötajate professionaalne kohandamine?

Samuti õpid

• Mis idee õnnestus Enteril rakendada oma kohanemissüsteemis, mis põhineb Tähesõdade lool?

Meie ettevõte seisis silmitsi kardinaalsete muutustega - tootmist laiendati, tehti otsus paljude uute töötajate kaasamise vajaduse kohta. Kõiki vajalikke spetsialiste nende vabariigist leida ei õnnestunud, seetõttu hakati otsima ka teistes piirkondades. Muu hulgas kutsuti Peterburist kvaliteetdirektor. Loomulikult ei tahtnud me pärast katseaja möödumist kaotada väärtuslikku töötajat, kelle palk oli 100-200 tuhat rubla, kolimise eest tasudes (sh auto, eluase, ravikindlustus ja muud kulud). Iga ettevõtte jaoks ei ole töötajate voolavus kasumlik. Seetõttu mõtlesime oma ettevõttes personalikohandussüsteemi loomisele ja rakendamisele, mille eesmärk oli vähendada personali voolavust.

Mõelgem põhielementidele, millest meie personali kohanemissüsteem koosnes.

Algaja esimese päeva ja esimese nädala tööplaan

Plaani1- tööpäev:


• Kohtumine oma vahetu ülemusega.
• Tutvumine meeskonnaga - osakonnajuhataja juhendamisel.
• Tutvumine töökohaga - viib läbi osakonna juhataja.
• Tutvumine organisatsioonilise struktuuriga (osakonnajuhataja).
• Ettevõtte koolitusfilmi vaatamine, oma töötaja töövihiku täitmine.
• Tutvuge kuraatoriga.
• Kohustuslik briifing tehnilise ohutuse jms kohta (korraldavad töökaitseosakonna spetsialistid).

Töötajate kohanemise esimese nädala plaan:


• Uurige ametijuhendit, esitades oma juhendajale tekkivad küsimused
• Juhiga kohtumise raames praeguseid koolitus- ja arendusprogramme uurides koostatakse koolituste ajakava.
• Samuti koostatakse sellel koosolekul reisigraafik ja näidatakse nende eesmärgid - vajadusel tutvuge teiste osakondade töötajatega.
• Juht selgitab kriteeriume, mida kasutatakse katseperioodi õnnestumiseks, koos selle perioodi ülesannete saamisega, soovitused seatud eesmärkide saavutamiseks.
• Ettevõtte töös põhireeglite ja -eeskirjade uurimine - on esitatud dokumentide nimed, mida personaliosakond peab uurima, uus töötaja peab need ise ettevõtte serverist üles leidma.
• Tutvuge kolleegidega, õppige tundma igaühe ülesandeid, arutage töömeetodeid, vahetage kogemusi.

Mõelge personalikohandamise meetoditele, mis on meie ettevõttes end hästi tõestanud.

Personali kohanemisprogramm: 7 lähenemist

Õppefilm. Filmiti 40-minutiline video, milles vaatajale tutvustati meie ettevõtte kohta käivat teavet. Eelkõige esitati teavet tootmisprotsess, müügikanalid, kaubamärgid, strateegiad, töövaldkonnad jne. Stsenaariumi ja filmivõtetega tegelemiseks kutsuti töörühm. Sellesse rühma kuulusid kvaliteedidirektor, tehnikadirektor, kommertsdirektor ja tootmisjuht. Filmimise eest vastutas meediaametnik (turundusosakonnast). Eraldi tuli töölepingu alusel kutsuda ainult operaator -toimetaja - eraldades oma teenuste eest umbes 40 tuhat rubla. Oleme loobunud oma filmi teabe liigsest täpsustamisest. Otsustasime, et publikust piisab üldisest ideest meie ettevõttest ning töötaja saab oma osakonnas töötades saada spetsiifilisi teadmisi.

Meie ettevõttest sai esimene ettevõte, kes hakkas sellist filmi filmima. Tagasiside loomiseks otsustasime oma filmi näidata teistele tegevjuhtidele, ka asepresidentidele ja mõnele meie gruppi kuuluvate teiste ettevõtete töötajatele (fookusgrupp koosnes umbes 20 inimesest). Film sai fookusgrupilt positiivseid hinnanguid. Ülejäänud ettevõtted järgisid meie eeskuju, filmides samal aastal oma õppefilme. Seda lähenemist kasutatakse nüüd aktiivselt osaluse emaettevõtte töös. Meie grupi ettevõtted asuvad riigi eri osades, mistõttu töötajad ei saa emaettevõtet isiklikult külastada.

Tavaliselt vaatavad algajad loodud filmi 1. või 2. päeval töökohal. Seejärel täidab töötaja spetsiaalse töövihiku, et veenduda vastuste õigsuses. Selline märkmik on mõeldud ainult enesekontrolliks, saate salvestusi täpsustada filmi vaadates või ettevõtte töötajatega suheldes - keegi ei kontrolli. Algaja peaks ise aru saama - kui on palju valesid vastuseid, siis peaks ta salvestatud filmi üle vaatama või kolleegidega tekkinud küsimusi selgitama.

Ettevõtte slängist teavitamine. Võttes arvesse ettevõtte eripära, kasutame oma töös palju lühendeid, neid kõiki on lihtsalt võimatu meeles pidada. Selleks, et töötajad räägiksid sama keelt, koostati tähestikuline lühendite tabel tähestikulises järjekorras. See kataloog asub serveris, nii et iga töötaja saab selle alla laadida ja printida. Jätsime oma kataloogi vabad väljad, et töötaja ise saaks oma kommentaarid salvestada või osutada uutele lühenditele, mida üldnimekirja ei salvestatud, kuid mis olid tema tööks vajalikud.

Uus töötajate juhendi brošüür. Lisatud on 20-leheline brošüür, mis näitab töötajate nimesid, kontakte ja ametikohti, teavet tööreeglite kohta, organisatsiooniline struktuur ettevõtted, vastused korduma kippuvatele küsimustele, meie poliitika peamised teesid. See brošüür sisaldab ka loetelu ülesannetest, mis on töötajale katseajal määratud. Pakutakse elektroonilisi ja trükitud brošüüre.

Uustulnukate kohtumised teiste osakondade töötajatega... Kõigile uustulnukatele koostab osakonna assistent kohtumiste ajakava oma ettevõtte teiste osakondade töötajatega - turundus, müük, tootmine, raamatupidamine jne. Iga koosoleku kestus on umbes tund, seda juhendab juhtiv spetsialist või osakonna juhataja.

Kohtumisel räägitakse töötajale osakonna töö mõjust ettevõtte üldiste strateegiliste eesmärkide saavutamisele, millised ülesanded on osakonnale määratud, milliseid küsimusi tuleb uustulnukal osakonna spetsialistidega arutada. Sellised kohtumised toimuvad algaja esimese 2 nädala jooksul. Ta saab teada, kuidas erinevad töötajad ettevõttes suhtlevad, et tulevikus mõista kõiki tööprotsessi etappe ja kellega arutada projekti elluviimist. Koosolekud toimuvad tavaliselt iga uustulnuka jaoks eraldi. Kuigi, kui korraga töötab 2-3 töötajat, osalevad nad koosolekutel koos.

Osakonnajuhatajad võtsid uuenduse hästi vastu, kuna nad mõistsid, et täna pühendavad nad tund aega teiste osakondade töötajatele ja homme aitavad kolleegid tal juba vajaminevaid alluvaid ajakohastada. Selline abi osutus kõigile kasulikuks, nii et kõikide osakondade uustulnukad said kiiresti vajaliku teabe ettevõtte tegevuse kohta.

Iga uue töötaja kuraator. Kuraatori rolli jaoks soovitatakse vähemalt 3 -aastase töökogemusega töötajat seda positsiooni teie juht. Siiski ei tohiks sundida kedagi sellesse rolli kaasama (sellist tööd ei maksta täiendavalt) - seetõttu peate valima ainult soovijate hulgast, sobides kehtestatud nõuded... Kuraator aitab uustulnukat kasulike soovitustega eriala ja töö kohta, lahendab igapäevaseid küsimusi, kui töötaja on kolinud teisest linnast. Sealhulgas soovitab ta parimaid korteri üürimise kohti, otsib lasteaedu või koole, spordikeskusi jne.

Tagasiside taotlus.Üsna tavaline tööriist meie töös. Selleks pakume vormi, mille töötaja saab saata kolleegidele e-posti teel, paludes neil täita. Sealhulgas saate küsida hinnangut ja suulises vestluses (valikuline menetlus). Õpetame seda temaatiliste seminaride ajal.

Katseaja tulemused. Katseaja tulemuste põhjal peab töötaja korraldama oma kohtumise juhiga. Peame nägema ettevõtte iga töötaja algatust, mitte ainult nende ülesannete täitmist. Koosoleku raames tuleb uuel töötajal kokku võtta viimaste kuude (3-6 kuud, sõltuvalt konkreetsest ametikohast) töö tulemused, anda aru oma ülesannete tulemustest, saavutada teatud eesmärgid, jagada oma muljed tööst.

Kui juht on uue alluvaga rahul ja on valmis teda töötajate sekka jätma, peaks uus ülemus koostama töötaja jaoks järgmise kuue kuu plaanid.

Personalikohandussüsteemi rakendamise tulemused

Personalikohandussüsteemi rakendamise tulemused. Meie ettevõttes viiakse iga kuu läbi personali voolavuse taseme mõõtmine, analüüsides veerandi ja aasta andmeid. Tänu kohanemisprogrammile suutsime ettevõtte olukorda oluliselt muuta:

• personalivoolavus keskastme juhtide seas vähenes aastaga 65%.
• personali voolavuse vähenemine tippjuhtide arvus 30% aastas.
• lahkunute arvu vähenemine esimesel poolaastal - 250%.
• säästa ettevõtte raha töötajate tervisekontrolli hüvitamiseks. Lõppude lõpuks tööl toiduäri sellised kulud tuleb hüvitada - kokkuhoid ulatus umbes 200 tuhande rublani aastas (iga kontrolli kohta umbes 3 tuhat rubla).
• vähendas erinevate erialade töötajate kohustusliku koolituse eest tasumise kulusid - umbes 50 tuhande rubla võrra aastas.

Kokku ökonoomne mõju tänu meie ettevõttes kohanemissüsteemile on see jõudnud umbes 3 miljoni rublani. Samuti täiendas kasu meeskonna atmosfääri üldine paranemine.

Svetlana Kuzmicheva, Komos Group LLC tootmise ja arenduse asepresidendi asetäitja
gd.ru/

• Kohanemine, sisseelamine

Märksõnad:

1 -1

Personali kohandamine organisatsioonis on ettevõtte ja töötaja kohandamine üksteisega. Töötajal on uued ülesanded, töömeetodid, teda ümbritsevad võõrad kolleegid ja ta peab uute tingimustega harjuma. Organisatsiooni töötajate kohandamise protsess ei ole alati reguleeritud. Mitte kõik tööandjad ei pea vajalikuks süsteemi välja töötada, seda rahastada ja kogenud töötajaid töölt ära võtta, et uue töötaja ülevõtmine oleks lihtsam. Sellegipoolest tuleb töötajate kohandamine organisatsioonis hoolikalt välja töötada, et vältida kulusid, mis on seotud töötajate vallandamise, otsimise, valiku ja värbamisega.

Kohanemise tüübid

Kohanemisprotsess võib olla järgmist tüüpi:

Lisaks eristatakse ka muid personaliga kohanemise vorme, mis jagunevad sõltuvalt koolitussuunast.

Kohanemise põhivormid

Töötajate kohandamisega seotud töökorraldus peaks hõlmama mitte ainult töötaja kutsetegevust. See sisaldab järgmisi vorme:

1. Sotsiaalne kohanemine - Eeldab isiksuse kohanemist ühiskonnas. See tüüp koosneb antud keskkonda sisseviimise, ühiskonna käitumisnormide uurimise ja aktsepteerimise etappidest, samuti konkreetse inimese suhtlusest selle ühiskonnaga.
2. Tootmine kohanemine- protsess, töötaja kaasamine tema jaoks uude tootmispiirkonda, tootmistingimuste assimilatsioon, normid töötegevus, luua ja laiendada suhteid töötaja ja töökeskkonna vahel.
3. Professionaalne kohanemine - tööprotsessi ja selle nüansside valdamine. Tootmine professionaalsed omadused ja oskusi.
4. Organisatsiooniline kohanemine- Põhineb töötaja ametijuhendiga tutvumisel ja tema positsiooni koha mõistmisel ettevõtte organisatsioonistruktuuris ning rollil tootmisprotsessis.
5. Psühhofüsioloogiline kohanemine - Sel juhul räägime vaimsest ja füüsilisest stressist, samuti töötingimustest konkreetses ettevõttes.
6. Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine - mida iseloomustab äsja saabunud spetsialisti sisenemine meeskonda, tema kiire aktsepteerimine lähimasse sotsiaalsesse keskkonda.
7. Majanduslik kohanemine - Majanduslik kohanemine tähendab uue töötaja kohandamist palgataseme ja selle arvutamise korraga, kuna iga organisatsioon näeb ette individuaalse korra ja materiaalse tasu taseme.

Personali kohanemise eesmärgid ja eesmärgid

Sellise menetluse peamised eesmärgid on järgmised:

• Vähendatud esialgsed materjalikulud. Uus töötaja pole oma oma veel õppinud töökoht ja vastutus, seetõttu ei tööta ta algstaadiumis piisavalt produktiivselt, mis toob paratamatult kaasa kulusid.
• Vähenenud personali voolavus. Uuel ametikohal tunneb uustulnuk end ebamugavalt ja ebamugavalt, nii et ametikohale nimetamisele võib järgneda kiire vallandamine.
• Juhtkonna ja teiste töötajate kulutatud aeg väheneb sest kohanemine ja täpselt määratletud plaani järgi tehtud töö säästab aega.
• Positiivse suhtumise kujundamine töösse, rahulolutunne oma uue ametikohaga.

Kohanemisülesandeid uuel töökohal teostab eriüksus või eraldi spetsialist. Selleks, et töötaja saaks võimalikult kiiresti töökollektiivi täisliikmeks, tuleks teha järgmist:

• Toimuvad erinevad kursused ja seminarid. Need sündmused käsitlevad uuel ametikohal ja uues meeskonnas sõltuvuse keerukaid ja vastuolulisi küsimusi;
• Vestlus juhi ja mentori vahel töötajaga. Seda saab teha individuaalselt koos töötajaga, kus kaalutakse kõiki murettekitavaid küsimusi.
• Sest juhtivatel kohtadel toimuvad lühiajalised kursused;
• Ülesannete keerukus seoses kutseoskuste kasvuga;
• Paremaks kohanemiseks võib uuele töötajale anda erinevaid sotsiaalseid ülesandeid, mis on ühekordse iseloomuga.

Personali kohanemise põhimeetodid

Vaatleme peamisi meetodeid tabeli kujul:

Kõiki meetodeid saab kõige produktiivsema tulemuse saamiseks kasutada nii kombineeritult kui ka eraldi.

Personali kohanemisprogramm on meetmete kogum, mille eesmärk on värskelt tööle võetud töötajate tõhusam kaasamine tööprotsess, mis hõlmab reeglitega tutvumist ettevõtte eetika, ametialase tegevuse läbiviimise viisid, mitteametlike sidemete loomine meeskonnas. Me ütleme teile, millest see koosneb ja kuidas seda korraldada.

Mis on personali kohanemine

Igaüks seisab silmitsi vajadusega saada tööd uus töö, liitu meeskonnaga. Seda protsessi tööseadusandluse keeles nimetatakse töö kohandamiseks.

Mida kiiremini personaliga kohanemisprotsess läheb, seda lihtsam ja loogilisem on uus inimene töösse kaasatud. Vastasel juhul ei suuda sõltuvusfaasis viibiv inimene luua suhteid töökollektiiviga ja muutub tulevikus kolleegide seas tõrjutuks. Olukord sõltub muidugi ka töötajast endast, tema oskusest leida teiste inimestega ühist keelt, luua suhteid kolleegidega, erialased teadmised ja oskused, tema psühholoogilise väljaõppe tase.

Personali edukalt läbitud ametialane kohanemine viitab nende kõrgele moraalsele ja materiaalsele tasule tulevikus, sotsiaalse tunnustuse ja muude hüvede saamisele.

Organisatsiooni töötajate kohandamise eesmärgid ja eesmärgid

Karjäärinõustamise juhtimine ja personali kohandamine on personaliosakonna ja selle osakonna juhataja töö, kus uus töötaja töötab.

Kohanemine on personalijuhtimises oluline punkt, millest sõltub, millised töötajad organisatsioonis töötavad, milline on meeskonna psühholoogiline kliima ning kui hästi ja produktiivselt töötajad oma ülesandeid täidavad.

Uute töötajate kohanemisega seotud töö eesmärgid on järgmised:

• uue töötaja äritegevusse kaasamise protsessi kiirendamine, tutvumine tema tööülesannetega;
• töötajate voolavuse taseme täielik kõrvaldamine või vähendamine organisatsioonis;
• töötajate motivatsioon olla tulemusest huvitatud, suhtumine oma parematesse tulemustesse töökohustused, maksimaalne tagasipöördumine oma töö juurde;
• tööviljakuse tõus;
• meeskonna psühholoogilise kliima parandamine.

Ainult kõigi ülaltoodud tegurite arvessevõtmine ja selles suunas töötamine annab parima tulemuse.

Personali kohanemise etapid

Personali kohanemine ettevõttes on delikaatne ja mitmeastmeline protsess. Igal organisatsioonil on selle probleemi lahendamiseks programm ja oma välja töötatud lähenemisviisid.

Kuid kõik võimalikud personali kohanemise etapid võib jagada:

1. Esialgne (ettevalmistav). Pärast uue töötaja palkamist tutvustab juht teda ülejäänud meeskonnale. Tutvustab töötajat ennast oma uuele töökohale, määrab kuraatori (kogenum töötaja, kes aitab uustulnukat töö algfaasis), lõpetab kõigi registreerimise vajalikud dokumendid... See etapp võib hõlmata tutvumist ettevõtte ajaloo, selle struktuuri, missiooni, toodete, protseduuride ja ettevõtte eetikareeglitega.
2. Teoreetiline (õpetamine). Selles etapis tutvustatakse töötajale tema põhitöö teoreetilist osa, funktsionaalseid kohustusi ja nõudeid edasisele tööle.
3. Praktiline (teadmiste rakendamine). Mõnede praktiliste ülesannete otsene täitmine: esmalt mentori järelevalve all, seejärel iseseisvalt.
4. Lõplik (katseaja läbimine). See seisneb uue töötaja töö tulemuste kokkuvõtmises. Hinnatakse seda, kui edukalt ta uue meeskonnaga harjus, suutis tema jaoks uusi oskusi omandada, meeskonnaga liitus. Selles etapis tugev ja nõrkused töötaja, tema õnnestumised ja ebaõnnestumised. Kogu juhtumi põhjal teeb juhtkond otsuse oma edasise saatuse kohta. Kas ta läbis testi ja jätkab tööd või mitte, ning ettevõte ei vaja enam tema teenuseid.

Eelneva põhjal saab aru, kuidas töötajate tööga kohanemine on oluline ja tõsine asi ning et see on üks näitajaid, mille põhjal tehakse otsus, kas taotleja jääb organisatsiooni või otsib mujal töötada.

Hea näide kohanemisest

Organisatsiooni personali kohandamine, mille näiteks on üks ettevõtetest, toimus järgmiselt. Kogenumatele töötajatele määrati mentorite roll. Uustulnukate kohanemisvõime süsteemi eest vastutav töötaja laadis raamatupidamissüsteemist iga päev alla andmeid inimeste kohta, kes varsti tööle pidid minema. Määrati igaühele käsitsi mentor. Nad pidid töötama paarikaupa. Mentorid valiti mis tahes üksusest, välja arvatud seal, kus uustulnuk tulevikus töötab. Paaris on mugavam töötada, arvestades erinevaid töökoormuse graafikuid, samuti on lihtsam võõrastega suhelda. Pärast mentorite kinnitamist saadeti neile automaatsed teated ja kalendrisse lisati meeldetuletus uue töötaja vabastamise kuupäeva kohta.

Päev varem kutsus mentor uustulnuka kirjavahetuseks ja nii, et tulevikus võtaks uustulnuk temaga kontorisse saabudes ühendust, et kohtuda ja arutada tööhetki. Mentor peaks kontrollima, kas uue töötaja jaoks on kõik valmis, veenduma, et töökoht on organiseeritud, tuleta uue osakonna lahkumise kohta meelde osakonnajuhatajale, kus uus tulija tööd saab.

Esimesel päeval kohtuvad uustulnukaga hommikul paar mentorit, kes räägivad ettevõtteportaalis saadaolevast teabest. Selleks kulub paar tundi. See kohtumine teeb töötajale selgeks, et teda oodati. Kõigil muudel päevadel võib ta küsimuste tekkimisel pöörduda oma mentorite poole, küsida neilt küsimusi, et lahendada mis tahes olukord, alates katkisest toolist kuni konfliktiolukordani mõne teise kolleegiga, ning nad aitavad neid lahendada. Katseaja lõpus peab töötaja hindama mentorite tööd ja nende abi. Mentoritele antakse selle eest punkte, mis mõjutavad veelgi nende materiaalseid stiimuleid.

Personali kohandamise meetodid

Personali kohanemissüsteemi uurimisprogrammis määratakse kindlaks järgmised personaliga kohanemise vormid:

• mentorlus (abi pakkumine töö algfaasis kogenuma töötaja poolt nõustamisega, ajakohastamine, abi meeskonnaga tutvumisel);
• koolitustel ja seminaridel osalemine (töötaja teatud oskuste koolitamine ja arendamine, näiteks suhtlemine, avaliku esinemise oskus, ettekannete koostamine, stressitaluvuse arendamine jne);
• vestlus (uustulnuka sissejuhatav vestlus personalijuhi, juhi, personaliosakonna töötajaga, milles töötaja saab vastused oma küsimustele);
• eriprogramm (näiteks õppefilmid või meeskonnamängud meeskonna loomiseks);
• ekskursioon (ekskursioon organisatsioonis, selle struktuuriüksused, territoorium, tutvumine ettevõtte ajaloo, töötajate, ettevõtte kultuuriga);
• tagasiside taotlus (pärast harjumisperioodi lõppu ja katseaja möödumist pakutakse töötajale täita tagasiside küsimustik);
• muud meetodid ( ettevõtteüritused, sertifitseerimine, testimine, koolitus jne).

Personali kohanemise tüübid

Kohanemist on järgmist tüüpi:

• kutseala näeb ette uute erioskuste õpetamise, uute omandamise või olemasolevate oskuste või kutseoskuste parandamise. See tüüp sõltub algaja soovist ja võimest õppida, soovist uute teadmiste järele, tema õppimisvõimest. See hõlmab ka töökoha ettevalmistamist ja kõigi vajalike materjalide hankimist;
• sotsiaalpsühholoogiline tähendab inimese kohanemisvõimet töötamiseks uues meeskonnas, uue ülemuse juhtimisel, allumist organisatsioonis väljakujunenud traditsioonidele, normidele ja käitumisreeglitele;
• organisatsiooniline põhineb töötaja arusaamal, mida temalt nõutakse, koos töötamisega töökirjeldus, selle koha määramine ettevõtte struktuuris, osalemine tootmisprotsessis.

Ainult Kompleksne lähenemine Professionaalse ja psühholoogilise kohanemisega kaasneb katseaja edukas lõpuleviimine töötaja poolt ning kokkuhoid ettevõtte kuludes personali otsimiseks, koolitamiseks ja hindamiseks.

Millest kohanemisprogramm koosneb

Töötajate kohanemisprogramm on töötajate sisseelamiskava. See dokument on vajalik, et rakendada ühtset lähenemisviisi juurutamisprotseduurile kogu organisatsioonis. Dokument on ulatuslik toimingute kontrollnimekiri kohanduvale töötajale ja tema juhendajale, kes aitavad uute töötingimustega kohaneda.

Töötaja jaoks on kõige raskem periood esimesed kaks kuni kolm kuud, mis reeglina langevad kokku tema katseajaga. Sageli on programmi kestus selle perioodiga võrdne.

Optimaalselt koostatud programmi iseloomustavad järgmised omadused:

• selge planeerimine;
• selge sisu;
• rollide ja ülesannete range jaotus.

Dokument koosneb kahest osast: üldine ja individuaalne.

Ligikaudne struktuur on järgmine:

1. Üldosa, mis aitab kujundada üldist ettekujutust ettevõttest, selle omadustest, hierarhiast, väljakujunenud suhetest osakondade vahel, funktsionaalsuse jaotamisest, töötingimused jne.

Koosneb:

• orientatsioon sissejuhatav vestlus;
• isiklik tutvumine ettevõtte ja personaliga;
• tutvumine töökohaga;
• orienteeruvad vestlused struktuuriüksuse juhiga.

2. Individuaalne osa, mille moodustab vahetu juhendaja, kes jälgib töötaja tutvustamist. See on kooskõlastatud tegevusala juhi ja personaliosakonna juhatajaga. See komponent aitab töötajal saada üksikasjalikku teavet organisatsiooni tegevuse ja otsese tegevuse kohta funktsionaalsed kohustused töötaja.

Koosneb:

• avamiskava;
• hindamiskava sisenemise etappide kohta;
• kuraatori-mentori määratlused;
• töötaja aruanne tehtud töö tulemuste kohta, teave mentorite ja juhi hinnangute ja ülevaadete kohta.

Kuidas plaan välja näeb

Dokumentide väljatöötamiseks puudub ühtne algoritm. Põhjuseks on vajadus suunata dokument organisatsiooni konkreetsetele tingimustele.

Siiski on erinevatel programmidel mitmeid ühiseid funktsioone:

• sisaldab mitmeid etappe;
• on sarnased eesmärgid.

Plaan sisaldab järgmisi positsioone:

Edukalt rakendatud kohanemisprogrammi tulemus on näitaja töötaja tööaja kohta konkreetses asutuses. Kohanemisprotseduuri edukus sõltub suuresti teisest protsessis osalevast osapoolest - juhist või juhendajast. nende soov uustulnukat aidata aitab uustulnukul end organisatsioonis võimalikult kiiresti mugavalt tunda.

Personali kohanemise määrus, näidis

Esitage küsimusi ja me täiendame artiklit vastuste ja selgitustega!