Tegevuskava loomiseks. Planeerige uusaasta ettevõtte puhkus. Kus need on koostatud

Tegevuskava koostamine on projektijuhtimise spetsialisti jaoks lihtne. Siiski on autor korduvalt täheldanud, kuidas autoriteetsed juhid koostasid üsna kaootilisi plaane, millest ei saanud järeldada, kuidas saavutatakse eesmärk tõsta suuna, osakonna või ettevõtte kui terviku efektiivsust. Konkreetsete tegude asemel olid plaanides vaid määramata tähtaja ja tulemustega deklaratsioonid.

Tegevuskava see on dokument, mis määratleb eesmärgid, konkreetsed tegevused (töö või tegevused), nõuded nende tulemustele, tähtajad ja nende toimingute teostajad.

Tegevuste kogum (määratletud tähenduses) on projekt - ajutine ettevõte, mille eesmärk on luua ainulaadseid tooteid, teenuseid või tulemusi või programm - seotud projektide jada, mille juhtimine on koordineeritud, et saavutada kasu ja teatud määral kontrolli. mis pole saadaval, kui neid hallatakse eraldi.

Seega on tegevuskava üks projekti või programmi dokumente, mis määratleb ootused nende elluviimise ajastuse, vajaminevate ressursside ja saavutatavate tulemuste suhtes. Petlikult lihtne vorm tegevuskava eeldab (muidugi juhul, kui klient on huvitatud reaalse tulemuse saamisest) vaevarikast läbimõeldud tööd. Ütlematagi selge, et “tootmises on kõige tähtsam eeltootmine” ning et läbimõeldud ja üles ehitatud plaan aitab projekti õnnestumisel palju kaasa.

Soovitused töö korraldamiseks enne tegevuskava tekkimist sisalduvad arvukates ettevõtluse tõhususe parandamise juhendites, mille hulgas võime ära märkida ja meie artikli teemale kõige lähemal.

Selles artiklis näitame teile, kuidas pärast vajaliku analüütilise töö tegemist koostada keskendunud ja hästi põhjendatud tegevuskava. Selleks vaadeldakse õpetlikku näidet autori praktikast, kus KPI-de kasutamine on kombineeritud põhjus-tagajärg diagrammi tehnikaga, "5 miks" ja projektijuhi tavapärase oskusega koostada projekti ajakavasid. See näide on kasulik ka seetõttu, et see on tüüpiline paljudele teenindusettevõtetele.

Plaani struktuur

Ülaltoodud tegevuskava definitsioon võimaldab määratleda ainult kõige üldisemad nõuded dokumendi struktuurile (jagudele):

• Nimi
• Tegevuse eesmärgid
• Ürituste esinejad
• Sündmuste kavandatud kuupäevad
• Tegevuse põhjendus
• Ajakava
• Nõuded tulemustele
• Aruandlus ja kontroll
• Rakendused

Plaani vorm

Tegevuskava kohustuslikud andmed on: organisatsiooni nimi, kooskõlastusdokumendi liigi nimetus, selle kuupäev ja number, koostamise koht, kinnitamise tempel. Need paigutatakse dokumendi teksti algusesse.

Tegevuskava eelnõu kooskõlastajate allkirjad pannakse kas dokumendi teksti lõppu või eraldi kooskõlastuslehele, mille andmetest tuleb üheselt kindlaks määrata, milline dokument kinnitati. Tegevuskava teksti lõpus või eraldi tutvumislehel huvitatud töötajad andma oma allkirja dokumendiga tutvumisel ja selle koopia kättesaamisel.

Tegevuskava sisu väljatöötamine

Meetodi idee

Probleemi avaldus: on olemas organisatsiooni tegevuse toode või suund, mille kvaliteedinäitajaid on vaja parandada.

Probleemi soovitatakse lahendada mitmes etapis.

• Samm 1. Kirjeldage täpselt kõnealuse ärivaldkonna toodet (tooteid).
• 2. samm. Määrake toote (toodete) kvaliteedi peamised näitajad.
• 3. samm. Klassifitseerige kvaliteedi halvenemise põhjused.
• 4. samm. Hinnake tuvastatud põhjuste mõju kvaliteedi rikkumisele.
• 5. samm. Tehke ettepanek meetmete kohta, mille eesmärk on tuvastatud põhjuste kõrvaldamine või kompenseerimine.
• 6. samm. Hinnake kavandatavate meetmete mõju kvaliteedinäitajate parandamisele.
• 7. samm. Järjesta tegevused prioriteedi järgi, keskendudes nende mõju määrale tulemusele, ajastusele ja kuludele; valida kõige tõhusamad tegevused.
• 8. samm. Moodustage sündmuste võrguplaan.
• 9. samm. Moodustage sündmuste ajakava, tuvastage esinejad.

Esimene samm sisaldub tegevuste jadas, kuna toote kirjeldus (sellele esitatavad nõuded) on määrav kogu järgneva planeerimisprotsessi jaoks. Kui tootest ei teki piisavalt täpset ettekujutust, on edasised toimingud määratud olema mittetäielikud või ebatõhusad.

Kirjeldatud meetodi rakendamist illustreerime näitega.

esialgne olukord

Teenindusettevõte (edaspidi - SK) annab remondiks rentida seadmeid ja tööriistu naftakaevud, mida teostab spetsialiseerunud kaevu töötamise ettevõte (edaspidi - workover) (vt joonis 1). Seadmed tarnitakse põllul töötavatele töömeeskondadele vastavalt veebipõhisele töötellimusele. Rakendus sisaldab nõudeid seadmete konfiguratsioonile. Kogu seadmega peab kaasas olema dokumentide komplekt, mis kinnitab selle töökõlblikkust ja kasutusvõimalust. SK tagab seadmete töökorrasoleku, teostades selle hooldust ja remonti pärast töölt naasmist. Tarne teostatakse transpordifirma(edaspidi TC), kes töötab SK-s alltöövõtu alusel. Osa remonditöid ja katsetusi teostavad ka Ühendkuningriigi alltöövõtjad. Töötasu eest tasutakse rendiaja või renditud tehnikaga tehtud edukate tehingute arvu eest. Renditud varustusest tingitud töömeeskonna ebaproduktiivset aega ei tasustata.

Kirjeldatud tegevussuund on Ühendkuningriigi jaoks suhteliselt uus, seetõttu tuleb mõned küsimused lahendada "nullist".

Riis. 1. NK, KRS, SK ja tema alltöövõtjad

Lisateavet esialgse olukorra kohta antakse allpool arutelu edenedes.

Ettevõtte tegevuse efektiivsuse tõstmiseks on vaja välja töötada iga-aastane tegevuskava.

1. samm. Tootekirjeldus

SK toode on seade, mis vastab järgmistele nõuetele:

1. tehnilised omadused (tüüp, mark, suurus, võimsus, läbimõõt jne) - määratakse rakendusega;
2. ressurss või töökindlus – määratud tööreeglite, seadmete kasutusjuhendite või töötaja ja SK vahelise kokkuleppega;
3. täielikkus – määratakse seadme kasutusjuhendite või rakendusega;
4. saatedokumentide olemasolu – määratakse kindlaks tööreeglitega ja/või töötaja ja Ühendkuningriigi vahelise lepinguga;
5. kohaletoimetamise koht ja aeg - määratakse taotlusega.

Vähemalt ühe loetletud nõuete rikkumine toob kaasa seadmete kasutamise võimatuse kaevu töötamise protsessis. Nõuetele vastavuse kontrolli teostab remondimeeskonna kapten või järelevaataja naftafirma(edaspidi - NK), kes on kaevu töö tellija.

Loetletud nõuete täitmise peavad tagama vastavalt järgmised IC äriprotsessid:

1. varustuse käibefondi moodustamine;
2. tehnilise valmisoleku tagamine (sisaldab alamprotsesse: ülevaatus, hooldus, jooksev remont, kapitaalremont, testimine);
3. varustus;
4. dokumendihaldus;
5. kohaletoimetamine.

Seega on SK tootele esitatavad nõuded lagunenud üksikute äriprotsesside toodetele esitatavateks nõueteks.

Etapp 2. Peamine kvaliteedinäitaja

Tuletame meelde, et toote kvaliteet viitab toote vastavusele kliendi nõuetele. Kvaliteedinäitajad on selle sobivuse kvantitatiivsed mõõdikud.

Naiivne lähenemine kvaliteedinäitajate määratlemisele meie puhul tooks kaasa lihtne numbrivalimine mitmest ebakõlade näitajast. Näiteks seda tüüpi seadmete jaoks on vaja 5 saatedokumenti, tegelikult tõid nad 3, seetõttu paneme pärast dokumentidele esitatavate nõuete täitmist "miinus" jne.

Õige nägemus protsessist (mitte SC toote tarbija, vaid NDT - töötoote tarbija seisukohast) viib ühe näitajani - toote tootmisaja kaotus. töömeeskond kaevu tööprotsessi ajal. Tõepoolest, NK on huvitatud kaevu minimaalsest seisakuajast seoses tööülesannetega. Vajalik remondiaeg määratakse tööplaaniga; üle normi kulutatud aega ja veelgi rohkem tööseisakuid ei tasustata. Järelikult on töötaja huvitatud ka produktiivse aja raiskamise minimeerimisest. Huvitatud sellest, läbi arveldussüsteemi ja Ühendkuningriigi.

Seega on SK toote kvaliteedinäitaja aluseks renditud seadmete kasutamisest tingitud produktiivse tööaja (edaspidi PPV) kaotuste suurus. Seda näitajat mõõdetakse brigaaditundides. Eesmärk on seda minimeerida.

3. etapp. Kvaliteedi rikkumise põhjuste klassifitseerimine

PPV on seotud nii toote enda (st brigaadile tarnitud seadmete) kvaliteediga kui ka selle brigaadi poolt toimimisega. Seetõttu on PPV klassifitseerimise esimene samm kahjus süüdi oleva poole kindlaksmääramine, mis võib olla:

• Ühendkuningriigi alltöövõtjad,

Klassifikatsiooni järgmine etapp on näidatud joonisel fig. 2.

Riis. 2. Tootmisaja kaotamise põhjuste klassifikatsioon.

Pange tähele, et meie klassifikatsioonis vastavad kahjude põhjused IC äriprotsessidele, mis omakorda vastavad IC toote kvaliteedinõuete tüüpidele (vt sammu 0).

Sammu tulemuseks on kvaliteedirikkumiste põhjuslik diagramm, mis sarnaneb Ishikawa diagrammiga ja on koostatud "5 miks" meetodi järgi.

Etapp 4. Kvaliteedi rikkumise põhjuste mõju määr tulemusele

Selleks, et hinnata meie poolt tuvastatud põhjuste mõju määra tulemusele, on vajalik analüütiline arvestus põhjuste liikide kaupa. Reeglina peetakse sellist raamatupidamist Ühendkuningriigis – vähemalt selleks, et korrektselt alltöövõtjatele või tellijale pretensioone esitada (KRS). Joonisel fig. 2 näitab vastavaid jooniseid.

Suurim osa kahjudest (80%) langeb Ühendkuningriigile; suurimad probleemid (60%) on omakorda seotud protsessiga Hooldus ja remont, mille eesmärk on tagada kliendile tarnitud seadmete töövõime ja piisav ressurss.

Proovime remondiprobleeme sügavamalt välja mõelda. Nagu kõik tootmisprotsess, remonti pakuvad järgmised vahendid:

• tehnoloogia,
• tootmisruumide,
• varuosad ja materjalid,
• personal,
• üldised tootmisorganisatsioonid.

Iga loetletud ressursitüübi jaoks määrame järgmise "miks?" (järjekorras kolmas).

Tuleb tunnistada, et harvad ettevõtted peavad korrektset analüütilist arvestust tootmisressursside kvaliteedikadude kohta. Kõnealune SC ei olnud erand. Seetõttu oli tootmisressursside mõju määramiseks toote kvaliteedile vaja kasutada ekspertide arvamusi. Nende kohaselt jaotati ressursid vastavalt probleemsuse astmele järgmiselt:

• ebapiisav tootmisvarustus (20%),
• remonditehnoloogia puudumine või ebapiisav (10%),
• irratsionaalne tootmise korraldamine (10%),
• personali ebapiisav kvalifikatsioon (10%),
• töötajate ebapiisav motivatsioon (5%),
• mittestandardsed varuosad (5%).

Selle sammu tulemuseks on kvaliteedirikkumiste laiendatud põhjuslik diagramm, mis annab kvantitatiivsed hinnangud tuvastatud põhjuste mõju kohta kvaliteedirikkumistele.

5. samm. Tegevusettepanekud

Esiteks, nagu ülaltoodud hinnangutest selgub, on vaja alustada tootmisvõimsuste uuendamist. See on aga kallis ja aeganõudev äri. Seetõttu püüame selles etapis oma kujutlusvõimet tagasi hoidmata pakkuda võimalikult palju erinevaid tegevusi teatud probleemide lahendamiseks (vt joonis 3).

Pildi suurendamiseks klõpsake sellel hiirega

Riis. 3. Tegevus.

Praktikas tehke selline muster nagu joonisel fig. 3, on kasulik kasutada tahvlit või mõnda tarkvarakeskkonda, näiteks MS Visio, kuna peate sündmusi lisama ja ümber korraldama ning moodustama nendest põhjuslikke "klastreid". Iga sündmus "võidab" ühe või mitu probleemi või eelneb loogiliselt ühele või mitmele sündmusele (samal ajal ilmub sündmuste võrgu ajakava prototüüp).

Pange tähele, et probleemide kategooria „muud“ all ei soovitata võtta meetmeid, kuna teatud protsendi rikkumiste määramine sellesse kategooriasse tähendab, et probleemid ei ole nii kriitilised või on nende olemus ebaselge. Tegevuskava lõplikus versioonis saab "muud" kategooriad pühendada toimingutele, mille eesmärk on selgitada selliste kahjude põhjuseid, kui see on loomulikult majanduslikult põhjendatud.

Juba selles etapis on täiesti võimalik hinnata, kui "lihtne" või "keeruline" on kavandatav tegevus selle maksumuse, kestuse või muude tegurite (näiteks selle rakendamise vastupanuvõime) poolest. Sellegipoolest kordame, et selles etapis tuleks vabaneda eelarvamustest ja maksimeerida kasutatavate tööriistade valikut.

Sammu tulemuseks on diagramm, kus kvaliteedikaotuse põhjustele vastavad tegevused, mis moodustavad põhjusliku võrgustiku.

Sellise diagrammi lõppversiooni ei jää loomulikult alles kõik ajurünnakul välja pakutud tegevused, vaid ainult need, mis on plaanis läbi viia. Tegevuste elluviimise koguaja saab määrata kas püstitatud eesmärgi saavutamise vajadusest lähtuvalt või kindla perioodina (näiteks aasta). Tuletame meelde, et meie näites on tegevuste elluviimiseks ette nähtud üks aasta.

6. samm. Mõõtmete mõju määra hindamine tulemusele

Selles etapis peate mõistma, kuidas teatud tegevuste rakendamine mõjutab tulemust. Meie puhul - mil määral teatud meetmed PPV-d vähendavad.

Parandusskoor arvutatakse selle põhjal, et kõik skeemil näidatud tegevused sooritatakse.

Nõutavale hindele saab läheneda kahel viisil: kas teeme kindlaks, milline parendamine on võimalik ja arvutame sihtväärtuse või määratakse sihtväärtus ja arvutatakse välja parenduse suurus. Olukorras, mis oli vaadeldava näite prototüüp, kasutati mõlemat lähenemist. Vaatleme mõnda üksikasju üksikasjalikult.

Võtame PPV seadme tellija süül - veised. Peamised kahjud on seotud avalduse ebaõige esitamisega ja töömeeskondade seadmete ebaõige kasutamisega.

Vale rakendus tähendab ebaõiget standardsuuruse või seadme konfiguratsiooni viidet. Standardsuuruse vale märkimise põhjuseks võib omakorda olla ühtse seadmekataloogi puudumine (või tahtlik mittekasutamine) või taotlust koostava tehnoloogi viga.

Esimene põhjus kõrvaldatakse tehnoloogidega tehtava selgitustöö esimestel etappidel, "paberkandjal" ühtse teatmeteose loomisel, mida tuleb kasutada, ja lõppfaasis - tellimisprotsessi automatiseerimisega, kui ühtne kataloog kasutatakse ühes automatiseeritavas infosüsteem.

Teist põhjust ei saa tõenäoliselt kõrvaldada Ühendkuningriigile kättesaadavate vahenditega. Vigu tuleb ette, eriti kuna osa neist on tegelikkuses tingitud veiseid väljastava maksuseadustiku tegevusest kindel plaan hästi töö.

Selle tulemusena on tegelik hinnang kahjude vähenemine kategoorias "vale tellimus" poole võrra, see tähendab 1% PPW kogumahust.

Samuti on võimalik seadmete väärkasutusega seotud kahjusid umbes poole võrra vähendada. Siin on peamisteks mõjutamisvahenditeks väljakujunenud kahjunõudetöö, mis põhinevad seadmete tööseire andmetel töötegija poolt. Operatsiooni juhtimine ei ole siiski täielik, kuna see nõuab kosmoselaeva ressursside olulist suurendamist.

Muud veistest tulenevad kahjud jäävad muutumatuks.

Mõelgem nüüd Ühendkuningriigi enda tootmistegevusega seotud kahjudele.

Seadmete käibekapitali optimeerimiseks (ostud vajalik varustus, mittevajaliku konserveerimine, müük või likvideerimine), optimaalse käibekapitali ulatuse ja mahu arvutamiseks on vajalik eelanalüüs. Selleks on vaja andmeid seadmete nõudluse juhuslike suuruste käitumise kohta töö poolelt ja käibeaja kohta, mis moodustub seadmete tööajast töömeeskonna poolt kaevu juures, seadmete remondi ajast SC alusel. , seadmete transpordi aeg ja aeg, mil seadmed on tehnilises valmisolekus SC laos. Nõutavat statistilist teavet tuleb koguda vähemalt kuus kuud. Finantspiirang ei võimalda ka käibekapitali optimeerimise probleemi täielikult lahendada. Mõistlik hinnang oleks selle näitaja paranemine 5% võrra kogu PPV-st.

Remondikvaliteedi parandamise sihtväärtus (suhteliselt kolm korda ja absoluutarvudes 40% PPV) oli meie näites seatud "autoritaarne". Sellegipoolest tugevdasid seda väärtust võimaluste kained hinnangud. Nimelt:

Võttes kokku kahjude põhjusliku diagrammi noolte järgi saadud hinnangud, leiame, et kavandatavate meetmete tõttu saab (ja peaks) PPV aasta jooksul vähenema 60%.

Tulemuseks on sihtväärtus võtmeindikaator kvaliteet ja vastavalt ka tegevuste põhieesmärk. Diagramm näitab, kuidas eesmärk saavutatakse.

Pärast tegevuste ajakava koostamist (vt samm 8) on võimalik rääkida sihtnäitaja väärtustest, mis tuleks saavutada etapiviisiliselt. Kui eeldatakse, et sihtväärtus tuleb saavutada ühtlaselt, siis teadaolevate valemite abil tuleks sihtväärtused arvutada kord kuus või kord kvartalis.

7. etapp. Sündmuste järjestamine

Selles etapis tuleks kavandatavad tegevused prioriseerida, võttes arvesse nende mõju ulatust tegevuste eesmärkidele.

Tegelikult toimuvad toimingud 4, 5 ja 6 probleemi ja tegevusskeemi koostamisel samaaegselt või tsükliliselt. Konkreetse sündmuse tähtsuse järjekorda seadmisel seame prioriteediks kõik sellega seotud tegevused (loogiliste seoste järgi, mis on diagrammil näidatud). Sõltumatute sündmuste puhul tuleb aga prioriteet määrata nii kvantitatiivsete kui ka "poliitiliste" kaalutluste põhjal.

Sammu väljund peaks olema sõltumatute tegevusrühmade loend, mis on järjestatud tähtsuse järjekorras.

Meie näites tunnistati kõigi meetmete rühmade olulisust ühesuguseks ehk teisisõnu otsustati "rünnata" kaotusi "kõigil rinnetel" üheaegselt.

8. etapp. Sündmuste võrgustiku ajakava koostamine

Meie jaoks mõeldud võrgugraafik on diagramm, mis näitab tegevuste loogilist sõltuvust. Diagrammil on tegevused kujutatud graafiku tippudega ja on ühendatud nooltega, kui ühe tegevuse tulemused on teise jaoks sisendobjektid.

Graafiku tippudes on nii varem loetletud tegevused kui ka lisategevused, mille vajaduse dikteerib loogika.

Seega lisandusid seadmete käibekapitali optimaalse mahu ja remondiks kuluva ressursikulu normide arvutamiseks vajaliku statistilise teabe kogumisega seotud tegevused. SC protsesside automatiseerimisega seotud tööle eelneb probleemipüstitus (arendus lähteülesanne) ja tarkvaralahenduse pakkuja valik.

Pildi suurendamiseks klõpsake sellel hiirega

Riis. 4. Võrgustiku ürituste ajakava.

Etapp 9. Ajakava koostamine

Ajaskaal näitab, kuidas tegevuste elluviimine peaks aja jooksul arenema.

Ajakava koostamiseks peate:

• omama sündmuste võrgustikku,
• hinnata iga sündmuse ressursimahukust,
• hinnata iga sündmuse kestust ressursipiirangute põhjal,
• siduda sündmused ajateljega,
• välja selgitada täitjad ja muud vajalikud ressursid.

Ajaskaala koostamine on keeruline ülesanne (täisarvude optimeerimise probleem), seetõttu lahendatakse see praktikas mitmes iteratsioonis. Sündmuste paiknemine ajas ei tohiks olla vastuolus võrguskeemil näidatud "eelne-jälgi" suhetega. Teatud ressursiga seotud tegevuste maht ei tohiks ületada selle ressursi mahtu (läbilaskevõimet). Väliseid osalejaid kaasavate tegevuste kestus tuleks määrata, võttes arvesse teise poole põhjustatud viivituste ohtu. Sündmuste paralleelstamist tuleks kasutada võimalikult laialdaselt.

On vaja hoolikalt kaaluda sündmuste ajastust ja kestust. Nimelt võib sündmus olla:

• ühekordne (näiteks: tehniliste kirjelduste koostamine või teatud tüüpi seadmete ostmine);
• perioodiline (näiteks: koolitus);
• praegune (näiteks: statistilise teabe kogumine).

Ühekordse ürituse kestus on selgelt piiratud algus- ja lõppkuupäevaga. Perioodilist sündmust iseloomustab iga rakendamise sagedus ja kestus. Praegune sündmus on samuti piiratud, tavaliselt algus- ja lõppkuupäevadega, kuid see ulatub sündmuste ajastamisperioodi algusest kuni lõpuni. Selgitamaks seda tüüpi ürituste erinevusi ja viitamaks ka reeglitele, mille järgi perioodilisi või korduvaid sündmusi läbi viiakse, kasutatakse tegevuskavas välja "märkmed".

Ei ole harvad juhud, kui tegevuskava sisaldab teatud alaprojekti arendamise ja selle elluviimisega seotud tegevusi. Sellistel juhtudel viitab alamprojekti plaani väljatöötamine reeglina täpselt määratletud perioodile, samas kui alamprojekti elluviimise kestuse saab määrata ainult ligikaudselt või üldse mitte ette kindlaks määrata. Sel juhul tuleks ürituste üldises ajakavas märkida ligikaudne intervall, millega kaasneb sündmusele märge, et see viiakse läbi eelmises etapis kinnitatud plaani (ülesande) kohaselt (anna link kirjele planeering) ning selle kestus kuulub täpsustamisele vastavalt täpsustatud plaanile.

Sarnase soovituse võib anda perioodiliste ja jooksvate tegevuste tõhustamiseks. Kui nende teostamise järjekord ei ole eelnevalt kindlaks määratud, siis tuleks kavandatavate tegevuste raames ette näha meetmed sellise järjekorra kehtestamiseks. Näiteks perioodiliste mitmepoolsete tehniliste koosolekute jaoks võetakse esmalt vastu selliste koosolekute reeglid: kehtestatakse sagedus (näiteks kord kuus), päevakorra koostamise järjekord, arutelu ja otsustamine. Lisaks sisaldab plaan perioodilist üritust "tehniliste koosolekute pidamine" ja märkuses on märgitud: "vastavalt eeskirjadele, vt tegevuskava lõiget ..."; samas ilmub nimetatud määrus tegevuskavasse sündmuse tulemusena, millele link antakse.

Kui tegevuskavas on ühekordne üritus, mille tulemusena käivitatakse mõni muu projekt või jooksev töö, siis märgitakse see märkuses.

Meie näite igakuine sündmuste ajakava on näidatud tabelis. 1.

Tabel 1.Ürituste ajakava.

Pildi suurendamiseks klõpsake sellel hiirega

Peale tegevuskava sisulise osa väljatöötamist, diagrammide ja graafikute koostamist, arvutuste tegemist võib asuda dokumendi koostamisele.

Nimi

Dokumendi nimi näeb tavaliselt välja selline:

Tegevuskava jaoks...

Ürituste programm...

kui tegemist on suure süstemaatilise tööga.

Igal juhul peaks nimi olema lühike, kirjeldades täpselt tegevuste põhieesmärki, samuti vajadusel tegevuste kohta ja perioodi. Näiteks:

Teenuse arendamise programm naftaväljade seadmete jaoks Nižnevartovski oblastis 201X.

Tegevuse eesmärgid

Dokumendi see osa võtab kokku tegevuste peamised eesmärgid.

Eesmärkide loetlemise järjekorra määrab eesmärkide prioriteetsus; kvantitatiivsed eesmärgid eelnevad kvalitatiivsetele. Mõlemat tüüpi näitajad peavad olema objektiivselt mõõdetavad. Eesmärkide sõnastamisel on võimalik lühiselgitus, mille tõttu eeldatakse, et see eesmärk saavutatakse. Määratud eesmärkide arv ei tohiks ületada 3–5. Eesmärkide rohkus muudab nende saavutamise kontrollimise keeruliseks.

Näiteks:

Ürituste eesmärgid on:

1. Klientide tootmisaja kadude vähendamine Nižnevartovski oblastis 201X. aasta lõpuks 201X-1 tasemelt vähemalt 60% ja 201X igakuiselt vähemalt 8% võrreldes eelmise kuuga.

2. Kasumlikkuse saavutamine naftaväljade seadmete teenindamise suunal 201X vähemalt 5%, optimeerides suuna ärikorraldust.

3. Naftaväljaseadmete teenindusliini tulude suurendamine uute klientide vastuvõtmisega teenindusse 201X.

Meetmete eesmärk on välja töötada ühtsed regulatsioonid struktuurijaotused ja töökirjeldus LLC "AAA", LLC "BBB", LLC "VVV" töötajad.

Eesmärkide puudumine, puhtalt deklaratiivsete eesmärkide näitamine, eesmärgid ilma objektiivselt mõõdetavate kvantitatiivsete või kvalitatiivsete näitajate kehtestamiseta on vastuvõetamatu.

Ürituste esinejad

Selles jaotises on loetletud tegevuste sooritajad vastavalt sammus 8 koostatud ajakavale.

Täitjad rühmitatakse organisatsioonide kaupa, kui üritustest võtab osa mitu organisatsiooni. Sel juhul märgitakse peaorganisatsioon (see on nimekirjas esimene), ürituste juht, töörühmade juhid organisatsioonide kaupa, ürituste kuraatorid jne.

Vajadusel tuleb märkida, et:

Üritusejuhi korraldusel võidakse üritustele kaasata töötajaid.<указываются наименования организаций и/или их подразделений>kokkuleppel nende vahetute ülemustega.

Kui teatud tegevusetappide elluviimise tulemuste põhjal tuleb määrata või valida mõni tegija, siis märgitakse selliste tegijate nimi tingimuslikult (kirjeldatakse lühidalt tema rolli tegevuste elluviimisel) ja selgitatakse, kuidas ja kui määratakse konkreetne esineja. Näiteks:

AIS-i töövõtja-tarnija - ettevõtte töövõtja, tarniv tarkvara; määratakse 7. etapi võistluse tulemuste põhjal.

Sündmuste kavandatud kuupäevad

Selles jaotises on märgitud tegevuste elluviimise kavandatud algus- ja lõppkuupäevad, lähtudes etapis 8 saadud ajakavast.

Tegevuse põhjendus

See tegevuskava osa ei ole vajalik, kuid on kasulik püstitatud eesmärkide ja nende saavutamiseks pakutavate vahendite põhjendamiseks. Selle osa on võimalik üle kanda tegevuskava lisasse.

Sõltuvalt tegevuste teemast võib see jaotis sisaldada olukorra kirjeldusi "nagu on" (enne tegevuste elluviimist) ja "nagu saab" (pärast tegevuste elluviimist), sealhulgas kvantitatiivseid hinnanguid eesmärkide kontekstis. nimetatud jaotises "Tegevuse eesmärgid".

Ajakava

See osa on tegevuskava kesksel kohal. Selles on sündmused rühmitatud etappideks (aja järgi) või muudeks osadeks ning iga üksiku sündmuse kohta on märgitud:

• seerianumber või sümbol;
• ürituse täisnimi;
• nõutav tulemus;
• tähtajad (start, finiš või sagedus);
• hukkamise koht;
• testamenditäitjad (sealhulgas vastutav testamenditäitja);
• märkmeid.

Selles jaotises sündmuste kohta teabe esitamise vorm võib olla erinev. Vormi valikul tuleks juhinduda teabe täielikkuse ja selguse põhimõtetest.

Väga mugav on järgmine kombineeritud vorm, mida oleme juba eespool kasutanud (tabel 1).

Kui sama tüüpi tegevuste sooritajad on erinevates organisatsioonides, siis saab kasutada kahte tabelit - üldist tööplaani (tabel 2) ja traditsioonilist ajakava (tabel 3).

Tab. 2. Näide üldisest tööplaanist.

Tab. 3. Ajaskaala näidis.

Sündmuse nimi peaks olema lühike ja täpselt määratlema sündmuse olemuse. Sündmuste plokkide - plaani osade nimetuste jaoks on lubatud üldistatud sõnastused. Sündmuse nimi algab reeglina sooritatavale toimingule viitava verbaalse nimisõnaga (näiteks: arendus, ehitamine, loomine, teostus, soetamine jne); järgmised sõnad kirjeldavad tegevuse objekti (näiteks: litsentside ost, eraldusbilansi moodustamine, statistilise teabe kogumine jne). On soovitav, et tegevuste nimetused, kui neid mainitakse väljaspool tööplaani täielikku konteksti, võimaldaksid tuvastada teostatavaid tegevusi (näiteks: kahe tegevuse asemel nimetusega "litsentsi omandamine" kahes plaani erinevatesse osadesse on parem kirjutada "raamatupidamistarkvara litsentside omandamine" ja "keevitustööde tehnoloogia omandamise litsentsid").

Väga konkreetsed peaksid olema ka tegevuste tulemuste nimetused. Pole tähtis, kas tulemuse nimel on vaja korrata osa sündmuse nimest (näiteks: sündmus - "varuosade tarnelepingu sõlmimine", tulemus - "sõlmitud leping varuosade tarnimine"; pange tähele, et lühike sõnastus "sõlmitud leping" ei tuvasta tulemust, kui tegevuste tulemuste loetelule on viidatud mõnes teises dokumendis ilma tegevuste nimetusi täpsustamata).

On vaja eristada tegevusi, mis viivad erinevate tulemusteni. Omakorda võivad tulemuste erinevused ilmneda vastavate objektide olekutes. Näiteks on soovitatav jagada üldtegevus "lepingu sõlmimine" "lepingu projekti koostamine" tulemusega "lepingu projekt", "lepingu projekti kooskõlastamine vastaspoolega" tulemusega "lepingu projekt". vastaspoolega kokku lepitud” ja “lepingu allkirjastamine” tulemusega “allkirjastatud leping”. Selle otstarbekus tuleneb teostajate erinevusest (lepingu projekti koostab üks pool, lepivad kokku ja allkirjastavad mõlemad), samuti tähtaegade jaotamise vajadusest (lepingu projekti koostamine on protsess, mida täielikult kontrollib üks pool heakskiitmine on kahepoolne protsess, mille puhul on oht teise poole süül viibida).

Nõuded tulemustele

Selles jaotises esitatakse nõuded tegevuste tulemuste kohta või lingid selliste nõuete allikatele (nt tööstusstandardid või organisatsiooni kohalikud eeskirjad).

Tulemustele esitatavaid nõudeid kirjeldav osa on kohustuslik, kui sellised nõuded ei ole üldiselt teada või ei ole kehtestatud kehtivate õigusaktide või organisatsiooni kohalike eeskirjadega. Eelkõige saab dokumendi selles osas sõnastada konkreetsed nõuded määratud või valitud testamenditäitjatele.

Aruandlus ja kontroll

See osa on pühendatud tegevuste elluviimise järelevalve vormidele ja meetoditele.

Kui organisatsioonil on olemas kohalik normatiivakt, mis kehtestab projektijuhtimise korra, mis kirjeldab vastava detailsusega projektide elluviimise järelevalve vorme ja meetodeid, siis selles tegevuskava jaotises piisab linki andmisest vastavatele punktidele. sellistest normatiivakt koos isiksuste täpsustamisega.

Vastasel juhul on tegevuskava sellesse jaotisesse vaja lisada minimaalsed sätted, mis tagavad kontrolli tegevuste elluviimise üle.

Tegevuste elluviimise aruanded koostatakse reeglina kogu tegevuste juhtimise vertikaali ulatuses tavalistest tegijatest kuni sündmuste kuraatorini, kes annab aru kava kinnitanud organile. Samal ajal väheneb aruannete esitamise sagedus, kui liigute piki kontrolli vertikaali alt üles. Peamist juhtimisfunktsiooni täidab ürituse kuraator; lõplikud otsused tegevuste kohta teeb tegevuskava kinnitanud organ. Näiteks:

Töörühma juht annab iganädalaselt (aruandlusele järgneva nädala esmaspäeval kuni kella 10.00 Moskva aja järgi) ette nähtud vormis aru projekti käigust ürituste kuraatorile.

Ürituse kuraator annab aru sündmuste elluviimisest enne peadirektor vähemalt kord kahe nädala jooksul.

Tegevuse kontroll, sh tööplaanide kinnitamine, tegevuste elluviimise tähtaegadest kinnipidamise kontrollimine, tegevuste tulemuste vastavuse kontrollimine (ekspertiis). kehtestatud nõuded, mille viib läbi sündmuste kuraator.

Aruandlusvormid võivad sisaldada teavet projekti eesmärkide elluviimise kohta ja haldusteavet tegevuste elluviimise tähtaegadest kinnipidamise, teostajate määramise, kavandatavate tegevuste (kava tegevuste üksikasjad), tegevuste elluviimise käigus tekkivate probleemide kohta. .

• Tehtavad sammud.
• Tulemused.
• Planeeritud tegevused.
• Probleemid.
• Pakkumised.

Rakendused

Tegevuskava lisad võivad sisaldada kogu infot, mis on vajalik tegevuste elluviimiseks, kuid mis ei kajastunud kava eelnimetatud põhiosades.

Selline teave võib hõlmata järgmist:

• ressursside, sealhulgas rahaliste (teisisõnu tegevuste eelarve) kasutamise plaanid;
• tegevuste elluviimisega kaasnevate side- ja muude toimingute plaan;
• sündmuste riskianalüüs.

Kirjandus

1. Pyzdek Th. Kuue sigma projektiplaneerija: samm-sammuline juhend Six Sigma projekti juhtimiseks DMAIC-i kaudu – McGraw-Hill. - 2003 .-- 232 lk.
2. Pyzdek Th., Keller P. Kuue sigma käsiraamat. - McGraw-Hill. - 2010 .-- 548 lk.
3. Andersen B. Äriprotsessid. Parandusvahendid. - M .: RIA "Standardid ja kvaliteet". - 2005 .-- 272 lk.
4. GOST R 6.30-2003 “Ühtsed dokumentatsioonisüsteemid. Organisatsiooni- ja haldusdokumentatsiooni ühtne süsteem. Nõuded paberimajandusele ”(jõustunud Venemaa Gosstandarti 03.03.2003 resolutsiooniga nr 65-st).
5. Demidov E.E. Juhtimissüsteemi ehitamine teenindusettevõte... - Kontrollimine. - 2007. - nr 22. - lk. 40-50.
6. Demidov E.E. Ringlusfondi tõhus kasutamine. / Majandusteadlase käsiraamat. - 2013. - nr 1. - lk. 80-87.
7. Michael J.L. Lean Six Sigma: Six Sigma kvaliteedi ja Lean Speedi ühendamine. - M .: Alpina äriraamatud. - 2005 .-- 360 lk.
8. Projektijuhtimise teadmuskogu (PMBOK® Guide) juhend. Neljas väljaanne. (Vene tõlge.) - Projektijuhtimise Instituut. - 2008 .-- 463 lk.

See on ka "Ishikawa diagramm" ja "kalasaba diagramm".

Need on ka "ajagraafikud", "bänditabelid" või "Gantti edetabelid".

Määratle – defineeri, mõõda – mõõda, analüüsi – analüüsi, paranda – paranda, kontrolli – kontrolli.

Sellisteks kahjudeks on: seisakud (sealhulgas ootamine), õnnetusjuhtumid, korduvad toimingud (toimingud, mis ei ole tööplaanis ette nähtud, kuid on tehtud planeeritud toimingute ebaõnnestumise tõttu), töökiiruse normide mittejärgimine jm. sarnast tüüpi kahjusid.

Kuidas seda teha, kirjeldatakse artiklis.

Saadud teave on aluseks nende juhuslike suuruste varieeruvuse vähenemise vastu võitlemisel Six Sigma vaimus, mis peaks olema täielikult välja töötatud projekti järgmiseks aastaks.

Tootjad piiravad igal võimalikul viisil hooldus- ja remonditehnoloogiate levikut, et vältida konkurentide ilmumist.

Ideaalis tuleks muidugi kaod nullida, kuid arvestades olemasolevaid piiranguid, sealhulgas ajapiiranguid, on meie määratud 60% reaalne eesmärk. Ebareaalsete eesmärkide täpsustamine devalveerib nii plaani kui ka kogu projekti.

Lineaarne (aritmeetiline progressioon) või mittelineaarne (geomeetriline progressioon) meetod. Meie näites oli eesmärk vähendada igakuist PPI-d eelmise kuu tasemelt vähemalt 8% võrra - väikese ettemaksega, kuna 100 x (1 - 8/100) 12 = 36,8.

Reaalses plaanis on märgitud täisnimi. esinejad.

MTÜ - naftaväljade seadmed.

Sellise aruande maht on kasulik piirata kohe, näiteks ühe leheküljega - siis peab projektijuht eelistama kõige olulisemaid saavutusi, plaane ja probleeme.

Kuidas plaani koostada. Ürituste, sammude planeerimine (10+)

Planeerimine. Tegevuskava koostamine

Planeerimine (plaani koostamine)- eesmärgi saavutamise kõige olulisem komponent. Suur ülesanne on iseenesest hirmutav. Pole selge, kummalt poolt sellele läheneda. See on demotiveeriv ja masendav. Arusaadava teostatava plaani olemasolu veenab juba iseenesest eesmärgi saavutatavuses ja motiveerib. Ainus viis elevanti süüa on süüa see tükkhaaval.

Plaani on kõige mugavam koostada tekstiredaktoris või tabeliredaktoris, kuna peame jooksmise ajal ridu üksteisest lahku nihutama, kommentaare lisama ja plaani kohandama. Seda on paberil võimatu teha. Proovisin planeerimiseks kasutada spetsiaalseid programme, kuid olin pettunud, ma ei leidnud neis tavapärase tabeliredaktoriga võrreldes täiendavaid eeliseid.

Tegevuskava struktuur

Plaan koosneb etappidest, mis on rühmitatud etappideks. Väikesed etapid saab rühmitada suuremateks. Iga plaani punkt peaks sisaldama etapi algus- ja lõppkuupäeva.

Ma plaanin nii. Seadsin eesmärgi. Kuidas eesmärke õigesti seada, leiad siit. Alustuseks on minu plaanis ainult kaks rida (esimene ja viimane): asjade hetkeseis ja soovitud tulemus (eesmärk). Siis lähen mõlemast otsast kava keskele. Ühest küljest panen kirja sammud, mida saab hetkeseisust alates astuda (nimetagem neid reaalseteks sammudeks). Teisalt panen kirja saavutamise tingimused ülim eesmärk mis on minu arvates lähemal kui eesmärk ise (soovitavad etapid). Lisan need read esimese ja viimase vahele. Püüan leida selliseid etappe, et need lõpuks kokku saaksid ehk viimasest reaalsest etapist järgneks esimene soovitav. Tavaliselt see õnnestub, kuigi mitte alati esimesel korral. Võimalik, et peate uurima teiste inimeste kogemusi, kes on sarnaseid probleeme juba lahendanud, konsulteerima. Kui eesmärk on selline, milleni keegi varem pole jõudnud, siis selle saavutamine koosneb siiski etappidest, millest paljud on teised inimesed juba läbinud. Seega peate nende etappide kavandamisel toetuma kellegi teise kogemustele ja peate ise ainulaadsed sammud läbi mõtlema.

Näiteks kaaluge arengukava võõrkeel... Järjekord, milles ma sammud lisasin, on näidatud sulgudes.

• Ma ei oska võõrkeelt (1)
• küsin oma sõpradelt kes keelt oskavad kuidas nad seda õppisid (3)
• Valin ja ostan keelejuhendi (7)
• Valdan keelt iseõppimise juhendi abil tasemele "sõnaraamatuga lugemine" (8)
• Registreerun emakeelena kõnelejaga kursustele, õpin hääldust ja kuulamist (9)
• Sõnade õppimine, sõnavara laiendamine (10)
• Loen keelelist kirjandust (11)
• Ma loen Interneti kaudu selles keeles perioodikat (6)
• Vaatan selles keeles satelliittelevisiooni saateid (5)
• Külastan praktikaks riiki, kus nad seda keelt räägivad (4)
• Oskan võõrkeelt vestlustasandil (2)

Tegevuste planeerimine plaani täpsustamiseks. Juhtimine ja reguleerimine

Lisan kava punktid peale kolmandat, järgnedes kolmanda tulemustele ehk sõpradelt keele valdamise viiside kohta küsimisele. See sobib. Ei ole harvad juhud, kui plaanidesse mahub mõni uurimustöö, mille põhjal siis planeerimist jätkatakse. Kuid oluline on meeles pidada eesmärki ja tähtaega, milleks see tuleb saavutada. Olles saanud vajalikud andmed, püüame õigel ajal koostada plaani, mis viib eesmärgini.

Keerulistes plaanides on peaaegu võimatu kõike ette planeerida. Mõne sammu tulemusena võib ilmuda teavet, mis mõjutab teisi. Soovitan teil kavandada kõik sammud olemasoleva teabe põhjal. Plaani elluviimisel tehke uue teabe ilmnemisel kohandusi. Kuid samal ajal hoidke oma tähelepanu pidevalt lõppeesmärgil ja ajastusel. Alati tuleks püüda plaani kohandada nii, et tähtaegu ei nihutaks. Tähtaegade nihutamist on lihtne alustada, peatada on peaaegu võimatu. Tähtaja korrigeerimine on viimane piir, kui midagi muud pakkuda ei saa. Minu kogemus näitab, et kui plaani täitmist pidevalt jälgida, mõista, et asjad ei lähe nii nagu plaanitud, kohe pärast probleemide tekkimist, mitte etapi lõpus, siis saab teha korrektiive ja plaani õigeks ajaks valmis saada, hoolimata tekkinud raskustest.

Seega on plaani elluviimise kõige olulisem element selle elluviimise taseme hindamine. Peate regulaarselt kontrollima, kas plaan on graafikus. See on oluline nii kollektiivse kui ka individuaalse plaani jaoks. Kuidas hinnata rakendamise astet? See nõuab piisavalt üksikasjalikku teavet.

Plaani detailsuse tase

Nüüd täpsustan etapid sellisesse olekusse, et iga sammu täitmine on ilmne ja võtab kõige rohkem paar tundi. Kui detailid on õigesti tehtud, on lihtne hinnata iga sammu teostatavust ja saate kontrollida plaani elluviimist.

Näiteks etapp "Õpi 3000 võõrsõna aastas selgeks" pole piisavalt detailne. Pole selge, kas see on tõsi, kuidas sellele läheneda, hukkamist on võimatu kontrollida. Aasta lõpus selgub, et plaan on läbi kukkunud, kuid tegutsemiseks on juba hilja.

Selline detailid parandavad olukorra: "Õppige iga päev kümmet sõna, korrake viimase kümne päeva sõnu, korrake kuu aega tagasi sõnu, korrake sõnu kahe kuu tagusest päevast." On selge, kuidas neid samme järgida. Neid samme on lihtne järgida. Te kas täitsite need sammud ühe päevaga või ei teinud seda. Need sammud viivad soovitud tulemuseni – 3000 sõna valdamine aastas.

Tähelepanu!

Arvatakse, et teatud projekti elluviimiseks eraldatud aeg on kindel summa. Erinevus seisneb selles, kui palju aega kulutate ettevalmistamisele ja planeerimisele. Proovime seda graafiliselt kujutada.

küsimus: milline variant on parem?

Ilmselgelt teine: see on odavam ja sel juhul on vigu vähem. Püüdke kulutada piisavalt aega planeerimisele ja ettevalmistamisele.

Erilist tähelepanu pööratakse sellele, et erilist tähelepanu on vaja pöörata plaani täitmise täpsusele - muidu milleks seda teha? Kui olete selle ette valmistanud, peate selle kindlasti ellu viima.

Planeerimise põhielemendid:

- ürituse eesmärgid ja eesmärgid;

- ürituse kontseptsioon;

- ürituse toimumise aeg ja koht;

- soorituse aeg ja tempo;

- eesmärkide saavutamise viisid;

- vajalikud ressursid ja tööde jaotus:

a) personal;

b) masinad ja seadmed;

c) eelarve;

- töö tarnijate ja alltöövõtjatega.

Kava koostades mõelge, kuidas ürituse eesmärgid osalejatele kõlavad. Need peavad olema arusaadavad, vastama valitud publiku huvidele, lahendama nende probleeme või muutma elu paremaks, mugavamaks.

Sõnastatud eesmärk peaks olema mõõdukalt üllas, tõene, realistlik ja teostatav. Sul võib olla lihtsam eesmärki sõnastada, kui sul on põhjust. Sündmuse põhjus võib olla:

- riiklikud või usupühad;

- aastatsüklid (näiteks eelarveaasta lõpp, suvehooaja algus);

- tähtpäevad, tähtpäevad, meeldejäävad kuupäevad;

- olulised sündmused, uudised;

- traditsioonid;

- uue toote turuletoomine.

Veenduge, et kõik teie meeskonna liikmed saaksid selgelt ja ligikaudu võrdselt vastata küsimusele ürituse eesmärgi kohta. See on oluline nii enda kui ka Klientide jaoks, sest üritustele ei tohiks tulla täiesti erinevate ootustega inimesed, kes said korraldajatelt erinevat infot.

Kui teie üritus on isegi veidi keerulisem kui majasisene planeerimiskoosolek, peaksite kirjutama selle kontseptsiooni. See peaks olema dokument, mis kirjeldab teie nägemust sündmusest: milline see saab olema, millal see toimub. Võib-olla erineb tegelik sündmus teie esialgsest ootusest. Võta rahulikult. See on omamoodi pakkumine turule. Isegi kui kõik ei lähe lõpuks nii, nagu plaanisite, peaks teil siiski olema esialgne idee.

"Kui sind ei huvita, kuhu sa minna tahad, tüdruk, siis ei huvita sind, kuhu lähed," ütles naeratav Cheshire'i kass Alice'ile.

Kontseptsioon aitab teil mõista, kuhu soovite jõuda. Kaasake ideekavandisse, mida võiksite potentsiaalsele kohalviibijale teetassi taga rääkida. See ei pea sisaldama kogu teavet sündmuse kohta, sealhulgas eelarvet ja ressursse. Need on ikkagi siseandmed. Lisage kontseptsiooni, mida võiksite ja tahaksite osalejatele öelda.

Mõiste võib kirjeldada sündmuse eesmärke ja eesmärke, selle sihtrühma... Esitage oma argumendid: miks on vaja üritusel osaleda. Lisa sinna tehniline info: kuupäev ja asukoht, info korraldajate ja toetavate organisatsioonide, partnerite ja sponsorite kohta, märgi toodete maksumus, kontaktandmed jne.

Tulevikus saab kontseptsiooni aluseks võtta ürituse veebilehe, infovoldikute jms loomise.

Ürituse ettevalmistamise käigus võib tekkida vajadus mitme erineva suurusega ajaplaani järele.

Planeerimise mugavuse huvides saate kasutada ajavahemikke: kuu, nädal, päev. Mida rohkem aega enne sündmust, seda pikemaid ajaperioode saate opereerida.

Tavaliselt, kui sündmuse ettevalmistamine algab mitu kuud ette, on teil vaja kolme plaani:

- üldine tööplaan - iganädalane või kuu;

- finaaletapi kava: viimastel päevadel enne üritust, kui kõik tähtajad käes (inglise keelest. tähtaeg- lõplik, tähtajad), kõigi ajutiste komponentide ühendamine peab olema filigraanne;

- sündmuse enda stsenaarium. See on üsna õige, kui see on minutis.

Kui sulane mõtleb ainult sellele, mida ta päeval tegema peab, saab ta kõike teha. Peate leppima ainult sellega, mida saate ühe päevaga lõpetada. Homme on ka ainult üks päev.

Yamamoto Tsunetomo, "Hagakure (lehestiku sisse peidetud)", XVIII sajand

Kuidas plaani koostada?

Kõige parem on, kui sul on juba plaan mõneks eelnenud ürituseks, mis oli ülimalt edukas ja vaja vaid korrigeerida. Isegi kui üritus väga ei õnnestunud, on ikkagi hea, kui plaan säilib. See tähendab, et saate seda kasutada, sest teate, kus ja mida tuleb parandada.

Kui sellist plaani pole, peate selle koostama esimest korda.

Siin on mõned näpunäited.

- Tehke enne üritust üldine nimekiri kõigist töödest, mis tuleb teha. Lihtsalt kirjutage need paberile veergu. Proovige seda teha äärmise täpsusega.

- Kui teil on tööde loend, korraldage need loogilises vastupidises järjekorras, alustades eelseisva sündmuse päevast kuni praeguse hetkeni.

- Loetlege peamised kuupäevad. Need on omamoodi kontrollpunktid – kontrollpunktid, milles kontrollitakse, kui edukalt plaani täitmine toimub. Nendel võtmekuupäevadel peaksid toimuma ürituse ettevalmistamise põhisündmused: kutsete saatmine, saali broneerimine, kutsutud esineja lennupiletite tasumine jne, mis on vajalik brošüüri trükkimiseks) ja mingite kalendrikuupäevadega. (pühad, konkureerivate ürituste päevad, näitused jne).

- Kontrollige, kuidas kuupäevad on kalendriga kooskõlas, arvestage pühade, nädalavahetuste jne. ettevõte näitustel, osalemine kogu ettevõtte olemasoleva meeskonna suurprojektides ...

- Näidake oma plaani kolleegidele, töövõtjatele (kõik või see osa, mis neid puudutab) ja tehke nende poolt näidatud parandused.

Plaan on valmis, jätkake selle elluviimisega.

Suurema osa sellest tööst saab teha Microsoft Projecti paketis.

Kuidas tuleks plaani ellu viia?

Saate kohe valida soovitud tempo ja järgida sihtmärki või töötada erineva kiirusega.

Graafik illustreerib lühimat vahemaad lähtepunkti ja tulemuse vahel. See tähendab, et tööde teostamine selle ajakava järgi eeldab minimaalseid tööjõukulusid ja optimaalset töökoormust.

Kui töötate aeglasemalt, peate kavandatud tulemuse saavutamiseks kas viimases etapis töötama palju intensiivsemalt (st ülekoormustega) või leppima sellega, et tulemused on palju tagasihoidlikumad.

Kui hakkasite plaani plaanitust kiiremini täitma, võib see juhtuda järgmistel põhjustel.

- Oled seadnud endale liiga lihtsad ülesanded ja täidad neid seetõttu kergesti. See on halb, sest see tähendab, et sa kas eksisid ülesannetega, kui oleksid võinud ambitsioonikamalt tegutseda, või sa lihtsalt ei taha planeerimise eest vastutust võtta.

- Asusite entusiastlikult tööle, saite esimesed tulemused, need inspireerisid teid ja arvate, et kõik saab korda. On oht, et peagi võid rahulolu või lihtsalt projekti vastu põletava huvi kaotamise tõttu töö intensiivsust lõdvestada ning tulemused jäävad palju tagasihoidlikumaks, kui projekti keskel tundus.

Plaani komponentide koondamine üheks tervikuks

Samuti on oluline, et komponendid oleksid omavahel ühendatud. Üks osa meeskonnast ei tohi teisest mööduda. Mõnel juhul olete seotud vaid ühe ürituse ettevalmistamisega, mõnel juhul vastutate mitme sündmuse eest erinevatel ettevalmistusetappidel. Kui inimene ei tea, et tema tegudest sõltuvad muud teod, siis ei pruugi ta endale aru anda töö olulisusest, oma vastutuse mõõdupuust ja jääb kuskile midagi kahe silma vahele või, vastupidi, joosta ette.

Näiteks räägite disaineriga ja ütlete talle teisipäeval, 1. päeval, et peate koostama brošüüri küljenduse, näiteks neljapäeval, 3. päeval. Kujundaja ütleb: "Oh, kay." Brošüüri jaoks on kõik lähtematerjalid olemas ja tundub, et ülesande täitmiseks on piisavalt aega. th. Praegu ...

Nõustute trükikojaga, et reede hommikul, 4. kuupäeval on teil makett ja olete valmis selle trükkimiseks esitama. Trükikoda valmistab ette, planeerib pressi laadimisajad, värvide eraldamise aja repros jne. Kui jääte kellaajast mööda, antakse see teisele kliendile ja peate uuesti järjekorda astuma.

Trükikoda lubab, et trükib vihikud nelja tööpäevaga ehk reede õhtul, 11. päeval, on sul vihik käes. See on normaalne, sest esmaspäeval, 14., avatakse teie näitus, kus ostsite stendi ja maksite selle eest 5000 dollarit, nõustusite kohtuma mitme väga olulise kliendiga, palkasite brošüüride levitamiseks reklaamipersonali ...

Kogu see raha läheb raisku, kui projekteerija ei jõudnud tööga õigeks ajaks valmis. Aga ta ei tea, kui tähtis see päev on... Mõistes, et tal on vaja see küljendus teha ja selle kiirusest sõltub kümne inimese töö ja eelarve on kümme korda suurem kui tema töö maksumus, on esinejal rohkem vastutustundlik suhtumine töösse, ta mõistab motivatsiooni ja mõistab, miks ta peab selle üle andma täna, mitte mõnel teisel päeval.

Loodan, et teil pole kunagi sellist olukorda.

Mõned sündmuse osad (näiteks ava- ja lõputseremoonia) tuleb iga sekund läbi mõelda ja kirja panna, näidates, millised toimingud toimuvad samal ajal, millised on signaaliks muudeks tegudeks jne.

Samuti peate sellise plaani koostamisel tähelepanu pöörama sellele, et teie plaan oleks teistele inimestele arusaadav. Kontrollige, kui selgelt te kõike selgitate. Näiteks paluge oma meeskonnal pärast oma plaanist rääkimist stsenaarium kirjutada. Ja siis võrrelge seda oma versiooniga.

Aeg on ainus täiesti asendamatu ressurss, mis meil on. Ärge lugege ainult seda peatükki. Lisateavet selle kohta, kuidas selliseid plaane teha, kuidas oma aega hallata. Soovitan teil lugeda ajajuhtimist, mille autoriks on Gleb Arkhangelsky, üks tänapäeva Venemaa parimaid ajajuhtimise spetsialiste. See võib aidata teil planeerida oma isiklikke ja tööalaseid eesmärke. Mida me tegelikult vajamegi.

Jälgige oma ressursse. Tingimata. See, mida te oma ressursiks ei pea, jäetakse järelevalveta ja läheb aja jooksul kaotsi. Tehke sisemine inventuur ja hinnake olemasolevaid ressursse.

Ressursid on väga mitmekesised. Muidugi võime nimetada järgmisi.

– Aeg. Kuidas saate oma aega juhtida ja millised on alternatiivid? Kas teil on piisavalt aega projekti planeerimiseks, ettevalmistamiseks ja elluviimiseks?

Kas peate tähtaegadest kinni? Millised on aja säästmise viisid?

Ressursi arendamine: planeerimise, planeerimise ja ajakava koostamisega saate aega kokku hoida. Delegeerige ülesannete ja volituste lahendamine, kasutage maksimaalselt arvutit, Internetti ja muid tehnilisi vahendeid (need on just selleks loodud).

Pidage meeles, et aeg on üks väärtuslikumaid ressursse. Pealegi, nagu nafta, pole see taastuv.

– Teadmised. Samuti oluline ressurss. Mis on teie haridus? Kui erudeeritud sa oled? Millised spetsiifilised ja ainulaadsed teadmised teil on? Mitu raamatut olete lugenud? Kui palju sa praegu loed? Milliseid ajalehti ja ajakirju loed? Mitut keelt sa räägid? Kuidas te oma teadmisi täiendate? Kas jagad oma teadmisi teistega? Kuidas sa seda teadmist edasi annad? Kas te ei istu nende peal nagu himustav rüütel?

Ressursi arendamine: lugege raamatuid, ajakirju, veebisaite, osalege haridusprogrammides ja seminaridel, osalege tööstuse konverentsidel, kasutage selleks suhtlust kolleegidega. Buddha õppis isegi kerjuskandjalt mägijõe ääres ...

– Rahandus. Millised rahalised võimalused teie ettevõttel on? Kui tõsiselt olete suuteline projekte ellu viima? Millised on selle ressursi kasutamise piirangud? Mis on selle maksumus ettevõttele?

Ressursi arendamine: allikas rahalised vahendid võivad olla laenud, investorite ja mõnede teie tarnijate fondid, maksete edasilükkamine, sponsortasud ja loomulikult maksevõimelised ja tänulikud kliendid.

– Personal. Kas teil on selle projektiga tegelemiseks piisavalt töötajaid? Kas tema kvalifikatsioon, oskused ja võimed on piisavad? Kui koolitatud ta on ja kui palju ta jagab ettevõtte väärtusi? Kui lojaalsed on teie töötajad ettevõttele ja klientidele (!). Kui ühtne ja hästi koordineeritud on teie meeskond, kui raske on tööga? Millised staarid, ainulaadsed anded on teie meeskonnas?

Ressursi arendamine: teie töötajad saavad pidevalt professionaalselt areneda, saate spetsialiseeritud agentuuride (headhunter) kaudu meelitada andekaid ja pädevaid inimesi. Samas võid palgata ka ajutisi töötajaid – tudengeid, vabatahtlikke, spetsialiste oma tarnijate ja partnerite seast.

– Tehniline baas. Milliseid tehnilisi vahendeid saate praeguses projektis kasutada? Mida tuleks tulevikus osta? Milliseid ülesandeid võimaldab teie tehniline baas lahendada ja mis seisus see on?

Ressursi arendamine: püsi lainel. Teie riistvara, tarkvara vajab pidevalt hooldust ja kaasajastamist. Tehnilise arengu kiirus on hämmastav. Olge edusammudega kursis!

Need on kõige ilmsemad ressursid, mida sündmuse ettevalmistamisel kasutatakse. Kuid ärge piirduge nendega. Sündmuste korraldamise valdkonnas on ka spetsiifilisi ja väärtuslikke ressursse.

- Sinu kogemus. Olete teinud sarnaseid üritusi ja teate juba kõike kitsad kohad, on teil statistika ja ülevaade kogu protsessist.

– Teie ühendused. Kas teil on igaks juhuks suurepäraseid nõuandjaid? Kas teid saab soovitada? Kas leiate kiiresti ja lihtsalt vajaliku spetsialisti?

– Andmebaas. Meie piirkonnas on selle ressursi tähtsust vaevalt võimalik üle hinnata. See on köögiviljaaed, mida tuleb hoolikalt rohida ja kasvatada. Mõnikord aastaid. See on väga oluline, sest seal hoitakse infot Klientide kohta.

– Teie tooted. Kui head need on? Kas nad on parimad? Kas need on ainulaadsed? Kas neist on abi? Kas need on skaleeritavad?

– Sinu lähenemine tööle. Kui detailselt on teie tegevus läbi mõeldud ja läbi töötatud? Miks sa seda teed, kelle jaoks?

– Sinu kuulsus. Kui oled kuulus, on sinu jaoks paljud asjad palju lihtsamad kui vähemkuulsatel kolleegidel. Oled vabam ja väärtuslikum. Muidugi ei pea ma silmas neid, kelle kohta öeldakse: “kurb kuulus hr N".

Kuulus olla on väga mugav. Teil võib olla poodiumilt igav ja igav rääkida, kuid publik arvab, et neil puudub teie mõistmiseks vajalik haridus.

(G. Kissinger)

Tehke kindlaks oma ressursid ja mõelge, kas kasutate neid oma töös õigesti. Ressursse võib olla palju, rohkem kui esmapilgul paistab. Meeldejäävast telefoninumbrist või veebisaidi aadressist võib saada teie ressurss. See võib olla muljetavaldav äri- või erialakirjanduse raamatukogu, kasulik hobi töötajale, hea asukoht kontoris, ainulaadne hüperlojaalsusega kliendibaas jne. Nimekiri on peaaegu lõputu.

Kuidas valisime trükikoja, mis meie brošüüre trükib? Me ei otsinud parimat hinna ja kvaliteedi suhet. Need asuvad lihtsalt meie all korrusel samas ärikeskuses. Oleme neid veennud, et oleme püsiv ja täpne Klient, saavutanud meile sobiva hinnaalanduse ning oleme kvaliteediga rahul. Ressursiks sai ärikeskuse kontor. Meie ettevõttel on brošüüride kogu, mis on pühendatud teiste korraldajate üritustele - konverentside brošüürid Inglismaalt, USA-st, Saksamaalt, Šveitsist, Prantsusmaalt ... See on pidev inspiratsiooniallikas teemade leidmiseks, brošüüride kaunistamiseks jne. Saate korraldada kogumiku materjalid sarnaste sündmuste jaoks.

Kui olete oma ressursid tuvastanud, proovige leida viise nende arendamiseks.

Et üritus hästi sujuks, tuleb sel päeval korralikult juhtida protsessi kaasatud töötajaid, “dirigeerida” kõiki oma “üritus-orkestri” osi. Selleks on vaja sisemist skripti, mis on ajastatud minutite kaupa. Keegi osalejatest ei hakka isegi kahtlustama sellise dokumendi olemasolu, kuid korraldajad keskenduvad sellele. Siia tuleks kirjutada, kes, millal ja kus peaks olema, mida tegema ja mille eest vastutama. Selle dokumendi kirjutamisel ning tööde ja vastutusalade määramisel on teil kaks võimalust keskenduda:

- lähenemine 1 - mis on;

- lähenemine 2 - mida vajate.

Näiteks võite esmalt veergu üles kirjutada enda käsutuses olevate inimeste nimed ja jagada kogu töö ainult nende vahel. Sel juhul võivad teie töötajad olla ülekoormatud, kuid teisest küljest ei lähe te eelarvest kaugemale - kasutatakse ainult neid ressursse (antud juhul inimressursse), mis on saadaval. See on esimene lähenemine – tugineda sellele, mis on.

Vastupidi, sündmuse stsenaariumi kirjutamisel saate kirjeldada ideaalset mudelit selle läbiviimiseks, rollide määramist saavutatavast lähtuvalt ja igaühele ühe ülesande andmist (üks inimene tegeleb ainult töövõtjate töö koordineerimisega , teine ​​on eranditult transport kell 15.30-19.00 jne). Sel juhul saad ürituse planeeritud käigu võimalikult efektiivselt ellu viia, kuid võib selguda, et selle plaani täitmiseks tuleb kaasata täiendavaid töötajaid. See teine ​​lähenemisviis on tugineda sellele, mida vaja.

Stsenaariumi kirjutamisel mõelge, kuidas teie meeskonna erinevad osad omavahel ühendatakse, kuidas toimub nendevaheline suhtlus. Suuremahulise ürituse korraldamisel võib hea lahendus olla ka operatiivstaabi plaani lisamine. See võimaldab töövõtjatel, tellijatel ja teie töötajatel kasutada töötamisel "ühe akna" põhimõtet – st probleemi lahendamisel ei pea otsima, kes konkreetselt selle probleemiga tegeleb, kus see inimene asub ja kes saab teda asendada - peate lihtsalt teavitama operatiivstaapi probleemi olemasolust ja tema töötaja võtab ise ühendust õige inimesega, annab nõutavad korraldused. Operatiivstaap aga ise probleemi lahendamisega ei tegele ega raiska seetõttu aega millegi üleliigse peale. Tema ülesandeks on hoida näppu sündmusel pulsil, toimuvaga kursis olla, võimalikult palju infovahetust kiirendada ning tagada sündmuse stsenaariumi elluviimine.

Pealegi pole operatiivpeakorteri all vaja kasutada sadade sissetulevate telefoniliinidega kontorit. See võib olla lihtsalt töötaja, kes vabastatakse muudest tööülesannetest ja kellele kutsutakse välja häda korral. Ta, nagu maletaja, hoiab sündmuse hetkeseisu peas.

Ürituse ettevalmistamisel kasutage projekti eelinvesteeringut. Investeerimine laias mõttes... Vajalikud ressursid tuleks eraldada isegi projekti heakskiitmise ajal, mitte muutuda selle elluviimise käigus läbirääkimiste objektiks. Kahjuks juhtub seda ka üsna sageli.

Kui klient (või juhtkond) usaldab teile teatud projekti, siis määrake kindlaks, kui palju aega saate selle elluviimisele kulutada. Ja leppige kokku, et saate selle ajaga hakkama ja seda ei lõigata.

Kui teile antakse koormas midagi juurde, võib kogu projekt olla ohus. Lihtsalt sellepärast, et sul aeg otsa saab. Parem, õigem ja ettenägelikum antud juhul öelda "ei".

Sama kehtib ka teie meeskonna aja kohta. Näiteks oled planeerinud kogu töö ja näed, et vajad kaheks kuuks kolmeliikmelist täiskohaga töötajat. Esialgse plaani järgi on nende aeg selleks perioodiks juba määratud. Veenduge, et teie rühma töökoormust võetaks võimalikult tõsiselt ja teie töötajatele ei antaks lisatööd.

Kui teile on määratud kindel eelarve, siis püüdke tagada, et te ei peaks kulutama energiat järgmise rahastamise osa väljamaksmisele.

Ajal on väärtus. Eelarve uuesti läbirääkimine ja kokkuleppimine võtab selle aja ära. See, mille plaanisite muudeks tegevusteks ja mille peate kulutama õigetele asjadele, et projekti korraldada.

Ürituse kliendid (või ettevõtte juhid, kui üritus on sisemine) peavad ennekõike mõistma kellegi teise aja väärtust. Püüdke teha neist mõttekaaslasi, püüdke neile edastada mõtet, et eelinvesteerimine on õige lähenemine ja sellel on õigustus. Öelge neile, et olete kõik ühes paadis ja olete kõik võrdselt huvitatud ürituse õnnestumisest (see tähendab, et te peaksite tõesti ütlema "Kõik samas paadis").

Kuidas planeerida personali töökoormust ja sularahavood, räägime teistes peatükkides.

Nüüd vaatame näiteid erinevate ettevõtete poolt välja töötatud tegevuskavadest.

Dokument 1. Näide kalenderplaan töötab

Jätkub doc. 1

Jätkub doc. 2

Jätkub doc. 2

Jätkub doc. 2

3. dokument.

Sisekonverentsi stsenaariumi näide (fragment).

Seda näevad ainult korraldajad.

Üldreeglid

- Kohtumispaigaks on registreerimislaud, saal 1, IV korrus. Kui teie töö skriptiga on lõppenud või on paus, naasevad kõik registreerimislauda.

- Registreerimislauas peab valitsema täiuslik kord. On alati.

- Hädaküsimused, kõik organisatsioonilised muudatused ja lisadest teatatakse Annale (8-xxx-xxx-xx-xx).

- Kui konverentsil osaleja esitab sulle küsimuse, millele sa vastata ei oska, öelge, et saate kõik minutiga teada ja vastake täpselt minuti pärast, nagu lubasite.

- Näidake kõigile, et olete professionaal, kes saab oma tööga hakkama. Ja täiuslik.

- Kõik asjaosalised – konverentsi korraldajad peavad teadma, kus ja milline saal asub, mis selles ja mis kell toimub. See teave sisaldub programmis.

Ajakava jätk

Ajakava lõpp

Selles plaanis kirjeldatakse üksikasjalikult, millised töötajad mille eest vastutavad. See on eriti oluline, kui ürituse erinevate etappide läbiviimise eest vastutab üks töötaja. Et mitte millestki ilma jääda, peab tal olema silme ees dokument, mis näitab, kus ta konkreetsel ajahetkel viibima peaks.

Uus aasta ... Me kõik kohtume ja tähistame seda väga erineval viisil. Kuid enne, kui kell 31. detsembril kaksteist välja lööb, võib treeningpidusid oodata palju rohkem: kohtumised sõpradega, et eelnevalt kingitusi vahetada, laste matiinid, aga ka ettevõtte talgud meeskonnatöölistele.

Suured, sadade või isegi tuhandete töötajatega ettevõtted kasutavad pidustuste korraldamiseks tavaliselt spetsialiseerunud ettevõtete teenuseid. Ja kliendid saavad ainult kokku leppida ja maksta. Väiksematel, kuid pigem suurtel ettevõtetel on tavaliselt selliste asjadega tegelev loomeosakond. Väikestes firmades langeb aastavahetuse korraldamine enamasti mõne sekretäri hapratele õlgadele ja asi piirdub lärmaka või mitte eriti pidusöögiga.

Kui teil pole entusiasmi ja inspiratsiooni, ei, ei, jah külastusi, siis olete üsna võimeline korraldama lõbusat Uusaasta tähistamine oma kolleegidele ja ennekõike iseendale.

ALGATUSRÜHM

Üks põllul ei ole sõdalane ja seda enam, kui tegemist on puhkuse korraldamisega. Kindlasti vajate vabatahtlikke. Kuid mitte liiga palju, et õhtu intriigi hoida enamiku meeskonna jaoks. Assistentide valimisel peaksite nendele tuginema tugevused... Ideaalis peaks algatusrühmas olema vähemalt üks "loov", üks organisatoorse andega inimene ja üks "näitleja", kes suudab kõhklematult kehastada kogu meeskonna ees (ehkki mitte liiga veatult) mis tahes väljamõeldud kuvandit. Kui teil ja teie kolleegil on kõik õiged omadused- siis edasi!

EELARVE JA IDEE

Üks on võimeline teist provotseerima. Juhtkond oskab teile kohe rahalimiidi öelda ja see tõukab teid iga puhkuse idee juurde. Või võib juhtuda ka vastupidi: teie idee hakkab juhtkonnale nii meeldima, et eraldab selle elluviimiseks vajalikud vahendid.

Nii et idee. Võib-olla kõige olulisem asi, millest võib saada nii telliskivi, mis tõmbab kogu puhkuse põhja, kui ka tiib, mis tõstab mitte ainult teid, vaid ka teie rahulolevaid kolleege maapinnast kõrgemale. Ideed ei sünni nullist. Kindlasti vajate mõtlemisainet, mis kindlasti viib eduka mõtteni, millest saab kõige alguse. Analüüsige oma meeskonda, selle töötajaid, üldist meeleolu, kuulujutte, mida praegu aktiivselt arutatakse, ettevõtte tegevust, peamisi partnereid, toodet, mida toodate jne. Kõik võib idee inspireerida. Ja sagedamini lähed terve tee tulemuseni ja üks mõte klammerdub teise külge ning ükski mõte pole juhuslik või rumal. Rääkige valjusti. Hääl initsiatiivrühmas isegi kõige esmapilgul rumalad mõtted. Sest ka kõige tühisem võib ootamatult muutuda "vajalikuks"!

Juhtub nii, et hoolimata sellest, kuidas te võitlete, ei saa te midagi originaalset välja mõelda. Kõik on korras! Alusta endastmõistetavatest asjadest, näed, siis tekib midagi huvitavamat ja sinu meeskonnale sobivamat.

Saab pidada karnevali või värvipidu. Kutsuge kõiki teatud värvi riietes või mõne kohustusliku atribuudiga, näiteks peakattega, ja igaüks valib juba ise. Ja kui riigis on kriis? Sellele saab koomilise austusavalduse anda, kui kõik tulevad peole auguga riietes või täiesti lekkivate ja katkiste riietega. Saabuvad vahvad pildid!

Kujutage ette ja laske oma kujutlusvõimel piire tunda!

PUHKUSE KOHT

See on tähtis. See nüanss võib viia ka ideeni. See võib olla nagu eraldi kontor teie kontoris, selle saalis või spetsiaalselt üüritud tuba... Mõelge kõigele eelnevalt läbi ja ka sellele, kuidas seda kaunistate. Oleneb ruumi suurusest: kas on võimalik pidusööki korraldada või tuleb leppida puhvetlauaga, et ruumi jätkuks kõigile. Ärge unustage varustada ruumi tantsimiseks, etendusteks (kui on) ja organisatsiooni kingitusteks (kui neid on). Samuti eraldage oma rekvisiitide jaoks nurk, tõenäoliselt läheb teil seda vaja.

Tabel

Selle punkti jaoks on kaks võimalust: tellida kõik snäkid ja soojad toidud valmis koos kohaletoomisega või osta kõik vajalik ise poest ning laduda ja valmistada kohapeal. Kõik on palju lihtsam, kui puhkust peetakse kohvikus või restoranis. Kui ei, siis saab oste sooritada ette interneti kaudu, et mitte tarnimisega jännata, vaid kolleegide vahel ära jagada: üks ostab maiustusi, teine ​​alkoholi, kolmas lõike, neljas puuvilju jne. Selle valiku puhul on vaja eelnevalt koostada "puhkusemenüü". Ja ärge unustage, et suupiste peaks olema proportsionaalne alkoholiga. Igasuguse püha võib rikkuda, kui asetada kasinad toidud lauale suure koguse alkoholiga.

Juhtub nii, et puhkust rahastavad töötajad ise. Saate korraldada omatehtud roogade paraadi: igaüks võtab kodust kaasa eelküpsetatud roa (salat, eelroog, pirukad või kook). Muide, parimaid saab salajasel hääletusel välja valida ja mõne meeldejääva meenega ära märkida.

Pidu valmistades ärge unustage pakkuda: nõusid, millest sööte ja joote, samuti, kuhu asetate puuviljad ja maiustused, salvrätikud või paberrätikud, prügikotid, kui te spetsiaalselt ei osta. Laua lähedal peaksid olema prügikastid, et vajadusel ei peaks meelega kuhugi jooksma.

AMETLIK OSA

Varu selleks alati aega. Peamine toost, mille ütles ettevõtte juht, mis on mõeldud kokkuvõtte tegemiseks ja järgmise aasta liikumissuuna määramiseks, on kohustuslik! Eelnevalt saate korraldada salajase hääletuse mitme koomilise ja mitte eriti nominatsiooni üle: kõige sõbralikum töötaja, kõige sõnakam, esinduslikum jne. Saate koostada aulaua, kus kõik võitjad on sõbraliku multifilmi kujul esindatud.

MEELELAHUTUS

Lisaks toidule, röstsaiale ja tantsule saate välja mõelda mitmesuguseid tegevusi, mis muudavad teie puhkuse ainulaadseks. Nende läbiviimiseks ei pea te ootama, kuni kolleegid on juba piisavalt joonud: riskite õige tujuga!
Klaas või kaks šampanjat ja võite hakata lõbutsema. Meelelahutus peaks olema suunatud teie kolleegidele. Kuid õige õhkkonna korral saavad teie pidulikul maratonil osalejad ka kõige tagasihoidlikumad. Helistage alati esmalt julgematele vabatahtlikele, soovi korral võite kasvõi ise osaleda, et eeskuju näidata. Ärge kartke olla naljakas: loll väljanägemine on suurepärane stressimaandaja! Alguses ebamugav? Aga siis naerate kogu seltskonnaga koos! Ja millised mälestused jäävad!

Võib-olla on igasugused võistlused kellelegi juba hambad ristis löönud, aga need on universaalsed. Korraldanud täiesti lastevõistluse, tabad end ühtäkki mõttelt, et täiskasvanud onu lipsuga, muna lusikas kandes, on jube naljakas!
Korraldada teatejooks, millest saab osa võtta maksimaalne arv inimesi. Ja ärgu häirigu see, kui keegi õhtu võlule järele ei anna ja istub kangekaelselt nurgas ning vaatab kahtlusega kõike toimuvat... siis pole tema tund veel tulnud!

Lõbu läheb pauguga lahti, kui kaks inimest toidavad teineteist kinnisilmi mõne lohaka toiduga, näiteks kreemikoogiga. Ärge unustage kaaluda, kuidas katta külaliste elegantseid riideid nii, et ainult teie nägu määrdub, noh, käed ... noh, võib-olla teie juuksed, aga see on väga naljakas! Saate külalised paaridesse jagada ja korraldada võistluse, kes on täpsem ja jääb pärast sellist söötmist puhtamaks. Ja mälestuseks kohustuslik foto paarist! Võitjatele naljaauhind.

Seotud silmadega saate mitte ainult toita, vaid ka joonistada, riietuda. Palju ruumi kujutlusvõimele!

Paku meestele hokigolfi vaibale. Andke neile pisikesed hokikepid või midagi sarnast (näiteks mopid) ja laske pallil vastu külili asetsevat klaasi joosta. Tee lihtsalt rada pikemaks, et tee oleks selgem ja pealtvaatajatel tribüünidel aega rõõmustada.

Võidujooks toolidel ratastega tahapoole. Naeru tuleb!

Aktiivsete mängude kõrval peab olema ka vaatemäng. See on hingetõmbehetk kolleegidele, kuid mitte teile.
Need võivad olla šaraadid. Või võite mõelda midagi loomingulisemat. Võite välja mõelda loo, milles näitlejad on ettevõtte kõik või võtmetöötajad, peaksid nad olema varjatud, kuid äratuntavad. Näiteks mõned muinasjutu tegelane, millel on eristav omadus konkreetne töötaja. Mõelge välja naljakas seikluslugu, millel on hea lõpp. Kui seda on raske välja mõelda, võite mõnda kasutada valmis tekst, töötades selle enda ja oma ettevõtte jaoks ümber.

Sinna saab lisada detaili, mõned korduvad fraasid või helid, mida usaldad kindlal hetkel konkreetsele töötajale soovijate hulgast rääkida. Mida rohkem selliseid hetki ja fraase on, seda huvitavam ja lõbusam. Või äkki saab sellest tegu? Näiteks võib see olla lamba bleisemine. Aga see peaks kuidagi naljakalt süžeesse sobima. Pidage meeles Yan Arlazorovit, talle meeldisid stseenid, millesse ta publikut kaasas.

Kui sul on võimalus teha naljakas firmavideo, siis võta see kasutusele! Ja alati naljakate kommentaaridega. Saate teha lõike varasematest ettevõtteüritustest, et meenutada, kuidas see oli.

Saate kuulsa laulu oma sõnadega ümber teha ja kõik selles olevad osakonnad või töötajad meelde tuletada, kui neid pole liiga palju. Või äkki jama? Igaühe kohta võite mõelda mitte solvavale, vaid humoorikale neljale reale. Ja nii, et neis oleks kolleeg kindlasti äratuntav. Etenduse ajal võib riietuda ükskõik kellega, aga nagu muusikaline saate kasutage mängumuusika instrumenti või tavaliste kastrulite kaasi, mille heliga uimastate kõiki pärast igat jama.

Saate osta hunniku naljakaid kingitusi ja korraldada loterii. Samal ajal mõelge iga kingituse jaoks välja naljakas riim, mis näitab kingituse ulatust. Kirjutage riimid paberitükkidele ja pange need kotti, laske kolleegidel pilku vaatamata tõmmata ja ette lugeda (või olete nende poolt). Väga naljakas tuleb välja, kui kiilas mees tõmbab kammi välja ja rahulik osakonnajuhataja on rinnahoidja. Ja rakendusala saame ise välja mõelda ja pole üldse vaja, et see oleks ilmne. See on veelgi lõbusam!

Kuigi Internet on ideedest tulvil, võite alati midagi oma välja mõelda. Oluline tingimus on lõõgastuda ja lõbutseda, nautida protsessi.
Pidage mängu lapsepõlvest meeles ja kohandage seda täiskasvanutele, muutes tingimusi veidi. Puhkuse stsenaariumi koostamisel vahetage kindlasti kõiki komponente: pidu, toostid, õnnitlused, aktiivsed mängud ja prillid. Ja veenduge, et need ei veniks aja jooksul liiga kaugele. Siis ei hakka kellelgi igav ja on võimalus, et kõik kolleegid, ükskõik kui erinevad nad ka poleks, jäävad rahule!
Ja naudite mitte ainult tulemust, vaid ka puhkuse ettevalmistamise protsessi.
Lõbutse hästi!