2. Logistika funktsioonid ja ülesanded Logistika funktsioone on kahte tüüpi: operatiivne ja koordineeriv. Tegevusfunktsioonid on seotud materiaalsete varade liikumise juhtimisega tootmise ja turustamise pakkumisel.

3. Logistika põhimõisted Logistikasüsteemi mõiste on logistika keskmes. Logistiline on keerukas organisatsioonisüsteem, mis koosneb linkide fragmentidest ja mis on ühendatud ühte materjali ja sellega seotud protsesside haldamise protsessi.

4. Tööstuse logistika arengu tegurid ja suundumused arenenud riigid ah huvi logistika arendamise probleemide vastu seostatakse majanduslikel põhjustel. Logistika arengu määrasid kindlaks järgmised tegurid: suurenenud nõuded kvaliteediomadustele

5. Logistika aluspõhimõtted Logistika valdamiseks ja selle täiustamiseks luuakse mõne ettevõtte juurde konsultatsioonikeskused. Logistika arendamine toimub koos logistika kontseptsiooni ja selle põhimõtete väljatöötamisega. Projekteerimisel kriitiline

9. Infologistika põhimõisted Logistikat võib õigustatult pidada oluliseks teguriks meetmete rakendamisel, mille eesmärk on suurendada tootmise ja müügi majanduslikku positiivsust. Nende tegevusstruktuuride ratsionaliseerimisel võib olla

1. Tootmislogistika olemus ja sisu Ettevõte on praeguses arengujärgus pikaajalistes suhetes tooraine tarnijate ja tarbijatega valmistooted, peaks see olema osa hästi toimivast logistikasüsteemist

1. Jaotuslogistika eesmärgid, eesmärgid ja funktsioonid Jaotuslogistika peamine eesmärk on tuua kaup tarbijani minimaalsete kuludega. Jaotuslogistika on materjalide füüsilise liikumise planeerimine ja kontroll.

4. Jaotuslogistika reeglid Jaotuslogistika ees seisvate probleemide lahendamiseks on vaja kinni pidada teatud reeglitest.Esiteks tuleb märkida, et jaotuslogistikas ei ole ressursse ega tulemusi, vaid ainult väljaspool seda.

4.1.4. Müügiosakonna KPI -d KPI -de kasutamise eesmärgid müügitöötajatele on müügi suurendamine, tulu suurendamine kliendi kohta jne. Allpool on üks võimalikest

4.1.5. Logistikaosakonna KPI Üks võimalikest KPI -dest logistikaosakonna juhataja tulemuslikkuse hindamiseks, eesmärgiga suurendada ekspeditsioonide kasumlikkust

4.1.5.1. Ametikoht - logistikaosakonna juhataja KPI - Ekspedeerimisteenuste kasumi plaani protsent,% Arvutusvalem: 100%, kus Pr. Fakt. - ekspedeerimisteenuste tegelik kasum; - planeeritud kasum ekspeditsioonilt

4.2.5. Osakonna KPI -d Klienditeeninduse osakond KPI -de kasutamise peamine eesmärk on sel juhul teenuse kvaliteedi parandamine

4.3.3. Rahandusosakonna KPI

4.3.5.1. Ametikoht - logistikaosakonna juhataja KPI Ekspediitoriteenuse kasum töötaja kohta, tuhat rubla Arvutusvalem: Pr.eq.usl./Nwork., Kus Pr.eq.usl. - ekspedeerimisteenuste kasum; Nr. - osakonna töötajate arv KPI Kaalutud keskmine tarneaeg

Tööstusriikide logistika arendamise käigus on moodustatud indikaatorite süsteem, mis üldiselt hindab selle tõhusust ja tulemuslikkust, mis tavaliselt hõlmavad järgmist:

• üldised logistikakulud;
• logistikateenuse kvaliteet;
• logistiliste tsüklite kestus;
• jõudlus;
• investeeringutasuvus logistika infrastruktuuri.

Neid näitajaid võib nimetada logistikasüsteemi tõhususe peamised või keerukamad näitajad... Need on aluseks ettevõtete aruandlusvormidele ja erinevate tasandite logistikaplaanide näitajatele. Ettevõtete võrdlevaks hindamiseks (võrdlusuuringuteks) logistika valdkonnas on üldtunnustatud menetlused, mis põhinevad analüütilistel ja asjatundlikud meetodid kasutades kindlaksmääratud keerukaid näitajaid.

Seega on logistikasüsteemi efektiivsuse võtme- / kompleksnäitajad moodustatud logistikasüsteemi jaoks ressursside kasutamise efektiivsuse peamised näitajad ettevõttes, mis koos hindavad logistikajuhtimise tulemuslikkust ja on logistika planeerimise aluseks. , raamatupidamine ja kontroll.

Kaaluge lühikirjeldus keerulised näitajad.

Logistikakulud kokku on kogukulud, mis on seotud funktsionaalse logistikahalduse ja logistikahalduse kompleksiga logistikasüsteemis.

Üldiste logistikakulude osana saab eristada järgmisi peamisi kulugruppe:

• logistiliste toimingute / funktsioonide teostamise kulud (tegevus-, tegevuslogistikakulud);
• logistilistest riskidest tulenevad kahjud;
• logistika halduskulud.

Enamik aruandlusvorme logistikakava elluviimise kohta sisaldab logistikakulude näitajaid, mis on rühmitatud logistika funktsionaalsete valdkondade kaupa, näiteks kulud materjalihaldusele, füüsilise levitamise kulud jne, ning nendes valdkondades logistikafunktsioonide kaupa. Lääne äris on üldiselt aktsepteeritud transpordi, laonduse, lasti käitlemise, varude haldamise, tellimuste haldamise, teabe ja arvutitoe jms kulude jaotamine ja arvestamine.

Logistikasüsteemi struktuuri või juhtimise optimeerimise probleemide lahendamiseks võtavad logistikakulud sageli arvesse laos olevate toodete külmutamisest (immobiliseerimisest) tulenevat kasumit, samuti logistikariskidest või logistika halvast kvaliteedist tulenevat kahju. teenused. Tavaliselt hinnatakse seda kahju müügi võimaliku vähenemise, turuosa vähenemise, saamata jäänud tulu jms.

Logistikakulude struktuuri analüüs majanduslikult arenenud riikide erinevates tööstusharudes näitab, et suurima osa nendest moodustavad kulud:

• varude haldamine (20-40%);
• transpordikulud (15-35%);
• haldus- ja juhtimisfunktsioonide kulud (9–14%).

Viimase kümne aasta jooksul on paljude Lääne ettevõtete logistikakulud kasvanud selliste logistikafunktsioonide nagu transport, tellimuste töötlemine, teave ja arvutitugi ning logistika haldamine.

Logistikakulude analüüs Lääne ettevõtted tavaliselt protsendina standard-, mahu- või ressursinäitajatest, näiteks:

• logistikakulud müügimahu suhtes;
• logistikakulude eraldi komponendid kogukulude suhtes;
• ettevõtte logistikakulud seoses standardite või tööstuse keskmise tasemega;
• logistikakulud seoses ettevõtte eelarve asjakohaste punktidega;
• logistiliste ressursside eelarvet võrreldes kavandatud kuludega.

Loetletud näitajad on sageli kaasatud logistika tulemuslikkuse (tootlikkuse) aruandlusvormidesse, keskendudes kasutamise tõhususele rahalised vahendid ettevõtted.

Üldiste logistikakulude kasutamine põhinäitajana logistikastrateegia kujundamisel kodumaises äris seisab silmitsi mitmete raskustega, mis on põhjustatud järgmistest peamistest põhjustest:

• praeguse süsteemi rike raamatupidamine ja ettevõtete statistiline aruandlus, et tuua esile paljud logistikakulude komponendid;
• kahekordse raamatupidamise, musta sularaha olemasolu kodumaises äris, finantsteabe konfidentsiaalsus logistikasüsteemi partneritele ja isegi vahel struktuuriüksused ettevõttesiseselt jne;
• logistilistest riskidest tulenevate kahjude arvutamise meetodite puudumine jne. Logistikateenuse kvaliteedi kontseptsioon põhineb standardiseeritud terminitel "teenus" ja "teenus".

Põhimõtteliselt on valdav osa logistikatoimingutest / -funktsioonidest teenused, seetõttu võib logistikateenust määratleda kui logistikateenuste pakkumise protsessi (vastavate toimingute või funktsioonide täitmise tulemusena) sise- või välistarbijatele.

Logistikasüsteemis tegutsevad vahendajad on peamiselt teenindusettevõtted, kus teenused on lahutamatult seotud logistikavõrgu erinevates osades levitatava, reklaamitava ja müüdava tootega. Nende linkide hulka kuuluvad erinevad transpordiettevõtted, ekspedeerijad, hulgi- ja jaemüüjad, laod, terminalid, tollimaaklerid, kindlustusseltsid jne. Samal ajal võivad logistikateenuste kulud oluliselt ületada otseselt toodete tootmisega seotud kulusid.

Hoolimata logistikateenuste tähtsusest ettevõtte strateegiate elluviimisel, ei ole ikka veel tõhusaid viise selle kvaliteedi hindamiseks, mida seletatakse teenuse omaduste mitmete omadustega võrreldes toodete omadustega. Need omadused on järgmised:

1. Teenuse immateriaalsus. Teenusepakkujatel on raske selgitada ja täpsustada teenuse tüüpe, samuti on ostjatel raske neid hinnata.
2. Ostja on sageli otseselt seotud teenuse tootmisega.
3. Teenuseid tarbitakse nende tootmise hetkel, s.t. teenuseid ei salvestata ega transpordita.
4. Ostja ei saa teenuste ostmisega kunagi omanikuks.
5. Teenus on tegevus ja seetõttu ei saa seda enne kliendi ostmist testida.

Need teenuste omadused ja omadused mängivad logistikaprotsessis olulist rolli. On väga oluline arvestada asjaoluga, et logistikateenuse kvaliteet avaldub hetkel, mil teenusepakkuja ja ostja kohtuvad. Teenuste kvaliteedi mõõtmine logistikasüsteemi analüüsimisel ja kavandamisel peaks põhinema kriteeriumidel, mida logistikateenuste ostjad sel eesmärgil kasutavad. Kui ostja hindab logistikateenuse kvaliteeti, võrdleb ta kvaliteedi "mõõtmisparameetrite" mõningaid tegelikke väärtusi nende parameetrite eeldatavate väärtustega ja kui need ootused langevad kokku, loetakse kvaliteet rahuldavaks.

Mis puudutab logistikateenust, siis meie arvates on sobivam määratleda kvaliteet kui „lahknevuse määr klientide ootuste ja nende tajumise vahel sellistes kriteeriumides nagu reaalsus, usaldusväärsus, reageerimisvõime, pädevus, viisakus, usaldus, turvalisus, suhtlemine oskused, kliendi mõistmine. Seega tajub neid ettevõtteid, kus klient tunneb nende omaduste täielikku olemasolu, kõige kõrgema kvaliteediga ettevõtetena. "

Teenuse kvaliteedi mõõtmise kõige olulisemad komponendid (parameetrid):

• käegakatsutavus- füüsiline keskkond, kus pakutakse teenust, mugavusi, kontoriseadmeid, seadmeid, personali tüüpi jne;
• usaldusväärsus- täitmine "õigel ajal", st näiteks füüsilisel levitamisel, õige toote tarnimine õigel ajal õigesse kohta. Füüsilise levitamisega kaasneva teabe ja finantsprotseduuride usaldusväärsus;
• vastutus- soov aidata ostjat, teenuse osutamise garantiid;
• täielikkus- nõutavate oskuste, pädevuse, teadmiste olemasolu;
• kättesaadavus- teenuseosutajatega kontaktide loomise lihtsus, ostjale sobiv aeg logistikateenuste osutamiseks;
• turvalisus- ohu, riski, umbusalduse puudumine (näiteks veose ohutus transpordi ajal);
• viisakus- teenusepakkuja käitumine, personali õigsus;
• seltskondlikkus- oskus rääkida ostjale arusaadavas keeles;
• ostjaga mõistmist- siiras huvi ostja vastu, oskus mõista tema vajadusi (nõudeid).

Logistikateenuste kvaliteedi parameetrite täpsustamine ning nende hindamise ja kontrollimise meetodite (meetodite) valik on ehk kõige keerulisemad küsimused logistikahalduses.

Logistikasüsteemi efektiivsuse kõige olulisem integreeritud näitaja on kogu logistikatsükli kestus- tarbija (ostja) tellimuse täitmise aeg. Selle näitaja (või selle üksikute komponentide) kasutamine tuleneb ettevõtte strateegia nõuetest, kui ettevõtte konkurentsivõime tõstmise peamiseks teguriks valitakse aeg.

Kompleksne indikaator - logistikasüsteemi tootlikkus (efektiivsus)- määratakse kindlaks tehniliste vahendite, tehnoloogiliste seadmete või logistikasüsteemiga seotud personali poolt osutatud logistiliste tööde (teenuste) mahu kohta ajaühiku kohta või logistikasüsteemi ressursside konkreetse tarbimise järgi.

Enamik välismaiseid ettevõtteid, kellel on logistikateenused, koostavad logistika tulemuslikkuse / tootlikkuse kohta eriaruandeid, mis kajastavad üsna palju näitajaid, näiteks:

• ajaühikus töödeldud tellimuste arv;
• kaubasaadetised sõidukite mälumahu ja veomahu ühiku kohta;
• sisend-väljund-tüüpi seos, et kajastada tootmise ja töövoo dünaamikat;
• logistikakulude suhe investeeritud kapitali ühiku kohta;
• logistikakulude suhe tootmisühiku kohta;
• jaotuslogistika kulud müügimahu ühiku kohta jne.

Nagu ülaltoodud loendist nähtub, kui tootlikkust mõõdetakse personali või seadmete töömahuga ajaühiku kohta (või tehnoloogiliste seadmete, sõidukite või pindalaühiku, mahu jne) konkreetsete parameetrite järgi, siis tõhusust iseloomustavad peamiselt rahaliste vahendite konkreetsed kulutused logistikasüsteemis.

Sõidukite kasutamise tõhususe näitajatena näiteks sõiduki kandevõime (veomahu) kasutuskoefitsient, liikluse maht või veeremi käive tunnis (vahetus, päev), kaubakäive sõiduki kandevõime 1 tonni kohta jne. Laotöötlusseadmete kasutamise tõhususe hindamiseks võib kasutada kaubakäitlusmahu näitajat ajaühiku kohta.

Tulemusnäitajaid saab rakendada logistikasüsteemi infrastruktuuri logistikaosakondadele tervikuna. Näiteks, üldine näitaja lao tootlikkus võib olla lao käive päevas jne.

Logistikajuhtimise välispraktikas ei eraldata enamikul juhtudel tootlikkuse ja tootlikkuse (tulemuslikkuse) näitajaid. Indikaator "logistiline efektiivsus" oma tähenduses on paremini kooskõlas meie majanduses vastu võetud näitajaga - ressursside tootlikkus?

Keeruline näitaja - investeeringute tasuvus logistika infrastruktuuri - iseloomustab investeeringute tõhusust logistikasüsteemi infrastruktuuri allüksustesse, mis praegu hõlmavad järgmist:

• laoruumid (eri tüüpi ja otstarbega laod, kaubaterminalid ja terminalikompleksid);
• transpordiüksused erinevad tüübid transport;
• transpordiside (auto ja raudteed, raudteesidemed jne);
• transpordi- ja laoruume teenindavad remondi- ja abiseadmed;
• telekommunikatsioonisüsteem;
• info- ja arvutisüsteem (tehniliste vahendite ja kontoriseadmete komplekt).

Logistika infrastruktuuri loetletud objektide investeeringute tasuvus määratakse vastavalt kehtivatele kapitaliinvesteeringute tulemuslikkuse hindamise regulatiivsetele ja metoodilistele dokumentidele.

Meetod Tasakaalustatud tulemuskaart (BSC)... See võimaldab hinnata eesmärkide saavutamise astet, äriprotsesside tõhusust ning ettevõtte, selle osakondade ja iga töötaja tööd, kasutades nn peamisi tulemusnäitajaid ( Inglisepeamised tulemusnäitajad, KPI). Nende seotus töötajate motivatsioonisüsteemiga suurendab viimase huvi ettevõtte püstitatud eesmärkide saavutamise vastu ja muudab selle huvi püsivaks.

BSC rakendamine ettevõtte logistika valdkonnas peaks aitama vastata neljale olulisele küsimusele:

1. Kuidas hindavad logistikat sise- ja väliskliendid?

2. Millised protsessid suudavad tagada logistikastrateegia elluviimise?

3. Kuidas saavutada edasist paranemist (innovatsioon ja õppimine)?

4. Kuidas hindavad ettevõtte aktsionärid ja tippjuhid logistikategevust?

BSC süsteemi väljatöötamisse ja rakendamisse tuleks kaasata projekti tiim , sealhulgas nii logistikaosakonna spetsialistid kui ka ettevõtte tippjuhid. Väga kasulik on välisaudiitori konsultant.

Peamiste näitajate esiletõstmiseks ja nende ühendamiseks süsteemiks peate tegema järgmised sammud:

1. Logistikastrateegia eesmärgid on vaja vormistada

Näiteks, Kui ettevõte rakendab kontsentreeritud majanduskasvu strateegiat müügiturgude territoriaalse laienemise ja tootevaliku laiendamise kaudu, näiteks võib investeeringute minimeerimine logistika infrastruktuuri koos kaubavoogude jaotamise detsentraliseerimisega ja logistikahalduse jagatud struktuur üles ehitada. valitud logistikastrateegia põhielementideks. Seda strateegiat saab rakendada vahendajate (jaotusettevõtete) abiga, piirkondlike jaotuskeskuste võrgustiku loomisega, logistika detsentraliseeritud haldamisega spetsiaalsetes müügipiirkondades. Sellise strateegia peamised eesmärgid võivad olla:

§ logistika kogukulude vähendamine;

§ logistika infrastruktuuri tootlikkuse suurendamine;

§ logistikateenuste kvaliteedi parandamine;

§ minimaalsete kulude säilitamine teenuse kvaliteediga;

§ allhanke skeemide kasutamine logistikategevuses.

2. Määrake logistika tulemuslikkuse peamised näitajad ja jagage eesmärgid vastavalt nendele näitajatele

Selle sammu rakendamine hõlmab ettevõtte logistikastrateegia eesmärkide sõnastamist, mis tulenevad tema ettevõtte strateegiast, ja seejärel nende esitamist juhtimissüsteemi näitajate kujul. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja analüüsida logistika võimalikke mõjutusvahendeid ettevõtte tegevuse efektiivsusele. Üldiselt all "Logistikahoob" mõistetakse selle võimet suurendada ettevõtte kasumlikkust.

Näiteks, Ettevõtte logistikaosakond koosneb logistikaosakonnast (vastutab toodete tarnegraafiku väljatöötamise, transpordi ja laotööde eest) ning osakonnast, mis töötab koos turustajatega (jälgib klienditeenindust). Ettevõtte juht seadis BSC süsteemi juurutamisel projektijuhile ja selle osakonnajuhatajatele järgmised eesmärgid:

§ Klientidele kvaliteetse teenuse pakkumine.

§ Ettevõtte osakondade läbipaistva töö korraldamine.

§ Palga lisatasu osa läbipaistev kogunemine töötajatele (nüüd saab iga töötaja oma palka arvestada ühe kuu kohta).

Enne süsteemi juurutamist (see juhtus järk -järgult, eksperimentaalselt) jagati kõik vastutusvaldkonnad osakondade vahel.

See ettevõtte logistikaosakonna BSC süsteem koosneb järgmistest näitajate rühmadest:

1) Indikaatorid, mis hindavad tööd välisklientidega ja logistikateenuste kvaliteeti. Need võimaldavad teil kontrollida pakkumise õigeaegsust ja tarnekvaliteeti, dokumentide edastamise korda ja aega, tellimuste töötlemist. Sõltuvalt sellest, kui täpselt töötajad vastavalt määrustele tegutsesid, tõstmine või vähendamise tegurid need näitajad (mõjutavad lisatasusid või töötajate amortisatsiooni). Need näitajad on jagatud järgmisteks osadeks operatiivseks (hinnang praegusele tööle kliendiga kuu aega) ja strateegiline (kvartali, aasta müügiplaani täitmine).

2) Indikaatorid, mis hindavad sisemist tulemuslikkust(näiteks turustajatega tegelev osakond hindab logistikaosakonna tööd transpordi õigeaegse tagamise küsimustes).

Logistika hindamiseks mitte rohkem kui viis koefitsienti (KPI): kolm välise töö hindamiseks, kaks sisemise töö hindamiseks. Kui näitajaid on liiga palju, hakkavad töötajad segadusse minema, ei saa aru, mida ja kuidas nad peaksid tegema ja kontrollima.

Näiteks KPI -d, mis võimaldavad hinnata levitajasuhete osakonna tegevust, on moodustatud järgmiselt.

Tööindikaatorid:

§ saadetiste kvaliteet;

§ tarneaeg (lepinguliste kohustuste täitmine, mille kohaselt oleme kohustatud tooted teatud aja jooksul kohale toimetama).

Strateegilised näitajad:

§ müügiplaani täitmine;

§ üksuse töö sisehindamine (näiteks klientide kaebuste rahuldamine).

Kõige sagedamini kasutatavad on järgmised mõõturid (mõõdikud) logistikateenuse tõhususe hindamiseks :

§ Logistiliste tsüklite kestus.

§ Investeeringute kasutamine logistika infrastruktuuri.

§ Klientide rahulolu logistikateenuste kvaliteediga.

§ Logistika üld- ja tegevuskulud.

§ Logistika infrastruktuuri ja personali tootlikkuse ja ressursitõhususe suhe.

Kasutatakse ka strateegiline kasumimudel. Selles mudelis määravad tulud, kulud, varud ja muud varad, mis varieeruvad sõltuvalt logistikategevusest, logistika panuse sellest tulenevatesse äritegevuse näitajatesse - varade tasuvus ja ettevõtte netoväärtuse tootlus.

3. Indikaatorite (KPI) arvutamise meetodid ja algoritmid on vaja määratleda

On vaja hinnata logistika äriprotsesside tõhusust kõigi jaoks meetrite rühmad (mõõdikud).

Personali individuaalne motivatsioon tuleks siduda näitajatega (KPI - iga näitaja kohta). Tulevikus tuleks andmeid jälgida, mõõta ja hinnata, et oleks võimalik aru saada, milliseid logistika äriprotsesse tuleb parandada, kuidas saavutada selline ressursside eraldamine, et see tagaks ettevõtte logistikastrateegia elluviimise.

Näiteks, Ettevõtluse arendamise osakond vastutab ettevõtte KPI -de arvestuse ja kontrolli eest. Raamatupidamist ja kvaliteeti kontrollib arendusdirektor, tehnilisi parameetreid analüüsivad tema alluvad - klienditeenindusjuhid.

Standardne skeem KPI -de kasutamiseks äris on järgmine. Potentsiaalsete klientidega peetavate läbirääkimiste käigus arutatakse KPI -de kasutuselevõtu võimalust mitte varem kui veerand pärast koostöö algust. See aeg on vajalik kvaliteedi hindamise võimalike kriteeriumide analüüsimiseks, menetluste ja võimalike sanktsioonide väljatöötamiseks madala KPI väärtuse korral. Pärast määratud perioodi lõppu kujundatakse klientidele ettekujutus vajalikest KPI -dest; mõnikord partnerid täiendavad neid. Pärast läbirääkimisi jõutakse ühisele arusaamale KPI -de arvutamise ja kasutamise kohta ning töötatakse välja menetlus.

Peamised tegurid:

1) sõidukite laadimiseks tarnimise aja järgimine. Vastavalt klientide taotlustele, mida saame igapäevaselt, oleme kohustatud esitama sõidukid laadimiseks määratud ajal. Meie poolt jälgib seda juht, kliendi poolt - dispetšer või laotöötajad.

2) Tehnilised andmed autod. Kliendid vajavad erinevat tüüpi transporti sõltuvalt toote iseloomust. Masinad peavad olema teatud mahu ja võimsusega, töökorras ja vastama välimusele esitatavatele nõuetele.

3) Õigeaegne kohaletoimetamine. Igal juhil on oma marsruut. Mõnikord peab üks auto tooma tooteid mitmesse poodi. Ettevõtte kohustus on marsruudi plaani täitmine.

4) Dokumendivoog. Iga transpordiga on kaasas teatud dokumentide komplekt. Transpordiettevõte on kohustatud poes toodete kättesaamisel üle andma täiskomplekti koos templitega.

5) Autojuhtide distsipliin. Autojuhid on laadimislaos kontaktis klienditöötajatega ja mahalaadimisel partnerite klientidega. Seega peab ettevõte garanteerima tarnekvaliteedi ja personali distsipliini, mis eeldab taktitundelist suhtlemist, korda välimus töötajad, teadmised kauba eripärast, toodete vastuvõtmise ja üleandmise kord. Kõigi loetletud näitajate rühmade jaoks kehtestatakse kvaliteedi hindamise kriteeriumid ja igakuiselt juht transpordiettevõte koos kliendi esindajaga täidab tabeli iga näitaja (KPI) kohta. Lisaks võetakse saadud tulemused kokku ja võrreldakse kehtestatud töönormidega.

Kehtestatud normiga kokkulangemise korral loetakse KPI lõpetatuks ja tööd hinnatakse kvaliteetseks. Kui näitajad on kavandatust madalamad, võib klient osutatud teenuste eest koguda arve töövõtjale teatud summa ulatuses trahvi. Kui KPI on suurem kui lepingus fikseeritud, võib töövõtja loota teatud lisatasudele, kui see on kliendiga kokku lepitud. Kuna KPI-de rakendamine sõltub transpordilogistika juhtidest (nimelt tegelevad nad klientidega tehtava töö organisatsioonilise toega), julgustab ettevõte neid pakkuma kvaliteetseid teenuseid. Sõltuvalt KPI tasemest makstakse igale kliendile boonust või määratakse trahv. Et mitte kuu lõpus madalate näitajatega tegeleda, peab iga juht igapäevaselt KPI -de üle arvestust. See võimaldab teil toiminguid parandada.

4. Logistika eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks on vaja välja töötada programme

Sellised programmid tuleb kokku leppida ettevõtte tippjuhtidega.

Näiteks, tegevust peaksid hindama kliendid. Selleks võite kasutada sellist indikaatorit nagu Kliendirahulolu indeks (ICI). Samal ajal küsitleb ettevõtte kvaliteetne teenus tarbijaid ettevõtte üksikute osakondade töö kohta ja küsib hinnanguid (tavalisel viie palli skaalal, see tähendab 2 - ebarahuldav, 5 - suurepärane jne). tulemusel kuvatakse kliendirahulolu indeks. See mõjutab palga lisatasu moodustamist nendes osakondades.

Teisi KPI -sid saab iga osakonna jaoks eraldi välja töötada, sõltuvalt tegevuse eripärast. Seega hinnatakse klienditeenindusosakonna tõhusust järgmiste näitajate abil:

§ veose kohaletoimetamise aja täpne järgimine;

§ lasti ohutus;

§ kõrvalekallete puudumine klientide ootuste ja kulutatud rahaasjade osas (kulus kohaletoimetamisele kavandatud summa);

§ veetud tonnide kaupa (töödeldud arved).

Samas on ettevõtte motivatsioonisüsteem üles ehitatud nii, et KPI -d mõjutavad boonuste suurust ... See kehtib eriti müügijuhtide kohta. Nende boonuse osas palgad sellistest mõjutatud KPI -d nagu „kasum”, „uute klientide arv”, „toimivus” tootmisplaan» (taotlus pärineb tootmisosakondadest), "Kõrvalekalle algselt arvutatud määrast". Kvartali lõpus võivad teatud näitajate koefitsiendid suureneda või langeda.

5. Pakkuda teabetoetust logistika tasakaalustatud näitajate arvutamiseks

On vaja luua infosüsteem raamatupidamine ja kontroll aruandlusvormide väljatöötamise kaudu. On mitmeid ühiseid aruandlusvorme, mis võimaldavad teil kontrollida standardeid ja jälgida logistika KPI -de tegelikke väärtusi. Tavaliselt säilitatakse logistika KPI aruanded, milles tegelikke väärtusi võrreldakse standardaruannetega (nn "faktistandardilised" aruanded), infosüsteemis tabeli kujul Microsoft Excelis.

6. Tuleb läbi vaadata KPI koosseis ja standardid sõltuvalt väliskeskkonna mõjust ja konkurentide tegevusest

Töö tulemus peaks olema KPI logistika põhistruktuur ettevõtte üldise tasakaalustatud tulemuskaardi (BSC) hulka. Tulevikus täpsustab projektimeeskond KPI -de arvutamise komplekti ja meetodeid, luues BSC tööversiooni ja seejärel määrab kindlaks, millises järjestuses süsteemi rakendatakse. Oluline ülesanne – KPI standardite ja nende kavandamise korra kehtestamine (näiteks võrdlusuuringutööriista abil). Samuti on vaja areneda kommunikatsiooniplaan edastada igale logistikateenistuse töötajale teavet ettevõtte logistikastrateegia ja KPI -de rakendamise kohta, määrata kindlaks ja siluda teabetoetus KPI -de arvutamiseks ja jälgimiseks ettevõtte infosüsteemis.

Selle käigus võib osutuda vajalikuks ettevõtte strateegiliste eesmärkide üksikasjalik kirjeldamine, et täpselt määrata logistika tõhususe mõõtmiseks vajalikud mõõdikud.

KPI -de kasutamise tõhusus logistikas määrab suuresti hästi vormitud logistikaoperatsioonide ettevõtte andmebaas , mis on osa ettevõtte infosüsteemi (CIS) üldisest andmebaasist.

Kulude üksikasjalik kirjeldamine (iga logistikatoimingu puhul tuleb omistada rahalised vahendid, aja- ja töömahukus) on aluseks ettevõtte ressursikulude hindamisele ja võimaldab tõhusalt kontrollida logistikaindikaatoreid.

BSC logistika rakendamine võimaldab saavutada järgmisi eesmärke:

1. Saate stabiilset kasumit ja optimeerige tarneahelas olevale kliendile lisandväärtust.

2. Suurendage ettevõtte kapitaliseeritust.

3. Tagada klientide lojaalsus.

4. Saavutada logistika infrastruktuuri sidemete kõrge tootlikkus ja logistika äriprotsesside tõrgeteta toimimine.

5. Saavutada tarneahela paindlik reageerimine logistikaga seotud välistele ja sisemistele teguritele.

Tabel 1. Peamised näitajad ja KPI näitajate koosseis logistikalahenduste tõhususe kohta

Tabel 2: Logistika KPI -de näited

LOGISTILISED JUHTIMISNÄITAJAD (KPI) TARNEKETITE ÄRIPROTSESSIDE SÜSTEEM

Tarneahelaid juhtiva logistika juhtimisfunktsioon koosneb järgmistest ülesannetest:

• 1. Tarneahela logistikakontrolli planeerimine (strateegiline, taktikaline, operatiivne).
• 2. Tasakaalustatud tulemuskaardi väljatöötamine ja rakendamine logistikategevuse tulemuslikkuse hindamiseks (KPI süsteem).
• 3. Võrdlusuuringu menetluse rakendamine KPI standardite kehtestamiseks.
• 4. Aruandevormide koostamine.
• 5. Seiresüsteemi ja teabetoe väljatöötamine protsesside kontrollimiseks.
• 6. KPI "lünkade" analüüs ja näitajate tegelike väärtuste kõrvalekallete reguleerimine või kõrvaldamine kavandatutest.

Esimese probleemi lahendus on tarneahela toimimise eesmärkide tuletis, mille struktuur määratakse kindlaks järgmiste etappide tulemusena:

• 1 - tarbijate vajaduste hindamine;
• 2 - võimalike sihtturgude väljaselgitamine, nende hindamine ja valik;
• 3 - tarneahela eesmärkide ja strateegiate sõnastamine;
• 4 - alternatiivsete tarneahela struktuuride väljatöötamine ja nende hindamine;
• 5 - tarneahelate struktuuri valik.

Üks asjaolusid, millel on esimese etapi eripäradele kõige olulisem mõju, on uue toote ilmumine turule. Teiseks asjaoluks peetakse ettevõtte mitterahuldavat tulemuslikkust. Need on turuosa, müügimaht, investeeringutasuvus, muutused tarbijate nõudluse struktuuris.

Üldine soovitus on kaasata tasuvusanalüüs majanduslik tegevus sihtturgudel ainult need kulud, mis muutuvad, kui lisatakse või eemaldatakse eraldi tarbijate segment.

Teise etapi ülesanne on valida sihtturud, mis pakuvad investeeritud kapitalilt maksimaalset tulu.

Kolmanda etapi osana viiakse läbi tarnekanali valik ja

selle teema sisu on isikupärastatud.

Logistikakontrolli funktsionaalsuse teise ülesande lahendus hõlmab logistika juhtimisnäitajate (KPI) muutumatu koostise kasutamist (tabel 1). Välispraktika nende näitajate kasutamisel näitab, et neil on teatud tööstusharu eripära.

Tabel 1 - KPI näitajate koostis

Tuleb märkida, et logistikateenuste maksimaalne kvaliteeditase sõltub suuresti ettevõtte võimalustest

seista vastu täielikule sõltuvusele varudest kui ainukesest

kuidas tagada tarbijate kättesaadavus. Selle sobiva taseme kindlaksmääramine taandub sellise piirmäärade ja logistiliste piirkulude suhte leidmisele, kui kasumi suurus on kõrgeim. Praktikas ei saa seda realiseerida, seega tuleks kasutada veidi teistsugust lähenemisviisi, mida iseloomustavad järgmised etapid:

• 1. logistikateenuse algtaseme kindlaksmääramine;
• 2. tarbijate tundlikkuse analüüs logistikateenuste kvaliteedi suhtes;
• 3. logistikateenuse taseme muutmise vajaduse kindlaksmääramine.

Logistikateenuste baastaseme määramine põhineb tasuvusanalüüsil. See algab klientide tavapärastele vajadustele vastavate kulude arvutamisega ja lõpeb konkreetse tulu ja pikaajalise klientide lojaalsusega kaasneva oodatava kasu hindamisega. Tulude hindamisel lähtutakse eeldusest, et mida kõrgem on teenindustase, seda suurem on sissetulek. Lisaks tuleks kaaluda järgmist sõltuvust. Teenuste taseme parandamisega seotud kulude kasv kiireneb, kui logistikateenuste üldine kvaliteet läheneb nullijäätmete standardile või täiusliku tellimuse täitmisele, s.t. kuni 100% kliendirahulolu. Tarbijatele osutatavate logistikateenuste taset on võimalik kunstlikult alandada, eelkõige rakendades valikulist lähenemisviisi, mis määratakse kindlaks klientide segmenteerimise, teenuseklassi järgi, kasutades ABC analüüsimeetodit (tabel 2).

Tabel 2 - Tarbijate segmentimine logistikateenuste klasside kaupa

Logistika kogukulude maksimaalne väärtus määratakse klienditeeninduse hinna alusel, mis kujuneb turutingimuste mõjul (tabel 3).

Tabel 3 - Kuluprognooside olulisus sõltuvalt ettevõtte tegevusalast

Võrdlusuuring või võrdlusuuring on võrdlev hindamine testitud ja võrdlusobjekti tõhusus,

mille korrektses toimimises pole kahtlust. Välismaal kasutavad ettevõtted seda oma kohandamiseks laialdaselt

logistilised standardid parimate heade tavade näidete järgi. Sel juhul kasutatakse kolme meetodi kombinatsiooni võrdlev analüüs... Esimene hõlmab avaldatud logistiliste andmete kasutamist, mida saab koguda analüütilistest ülevaadetest, perioodikaväljaannetest ja ülikooliõpingutest. Kuigi selline teave on kättesaadav, on sellest raske konkreetseid soovitusi teha. Teine meetod põhineb ettevõtte ühendamisel teiste organisatsioonidega süstemaatiliseks andmevahetuseks võrdleva analüüsi jaoks. See liit on tõhusam kui eelmine meetod. Kolmas meetod tugineb majandusluurele, mis tegeleb peamiselt kõigi avatud teabeallikatega.

KPI süsteemi "häälestamise" protseduur - logistiliste näitajate (standardite) strateegiline ja taktikaline planeerimine peaks põhinema juhtivate ettevõtete (oma valdkonna liidrite) või lähimate konkurentide parimate tavade kasutamisel.

V kaasaegsed tingimused Logistika KPI standardeid saab seada kahel viisil:

Esiteks määrake KPI standardid, mis põhinevad näitajate varasematel väärtustel, st. planeerida saavutatud tasemelt kooskõlas ettevõtte strateegiliste suunistega. Selline võrdlus ei ütle aga midagi selle kohta, kui konkurentsivõimeline ja edukas ettevõte teistega võrreldes on. See valik sobib ettevõtetele, kes on oma valdkonna vaieldamatud liidrid.

Teiseks võib võrdlusuuringuid teha võrreldes Lääne ettevõtetega, kuna välismaal avaldatakse regulaarselt üksikasjalikke aruandeid ettevõtete logistikategevuse kohta. Isegi kõige üldisemad tööstusharu näitajad võivad anda märku selle kohta, mida eesmärgiks seada. Välisfirmad tegutsevad aga teises ärikeskkonnas. See tähendab, et nende praktika ei ole alati võrreldav kodumaise praktikaga.

Kahtlemata on võimalus hinnata tarneahela toimimist tarbijate vaatenurgast, s.t. seostada neid

ootused neile osutatavate logistikateenuste kvaliteediga, näiteks skeemi alusel (joonis 1).

Joonis 1 - Logistikateenuse kvaliteedi mudel

See diagramm illustreerib viisi, kuidas kliendi ootused teenuse kvaliteedile ja selle võimaliku rahulolematuse põhjused täidetakse. Põhjusteks loetakse lahknevusi (lünki) teenuse osutamise protsesside väljundi ja teenuse tarbimisprotsessi sisendi vahel.

Esimene lünk tuleneb lahknevusest klienditeeninduse ootuste ja selle vahel, kuidas tarnijate juhtkond neid ootusi tajub. Kliendi rahulolematus teenuse kvaliteediga tuleneb asjaolust, et tarnija juhtkonnal puudub piisavalt selge arusaam teenuse kvaliteedist. Sellest lähtuvalt on teenuse korraldamise võtmeaspekt klientide soovide prognoosimine.

Esimese purunemise põhjused:

• ? ebaefektiivne turuuuring tarneturg;
• ? ebapiisavad hinnangulised parameetrid teenuse kvaliteedi mõõtmiseks;
• ? ebapiisavad infokanalid pakkumise nõudluse arvestamiseks ja teenuste kvaliteedi parameetrite hindamise meetodid;
• ? tarnija käsiraamatus esitatud hierarhiliste tasemete paljusus.

Teine lünk on mittevastavus tarnija juhtkonna arusaama klientide ootustest ja teenuste kvaliteeti reguleerivate spetsifikatsioonide vahel. Võimalikud põhjused on järgmised:

• ? tarnija tippjuhtkonna vale suhtumine teenuse kvaliteedi parameetritesse;
• ? tarbijate ootuste ebatäpne muutmine teenuse kvaliteedi parameetrite spetsifikatsiooniks;
• ? täidesaatva distsipliini ebapiisav tase seoses tarbija tellimusega;
• ? teenuse kvaliteedi parameetrite standardimise ebapiisav tase;
• ? puuduvad eesmärgid või suunised teenuse kvaliteedi parameetrite spetsifikatsiooni väljatöötamiseks.

Kolmas lõhe, mida on kujutatud joonisel 1, määratleb lõhe teenuse kvaliteedi spetsifikatsioonide ja tegeliku klienditeeninduse vahel. Reeglina tekib see tänu ebaõige esitus ostutellimus järgmistel põhjustel:

• ? funktsionaalsete logistiliste konfliktide olemasolu;
• ? ebapiisav sooritus- ja tehnoloogiline töödistsipliin;
• ? teenuste kvaliteedikontrollerite ja tarnijate juhtimise nõrk koostoime;
• ? kaubavoogude teenuste kvaliteedi aktsepteerimise ja valikulise kontrolli meetodite puudused;
• ? valearvestus teenuste korraldamisega seotud vahendajate valimisel jne.

Neljas lünk (joonis 1) tuleneb ebakõlast ostja tellimuse täitmise ja talle selle kohta teabe esitamise vahel, mille põhjused on järgmised:

• ? tarnijal puudub korralik sise- ja välisside süsteem;
• ? teenuse kvaliteedi liialdamine tarnija poolt meedias.

Viies lünk on lahknevus klientide ootuste ja nende tellimuste kvaliteedi vahel.

Logistikateenuste kvaliteedi hindamine on vaid üks logistikakontrolli valdkondadest, seetõttu on kliendile orienteeritusel olulised piirangud.

Tarbija ootab tarnijatelt alati ostutellimuse täiuslikku täitmist. Välismaal vaadatakse seda aspekti läbi täiusliku korra prisma.

"Täiuslik tellimus" on jõudlus, mis vastab järgmistele standarditele:

• 1 - kõigi toodete täielik kohaletoimetamine kõigi tellitud rubriikide jaoks;
• 2 - kohaletoimetamine tarbija poolt nõutava ajavahemiku jooksul tolerantsiga ± 1 päev;
• 3 - tellimuse täielik ja täpne dokumenteerimine, sealhulgas kviitungid, arved, arved jne;
• 4 - täiuslik kinnipidamine kokkulepitud tarnetingimustest, see tähendab kvaliteetne paigaldus, korrektne varustus, kasutusvalmidus ja kahjustusteta.

Kaasaegsetes tingimustes vastab ülaltoodud nõuetele maksimaalselt ainult 55-60% tellimuste täitmise tsükli jooksul tehtud logistikatehingutest. Sarnane protsent enamiku ettevõtete puhul ei ületa kahekümmet. Sel juhul loetakse "täiusliku tellimuse" muutumatuteks takistusteks järgmist: vead tellimuse vastuvõtmisel; ebatäpne teave toote kohta; tellitud kauba kättesaamatus; liigne krediit; tellimuse kohaletoimetamisaja mittejärgimine; vead tellimuse valimisel; hooletus tellimuse valiku tegemisel; saatmise või kohaletoimetamise viivitus; puudulik dokumentatsioon; vead maksete ülekandmisel; enneaegne kohaletoimetamine; kauba kahjustamine transpordi ajal; vead arveldamisel; tariifi ületava makse arvutamine; tarbija arve mittetäielik tasumine.

Tuleb märkida, et logistilise aruandluse vormide väljatöötamine peaks olema modulaarne (joonis 2).

Joonis 2 - Modulaarne andmebaas logistikaaruannete koostamiseks

Nende vormide peamine nõue on tagada eeltingimused täielikumate ja täpsemate andmete kogumiseks, eelkõige logistikakulud.