Kpi meetod mida. Kuidas arvutada KPI täitmisastet. Ettevõtte üldiste eesmärkide kindlaksmääramine KPI -de rakendamisel

KPI -d on peamised tulemusnäitajad, mida saab kasutada ettevõtte erinevate osakondade töötajate tulemuslikkuse hindamiseks. Nende alusel edutatakse töötajaid karjääriredelil või makstakse lisatasusid.

Suhteliselt hiljuti hakkasid ettevõtete juhid oma töösse aktiivselt juurutama sellist mõistet nagu KPI. Nüüd on sellega seotud kõige väärtuslikum asi, mille nimel töötajad töötavad - palk. Pealegi muutub KPI näitaja oluliseks mitte ainult administratsiooni, juhtide või kontoritöötajate - otsejuhtide, vaid ka töötavate erialade esindajate jaoks.

KPI (Key Performance Indicator - tavaliselt tõlgitud kui "põhiline tulemuslikkuse näitaja") põhiidee on see, et seda saab kasutada iga töötaja, inimrühma, osakonna, projekti ja ettevõtte töö ja tulemuslikkuse ühemõtteliseks ja sisuliseks hindamiseks. tervik. Näitaja kajastab numbrite abil kogu pilti ettevõttes toimuvatest protsessidest.

Kõige tähtsam on iga positsiooni jaoks välja töötada õige KPI ja sisestada reaalsed näitajad. Selle kontseptsiooniga silmitsi seisva töötaja jaoks, kes on saanud ettevõttes tööd, on väga oluline kohe aru saada ja mõista, mis täpselt sisaldub tema isiklikus KPI -s (tema töö hindamise kriteeriumid). Näitajate loend võimaldab algajal kiiresti aru saada, mida tööandja täpselt tahab saada, milliseid tulemusi ta töötajalt ootab. KPI vahemik näitab kohe, kui palju pingutusi tuleb teha soovitud taseme saavutamiseks. palgad kas see töö jääb taotleja võimaluste piiresse või vastupidi, tema võimed suurendavad oluliselt nõudeid ja vastavalt palka.

Tulemuskaart

KPI süsteem annab spetsialistidele selged tööeesmärgid ja läbipaistvad boonused. Kuid mõõdikud võivad olla kättesaamatud ja üleminek sellisele süsteemile võib olla valus.

Suurtes välisettevõtetes, kus kõik on maksimaalselt lahti kirjutatud ja üksikasjalikud, on KPI -süsteemi järgi töötamine töötaja jaoks suurepärane võimalus. Ta saab aru, kui palju, mille eest ja millal ta ületab palka. Tal on isiklikud ülesanded ja tähtajad ning ettevõte saab hindamise abil regulaarselt tema tööd jälgida.

Paljudes organisatsioonides on lisaks igakuisele aruandele ettevõtte töötajate tulemuslikkuse iga -aastase hindamise aluseks kõigi töötajate KPI tulemused. Pärast iga -aastast hindamist koostab personalidirektoraat nimekirjad kõige lootustandvamate spetsialistide kohta nende registreerimiseks ettevõtte talentide kogumisse ja edutamisse.

Aga kui välisettevõtetes aitab peakontor eesmärkide ja näitajate väljatöötamisel kaasa, siis Venemaa tööandjad tegutsevad mõnevõrra teisiti. Mõned kutsuvad konsultante, teised saavad ise hakkama: KPI määrab personalidirektoraat. Kuna üks ega teine ​​ei tea põhjalikult iga konkreetse spetsialisti töö iseärasusi, juhtub, et näitajad on sõnastatud ebatäpselt. Meil on isegi see, et kõige arenenumad jutumärkides organisatsioonid, mis arendavad KPI -sid, kaasavad hinnatud osakondade juhte ja töötajaid.

Näitajate tüübid

KPI hindamissüsteemis on mõned peamised tulemusnäitajad: finants-, kliendi-, protsessi- ja arengukriteeriumid.

TO finantstulemused hõlmavad näiteks turuväärtust, investeeringutasuvust - ROI, käivet, rahavoogu, sisemist tootlust - IRR, aktsia hind, koguvara ja palju muud. Need näitajad kajastavad ettevõtte kui terviku välismajanduslikku olukorda.

Iseloomustavad kliendi näitajad üksikud töötajad kes tegelevad klientidega ja loovad turul ettevõtte välise kuvandi. Need kriteeriumid hõlmavad turuosa, uute turgude arvu, klientide rahulolu, kvaliteeti, kuvandinäitajaid ja palju muud.

Protsessinäitajate hulka kuuluvad näitajad, mis kasvavad koos erinevate protsesside läbiviimise kiirusega ettevõttes: uute toodete väljatöötamise ja turuletoomise aeg, kliendi soovide töötlemine; logistikale ja kaupade kohaletoimetamisele kuluv aeg jne.

Arengukriteeriumid - ettevõtte enda arengutaset ja -taset iseloomustavad KPI -indikaatorid (ettevõtte arengu välisprotsessid turul ja personalijuhtimise sisemised protsessid): personali tootlikkus, kasum või halduskulud töötaja kohta, töötajate rahulolu ja selle "käive".

Töötaja töötab müügiosakonnas konsultandina, vastates potentsiaalsete ostjate küsimustele telefoni teel. Selle jaoks on määratletud järgmised peamised tulemusnäitajad (KPI): klientide rahulolu ja ostude arv, mille inimesed tegid pärast töötajaga telefonitsi konsulteerimist.

Eelised ja puudused

KPI süsteem on hea töötajatele, kelle töötulemus mõjutab ettevõtte finants- ja majandustulemusi. Kaubandusettevõtetes on need ennekõike tippjuhid ja müügijuhid, värbamisettevõtetes - värbamiskonsultandid.

Mõnes ettevõttes mõjutab KPI rakendamine töötaja poolt ka iga -aastase palgarevisjoni individuaalset suurust: mida kõrgem on tulemus, seda suurem on palgakasvu protsent. Näiteks võib juhtide aastane boonus koosneda kahest muutujast, mis sõltuvad individuaalsete eesmärkide saavutamise tulemustest ja ettevõtte tulemuslikkusest. See lähenemisviis soodustab funktsionaalsete ülesannete paremat täitmist.

Erinevate osakondade töötajate puhul võib preemia suurus, mida KPI mõjutab, ulatuda 20–100 protsendini palgast. Samal ajal on boonuse arvutamise valem üsna keeruline: see võtab arvesse KPI -de arvu, nende rakendamise määra ja nende "kaalu", mida nimetatakse mõjuteguriks.

Kui KPI skaala pole õigesti kujundatud, on sellest vähe kasu. Kui KPI -sid on liiga palju, on nende mõju kogu boonuse suurusele väike. Näiteks esialgu oli KPI umbes 20 protsenti, kuid aasta pärast vähendati neid viiele. Enamik näitajaid moodustas väikese osa boonusest ja 5 -protsendiline kaotus pole eriti märkimisväärne. 20 % KPI kaal motiveerib palju tõhusamalt.

KPI -süsteemi üks peamisi puudusi on üksiku töötaja töö kvaliteedi ja kogu osakonna tulemuslikkuse sõltuvus. Kui osakond tegi tööd halvasti või mitte väga hästi, üldplaani täitmata, siis võivad kõik osakonna töötajad korraga palgast ilma jääda. Lõppude lõpuks on isiklikud KPI -d seotud kogu osakonna põhinäitajatega. Plaanitud eesmärkide süstemaatilise mittetäitmise korral võib töötaja alandada või vallandada. Seetõttu sunnib KPI sind alati "vormis ja toonis" olema. Kes selle rütmiga sammu ei pea, lahkub ise.

Teine puudus on see, et mitte kõik töötajad ei saa otseselt mõjutada ettevõtte strateegilisi KPI -sid. Kui boonus sõltub puhaskasumist ja müügist, ei saa sekretär või majandusteadlane seda mõjutada.

Kogemuste põhjal võime öelda, et väga sageli Vene ettevõtted KPI motivatsioonisüsteem on ühepoolne: kõik, mida töötaja ületäitub, on lihtsalt hästi tehtud töö, mille eest ta saab palka, ja alatäitmise eest jäetakse ta ilma mõnest osast palgast.

Paljud juhid rahvusvahelised ettevõtted usun, et tehniliste spetsialistide (raamatupidajad, insenerid, programmeerijad) tööd on kergem kirjeldada töö kirjeldus kui neile KPI -sid ette kirjutada. Me ei tohi unustada, et selle süsteemi planeerimine ja arvutamine võtab aega. Piirkondade või osakondade juhid kulutavad iga kuu lõpus aega kõigi oma alluvate KPI -de määramisele ja arvutamisele. Näitajad tuleb kooskõlastada personalidirektoraadiga ja juhtide põhitöö läheb mööda ning tegelikult on juhtidel oma KPI.

Reeglina kaasneb KPI -süsteemile üleminekuga tavaliselt meeskonnas rahutused: mõned vaikselt saboteerivad, teised ei võta seda täielikult vastu ja lahkuvad ettevõttest. Raske on kohe muuta oma harjumusi, funktsioonide täitmise järjekorda ja harjuda uute tasustamistingimustega. Uutel töötajatel on lihtsam, kui personalijuht oskab neile selgitada, mille eest ettevõte boonuseid maksab, ja uustulnukad võtavad töö tõenäoliselt selliste reeglite kohaselt vastu.

Arvamus 1:

Ljudmila Šusterova, asetäitja peadirektor BDO allhangete osakond

Algsed KPI -d

KPI -sid seostatakse tavaliselt kas ettevõtte kasumlikkuse ja käibe suurenemisega või tootlikkuse ja kapitalikaupade kasutamise efektiivsuse suurenemisega. Nende tingimuste põhjal on ebatõenäoline, et oleks võimalik koostada põhimõtteliselt uusi ja originaalseid KPI -sid. Kui muidugi pole töö seotud millegi väga mittestandardsega. Näiteks bioloogilise jaama juhile saate sisestada KPI -sse koaalade arvu suurenemise n protsendi võrra. Kuid keskmine juht ei suuda tõenäoliselt mõelda midagi paremat kui tulude suurendamine, marginaalide suurendamine, klientide rahulolu suurendamine või töötajate voolavuse vähendamine. On soovitav, et KPI -sid oleks mitu, kuid mitte liiga palju. Tõepoolest, äri ja kasumi kasvu poole püüdlemisel on oluline, et nii kliendid kui ka töötajad ei kannataks - ja see on täiesti ebaoluline ülesanne.

Kuid näitajate peamine ülesanne ei ole olla originaalne, vaid olla tõhus.

Arvamus 2:

Dmitri Pelakh, finantsnõustamise agentuuri direktor

KPI avaldus

KPI süsteemi rakendamiseks oma ettevõttes peate selle sisedokumentides parandama. Vaja on välja töötada määrus KPI kohta, mille kinnitab ettevõtte juht. Sellesse asendisse on soovitav tuua valemid ja arvutused, mille alusel on indikaatorite süsteem üles ehitatud. Samuti on oluline siduda mõõdikud andmetega. raamatupidamine või IFRS -i näitajatega, kui ettevõte kasutab rahvusvahelisi standardeid.

KPI süsteemi käsitlev määrus peaks kehtestama näitajate põhjusliku seose ettevõtte põhieesmärkidega ja määrama vastutuse taseme nende töötajate näitajate väärtuste eest, kellele seda süsteemi rakendatakse.

KPI eeskirjade jaoks pole standardvormi, nii et ettevõte saab selle ise välja töötada või abi saamiseks pöörduda spetsialiseeritud konsultatsioonifirmade poole.

Arvamus 3:

Ivan Shklovets, juhataja asetäitja Föderaalne teenistus töö ja tööhõive jaoks

Vallandamine madala jõudluse tõttu

Tööseadusandlus ei sisalda selliseid vallandamise aluseid kui madala efektiivsuse näitaja. Järelikult ei ole tööandjal õigust sellise sõnastusega töötajat vallandada.

Töötaja vallandamine ametikoha ebajärjekindluse tõttu on võimalik ainult töötajate sertifitseerimise tulemuste põhjal, mis tuleb läbi viia vastavalt tööandja enda kehtestatud korrale kohalikus vormis normatiivakt... Sel juhul peab olema protokoll atesteerimiskomisjon... Kuid isegi sel juhul on tööandja kohustatud enne vallandamist pakkuma töötajale muud kättesaadavat vabu töökohti või tööd, mida ta saab teha oma tervisliku seisundi põhjal.

Kui töötaja ei järgi kehtestatud töönorme või kvantitatiivseid (kvalitatiivseid) näitajaid, võib see mõjutada töötasu suurust. Näiteks võib talle ergutusmakseid vähendada või tühistada. Kehtestatud tööaja normi väljatöötamisel on töötajal igal juhul tagatud õigus saada talle määratud palka (tariifimäära). Kui tööandja sellegipoolest vallandas töötaja ülaltoodud põhjustel, on tal õigus sellise vallandamise peale kohtus edasi kaevata.

KPI -de kasutamise plussid ja miinused töötajate tulemuslikkuse hindamiseks

Selle jaotise artiklid

• Pädevad stiimulid töötajatele

  Töötajate motiveerimise ja töö stimuleerimise teema on mis tahes organisatsiooni personalijuhtimise üks võtmeküsimusi. Töötajatele mõeldud stiimulite süsteemi loomisel on oluline ette näha kõik vajalikud sätted kohalikes õigusaktides. Vastasel juhul on inspektorite nõuded võimalikud.

• Motivatsioon

  Millised on teie ettevõttes töötajate tasustamise ja tunnustamise tavad? Kas on olemas ühtne lähenemisviis / ühine tänu- ja toetuskultuur töötajate algatusele või sõltub kõik juhtide individuaalsest stiilist?

• Personali motivatsioon. Võitle tõhususe nimel. Aeg tegutseda!

  Sise- või väliskriis sunnib inimesi õppima ja ettevõtteid muutuma. Niikaua kui ettevõte on kasumlik ja pole vihjeid probleemidele, pole omanik ja direktor tõenäoliselt valmis suurteks muutusteks. Madal efektiivsus ettevõtluses (nagu ...

• Töötajate individuaalne julgustamine. Kuidas?

  Individuaalne töötajate motiveerimissüsteem on personalijuhi töö lahutamatu osa. Tõhus töötaja on ju esiteks rahulolev töötaja!

• Motiveerime raamatupidamistöötajaid

  Mitte kõik KPI -süsteemid ei suuda raamatupidamistöötajaid oma ülesandeid tõhusamalt ja tõhusamalt täita. Kõik võib aga muutuda, kui mäng on seotud motivatsiooniga.

• Mittemateriaalsete stiimulite süsteemi moodustamine

  Praegu arenevad ettevõtetes kõik võimalikud materiaalsete stiimulite süsteemid üsna hästi. See on tingitud asjaolust, et tööandjad püüavad selgelt määratleda ja tulevikus teada, mille eest, millise konkreetse töö eest ta töötajale palka maksab ...

• Töötajate motivatsioon: õigluse mudel

  Kui töötajad peavad tasu õiglaseks, jääb nende panus tööjõusse ligikaudu samale tasemele. Juhtivad erapoolikud hoiakud vallandavad pingeid ja motivatsiooni ebaõiglust vähendada. Juhul kui töötajad arvavad, et tasu on liiga kõrge, väidab õigluse teooria, et nad tunnevad tasakaalustamatust suhetes tööandjaga ja püüavad tasakaalu taastada.

• Kuidas motivatsioonifaktorid toimivad

  Kuidas motivatsiooniteooria põhjal oma ettevõttes personalijuhtimise praktikat üles ehitada, loe artiklist.

• Vastupakkumine tööturul - võimalus hoida spetsialisti ettevõttes?

  Värbajad personalifirmad väidavad, et tööandjad kasutavad üha enam vastupakkumist (st pakuvad paremaid tingimusi kui uus tööandja), püüdes säilitada head töötajat, kes on juba uue töökoha otsustanud ja lahkub. Kui asjakohane on täna vastupakkumine? Paljud ettevõtted mitte ainult ei säilita töötajaid, vaid vähendavad ka personali. Sellele vaatamata on vastuettepaneku teema endiselt aktuaalne, sest häid spetsialiste või juhte on vaja alati ja igal pool. Järelikult on vastupakkumise vastuvõtmine või mitte vastuvõtmine üks iga inimese karjääri määrav valik. Lõppude lõpuks sõltub teie edasine saatus spetsialistina või juhina sellest, millise pakkumise valite. Sellest, mis praegu tööturul toimub, saate teada artiklist

• Kandidaadi motivatsiooniprofiil

Artiklis vaadeldakse motivatsioonitegureid, mis kõige sagedamini sunnivad töötajaid töökohta vahetama. Annatakse praktilisi soovitusi ja nõuandeid, kuidas kõrvaldada ja / või vähendada nende tegurite negatiivset mõju või vähendada nende esinemise ohtu.

• Mida tahavad TOPid, kellel on juba kõik olemas?

  Küsimus “Kuidas motiveerida kedagi, kellel on juba kõik olemas?”, Minu seisukohast on eepos. Mis vahe on tõese loo ja eepose vahel? Byl on lugu, mis juhtus kord, ja eepos on selle loo korduv kordamine legendide ja müütide moonutustega. See tippjuht, kellel on juba kõik olemas, pole minu elus kunagi kohtunud, see on eepos.

• Kõige tõhusamad töötajate motiveerimise meetodid

  Töötajaid tuleks ergutada saavutama vahe -eesmärke, mitte ootama kogu töö lõpetamist, sest suuri õnnestumisi on raske saavutada ja need on suhteliselt haruldased. Seetõttu on soovitatav positiivset motivatsiooni tugevdada mitte liiga pikkade intervallidega. Oluline on panna töötajad end enesekindlalt tundma, sest seda nõuab sisemine vajadus enesekinnituse järele. Edu viib eduni. Üldiselt võib sõnastada mitmeid reegleid töötajate tõhusa motivatsiooni rakendamiseks.

• Motivatsiooni diagnostika

  Artikkel on pühendatud uurimisele ja hindamisele strateegiline areng süsteemid juhtide ja spetsialistide töömotivatsiooni ning nende tasude haldamiseks ettevõtetes ehituskompleks Penza piirkond. Kasutamata juhtimisreservide olemasolu võimalus töötegevuse motivatsiooni strateegilises süsteemis on põhjendatud.

• Küllastuse künnis.

  Juhte iseloomustab territoriaalne liikuvus, kõrge tundlikkus tööturu muutuste suhtes ja nad ei piirdu konkreetse geograafilise piirkonnaga. Nad elavad ja töötavad kogu Vene Föderatsiooni territooriumil. Samal ajal on väljendunud kohalikke jooni, mis eristavad oluliselt näiteks ettevõtte haldajat infotehnoloogia Voroneži linnast samalt Jekaterinburgi linna spetsialistilt. Erinevused taanduvad kolmele põhiparameetrile: "küllastusläve" suurus, vaba aja veetmise vorm ja enesehinnang.

• Tööga rahulolu kui tõhusa organisatsioonikäitumise komponent

  Kaasaegse Venemaa äriringkondade kõige olulisem ülesanne on mehhanismide väljatöötamine töötaja organisatsioonilise käitumise juhtimiseks. Organisatsiooni käitumine on tõhus, kui see aitab kaasa organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisele, s.t. kõigi töötajate käitumise peamine vektor langeb kokku organisatsiooni liikumisega oma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Nende eesmärkide saavutamine on aga võimalik ainult siis, kui selle liikumise stabiilsus on tagatud. Tööga rahulolu (rahulolu tööga) võib anda töötajale sellise vastupanuvõime.

• Ettevõtluskultuuri motiveeriv mehhanism

  Tõenäoliselt on ettevõtte juhtimise sisemise segmendi tõhususe suurendamise peamine tingimus personali aktiveerimiseks sobivate meetodite valik kõigil hierarhia tasanditel: tavalisest juhtkonnast tippjuhini.

  Miks on eelarvete ja töötajate arvu vähendamise õhkkonnas mõned töötajad valjusti nördinud, teised aga vaiksed? Kas see tähendab, et esimene hakkas halvemini tööle? Kui demotiveeritud on need "vaiksed", kes on iseenesest täielikult endasse tõmbunud? Selles artiklis kirjeldatakse lühidalt W. Marston DISC-i vähetuntud, kuid väga tõhusat ärimudelit isiklikest erinevustest, selgitatakse, miks erinevad inimesed reageerivad ja käituvad kriisiolukorras erinevalt, ning antakse soovitusi erinevate esindajate individuaalse motivatsiooni kohta. isiksuse tüübid.

• Ja teil pole täpselt sama, ainult ilma tiibadeta?

  Töökuulutustest võib sageli lugeda järgmist: "Suhtlemisoskus, algatusvõime, distsipliin ja loov mõtlemine on vajalikud tingimused." Loomulikult tahame kõik "kõike ja palju", eeldamata, et mõned nõuded võivad olla vastuolus.

  Miks on töötajate ergutusprogrammide väljatöötamisel vaja keskenduda strateegilised eesmärgid ettevõte?
  Kuidas muuta motivatsioonisüsteem võimalikult läbipaistvaks?

• Kuidas motiveerida töötajaid kriisis

  Kriisiolukord ähvardab ettevõtet mitte ainult finantsprobleemide ja oma positsioonide kaotamisega turul, vaid ka kvalifitseeritud personali kaotusega, ilma milleta on kriisist võimatu üle saada. Võtmetöötajate säilitamine on kriisi staadiumis üks peamisi juhtimisülesandeid ning seda eesmärki on võimalik saavutada, kui personali kohe teavitatakse ja rakendatakse piisav motivatsioonisüsteem. Räägime sellest üksikasjalikumalt.

KPI -d on peamised tulemuslikkuse näitajad. Näitajad on erinevad. Peamised on need, mis mõjutavad lõpptulemust. Näitaja ise võib üsna palju muutuda, kuid kasum on märgatav.

Näiteks arvutas juuksurisalongi omanik, et kui ta suurendab keskmist juuksuri arvet 100 rubla võrra, suureneb aastane tulu 300 tuhande rubla võrra. Kui kulud jäävad samaks, suureneb kasum. Juuksuri keskmine juuksuriarve on põhinäitaja.

Miks on KPI -sid vaja?

KPI ülesanne on lihtsustada ettevõtte juhi, ettevõtte omaniku ja lihttöötajate elu. Võtsin KPI süsteemi kasutusele, kui meie meeskond kasvas kahelt inimeselt 22. Liiga palju aega hakati kulutama operatiivülesannete lahendamisele, sellest ei piisanud otsestele režissööri ülesannetele. Tänu KPI -dele delegeerisin volitused ja vastutuse osakondade juhtide ja lihttöötajate tasandile, kuid siiski kontrollin kõike.

Kui KPI -st pole kasu, on asi selles, et ettevõte ei tööta nendega õigesti. Kosmeetikakliiniku kaasomanikega oli täpselt nii. Nad töötasid müügilehtriga, kogusid näitajaid, kuid ei teadnud, mida nendega edasi teha. Ja kui me arvasime välja, millised näitajad mõjutavad ja kes peaks nende eest vastutama, muutsid nad kolme kuu jooksul ettevõtte kahjumlikust kasumlikuks.

Kuidas töötada KPI -dega

KPI -de rakendamine

Juhtimist käsitlevate raamatute autorid kujutavad KPI-de rakendamist mitmeastmelise protseduurina: värvi organisatsiooniline struktuur ettevõtted, finantsstruktuur, äriprotsesse. Selle lähenemisviisi korral ähvardab protsess venida vähemalt kuus kuud. Suur äri see on ehk meie võimuses. Kuid väikeettevõte ei saa endale lubada nii kaua märgistamist.

Kuid on lihtsam ja kiirem viis. Peate määrama, millised mõõdikud mõjutavad kasumit kõige rohkem ja kes ettevõttes neid mõõdikuid mõjutab. Universaalset näitajate kogumit pole. Need on iga ettevõtte jaoks individuaalsed. Internetimüügi puhul on peamised näitajad kliki hind ja saidi konversioon. Kõnekeskuse puhul agendi kõnede kestus.

Tuvastasime kasumit mõjutava näitaja, mõistsime, kellest see sõltub, ja määrasime vastutava isiku.

Motiveerime töötajaid

Järgmine samm on töötajate motivatsioonisüsteemi loomine. Populaarne variant, kui töötaja lisatasu on seotud ettevõtte või osakonna üldtulemusega, töötab halvasti. Töötaja vastutab oma tulemuse eest ise. Aga kuidas see mõjutab kolleegide tulemusi? Seetõttu peate teadma, mida konkreetne alluv mõjutab ja mille eest ta vastutab, ning siduma igaühe boonused tema individuaalse tulemusega.

Tuleb arvestada, kas töötaja mõjutab otseselt või kaudselt finantstulemust. Meie meeskonda kuuluvad toimetuse töötajad, kes toodavad saidile sisu. Sisu suurendab nõudlust, kuid kaudselt. Toimetus on kulukeskus. Seetõttu pole mõtet siduda peatoimetaja motivatsiooni kasumiga. Kuid müügiosakonnal on plaan kõnede arvu ja taotluste müügiks muutmise kohta. Need mõjutavad otseselt tulusid.

Hea KPI motivatsioonisüsteemi märk on see, kui töötaja näeb kuu keskel, kui palju on juba tehtud ja mida on vaja teha, et saada nii palju kui ta tahab.

Järelduste tegemine KPI -de põhjal

Töötajad ei täida alati eesmärke. Ja mitte alati nende endi süül. Kui näete, et midagi läheb valesti, ärge kiirustage koridoris personali tulistama. Kõigepealt mõelge välja, mis on põhjus. Kui töötaja pole süüdi, peate teda aitama ja looma tingimused, mille alusel ta saab sihtnäitajad saavutada.

Kui töötaja kuust kuusse plaani ei täida ja asi on temas endas, jääb üle vaid asendada ta nendega, kes hakkama saavad. Siin ei päästa ei juhtkonna võlu ega hea suhtumine. Need tegurid on näitajate suhtes jõuetud.

Viime läbi KPI süsteemi auditi

KPI süsteemi juurutamine ja kohandamine pole veel kõik. Peate mõistma: teie rakendatud süsteem pole üks kord ja igaveseks. Äris muutub midagi pidevalt. Iga muudatusega tuleb KPI -süsteemi kohandada. Selleks peate olema valmis.

Kui peate KPI -süsteemi kohandama, mõelge välja, millised näitajad ei ole enam asjakohased, millised tuleb asendada ja kes peaks uute näitajate eest vastutama. Süsteemi on lihtsam näpistada kui nullist luua.

Samuti tuleb kohandada motivatsioonisüsteemi. Seda on kõige parem teha töötajate kaasamisel. Igal töötajal on isiklikud eesmärgid. Ja mis kõige parem - motivatsioonisüsteem toimib siis, kui nii teie kui ka töötaja mõistate, mida ta tahab ja mida peab ettevõtte heaks tegema, et oma isiklikke eesmärke ellu viia. Kui töötaja soovib teenida 150 tuhat kuus, olgu tema palk 75 ja ülejäänud - lisatasud. Nii saab ta aru, et see on väärt 75 tuhat, kuid võib eduka professionaalina teenida 150.

Pidage meeles

• Mõista, millised mõõdikud mõjutavad kasumit ja kes ettevõttes neid mõjutab.
• Valige peamised mõõdikud, millel on kõige suurem mõju alumisele reale, ja määrake nende eest vastutus. Määrake iga osakonna jaoks 2-3 selget KPI-d.
• Motiveerige töötajaid nende peamiste näitajate jaoks.
• Jälgige, kas töötajad täidavad eesmärke.
• Kui näitajaid ei saavutata, selgitage välja põhjus. Kui töötaja vajab abi, aidake. Kui see nii on, asendage see teisega.
• Vaadake pidevalt läbi KPI ja motivatsioonisüsteem. Tehke kohandusi, kui mõistate, et süsteem vajab neid.

Peamised toimivusnäitajad = KPI = Peamised tulemusnäitajad (KPI) Kas püstitatud eesmärkide mõõtmise süsteem, mis põhineb tavapärasel matemaatikal, mille kohaselt arvutatakse eesmärgi saavutamise "Plaan / fakt" protsentides. Konkreetses olukorras määravad peamised tulemusnäitajad (KPI) verstapostid mitmeastmeliste eesmärkide saavutamisel.

Peamised toimivusnäitajad (KPI) saab tõlkida erinevatesse allikatesse erinevatel viisidel vene keelde, näiteks: "peamised tulemuslikkuse näitajad", "peamised tulemuslikkuse näitajad", "peamised tulemuslikkuse näitajad".

On tavaks öelda, et näitaja on KPI, kui see mõõdab eesmärgi saavutamist. Töötajate ja osakondade kui terviku töö eesmärkide seadmise, jälgimise ja ülevaatamise tehnoloogia on ülesanne kaasaegne süsteem juhtimine. Üks populaarsemaid KPI juhtimise kontseptsioone on nn "Juhtimine eesmärkide järgi".

Peamiste tulemusnäitajate (KPI) arvutamise automatiseerimine on tasemeotsuste jaoks väljakutse Äriteave (BI)

Juhtimine eesmärkide järgi = MBO = Juhtimine eesmärkide järgi - See on organisatsioonisiseste eesmärkide kokkuleppimise protsess, mille käigus ettevõtte juhtkond ja töötajad, reegleid ülalt alla seades, mõistavad eesmärkide hierarhia olemasolu ettevõttes.

Lihtsamalt öeldes, Juhtimine eesmärkide järgi (MBO) tähendab, et igal juhil, alates tippjuhtidest kuni rea tasandini ja igal organisatsiooni töötajal peavad olema selged KPI-d, mis tagavad kõrgema taseme juhtide KPI-de täitmise.

Sel juhul KPI (peamised toimivusnäitajad)- Need on peamised tulemusnäitajad, mis mõõdavad töötajate eesmärkide saavutamist organisatsiooni kõigil tasanditel.

Juhtimine eesmärkide järgi- see on ennekõike ettevõtte juhtkonna ülesanne, mis hõlmab tööd:

• eesmärkide sõnastamise kohta
• KPI definitsiooni järgi
• eesmärkide ja KPI -de edastamine töötajatele
• varustada eesmärke vajalike vahenditega
• kontrollida seatud eesmärkide saavutamist

Ideaalis peaks eesmärk ise, mida mõõdetakse KPI -de abil, täitma SMART mõisted, st. omama:

• S - spetsiifiline/ Spetsiifilisus (konkreetne, konkreetse tulemuse saamiseks)
• M - mõõdetav/ Mõõdetav (ole mõõdetav, saavutusmõõt, st KPI)
• A - saavutatav/ Saavutatavus (saavutamiseks vajalikud ressursid)
• R - asjakohane/ Tähtsus (asjakohasuse huvides on selle ülesande rakendamine vajalik kohe)
• T - ajaliselt piiratud/ Ajaliselt piiratud (tähtaeg, kindlus ajaliselt)

Lähenemisviisi rakendamine organisatsioonis Juhtimine eesmärkide järgi (MBO) võimaldab süstematiseerida eesmärkide seadmise ja personali tulemuslikkuse hindamise protsessi, seadistades isiklikud KPI näitajad töötajad.

Praktikas kõik Peamised tulemusnäitajad (KPI) töötaja kajastub nn "MBO indikaatorite maatriks" või tavalisemad nimed: "Toimivuse hindamise leht"- (ENT -nimekiri) või lihtsalt "Töötaja isiklik toimik".

KPI tulemusi kasutatakse ettevõtetes "Personali motivatsioonisüsteem" näiteks töötajate preemiaosa (boonuste) arvutamisel.

Metoodika "Juhtimine eesmärkide järgi" on tõhus vahend ülesannete seadmiseks ja nende täitmise jälgimiseks taktikalise juhtimise tasandil. Samal ajal tuleks vastavalt ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemide nõuetele (ISO 9001) taktikalise juhtimise tasemel ülesandeid koordineerida (voolu) strateegilisel tasandil määratletud ülesannetest, kus kõige tõhusam juhtimisvahend on "Tasakaalustatud tulemuskaart" (BSC).

Tasakaalustatud tulemuskaart = BSC = Tasakaalustatud tulemuskaart (BSC) On üks strateegilise juhtimise võimsaid tööriistu, mis võimaldab vormistada ettevõtte strateegilised eesmärgid ja neid edasi lagundada operatiivtegevuse ja peamiste äriprotsesside tasemele. Lagunemise võtmetasanditena on tavaks eristada järgmisi näitajate rühmi:

• Rahandus (finantsnäitajad)
• Kliendid ja tooted (müüginäitajad)
• Äriprotsessid (protsessi tulemuslikkuse näitajad)
• Personal (personali väljaõppe ja arengu näitajad)

Kontroll kõigil tasanditel tasakaalustatud tulemuskaart (BSC) läbi viidud nn Tulemuslikkuse põhinäitaja (KPI)- Peamised tulemusnäitajad.

Kõikide KPI -de suhe rühmades on näidatud "BSC strateegiline kaart".

Tuleb märkida, et antud juhul KPI on strateegiliste eesmärkide saavutamise näitajad, samuti äriprotsesside tõhususe omadused, mitte iga töötaja töö.

Töötajate kontekstis KPI kasutatakse taktikalise juhtimise juhtimismudelites, näiteks kontseptsioonis "Juhtimine eesmärkide järgi", millest reeglina järeldub "Personali motivatsioonisüsteem" põhineb isiklike KPI -de saavutamisel.

Skemaatiliselt saab seda kõike seostada järgmiselt:

Suhteskeem BSC -> MBO -> KPI -> Äriprotsessid *
(Strateegia -> eesmärgid -> plaan / fakt -> tegevused *)

Aga see kõik on teooria ...

Praktikas taandub KPI arvutamine järgmisele matemaatilisele loogikale:

KPI nimekiri

KPI koosneb:

• KPI plaan (plaanitav KPI väärtus tuleb saavutada)
• Fakt KPI (saavutatud KPI tegelik väärtus)

KPI tüübid

KPI -d on:

• Absoluutne (numbriline)
• Suhteline (protsendid / suhtarvud)

KPI arvutamine

KPI arvutamise valem:

• Fakt KPI / plaan KPI = KPI rakendamine (fakt / plaan = kui tulemus on plaanist rohkem - hea)
• KPI plaan / tegelik KPI = KPI täitmine (plaan / tegelik = kui tulemus on plaanist rohkem - halb)

KPI -de näited

Toon mitmeid näiteid KPI -de kohta analüütika valdkondades, mis on meie vaikimisi ette nähtud valmis Intelligence (BI) lahendused .

Absoluutsed KPI -d (numbrilised)

Müügi KPI -d:

• Müügimaht rublades
• Müügimaht mõõtühikutes
• Keskmine müügihind
• Märgistus rublades
• Marginaal rublades
• Soodustus rublades
• Klientide arv müügis
• Brändide arv müügis
• Müügis olevate kaupade arv
• Tehaste arv müügis
• Tarnijate arv müügis
• Tellimuste arv müügis

KPI -de ostmine:

• Ostu maht rublades
• Ostu maht mõõtühikutes
• Keskmine ostuhind
• Brändide arv ostudes
• Ostetud kaupade arv
• Tehaste arv ostudes
• Tarnijate arv ostudel
• Ostude tellimuste arv

Reservide KPI:

Saadavate arvete KPI -d:

• Absoluutseid KPI -sid reeglina ei kasutata

Võlausaldajate KPI -d:

• Absoluutseid KPI -sid reeglina ei kasutata

Makse KPI -d:

• Absoluutseid KPI -sid reeglina ei kasutata

Suhtelised KPI -d (protsendid / suhtarvud)

Müügi KPI -d:

• Müügi suurenemine rublades
• Müügi kasv mõõtühikutes
• Protsendi juurdehindlus
• Protsendimarginaal
• Protsendiline allahindlus

KPI -de ostmine:

• Ostude suurenemine rublades
• Ostude kasv mõõtühikutes

Reservide KPI:

• Allesjäänud säilivusaeg protsentides

Saadavate arvete KPI -d:

• Viivitatud nõuete protsent (PDZ / ODZ,%)

Võlausaldajate KPI -d:

• Tasumata võlgnevuste protsent (PKZ / OKZ,%)

Makse KPI -d:

• Dokumentide eest tasumise protsent
• Makse jaotamise protsent
• Maksete marginaal protsentides
• Dokumentide protsendimarginaal

See oli näide loomulikud põhinäitajad mis on analüüsimoodulite (OLAP -kuubikud) sees ja millel on OLAP -i kuubikuanalüütika kõik mõõtmed (viited).

Ka praktikas on neid kunstlikud KPI -d, mille kava KPI ja fakti KPI arvutamine on keerulisem ja hõlmab sageli ainult teatud üksikasju, näiteks ainult töötajate poolt. Sellised KPI -d võetakse reeglina välja eraldi moodulis, mis sisaldab analüüsi ainult KPI -de kohta.

Sellisel juhul on meil valmis taseme moodul Äriteave (BI) nimega "KPI ANALYTICS". See moodul võimaldab teil automatiseerida plaani / fakti arvutamist mis tahes keerukusega KPI järgi.

Selle märkme kirjutamiseks kulutati järgmist:

• Reisiks 68338 kilomeetrit.
• 72 töötundi kirjavahetuseks.
• 423 töötundi 30-liikmelise meeskonnaga katsetamiseks.
• 88 tundi ettekannete koostamiseks ja konverentsidel esinemiseks.
• 17 tassi kohvi vestluseks tarkade inimestega järelpeol.
• Umbes 25 tundi selle teksti tippimiseks ja vigade parandamiseks :).
• Piinatud copywriter, kes oli sunnitud läbi vaatama minu mustandid, helisalvestised ja üldiselt tänu temale.

Palju raha ja aega. Võib -olla kõige kulukam (närvide, aja ja raha osas) oli minu enda meeskonna eksperiment, mida mul on uskumatult piinlik meenutada. Aga sellest lähemalt allpool.

Varem või hiljem on ilmselt igal direktoril soov maksta õiglaselt. Tehtud töö eest. Ja paljud inimesed üritavad nüüd rakendada KPI -sid (Key Performance Indicators). See toimib nii: teie kui ettevõtte omanik seate töötajatele konkreetsed eesmärgid. Nad saavutavad või ei saavuta oma eesmärke töö käigus. Need, kes on saavutanud, antakse kuklit (rahaline boonus).

Selle lähenemisviisi põhjuseks on õiglane maksmine. Nii palju kui olen teeninud, olen saanud nii palju. See on aus, see on loogiline, see on imeline!

Noh, on loogiline, et:

• Müüjatele tuleb määrata protsent käibest. Hundid peavad olema näljased. (Jah, on ka alternatiivne arvamus, et selle lähenemisviisi rakendamine tähendab “enda maksustamist”. Aga minu puhul on siin kõik õiglane :-)).
• Kontoriplankton - määrake palk. Nende jaoks on stabiilsus nende olemasolu jaoks väga oluline tingimus.

Kuid loominguliste üksustega (disainerid, programmeerijad) - kõik on palju keerulisem.

Hiljuti viisime läbi riigi juhtivate digiagentuuride ja veebistuudiote juhtide küsitluse teemal "kuidas te kasutate KPI -sid seoses loominguliste üksuste tööga", mille tulemusel saime järgmise pildi:

Mõned ettevõtted (15%) kasutavad programmeerijate ja disainerite jõudluse mõõtmiseks KPI -sid.

Ligikaudu 25% ettevõtetest rakendab praegu KPI -sid / kohtavad ettevõttes vastupanu või töötavad lihtsustatud skeemi järgi.

Ligikaudu 30% ettevõtetest maksab juhtide subjektiivsete hinnangute alusel töötajatele palka. Pigem tunnistab seda 30% ;-)
Ülejäänud 30% ei tunnista.

Kõige huvitavam on see, et paljud on proovinud KPI -sid rakendada või proovivad praegu. Ja mitte eriti edukalt. See ei tähenda, et KPI oleks halb. Halvasti küpsetatud toitu on võimatu süüa. Võib -olla me lihtsalt ei tea, kuidas seda KPI -d ette valmistada?

Kuid statistika näitab, et valdaval enamusel on rakendamisel raskusi. Ja on kahtlus, et kõigil on ühine probleem. Proovime välja mõelda.

Esimene asi, millega peate KPI -de rakendamisel silmitsi seisma, on meeskonna vastupanu

Tekib küsimus: Mis on arendajate jaoks KPI -de rakendamisel suurim mure?

Pärast kolleegide seas läbi viidud mitmeid katseid ja uuringuid tuvastasime 6 peamist põhjust:

1. Hirm uudsuse ees. Kõik kardavad totaalselt uuendusi, arvates, et see läheb hullemaks (vähem raha, rohkem tööd jne).
2. Läbipaistmatu skeem. Kasutades mitme parameetriga hüvitamisskeemi, suurendame riski, et töötajad sellest aru ei saa. Inimesed on vihased ja motiveeritud, kui nad ei saa täpselt aru, kuidas parimaid tulemusi saavutada või miks nad järsku vähem raha said.
3. "Miks on nii palju?" Jah, seda juhtub ka. Kui skeem on üles ehitatud nii, et selle kuu tulemus ilmub alles kahe või kolme pärast. "Sel kuul töötasin halvemini ja sain rohkem. Tähendab, eelmine kord mulle ei antud. Juhtkond on idioot, nad ei saa mu tööst midagi aru! "
4. Töötaja hädaolukordadele reageerimise määr. Peaaegu võimatu on siseneda inimese eneseteadvusse ja anda talle "õiglast" boonust.
5. Mittetäielik sõltuvus kriteeriumi täitmine töötajalt. Näiteks ei sõltu täielikult disainerist, kas tema joonistatud kujundus müüakse maha või tuleb teha 50 toimetust.
6. Aruanded. Ma ei tea kedagi, kellele meeldiks aruandeid kirjutada, kulunud aega maha panna ja lubada "täpseid tähtaegu".

Kui vaatate seda nimekirja hoolikalt, leiate, et enamik nõudeid on seotud valiku, raamatupidamise, läbipaistvuse ja kriteeriumide piisavusega.

OKEI. Nii et peate lihtsalt välja pakkuma head kriteeriumid!

Noh, need, kes mõistavad kõiki, kes ei tõsta kedagi, keda on lihtne isegi intervjuul selgitada. Ja nii, et kõik oleks õiglane, ja ma tahan töötada üha rohkem.

Üldiselt proovime leida head kriteeriumid. (Muide, "Hea" - kelle jaoks?). Meil on kolm peamist mõjutatud sidusrühma: stuudio omanik, klient ja arendajad.

Milline võib olla hea kriteerium kliendi seisukohast? Tavaliselt taandub kõik rahale (noh, või mõnele tegelikule tulemusele):

• ROI - jämedalt öeldes on see "finantsinvesteeringute tasuvus". Majandusteadlaste tuletatud näitaja ei ole arendajatele täielikult kohaldatav: nad ei saa ju oma töö tasuvust kontrollida ja seda rahas liikvel olles mõõta. See tähendab, et need ei saa indikaatorit otseselt mõjutada.
• Funktsiooni madal hind. Kliendile on kasulik, kui selle funktsiooni hind on madal. Ja arendaja jaoks on see muster katki ("Kuidas see on: ma saan rohkem raha selle eest, et töötan odavalt?").
• Rahulolu. Ma ei tea, kuidas seda kokku lugeda, aga kui me võtame arvesse, et inimesed tahavad õnne või vähemalt vähem auru (Dmitri Satin), siis saame pakkuda isegi seda valemit:

Reaalsus on aga praegu selline, et tulla näiteks disainerile pakkuma oma palga sõltuvust kliendi lühiajalisest "rahulolust" on garanteeritud viis jääda ilma disainerita. Selle teema toimima hakkamiseks on vaja väga tõsist kriisi. Või palju häid üleliigseid disainereid.

• Väljaandmise kuupäev. Kõik tundub olevat loogiline: anname projekti õigeaegselt üle - saame palju raha, kui pöörame selle enne tähtaega ümber - saame veelgi rohkem raha. Näitaja on hea, kuid sellel on juba tuvastatud probleem: kõik ei sõltu arendajast. Tähtaeg tuleneb kõige sagedamini kliendihalduse poolelt. (Siit mess: "Miks ma peaksin palgast ilma jääma, kuigi juht ei löönud kliendilt sisu välja?").

OKEI. Need kliendile head kriteeriumid ei ole arendajale ilmselgelt head. (Mul pole illusioone, nüüd saate hõlpsalt välja mõelda veel 200 tükki erinevaid kriteeriume, mis on ettevõtluse jaoks olulised. Kirjutage, arutame kommentaarides :))

TULEMUST aga saab mõõta! Nii lihtne see ongi!

Või mitte? Kuidas seda mõõta? Kui aia värvisin, siis on kõik ilmselge. Kuid on saak. On palju mõtlevaid, loovaid, andekaid inimesi ja aedu ei värvita keegi. Vaatame programmeerijate näidet. Millised head tulemuslikkuse võrdlusnäitajad siis meelde tulevad?

• KSLOC. Kas sa tead, mis see on? Kas sa tead, mis on hindu kood? Rakenda - saad teada. KSLOC on tuhandete koodiridade arv. Kui siduda see näitaja oma palgaga, siis oodake tuhandet rida copy-paste. Minu tuttav sai täidetud tellimuse kusagil Bangalore'is - php -skripti, ainult kümne dollari eest, kuid koguni 20 MB eest. Ja see töötas!
• Mingi jama kogus tunnis (WTF / h). Päevas joonistatud lehtede arv, tunnis rakendatud funktsioonide arv jne. Tundub, et see on tavaline mõõdik - midagi saab tegelikult arvutada ja kuklite jagamiseks kasutada. Siiski tekib eelmise punktiga sarnane probleem: kvaliteedi langus kvantiteedi arvelt, tehnoloogilise võla suurenemine. Motivatsioon, huvi, rahulolu - kõik langeb allapoole. Selle tulemusena käive ja madal kvalifikatsioon.
• Vigade arv. Mida vähem vigu, seda rohkem maksame. Kõik on loogiline, kas pole? Mitte päris. Kas teie stuudios on veajälgija? Kui jah, siis unustage see. Teie testijad lepivad peagi teie programmeerijatega kokku, kui palju vigu kirjutada ja kui palju mitte kirjutada, nii et see ei kahjustaks mõlemat osapoolt.
• Ringlussevõtt."Kui olete tööl hiljaks jäänud, ei tööta te hästi." Kas see pole ka loogiline? Oleme hädas ringlussevõtuga, näiteks lülitame elektri välja pärast kella 18.00. Kuid siin peate meeles pidama, et arendaja psühholoogia erineb põhimõtteliselt kontoriplanktoni psühholoogiast: kui ta istub õhtuni, siis on ta huvitatud (ja seda tuleks julgustada).

Inimesed töötavad meie valdkonnas peamiselt seetõttu, et nad on sellest huvitatud.

Ärge segage ettevõtte rumalaid reegleid.

• Fookustegur. See näitaja tuli meile minu armastatud Scrumilt. Näitab, kui palju ülesanne oleks ideaalis pidanud võtma ja kui palju see lõppes. Meeskonna "keskendumine" projektile. Kas selle kriteeriumi alusel on võimalik raha maksta? Päris, aga kui teie juhid pole "tehnikud", siis programmeerijad hindavad teadlikult aega üle, minimeerides enda riske. Selle lähenemisviisi tagajärg on see, et tähtajad venivad, klient on nördinud (või ei osta sinult). Jah, ja iga kohtumine muutub 10 minuti pärast tülideks ja vaidlusteks.
• Kiirus. Ka Scrumilt. Vanasõna "tootlikkus". See on üsna ebaselge, humanitaarteadused võivad lõigu vahele jätta.

Võimaldab ennustada, kui palju ülesandeid on meeskonnal võimalik järgmisel etapil lüüa, sõltuvalt sellest, kui palju ta eelmisel etapil sooritas. Probleemid on samad, mis fookustegur, pluss veel üks. Sageli hakkab rakendama juht (eriti kogenematu), kes tunneb, et meeskonna tulemuslikkust saab "mõõta" seda tööriista"Teisel pool". Kuid kiirus ei saa olla täpne kriteerium, sest näitab, kui kaua võib sama ülesande täitmine sama käsuga samadel tingimustel toimuda. Pärast ülesande täitmist on meeskond aga juba muutunud: on saadud kogemusi selle konkreetse ülesande lahendamiseks. Ja mõõdik ei tööta enam.

• Tsükli aeg. Kui kiiresti möödub aeg hetkest, mil tekkis idee rakendada projektis mõni funktsioon, kuni selle tegemise hetkeni.

Mulle isiklikult see näitaja väga meeldib. Üks peamisi, mida tasub mõõta ja optimeerida. Kuid arendajad seda tegurit otseselt ei mõjuta. See on liiga kõrgetasemeline mõõdik. Kui hakkate meeskonnale maksma palka, mis põhineb nende tsükliajal, tähendab see, et teie juhina ei püüa meeskonna probleeme lahendada ja protsesse mõista, vaid annate kõik meeskonnale lihtsalt edasi.

Katse teha kindlaks arendaja palga sõltuvus kõrgetasemelisest mõõdikust annab tunnistust juhtide impotentsusest

Niisiis, kas on võimalik mõõta meeskonna tõhusust? Jah, saate, eriti kuna oleme selle jaoks kirjutanud kümmekond näitajat. Ja veel tosina kahe peale võib kommentaarides mõelda. Teine küsimus - kas tasub arendaja palk muuta tulemuslikkusest sõltuvaks? Kuid see on juba riskantne.

Hakkan tööle ja teen oma tööd - noh, sest olen professionaal ja olen sellest huvitatud. Aga kui ma hakkan mädanikku rumalate mõõdikutega levitama - optimeerin neid rumalaid mõõdikuid. Ma kirjutan 1000 rida või joonistan 10 paska kujundust päevas. Ja minu huvi töö vastu kuivab väga -väga kiiresti, ma tahan rumalalt tainast. Seda nimetatakse sisemise motivatsiooni asendamiseks - väliseks.

Ühe hulluse lugu

Kord tuli "mu hea sõber", stuudio juht, idee kehtestada väga õiglane palk, kus oleks arvesse võetud hunnik parameetreid. Loomulikult läheneti asjale suures ulatuses. Kirjutasime terve hulga kriteeriume, näiteks:

- töötatud inim- ja tegeliku töötundide kuuplaan;

- kvartali müügiplaan;

- hoolealuste arv ja nende palgad;

- klientide positiivse suhtluse hulk (rahulolu);

- korduvate kliendipäringute arv uute projektidega;

- auhinnad erivõistlustel;

- negatiivne suhtlus kliendiga;

- QA leitud vigade arv;

- saadaolevate nõuete kasv;

- klientide poolt pärast projekti algust leitud vigade arv;

- raamatute lugemine, artiklite kirjutamine.

Ja veel 20 tükki (kasulik nimekiri, võtke see ära ;-)).

Kõik see koondati ühte süsteemi. Loomulikult pidi süsteem olema tasakaalus. Seetõttu otsustati esimestel kuudel see kalibreerida virtuaalsetele "kommipaberitele". Leiutati suur tahvel, millele joonistati töötajate nimekiri. Tahvlile riputati erinevaid "kommipabereid" - kohe, kui makse saabus, lõppes projekt või juhtus mõni hea (või halb) sündmus, mis mõjutab palka tulevikus.

Sõna otseses mõttes 1 tunni jooksul muutusid töötajate näod väga -väga süngeks. Paar päeva hiljem algasid küsimused: "miks mul on vähem kommipabereid?" või "miks nad mulle kommipaberit ei andnud - kas ma aitasin Vasjat?"

Tuju muutus ärevaks. Nädala pärast hakkasid projektide hindamised võtma 4 korda kauem aega kui varem ning igast hindamisest kujunes lõputu vaidlus arendaja ja projektijuhi vahel. Kuu lõpuks soovisid vähesed oma kaaslast aidata - nad selgitasid, et "nende tööd on piisavalt". Tekkis lõputult palju olukordi, mida ei saanud vormistada. Paljud kommipaberid anti välja subjektiivsete tunnete põhjal.

Vähesed inimesed tahtsid töötada ilma ümbriseta, pinge kasvas. Tootlikkus ja motivatsioon langesid. Kuu aega hiljem programm tühistati. Veel paari kuu pärast ärevus kadus.

Kokkuvõtteks:

Erinevaid mõõdikuid tuleks mõõta ja mõelda-mõelda-mõelda, kuidas neid mõjutada. Kuid ärge edastage kõrgetasemelisi mõõdikuid otse arendajatele ja disaineritele. Ja edasi.

„Arendajal on neli komponenti: keha, süda, vaim ja hing.

1. Keha vajab raha ja turvalisust.
2. Süda - armastus ja tunnustus.
3. Mõistus - areng ja enesetäiendamine.
4. Hinge eneseteostus. "

S. Archipenkov

Austage teisi inimesi ja andke neile võimalus teha seda, mis neile meeldib)).

Ja kõige viimane asi. On kahtlus, et iga juht peab ise aru saama, kas tema organisatsioon on KPI -dele üleminekuks valmis. Loodan, et see väike valik artikleid, mis meil õnnestus koguda, aitavad õiget otsust teha.

Sellest artiklist saate teada:

• Mis on KPI
• Milliseid näiteid KPI -dest erinevate erialade esindajatele saab kasutusele võtta
• KPI arvutamine EXCELis näite abil

Personali hindamismeetod, mis kasutab peamisi tulemusnäitajaid KPI (Key Performance Indicator), põhineb Peter Druckeri "eesmärkide alusel juhtimise" metoodikal. Venemaal on seda kasutatud alates 2000ndate algusest. Selles artiklis kirjeldame KPI -de olemust, toome näiteid KPI -dest ja näitame KPI -meetodi rakendamise ja täiustamise väljavaateid Venemaa ettevõtetes.

Mis on KPI näiteks

Alates 01.01.2016 on Venemaa ettevõtetes personalipoliitika kujundamisel aluseks kutsestandardid. Standardite rakendamise edukuse hindamiseks on vaja töötajate töö kvaliteedi hindamise süsteemi.
Kriteeriumid, mis iseloomustavad töö kvaliteeti, on toodud joonisel 1.

Pilt 1... Ettevõtte töötajate töökvaliteedi kriteeriumide struktuur.
I taseme kriteeriumid On tegelikult kahe peamise kriteeriumiklassi nimed.
II taseme kriteeriumid- üldistused, mis sobivad auhinna esitlemiseks (kuid mitte hindamiseks).
III taseme kriteeriumid- ühtsed näitajad, mis võimaldavad ligikaudselt hinnata töötaja töö tulemuslikkust ja usaldusväärsust. Peaaegu kõik teadaolevad personali hindamise meetodid on keskendunud III taseme kriteeriumide hindamisele. Sõltuvalt meetodite autorite ja tarbijate haridusest ja kirjaoskusest valitakse kõige sagedamini järgmised:

• Puhtalt majanduslikud kriteeriumid KPI. Kohaldatakse juhtidele ja spetsialistidele, kes on otseselt seotud finantsjuhtimise ja toodete müügiga.
• Küsimustikud ekspertvormide vormis pädevuste hindamiseks.
• Psühholoogilised kriteeriumid (Cattelli test jne) - eeldusel, et töö kvaliteedi määravad peamiselt isiklikud omadused.
• Tööprofiilid põhinevad spetsialiseeritud (peamiselt psühholoogilistel) näitajate kogumitel.

Vaatame kõige populaarsemat KPI-põhist hindamistehnoloogiat.


KPI põhiidee- ettevõtte strateegiliste eesmärkide üksikasjalik kirjeldamine töötaja tasemeni. Reeglina on strateegilisteks eesmärkideks finants- ja majandusnäitajad. KPI -de kvantitatiivsetel mõõtmistel põhinevad mitmed alarühmad:

1. Kulud- väärtuse mõttes.
2. Jõudlus- seadmete kasutamise protsent.
3. Tõhusus. Enamasti on see tulude ja kulude suhe.
4. Tulemused. Näiteks toodetud toodete arv.

Peamised tulemusnäitajad võivad olla operatiivsed või strateegilised.

• Tegevusnäitajad iseloomustada ettevõtte ja selle osakondade praeguseid tulemusi. Võimaldada tehnoloogiliste protsesside veebipõhist jälgimist, materiaalne tugi, toote kvaliteeti ja reguleerida kontrollparameetreid vastavalt muutuvatele tingimustele.
• Strateegilised näitajad võimaldab teil kuu, kvartali, poolaasta jooksul jälgida ettevõtte üldistatud tulemusi ja teha otsuseid, et tagada nende tulemuste vastavus kavandatule. Arvutatud lühiajalised prognoosid divisjonide tõhususe, kasumlikkuse kohta järgmiseks perioodiks.

KPI on konkreetsete eesmärkide saavutamise edukuse numbrilised näitajad. See võimaldab KPI -süsteemi kasutada töötajate tulemuslikkuse juhtimise motiveerimise aluseks.

Näited KPI -dest erinevate erialade esindajatele

KPI -d on kõige mugavamad haldus- ja juhtivtöötajate (juhid, majandusteadlased, rahastajad jne) tulemuslikkuse hindamiseks.
Kauplemise põhinäitajad arvutatakse andmete põhjal:

KPI -d arvutatakse järgmise põhjal:

Konkreetsed näited on toodud järgmises tabelis:

Näide KPI arvutamisest EXCELis

Igal ettevõttel on oma KPI hindamissüsteem. Peamised tulemusnäitajad määratakse igale ametikohale iseseisvalt. Nende koguarv konkreetse ametikoha / töökoha kohta ei ületa viit. Iga kuu lõpus (mõnel ettevõttel - veerand) arvutatakse iga töötaja lõplikud individuaalsed KPI -d kui erasektori KPI -de kaalutud keskmine. Lihtsaim algoritm eraldi töökoha privaatsete näitajate ühendamiseks:

kus on erasektori tulemusnäitajad;
n – privaatsete näitajate arv ( n≤5) ;
- üksikute (era) KPI -de kaalud. Tavaliselt
Kaalud on erinevad, kuna üksikute näitajate tähtsus (tähtsus) ei pruugi olla võrreldav. Kaalud normaliseeritakse:

Väärtuspõhised lisavalemid K(otsustusreeglid) saab väljendada lihtsa lineaarse või astmelise funktsiooniga TO.
Motivatsioonikoefitsientide väärtused (st väärtuse teisendustegurid K lisatasu) saab määrata näiteks järgmise algoritmi järgi:

Järgmisel joonisel on illustreeriv näide Exceli abil tehtud arvutustest.


Pilt 2... Näide tegevuse edukuse hindamisest.
Selgitused:

• Palk- kindel osa palgast. See on proportsionaalne töötatud tundide arvuga. Lihtsuse huvides eeldatakse arvutuste näites, et palga fikseeritud ja muutuv osa on võrdsed.
• Protsent müügiplaani ja tööplaani täitmine arvutatakse võrreldes tegelike näitajatega kavandatutega (nagu ülaltoodud arvutatud väärtuste tabelis).

Exceli valemid iga töötaja KPI arvutamiseks: = (50% × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Kogutava lisatasu arvutamise valem on = C3 × (F3 + G3). Planeeritud lisatasu korrutatakse iga töötaja kohta näitaja 1 ja näitaja 2 summaga.
• Palk - palk + boonus.

Töötajate töö hindamiseks mitme põhilise tulemusnäitaja alusel koostatakse maatriks järgmiselt:


Joonis 3... Töölehe vorm.

1. Põhinäitajad A - privaatsed KPI -d (.
2. Kaalud B -.
3. Alus C on indikaatori minimaalne väärtus.
4. Rate D on sihttase.
5. Eesmärk E on väärtus, mille poole püüelda. Tavalisest kõrgem indikaator.
6. Fakt F - tegelikud tulemused.
7. KPI G indeks - tulemuse tase normi suhtes.

KPI indeksi arvutamise valem:

Näide kontorijuhi maatriksi täitmiseks on näidatud järgmisel joonisel.


Joonis 4. Näide KPI arvutamisest.
Kasutegur on valemi (1) kohase arvutuse tulemus.

Kuidas rakendada organisatsioonis KPI -süsteemi

Nagu ülaltoodud näitest näha, ei nõua tulemuslikkuse võtmenäitajatel põhineva motiveeritud personalijuhtimissüsteemi kasutuselevõtt tõsiseid investeeringuid ja arendajate kõrget kvalifikatsiooni. Personalispetsialistide erikoolitust pole vaja - ideoloogia on lihtne ja populaarne. Paljud ettevõtted kasutavad poolautomaatseid Exceli-põhiseid süsteeme. Kogu küsimus on selles, kui tõhus on personalijuhtimine vaadeldava tehnoloogia kasutamisel.
Nagu näite põhjal võib järeldada, sobib KPI süsteem kõige paremini diskreetse tootmisega ettevõtetele, näiteks masinaehituse ettevõtetele. Pideva protsessiga tööstusharude puhul (näiteks tuumaelektrijaamad, keemiatehased) tuleks keskenduda juhtimise tehnoloogilisele komponendile, selle usaldusväärsusele ja ohutusele. Näiteks sel juhul on töötervishoiu ja tööohutuse inspektoril võimatu sõnastada ettevõtte finantsilise heaoluga seotud asjakohaseid hindamiskriteeriume.

Selle puuduse parandamiseks saab KPI hindamiskompleksi täiendada pädevuse hindamise alamsüsteemiga. Üsna eduka lahenduse näiteks on standard STP 001.089.010-2005, mis on välja töötatud OAO Irkutskenergos.
OJSC Irkutskenergos kasutatakse pädevuste hindamiseks spetsiaalseid vorme, mille täidavad eksperdid - hinnatava isiku juht ja tema kolleegid. Sellise vormi näide on esitatud tabelis 1.
Tabel 1. Töötaja hindamine pädevuse järgi.

Eksperdid hindavad töötaja vastavust ametikoha nõuetele punktides. Sel juhul kasutatakse kompetentside sõnavara skaalasid. Näited kahe pädevuse skaleerimise kohta on esitatud tabelis 2.
Tabel 2. Pädevuste skaleerimine.
Algatus

Võimalus tõhusalt tööd planeerida