Strateegilise analüüsi eesmärkide põhimõtete tulemused. Mis on strateegiline analüüs? Väline strateegiline analüüs

Strateegiline analüüs on vahend keskkonna analüüsimise käigus saadud andmete muutmiseks organisatsiooni strateegiaplaaniks. Selle tööriistadeks on kvantitatiivsed meetodid, vormimudelid ja antud organisatsiooni eripärade uurimine. Tavaliselt läbib strateegiline analüüs kahte etappi - võrdlev, kui analüüsitakse lõhet organisatsiooni eesmärkide ja tegelike võimaluste vahel, ning analüüsides strateegilisi alternatiive võimalikud variandid selle organisatsiooni arengut. Sellele järgneb strateegia väljatöötamise viimane etapp, kõige sobivama variandi valimine ja strateegilise plaani koostamine.

Esimene võimalus analüüsida

Lünga analüüsimine on üsna lihtne ja strateegilise analüüsi esimese etapi läbiviimisel on see juhtimises tõhus meetod. Selle eesmärk on tuvastada lõhe organisatsiooni soovide ja võimete vahel ning sellise lünga olemasolul on vaja otsida selle kõige tõhusam täitmine. Strateegiline analüüs nõuab sellise lünga uurimiseks spetsiaalset algoritmi.

Esiteks peate välja selgitama ettevõtte põhihuvi, mis väljendub strateegilises planeerimises. Näiteks müügi suurendamine. Lisaks selgitatakse välja tegelikud võimalused, viiakse läbi keskkonna strateegiline analüüs ja prognoositakse organisatsiooni tulevast seisu, näiteks viie aasta pärast. Strateegilises plaanis on vaja määratleda konkreetsed näitajad, mis vastaksid ettevõtte põhihuvidele. Seejärel tehakse kindlaks kindlaksmääratud näitajate ja tegeliku olukorra dikteeritud võimaluste vahe. Ja lõpuks töötatakse välja eriprogramme, mis sisaldavad võimalusi selle tühimiku täitmiseks.

Teine analüüsimeetod

Teine võimalus lünkanalüüsi tegemiseks on mõõta erinevust äärmiselt tagasihoidlike prognooside ja kõrgeimate ootuste vahel. Kui näiteks juhtkond arvestab oma investeeritud kapitalil kahekümne protsendiga reaalsest käibest ja uuringud näitavad, et tegelik näitaja on maksimaalselt viisteist protsenti, siis üksikasjalik arutelu raha kogumise ja selle lünga täitmiseks vajalike meetmete üle viis protsenti on vajalik.

Saate selle täita erineval viisil. See võib olla tootlikkuse kasv kuni soovitud kahekümne protsendi saavutamiseni või ambitsioonidest loobumine ja viieteistkümnega rahul olemine. Viimane on kindlasti nali. Kuid igal juhul sunnib organisatsiooni strateegiline analüüs kindlasti leidma õige viisi olemasoleva lõhe täitmiseks soovitud ja teie enda võimete vahel.

Klassikaline mudel

Üks võimsamaid mudeleid organisatsiooni strateegiliseks analüüsiks ilmus juba 1926. aastal, kui kulude dünaamikat juba uuriti ja tekkis kogemuskõver. See meetod seob strateegia määratlemise ja eelise saavutamise minimaalsete kuludega. Kuidas kulud langesid, kui tootmismaht suurenes? Selle põhjuseks olid mitmed konkreetsed tegurid. Igaühe kohta viidi läbi sügav sisemine strateegiline analüüs. Esiteks vähendasid kulusid tootmise laienemise tõttu, kus peaaegu alati ilmuvad uued tehnoloogiad, mis annavad sellise eelise. Paralleelselt kõige tõhusama viisi tootmise korraldamiseks ja personali koolitamiseks koos sellise kogemuse edastamisega. Sel viisil saavutab organisatsioon mastaabisäästu.

Kogemuste kõverat rakendatakse peamiselt materjalitootmise valdkonnas. Vastavalt sellele on strateegilise analüüsi eesmärk välja selgitada organisatsiooni strateegia põhisuund. Tavaliselt tähendab see võimalikult suure turuosa hõivamist, sest ainult suurimad konkurendid suudavad saavutada madalaimad kulud ja seega ka suurima kasumi. Kuid kulude vähenemine ei pruugi olla seotud ainult toodangu kasvuga. Palju olulisem on kõrgtehnoloogiliste seadmete olemasolu, mis on mõeldud absoluutselt igasuguseks, sealhulgas täiesti väikeseks, tootmiseks. Tänapäeval on näiteks moodulseadmed või arvutipõhisus tunginud sõna otseses mõttes kõikjale ja see ei saa muud kui tagada kõrge tootlikkus. Peamine on osata manööverdada, kiiresti ümber ehitada, et lahendada kõige erinevamad ja konkreetsemad ülesanded. See mudel muidugi näitas aja jooksul oma puudusi. Peamine on see, mis näeb ette ainult organisatsiooni ühe siseprobleemi arvestamist ja väliskeskkonna strateegilist analüüsi ei tehta üldse (see tähendab, et näiteks ostjate vajadusi eiratakse).

Turg ja elutsükkel

Strateegiline planeerimine ja strateegiline analüüs ei saa hakkama ilma turu dünaamika analüüsita, mille puhul on vaja rakendada tuntud mudelit, mis kordab analoogselt bioloogilise olendi elutsükliga mis tahes toote olelusringi. Turul läbib toode ka suuri etappe, millest igaühel on oma müügitase ja palju iseloomulikke turundusfunktsioone. Näiteks sünnib uus beebitoode ja astub kohe ellu, see tähendab turule, kus nad esialgu ei oota temalt suuri saavutusi, see tähendab, et müük jääb väikeseks ja tootjad keskenduvad ainult kasvule.

See etapp võib küll edasi lükata, kuid kui laps on terve ja tooted kvaliteetsed, kasvavad nad kiiresti ja müük suureneb. Teine etapp on kasvufaas, mis nõuab teistsugust strateegiat. Siis tuleb küpsus: strateegia on keskendunud stabiilsusele, sest müük on stabiilne. Ja lõpuks, vanadus. Turg on sellest tootest küllastunud, langus, müük väheneb ja seetõttu töötatakse välja vähendamisstrateegia. Selle mudeli eesmärk on määrata õige äristrateegia, jälgides turul samm -sammult toote teekonda. Sellistes elutsüklites on palju muudatusi, kõik sõltub toote tüübist. Kuid tänapäevast strateegilist analüüsi ei ole võimalik tihedalt siduda elutsükli mudeliga.

Tooted ja turg

Aastal 1975 pakkus silmapaistev majandusteadlane Steiner välja uue mudeli, mis on omamoodi maatriks nii turgude kui ka olemasolevate toodete klassifikatsiooniga, uued, olemasolevatega seotud ja täiesti uued. See maatriks võib näidata erinevaid riskitasemeid ning eduka tootmise ja tasu tõenäosust, arvestades erinevaid turu ja toote kombinatsioone. Seda mudelit kasutatakse siiani strateegilise juhtimisanalüüsi tegemiseks, et teha kindlaks edu tõenäosus juba alguses, äritüübi valimisel, kaotamata võimalust näha erinevate üksuste investeeringute suhet. Kõik see tähendab, et organisatsiooni väärtpaberiportfelli on võimalik üsna täpselt moodustada.

Strateegilise analüüsi väljatöötamine toimub portfellimudelite väljatöötamise ajal, sest siis on võimalik ennustada nii alustava ettevõtte olevikku kui ka tulevikku, kaaluda turu atraktiivsust ja uute toodete konkurentsivõimet. selles. Esimene klassikaline portfellimudel tuli firmalt Boston Consulting Group (BCG). Tema abiga määrati kindlaks uue ettevõtte peamised positsioonid. Neid on neli:

1. Väga konkurentsivõimeline ettevõte, mis on loodud kiiresti kasvava turu jaoks. Ideaalne asend - "täht".

2. Ettevõte on samuti väga konkurentsivõimeline, kuid loodud turgude jaoks, mis on juba küpsed ja küllastunud, isegi kalduvad seisma. See on suurepärane sularahaallikas organisatsioonile, mida nimetatakse "sularaha lehmaks", "rahakotiks".

3. Äri ilma hea positsioonita konkurentsivõitluses, kuid tegutsemine paljulubaval turul. See pole veel täpselt määratletud tulevik, küsimärgiga.

4. Nõrga konkurentsipositsiooniga äri seisval turul. Ärimaailmas on nad tõrjutud.

Bostoni mudeli kasutamine

BCG mudelit kasutatakse omavahel seotud järelduste tegemiseks ettevõtte positsioonide, iga tema äriüksuse kohta organisatsioonis ja loomulikult strateegiliste väljavaadete kohta. Selle maatriksi abil moodustab organisatsiooni juhtkond portfelli, kuna tehakse kindlaks kõigi erinevate tööstusharude ja äriüksuste kapitaliinvesteeringute kombinatsioonid. Mis on selle mudeli jaoks veel head: BCG maatriks pakub strateegiate jaoks erinevaid võimalusi. Turuosa suurenemise ja ettevõtluse kasvuga muutub "küsimärk" kergesti "täheks" ning järgides "sularaha lehma" strateegiat, st säilitades turuosa, säilitab ettevõte ka finantssektori jaoks olulise tulu innovatsiooni ja probleemide lahendamist, millega iga kasvav äriliik silmitsi seisab.

Kolmas võimalus on niinimetatud "saak", kui ettevõte saab maksimaalse lühiajalise kasumi osa, isegi kui turuosa vähendatakse. See ei ole strateegia tugevaid ärisid... Nii toimivad vanad "lepatriinud" ja "küsimärgid", mis ei saanud hüüatuseks. Kui võimalused raskesse ärisse investeerimiseks ammenduvad ja positsioonid ei parane, on ka sel juhul strateegia olemas. Ettevõte likvideeritakse ja saadud raha kasutatakse teistes tööstusharudes.

Eelised ja puudused

BCG mudeli eelised on esiteks see, et seda saab kasutada suhete analüüsimiseks kõigi äriüksuste vahel, kes sisenevad organisatsiooni kõige pikemate eesmärkide poole. Teiseks on see mudel võimeline analüüsima ettevõtte arengu erinevaid etappe tervikuna ja iga oma äriüksust. Ja kõige olulisem eelis: mudel on lihtne ja kergesti mõistetav, kuid pakub sellegipoolest suurepärast lähenemist äriportfelli (st organisatsiooni väärtpaberite) kogumiseks.

Puudusi on kaks. Esimene on see, et selle mudeli abil ei hinnata ärivõimalusi alati täpselt ja kõiki võimalusi ei arvutata. Nad võivad soovitada turult lahkuda, kui kõik sisemised ja välised muudatused pole veel lõpule viidud ning ettevõtte positsioon võib veel üsna paraneda ja isegi edukaks minna. Näiteks läks mõni seitsmekümnendate taluperemees vaevalt ja siis moes keskkonnasõbralike toodete järele ning tema ettevõttest võis saada „sularaha lehm“, kuid hilja müüdi see maha, sest BCG mudel ei näinud seda võimalust ette. Teine puudus on liigne keskendumine rahavoogudele (raha) ja tegelikult toetavad seda peaaegu alati investeeringud, see tee on palju tõhusam. Keskendumine ülikiirele kasvule pole samuti nii hea, sest see ei näe võimalust rakendada uusi ja tõhusamaid juhtimismeetodeid äri parendamiseks.

Multifaktoriline maatriks

See on portfellimudeli keerulisem versioon, mille on välja töötanud McKinsey & Company, tuntud rahvusvaheline konsultatsiooniettevõte, mis tegutseb isegi Venemaal. Selle maatriksi tellis General Electric Corporation. Lihtsa portfellimudeli kõrval on mitmemõõtmelisel maatriksil palju eeliseid ja sama olulisi puudusi.

Esiteks võetakse arvesse nii organisatsiooni välis- kui ka sisekeskkonna suurimat hulka tegureid. Kuid selle mudeli rakendamisel on samuti võimatu analüüsi täielikult kaitsta ekslike järelduste eest. Ilmselt seetõttu pole konkreetse turu tegevuste jaoks konkreetseid käitumissoovitusi. Võimalik on ka subjektiivne või moonutatud hinnang ettevõtte positsioonile turul.

Strateegilise analüüsi eesmärk

Peamine eesmärk on hinnata suurimat mõju analüüsitava organisatsiooni praegusele ja tulevasele positsioonile, sama oluline on kindlaks määrata konkreetne mõju strateegilistele valikutele. Organisatsiooni määratletud eesmärkide põhjal määratakse kindlaks organisatsiooni ees seisvad peamised ülesanded, mis aitavad esitada strateegilise planeerimise näitajaid (pealegi täiesti sõltumata nende näitajate iseloomust - olgu need siis rahalised või mitte).

See tähendab, et strateegilise analüüsi esimene samm on järgmiste komponentide väljaselgitamine: peamine eesmärk, peamised ülesanded, ootused ja volitatud suhted organisatsioonis. Eesmärgi ja põhiülesannete taustal on palju lihtsam sõnastada strateegiaid ja kõiki kriteeriume, mille alusel neid tuleb hinnata. Eesmärk on kogu ettevõtte mõte ja organisatsiooni tegevuse iseloom. Peamised eesmärgid on seatud ja pikaajalised, nii et see eesmärk saavutati.

Väline seade ja sisemine

See on strateegilise analüüsi teine ​​komponent - kui organisatsioon on olemas ja tuleks uurida kõiki väliskeskkonna elemente - majanduslikku, sotsiaalset, tehnoloogilist ja poliitilist. Kuna väliskeskkond on pidevalt voolav ja sunnitud tegema olulisi muudatusi, peab organisatsioon lahendama kõige olulisemad strateegilised probleemid nende tekkimisel. Seal on mikro- ja makrokeskkond ning need on omavahel seotud. Mikrokeskkond - lähim keskkond. On vaja analüüsida selle tööstuse konkurentsistruktuuri, kus see organisatsioon töötas, samuti selle tööstusharu arengu parameetreid. Makrokeskkond pakub analüüsimiseks makromajanduslikke, sotsiaalseid, õiguslikke, tehnoloogilisi ja rahvusvahelisi tegureid, mis seda organisatsiooni otseselt mõjutavad.

Strateegilise analüüsi kolmas komponent on organisatsiooni sisekeskkond. See määrab organisatsiooni hallatavate ressursside kvaliteedi ja täielikkuse, võttes arvesse selle ettevõtte peamisi puudusi ja eeliseid. Sisemine strateegiline analüüs paljastab üldpildi strateegilistele valikutele seatud piirangutest ja mõjudest, tuvastab organisatsiooni tugevused ja nõrkused, tuvastab ootused ja võimalused planeerimisprotsessi mõjutada.

Oleme juba vaadelnud ettevõtet mõjutavaid konkurentsitüüpe ja 5 konkurentsijõudu. Konkurentsikeskkonnas on ettevõttel oluline strateegiline plaan. Selleks, et valida strateegia, millest ettevõte kinni peab, on vaja läbi viia strateegiline analüüs. Strateegilist analüüsi on mitut tüüpi. Mõelgem neile.

GAP analüüs (lünkade analüüs)

Lünkade analüüs on põhjalik analüütiline uuring, mis uurib lahknevusi, lünki ettevõtte hetkeolukorra ja soovitud vahel. See analüüs võimaldab teil välja selgitada ka arengupiirkonnad ("kitsaskohad"), mis takistavad arengut, ning hinnata ettevõtte valmisolekut praegusest olekust soovitud seisundisse üleminekuks.

Mõelgem, kuidas seda analüüsimeetodit rakendatakse müügi suurendamise probleemi lahendamisel. Kui ettevõte on selle parameetri strateegiliseks eesmärgiks valinud, siis saab sellele läheneda erinevalt.

• · Ühest küljest saame praeguse turumahu piires oma müüki suurendada konkurentide müügi pealtkuulamisega. Me ei tohi unustada, et konkurendid nõuavad samamoodi teie ettevõtte turuosa ja te peate end nende eest kaitsma.
• · Teisest küljest võib siiski olla suur hulk tarbijaid, keda meie tooted / teenused ei hõlma. Kui eeldada, et kõik võimalikud tarbijad on kasutanud meie ettevõtte ja konkurentide toodetud kaupu / teenuseid, siis nimetatakse kogu müügimahtu absoluutseks turupotentsiaaliks ja seda võib võtta kui "super-eesmärki".

Loetleme peamised põhjused, mis takistavad teil katta kogu potentsiaalset turgu.

• · Esiteks on tarbijarühmi, kes ei ole olemasolevate kaupadega rahul, kuna neil pole teatud funktsioone. Näiteks ei pruugi inimesed kohvi juua, kuna neil on selles sisalduva kofeiini tõttu kõrge vererõhk. Sellisel juhul saate tootevalikut laiendada, vabastades näiteks kofeiinivaba kohvi.
• · Teiseks, paljud kaubad ei jõua tarbijateni, sest nad lihtsalt ei saa neid jaotusvõrgus esinevate puuduste tõttu õigel ajal osta (tarnegraafikust ei peeta kinni, tooteid ei tellita õigeaegselt). Sellisel juhul peate mõtlema, kuidas kaupade müüki õigesti korraldada.
• · Kolmandaks, paljud tarbijad ei tea, kuidas toodet kõige paremini kasutada. Siis on meie ülesanne seda näidata (vt Orbiti reklaami: „Võtke kaks närimiskummi”).

Sammud lünkanalüüsi tegemiseks

Lünga analüüs hõlmab järgmisi samme.

• 1. Praeguse väärtuse määramine. Lünkade analüüs algab ettevõtte seisundi prognoosimisega planeeritud perioodiks, kasutades eksperthinnangute meetodit või matemaatilisi prognoosimismeetodeid. See etapp võimaldab teil hinnata, millisel positsioonil teie ettevõte võiks olla, arvutada välja kõik võimalikud eelised, mida ta teatud otsuste tegemisel sai.
• 2. Maksimaalse saadaoleva väärtuse määramine. Olemasoleva lõhe hindamise käigus tuleb välja selgitada, kas seda on üldse võimalik ületada? Kui lõhe on liiga suur, et seda omavahendite abil ületada, on soovitatav soovitud tulevik üle vaadata või selle saavutamine mitmeks üleminekuetapiks jagada või protsessi pikendada pikk periood aega.
• 3. Kriteeriumi valik, mille alusel kaalutakse. Selle etapi raames on vaja murda üldine lõhe osadeks, mis vastavad igale olulisele funktsionaalsele, valdkondlikule, territoriaalsele ja muule tegevusvaldkonnale, mille kavandamist hiljem teostatakse. Sellise jaotuse käigus tehakse kindlaks vajaduste kogumid ja rühmitatakse need suurematesse kategooriatesse. Seega kujutab iga planeerimise osa endast vajaduste rühma, millel on mõju praeguse ja tuleviku vahelise lõhe ületamisele. Võimalike vajaduste rühmad võivad hõlmata teavet, kommunikatsiooni, finantsturundust, haldust, tehnikat jne.
• 4. Plaanide (algatuste) kogum, mida saavutada. Allikateks võivad olla erinevate teenuste töötajad, jaotuskanalid, konkurendid, valitsusasutused. Turule orienteeritud allikad tuvastavad võimalused, mis põhinevad tarbijate soovidel ja vajadustel. Teadus- ja arendustegevuse allikad määravad võimalused uute toodete loomiseks alusuuringud... Samas võivad ideede genereerimise meetodid hõlmata ajurünnakuid, küsitlusi, küsimustikke jne.

Kulude dünaamika analüüs ja kogemuskõvera ülesehitamine.

Üks klassikalisi strateegiamudeleid töötati välja 1926. aastal. See seob strateegia määratlemise kulueelise saavutamisega. Eeldatakse, et iga kord, kui tootmine kahekordistub, väheneb ühikuhind 20%. Katse kõver on näidatud joonisel fig. 3. Kulude vähendamine koos tootmise suurenemisega on tingitud järgmiste tegurite kombinatsioonist: 1 tootmise laienemisest tulenevad eelised tehnoloogias; 2 kogemustest õppimine kõige tõhusamal viisil tootmise korraldamiseks; 3 mastaabisäästu mõju. Kogemuste kõvera kohaselt peaks ettevõtte strateegia peamine suund olema suurima turuosa vallutamine, kuna see on suurim konkurent, kellel on võimalus saavutada madalaimad ühikukulud ja seega ka suurim kasum. Kaasaegsetes tingimustes ei ole kulude juhtimise saavutamine tingimata seotud tootmismahu suurenemisega. Praegused kõrgtehnoloogilised seadmed on mõeldud mitte ainult suurtootmiseks, vaid ka väikesteks. Tänapäeval saab isegi väikeettevõte kasutada arvuteid, moodulseadmeid, mis tagavad suure jõudluse ja kohanemisvõime erinevate konkreetsete ülesannete lahendamiseks.

Joonis 3

Analüüsi eesmärk on leida võimalusi kulude vähendamiseks, suurendades samal ajal tootmist. Peamine eesmärk on saada suurim turuosa.

Mudeli peamiseks puuduseks on ainult ühe organisatsiooni sisemise probleemiga arvestamine ja tähelepanematus väliskeskkonnaga (eelkõige klientide vajadustega).

Klassikaline portfellimudel on BCG maatriks (Boston konsultatsioonirühm).

Strateegilise analüüsi läbiviimisel on üheks oluliseks küsimuseks ettevõtte tulevane tooteportfell. On vaja mõista, millised tegevusvaldkonnad on prioriteetsed, kuidas neid rahastatakse ja turul positsioneeritakse. Seetõttu on strateegia väljatöötamisel soovitatav kasutada ühte kahest standardmetoodikast: Boston Consulting Group (BCG) maatriksit või McKinsey maatriksit. Nende meetodite kohaselt on ettevõtte kõik ettevõtted positsioneeritud "turu atraktiivsuse" ja "ettevõtte konkurentsiseisundi poolest sellel turul". Põhiline erinevus nende kahe meetodi vahel seisneb turu atraktiivsuse ja selles oleva ettevõtte konkurentsistaatuse hindamises. BCG maatriksi hüpotees on, et mõlemat saab mõõta ühe mõõtme abil. Turu atraktiivsuse määrab selle kasvutempo ja ettevõtte konkurentsivõime sellel turul määratakse vastavalt selle osale. Alustuseks võib kasutada isegi sellist lihtsustatud lähenemisviisi, kuid täpsema hinnangu saab ainult siis, kui võtame arvesse mitmeid parameetreid, mis mõjutavad atraktiivsust ja konkurentsivõimet.

Niisiis, Zvezdy müük kasvab kiiresti ja turuosa on suur. Turuosa tuleb säilitada ja suurendada. Tähed on väga kasumlikud. Kuid vaatamata selle toote atraktiivsusele on selle puhtalt rahaline sissetulek üsna madal, kuna kõrge majanduskasvu tagamiseks on vaja märkimisväärseid investeeringuid. Sularaha lehmadel (rahakottidel) on suur turuosa, kuid müügi kasv on madal. Sularahaga lehmi tuleb kaitsta ja kontrollida nii palju kui võimalik. Nende atraktiivsus on tingitud asjaolust, et nad ei nõua lisainvesteering ja samal ajal pakkuda head rahatulu. Müügitulu saab suunata "Metsikute kasside" arendamiseks ja "Tähtede" toetamiseks. "Koeri" iseloomustab madal kasvumäär, madal turuosa, toode on tavaliselt madala kasumlikkusega ja nõuab juhilt palju tähelepanu. Peate vabanema "koertest".

"Metsikud kassid" ("Tumedad hobused", "Küsimärgid", "Surnud kaal"). Neil on madal turuosa, kuid suured kasvumäärad. Selliseid kaupu tuleb uurida. Tulevikus võivad neist saada nii staarid kui koerad. Kui on võimalus staaridesse üle minna, peate investeerima, vastasel juhul vabanema.

Selle analüüsi puudused:

• - olukorra tugev lihtsustamine;
• - finantsaspektide arvestamata jätmine, koerte eemaldamine võib tõsta lehmade ja tähtede maksumust ning mõjutada negatiivselt seda toodet kasutavate klientide lojaalsust;
• - eeldusel, et turuosa vastab kasumile, võib seda reeglit rikkuda, kui turule tuuakse uus toode, millel on suured investeerimiskulud;
• - eeldus, et turu langus on tingitud toote olelusringi lõppemisest. Turul on ka teisi olukordi, näiteks kiire nõudluse lõpp või majanduskriis.

BCG maatriksi eelised hõlmavad järgmist:

• - teoreetiline uuring finantstulude ja analüüsitud parameetrite vahelise seose kohta;
• - analüüsitud parameetrite objektiivsus (suhteline turuosa ja turu kasvumäär);
• - saadud tulemuste selgus ja ehituse lihtsus.
• - see võimaldab kombineerida portfelli analüüsi toote elutsükli mudeliga
• - lihtne ja arusaadav
• - äriüksuste strateegiat ja investeerimispoliitikat on lihtne välja töötada

Joonistamisreeglid: horisontaaltelg vastab suhtelisele turuosale, koordinaatide ruum on keskel 0 kuni 1 sammuga 0,1 ja kaugemal 1 kuni 10 sammuga 1. Turuosa hindamine tuleneb kõigi tööstuses osalejate müügi analüüs. Suhteline turuosa arvutatakse omamüügi ja tugevaima konkurendi või kolme tugevaima konkurendi müügi suhtena, sõltuvalt konkreetse turu koondumisastmest. 1 tähendab, et omamüük võrdub tugevaima konkurendi müügiga.

Vertikaaltelg vastab turu kasvutempole. Koordinaatide ruumi määravad ettevõtte kõigi toodete kasvumäärad maksimumist miinimumini; miinimumväärtus võib olla negatiivne, kui kasvumäär on negatiivne.

Iga toote jaoks määratakse vertikaalse ja horisontaaltelje ristumiskoht ning joonistatakse ring, mille pindala vastab toote osakaalule ettevõtte müügis (joonis 4).

Joonis 4

Mitmemõõtmeline portfellimudel - McKinsley maatriks.

1970ndate alguses ilmus analüütiline mudel, mille pakkusid ühiselt välja General Electric Corporation ja konsultatsioonifirma McKinsey & Co., nimega "GE / McKinsey mudel".

Mudeli nimi tuleneb ettevõtte nimest ja seitsmest tegurist, seitse sõna, mis algavad inglise keeles tähega "S" (strateegia - strateegia, oskus - oskused, jagatud väärtused - üldtunnustatud väärtused, struktuur - struktuur, süsteemid - süsteemid, personal - personal, stiil - stiil).

Turu atraktiivsuse kriteeriumid.

Ühe turukasvu asemel kasutati mitmeid turu atraktiivsuse kriteeriume, näiteks:

• · Turu suurus.
• · Turu kasvumäärad.
• · Võistlejate arv.
• · Kasumipotentsiaal.
• · Sotsiaalsed, poliitilised ja õiguslikud tegurid.

Konkurentsivõime kriteeriumid.

Samuti ühe kasutamise asemel turuosa konkurentsivõime näitajana kasutati mitmeid tegureid, näiteks:

• · Turuosa.
• · Võimalus arendada eristavat eelist.
• · Võimalused hinnasoodustuste arendamiseks.
• · Maine.
• · Levitamise võimalused.

Kaalumiskriteeriumid.

Juhid said otsustada, millised kriteeriumid nende toodetele kehtivad. See andis mudeliturule atraktiivsuse - paindlikkuse konkurentsipositsioonis. Olles määratlenud kriteeriumid, leppisid juhid kokku iga kriteeriumikomplekti jaoks kaalumissüsteemi, neid olulisemaid tegureid kaaluti rohkem. Näiteks: turu atraktiivsus. Võistlusjõud.

Turu suurus 0,15 Turuosa 0,20.

Turu kasvutempo 0,20 Eristav eelis 0,40.

Konkurentide arv 0,30 Hinnaeelis 0,05.

Kasumipotentsiaal 0,30 Maine 0.10.

Sotsiaalsed, poliitilised, levitamise võimalused 0,25, õiguslikud tegurid 0,05.

Iga turu atraktiivsuse tegurit hinnatakse 10 palli skaalal (1-st, mis tähendab mitteatraktiivset, 10-ni, mis tähendab väga atraktiivset). Samuti hinnatakse iga konkurentsivõime tegurit 10 palli skaalal. Iga punkt korrutatakse teguriga ja liidetakse kokku, et saada iga toote üldine turu atraktiivsus ja konkurentsivõime skoor. Seejärel saab seda joonistada turu atraktiivsuse ja konkurentsipositsiooni maatriksis (joonis 5).

Joonis 5

1. tsoon: finantskasv.

2. tsoon: tehke valik.

Keskmise tsooni puhul on vaja täiendavat analüüsi.

McKinsey mudel on oluline ka selle poolest, et tajub planeerimist mitte ainult ametlike skeemide ja kvantitatiivsete näitajate kogumi loomise protsessina. Planeerimisprotsessi all mõeldakse siin töötajate vahelise suhtluse ja kokkuleppe loomist, nende huvide sidumist, võttes arvesse kõiki inimtegevuse aspekte ettevõttes. Planeerimine on siin eelkõige produktiivne suhtlus.

Ärianalüüsi mudel PIMS.

PIMS -i lähenemisviis on otsida juhiseid, mis on välja töötatud edukate ja ebaõnnestunud ettevõtete üldistatud kogemuste põhjal. Alates 1972. aastast on koostatud 450 ettevõtte andmebaas, mis sisaldab enam kui 2800 äriüksuse analüüse. Statistiline analüüs ja arvuti modelleerimine Andmebaasid pakuvad liikmesettevõtetele vajalikku teavet ja strateegilisi juhiseid, mis põhinevad erinevatel strateegilistel olukordadel erinevates tööstusharudes. Andmebaasi jaoks on kaks mõistet:

• 1. Äriüksus (äriüksus) - divisjon, tootesari või kasumikeskus.
• 2. Teenindatav turg on osa turust, kus ettevõte konkureerib.

PIMSi analüüs hindab: muutusi ettevõtte konkurentsipositsioonis; selle saavutamiseks kasutatud strateegiad; lõplik kasumlikkus.

Analüüs näitab, et ettevõtte kasumlikkust mõjutavad pidevalt kolm tegurite rühma. Esimene rühm kirjeldab ettevõtte konkurentsipositsiooni, sealhulgas turuosa ja toote suhtelist kvaliteeti. Teine kajastab tootmise struktuuri, sealhulgas investeeringute intensiivsust ja tööviljakust. Kolmas rühm kajastab turu kasvutempo ja tarbijaomaduste suhtelist atraktiivsust. Kokkuvõttes moodustavad need muutujad 65–70 protsenti küsitletud ettevõtete kasumlikkuse võimalustest. PIMS -projekti eesmärk on rakendada seda kogemust konkreetsetes strateegilistes küsimustes. Nende küsimuste hulka kuuluvad:

• * Mis tase sularahavood ja kasum on seda tüüpi ettevõtete jaoks „normaalne”, arvestades nende turukeskkonda, konkurentsipositsiooni ja kasutatud strateegiat?
• * Kui äri jätkub, siis millist turuosa ja kasumlikkuse tulemust tuleks tulevikus oodata?
• * Kuidas strateegia muutmine seda tulemust mõjutab?
• * Kuidas saavutasid sama või muu tööstusharu ettevõtted, mis tegutsevad sarnastes tingimustes ja sarnase konkurentsipositsiooniga, erinevaid strateegiaid kasutades tulemusi?

Nendele küsimustele vastamine aitab teil strateegia väljatöötamisel hinnata võimalikke alternatiive.

PIMSi andmebaasi esindavad mitmesugused tööstusharud, tooted, turud ja geograafilised piirkonnad. Enamik neist asub Põhja -Ameerikas, kuigi 600 ettevõtet 2800 -st asub Ühendkuningriigis, Euroopas ja teistes riikides.

Projekti PIMS tulemused. See analüüs leidis seoseid strateegia ja ettevõtte tulemuslikkuse vahel. Need suhted aitavad juhtidel mõista ja ette näha strateegiliste otsuste ja turutingimuste mõju ettevõtte tulemustele. Järgmised on kõige levinumad seosed strateegia ja tulemuslikkuse vahel:

• * Pikemas perspektiivis on ettevõtte divisjonide tõhusust kõige olulisem tegur ettevõtte kaupade ja teenuste kvaliteet võrreldes konkurentidega.
• * Turuosa ja kasumlikkus on tihedalt seotud.
• * Suur investeeringute intensiivsus mõjutab aktiivselt kasumlikkust.
• * Paljud ettevõtted - nn "koerad" ja "küsimärgid" - teenivad kasumit, paljud "raha lehmad" aga mitte.
• * Vertikaalne integratsioon on kasumlik ainult mõnele ettevõttele, teistele mitte. Väikese turuosaga ettevõtete puhul on ROI kõrgem, kui vertikaalne integratsioon on madal. Ettevõtete puhul, kellel on keskmisest suurem turuosa, on investeeringutasuvus kõrgeim, kas madala või vastupidi kõrge vertikaalse integratsiooniga.
• * Enamik strateegilisi tegureid, mis suurendavad investeeringutasuvust, avaldavad positiivset mõju ka ettevõtte pikaajalisele väärtusele tulevikus.

PIMS -mudeli piirangud. Mõningaid PIMS -mudeli elemente on kritiseeritud, alates teabe kogumise meetodite määratlemisest ja andmete õigsusest kuni ebamõistlike seosteni nende vahel. See kriitika on õiglane ja hoiatab, et saadud tulemusi tuleb hoolikalt kasutada. PIMS -analüüs võib anda kasutajale vale täpsuse ja ettenägelikkuse. Seda tuleks vaadelda kui täiendavat ideede allikat strateegiliseks planeerimiseks koos teie enda kogemuste, vaadete ja analüüsiga.

Praktiline kasutamine. Argumendil, et tööstusharu struktuur, ettevõtte konkurentsipositsioon, kulude / kasumi / investeeringute struktuur ja tema kasutatavad konkurentsistrateegiad mõjutavad oluliselt kasumlikkust, on tugev intuitiivne külgetõmme.

Praktikud teavad, et domineeriv turuliider kasvaval turul, millel on atraktiivsed sissetulekuvõimalused ja mõõdukad investeerimisnõuded, toob suurt tulu. Teisest küljest saab madala tootlusega küpsel turul kolmandal või neljandal konkurentsipositsioonil olev ettevõte madala kasumi või kahjumi. PIMS näitab, et need struktuurinäitajad mõjutavad oluliselt ettevõtte kasumlikkust ning ettevõtted peaksid otsima konkurentsivõimelisi struktuure ja positsioone, mis annaksid neile kasumieelise.

SWOT analüüs

SWOT on strateegilise planeerimise analüüsimeetod, mis koosneb tegurite ja nähtuste jagamisest nelja kategooriasse: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud.

See analüüs on vajalik uurimistöö element, kohustuslik esialgne etapp strateegiliste ja turundusplaanide mis tahes taseme koostamisel. Olukordanalüüsi tulemusel saadud andmed on ettevõtte strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamise põhielementideks.

• 1. Tugevuste ja nõrkuste loetelu.
• 2. Võimaluste ja ohtude loendamine.

• 1. Tugevate ja nõrkade külgede üksikasjalik kirjeldus.
• 2. Võimaluste ja ohtude üksikasjalik kirjeldus.

Järgmisel etapil jagatakse analüüsi käigus tuvastatud võimalused ja ohud kolmeks rühmaks vastavalt prioriteedile, jõupingutuste ja vahendite koondamise vajadusele ning seire põhjalikkusele.

Viimane etapp on peamiste strateegiliste suundade sõnastamine, võttes arvesse nende tähtsust.

Saadud tulemused sõnastatakse ettevõtte strateegias, selle eesmärkides ja eesmärkides. Seda tüüpi analüüsist räägime hiljem.

PEST analüüs

(mõnikord nimetatakse seda ka STEPiks) on turundusvahend, mille eesmärk on tuvastada ettevõtte äritegevust mõjutavad väliskeskkonna poliitilised (poliitilised), majanduslikud (majanduslikud), sotsiaalsed (sotsiaalsed) ja tehnoloogilised (tehnoloogilised) aspektid (joonis 7).

Poliitikat uuritakse, sest see reguleerib võimu, mis omakorda määrab ettevõtte keskkonna ja võtmeressursside hankimise tema tegevuseks. Majandusteaduse õppimise peamine põhjus on luua pilt ressursside jaotusest riigi tasandil, mis on ettevõtte toimimise kõige olulisem tingimus. Mitte vähem olulised tarbijate eelistused määratakse kindlaks PEST -analüüsi sotsiaalse komponendi abil. Viimane tegur on tehnoloogiline komponent. Tema uurimistöö eesmärgiks peetakse tehnoloogilise arengu suundumuste väljaselgitamist, mis on sageli turul toimunud muutuste ja kaotuste põhjuseks, aga ka uute toodete tekkimist.

Analüüs viiakse läbi vastavalt "tegur-ettevõte" skeemile. Analüüsi tulemused koostatakse maatriksi kujul, mille teemaks on makrokeskkonna tegurid, predikaat on nende mõju tugevus, mida hinnatakse punktides, auastmetes ja muudes mõõtühikutes. PEST -analüüsi tulemused võimaldavad hinnata välismajanduslikku olukorda tootmisvaldkonnas ja äritegevus.

Tabel 1

Ansoffi maatriks.

Ansoffi maatriks töötati välja XX sajandi 50ndatel. Ameerika majandusteadlane I. Ansoff. Maatriks määrab ettevõtte kasvustrateegiad, võttes arvesse turu uudsust ja toote uudsust. Sõltuvalt erinevate toote- ja turukombinatsioonide kombinatsioonist on võimalikud järgmised strateegiad.

• 1) turule sisenemine: vana toode olemasoleval turul. Seda strateegiat saab hinnata müügimahu ja riski tõenäosuse järgi. Nende näitajate arvutamisel võetakse arvesse valitud strateegia elluviimise võimalike kulude summat. Potentsiaalsete klientide ligimeelitamiseks on vaja koondkulusid; konkurentsieeliste loomine; müügi stimuleerimine ja teeninduspotentsiaali suurendamine; 2) turu areng: vana toode uuel turul. See strateegia eeldab turundustegevust olemasoleva toote reklaamimiseks uutele müügiturgudele kaubamärgi edendamise, märgistamise ja uue usaldusväärse turustussüsteemi loomise kaudu;
• 3) tootearendus: uus toode vanal turul. Uue toote reklaamimine vanale olemasolevale turule on seotud suure riskiga ja nõuab märkimisväärseid kulusid traditsioonilisele turule sisenemiseks, esitluse korraldamiseks, uue toote tutvustamiseks, hoolikaks konsulteerimiseks ja veenvaks reklaamiks;
• 4) mitmekesistamine: uus toode uuel turul. See strateegia hõlmab esialgu kavandamis- ja juhtimisotsuste väljatöötamist kaupade ja teenuste innovatsiooni valdkonnas, uue toote rahuldamata nõudluse määra kindlaksmääramist, võimalikku turuosa ja reklaami, stiimulite, kaubamärgi turundustegevuse riski taset edendamine ja avaliku arvamuse kujundamine aastal sihtrühmad ostjad.

Strateegiline analüüs

Sissejuhatus

2.1 Väline analüüs

2.2 Siseanalüüs

3.1 SWOT- analüüs

3.2 MaatriksBCG

3.3 Porteri meetod

3.4 GAP - analüüs

3.5 SAMM - analüüs

Bibliograafia

Sissejuhatus

1. Strateegilise analüüsi eesmärgid

Strateegilise analüüsi peamise eesmärgi kohta on erinevaid seisukohti. Kuid loomulikult on kõik need vaated seotud iseloomuga ja erinevad üksteisest vaid teatud rõhuasetusega teatud valdkondadele. Kõige üldisemalt võib öelda, et strateegilise analüüsi põhieesmärk on kujundada arusaam võtmeteguritest, mis mõjutavad ettevõtte praegust ja tulevast heaolu ning lõpuks määravad strateegia valiku. Lihtsamalt öeldes ettevõtte strateegilise edu tegurite otsimine. See hoiak on strateegilise analüüsi olemus, see toimib tegelikult strateegilise analüüsi põhilise metoodilise hoiakuna.

Uuringu käigus seisab strateegiline analüüs silmitsi mitmete ülesannetega, mis on juba rakenduslikuma iseloomuga. Analüüs puudutab ettevõtte elu kõige paljastavamaid aspekte. Seega saab strateegilise analüüsi ülesanded jagada rühmadesse, mis on koondunud võtmeprobleemide ümber.

Strateegilise analüüsi läbiviimisel viiakse läbi ettevõtte sise- ja väliskeskkonna uuring.

Ettevõtet, mille uurija "allutab" strateegilisele analüüsile, peab ta nähtuseks, millel on kahetine olemus. Esiteks mõeldakse ettevõttest omamoodi suletud süsteemina, millel on individuaalsed eripärad: tal on oma struktuur, oma potentsiaal, teatud piiratud hulk konkreetseid ressursse, mõned finantsnäitajad. Sel juhul toimib strateegiline analüüs sfääriga "Sisemine keskkond" ettevõtted. Selle lähenemisviisi korral peaks peamine tulemus olema arusaam juhtimis- ja planeerimisprotsesside korraldusest ettevõttes, selle (ettevõtte) olemasolu üldistest mehhanismidest.

Teiseks mõistetakse strateegilises analüüsis ettevõtet kui makrosüsteemi (klastri, piirkondliku, riikliku või ülemaailmse turu) koostisosa - siin on selle tööstussidemete olemus, ettevõtte asukoha asukoha makromajanduslikud näitajad, struktuur ja turgude olukord, ärikeskkond jne. lk See tähendab, et puudutame seda valdkonda "Väliskeskkond" ettevõtte elu. Meie jaoks on oluline mõista, millistes tingimustes ettevõte peab töötama ning kuidas luuakse selle suhted selle keskkonna, partnerite, tarnijate ja konkurentidega. Samas peaks strateegiline analüüs olema suunatud eelkõige konkreetse ettevõtte jaoks oluliste makrosüsteemi aspektide väljaselgitamisele. Näiteks ei ole naisterõivaste tootja tõenäoliselt huvitatud materjalist, mis käsitleb riigi kaitsekorra suhteid. Prioriteetsetest uurimisvaldkondadest tuleks aru saada a priori, see tähendab, et need tuleks kindlaks määrata juba enne strateegilise analüüsi algust - lähtudes tervest äritegevusest ja elementaarsest majanduslikust kirjaoskusest ning arusaamast ettevõtlusest.

Strateegilise analüüsi komponendid (SOB - Strategic Business Area)

2.1 Väline analüüs

Välisanalüüs hõlmab tarbijate, konkurentsi, turu ja ebakindluse analüüsi.

Välisanalüüsi komponendid

Kui segmenteerimine on läbi viidud ja me mõistame, milliste äriprotsessidega peaksime töötama, saame jätkata välise strateegilise analüüsiga. See peaks algama tarbijate analüüsist, sest lõppkokkuvõttes määrab ettevõtte edu tervikuna tarbijate käitumine - tarbijad "hääletavad rublaga" teatud toodete või teenuste eest, ostavad neid, soovitavad neid sõpradele ja tuttavatele , osaledes mõnikord otseselt kaupade levitamises (nagu näiteks juhtub mõne parfümeeriaettevõtte klientidega, kes levitavad tooteid kataloogide kaudu).

Selleks, et otsustada, kuidas tarbijatega käituda, peame strateegilises välisanalüüsis välja selgitama, milline tarbijatest on suurim. Peaksime keskenduma jaemüügile või töötama b2b põhimõttel. Pange tähele, et suurimad tarbijad ei ole alati kõige kasumlikumad (mis on selgelt näha pankade näites, kus massilised erakliendid moodustavad väikese osa kogu kasumist). Seetõttu on ka meie jaoks väga oluline mõista, kes on ettevõtte kõige kasumlikumad kliendid.

Kuid me ei ole rahul ainult turu hetkeolukorraga. Iga tulevikku vaatava ärimehe jaoks tundub hädavajalik valida kõige lootustandvamad kliendid. See võimaldab meil juba praegu ümber hinnata suhtumist sellesse tarbijakategooriasse ning võtta vastu asjakohased organisatsioonilised ja tehnoloogilised lahendused.

Eraldi tuleb märkida, et tarbijate massi uurimise käigus oleks loogiline eraldada neis konkreetsed rühmad, mis erinevad üksteisest teatud tähemärkide poolest, välja arvatud otsene osalemine kauba soetamisel. (st kulutuste suurus). Nende segmenteerimiseks tervikuna võib kasutada selliseid kriteeriume nagu toote omadused, organisatsiooni tüüp, klientide lojaalsus, geograafiline asukoht, hinnatundlikkus, toote kasutamine.

Tarbijate motivatsioon jaguneb kahte vastandlikku skaalasse: rahuldatud ja rahuldamata vajadused.

Rahuldatud vajaduste kogumis on vaja eraldi uurida, milliseid toote elemente hindab tarbija kõige olulisemaks; millised on tarbijate tegelikud eesmärgid, miks nad seda toodet või teenust ostavad; segmentida neid nii palju kui võimalik, võttes arvesse motivatsiooniprioriteetide põhjalikku uurimist; mis sunnib tarbijaid muutma toodete hinnakujunduse ja tarbimise prioriteete.

Loogiliselt võttes on veelgi olulisem tarbijate rahulolematuse uurimine. Siin peame mõistma, miks tarbijad rahul ei olnud. Selleks on vaja välja selgitada põhjused, miks tarbijad tootest või teenusest keeldusid, kuidas mõjutasid tarbijate otsust erinevad vahejuhtumid suhetes toote või teenuse tarnijaga ning miks need juhtumid said võimalik. Osa nende rahuldamata vajadustest saavad tarbijad ise kindlaks teha, mõned neist välja selgitada - need on kahjuks nende võimest väljas. Peame püüdma neid kahte tüüpi vajadusi eristada.

Lõpuks peame mõistma, millised vajadused on nende tarbijate jaoks pöördepunktid. Tarbijate uurimise tulemus peaks olema struktureeritud idee nende käitumise põhimõtetest ja eesmärkidest, peame õppima ette nägema tarbijate soove, suutma nende huvidega “mängida”.

Konkurentsikeskkonna küllastumine ja peamiste konkurentide käitumine on alati üks olulisemaid tegureid, mis määravad konkreetse ettevõtte edu. Sageli sunnivad ettevõtjaid võtma teatud meetmeid, mis on sageli väga ebapopulaarsed, just konkurentsitingimused, mitte tarbijate soovid ja valikud.

Kõigepealt peame mõistma, kes on GSS -i peamised konkurendid sellel turul tervikuna. Siin on meie jaoks oluline kindlaks teha, kes on põhimõtteliselt võimeline konkreetse toote või teenusega konkureerima. Seega ei ole lennuettevõtjate jaoks konkurendid mitte ainult samad lennuettevõtjad, vaid ka erinevaid sorte maa- ja veetranspordile või torujuhtmetele, kui tegemist on ainult veostega. Tuleb ette näha, kes võivad sellele turule siseneda, kellel on sellised plaanid. Näiteks Microsoft Corporationi sisenemine oma ainulaadse tootega sai mängukonsoolide turul osalejatele omamoodi šoki. See Ameerika ettevõtte juhtkonna otsus mõjutas suuresti ettevõtte struktuuri tervikuna ja sundis paljusid Jaapani ettevõtteid otsima uusi konkurentsieeliseid võitluses tarbijate eest.

Kuid muidugi on oluline uurida ettevõtte enda ajalugu. Peame olema teadlikud, kellega tavaliselt konkureerime, kes on nõrk, kuid potentsiaalselt ohtlik mängija, kes on valmis turule sisenema asendustootega. Nende tegurite mõistmine võimaldab ette näha turuohte ja võtta ennetavaid ettevaatusabinõusid. Näiteks Ameerika terasetootjate lühinägelikkus alumiiniumiga konkureerimisel viis tööstuse sügavasse kriisi. Kuid ohtlikust trendist oli juba võimalik aru saada, kui alumiinium hakkas joogipakendite turgu teraselt üle võtma. Peaksime püüdma konkurendid segmenteerida, vaadata, milliseid neist saab nende varade, kompetentside, metoodika, turgude, strateegiate jms põhjal strateegilistesse rühmadesse ühendada.

Samuti peame mõistma, milliseid uusi konkurente ettevõttel võib olla, millised on praegused tõkked sellesse valdkonda sisenemisel ja kuidas luua uute strateegiate jaoks oma strateegia. Käitumisvõimalusi on palju - alates täiendavate raskuste tekitamisest äri alustamisel (kartellikokkuleppe kaudu olemasolevate osalejatega või objektiivsetel põhjustel) kuni aktiivse koostöö alustamiseni idufirmadega.

Konkurentide hindamisel keskendume sellistele näitajatele nagu:

Eesmärgid ja strateegiad Selle struktuuri kulustruktuur ja kasu Imidž ja positsioneerimine Kiipide tugevad ja nõrgad küljed (innovatsioon, juhtimine, meie strateegilised nõrkused) Tõhusus kompetentside ja varade kasutamise osas Ettevõtte edu üldiselt

Loomulikult on väliskeskkonna analüüsi kõige olulisem etapp turu analüüs, kus ettevõte on kohal või kuhu ta kavatseb siseneda. Turuanalüüs aitab tegelikult kindlaks teha tingimused, mille alusel peate tulevikus mängima. Nagu öeldakse: "Nad ei lähe kellegi teise kloostrisse oma hartaga." Teisest küljest võib ettevõte aja jooksul hakata turule endale tingimusi dikteerima, nagu juhtus näiteks juba mainitud Microsoftiga.

Samal ajal peame alustama oma turuanalüüsi, uurides meile huvipakkuva tööstuse üldist seisu. See lähenemisviis võimaldab meil mõista, millises väärtuse migratsiooni etapis on antud toode, milliseid ärimudeleid peetakse praegu kõige edukamaks ja tõhusamaks.

Peame välja selgitama tööstuse ja turu peamised makromajanduslikud näitajad, et mõista selle arengu peamist suundumust. Uurige konkurentsikeskkonda, milles Porteri kontseptsioon "konkurentsikeskkonnast" aitab meid palju.

Harvardi ärikooli professor Porter viitab sellele, et konkurentsi taset ja tüüpi mõjutavad mitmed omavahel seotud tegurid. Esiteks on see ostja jõud, mis seisneb selles, et ostja teeb lõpliku otsuse konkreetse toote valiku osas. Ostjad saavad oma keerukuse ja teadlikkuse piires luua erinevaid tarbijate liite, mis kontrollivad toodete kvaliteeti jne.

Teiseks määravad tarnijate jõud lõpptoote loomise kiiruse, mõjutavad ettevõtte kulusid ja moodustavad iga nende turuosalise olulise konkurentsieelise. Tarnijate arenenud infrastruktuur võimaldab korraldada ülitõhusat tootmist. Sageli kasutavad suured ettevõtted või piirkondlikud asutused klastrialgatusi just tarnijatega suhete säilitamiseks. Tööstuse klastrite moodustamisest on saanud mõjukas vahend autokomponentide tootjate meelitamiseks Ida -Euroopa piirkonda.

Kolmandaks on oht, et turule ilmuvad uued konkurendid, mis on seotud noorte ettevõtjate tegevusega või mängijate ümberorienteerumisega vanadelt turgudelt uutele. Sõltuvalt tööstusharu sisenemise takistustest võivad uued tulijad tekitada tööstuse endistele liikmetele suuremat või väiksemat kahju.

Neljandaks, asendajad või asendajad kujutavad tööstusele suurt ohtu. Enam -vähem kallite või parema kvaliteediga asendajate tekkimine "pühitakse sageli tööstuse õigeusklikelt jalgadelt ära". Sellised šokid olid korraga plastiku leiutamine või algus tööstuslik tootmine kumm.

Samuti saame turgu analüüsides rakendada STEEPG analüüsi. Mõelge suurte tootjate, liitude ja ühenduste konkurentsipositsioonidele. Pärast seda peaksime läbi viima oma potentsiaalsete konkurentide üksikasjaliku analüüsi ja selgitama välja nende edu võtmetegurid sellel turul.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata turu ohtudele ja võimalustele - nii neile, mis on üsna ilmsed kui ka esmapilgul varjatud. Näiteks õlitootjaid šokeeris energiasäästliku tootmise leiutamine ja energiaressursside pikaajaline ladustamine pärast 70ndate naftakriisi. Kuid isegi praegu kordavad nad mineviku vigu, kaotades silmist tõsiasja, et alternatiivsete energiatarbimistehnoloogiate intensiivne arendamine võib nende pilvitu tuleviku tumedamaks muuta. Tööstuse analüüs tuleks lõpetada järeldustega selle üldise atraktiivsuse ja arenguväljavaadete kohta tulevikus.

Seega seisneb turuanalüüs selliste tunnuste väljaselgitamises nagu:

Praegune suurus ja kasv Selle ettevõtte kasumlikkus Kulude struktuur Jaotus- ja jaotussüsteem Peamised turusuundumused Turutingimuste prognoos lühikeses, keskmises ja pikas perspektiivis Turu edu võtmetegurid

Samuti, kuigi see tundub olevat väga keeruline ja kulukas nii korralduse kui ka aja poolest, peaksime tegema analüüsi oma tegevusvaldkonna ettenägematute tegevuspuhangute kohta. Kõige üldisemalt öeldes võimaldab see analüüs meil ette valmistuda võimalike ohuallikate osas piisavate meetmete võtmiseks. Sellised allikad võivad olla äri jaoks:

Tehnoloogia (näiteks konkurentide uute tehnoloogiate esilekerkimine) Võimsus (näiteks otsus teatud tööstusharud riigistada) Majandus (näiteks üleilmne majanduslik stress) Kultuur (näiteks võimetus müüa toodet teatud kultuurilises kohas) ) Demograafia (näiteks muutused tarbijate vanuselises struktuuris)

Kui oleme välja selgitanud kõige olulisemad suundumused, ohud ja võimalused, võime hakata kirjutama asjaolude kujunemise tõenäolisi stsenaariume. Reeglina kirjutatakse skripte kas konkreetse sündmuse jaoks (näiteks uue asendustoote tekkimine) või vormingu "soodne" - "tõenäoline" - "negatiivne" järgi.

2.2 Siseanalüüs

Tegelikult erineb ettevõtte sisekeskkonna analüüs vähestest põhimõtetest, mida kasutatakse väliskeskkonna analüüsimisel. Kuid selles siseanalüüsi etapis saab ettevõte ise uurimisobjektiks. Sel juhul võetakse arvesse kõiki aktiivse ettevõtte valdkondi:

organisatsioon ja juhtimine; tootmine; turundus; raamatupidamine ja rahandus; personali juhtimine.

Siseanalüüsi eesmärk on välja selgitada strateegiline olukord ettevõttes, mis iseloomustab ettevõtte hetkeolukorda ja erinevate ressursside kasutamist.

Finantsanalüüsi peamine eesmärk on uurida peamisi finantsparameetreid ja -suhteid. Selle eesmärk on anda objektiivne pilt ettevõtte finantsseisundist: kasumid ja kahjumid, arveldused võlausaldajatega, likviidsus, stabiilsus jne. See tähendab, et ettevõtte finantsanalüüs on teatud meetod ettevõtte finantsmehhanismi mõistmiseks, rahaliste ressursside moodustamise ja kasutamise operatiiv- ja investeerimistegevuseks. Finantsanalüüsi tulemuseks on hinnang ettevõtte finantsilisele heaolule, kogu kapitali käibe määrale, kasutatud vahendite kasumlikkusele.

Finantsanalüüs puudutab strateegilise analüüsi osana lisaks hetkeolukorra kirjeldamisele ka ajaloolise perspektiivi valdkonda. Lihtsamalt öeldes on finantsanalüüsi üheks ülesandeks uurida ettevõtte majanduslike parameetrite muutuste dünaamikat.

Finantsanalüüs on rakendamise seisukohast kõige lihtsam, kuna see käsitleb ettevõtte tegevuse statistilisi näitajaid. Seetõttu on üsna loogiline, et finantsanalüüsi esialgne alus on raamatupidamis- ja aruandlusandmed. Põhiline analüüsimeetod finantsaruanded Kas deduktiivne meetod, see tähendab üleminek üldiselt konkreetsele. Sellise analüüsi käigus tuleks korrata majanduslike faktide ja sündmuste ajaloolist ja loogilist järjestust, nende mõju suunda ja tugevust tegevuse tulemustele.

Finantsandmete analüüsimiseks on kuus peamist meetodit:

Horisontaalne analüüs vertikaalne analüüs trendianalüüs finantssuhtarvuteguri analüüsi võrdlev analüüsimeetod

Põhimõte horisontaalne analüüs(mõnikord nimetatakse seda ajutiseks) on lihtne, see seisneb iga aruandlusobjekti võrdlemises eelmise perioodi sarnaste näitajatega. Olemus vertikaalne analüüs(või struktuurne) on lõplike finantsnäitajate struktuuri määramine koos iga aruandekirje mõju määramisega tulemusele tervikuna.

Trendide analüüs- see on iga aruandlusobjekti võrdlus mitmete eelnevate perioodidega ja trendi määratlus, see tähendab indikaatori dünaamika põhisuund, mis on puhastatud juhuslikest mõjudest ja üksikute perioodide individuaalsetest omadustest. Trendi abil moodustatakse võimalikud näitajate väärtused tulevikus ja seetõttu viiakse läbi tulevikku suunatud, ennustav analüüs.

Võrdlev analüüs(ruumiline) on ettevõtte, selle tütarettevõtete, osakondade, töökodade üksikute näitajate koondaruandlusnäitajate analüüs. Kuid võrdlev analüüs võib olla ka väline, see tähendab konkreetse ettevõtte tulemuste analüüs konkurentide tulemustega, tööstusharu keskmiste ja keskmiste üldiste majandusandmetega.

Finantssuhtarvude meetod(suhteliste näitajate meetod) kasutatakse finantsanalüüsi praktikas laialdaselt. See koosneb erinevate aruandlusvormide arvuliste suhete arvutamisest, üksikute aruandlusnäitajate vahelise seose määramisest. Suhtelised näitajad (koefitsiendid) jagunevad kahte tüüpi: jaotuskoefitsiendid ja koordinatsioonikoefitsiendid. Jaotuskoefitsiente kasutatakse juhtudel, kui on vaja kindlaks teha, milline osa konkreetsest absoluutnäitajast on seda sisaldava absoluutnäitajate rühma kogusummast. Jaotustegurid ja nende muutused aruandeperiood mängivad olulist rolli ettevõtte finantsseisundi eeluuringus. Koordineerimiskoefitsiente kasutatakse väljendamaks sisuliselt erinevate finantsseisundi absoluutsete näitajate suhet, millel on erinev majanduslik tähendus.

Alus faktoranalüüs on finantssuhtarvude meetodit kasutades saadud suhtelised näitajad (suhtarvud). Faktorianalüüs koosneb üksikute tegurite mõju analüüsimisest tõhusale indikaatorile. Faktorianalüüs võib olla otsene, st efektiivse näitaja jagamine selle osadeks ja vastupidi, kui üksikud elemendid ühendatakse ühiseks efektiivseks näitajaks.

Konkurentsivõime mõiste on iga ettevõtte tegevuses võtmetähtsusega. See on laialt levinud ja seda kasutatakse peaaegu kõigis teadusharudes, mis on ühel või teisel viisil seotud ettevõtlusega. Konkurentsivõime mõistel ei ole aga üldtunnustatud definitsiooni, kui selle sisu tervikuna moodustub. Konkurentsivõime mõistmisel on kaks traditsiooni, need erinevad ainult võistlusobjekti poolest. Esimene võtab teemaks toote ja selle rakendamisega kaasnevad tegevused, see tähendab, et ettevõtte konkurentsivõime pole midagi muud kui selle elementide konkurentsivõime summa. Teine traditsioon käsitleb ettevõtet konkurentsi objektina, seetõttu on kontseptsioonil „ettevõtte konkurentsivõime” iseloomulik lahendus konkreetse olukorra toote müümise probleemile, st ettevõtte konkurentsivõime on võime olla teatud ajavahemiku jooksul mõne tulemusnäitaja poolest parem kui teised konkreetse turu osalejad.

Tegelikult näeme konkurentsivõime kahte poolt: keskendume ettevõtte sisekeskkonnale ja keskendume väliskeskkonnale. Kuid praeguses strateegilise analüüsi etapis oleme huvitatud ainult ettevõtte sisekeskkonnast. Tegelikult on analüüsi eesmärk kindlaks teha need ettevõtte ainulaadsed omadused, mis seda võimaldavad ja võimaldavad nende arengus tulevikus tagada äri edukuse ja pikaajalise konkurentsivõime igas strateegilises ärivaldkonnas. Tegelikult on need omadused peamised edutegurid. Nüüd näeme, et siseanalüüsi etapis on konkurentsivõime analüüs võrdne peamiste edutegurite analüüsiga. Tuleb märkida, et edu konkurentsivõitluses on võimalik ainult nende kahe konkurentsivõime komponendi kombinatsiooniga.

Niisiis, vaatame peamiste edutegurite kõige tavalisemaid rühmi.

Väärtusahela analüüs on üks tõhusamaid vahendeid kasulikkuse ja kulude diferentseerimise mehhanismi analüüsimiseks ning nendevahelise seose tuvastamiseks. See analüüs näitab iga tegevusliigi panust ettevõtte põhiülesannete lahendamisse. Väärtusahela analüüs annab suuna tööstuse jõupingutustele suurendada klientide rahulolu ilma lisakuludeta.

Ettevõtte tegevus jaguneb:

Peamised tüübid (ostmine, kaupadeks konverteerimine, turustamine, müük ja teenindus) Lisatüübid (need on suunatud põhitegevuse toetamisele. Nende hulka kuuluvad: üldjuhtimine infrastruktuur, tagades õigeaegse hanke; tehnoloogia ja protsesside arendamine; personali valik, loomine ja juhtimine; planeerimine ja rahandus).

Ettevõtte konkurentsieeliste moodustamiseks viiakse läbi kogu väärtusahela ja konkurentide väärtusahelate võrdlev analüüs. Analüüsi tulemuste põhjal luuakse võimalus kulude kindlaksmääramiseks, loobudes tegevusest, mis ei olnud seotud väärtuse loomisega. Tuleb märkida, et väärtusahela mis tahes element võib saada konkurentsieelise allikaks.

Analüüsist selgub, millised väärtuse loomise etapid moodustavad kogukuludest suurima osa. Kulude vähendamine väärtuse loomise põhietappides tähendab kõrge konkurentsieelise loomist, olgu see siis suunatud hindade alandamisele või maine tugevdamisele.

Väärtusahela analüüsi peamine eesmärk on vajadus keskenduda väärtust loovatele äriprotsessidele ja ülejäänud äriprotsessid allhanke korras.

Väärtusahela analüüsi tulemused

3. Strateegilise analüüsi vahendid

Iga analüüsi edu võti on selle rakendamiseks vajalike tööriistade õige valik. Tööriistad koosnevad analüüsist, võimaldavad meil praktilisel tasandil uurida meid huvitavaid nähtusi ja saada õigeid tulemusi.

Muidugi on iga ettevõtte jaoks tööriistade komplekt erinev, sest see sõltub otseselt analüütikutele määratud ülesannetest. Sellest hoolimata on olemas nimekiri kõige populaarsematest ja mainekamatest tööriistadest, mis sobivad enamikul juhtudel kasutamiseks. Nende hulka kuuluvad: võrdlusuuring, SWOT -analüüs, STEP -analüüs, BCG -maatriks, McKinsey -maatriks, väärtusahela, elutsükli, Porteri meetodi ja muu uurimine. Püüame siin lühidalt kirjeldada kõige huvitavamaid neist.

Üks strateegilise analüüsi tüüpide suhte suhte mudeleid (, SWOT -analüüs: praktika ja rakendusprobleemid. // Institutsionaalsete mehhanismide täiustamine tööstuses. - Novosibirsk, 2005).

3.1 SWOT- analüüs

Seda tüüpi analüüs on suunatud nii äriprotsesside teatud mudeli loomise sisemiste tegurite (ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed) kui ka välistegurite: ettevõtetele ohtude ja makromajanduskeskkonna võimaluste koonduuringule. pakub.

Üldiselt aitab SWOT -analüüs mõista:

Kas ettevõte kasutab konkureerimiseks oma eristavaid eeliseid ja kui mitte, siis millised on ettevõtte tugevad küljed, mis võiksid sellel turul eristada? Kas ettevõtte nõrkused on selle nõrgad kohad ja kas on võimalusi kohanemiseks? Millised võimalused annavad ettevõttele võimaluse oma oskuste ja ressursside kättesaadavuse suurendamiseks? Milliste ohtude pärast peaks juhtkond kõige rohkem muretsema ja milliseid strateegilisi meetmeid tuleks võtta?

Mainime ka tüüpilisi tõkkeid, mis takistavad juhtidel seda tehnikat strateegilise analüüsi protsessis kasutada ja mis viitavad halvale arusaamisele SWOT -analüüsi olemusest. Selle tehnika pädeval ja tõhusal kasutamisel on kolm peamist takistust:

Metoodiline - seotud SWOT -analüüsi läbiviimise ja selle tulemuste kokkuvõtte metoodikaga. Informatiivne - selle tehnika teabe toe keerukuse tõttu. Juhtiv - määrab võimalused ja piirangud SWOT -analüüsi tulemuste kasutamiseks strateegilises protsessis.

3.2 MaatriksBCG

Seda loogikat järgides saab kõik ettevõtte tooted lennukile paigutada. Ringi läbimõõt on konkreetse toote tootmismahu väärtuslik väljendus.

Sularaha lehmade ärakasutamisest saadud kasumit tuleks kasutada potentsiaalselt kasumliku, kuid kahjumliku arengu rahastamiseks väikesed mahud vabastamist, "küsimärke", et neist välja kasvada homsed "tähed". "Koerad" tuleb kohe magama panna.

Seda ratsionaalset süsteemi järgides õpib ettevõte ennast finantseerima. See lähenemisviis on eriti atraktiivne ettevõtete planeerijatele, kuna see võimaldab heina sõltuda kapitaliturust. Tegelikkuses söövad "koerad" kogu ettevõtte raha ära, "küsimärgid" saavad rahastamise asemel väärt juhiseid ja "lehmad" on kurnatud lihtsalt selleks, et neid "kuivalt" raisku lasta (on selge, et igasugune projektijuhtide motivatsioon on "lehmad" nullini).

BCG maatriksi analüüs võimaldab vastata küsimusele: kas tasub hoida nii palju erinevaid tooteid ja võimsusi ühes ettevõttes? Kas poleks loogilisem välja tuua lehmad kui küpsed kindlad ettevõtted, mida rahastatakse peamiselt võlast, ja küsimärgid kui uuenduslikud idufirmad, kus on ülekaalus omakapital? Peenus on see, et kui ettevõtte juhtkond hakkab iseseisvalt ressursse osakondade vahel jaotama, teeb ta paratamatult vigu.

Näiteks 1980. aastate lõpus viis Stern Stewart läbi uuringu Ameerika ettevõtete finantsstruktuuride ümberkorraldamise praktikast, millest selgus, et „lehmade” ja „küsimärkide” eraldamine suurendab lõhestatud ettevõtete kogu turuväärtust. Sarnaste järeldusteni jõudis Columbia ülikooli ärikooli professor F. Lichtenberg.

Hoiatame kohe muude raskuste eest, mis on seotud BCG maatriksiga. Esiteks kasutame eeldust, et turuosa on otseselt korrelatsioonis kasumimarginaalidega. See kehtib eriti kõrgtehnoloogilise ja kuluka tootmise kohta. Teiseks on BCG maatriksi kasutamine asjakohane tegevuste planeerimiseks, mitte äriüksuste, mitte toodete jaoks. Kolmandaks eeldab BCG maatriks, et osakonnad teevad samas ettevõttes tihedat koostööd, mis pole alati nii. Mõnikord on osakondi koos töötama sundida väga raske: territoriaalse killustatuse, erinevate juhtimismeetodite või tehnoloogiliste erinevuste tõttu. Ja lõpuks, neljandaks, see maatriks viib ikkagi äriprotsesside märgatava lihtsustamiseni. Näiteks "koerte" puudumine toodete loendis võib mõned kliendid hirmutada jne.

Üldiselt täiendab mis tahes strateegilise analüüsivahendi kasutamist kõige paremini sarnaste vahendite kasutamine ja olge väga ettevaatlik.

3.3 Porteri meetod

See meetod koosneb kuue peamise äri mõjutava jõu tuvastamisest.

Pange tähele, et esialgu ei kaasatud 6. jõudu Porteri kontseptsiooni. Praegu hõlmab see mitmesuguseid mõjutavaid tegureid. Näiteks Inteli jaoks on selline jõud de facto Microsoft.

3.4 GAP - analüüs

3.5 SAMM - analüüs

4. Strateegilise analüüsi tulemused

Bibliograafia

1. G. Mintzberg, B. Alstrand, D. Lampel. Strateegiakoolid. Peterburi, "Peeter", 2001

2. M. Porter. Konkurentsistrateegia. M., "Alpina äriraamatud", 2005

3. K. Stern, J. Stoke Jr. Toimivad strateegiad. M., "Mann, Ivanov ja Ferber", 2005

Saada oma hea töö teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Õpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Ettevõtte olukorra strateegiline analüüs. Konkurentsi edu võtmetegurite kindlaksmääramine. SWOT -analüüsi põhiparameetrid ja PEST -analüüsi variandid. Ettevõtte OJSC "Avtovaz" väliskeskkonna analüüs. SWOT -analüüs strateegilises juhtimissüsteemis.

kursusetöö, lisatud 14.04.2015


Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna mõiste, tähendus ja tegurid. Sise- ja makrokeskkonna analüüsisuunad. SWOT, SNW ja PEST analüüs. OJSC "Belcard" sisemise potentsiaali säilitamine strateegilise juhtimise eesmärgina sobival tasemel.

kursusetöö lisatud 28.09.2014


Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC välis- ja sisekeskkonna mõju selle organisatsiooni arengustrateegia valikule. Välis- ja sisekeskkonna hindamise metoodika. Süsteemianalüüsi tööriistade rakendamise protsess organisatsiooni arengustrateegia valimiseks.

kursusetöö, lisatud 31.05.2010


Strateegiline analüüs: vajalikkus ja olemus. Organisatsiooni sisekeskkonna ja selle rakendamise meetodite analüüs. Sisemise keskkonna SWOT-analüüs ja strateegiline SNW-analüüs Samarenergo näitel. Uuritava ettevõtte sisekeskkonna tegurite analüüs.

kursusetöö lisatud 12.05.2012


Ettevõtte väliskeskkonna, ressursside ja konkurentsivõime strateegilise analüüsi kontseptsioon ja peamised eesmärgid. SWOT -analüüsi läbiviimise metoodika - ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti väliskeskkonnast tulenevate võimaluste ja ohtude kindlaksmääramine.

esitlus lisatud 24.01.2012


LLC "ANKOR" arendamise strateegilise plaani väljatöötamine: organisatsiooni omadused; äriportfelli analüüs, kasutades BCG ja Ansoffi maatriksit; põllumajandusettevõtte väliskeskkonna hindamine STEP -tehnika, viie konkurentsimudeli ja SWOT -analüüsi abil.

kursusetöö lisatud 27.03.2011


Teenusteturu mõiste, selle omadused, struktuur. Organisatsiooni SWOT -analüüs. Strateegiline plaan. Väliskeskkonna analüüs. Makrokeskkond. Saatjaskond. Analüüsi alus. Kvantitatiivne analüüs. Sisemise keskkonna analüüs. Strateegia valimine. Hindamise tulemused.

kursusetöö lisatud 24.09.2008

Mõiste ja strateegia tasemed

Organisatsiooni strateegia valik peaks põhinema tarbijate olemasolevate ja tulevaste strateegiliste vajaduste analüüsil, turu strateegilisel segmenteerimisel, tulevaste toodete olelustsüklite prognoosimisel, nende konkurentsieeliste prognoosimisel.

Praegu on strateegiliste juhtimisprobleemide lahendamisel ja eriti organisatsiooni strateegia kujundamise etapis vaja rakendada turunduslikku lähenemist.

Strateegiat võib määratleda kui otsustusprotsessi organisatsiooni hierarhia kõrgeimal tasemel.

Strateegiline analüüs on juhtimistegevus, mis on seotud pikaajaliste eesmärkide seadmise ja elluviimisega, säilitades tõhusad suhted organisatsiooni ja selle keskkonna vahel, täites samal ajal selle sisemiste võimete seatud eesmärke. Strateegilisel juhtimisel on viis ülesannet:

1) äritegevuse liigi põhjendamine ja selle arendamise strateegiliste suundade kujundamine;

2) strateegiliste eesmärkide ja nende saavutamise eesmärkide põhjendamine;

3) kavandatud eesmärkide saavutamise strateegia põhjendus;

4) strateegilise plaani põhjendus;

5) strateegilise plaani tulemuslikkuse hindamine ja muudatuste põhjendamine.

Need ülesanded on omavahel tihedalt seotud ja üksteisest sõltuvad.

1) juhtkonna kõrgeima astme juht;

2) teatud tegevusvaldkondade tootmisüksuste juhid;

3) tootmisüksuste funktsionaalsed juhid;

4) põhiüksuste juhid.

Ühes ettevõttes tehakse strateegilist analüüsi kolmel tasandil-tipptasemel strateegilised juhid, funktsionaalsed ja operatiivjuhid. Väikestes organisatsioonides on juhtimistöö strateegia väljatöötamiseks ja rakendamiseks koondunud mõne juhtkonna kätte.

Strateegilise analüüsi ülevaade

Strateegilise analüüsi läbiviimine hõlmab teatud tööjärjestust, sealhulgas organisatsioonilisi aspekte, analüütilise teabe kogumist, valimist ja konsolideerimist ettevõtte välise makromajandusliku ja sisemise mikrokeskkonna hindamise valdkondades.

Majandusprotsesside globaliseerumise kontekstis ei saa väliseid tegureid käsitleda üksteisest eraldatuna. Seetõttu põhineb tõhusa strateegia väljatöötamine organisatsiooni arendamiseks kolmel komponendil: konkurentsikeskkonna sügav mõistmine, oma ressursside ja võimete tegelik hindamine, strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide õige valik. Sellepärast peab organisatsiooni strateegia väljatöötamine algama turunduskeskkonna analüüsist. Edasiste sammude edukus strateegilises planeerimises ja strateegia elluviimises sõltub sellest, kui korrektselt seda tehakse.

Turundusmakrokeskkond on tänapäeval paljudele ettevõtetele rahvusvaheline. F. Kotler ja K. L. Keller märgivad järgmisi organisatsiooni mõjutavaid makrokeskkonna globaalseid tegureid:

Rahvusvahelise transpordi, side- ja finantstehingute arengu märkimisväärne kiirenemine, mis toob kaasa maailmakaubanduse ja kapitaliinvesteeringute järsu kasvu;

Mõne Aasia riigi majanduse elavnemine;

Kaubandusblokkides osalejate soov majanduskoostööks;

Tõsised probleemid mõne riigi välisvõlaga, rahvusvahelise finantssüsteemi ebastabiilsuse suurenemine;

Vahetus- ja vastukaubandustehingute kasvav tähtsus aastal rahvusvaheline kaubandus(vastukaubandus on kaubavahetuse vorm, mille puhul riik nõuab välisettevõtetelt oma kaupade ostmist vastutasuks õiguse eest oma kaupa oma territooriumil müüa);

Üleminek turumajandusele endistes sotsialistlikes riikides, millega kaasneb ulatuslik erastamine;

Globaalse kommunikatsiooni arengust tingitud elustiilide kiire ühendamine;

Uute suurte turgude avamine, nimelt Hiina, India, Ida -Euroopa, araabia riigid ja Ladina -Ameerika;

Rahvusvaheliste korporatsioonide globaliseerumine;

Suurettevõtete rahvusvaheliste strateegiliste liitude arvu kasv;

Etniliste ja religioossete konfliktide intensiivistamine mõnes riigis ja piirkonnas;