Kuidas hinnata töötajate stiimuleid ja töö tõhusust. Personali stiimulite tõhususe hindamine. Motivatsioonisüsteemi laiemas mõttes on vähem uuritud. See esindab kogu motivatsiooni nähtust oma terviklikkuses, subjektiivse ühtsuses

Ettevõtte juhtimise efektiivsuse näitajad on kõrged majandusnäitajad, stabiilne positsioon turul, konkurentsivõime, stabiilsus. Neile võib omistada ka spetsiifilisi näitajaid: töötajate tulemuslikkus, vähene personali voolavus, töötajate rahulolu ja lojaalsus, distsipliin ja konfliktide puudumine. Kahjuks ainult netopalk seda pakkuda ei suuda; samuti ei avalda see töötajatele ergutavat mõju. Seetõttu on tekkinud igasugused boonussüsteemid, mille põhiülesanne on motiveerida töötajaid, innustada neid ametlikult öeldes edasisteks tööalasteks saavutusteks. Eespool nimetatud eesmärkide saavutamiseks sobib kõige paremini personalipõhine stiimulite süsteem.

Nagu nimigi ütleb, saavad töötajad sellise süsteemi kasutamisel oma töö eest hindeid või punkte. Need näitavad, millised on iga töötaja võimed, professionaalne kasv ja muud omadused: organiseeritus, vastutus, töökus, planeerimisvõime tööaeg, töötada meeskonnas jne. Vastavalt saadud punktidele antakse töötajale preemia.

Punktisoodustussüsteemi puhul tuleks arvestada võtmepunkti: ülesannete seadmine, töö planeerimine ja tulemuste kokkuvõtmine on seotud ülesannete rakendamisega, mida saab määrata üksikule töötajale, osakonnale ja organisatsioonile tervikuna.

Uue stiimulite ja töötasude süsteemi väljatöötamise ja rakendamise projekt (selle mudel on skemaatiliselt näidatud joonisel) nõuab mitte ainult personalispetsialistide osalemist, vaid ka ettevõtte juhtkonna ja funktsionaalsete teenuste tuge, mis tähendab nende huvi . Projekti edukaks elluviimiseks on vaja moodustada töörühm, mis on võimeline arvestama kõiki organisatsiooni tegevuse iseärasusi. Seega peaks juhtkond süsteemi loomisel arvesse võtma ettevõtte üldist strateegiat, plaane, poliitikat jne. Sellest lähtuvalt moodustavad osakonnajuhatajad osakondadele ja töötajatele konkreetsed ülesanded, nõuded töö kvaliteedile ja sise -eeskirjade õigeaegsele täitmisele. Personaliteenistus määratleb normid, standardid ja jälgib tasustamistaset oma turumajanduse segmendis. Oluline on, et arutataks tööga seotud tööd, mitte töötajaid endid. Soodustusmaksete jagamise objektiivsuse huvides luuakse ettevõttes bilansikomisjon, mille koosseis valitakse lihthäälteenamusega üldkoosolek töökollektiiv üheks aastaks.

Joonistamine

Töötajate stiimulite punktisüsteemi mudel

Iga äriprotsessi tulemusnäitajate väljatöötamisel tuleb konfliktide vältimiseks järgida järgmisi reegleid:

1. Töö hindamisel peaksid olema selged nõuded.
2. Näitajate kogum peaks sisaldama vajalikku arvu näitajaid, et tagada äriprotsessi täielik juhtimine.
3. Iga näitaja peab olema mõõdetav.
4. Tulemuskaart peaks olema paindlik, s.t. varieeruda sõltuvalt seadme funktsionaalsusest.
5. Divisjoni ergutusmaksete fond tuleks moodustada ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutuste põhjal, mitte aga viimase perioodi näitajate alusel.
6. Soodustusmaksete kogusumma ei tohi ületada ergutusfondi suurust.

Hinnata töötaja saavutatud tulemusi, rakendamise astet töökohustused, kulutatud töö kvaliteeti, peab tööandja tagama tehtud töö kontrolli ja arvestuse. Oluline on, et vahetu juhendaja väljendaks oma arvamust töötaja töö kvaliteedi kohta, aitäh Hea töö, andis konstruktiivset kriitikat, kui mõne näitaja puhul olid tulemused alla kavandatud väärtuste. Iga hindamiskriteeriumi jaoks tuleks välja töötada skaala (2-, 5-, 10-punktiline jne), mis kirjeldab iga punkti selgeid omadusi. Näiteks "0" pannakse järgmistel juhtudel:

• tööd (asjakohane kirje) ei esitatud määratud aja jooksul;
• esitatud dokumentides tehti vigu (kvaliteet);
• kõrvalekalle standardist (kvaliteet);
• juhtkonna mõistlikud nõuded.

Saadud punktid registreeritakse spetsiaalsetes hindamisvormides, et tulemusi kokku võttes saaks ergutusmaksete jaotamise vahendustasu (saldokomisjon) kindlaks määrata lisatasu konkreetse summa. Kuna sellised ülesanded nagu professiogrammide kirjutamine, puhkuste ajakava, koolitusplaanid, karjääriredelid ja / või nimekirja koostamine personali reserv, võib olla ühekordne, seetõttu moodustatakse teoste nimed ja nende hindamisnäitajad vastavalt vajadusele. Lisaks on igal ettevõtte töötajal õigus tutvuda oma kutsetegevuse hinnanguga ja kui ta sellega ei nõustu, esitada apellatsioonkaebus, mis muudab selle tasustamissüsteemi õiglaseks.

Eksperdi arvamus

Valeri Chemekov,
PhD psühholoogias, üks juhtivaid hindamise spetsialiste ja praktikuid,
personali hindamine ja arendamine Venemaal ja SRÜs, professionaalne koolitaja ja treener, paljude artiklite autor
personaliajakirjanduses

Autori lähenemisviisil töötajate panuse hindamisel ja lisatasude määramisel on õigus eksisteerida. Lõppude lõpuks on objektiivsetel ja mis kõige tähtsamal mõõdetavatel kriteeriumidel põhinevad KPI -tehnoloogiad hästi teada ja laialdaselt kasutusel: müügimahud, finantsnäitajad, ajastus jne. Me teame, et sellised näitajad on rakendatavad neid otseselt mõjutavate töötajate suhtes - “Valged kraed”, tippjuhid. Ja mida teha nende inimeste töö hindamisega, kes on ettevõtte majandus- ja tegevusprotsessidest "kaugel"? Seega pole kontoritöötajatel SMART ülesandeid ja erinevalt juhtide tööst on "asjaajajate" (näiteks raamatupidajate, personalitöötajate jne) panust objektiivseid kriteeriume kasutades raske hinnata. Aga kuidas saate kindlaks teha, mil määral nad täidavad tavapäraseid funktsioone? Artiklis välja pakutud metoodika võimaldab hinnata ametikohustuste täitmise kvaliteeti ja antud juhul kulutatud tööjõu hulka.

Loomulikult on selline hinnang subjektiivne, kuna see põhineb ekspertarvamusel, kuid selle objektiivsuse tagab terve meeskonna - bilansikomisjoni - töö. Lisaks märgib autor õigustatult, et sellise tehnoloogia edu sõltub juhi kaasamisest: tema osalemisest mitte ainult hindamistegevustes, vaid ka eesmärkide seadmisel ja igapäevase kontrolli üle töötaja üle. Seega julgustab metoodika juhte huvi tundma juhtimisprotsessi vastu ja suhtuma alluvate töö hindamisse vastutustundlikumalt. Väärtuslik on ka see, et töötaja teab, mille eest ta on punkte saanud või mitte, s.t. saab oma töö kohta tagasisidet.

Samas sooviks lugeja näha, milline on punktide andmise mehhanism (kriteeriumid) ja kuidas määratakse maksimaalne punktide arv ühiku kohta. Samuti on ilmne, et kõigil hindamiskriteeriumidel ei ole sama ajaperspektiivi. Seega ei pruugi planeerimisülesandeid ja projekte - "professiogrammide koostamine", "puhkuste ajakava koostamine", "koolituskavade koostamine", "personalivarude nimekirja koostamine" ja "karjääriredelite planeerimine" - määrata mitte iga nädal või isegi iga kuu , kuid näiteks kord kvartalis, sel juhul võib tasu vastavalt nendele kriteeriumidele olla ka kvartal.

Autor osutas mitmele hindamisobjektile, millest peamine oli tööülesannete täitmise määr, aga ka töö kogus ja kvaliteet. Kui eeldada, et tööülesannete täitmise määr ja kulutatud tööjõu hulk on üks ja sama ning metoodika abil seda täpselt mõõdetakse, siis jääb töö kvaliteedi hindamine selle reguleerimisalast välja. Kuid töö kvaliteedi kriteerium on nende töötajate jaoks väga asjakohane, kellele see tööriist on ette nähtud.

Art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 135 sätestab: „Tasusüsteemid, sealhulgas tariifimäärade suurus, palgad (ametlikud palgad), lisatasud ja kompenseerivad hüvitised, sealhulgas töö tavapärastest ergutavast boonussüsteemist erinevates tingimustes ja boonussüsteemid on kehtestatud kollektiivlepingud, lepingud, kohalikud eeskirjad vastavalt tööseadustele ja muudele regulatiivsetele normidele õigusakte sisaldavad tööõiguse norme ”.

Seetõttu on seda süsteemi üksikasjalikult kirjeldatud vastavas kohalikus dokumendis (näidist vt lisast). Personalipunktisüsteemi käsitlev määrus koosneb järgmistest osadest:

1. Üldsätted.
2. Soodustusmaksete kehtestamise kord.
3. Soodustusmaksete äravõtmise kord.
4. Soodustusmaksete jagamise komisjoni tegevus.
5. Lõppsätted.

Iga äriprotsessi hindamisvormid on tabelina koos veergudega: ametinimetus, ametinimetus, hindamiskriteerium, punktid (kavandatud ja tegelikud). Stiimulisi makseid jagab bilansikomisjon, kes koostab kuu lõpu töötajate tulemuste koondtabeli. Iga töötaja kohta arvutatakse punktide summa, seejärel summeeritakse kõik punktid iga äriprotsessi kohta. Ühe punkti maksumus (st ergutusmaksete summa iga töötaja kohta) määratakse kindlaks, jagades üksuse eest makstavate ergutusmaksete summa üksuse punktide koguarvuga (selle töötajate arvuga). Seda saab selgelt esitada järgmise valemi kujul:

kus S stim. töötaja - ergutusmaksed iga töötaja kohta, summa rublades;

S stim. - ergutusmaksed ühiku kohta, summa rublades;

B punkti - jagunemise maksimaalne punktide arv;

K -skoor - töötaja kogutud punktide arv.

Vaatame näidet.

Personaliosakonna ergutusmaksete fond - 60 000 rubla.

Osakonna arv: 3 inimest.

2 -palline skaala (lihtsuse huvides): 0 - tegemata, 1 - veatult tehtud.

Maksimaalne punktide arv iga ametikoha kohta igas osakonnas peaks olema võrdne; sel juhul on see 14 punkti.

Personalijuht (1) kogus 12 punkti.

Personalijuht (2) kogus 10 punkti.

Personalispetsialist (3) kogus 13 punkti.

Maksimaalsed punktid osakonna kohta: 14 × 3 = 42 punkti.

Selle tulemusel saame ülaltoodud valemit kasutades töötaja ametliku palga ergutava summa:

S stim. töötaja (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 rubla.

S stim. töötaja (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 rubla.

S stim. töötaja (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 rubla.

Jaoskonna (personaliosakond) kogusumma: 50 000 rubla.

Lisaks on need summad iga töötaja kohta märgitud protokollile, millele kirjutavad alla kõik koosolekul viibinud bilansikomisjoni liikmed. Töötajatele tehakse väljamakseid ettevõtte juhi korralduse alusel.

Kui võrrelda punktisüsteemi tänapäeval populaarse KPI süsteemiga (inglise keeles Key Performance Indicators), siis on nende süsteemide peamised erinevused järgmised:

• punktisüsteemis ei ole näitajate arv piiratud mõne (tavaliselt 3–5) tulemuslikkuse põhinäitajaga;
• punktisüsteem põhineb tulemusnäitajatel, mitte abstraktsetel KPI -del;
• punktide andmine ei sõltu töötajatest, kes töötavad kõrgetel ametikohtadel või millel on suur majanduslik või rahaline mõju ettevõtte tulemustele, kuna punkte antakse mitte eesmärkide saavutamise, vaid funktsioonide täitmise eest. Seepärast ei sõltu ka kontoritöötajate tulemused suurel määral raha teenivate valgekraede tulemustest.

Punktisüsteemi kasutamine tulemuslikkuse hindamiseks ja personali motiveerimiseks, vaatamata hindamist läbiviivate töötajate keerukusele ja kõrgetele kvalifikatsiooninõuetele, aitab õigesti kasutamisel kaasa õiglase õhkkonna loomisele juhi ja alluvaid, stimuleerib vastutuse ja iseseisvuse kasvu, suurendab töötajate rahulolu tehtud tööga ning pühendumist teie organisatsioonile ja jaoskonnale. Selliselt personali hinnates saab juht suurendada ettevõtte efektiivsust ja seda edukalt juhtida, sest selle süsteemi kasutuselevõtt võimaldab hindamisvahenditelt üle minna personalijuhtimissüsteemile.

Ettevõtte töötajate motivatsiooni ja stiimulite olemus. Ettevõtte töötajate stiimulite reguleerivad aspektid. Tööjõu motivatsiooni suurendamise meetodid. Progressiivsemate juhtimismeetodite rakendamine LLC "SK" Centurion "näitel.

Saada oma hea töö teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Õpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

SISSEJUHATUS

1. TEOREETILISED LÄHENEMISED ETTEVÕTJA PERSONALI SOTSIAALSÜSTEEMI ORGANISATSIOONILE

1.1 Ettevõtte töötajate motivatsiooni ja stiimulite olemus

1.2 Näitajad personali ergutussüsteemi tõhususe hindamiseks

2. PERSONALI STIMULATSIOONISÜSTEEMI ANALÜÜS OÜ -s "SK" CENTURION ".

2.1 Organisatsiooniline juriidiline omadus OÜ "SK" Centurion "ettevõtted

2.2 Analüüs finantsseisund OÜ "SK" Centurion "

2.3 Ettevõtte LLC "IC" Centurion "töötajate motivatsioonisüsteemi tõhususe hindamine

3. EELTINGIMUSED EHITUSSFERI PERSONALI SÕMBESÜSTEEMI TÕHUSUSE TÕHUSUSE TÕSTEMISEKS (NÄITEKS OÜ "SK CENTURION")

3.1 Ettevõtte töötajate ergutussüsteemi puudused

3.2. Võimalused töötajate stimuleerimissüsteemi tõhustamiseks ja hindamiseks ettevõttes "IC" Centurion "

KOKKUVÕTE

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

Sissejuhatus

Iga organisatsiooni tõhusus sõltub ennekõike selle töötajate tõhususest. Seetõttu on organisatsiooni juhtide peamine ülesanne üles ehitada selline töötajate juhtimise süsteem, milles nende töö efektiivsus on maksimaalne. Sellist personalijuhtimissüsteemi ei saa aga luua ja rakendada organisatsiooni tegevuses, ilma et oleks selge arusaam personali vajadustest ja töötajaid tööle stimuleerivatest teguritest.

Seega on organisatsiooni töötajate stiimulite ja töömotivatsiooni suurendamise meetodite uurimine ülesanne, mis ei kaota oma asjakohasust ja kaasaegsust. Ühiskonna arenguga muutuvad organisatsiooni ja juhtimise tehnoloogiad, muutuvad inimeste käitumise stereotüübid, nende vajadused omandavad uue vormi ja sisu, mille tõttu muutuvad ka vajaduste määramise meetodid ja nende rahuldamise viisid.

Personali stiimuliteadus on üks väheseid teaduslike teadmiste harusid, kus praktikute tööd ei ole vähem olulised ja olulised kui teoreetikute tööd. Selle valdkonna uuringute rakendusliku iseloomu tõttu on selle arengulugu tormiline ja kiire. Pealegi tundus, et kõik, mis nad oleks võinud siin juba leiutada. Kuid iga aasta toob personalijuhtidele uusi ja uusi kasulikke materjale.

Ergutusküsimusi käsitleva kirjanduse rohkusega kaasnevad mitmesugused vaated nende olemusele. See määrab kahtlemata suure huvi inimese motivatsiooniprobleemide ja tegevuste, sealhulgas professionaalsete tegevuste stimuleerimise vastu.

Venemaal toimub personali ergutussüsteemide moodustamise protsess rasketes sotsiaalmajanduslikes tingimustes. Riigis pole palju edukaid ettevõtteid. Igaühe juures püüavad nad luua oma motivatsiooni ja stiimulite mudeli, võttes arvesse majanduskeskkonna tegelikke tingimusi. Veelgi enam, mõned tippjuhid kujundavad oma motivatsioonimudeleid, tuginedes endiselt Nõukogude kogemustele, paljud läänemeelsed ettevõtted juurutavad oma ettevõtetes välismaiseid juhtimistehnoloogiaid. On ka neid, kes töötavad välja kvalitatiivselt uusi mudeleid, millel pole maailmas üsna laialdast praktikat.

Kaasaegsed tingimused mõjutavad paratamatult iga äriüksuse tegevust. Kriis sunnib paljusid midagi mõtlema ja ümber mõtlema; paljud on sunnitud lootma ainult oma jõududele, otsima kasutamata reserve, avaldama oma sisemist potentsiaali. Sel juhul võivad ettevõtte töötajad saada liikumapanevaks ressursiks, seetõttu on siseanalüüsi keskmes personali pädev stimuleerimine.

Personali ergutussüsteemi majanduslik efektiivsus on kriisi ajal üks tõhusamaid meetmeid. See määrab valitud teema asjakohasuse. lõputöö.

Töö eesmärk on ettevõtte stimuleerimispoliitika majandusliku efektiivsuse analüüsi põhjal välja pakkuda võimalusi selle parandamiseks.

Lähtudes püstitatud eesmärgist, lõpetamise põhiülesanded kvalifikatsioonitöö saab:

1. Personali ergutussüsteemi majandusliku efektiivsuse analüüs.

2. Ettevõtte stiimulisüsteemi uurimine.

3. Töötada välja ettepanekud uuritava ettevõtte personali ergutussüsteemi parandamiseks.

Uurimisobjekt töös on OÜ "SK" Centurion ".

Uuringu teemaks on OÜ "IC" Centurion "personali vajadused ja motiivid, mis stimuleerivad neid suurendama majanduslikku efektiivsust töötegevus.

Töö kasutab kuulsate välis- ja kodumaiste teadlaste töid, mis tegelevad tegevuse motivatsiooni probleemidega, sealhulgas motiveerimise ja töötegevuse stimuleerimisega, eriti selliste autorite nagu R.S. Alaverdov, M.I. Magura, S.A. Shapiro, N.V. Samoukin, A. Maslow, H. Heckhausen jt.

Lõputöö kirjutamisel on kasutatud peamisi uurimismeetodeid käsitletava probleemi kirjanduse analüüsimeetodid, ettevõtte tegevuse majandusliku analüüsi meetodid, kaasaegsed psühhotehnilised meetodid ettevõtte personali rahulolu ja motivatsiooni analüüsimiseks.

Analüüsi teabebaasiks oli LLC IC Centurion juhtkonna aruandlus aastateks 2010-2011, samuti analüütilised materjalid ettevõtte personalijuhtimise korraldamise kohta.

Arutatavate küsimuste praktiline tähtsus seisneb selles, et soovitused ettevõtte töötajate motivatsiooni suurendamiseks leiavad rakendust tema personalipoliitikas ja võimaldavad juurutada progressiivsemaid juhtimismeetodeid, mis parandavad tegevuse tulemusi LLC IC Centurion.

1. TEOREETILISED LÄHENEMISED ETTEVÕTJA PERSONALI SÜSTITUSSÜSTEEMI ORGANISATSIOONILE

1.1 Ettevõtte töötajate motivatsiooni ja stiimulite olemus

Organisatsiooni juhtkond saab välja töötada suurepäraseid plaane ja strateegiaid, leida optimaalseid struktuure ja luua tõhusaid süsteeme teabe edastamiseks ja töötlemiseks, luua kõige paremini kaasaegne varustus ja kasutada kõige kaasaegsemaid tehnoloogiaid. Kõik see läheb aga tühjaks, kui organisatsiooni liikmed ei tööta korralikult, kui nad ei tule oma kohustustega toime, ei käitu meeskonnas sobival viisil, püüavad aidata kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele ja oma ülesannete täitmisega oma tööga.

Inimese valmisolek ja soov oma tööd teha on üks organisatsiooni edu võtmetegureid. Inimene ei ole masin; teda ei saa "sisse lülitada", kui tema tööd on vaja, ja "välja lülitada", kui tema tööjõu vajadus pole enam vajalik. Isegi kui inimene peab tegema rutiinset tööd, mis on sisult väga lihtne ning hõlpsasti kontrollitav ja arvestatav, tööd, mis ei nõua loomingulist lähenemist ja kõrget kvalifikatsiooni, ei saa sel juhul mehaaniline töötegemise sund anda kõrget positiivset tulemust. Majandusliku juhtimise süsteem ja kommunistlik leerisüsteem tõestasid selgelt, et vastupidiselt inimese tahtele ja soovile on võimatu temalt palju saavutada Salnikova N.A. Motivatsioon kui juhtimise efektiivsuse "tuum" // Motivatsioon ja palgad - 2005 - nr 4, lk 20-21 ..

Teatud meeleoluga, soovide ja meeleoludega, lähtudes kindlast väärtussüsteemist, järgides teatavaid norme ja käitumisreegleid, isikustab isik iga konkreetse teose ja seetõttu „humaniseerib” selle, andes sellele teatud määral ainulaadse iseloomu. See aga ei tähenda, et seda ei saaks tõhusalt juhtida. Vastupidi, kui teate ja mõistate hästi, mis inimest motiveerib, mis ajendab teda tegutsema ja mille poole ta teatud tööd tehes püüdleb, on see vastupidiselt sunnile, mis nõuab pidevat mõju ja kontrolli, selles kuidas juhtkonda üles ehitada, et ta ise püüaks oma tööd teha parimal võimalikul viisil ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks kõige tõhusamalt.

Tee inimese tõhusaks juhtimiseks seisneb tema motivatsiooni mõistmises. Ainult teades, mis inimest motiveerib, mis ajendab teda tegutsema, millised motiivid on tema tegevuse aluseks, võib proovida välja töötada tõhusa inimese juhtimise vormide ja meetodite süsteemi. Töötaja peamised ootused ettevõttelt on esitatud tabelis. 1.

Tabel 1.1.

Töötaja ootused ettevõttelt

Ettevõtte peamised ootused töötajalt on esitatud tabelis. 2.

Tabel 1.2.

Ettevõtte ootused töötajalt

Personali töötegevuse ilmingute mitmekesisus nõuab terve motivatsioonitegurite süsteemi kasutamist, mis kajastub "motivatsioonisüsteemi" kontseptsioonis. Mõistet "motivatsioonisüsteem" kasutatakse laias ja kitsas tähenduses. Kitsas mõttes on motivatsioonisüsteem omavahel seotud tegurite (stiimulite) kogum, mida organisatsioonis töötajate motiveerimiseks kasutatakse, samuti nende kasutamise põhimõtted ja normid. Sisuliselt on see süsteem tööjõu ja organisatsioonilise tegevuse stimuleerimiseks üldiselt.

Motivatsioonisüsteemi laiemas mõttes on vähem uuritud. See esindab kogu motivatsiooni nähtust oma terviklikkuses, subjektiivsete ja objektiivsete aspektide ühtsust, välist ja sisemist motivatsiooni.

Personali tööaktiivsuse suurenemine on võimalik, kui võtta arvesse käitumise määramise subjektiivseid ja objektiivseid aspekte, töötajate head välist ja sisemist motivatsiooni. Sisemiste stiimulite muutmise reaalseks tegevuseks määrab suuresti see, milliseid väliseid stiimuleid, materiaalseid või mittemateriaalseid, töötajale rakendatakse.

Motivatsioon on kombinatsioon sisemistest ja välistest liikumapanevatest jõududest, mis ajendavad indiviidi tegema tööülesandeid, määrama kindlaks selle tegevuse piirid, vormid ja intensiivsuse, jõupingutuste kulude taseme, hoolsuse, kohusetundlikkuse ja visaduse. keskenduda sihtparameetrite saavutamisele.

Vaatleme põhikontseptsioone, mis selgitavad motivatsiooni olemust.

Inimese põhiomadus on tema vajaduste, motiivide, huvide süsteem. Just see süsteem määrab üksikisiku käitumise põhjused ja aitab mõista tehtud otsuste põhjus-tagajärg seost.

Vajadus on teadlik vajadus teatud materiaalsete, kultuuriliste hüvede, sotsiaalsete ja vaimsete väärtuste järele. T.O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. Personali motivatsiooni juhtimine. Hariv ja praktiline juhend. - M.: LLC "Journal" Personalijuhtimine, 2005. - Lk 44 ..

Seoses tööalase tegevusega määratletakse vajadus inimese teatud seisundina, mis on tema aktiivse töötegevuse allikas, mis on loodud vajaduste tõttu, mida indiviid tunneb seoses elutähtsate objektidega.

Vajaduste liigitus on näidatud joonisel fig. 1.

Joonis 1.1. Vajaduste klassifikatsioon N.V. Samoukina Tõhus töötajate motivatsioon minimaalsete finantskuludega. - M.: Vershina, 2006.- lk 29.

Motivatsiooni eripäraks on selle otsene sõltuvus töötajate vajadustest. Üksikisik, kes kogeb vajadust millegi järele (ei pruugi seda mõista), püüab alati leevendada pingeid mis tahes vajaduste (bioloogiliste või sotsiaalsete) rahuldamisel.

Motiiv on teadvuse nähtus, see on indiviidi teadlik motivatsioon tegevuseks Organisatsiooni personalijuhtimine / Toim. JA MINA. Kibanova. - M.: INFRA -M, 2003. - Lk 23 .. Samal ajal ei määra see üheselt kindlaks inimtegevuse sisu, omadusi ja struktuuri, kuna vajadus on rahuldatav erinevaid viise kujul erinevad tüübid tegevusi. Niisiis, riiete vajadust saab rahuldada, ostes need poest, varastades, õmmeldes ise või ateljees, lõpuks saab riideid küsida, laenata jne. Siin räägime juba inimelu objektiivsetest tingimustest, mis toimivad tema tegevuse eesmärkidena.

Kui pärast üksikisiku teadvuse läbimist tunnistatakse vajadused vajaduseks, see tähendab kombinatsioon sisemisest (inimteadvuse poolelt) ja välisest (vajaduste rahuldamise vajaduse poolelt) motivatsioonist , siis viiakse läbi tegevusi subjekti vajaduse realiseerimiseks, motiivi ellu viimiseks.

Rühm põhilisi, üksikisikute käitumist meeskonnas, motiive määrav motivatsioonituum või kompleks. Motivatsioonikompleksil on oma struktuur, mis muutub sõltuvalt konkreetsest tööolukorrast.

Töö motiivid on suuremad.

Motiivide klassifitseerimise peamised kriteeriumid on järgmised:

Vajadused, mida inimene püüab töötegevuse abil rahuldada,

Kasu, mida üksikisik vajab oma vajaduste rahuldamiseks

Hind, mida üksikisik suudab ja on valmis maksma soovitud kauba soetamise eest.

Stiimulitel on eriline roll töömotivatsiooni protsessis.

Stiimul on ka mõju inimesele, olenemata sellest, kust see pärineb ja olenemata iseloomust, mis mõjutab tema tegevust Samoukina N.V. Tõhus töötajate motivatsioon minimaalsete finantskuludega. - M.: Vershina, 2006. - Lk 30 .. See mõju põhineb tagatiste andmisel selle tegevuse tulemusel vajadust rahuldava külgetõmbeobjekti saavutamiseks.

Stiimulite eripära on see, et nad ei saa iseenesest teatud tüüpi tegevust põhjustada, vaid võivad täita ainult töötajate tegevuse "katalüsaatori" rolli, mille suuna määrab juba isiksuse sisemine motivatsioonistruktuur .

Stiimulite liigitus tegurite järgi on esitatud tabelis. 3.

Tabel 1.3.

Stiimulite liigitamine tegurite järgi

Motivatsiooniprotsessi peamine eesmärk on saada olemasolevate tööjõuressursside kasutamisest maksimumi, mis võimaldab suurendada ettevõtte üldist tulemuslikkust ja kasumlikkust.

Motivatsiooni, mida vaadeldakse kui protsessi, võib teoreetiliselt kujutada järjestikku muutuvate etappide seeriana. Loomulikult on selline protsessi käsitlemine pigem tingimuslik, kuna tegelikkuses ei ole etappe nii selgelt piiritletud ja on vale eeldada, et iga töötaja jaoks on iga samaaegselt sooritatud toimingu jaoks eraldi motivatsiooniprotsess. Aga kui on vaja näidata, kuidas motivatsiooniprotsess areneb, milline on selle loogika ja komponendid, siis allpool toodud joonis fig. 2 Heckhausen H., Dernberg R. Motivatsioon ja tegevus: lühike trans. temaga. toim. Velichkovsky B.M. - M.: Edusammud, 2006.- S. 280.

Postitatud saidile http://www.allbest.ru/

Esimene etapp on vajaduste ilmnemine. Inimene tunneb, et tal on midagi puudu. Ta otsustab midagi ette võtta. Vajadused on väga erinevad, eelkõige: füsioloogilised; psühholoogiline; sotsiaalne.

Teine etapp on otsida viise, kuidas rahuldada vajadust, mida saab rahuldada, maha suruda või lihtsalt mitte märgata.

Kolmas etapp on tegevuse eesmärkide määratlemine. Määratakse kindlaks, mida täpselt ja milliste vahenditega tuleb vajaduse rahuldamiseks teha. See paljastab, mida on vaja hankida, et vajadus kõrvaldada, et saada soovitud, mil määral on võimalik saavutada vajalik ja mis tegelikult saadakse, võib vajaduse kõrvaldada.

Neljas etapp on meetme rakendamine. Inimene teeb jõupingutusi, et viia ellu toiminguid, mis avavad talle võimaluse omandada vajaduse kõrvaldamiseks vajalik. Kuna tööprotsess mõjutab motivatsiooni, võib selles etapis eesmärke kohandada.

Viies etapp on tasu meetme elluviimise eest. Olles teinud vajaliku töö, saab inimene selle, mille abil ta vajaduse kõrvaldab, või mida ta saab vahetada selle vastu, mida ta soovib. See näitab, mil määral andis toimingute sooritamine soovitud tulemuse. Sõltuvalt sellest muutub tegevusmotivatsioon.

Kuues etapp on vajaduse kõrvaldamine. Inimene kas lõpetab tegevuse enne uue vajaduse tekkimist või otsib jätkuvalt võimalusi ja võtab meetmeid vajaduse kõrvaldamiseks.

Võib välja tuua mitmeid tegureid, mis raskendavad ja varjavad motivatsiooni praktilise rakendamise protsessi. Üks neist on motiivide tõendusmaterjali puudumine: võib vaid oletada, millised motiivid juhivad iga konkreetse inimese tegevust, neutraliseerides samas sarnased vajadused, kuid neid motiive ei saa inimkäitumisega otseselt kindlaks määrata. On väga raske kindlaks teha, millised motiivid on peamised, mis domineerivad inimese tegevuste rakendamisel konkreetsetes tingimustes.

Eriline tegur on motivatsiooniprotsessi muutuvus, selle olemus sõltub iga kord sellest, millised vajadused selle käivitasid. Samal ajal on vajadused ise sageli keerulises koostoimes ja sageli üksteisega otseselt vastuolus.

Isegi kõige põhjalikumalt uurides inimese motivatsioonistruktuuri, on võimatu ennustada ettenägematuid muutusi tema tegevuses ja tema reaktsiooni välise motivatsiooni mõjudele Agaptsov S. A, Mordvintsev A. I., Fomin P. A. Töömotivatsioon kui tootmise ja ettevõtte majandustegevuse tõhususe suurendamise tegur. - M.: 2002 - S. 33 ..

Personali motiveerimine toimub kolmel omavahel seotud tasemel, millest igaühel on oma omadused. Isiklikul tasandil teostatakse iga töötaja pikaajaline, keskmise tähtajaga, lühiajaline ja hetkeline motivatsioon. Siin tegutsevad kõik kolm motivatsioonitüüpi: külgetõmme, hoidmine ja tõhus töö. Ühe töötaja suhtes võib motivatsioon olla tõhus, teise suhtes aga ebaefektiivne. Sellel motivatsioonitasemel on olukorrateguril suur tähtsus. Samade meetodite ja lähenemisviiside kasutamine töötaja motiveerimiseks erinevates tingimustes toob kaasa erinevaid tulemusi. Seetõttu on isiklikul tasandil motivatsiooni põhiprintsiibid õigeaegsus, diferentseeritud lähenemine ja seotus töötaja huvidega. Olulised tegurid töötaja tõhus motivatsioon isiklikul tasandil on ülesande selgus, selle vastavus töötaja pädevusele, pädevusele ja huvidele.

Rühma tasandil motiveeritakse tõhusaks ja tulemuslikuks rühmatööks. Rühmatöö motivatsioon taandub hulga ülesannete määratlemisele, mille tõhus rakendamine on võimalik grupiviisiliselt, ning optimaalsete tingimuste loomiseks grupisuhtluseks. Tõhusa grupimotivatsiooni võtmetegurid on rühma omadused, juhtimine ja juhtimisstiil. Grupimotivatsiooni põhimõtted on läbimõeldus, usaldus ja avatus.

Organisatsioonitasandil viiakse stiimuleid läbi, kasutades majanduslikke ja poliitilisi ergutusmeetodeid, mida toetavad kõik juhtimise allsüsteemid. Organisatsiooni tasemel tõhusa motivatsiooni olulisteks teguriteks on organisatsiooni kuvand ja tippjuhtide maine ning selle adekvaatsus. strateegilised eesmärgid ja muutuv organisatsioonikeskkond. Motivatsiooni tõhususe määrab see sotsiaalne hinnang ja töötajate ootused. Organisatsiooni motivatsiooni põhimõtted on vastutus, kontrollitavus ja kõikide töötajate kategooriate huvide tasakaal.

1.2. Näitajad personali ergutussüsteemi tõhususe hindamiseks

Harv juht ei püüa oma ettevõttesse pädevat ja mõtlevat spetsialisti meelitada, kuid sageli muutub selline töötaja hiljem vaid kasumi teenimise vahendiks ning tema isikuomadused tuhmuvad tagaplaanile. Sellist kasumit, mis põhineb töötajate kirjaoskamatul ekspluateerimisel, ei eksisteeri kaua: varem või hiljem lahkub töötaja töölt ja ettevõte otsib uuesti inimest, vaba ametikoht aega veeta ja materiaalseid ressursse ja samal ajal kaotada kasumit.

Tööjõu stimuleerimine koosneb kahest komponendist - materjalist, mis on kõige paremini arusaadav kõikidele erinevates tegevusvaldkondades töötavatele töötajate rühmadele, ja moraalsest, mis hõlmab inimese isikuomaduste tunnustamist.

Väljatöötatud kontseptsioonide kohaselt on tööjõu materiaalsete stiimulite peamised vormid järgmised:

Palgad, preemiad ja toetused, mis iseloomustavad konkreetse töötaja panuse hindamist ettevõtte tulemustesse. Esiteks peaks palk olema konkurentsivõimeline, sest just see on töökoha valimisel võtmetegur. Kahjuks ei täida praegu paljude ettevõtete selline materiaalsete stiimulite vorm oma rolli tööjõu ja tootmise suurendamisel ning sageli pärsib neid protsesse. Üha sagedamini makstakse erinevaid boonuseid pidevate koefitsientidega, mis ei muutu sõltuvalt ettevõtte tulemuslikkusest;

Ettevõtetevaheliste hüvede süsteem, mis sisaldab osaline makse toitlustamine või reisimine töökohale, ettevõtte toodete müük oma töötajatele soodushinnaga, intressivaba laenu või madala intressiga krediidi andmine, lisatasud töökogemuse eest ettevõttes, töötajate kindlustamine kulul ettevõttest. Koos korraliku tasemega palgad ettevõttesiseste hüvitiste süsteem on üks tõhusamaid tööjõu stiimulite vorme, sest see näitab selgelt, et ettevõte hoolib oma töötajatest, võimaldades neil säästa aega ja raha, tegutsedes samal ajal organisatsiooni huvides.

Koos materiaalsega eristatakse töötajate töö stimuleerimise moraalseid vorme:

Töötaja edutamine karjääriredelil, täienduskursuste koolituse eest tasumine, praktika korraldamine. Seda tüüpi moraalne stimulatsioon on eriti atraktiivne algajatele, kuna nad on aktiivsemad ja liikuvamad. Samas on oluline, et töötajate edutamise süsteem oleks selge. Inimene peab täpselt aru saama, mida ta peab täna tegema, et homme edutada. Just selles on süüdi enamik Venemaa ettevõtteid: töötaja palkamisel võite selliste ettevõtete juhtidelt kuulda ainult fraasi “karjääri kasv on võimalik”, mitte selget tegevuste jada;

Mittemateriaalne kasu personalile: õiguse andmine järkjärgulisele töögraafikule sõltuvalt ettevõtte töökoormusest, varasem pensionile jäämine, puhkuse või lisapuhkuse võimaldamine eriliste tööalaste saavutuste jaoks, laste ja täiskasvanute suvepuhkuste korraldamine. Neid hüvitisi saavad peamiselt raske- ja naftatööstuse ettevõtted, kus immateriaalse kasu pakkumine on seotud raskete töötingimustega;

Soodsa õhkkonna loomine ettevõtte töötajate seas, haldus- ja staatustõkete kõrvaldamine. Sellel tööjõu stimuleerimise vormil on tõesti kasulik mõju organisatsiooni finants- ja majandustegevusele, kuna töötajad tunnevad meeskonnas tuge ja vastastikust mõistmist, töötavad "samal lainepikkusel" - sellise töö efektiivsus on palju suurem. Sellise õhkkonna loomist soodustavad suuresti korporatiivõhtute, spordiürituste läbiviimine, organisatsiooni osalemine linna (piirkondlikel) üritustel.

Mis tahes ülaltoodud tööjõu stiimulite põhieesmärk on rakendada ettevõtte huve, mis hõlmavad tulude suurendamist, müügi intensiivistamist, tööviljakuse suurendamist ja tootmiskulude vähendamist. Et teha kindlaks, mil määral ettevõte on eesmärgi saavutanud, viivad majandusteadlased läbi tööjõuressursside stimuleerimise tõhususe analüüsi, mis näitab, mil määral on töötajate materiaalsete ja moraalsete stiimulite kulud õigustatud, kas on suurenenud tootmine, kas kulud on vähenenud.

Ilmselt on erinevate tööstusharude ja töötajate kategooriate puhul tööjõuressursside stimuleerimise tõhususe näitajad erinevad. Näiteks võrreldakse tootmises tootmistegevust, samas kui see näitaja on raamatupidamistöötajate jaoks vastuvõetamatu, kuna ettevõtte raamatupidamine ei täida tootmist, vaid toetab seda.

Üks kõige rohkem üldised näitajad tööjõuressursside stimuleerimise tõhusus on ettevõttes sotsioloogiliste uuringute läbiviimine, mis on küsimustikud töötajate rahulolu kohta töö iseloomu, palgataseme ja töötajate moraalsete vormidega.

Sageli on sellised küsimustikud anonüümsed ja nende eesmärk on anda juhtkonnale üldine pilt töötajate hoiakutest, mille alusel tippjuhtkond teeb asjakohaseid otsuseid töötajate motivatsiooni ja stiimulite valdkonnas. Näiteks võivad sellised küsimustikud sisaldada järgmist laadi küsimusi:

1. "Kas teile meeldib praegu tehtava töö iseloom?";

2. "Kas olete kunagi mõelnud töökoha vahetamisele?";

3. "Kas teie vahetu ülemus on teile eeskujuks?";

4. "Kas olete rahul saadud palgatasemega?"

Nende küsitluste analüüsi põhjal teeb ettevõtte juhtkond järeldusi tööjõuressursside stimuleerimise tõhususe kvalitatiivse taseme kohta, st saab tegelikult vastuse küsimusele: kas ettevõttes korraldatakse tööjõu ergutusprogramme? tulemusi tuua või mitte?

Sellised sotsioloogilised uuringud võimaldavad tuvastada ettevõtte töötajate rahulolematuse põhjused töötingimuste ja olemusega ning need kiiresti kõrvaldada, millel on positiivne mõju meeskonna üldisele moraalsele ja ärikliimale ning mis kajastub majanduses. ettevõtte näitajad.

Rääkides tööjõuressursside stimuleerimise tõhususe analüüsi kvantitatiivsetest näitajatest, peame muidugi silmas töötajate materiaalseid stiimuleid. Ettevõtte ökonomistid saavad selle tõhususe hindamiseks kasutada mitmeid lähenemisviise.

Tänapäeval on üks levinumaid meetodeid innovatsiooni stimuleerimine. See võib olla mis tahes tegevusala - alates tööstusettevõtetest kuni kindlustusseltside ja pankadeni.

Põhimõte on premeerida töötajaid ratsionaliseerimisettepanekute eest, mis võivad vähendada ettevõtte kulusid ja teenida lisatulu.

Praktikas käsitletakse tootlikkuse ja töömahukuse näitajaid tihedas seoses palgafondi analüüsiga, mis reeglina kuulub ettevõtte kuludesse.

Analüüsige palgafondi suhtelist majandust kajastavaid näitajaid, tööviljakuse kasvutempo suhet keskmise palga tõusuga.

Palgaarvestuse analüüs algab selle tegeliku väärtuse absoluutse ja suhtelise kõrvalekalde arvutamisest kavandatust. Absoluutse kõrvalekalde määrab tegeliku ja kavandatava palgafondi vahe:

Palgaarvestus abs = palgafakt - palgaarvestusplaan, (1.1)

kus, palgafakt, palgakava - palgafondi tegelik ja kavandatav suurus.

Suhteline kõrvalekalle arvutatakse tegeliku ja kavandatava palgafondi vahena, mida on kohandatud tootmisplaani täitmise määraga. Sel juhul korrigeeritakse ainult palga muutuvat osa, mis muutub proportsionaalselt tootmismahuga:

Palgaarvestus rel = palgaarvestuse fakt - (palgaarvestuse plaan. Väljaandmisrada + palgaplaan. Postitus), (1.2)

kus, palgaplaan. kohta, palgaplaan. kiiresti. - muutuv ja püsiv osa kavandatavast palgafondist. - kava elluviimise määr.

Tootmise efektiivsuse suurendamise kõige olulisem tingimus on tööviljakuse kiirem kasv võrreldes keskmise palga tõusuga. Selline intressimäärade suhe säästab tootmiskulusid palga elemendi võrra. Töötajate keskmise töötasu muutust teatud perioodil iseloomustab selle indeks:

I zp = GZP fakt / GZP plaan, (1.3)

Kui GZP on fakt, siis GZP plaan on vastavalt tegelik ja planeeritud keskmine palk.

Tööviljakuse indeks arvutatakse sarnaselt:

I gv = GV fakt / GV plaan, (1.4)

kus GW on fakt, siis GW plaan on vastavalt tegelik ja planeeritud tööviljakus (näiteks ühe töötaja aastane või tunnine toodang).

Edasiarendustegur (K def) on võrdne:

K opr = I gv / I zp (1,5)

Palgaarvestuse kokkuhoid (-E) või kulude ületamine (+ E) arvutatakse järgmise valemi abil:

E = FZP fakt (I zp - I gv) / I zp (1,6)

Inflatsiooni tingimustes tuleb keskmise palga kasvuplaani koostamisel arvesse võtta tarbekaupade ja -teenuste hindade kasvuindeksit (Ic):

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) Its). (1.7)

Kõik tegevused, mida ettevõtte juhtkond personali stimuleerimiseks teostab, on lõppkokkuvõttes suunatud ühe eesmärgi saavutamisele - kasumi mahu suurendamisele.

1.3 Ettevõtte töötajate stiimulite regulatiivsed aspektid

Reeglina stimuleeritakse töötajaid sellistes valdkondades nagu palk, täiendavalt sotsiaalsed garantiid ja kasu, tarbijateenused ja koolitus. See lähenemisviis tundub olevat üsna loomulik, sest arvestab töötaja peamisi huve töösuhetes.

Venemaa kaasaegsed tööseadused, mis kehtestavad töötajate õiguste miinimumkomplekti ja neile tagatiste taseme, võimaldavad osalejatel töösuhted seda miinimumi täiendada. See võimalus tekib tänu tsentraliseeritud (riigi), lepingulise ja kohaliku regulatiivse regulatsiooni meetodite kombinatsioonile.

Vastavalt art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikli 9 kohaselt saab töösuhteid ja muid nendega otseselt seotud suhteid reguleerida töötajate ja tööandjate kollektiivlepingute, lepingute, töölepingute sõlmimise, muutmise, täiendamise kaudu.

Vastavalt Art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 8 kohaselt võtavad tööandjad oma pädevuse piires vastu tööõiguse norme sisaldavad kohalikud eeskirjad vastavalt tööseadustele, kollektiivlepingutele ja lepingutele.

Lepingulisi või kohalikke töösuhete reguleerimise meetodeid kasutades tuleb meeles pidada, et mitmesugused individuaalsed või kollektiivsed lepingud ei saa luua töötajale ebasoodsamaid töötingimusi, kui need on seaduses sätestatud.

Kohalikud eeskirjad ei saa omakorda halvendada töötajate olukorda mitte ainult võrreldes seadusega, vaid ka kollektiiv- ja sotsiaalpartnerluslepingutega. Kokkulepete tingimusi ja kohalike toimingute norme, mis sellele reeglile ei vasta, ei saa kohaldada ja neile ei anta artikli 1 alusel kohtulikku kaitset. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artiklid 8 ja 9.

Kõige raskemad on õigusliku reguleerimise seisukohalt tasustamissüsteemide kehtestamise, rakendamise ja muutmise küsimused - nii organisatsioonis tervikuna kui ka konkreetse töötaja suhtes.

Vastavalt artikli 2 teisele osale. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 135, tööandja kasutatavad tasustamissüsteemid, sealhulgas palgamäärad, palgad (ametlikud palgad), lisatasud ja hüvitised, sealhulgas töö tavapärastest, ergutavates tingimustes boonussüsteeme ja boonussüsteeme reguleerivad kollektiivlepingud, lepingud, kohalikud eeskirjad vastavalt tööseadustele.

Konkreetse töötaja palk vastavalt artikli 1 osale. 135 ja art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikkel 57, on määratud tema töölepinguga ja on kooskõlas tööandja palgasüsteemiga. Pealegi sisaldub palga klausel tingimata igas töölepingus.

Tööandjal on juriidilisest ja organisatsioonilisest seisukohast tulusam kehtestada tasustamissüsteem, andes välja kohaliku normatiivakti (tasu, lisatasude jms määrus).

Seaduses ettenähtud ühel või teisel kujul peab iga tööandja heaks kiitma tema rakendatud tasustamissüsteemi. Kui see on kehtestatud lepingulisel viisil (kollektiivlepingu või lepingu alusel), siis on see kollektiivläbirääkimiste ja tööandja ja töötajate esindajate vahelise kokkuleppe tulemus.

Samal ajal, kui kollektiivlepingut või lepingut ei ole ja samaaegselt võetakse tööandjal vastu kohalik normatiivakt, määratakse tasusüsteem reeglina tööandja äranägemisel. Arvestades seda asjaolu, oleks tööandjal õiguslikust ja organisatsioonilisest seisukohast kasulikum kehtestada tasustamissüsteem, andes välja kohaliku normatiivakti (tasu, lisatasude jms määrus). Läbirääkimistel osalejatel on sageli raske üksmeelele jõuda.

Lisaks on kollektiivlepingu ja lepingute sõlmimise kord üsna keeruline: see eeldab töötajate esindusorganite (ametiühing, töökollektiivide nõukogu jne) kohalolekut. Selliselt loodud süsteemi on keerulisem muuta, kuna selles tehtud uuendused sõltuvad kollektiivläbirääkimiste tulemustest.

Nagu eespool märgitud, saab tööandja iseseisvalt koostada tasustamissüsteemi käsitlevad kohalikud eeskirjad, võttes arvesse oma majanduslikke huve ja ülesandeid töötajate tõhusa töö stimuleerimise valdkonnas.

Töölepingu sõlmimisel saab tasustamissüsteemi tervikuna rakendada konkreetse töötaja individuaalsete tasustamistingimuste (töölepingu tingimused) kujul.

Kas tööandjal on nende tingimuste muutmiseks õiguslik põhjendus? Ühelt poolt annab Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikkel 135 tööandjale õiguse palgasüsteemi muuta. Teisest küljest, vastavalt art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikli 72 kohaselt võivad poolte määratud töölepingu tingimusi muuta ainult nende poolte kokkuleppel, välja arvatud Vene Föderatsiooni töökoodeksis sätestatud juhtudel. Kuidas teha muudatusi töötajate töölepingutes, kui palgasüsteem tervikuna muutub? Ideaalne on olukord, kus kõik töötajad on poolte kokkuleppel valmis töölepingu muutmiseks. Kuid praktikas ei juhtu see alati.

Vene Föderatsiooni töökoodeks näeb ette, et töölepingu tingimusi saab muuta mitte ainult poolte kokkuleppel, vaid ka mõnel juhul - tööandja algatusel, mis tagab tema õiguse palgasüsteemi muuta. Vastavalt Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikkel 74, juhul kui organisatsiooniliste või tehnoloogiliste töötingimuste muutustega (tehnoloogia ja tootmistehnoloogia muutused, tootmise struktuuriline ümberkorraldamine jne) seotud põhjustel määrati töölepingu tingimused kindlaks. poolte poolt ei saa säilitada, nende muutmine on algatusandjal lubatud, välja arvatud muutmine tööfunktsioon töötaja. Meie puhul võib rääkida organisatsioonilistest muudatustest töötingimustes või teisisõnu muudatustest tööandja tasustamissüsteemi korralduses tervikuna.

Omakorda 1. osa art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 135 näeb ette, et palgaga sõlmitud töölepingu tingimused "järgivad" tööandja kui terviku jaoks kehtivat palgasüsteemi ja seetõttu ei saa seda säilitada, kui seda muudetakse kehtestatud korda... Pange tähele: töölepingu tingimuste muutmine tööandja algatusel toimub erimenetluse kohaselt, mis hõlmab muu hulgas töötajate eelnevat hoiatamist ja nende õigust keelduda töötamisest (tööjõu artikkel 74). Vene Föderatsiooni kood).

Erinevalt töötasu tingimustest ei kuulu sotsiaalsete ja sotsiaalhoolekande lisagarantiide ja -toetuste tingimused töölepingusse kohustuslikuks lisamiseks.

Lisaks erinevate tasustamissüsteemide kujundamisele saab tööandja lepingulisi ja kohalikke reguleerimismeetodeid kasutades kasutada töötajatele selliseid stiimuleid kui täiendavaid tagatisi ja hüvitisi sotsiaalsfääris (vabatahtlik kindlustus, peretoetus jne). Kasumlikum on selliseid tingimusi ette näha mitte töölepingutes, sealhulgas kollektiiv- ja töölepingutes, vaid kohalikes eeskirjades.

Samal ajal, erinevalt töötasu tingimustest, ei kuulu sotsiaalsete ja sotsiaalhoolekande lisagarantiide ja -toetuste tingimused töölepingusse kohustuslikuks lisamiseks. See võimaldab tööandjal reeglina hõlpsalt ja kiiresti muuta ettenähtud tingimusi. " sotsiaalne pakett»Asjaomase kohaliku seaduse muudatuste abil selle tühistamine ja (või) uue dokumendi vastuvõtmine. Samas tuleb meeles pidada, et kollektiiv- või töölepingusse kaasatuna saab sotsiaalseid garantiisid ja hüvitisi muuta ainult seaduses ettenähtud viisil.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata nn ettevõtte koolituse küsimustele. Vastavalt art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 196 kohaselt määrab tööandja vajaduse erialase väljaõppe ja personali ümberõppe järele oma vajaduste järgi. Samuti valib ta sellise koolituse vormid, samuti vajalike elukutsete ja erialade loetelu, võttes arvesse töötajate esinduskogu arvamust, kui see on olemas. Ainult mõnel juhul on tööandja kohustatud personali koolitama.

Omakorda vastavalt Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikli 197 kohaselt on töötajatel õigus kutsekoolitus, ümber- ja täiendõpe, sealhulgas uute ametite ja erialade väljaõpe. Seda õigust kasutatakse töötaja ja tööandja vahel täiendava lepingu sõlmimisega (õpipoisileping).

Sellest võib järeldada, et selline koolitus on, välja arvatud mõned juhtumid, töötajale lisahüve. Samas on tööandja ise tavaliselt huvitatud kvaliteetsest personalikoolitusest.

Hariduse õiguslikul reguleerimisel kohalikul tasandil on määrava tähtsusega õpipoisileping - loomulikult pädevalt koostatud. Vastavalt Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi 198, on see töölepingu täiendus.

Vastavalt Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikli 199 kohaselt peab õpipoisileping sisaldama: poolte nimesid; märge konkreetse kutse, eriala, õpilase omandatud kvalifikatsiooni kohta; tööandja kohustus anda töötajale võimalus õppida vastavalt õpipoisilepingule; töötaja kohustus läbida koolitus ja vastavalt kutsealale, erialale, saadud kvalifikatsioonile töötada töölepingu alusel õpilaslepingus määratud ajavahemikul; õppeaeg; makse summa selle aja jooksul. Lisaks võib see sisaldada muid poolte kokkuleppel määratud tingimusi.

Töölepingu koostamisel tuleb koolituse ajal ja pärast selle läbimist hoolikalt kaaluda poolte õigusi ja kohustusi, sealhulgas töötaja kohustusi heas usus õppida ja pärast lõpetamist teatud aja tööandjaga koos töötada koolitusest. Samal ajal on vaja ette näha selged tingimused selle lõpetamiseks, sealhulgas kummagi poole kohustuste rikkumise korral.

Vastavalt Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikli 207 kohaselt, kui töötaja ei täida koolituse lõppedes oma kohustusi, peab ta tööandjale koolituskulud hüvitama. Õpipoisiõppe lepingusse saate lisada sarnase tingimuse õppeperioodi enda kohta.

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et tööõiguse normide õige rakendamine ehitamisel ettevõtte süsteemid personali stimuleerimine mitmel viisil aitab vähendada tööandja juriidilisi ja rahalisi riske selles valdkonnas.

2. OÜ "IC" CENTURION "PERSONALI SÕMBESÜSTEEMI ANALÜÜS

2.1 Organisatsiooniline ja juriidiline ettevõtte omadused "SK" Centurion "

1. Ettevõtte täielik nimi - ettevõte piiratud vastutus"Ehitusfirma" Centurion ". Lühendatud ettevõtte nimi - LLC SK Centurion.

2. Ettevõtte juriidiline ja postiaadress: sihtnumber 183038, Murmansk, Egorova tn., 19.

3. Riikliku registreerimise number ja kuupäev:

TIN 5190903014 PSRN 1095190005162 KPP 519001001 registreeriti vastavalt Vene Föderatsiooni maksuseadustiku sätetele 21. aprillil 2009 Murmanski linna föderaalse maksuteenistuse inspektsioonis. Lisa 1

4. Asutajad:

Venemaa kodanik - Tatjana Nikolajevna Langova (peadirektor);

Vene Föderatsiooni kodanik - Andrey Sergeevich Kostyuchik (peadirektori asetäitja).

5. Organisatsiooniline ja õiguslik vorm: piiratud vastutusega äriühing; omandivorm: Privaatne.

Ettevõtte põhitegevuseks on kortermajade haldamine ning remondi- ja ehitustegevus. Vastavalt 02.07.2008 kuupäevale 148-ФЗ on LLC "Ehitusfirma" Centurion "NP" Peterburi Ehitajate Assotsiatsiooni "liige ja tal on load töödeks, mis mõjutavad kapitaliehituse projektide ohutust. OÜ "Ehitusfirma" Centurion "on loetletud Osariigi register Rostekhnadzor kõrge riskiga rajatiste käitamiseks. Ettevõtte insener -tehnilisel personalil on eriharidus, Rostekhnadzori Belomorski büroo sertifikaat, energiajärelevalve, katlajärelevalve.

Ettevõtte professionaalne meeskond moodustati 2005. Elamu- ja kommunaalteenuste sektoris hakkas meeskond omandama kaubanduslikku suunda eksperimendi "Meie õu" raames, mille viis läbi Murmanski administratsioon 2004. aastal, näidates kõrget tootmist ja majanduslikku tulemust.

Ettevõtte ehitussuunal on piisavalt kogemusi ja äri maine v ehitustööstus Murmanski meeskond kavandas, ehitas ja võttis kasutusele Murmanski oblasti valitsuse autobaasi hoone, säästes piirkonna eelarvet üle 40 miljoni rubla.

Olles eraldatud iseseisvaks ettevõtteks, jätkab OÜ "IC" Centurion "professionaalsuse ja usaldusväärse partnerluse traditsiooni ehituse ning eluaseme- ja kommunaalteenuste valdkonnas. OÜ -l "SK" Centurion "on tootmisbaas, seadmed, hädaabiteenus. Ettevõte haldab Murmanskis 27 kortermaja. Ettevõte osutab teenuseid ka teiste fondivalitsejate ja HOAde töövõtjana. OÜ "SK" Centurion "ei ole ainult korraldava organisatsiooni ülesanded, see on täielik, suletud tööde tsükkel, mis käsitleb nii hoone konstruktsiooni ja insenerivõrkude ja -süsteemide hooldust ja remonti kui ka ehituse ja ehituse peatöövõtja funktsiooni. paigaldustööd.

LLC "IC" Centurion "on juriidiline isik ja tegutseb vastavalt hartale, mis on kinnitatud Murmanski administratsiooni resolutsiooniga nr 1139 30.05.08. ja vastu võetud aktsionäride üldkoosolekul 26.04.08.

Ettevõtte liikmed on füüsilised ja juriidilised isikud.

SK Centurion LLC põhitegevusala on korterelamute haldamine, tööstuslike ja tsiviilrajatiste ehitamine, rekonstrueerimine ja remont.

Ettevõte omab iseseisvat bilansi kajastatud eraldi vara.

Ettevõte võib enda nimel omandada ja teostada varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi, kanda kohustusi, olla hageja ja kostja kohtus, avada kehtestatud korras pangakontosid, vabatahtlikult ühineda liitudeks, ühendusteks ja olla ka teiste mittetulundusühingute liige, näiteks Vene Föderatsiooni territooriumil ja välismaal.

LLC "IC" Centurion "juhtorganid on:

LLC "IC" Centurion "osalejate üldkoosolek;

Peadirektor.

Juhtimine praegused tegevusedühiskond viiakse ellu peadirektor... Peadirektor korraldab ettevõttes tööd ja kannab täielikku vastutust ettevõtte seisundi ja kestuse eest.

Peadirektor juhib kogu tööd oma asetäitjate kaudu.

Kontrolli ettevõtte finants- ja majandustegevuse üle teostab revisjonikomisjon. Ettevõtte finants- ja majandustegevuse audit (audit) viiakse läbi, lähtudes äriühingu aasta tegevuse tulemustest, samuti igal ajal äriühingu revisjonikomisjoni algatusel. aktsionäride üldkoosolek, äriühingu juhatus või äriühingu aktsionäri (aktsionäride) nõudmisel, kellele kuulub kokku vähemalt 10 protsenti äriühingu hääleõiguslikest aktsiatest.

Peamine regulatiivsed dokumendid on:

Föderaalsed seadused: 41-ФЗ "tariifide riiklik reguleerimine", 131-ФЗ "kohalik omavalitsus", 185-ФЗ "eluaseme- ja kommunaalteenuste abi- ja reformifond", 188-ФЗ "eluasemekoodeks";

Resolutsioon riigikomitee Venemaa Föderatsioon ehitus- ja eluaseme- ning kommunaalkompleksi kohta 27. septembril 2003 nr 170 elamufondi tehnilise toimimise reeglite ja normide kinnitamise kohta;

Vene Föderatsiooni valitsuse 23. mai 2006. aasta otsus nr 307 kodanikele kommunaalteenuste osutamise korra kohta;

Valitsuse määrus nr 491 ühisvara hoidmise eeskirjade kinnitamise kohta aastal korterelamu ning eeskirjad eluruumide hooldamise ja remondi eest makstava tasu muutmise kohta teenuste osutamise ja ebapiisava kvaliteediga kortermajas ühisvara haldamise, hooldamise ja remondiga seotud tööde tegemise korral ja (või ) katkestustega, mis ületavad kehtestatud kestust;

Sest ehitusfirma"Centurion" on oluline oma töötajate, seega kõigi töötajate professionaalsuse jaoks agentuuridel on kõrgharidus ning osaleda süstemaatiliselt erialastes arenguprogrammides.

Praegust juhtimist, vastutust poliitika rakendamise eest organisatsiooni tegevuses kannab juht, vastavalt hartale, LLC IC Centurion peadirektor.

Struktuuri ja personali on välja töötanud ja heaks kiitnud organisatsiooni LLC SK Centurion peadirektor.

Personali ametijuhendid töötab välja juhtkonna esindaja ja kinnitab peadirektor.

Ettevõtte töötajate põhiülesanded ja ülesanded määratakse kindlaks strateegiliste arengusuundadega, et säilitada osutatavate teenuste sobiv tase ja tagada töötajate palk sõltuvalt nende kvalifikatsioonist, keerukusest, kvaliteedist ja tehtud töö tingimustest.

Funktsioonid ja ülesanded täistööajaga töötajad rakendatakse tööülesannete kaudu, mis kehtestatakse töötajale ja tuuakse talle kätte pärast töölepingu (teisele ametikohale nimetamise) allkirjastamist samaaegselt muude töölepingu oluliste tingimustega.

Töösuhted töötajatega tekivad asutusega töölepingu sõlmimisel vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustele katseaeg... Töölepingute sõlmimise, nende lõpetamise menetlust reguleerivad Vene Föderatsiooni õigusaktid.

Organisatsiooni juhtimisel moodustatakse palgafondid (palgaarvestus), mis sisaldavad ametlike palkade summasid, piirkondlikke koefitsiente, toetusi, lisatasusid ja tükitööd. Juhtkonna palgafondi konkreetne suurus on märgitud nende eelarves.

Ettevõte kasutab tasustamissüsteeme:

Tükitöö - töötajatele, kes saavad tükitööd;

Õigeaegne - boonus - teiste töötajate kategooriate jaoks.

Tuginedes eelarves sätestatud palgakuludele, määrab filiaali direktor aasta personalitabeli koostamisel kindlaks töötajate arvu ja nende ametipalga ning esitab peadirektorile ettepanekuid.

Töötajate ametlikud palgad on kehtestatud personalilaud, mille peadirektor kinnitab sõltuvalt nende kvalifikatsioonist, tehtud töö keerukusest. Direktori asetäitja ametliku palga kehtestab ettevõtte direktor. Töötaja ametlik palk teatatakse tööle võtmisel organisatsiooni direktori korraldusel.

Sarnased dokumendid

Personali motiveerimise ja stimuleerimise roll, tähtsus ja meetodid. Suure jõudlusega tööjõu stimuleerimise probleemid ettevõttes. Ettevõtluskarjääri juhtimissüsteemi arendamine personali stimuleeriva tegurina. Uute tasustamisvormide rakendamine.

lõputöö, lisatud 16.12.2013


Motivatsioonisüsteemi tähendus, olemus ja sisu tänapäevastes tingimustes. Töötajate stiimulite peamised meetodid. Majandus- ja sotsiaalne tõhusus motivatsiooni. Eelarveorganisatsiooni töötajate töö hindamise kriteeriumide väljatöötamine ja põhjendamine.

lõputöö, lisatud 27.05.2013


Personali motivatsiooni olemus ja põhiteooriad. Motiveeriva töö meetodid. Optimaalsete motivatsioonisüsteemide kujundamise põhimõtted. Võimalused personali ergutussüsteemi täiustamiseks tänapäevastes tingimustes ZAO MPK Saranskiy näitel.

lõputöö, lisatud 05.10.2012


Ettevõtte töötajate stiimulite süsteemi täiustamise aspektid. JSC "VPZ" tegevuse tõhususe analüüs töö stimuleerimise ja motivatsiooni valdkonnas. Tööjõu stimuleerimise süsteemi täiustamise viisid ja nende majanduslik põhjendatus.

lõputöö, lisatud 17.06.2011


Personali motivatsiooni väärtus. Teoreetiline alus ja töötajate stiimulite meetodid. Organisatsiooni töötajate motivatsiooni juhtimine (näiteks kauplus "Kuldne õun"). Materiaalse motivatsioonisüsteemi väljatöötamine personali stimuleeriva tegurina.

lõputöö, lisatud 06.09.2011


Motivatsiooni mõiste ja olemus. Soodustused personali juhtimise viisina. Traditsiooniliste ja kaasaegsete tööjõusoodustuste peamised liigid. Ettevõtte töötajate motivatsiooni ja stiimulite süsteemi hindamine. Professionaalne areng.

kursusetöö, lisatud 24.10.2014


Ettevõtte finantstulemuste, konkurentsikeskkonna, likviidsuse ja kasumlikkuse analüüs. Motivatsioonivormid ja stiimulid personalile juhtimissüsteemis. Uurige töötajate rahulolu ja nende motivatsiooni töötada.

praktikaaruanne, lisatud 16.09.2015


Töötajate motivatsiooni kontseptsioon ja hinnang ettevõtete tegevusele. Peamiste töö stimuleerimise meetodite kirjeldus. Üldine analüüs ettevõtte tegevused ja juhtimisstruktuur LEU "Best Teach". Organisatsiooni personali motivatsiooni parandamise viisid.

lõputöö, lisatud 18.12.2012


Tööjõu motivatsiooni ja stiimulite mõiste ja olemus, kasutatud meetodid ja tehnikad, olemasolevad teooriad. Kaasaegse tööstusettevõtte personali motiveerimise ja stimuleerimise protsessi parandamise peamised suunad, nende tõhusus.

lõputöö, lisatud 25.05.2012


Töötajate motivatsiooni ja stiimulite kontseptsioon. Motivatsiooni peamiste teooriate omadused ja seos. Ettevõtte tööjõuressursside analüüs ja nende kasutamise tõhususe hindamine. Organisatsiooni personali stiimulite parandamise viisid ja meetodid.

Personali motivatsiooni ja motivatsiooni tuleb pidevalt parandada ja parandada. Selleks peate teadma, millises suunas liikuda, milliseid muudatusi ja millises stiimulisüsteemi valdkonnas läbi viia jne. See on võimalik alles pärast ettevõttes juba kehtiva tööjõusoodustussüsteemi hindamist. Sellisena ei ole tööjõu ergutussüsteemi hindamiseks spetsiaalseid meetodeid. Aga nagu juba mainitud, on stiimulite süsteem osa personalihaldussüsteemid ettevõttes, seega saab tööjõu stimuleerimise süsteemi hindamiseks kasutada personalijuhtimissüsteemi hindamise meetodeid. Hindamismeetodid on esitatud tabelis 1.

Uuringumeetodid (andmete kogumine) hõlmavad: intervjueerimist ja küsitlemist.

Intervjuumeetodit saab kasutada tööjõu ergutussüsteemi hindamiseks. Intervjuu - "näost näkku" küsitlus, teabe hankimine isiklikult. See ei ole arvamuste vahetus, vaid teabe saamine ühelt isikult - vastajalt. Autori Abryutina M.S. sõnul on vestlusest erinevalt vestlusest osavõtjate rollid erinevad: vastaja toimib uurimisobjektina, teine ​​subjektina. Meetodi olemus: intervjuuküsimused töötatakse välja kas ettevõtte töötajatele või spetsialistidele, kes tegutsevad intervjueeritavatena. Pärast intervjuud tehakse järeldused tööjõu ergutussüsteemi ja selle mõju kohta.

Tabel 1.1. Stiimulite hindamise meetodite klassifikatsioon

Küsitlemine on loogiliselt järjepidevate metoodiliste ja organisatsioonitehniliste protseduuride süsteem, mis on omavahel ühendatud ühe eesmärgiga: saada objektiivseid usaldusväärseid andmeid uuritava objekti või protsessi kohta, et neid hiljem juhtimispraktikas kasutada.

Põhjendusmeetodid hõlmavad: võrdlusmeetodit ja preemiasüsteemi majandusliku efektiivsuse hindamise meetodit ettevõttes.

Võrdlusmeetod võimaldab teil võrrelda olemasolevat süsteemi tööjõu stimuleerimine toiduainetööstuse ja muude tööstusharude ettevõttes, millel on sarnane asjaomase tööstuse täiustatud korraldussüsteem, mille standardseisund või osariik on eelmisel perioodil.

Meetod ettevõtte boonussüsteemi majandusliku efektiivsuse hindamiseks. Tööjõu ergutussüsteemi tõhusust saab hinnata ettevõtte boonussüsteemi tõhususe järgi, mis on selle avaldumise peamine vorm. Majanduslikult efektiivseks võib pidada sellist preemiasüsteemi, mis moodustab töötasu taseme vastavalt boonuste näitajate ja tingimuste täitmise astmele ning tagab vastava palgalisast osast suurema või võrdse mõju saavutamise. see osa.

Boonussüsteemi tõhususe kvalitatiivne hindamine. Boonussüsteemi tõhususe hindamisel on vaja anda sellele kvalitatiivne hinnang selle funktsionaalse eesmärgi täitmise seisukohast. Selleks selgub: kehtestatud boonuste näitajate vastavus ettevõtte ülesandele; stiimuli suuruse kehtivus. Boonussüsteemil ei ole ergutavat mõju, kui lisatasud on liiga madalad (alla 7-10% tariifimäärast, ametlik palk).

Boonussüsteemi tõhususe kvantifitseerimine. See hinnang on antud selle taotluse kasumlikkuse seisukohast tööandja jaoks. See eeldab: preemiaindikaatori saavutatud tulemustaseme määramist tulemuslikkuse hindamise perioodil (U d); võrdlemine indikaatori baasperioodi tulemustasemega või mõne muu baasina võetud indikaatori tulemustasemega (U b) ning indikaatori muutuse suuruse määramine; mõju määramine rahas, mis on saadud boonuste näitajate muutustest (E d); võrdlus majanduslikku mõju asjakohase lisatasu maksmisega ja boonussüsteemi absoluutse või suhtelise tõhususe kindlaksmääramisega. Preemiasüsteemi absoluutse efektiivsuse (A e) all mõistetakse vaadeldaval perioodil (E D) boonusnäitajate taseme muutuse mõju ja tasutud preemiate vastava väärtuse (P) erinevust. Arvutatud valemiga (1.1) [37, lk.319]:

A e = E d - P (1)

Suhteline efektiivsus (O e) on boonuseindikaatorite taseme muutustest tuleneva majandusliku mõju ja makstud lisatasu suuruse suhe. Arvutatud valemiga (1.2):

Absoluutse ja suhtelise efektiivsuse näitajaid kasutatakse erinevate boonussüsteemide võrdlemiseks nende kasulikkuse osas tööandjale. Rahaline mõju, mis saadakse saavutatud ja põhinäitajate otsese võrdluse alusel, arvutatakse järgmise valemi (1.3) abil:

E d = E n = U d - U b (3)

Pikaajaliste preemiasüsteemide majandusliku mõju arvutamisel on see kõige otstarbekam, leiab autor V.V. Kulikov, võtke indikaatori keskmine jõudlus baasperioodil. Majandusliku efektiivsuse arvutamisel tuleks lisatasusid arvestada koos eelarveta föderaalfondidesse (pensionifond, sotsiaalkindlustusfond, ravikindlustus) tehtud sissemaksetega, mis on seotud lisatasudega.

Seega saab boonussüsteemi kohaselt hinnata ettevõtte tööjõu stiimulite süsteemi. Kui boonussüsteem on majanduslikult efektiivne (Ed on suurem kui null, Ae on suurem kui null, Oe on suurem kui üks), siis täidab tööjõu ergutussüsteem tõhusalt oma stimuleerivat rolli (funktsiooni) ja on materiaalsest seisukohast tõhus.

Analüüsimeetodite hulka kuuluvad: süsteemianalüüs, funktsionaalsete kulude analüüs ja ekspert-analüütiline hindamismeetod (eksperthinnangute meetod), mustri meetod.

Süstemaatiline lähenemine suunab teadlase uurima tööjõu stimuleerimise süsteemi tervikuna ja selle koostisosi: eesmärgid, funktsioonid, struktuur, stimulatsiooni vahendid (meetodid), teave; tuvastada nende komponentide ühenduste tüübid enda ja väliskeskkonna (muud alamsüsteemid, näiteks tasusüsteem, kvaliteedisüsteem) vahel ja koondada need ühtseks tervikpildiks.

Meetodi olemus on järgmine. Tööjõu stimuleerimise süsteemi seisundi süstemaatilisel analüüsil on mitu eesmärki:

• - ergutussüsteemi praeguse sätte kindlaksmääramine;
• - stiimulisüsteemi muutuste kindlakstegemine ajalises ja ruumilises kontekstis;
• - peamiste tegurite kindlakstegemine, mis põhjustavad stiimulisüsteemi muutusi;
• - prognoos stiimulisüsteemi tulevaste peamiste suundumuste kohta.

See hindamismeetod põhineb tööjõu stimuleerimissüsteemi iseloomustavate teatud näitajate analüüsil, nagu tööviljakus, palga kasv ettevõttes, nende suhe, töötajate voolavus, töötajate kvalitatiivse koosseisu näitaja (vanuse, hariduse, pikkuse järgi) teenindus), toote defektide näitaja, distsipliin. Pärast nende näitajate nõutavale tasemele vastavuse analüüsimist tehakse järeldus tööjõu ergutussüsteemi kohta tervikuna. Mida rohkem on vastuolusid ja lahknevusi, seda vähem tõhusalt toimib motivatsioonisüsteem. Selle hindamismeetodi eelisteks on see, et selle rakendamine ei nõua ettevõtte töötajate otsest osalemist, seega on kulusid vähem, peate dokumentatsiooni analüüsima ainult näitajate järgi. Kuid samal ajal ei võeta arvesse nende inimeste arvamusi, kelle jaoks stimuleerimissüsteem toimib, kellele see on suunatud - ettevõtte töötajate arvamusi. See on selle hindamismeetodi puuduseks.

Tööjõu stimuleerimissüsteemi (FSA) funktsionaalse ja kulude analüüs on ettevõtte stiimulisüsteemi funktsioonide tehnilise ja majandusliku uurimise meetod, mille eesmärk on leida võimalusi stiimulisüsteemi korraldamise kulude parandamiseks ja vähendamiseks. suurendada selle tõhusust.

Ekspert-analüütiline meetod on üks levinumaid meetodeid mitte ainult tööjõu ergutussüsteemi hindamiseks. See hindamismeetod põhineb ratsionaalsel arutlusel ja kõrgelt kvalifitseeritud ekspertide intuitsioonil.

Meetod Muster, mis koosneb ingliskeelsete sõnade esimestest tähtedest, mis tähendab planeerimisabi tehniliste andmete kvantifitseerimise teel, töötati välja aastatel 1962–1964. Selle meetodi rakendamisel läbivad järgmised etapid:

• - uuritav probleem on jagatud mitmeks alamprobleemiks, üksikülesanneteks ja eksperthinnangule kuuluvateks elementideks;
• - probleemid, alamprobleemid, ülesanded, nende elemendid on paigutatud "otsustuspuusse";
• - määratakse kindlaks iga ülesande, iga elemendi tähtsuse koefitsiendid;
• - üksikute ekspertide esitatud hinnanguid arutatakse avalikult.

Motivatsioonimehhanism töötajate käitumise juhtimiseks põhineb sellistel teguritel nagu ametlike protseduuride süsteem ja reeglid funktsioonide täitmiseks ja töö, mille eesmärk on saavutada ettevõtte eesmärgid ning juhtkonna arusaam töötavate inimeste tegelikest huvidest, motiividest ja vajadustest. organisatsioonis, nende rahuldamise viisid, olulised väärtused ja normid.käitumine.

Ettevõtte juhtimise efektiivsuse näitajad on kõrged majandusnäitajad, stabiilne positsioon turul, konkurentsivõime, stabiilsus. Neile võib omistada ka spetsiifilisi näitajaid: töötajate tulemuslikkus, vähene personali voolavus, töötajate rahulolu ja lojaalsus, distsipliin ja konfliktide puudumine. Kahjuks ainult netopalk seda pakkuda ei suuda; samuti ei avalda see töötajatele ergutavat mõju. Seepärast on tekkinud kõikvõimalikud punktipõhised stiimulisüsteemid - boonused, mille põhiülesanne on motiveerida töötajaid, innustada neid ametlikult öeldes edasisteks tööalasteks saavutusteks. täidab suurepäraselt eelnimetatud eesmärke.

Nagu nimigi ütleb, saavad töötajad sellise punktipõhise ergutussüsteemi kasutamisel oma töö eest hindeid või punkte. Need näitavad, millised on iga töötaja võimed, professionaalne kasv ja muud omadused: organiseeritus, vastutus, töökus, tööaja planeerimise oskus, töö meeskonnas jne. Vastavalt saadud punktidele antakse töötajale preemia.

Koolitusi ja juhtide hindamist viib läbi juhtkompetentside arendamise ekspert Alexey Shirokopoyas. -konsultant. Peatoimetaja .

8-926-210-84-19. [e -post kaitstud]

Personali stimuleerimise punktisüsteemiga tuleks arvestada võtmepunkti: ülesannete seadmine, töö planeerimine ja tulemuste kokkuvõtmine on seotud ülesannete rakendamisega, mida saab määrata üksikule töötajale, osakonnale ja organisatsioonile tervikuna.

Stiimulite ja töötasude uue punktisüsteemi väljatöötamise ja rakendamise projekt (selle mudel on skemaatiliselt näidatud joonisel) nõuab mitte ainult personalispetsialistide osalemist, vaid ka ettevõtte juhtkonna ja funktsionaalsete teenuste tuge, mis tähendab huvi. Projekti edukaks elluviimiseks on vaja moodustada töörühm, mis on võimeline arvestama kõiki organisatsiooni tegevuse iseärasusi. Seega peaks personalijuhtimise punktipõhise süsteemi loomisel juhtkond arvestama ettevõtte üldist strateegiat, plaane, poliitikat jne. Sellest lähtuvalt moodustavad osakonnajuhatajad osakondadele ja töötajatele konkreetsed ülesanded, nõuded töö kvaliteedile ja sise -eeskirjade õigeaegsele täitmisele. Personaliteenistus määratleb normid, standardid ja jälgib tasustamistaset oma turumajanduse segmendis. Oluline on, et arutataks tööga seotud tööd, mitte töötajaid endid. Soodustusmaksete jagamise objektiivsuse huvides luuakse ettevõttes bilansikomisjon, mille koosseis valitakse lihthäälteenamusega töökollektiivi üldkoosolekul üheks aastaks.

Joonistamine

Töötajate stiimulite punktisüsteemi mudel

Iga äriprotsessi tulemusnäitajate väljatöötamisel tuleb konfliktide vältimiseks järgida järgmisi reegleid:

1. Töö hindamisel peaksid olema selged nõuded.
2. Näitajate kogum peaks sisaldama vajalikku arvu näitajaid, et tagada äriprotsessi täielik juhtimine.
3. Iga näitaja peab olema mõõdetav.
4. Punktipõhine töötajate stiimulite süsteem peaks olema paindlik, s.t. varieeruda sõltuvalt seadme funktsionaalsusest.
5. Divisjoni ergutusmaksete fond tuleks moodustada ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutuste põhjal, mitte aga viimase perioodi näitajate alusel.
6. Soodustusmaksete kogusumma ei tohi ületada ergutusfondi suurust.

Töötaja saavutatud tulemuste, tööülesannete täitmise astme, kulutatud töö kvaliteedi hindamiseks peab tööandja tagama tehtud töö kontrolli ja arvestuse. Oluline on, et vahetu juhendaja väljendaks oma arvamust töötaja töö kvaliteedi kohta, tänuks hea töö eest ja annaks konstruktiivset kriitikat, kui mõne näitaja puhul olid tulemused alla planeeritud väärtuste. Iga hindamiskriteeriumi jaoks tuleks välja töötada skaala (2-, 5-, 10-punktiline jne), mis kirjeldab iga punkti selgeid omadusi. Näiteks "0" pannakse järgmistel juhtudel:

• tööd (asjakohane kirje) ei esitatud määratud aja jooksul;
• esitatud dokumentides tehti vigu (kvaliteet);
• kõrvalekalle standardist (kvaliteet);
• juhtkonna mõistlikud nõuded.

Saadud punktid registreeritakse spetsiaalsetes hindamisvormides, et tulemusi kokku võttes saaks ergutusmaksete jaotamise vahendustasu (saldokomisjon) kindlaks määrata lisatasu konkreetse summa. Kuna sellised ülesanded nagu professiogrammide koostamine, puhkuste ajakavad, koolitusplaanid, karjääriredelid ja / või andekogumi nimekirja koostamine võivad olla ühekordsed, moodustatakse nende jaoks ametinimetused ja hindamisnäitajad vastavalt vajadusele. Veelgi enam, igal ettevõtte töötajal on õigus tutvuda oma kutsetegevuse hinnanguga ja kui ta sellega ei nõustu, esitada apellatsioonkaebus, mis muudab selle punktipõhise stiimulite ja tasude süsteemi õiglaseks.

Ekspertarvamus töötajate stiimulite punktisüsteemi kohta

Valeri Chemekov,
PhD psühholoogias, üks juhtivaid hindamise spetsialiste ja praktikuid,
personali hindamine ja arendamine Venemaal ja SRÜs, professionaalne koolitaja ja treener, paljude artiklite autor
personaliajakirjanduses

Autori lähenemisviisil töötajate panuse hindamisel ja lisatasude määramisel on õigus eksisteerida. Lõppude lõpuks on objektiivsetel ja mis kõige tähtsamal mõõdetavatel kriteeriumidel põhinevad KPI -tehnoloogiad hästi teada ja laialdaselt kasutusel: müügimahud, finantsnäitajad, ajastus jne. Me teame, et sellised näitajad on rakendatavad neid otseselt mõjutavate töötajate suhtes - “Valged kraed”, tippjuhid. Ja mida teha nende inimeste töö hindamisega, kes on ettevõtte majandus- ja tegevusprotsessidest "kaugel"? Seega pole kontoritöötajatel SMART ülesandeid ja erinevalt juhtide tööst on "asjaajajate" (näiteks raamatupidajate, personalitöötajate jne) panust objektiivseid kriteeriume kasutades raske hinnata. Aga kuidas saate kindlaks teha, mil määral nad täidavad tavapäraseid funktsioone? Artiklis välja pakutud metoodika võimaldab hinnata ametikohustuste täitmise kvaliteeti ja antud juhul kulutatud tööjõu hulka.

Loomulikult on selline hinnang subjektiivne, kuna see põhineb ekspertarvamusel, kuid selle objektiivsuse tagab terve meeskonna - bilansikomisjoni - töö. Lisaks märgib autor õigustatult, et sellise tehnoloogia edu sõltub juhi kaasamisest: tema osalemisest mitte ainult hindamistegevustes, vaid ka eesmärkide seadmisel ja igapäevase kontrolli üle töötaja üle. Seega julgustab metoodika juhte huvi tundma juhtimisprotsessi vastu ja suhtuma alluvate töö hindamisse vastutustundlikumalt. Väärtuslik on ka see, et töötaja teab, mille eest ta on punkte saanud või mitte, s.t. saab oma töö kohta tagasisidet.

Samas sooviks lugeja näha, milline on punktide andmise mehhanism (kriteeriumid) ja kuidas määratakse maksimaalne punktide arv ühiku kohta. Samuti on ilmne, et kõigil hindamiskriteeriumidel ei ole sama ajaperspektiivi. Seega ei pruugi planeerimisülesandeid ja projekte - "professiogrammide koostamine", "puhkuste ajakava koostamine", "koolituskavade koostamine", "personalivarude nimekirja koostamine" ja "karjääriredelite planeerimine" - määrata mitte iga nädal või isegi iga kuu , kuid näiteks kord kvartalis, sel juhul võib tasu vastavalt nendele kriteeriumidele olla ka kvartal.

Autor osutas mitmele hindamisobjektile, millest peamine oli tööülesannete täitmise määr, aga ka töö kogus ja kvaliteet. Kui eeldada, et tööülesannete täitmise määr ja kulutatud tööjõu hulk on üks ja sama ning metoodika abil seda täpselt mõõdetakse, siis jääb töö kvaliteedi hindamine selle reguleerimisalast välja. Kuid töö kvaliteedi kriteerium on nende töötajate jaoks väga asjakohane, kellele see tööriist on ette nähtud.

Art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 135 sätestab: „Palgasüsteem, sealhulgas tariifimäärade suurus, palgad (ametlikud palgad), lisatasud ja hüvitised, sealhulgas töö tavapärastest punktisüsteemidest erinevates tingimustes ergutavat laadi lisatasusid ja lisatasusid ning süsteemipreemiad kehtestatakse kollektiivlepingute, lepingute, kohalike eeskirjadega kooskõlas tööseadusandlusega ja muude normatiivaktidega, mis sisaldavad tööõiguse norme. "

Seetõttu on seda personali ergutamise punktisüsteemi üksikasjalikult kirjeldatud vastavas kohalikus dokumendis (näidist vt lisast). Määrus personali stimuleerimise punktisüsteemi kohta koosneb järgmistest osadest:

1. Üldsätted.
2. Soodustusmaksete kehtestamise kord.
3. Soodustusmaksete äravõtmise kord.
4. Soodustusmaksete jagamise komisjoni tegevus.
5. Lõppsätted.

Iga äriprotsessi hindamisvormid on tabelina koos veergudega: ametinimetus, ametinimetus, hindamiskriteerium, punktid (kavandatud ja tegelikud). Stiimulisi makseid jagab bilansikomisjon, kes koostab kuu lõpu töötajate tulemuste koondtabeli. Iga töötaja kohta arvutatakse punktide summa, seejärel summeeritakse kõik punktid iga äriprotsessi kohta. Ühe punkti maksumus (st ergutusmaksete summa iga töötaja kohta) määratakse kindlaks, jagades üksuse eest makstavate ergutusmaksete summa üksuse punktide koguarvuga (selle töötajate arvuga). Seda saab selgelt esitada järgmise valemi kujul:

Kus S on aur. töötaja - ergutusmaksed iga töötaja kohta, summa rublades;

• S stim. - ergutusmaksed ühiku kohta, summa rublades;
• B punkti - jagunemise maksimaalne punktide arv;
• K -skoor - töötaja kogutud punktide arv.

Mõelge näitele, kuidas kasutada töötajate stiimulite jaoks punktisüsteemi

Personaliosakonna ergutusmaksete fond - 60 000 rubla.

Osakonna arv: 3 inimest.

2 -palline skaala (lihtsuse huvides): 0 - tegemata, 1 - veatult tehtud.

Maksimaalne punktide arv iga ametikoha kohta igas osakonnas peaks olema võrdne; sel juhul on see 14 punkti.

Personalijuht (1) kogus 12 punkti.

Personalijuht (2) kogus 10 punkti.

Personalispetsialist (3) kogus 13 punkti.

Maksimaalsed punktid osakonna kohta: 14 × 3 = 42 punkti.

Selle tulemusel saame ülaltoodud valemit kasutades töötaja ametliku palga ergutava summa:

• S stim. töötaja (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 rubla.
• S stim. töötaja (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 rubla.
• S stim. töötaja (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 rubla.

Jaoskonna (personaliosakond) kogusumma: 50 000 rubla.

Lisaks on need summad iga töötaja kohta märgitud protokollile, millele kirjutavad alla kõik koosolekul viibinud bilansikomisjoni liikmed. Töötajatele tehakse väljamakseid ettevõtte juhi korralduse alusel.

Kui võrrelda personalisoodustuste punktisüsteemi tänapäeval populaarse KPI süsteemiga (inglise keele põhinäitajatest), siis on nende süsteemide peamised erinevused järgmised:

• personali stimuleerimise punktisüsteemis ei ole näitajate arv piiratud mõne (tavaliselt 3-5) tulemusnäitajaga;
• töötajate stiimulite punktisüsteem põhineb tulemusnäitajatel, mitte abstraktsetel KPI -del;
• punktide andmine ei sõltu töötajatest, kes töötavad kõrgetel ametikohtadel või millel on suur majanduslik või rahaline mõju ettevõtte tulemustele, kuna punkte antakse mitte eesmärkide saavutamise, vaid funktsioonide täitmise eest. Seepärast ei sõltu ka kontoritöötajate tulemused suurel määral raha teenivate valgekraede tulemustest.

Punktisüsteemi kasutamine, mis motiveerib personali hindama tulemuslikkust ja motiveerib personali, vaatamata hindamist läbiviivate töötajate keerukusele ja kõrgetele kvalifikatsiooninõuetele, kui seda õigesti kasutatakse, aitab kaasa õiglase õhkkonna loomisele vastastikuse mõju korral. juht ja alluvad, stimuleerib vastutuse ja iseseisvuse kasvu ning suurendab töötajate rahulolu tehtud tööga ning nende pühendumust oma organisatsioonile ja jaotusele. Selliselt personali hinnates saab juht suurendada ettevõtte efektiivsust ja seda edukalt juhtida, sest selle punktipõhise personali ergutussüsteemi kasutuselevõtt võimaldab teil liikuda hindamisvahenditelt personalijuhtimissüsteemile.

Seega on see suurepärane võimalus ettevõtte töö efektiivsuse suurendamiseks.

Stimulus (lat. stiimul - goad, drive) - väline tung tegudele, tõuge, stiimul.

Tööjõu stimuleerimine eeldab selliste tingimuste (majandusmehhanismi) loomist, mille alusel teatav, etteantud tulemusi andev aktiivne töötegevus muutub vajalikuks ja piisavaks tingimuseks töötaja oluliste ja sotsiaalselt määratud vajaduste rahuldamiseks, tema töömotiivide kujunemiseks. Ergutav eesmärk - mitte üldiselt selleks, et inimest tööle kutsuda, vaid selleks, et ta teeks paremini (rohkem) seda, mida tingivad töösuhted.

Motiiv - see põhjustab inimese teatud toiminguid, tema sisemisi ja väliseid liikumapanevaid jõude.

V motiivi struktuur töö sisaldab:

vajadus, mida töötaja soovib rahuldada;

kaup, mis suudab selle vajaduse rahuldada;

töötegevus , vajalik kauba saamiseks;

hind - tööalase tegevuse elluviimisega seotud materiaalsed ja moraalsed kulud.

Tööjõu motivatsioon - see on töötaja soov rahuldada vajadusi (saada teatud hüvesid) töö kaudu. Motivatsiooni mõju inimese käitumisele sõltub suuresti paljudest teguritest, see on väga individuaalne ja võib muutuda motiivide ja inimtegevuse tagasiside mõjul.

Hea töö töötajate motiveerimiseks toob kaasa:

Käibe ja kasumi suurendamiseks;

Toodete kvaliteedi parandamiseks;

Loovamale lähenemisele ja tegevusele teaduse ja tehnoloogia arengu saavutuste rakendamisel;

Suurenenud töötajate juurdevool;

Nende jõudluse parandamiseks;

Suurema ühtekuuluvuse ja solidaarsuse poole;

Personali voolavuse vähendamiseks;

Ettevõtte maine parandamiseks.

Inimest, keda iseloomustab teatud motivatsiooniprofiil, selleks, et muuta oma käitumist organisatsioonis, mõjutatakse mingisuguse stiimuli kujul. Klassifikatsioon stiimulite vormid:

1. Negatiivne - pahameel, karistus, töö kaotamise oht.

2. Sularaha - palk, sealhulgas igat liiki lisatasud ja toetused.

3. Loomulik - kodu ostmine või üürimine, auto muretsemine jne.

4. Moraalne - tunnistused, aumärgid, auhindade üleandmine, aukogu jne.

5. Paternalism (töötaja eest hoolitsemine) - täiendav sotsiaal- ja ravikindlustus, puhkamiseks tingimuste loomine jne.

6. Organisatsiooniline - töötingimused, selle sisu ja korraldus.

7. Kaasomandisse kaasamine ja juhtimises osalemine.

Olles saanud stiimuli, reageerib inimene sellele vastavalt oma motivatsiooniprofiilile. See reaktsioon võib olla positiivne, ja inimene muudab oma käitumist ettenähtud viisil; neutraalne; negatiivne kui soovimatu käitumine ainult halveneb.

Kontseptsiooni sisse kompensatsioonipakett sisaldab:

Palk on tasu kindel osa, väljendatuna mingis rahalises väärtuses.

Boonussüsteem ehk boonussüsteem on osa tasust, mis võib ettevõtetes, ametikohtadel, töötajatel olla väga erinev. Praktikas on lisatasud vahemikus 0 kuni 50-60% töötaja aastapalgast. Seda makstakse teatud tulemuste saavutamise eest. Palk sisse puhas vorm, samuti kombinatsioonis boonusega ei ole piisav motivatsioonivahend.

Mitterahalise preemia süsteem, mis omakorda jaguneb kaheks osaks:

Mitterahaline materiaalne tasu - kõik, mida töötaja saab puudutada, tunda, endale salvestada või neid kasutada,

Mitte materiaalne tasu.

Stiimulite vormid

Tabel 8.5 - Soodustuste vormid

Ergutavad meetodid

Soodustusprogrammide osana saab eristada kahte ergutusmeetodit: põhi- ja konkurentsivõimelised.

Osa baastase hõlmab motivatsioonimeetodeid, mis on tavapäraselt kaasatud töötajate tavapärasesse hüvitispaketti: palk, kindlustus, ettevõtte pakutavad hüvitised.

Osana konkurentsivõimeline tase tuuakse esile motivatsioonimeetodeid, mis avaldavad ettevõtte peamise eesmärgi saavutamiseks peamist mõju töötajatele.

Joonis 8.1- Konkurentsivõime stimuleerimise meetodid

Need on mõeldud motivatsioonisüsteemi konkreetsete probleemide lahendamiseks. Soodustusmeetodite väljakutse - töötajate suunamisel ettevõtte efektiivsuse parandamiseks tulevikus, tekitades huvi tulevaste kõrgete tulemuste saavutamiseks - optsiooniplaanid (optsioonide realiseerimishinnaga, mis on kõrgem kui praegune turuosa hind).

Tasustamise meetodite väljakutse - töötajate premeerimine saavutatud tulemuste eest, tema praeguste ja varasemate teenete tunnustamine - boonuskavad.