Makromajandusliku keskkonna strateegiline analüüs. Strateegilise analüüsi meetodite üldised omadused ja põhijooned. Organisatsiooni strateegilise portfelli analüüs

Organisatsiooni võtmepädevuste väljaselgitamine ja nende hindamine

Organisatsiooni strateegilise portfelli analüüs

Kirjandus: (mõned on sees elektroonilisel kujul, Täpselt 2,3,4)

1. R. Kaplan, D. Norton. strateegiale orienteeritud organisatsioon. M. CJSC "Olymp-business", 2004

2. Strateegiad, mis toimivad. BCG lähenemine, 2. väljaanne. Mann, Ivanov ja Ferber, 2007

3. K. Fleischeri strateegiline ja konkurentsianalüüs, Moskva, BINOM, 2005

4. Grant. Kaasaegne strateegiline analüüs, Peter, 2008

5. Järv. Strateegilise planeerimise töötuba, 2006

______________________________________________________________________________________________

Ärikeskkonna analüüs on strateegilise planeerimise algne protsess, mille käigus organisatsioon kogub ja töötleb strateegiliste otsuste tegemiseks vajalikku teavet. Pealegi ei saa organisatsioon ilma sellise teabeta püstitada oma strateegilisi arengueesmärke.

Ettevõtluskeskkonna analüüsi 3 põhikomponenti

1. Makrokeskkonna analüüs

2. Organisatsiooni lähiümbruse analüüs

3. Ettevõtte sisemise potentsiaali analüüs

Esimesed 2 elementi on seotud väliskeskkonnaga. Nende peamine ülesanne on kindlaks teha, milliste võimaluste ja milliste strateegiliste väljakutsetega võib ettevõte tulevikus silmitsi seista.

Makrokeskkonna analüüs hõlmab peamiste keskkonnategurite analüüsi, mida organisatsioon ei saa mõjutada.

On vaja täpselt kindlaks määrata makrokeskkonna analüüsimise võimalused. Makrokeskkonna analüüs ei ole suunatud keskkonnategurite tulevase olukorra täpsele ennustamisele.

Strateegiline analüüs makrokeskkond lubab :

1. Aidake organisatsioonil mõista praeguseid ja võimalikke muutusi ning hinnata nende arengu suunda, samuti hinnake, kuidas praegused või tulevased sündmused võivad mõjutada ettevõtte tööd. Lisaks võimaldab see analüüs hinnata riski astet teatud otsuste tegemisel.

2. Võimaldab pakkuda olulist teavet või suurte strateegiliste otsuste tegemise esialgseid eeldusi.

3. Keskkonnategurite regulaarne analüüs võimaldab teil moodustada strateegiline mõtteviis juhtidelt ja majandusteadlastelt.

Peamine ülesanne on tuvastada kõige olulisemad muutused, mis on juba toimunud või võivad toimuda, hinnata nende mõju ulatust organisatsioonile ja töötada välja lahendused soodsate muutuste ärakasutamiseks või väliskeskkonna negatiivsete muutuste vastu võitlemiseks.

Protsessis makrokeskkonna analüüs sellistega on vaja arvestada Aspektid kuidas:

1. Koondamine organisatsioonile kättesaadav teavet paljude keskkonnategurite olukorra kohta, hoolimata asjaolust, et enamikku neist teguritest ei saa strateegia väljatöötamise protsessis otseselt arvesse võtta

2. Ebapiisav kogus kasulikku teavet, mis võimaldab ennustada tulevasi muutusi, sest enamik olemasolevaid materjale ei sobi hindamiseks ja otsuste tegemiseks

3. Saadud teave heterogeenne, mis on saadud erinevatel ajaperioodidel, iseloomustab erinev usaldusväärsus, üldistus ja konkretiseerimine, mis raskendab oluliselt selle kasutamist. Näide: müüme kalleid riideid. Saate teada, kuidas nõudlus muutub isegi igakuiselt. Kuid meil pole piisavalt konkretiseerimist. Oletame, et leidsime isegi riiete turu kohta uuringu. Aga meil on kallid riided. Kui me ei maksa uuringu eest raha, leiame sagedamini, et teave on aegunud.

Välismaal makstakse märkimisväärne summa makrokeskkonna analüüsile. Alates 50ndate lõpust. analüüsivahendeid arendatakse ja paljud riigid kasutavad vähemalt mõnda strateegilise makrokeskkonna analüüsi elementi.

Põhina makrokeskkonna strateegilise analüüsi meetodid kasutatakse:

1. PEST analüüs ... See seisneb makrokeskkonna üksikute tegurite tuvastamises ja hindamises organisatsiooni praeguse või tulevase tegevuse tulemuste jaoks. Eeldab keskkonnategurite rühmitamist 4 plokki.

Ärikeskkonna analüüs on strateegilise planeerimise algne protsess, mille käigus organisatsioon kogub ja töötleb strateegiliste otsuste tegemiseks vajalikku teavet. Pealegi ei saa organisatsioon ilma sellise teabeta püstitada oma strateegilisi arengueesmärke.

Ettevõtluskeskkonna analüüsi 3 põhikomponenti

1. Makrokeskkonna analüüs

2. Organisatsiooni lähiümbruse analüüs

3. Ettevõtte sisemise potentsiaali analüüs

Esimesed 2 elementi on seotud väliskeskkonnaga. Nende peamine ülesanne on kindlaks teha, milliste võimaluste ja milliste strateegiliste väljakutsetega võib ettevõte tulevikus silmitsi seista.

Makrokeskkonna analüüs hõlmab peamiste keskkonnategurite analüüsi, mida organisatsioon ei saa mõjutada.

On vaja täpselt kindlaks määrata makrokeskkonna analüüsimise võimalused. Makrokeskkonna analüüs ei ole suunatud keskkonnategurite tulevase olukorra täpsele ennustamisele.

Makromajandusliku keskkonna strateegiline analüüs lubab :

1. Aidake organisatsioonil mõista praeguseid ja võimalikke muutusi ning hinnata nende arengu suunda, samuti hinnake, kuidas praegused või tulevased sündmused võivad mõjutada ettevõtte tööd. Lisaks võimaldab see analüüs hinnata riski astet teatud otsuste tegemisel.

2. Võimaldab pakkuda olulist teavet või suurte strateegiliste otsuste tegemise esialgseid eeldusi.

3. Keskkonnategurite regulaarne analüüs võimaldab teil moodustada strateegiline mõtteviis juhtidelt ja majandusteadlastelt.

Peamine ülesanne on tuvastada kõige olulisemad muutused, mis on juba toimunud või võivad toimuda, hinnata nende mõju ulatust organisatsioonile ja töötada välja lahendused soodsate muutuste ärakasutamiseks või väliskeskkonna negatiivsete muutuste vastu võitlemiseks.

Protsessis makrokeskkonna analüüs sellistega on vaja arvestada Aspektid kuidas:

1. Koondamine organisatsioonile kättesaadav teavet paljude keskkonnategurite olukorra kohta, hoolimata asjaolust, et enamikku neist teguritest ei saa strateegia väljatöötamise protsessis otseselt arvesse võtta

2. Ebapiisav kogus kasulikku teavet, mis võimaldab ennustada tulevasi muutusi, sest enamik olemasolevaid materjale ei sobi hindamiseks ja otsuste tegemiseks

3. Saadud teave heterogeenne, mis on saadud erinevatel ajaperioodidel, iseloomustab erinev usaldusväärsus, üldistus ja konkretiseerimine, mis raskendab oluliselt selle kasutamist. Näide: müüme kalleid riideid. Saate teada, kuidas nõudlus muutub isegi igakuiselt. Kuid meil pole piisavalt konkretiseerimist. Oletame, et leidsime isegi riiete turu kohta uuringu. Aga meil on kallid riided. Kui me ei maksa uuringu eest raha, leiame sagedamini, et teave on aegunud.

Välismaal makstakse märkimisväärne summa makrokeskkonna analüüsile. Alates 50ndate lõpust. analüüsivahendeid arendatakse ja paljud riigid kasutavad vähemalt mõnda strateegilise makrokeskkonna analüüsi elementi.

Põhina makrokeskkonna strateegilise analüüsi meetodid kasutatakse:

1. PEST analüüs ... See seisneb makrokeskkonna üksikute tegurite tuvastamises ja hindamises organisatsiooni praeguse või tulevase tegevuse tulemuste jaoks. Eeldab keskkonnategurite rühmitamist 4 plokki.

Poliitika.

Majandus.

Ühiskond.

Tehnoloogia.

Hinnatavate tegurite konkreetse loetelu määrab organisatsioon ise. Poliitilised tegurid uuritakse eesmärgiga selgitada riigi kavatsuste korraldust seoses ühiskonna, majanduse arenguga, samuti saada aimu vahenditest, millega riigivõimud oma riiki ellu viivad või ellu viivad poliitika. Eelkõige uuritakse õigusliku toe seisundit, riiklikku regulatsiooni (monopolivastane võitlus, tavad jne), hinnatakse poliitilist stabiilsust, võimalust kohandada seadusandlike ja täitevorganite peamisi otsuseid.

Majanduslikud jõud hinnatakse, et uurida ressursside moodustamise ja jaotamise järjekorda. Seda peetakse kahjurite analüüsi peamiseks elemendiks. Uuringus uuritakse eelkõige omavääringu vahetuskurssi, ökolukorra üldisi tunnuseid, ressursside hindu, inflatsioonimäära, töötuse määra, refinantseerimismäära, tsüklilisi muutusi, struktuurimuutusi jm.

Sotsiaalne keskkond. Analüüsitakse olulisemate sotsiaalsete nähtuste mõju organisatsiooni tegevusele. Eelkõige rahvastiku suurus, vanuseline struktuur, geograafiline jaotus (ühtlane jaotus 1 linnaosa linnaosade kaupa), perekonna koosseis, etniline kogum, sissetulekud, töö, haridus, vaba aeg, elustiil, tarbimine, sotsiaalsed väärtused.

Analüüs tehnoloogilised komponendid võimaldab ette näha teaduse, uuenduslike lahenduste, tehnoloogiate arendamisega seotud võimalusi, et aegunud seadmetest ja lahendustest õigeaegselt loobuda. Hiljuti lisatud ökoloogiline ja institutsionaalne tegurid.

Kahjurite analüüsi läbiviimise kord:

a. Uuring ja jälgimine makrokeskkonda, et tuvastada tegelikke või võimalikke muutusi valitud piirkondades

b. Hinne tähtsus muudatused organisatsioon, turg ja tööstus

c. Iga asjakohase muudatuse üksikasjalik analüüs ja hinnang selle kohta, mil määral mõned muudatused parandavad teiste tegevusi või ei tasanda tegevusi muud tegurid.

d. Võimalik tuvastamine tegevus ettevõtetele, et vältida ebasoodsatest muutustest tingitud tõsiseid tagajärgi ja maksimeerida soodsate muutuste kasutamist makrokeskkonnas.

Esimeses etapis jälgivad organisatsioonid esialgu suurt hulka tegureid, et märke strateegiliselt tuvastada olulisi muudatusi... Kui sellised muutused tuvastatakse, viiakse läbi nende sügavam uurimine või jälgimine, sealhulgas tehakse kindlaks muutuste põhjused, dünaamika ja võimalikud tagajärjed. Õppimisprotsessis seisab organisatsioon silmitsi teabega, mis peegeldab tulevasi muutusi keskkonnas erineval viisil. Kui teave kajastab adekvaatselt praegust seisu või tulevasi tegurite muutusi tugevaid signaale ... Kui sellist teavet pole, kuid on kaudseid muudatusi, siis räägitakse sellest lähtuvatest otsustest nõrgad signaalid ... Arengu stabiilsuse tingimustes, tõsiste muutuste puudumisel väliskeskkonnas pöörab organisatsioon rohkem tähelepanu tugevatele signaalidele ja nõrku võib ignoreerida. Kriisiolukorras või äkiliste muutuste korral pole aega ja suur oht tugevaid signaale oodata, seega tehakse otsused nõrkade signaalide alusel.

Teises etapis iga valitud teguri mõju:

Sisemised tegevused organisatsioon, st. mõjutada põhinäitajaid, strateegiat ja edasi konkurentsieeliseid, ressursside maht ja struktuur

· turgudel kus ettevõte tegutseb, s.t. mahu, struktuuri, ostjate segmentide ja ressursituru iseärasuste järgi

· Mõju kell haru kus ettevõte tegutseb, s.t. konkurendid, tarnijad jne. (üüri määra tõus, rendime seda halvasti, meie enda ruumid on head, sest konkurendid on halvad)

Hindamine toimub kontekstis muutuste skaala(kas see mõjutab kogu tööstusharu või mõnda segmenti?), suund (töö parandamine või halvenemine?), muutumiskiirus, mõju intensiivsus.

Kolmandas etapis tegurite seose hindamine

Viimases etapis kaalutakse võimalikke toiminguid.

PEST -analüüsis eelistatakse kvalitatiivsed hinnangud kui kvantitatiivne. Kvantifitseerimine on tõenäoliselt ebatäpne. + põhjusliku seose tuvastamine. Koostatakse aruanne, kus tulemused võetakse kokku hinnatud muudatuste ja analüüsi väljavaadete ühises nägemuses. PEST -analüüsi tulemuste põhjal EFAS vorm :

EFASi vormi koostamise kord:

1) määratakse PEST-analüüsi tulemuste 5-10 järgi kõige olulisemad võimalused ja ohud väliskeskkond;

2) igale tegurile omistatakse teatud kaalu väärtus mis põhineb nende mõju võrdlemisel organisatsiooni tulemuslikkusele

3) antud organisatsioonivalmiduse hindamine reageerida tuvastatud keskkonnategurite muutustele, s.t. kasutada ära soodsaid muutusi või ohte. Vastamisvõimet hinnatakse 5 -palli skaalal (0 - valmisolek puudub, 5 - täielik valmisolek)

4) on määratud kaalutud hinnang iga tegur ja kogusumma ( kaalutud keskmine) kõigi võimaluste ja ohtude jaoks. Saadud hinnang võimaldab teil saada aimu organisatsiooni valmisolekust keskkonnategurite muutmiseks. Kui kaalutud keskmine skoor on madal (0,1,2 lähedal), siis organisatsioon ei ole valmis arvestama keskkonnateguritega ja vastavalt kaotuse riskid oluliselt suureneda. Sellistes tingimustes on organisatsioonid sunnitud loobuma üsna riskantsetest strateegilistest otsustest. Kui kaalutud keskmine on kõrge, saab organisatsioon seda teha paindlikult toimima turul ja saavad endale lubada sh. ja veel riskantseid otsuseid.

2. Stsenaariumide analüüs.

Ilmus 70ndatel. Hiljem PEST analüüs. Esmakordselt rakendati Shelli praktikas (õli rafineerimine). Tänapäeval peetakse stsenaariumianalüüsi üheks hädavajalikud tööriistad tegevuste planeerimine ebakindlas keskkonnas. Seda kasutavad riiklikud organisatsioonid, sõjateaduses jne.

Staabimängud 40ndate lõpus. Välja töötatud arengustsenaariumid. Oodati Saksamaa rünnakut.

Stsenaarium - teatud tulevikumudel, mis kirjeldab järjekindlalt võimalikku sündmuste käiku võttes arvesse tõenäosused nende rakendamine.

Stsenaariumis on kirjas kõige olulisem tegurid, ja võttes arvesse põhjus-tagajärg seoseid, on see hinnanguline edasine areng tööstus, turg, ettevõte ise. Reeglina koostatakse mitu stsenaariumi, mille rakendamine on teatud eelduste korral võimalik.

Majandusministeerium kasutab meie riigis stsenaariumianalüüsi. Seda kasutatakse laialdaselt nii Venemaal kui ka välismaal. Stsenaarium riigi majanduse olukorra arengust sõltuvalt muutustest mõnes teguris (alates inflatsioonist - meie riigis, naftahinna muutustest, vahetuskursi muutustest).

Näiteks Kõrgem Majanduskool (Vene Föderatsioonis), kui kütuse hind on 90 dollarit, siis võib Vene Föderatsioon jõuda selliste ja selliste tulemusnäitajateni. SKP kasv, reaaltulu kasv. kui 70 dollarit, siis arvutatakse välisinvesteeringute väljavoolu, aktsiahindade, aktsiate noteeringute jms sissevool.

Stsenaarium põhineb alati ühel ja mitmel peamised eeldused.

Stsenaariumianalüüsi ülesanne ei ole tuleviku täpne ennustus. Jah, see on võimatu, tk. kõik sündmused on tõenäolised. Peamine ülesanne on välja töötada tegevuskava ja hinnata ettevõtte arenguväljavaateid. Mis tahes meetmete väljatöötamisel võetakse aluseks kõige tõenäolisem stsenaarium; vähem tõenäolisi stsenaariume võib pidada alternatiivideks, mis on keskkonnategurite vastavate muutuste korral välja töötatud.

Maailma ebakindluse võtmetegur on see, mis juhtub euroga. Kreeka lahkumine eurotsoonist jne. Tõenäosusi, mida keegi ei oska ennustada, on palju, kuid suurimad pangad on juba ammu töötanud stsenaariumide kallal, mis põhinevad erinevatel teguritel (kui Kreeka lahkub eurotsoonist jne). Nüüd töötavad pangad euro säästmise stsenaariumi järgi.

Neid on erinevaid stsenaariumianalüüsi meetodid:

1) kvantitatiivsed meetodid (hõlmavad konstruktsiooni majanduslikud ja matemaatilised mudelid)

2) kvalitatiivsed meetodid (mis põhinevad kvalitatiivsete muutuste ennustamisel)

a. intuitiivne meetod(pöörab erilist tähelepanu kvalitatiivsetele muutustele, luues sündmuste loogilisi ahelaid)

b. meetod vastastikune eksperthinnang (kasutades Delfi meetodit) - ekspertide seas tehakse intervjuusid, et hinnata kõige tõenäolisemaid muutusi

c. ristmõjude analüüs- hõlmab koostööd ekspertidega, kuid neid kutsutakse hindama mitte ainult võimalikud muudatused, aga ka selliste muutuste tõenäosused ise, mis võimaldab stsenaariumil täpsemalt määrata sündmuse toimumise tõenäosust ja seda strateegia väljatöötamisel arvesse võtta.

V 1977 pärast Shelli stsenaariumianalüüsi tutvustamist tõusis see tootmise poolest kuuendalt kohalt teisele kohale.

Fortune-1000 uuringu tulemused

1977 - 16% kasutas stsenaariumianalüüsi

1982 - 32%

1985 - 50%

_____________________________________________________________________________________

Praegu kasutatakse strateegilise analüüsi probleemide lahendamiseks ja ettevõtte arendamiseks uuenduslike suundade valimiseks mitmeid meetodeid. Nende meetodite (mudelite) ühtset üldtunnustatud klassifikatsiooni pole veel olemas. Samal ajal erinevad strateegilise analüüsi üksikutel etappidel kasutatavad meetodid üksteisest nii lahendatavate ülesannete kui ka analüüsi läbiviimise protseduuride poolest. Vaatleme kõige tavalisemaid ja sagedamini kasutatavaid strateegilise analüüsi meetodeid.

Ettevõtte makrokeskkonna analüüs

Ettevõtte võimalike arengusuundade strateegiline analüüs on võimatu ilma välise makrokeskkonna mõju arvesse võtmata. Välises makrokeskkonnas toimuvad pidevalt erinevate funktsionaalsete suundumuste ja dünaamikaga protsessid, mis ühel või teisel viisil mõjutavad ettevõtte äritegevust.

Mõned protsessid ja suundumused avavad uusi võimalusi ettevõtte äritegevuse arendamiseks ning loovad soodsad tingimused uuenduslike projektide ja protsesside korraldamiseks ja elluviimiseks. Teised tekitavad täiendavaid raskusi ja otseseid ohte.

Ettevõtte väliskeskkonna uurimise protsessi nimetati STEP -analüüsiks (S - sotsiaalne, T - tehnoloogiline, E - majanduslik, P - poliitilised tegurid). STEP -analüüsi ülesanne on analüüsida ettevõtte välise makrokeskkonna poliitilisi, majanduslikke, sotsiaalseid ja tehnoloogilisi tegureid, et teha kindlaks (sünteesida) arengusuunad ning ettevõtte välised võimalused ja ohud. STEP -analüüsi peamised tegurid on esitatud joonisel 2.1.

Joonis 2.1

Äritegevust mõjutavad sotsiaalsed tegurid. Makrokeskkonna sotsiaalse olukorra uurimise eesmärk on hinnata rahvatervise poliitika mõju, sotsiaalpoliitika ja haridus, prognooside hindamine sotsiaalne areng selliste nähtuste ja protsesside, nagu ühiskonnas eksisteerivate kultuurinormide ja -väärtuste, inimeste suhtumise elukvaliteeti ja töökvaliteeti, nende ametialaste eelistuste, ühiskonna demograafilise struktuuri, rahvastiku kasvu, haridustaseme, tööjõu liikuvuse, mõju ettevõtlusele jne sotsiaalne komponent seisneb selles, et see mõjutab kaudselt nii teisi makrokeskkonna komponente kui ka organisatsiooni sisekeskkonda.

Sotsiaalsete protsesside eripära on ka see, et need kulgevad suhteliselt aeglaselt ja mitte alati selgesõnaliselt, kuid toovad sageli kaasa palju väga tõsiseid muutusi organisatsiooni keskkonnas. Just need protsessid mõjutavad kõige enam tarbijate eelistuste kujunemist, mis mõjutavad tarbijate nõudluse suunda ja ulatust ning järelikult ka kõige tõsisema äririski taset - kaupade ja teenuste nõudluse puudumise ohtu, oleneb väga tugevalt.

Turuanalüüs tööjõudu peaks olema suunatud võimaluste ja piirangute väljaselgitamisele, pakkudes organisatsioonile ülesannete lahendamiseks vajalikku personali. Tööturg on organisatsiooni jaoks oluline nii vajaliku eriala ja kvalifikatsiooniga personali kättesaadavuse, vajaliku haridustaseme, vanuse, soo jne seisukohast kui ka tööturult lähtuvalt. tööjõukulu.

Seetõttu peab organisatsioon tähelepanelikult jälgima tema jaoks olulisi sotsiaalseid suundumusi, et olla nende võimalike tagajärgede ilmnemiseks eelnevalt valmis.

Ettevõtlust mõjutavad tehnoloogilised tegurid.

Teaduse ja tehnoloogia areng kujutab endast tohutuid võimalusi ja sama tõsiseid ohte olemasolevatele ettevõtetele.

Tehnoloogilise ploki analüüsi põhiülesanne on õigeaegselt näha võimalusi, mida teaduse ja tehnoloogia areng avab valmistatud toodete täiustamiseks ning nende valmistamise ja müügi protsesside kaasajastamiseks. Kuid paljud organisatsioonid ei näe avanenud uusi väljavaateid, kuna põhimõtteliselt uute (põhimõtteliste, põhimõtteliste) muudatuste elluviimise tehniline võimekus luuakse tavaliselt väljaspool valdkonda, kus nad tegutsevad. Olles kaasajastamisega hiljaks jäänud või otsustanud õigeaegselt põhjalikke muudatusi teha, kaotavad nad järk -järgult oma turuosa, mis võib nende jaoks kaasa tuua äärmiselt negatiivseid tagajärgi.

Tehnoloogia arenguprotsessi jälgimine on oluline mitte ainult seetõttu, et on vaja hakata õigeaegselt kasutama uusi tehnoloogilisi edusamme, vaid ka seetõttu, et organisatsioon peab ette nägema ja prognoosima kõige sobivama hetke kasutusest loobumiseks (traditsiooniline selle eest) tehnoloogiat. See tähendab, et makrokeskkonna tehnoloogilise komponendi uurimise protsess peaks hõlbustama selliste lahenduste valimist, mis võimaldavad mitte hilineda tehnoloogilise uuendamise algusega ega viivitada liiga kaua kord arenenud tehnoloogia kasutamisega ja millalgi uus toode.

Majanduslikud tegurid, mis mõjutavad äritegevust.

Majandussuhted makrokeskkonnas määravad ennekõike selle, kuidas organisatsiooni ressursse moodustatakse ja jaotatakse. Majandusliku olukorra uurimine hõlmab mitmete näitajate analüüsi: rahvamajanduse koguprodukti väärtus, inflatsioonimäärad, töötuse määr, intressimäärad, tööviljakus, maksumäärad, maksebilanss, kogunemise ja tarbimise suundumused jne.

Majandustegureid uurides on oluline pöörata tähelepanu sellistele teguritele nagu konkurentsisuhete liik ja arengutase, üldine majandusarengu tase, Loodusvarad, kliima, rahvastiku struktuur, tööjõu haridustase ja palga väärtus.

Uurides loetletud näitajaid ja strateegilise valiku õigustamiseks vajalikke tegureid, ei huvita esiteks mitte näitajate väärtused kui sellised, vaid peamised suundumused, see tähendab, milliseid võimalusi ettevõtluseks see võib anda tulevikus.

Samuti hõlmab strateegilise analüüsi ulatus ettevõttele võimalike ohtude kindlakstegemist

“Varjamine” majandusliku olukorra teatud parameetrites.

Tihti juhtub, et võimalused ja ohud saavad kokku. Näiteks, madal hind tööjõud võib ühelt poolt kaasa tuua kulude vähenemise ja teiselt poolt ähvardab tööjõu kvaliteedi langus. Isegi selline nähtus nagu 1998. aasta vaikimisi osutus mõne jaoks ähvarduseks, teiste jaoks aga uuteks võimalusteks.

Majandusliku olukorra analüüs ei tohiks mingil juhul piirduda selle üksikute komponentide analüüsiga, vaid peaks olema suunatud põhjalik hindamine selle seisund ja sellega seotud tagajärjed.

Äritegevust mõjutavad poliitilised tegurid.

Makrokeskkonna poliitilise komponendi võtmeprotsess on sotsiaalsete rühmade võitlus võimu pärast. Võim on omakorda seotud raha ringluse reguleerimisega.

Võim määrab ühelt poolt selle, kuidas rahale juurdepääs teostatakse, teiselt poolt, kuidas ja millises summas raha organisatsioonidest riigi vajaduste jaoks võõrandatakse. Mõlemad protsessid on ettevõtte toimimise võimaluste ja ohtude allikad.

Makrokeskkonna poliitilist komponenti tuleks kõigepealt uurida, et saada selge ülevaade riigivõimude kavatsustest seoses ühiskonna arenguga ja vahenditest, mille abil riik kavatseb oma poliitikat ellu viia. Seetõttu võite leida uusi ärivõimalusi, kui teate:

• millised programmid üritavad rakendada erinevaid parteistruktuure;
• millised lobitöö rühmitused on valitsusasutustes;
• kuidas valitsus on seotud erinevate majandussektorite ja riigi piirkondadega;
• millised muudatused õigusaktides ja õiguslikus regulatsioonis on võimalikud uute seaduste ja majandusprotsesse reguleerivate uute reeglite vastuvõtmise tulemusena.

Õigusnormide ja ärisuhete raamistiku kehtestavate seaduste ja muude regulatsioonide uurimine annab organisatsioonile võimaluse ise kindlaks teha vastuvõetavad tegevuspiirid ja vastuvõetavad meetodid oma huvide kaitsmiseks.

Väga oluline on selgitada sundmeetmete määra. õiguslikud regulatsioonid, samuti seda, kas need kehtivad kõikidele organisatsioonidele või on reeglitest erandeid, ja lõpuks arusaam sellest, kui paratamatu on sanktsioonide kohaldamine organisatsiooni suhtes õigusnormide rikkumise korral.

Makrokeskkonna üksikute tegurite uurimise üldjooned.

Erinevate keskkonnategurite uurimisel on väga oluline alati silmas pidada kahte järgmist punkti.

• 1 Kõik makrokeskkonna komponendid mõjutavad üksteist tugevalt. Muutused ühes komponendis toovad tingimata kaasa muutused ka teistes makrokeskkonna komponentides veidi varem või veidi hiljem. Seetõttu tuleks nende uurimine ja analüüs läbi viia süstemaatiliselt, mõistes, kuidas need muutused mõjutavad teisi makrokeskkonna komponente.
• 2 Makrokeskkonna üksikute komponentide mõju määr erinevatele organisatsioonidele ei ole sama. Eelkõige sõltub mõjutusaste organisatsiooni suurusest, selle tööstusharu kuuluvusest, territoriaalsest asukohast jne. Arvatakse, et suured organisatsioonid sõltuvad makrokeskkonnast rohkem kui väikesed. Et seda makrokeskkonna uurimisel arvesse võtta, peab organisatsioon ise kindlaks määrama, millistel välisteguritest, mis on seotud iga makrokeskkonna komponendiga, on tema tegevusele kõige olulisem mõju.

Lisaks peaks organisatsioon koostama nimekirja nendest välistest teguritest, mis võivad teda ohustada. Samuti on vaja nimekirja nendest välistest teguritest, mille muutmine võib avada täiendavaid võimalusi organisatsiooni arenguks.

Makrokeskkonna suundumuste uurimiseks on soovitav luua spetsiaalne süsteem organisatsiooni väliskeskkonna muutuste jälgimiseks. See süsteem peaks läbi viima nii eriüritustega seotud erivaatlusi kui ka regulaarseid (tavaliselt kord poole aasta või aasta jooksul) hinnanguid organisatsiooni jaoks oluliste välistegurite olukorra kohta.

Tähelepanekuid võivad teha paljud erinevaid viise... Kõige tavalisemad neist põhinevad prognoositeabe allikate nelja rühma kasutamisel:

• - teaduse, tehnoloogia ja tehnoloogia arengut käsitlevate retrospektiivsete andmete faktilise töötlemise tulemused;
• - föderaalse ja tööstussektori rakendamise tulemused sihitud programmid ennustava uurimistööga seotud teemadel;
• -taustaandmed, mis põhinevad kontekstipõhisel otsimisel ja Interneti-ressursside OLAP-analüüsil (on-line analüütiline töötlemine);
• - tööstuse teaduse, tehnoloogia ja tehnoloogia pädevuskeskusi esindavate ekspertide kogukonna sihtküsitluse tulemused.

Võimalusi ja ohte hinnatakse ekspertide paremusjärjestuse ja EFAS (External Factors Analysis Summary) maatriksi koostamise põhjal.

Kui strateegid on avaliku ja tegevuskeskkonna skaneerinud ja tuvastanud mõned kõige tõenäolisemad välised tegurid, mis on nende ettevõtte jaoks eriti olulised, saavad nad neid tegureid paremini analüüsida, kasutades tabelis 2.1 kirjeldatud lähenemisviisi. Üks viis väliste tegurite vähendamiseks mitmeks üldtunnustatud võimaluste ja ohtude kategooriaks, samuti selle analüüsimine, kui aktiivselt reageerivad ettevõtte juhid (reiting) nendele konkreetsetele teguritele, pidades silmas nende tegurite tajutavat tähtsust (kaalutegurit) ettevõtte jaoks , on väliste tegurite üldistatud analüüs. tegurid, mis on esitatud tüübi 2.1 tabelis.

Analüüsitud ettevõtte EFAS -tabeli täitmiseks peate tegema järgmised toimingud.

Veerus 1 (välismõjud) loetlege kaheksa kuni kümme ettevõtte kõige olulisemat võimalust ja ohtu.

Tabel 2.1 - Maytagi üldise väliste tegurite analüüsi (EFAS) tulemuste tabel

Väliskeskkonna analüüsi teoreetilised alused

Ükski organisatsioon ei saa toimida eraldiseisvalt, sõltumata väliskeskkonnast. Organisatsioon nagu avatud süsteem suudab ellu jääda ainult seoses väliskeskkonnaga.

Väliskeskkond on väljaspool organisatsiooni toimivad tegurid, mis aitavad oskuslikult kasutamisel kaasa organisatsiooni toimimisele, püsimisele ja kasvule.

Strateegia väljatöötamine algab loogiliselt väline analüüs, nende tegurite analüüs, mis ei kuulu ettevõtte juhtimise pideva kontrolli valdkonda ja võivad mõjutada ettevõtte strateegiat.

Välisanalüüs on osa nn SWOT-analüüsist.

SWOT analüüs Kas lühend ingliskeelsetest mõistetest (tugevused - tugevus, nõrkused - nõrkus, võimalused - võimalused ja ohud - ohud). See on tugevate külgede analüüs ja nõrkused ettevõte, hindades oma võimeid ja võimalikke ohte.

Väliskeskkonna analüüsi peamine eesmärk on tuvastada ja strateegia väljatöötamisel tõhusalt kasutada võimalusi ja ohte, mis on täna olemas ja mis võivad ettevõttele tulevikus tekkida.

Võimalused on väliskeskkonna positiivsed suundumused ja nähtused, mida saab kasutada organisatsiooni efektiivsuse parandamiseks.

Näiteks maksukärped, elanikkonna ja ettevõtete sissetulekute kasv, intressimäära langus, konkurentide positsioonide nõrgenemine, integratsiooni areng, tollitõkete vähenemine jne.

Ohud on väliskeskkonna negatiivsed suundumused ja nähtused, mis võivad selle konkurentsipositsiooni nõrgendada või asjakohase reageerimise puudumisel viia ettevõtte täieliku hävitamiseni.

Ohtudeks on näiteks elanikkonna ostujõu vähenemine, suurenenud konkurents turul, ebasoodsad demograafilised muutused, rangem valitsuse regulatsioon jne.

Välisanalüüsi lõpptulemuseks on alternatiivsete strateegiliste otsuste kujundamine, nende hindamine ja võimaluste kasutamisele ning väliskeskkonna ohtude eest kaitsmisele keskenduva strateegia lõplik valik.

Väliskeskkond (ärikeskkond) koosneb kahest osast.

Makromaastik;

Mikrokeskkond.

Makrokeskkond On kauge keskkond, mis mõjutab kaudselt organisatsiooni.

See hõlmab näiteks majanduse seisu, teaduse ja tehnoloogia arengut, sotsiaal-kultuurilisi ja poliitilisi muutusi, loodusnähtusi, grupi huve ja sündmusi teistes riikides, mis organisatsiooni mõjutavad.

Mikrokeskkond- See on organisatsiooni haru või lähikeskkond, millel on otsene (otsene) mõju või mis on otseselt mõjutatud organisatsiooni põhitegevusest.

See hõlmab kõiki kontaktrühmi, nagu tarnijad, kliendid, konkurendid, vahendajad, aktsionärid, laenuandjad, ametiühingud ja valitsusasutused.

Teadlased eristavad nelja peamist väliskeskkonna tüüpi:

1. Muutuv keskkond, mida iseloomustavad kiired muutused. Need võivad olla tehnilised uuendused, majanduslikud muutused (muutused inflatsioonimääras), muudatused õigusaktides, uuendused konkurentide poliitikas jne. Selline ebastabiilne keskkond, mis tekitab juhtkonnale suuri raskusi, on Venemaa turule omane.

2. Tugeva konkurentsi, võitluse tarbijate ja turgude eest loodud vaenulik keskkond. Selline keskkond on omane näiteks USA, Lääne -Euroopa ja Jaapani autotööstusele.

3. Globaalses äris on levinud mitmekesine keskkond. Tüüpiline näide ülemaailmsest ärist on McDonald's, mis tegutseb paljudes riikides (ja seega teenindab paljusid mitmekeelseid kliente), erineva kultuuri ja tarbija maitsega. See mitmekesine keskkond mõjutab ettevõtte tegevust ja tarbijate mõjutamise poliitikat.

4. Tehniliselt keeruline keskkond. Sellises keskkonnas arenevad elektroonika, arvutitehnoloogia, telekommunikatsioon, mis vajavad keerulist teavet ja kõrgelt kvalifitseeritud teenindajat. Strateegiline juhtimine tehniliselt keerulises keskkonnas asuvad ettevõtted peavad keskenduma innovatsioonile, kuna sel juhul muutuvad tooted kiiresti vananenuks.

Praktikas kasutatakse erinevaid keskkonnategurite muutustele reageerimise meetodeid. Kõige tavalisemad neist on järgmisi lähenemisi:

- "tuletõrje" või reaktiivne juhtimisstiil. See muutustejärgne juhtimismeetod on endiselt levinud paljudes Venemaa ettevõtetes;

Tegevusvaldkondade laiendamine või kapitalitootmise mitmekesistamine kui vahend ärilise riski võimalikuks vähendamiseks keskkonnategurite muutmisel;

Täiuslikkus organisatsiooniline struktuur kontrolli, et suurendada selle paindlikkust. Sel juhul saab ettevõte luua kasumikeskusi, strateegilisi äriüksusi ja muid paindlikke struktuure, mis on suunatud lõpptulemuste saavutamisele;

Strateegiline juhtimine.

Makrokeskkonna analüüs (PEST -analüüs)

Makrokeskkond hõlmab üldisi tegureid, mis ei ole otseselt seotud ettevõtte lühiajalise tegevusega, kuid võivad mõjutada selle pikaajalisi otsuseid.

Makrokeskkonna strateegilisi tegureid peetakse sellisteks arengusuundadeks, millel on esiteks suur rakendamise tõenäosus ja teiseks suur tõenäosus mõjutada ettevõtte toimimist.

Muutused makrokeskkonnas mõjutavad ettevõtte strateegilist positsiooni turul, mõjutades mikrokeskkonna elemente. Seetõttu on makrokeskkonna analüüsi eesmärk jälgida (jälgida) ja analüüsida suundumusi / sündmusi, mis ei sõltu ettevõttest, mis võivad mõjutada tema strateegia võimalikku tõhusust.

Kuna makrokeskkonna võimalike tegurite arv on piisavalt suur, on makrokeskkonna analüüsimisel soovitatav arvestada nelja sõlmepiirkonnaga, mille analüüsi nimetatakse PEST-analüüsiks (ingliskeelsete sõnade Polit-Legal ( -õiguslik), majanduslik (majanduslik), sotsiokultuuriline), tehnoloogiline (tehnoloogilised tegurid)).

PEST -analüüsi eesmärk - makrokeskkonna muutuste jälgimine (jälgimine) neljas põhivaldkonnas (tabel 1) ja suundumuste, sündmuste väljaselgitamine, mis ei ole ettevõtte kontrolli all, kuid mis mõjutavad strateegiliste otsuste tulemusi.

Kuigi loomulikult võivad ettevõtte tegevust mõjutada ka muud makrokeskkonna spetsiifilised tegurid. Seega mõjutab looduskeskkond põllumajandusettevõtete, ehitustööstusettevõtete tegevust.

Tabel 1- PEST analüüs

Eristatakse järgmisi PEST -analüüsi etappe:

1. Väliste nimekiri strateegilised tegurid millel on suur rakendamise tõenäosus ja mõju ettevõtte toimimisele.

2. Iga sündmuse olulisust (esinemise tõenäosust) antud ettevõtte jaoks hinnatakse, omistades sellele teatud kaalu ühest (kõige olulisem) kuni nullini (ebaoluline). Kaalude summa peab olema võrdne ühega, mille tagab standardimine.

3. Iga teguri-sündmuse mõju mõju ettevõtte strateegiale hinnatakse 5-pallisel skaalal:

- "viis" - tugev löök, tõsine oht;

- "üksus" - puudub mõju, oht.

4. Kaalutud hinnangud määratakse, korrutades teguri kaalu selle mõju tugevusega, ning arvutatakse antud ettevõtte kogu- ja kaalutud hinnang.

Koguskoor näitab ettevõtte valmisolekut reageerida praegustele ja prognoositavatele keskkonnateguritele.