Olulised HR mõõdikud HR jaoks. Personaliosakond: funktsioonide määratlemine ja struktuuri optimeerimine Personaliteenuste struktuur

HR brändi struktuur

Oma raamatus Mansurov R.E. "Personalibränding. Kuidas parandada personali efektiivsust" ütleb: "... personalibrändingus on kaks komponenti: sisemine ja väline personalibränding, mis nõuavad igaühe jaoks eraldi rindeid."

"Sisemise personalibrändi sihtrühm on ettevõtte töötajad. Selle moodustamist tasub alustada personali kaasamise ja rahulolu uuringuga, selgitades välja selle säilitamise peamised tegurid. Saadud andmeid analüüsides on võimalik näha esmatähtsaid ülesandeid: mida tuleb kohandada kohanemise, koolituse, motivatsiooni, sisekommunikatsiooni süsteemides, aga ka "keskkonnas", ettevõtte õhkkonnas. Kui me räägime nende süsteemide moodustamisest nullist, siis sõltub nende kõige tõhusam ehitus ettevõtte väärtustest ja omadustest.

Näiteks, oluline punkt hästi struktureeritud kohanemisprogrammis - tutvumine ettevõtte tippjuhtidega. Ettevõtte kultuuri kujundamise parim alus on esmakordne teave, mis pärineb esimestelt isikutelt. Kuid ka uue töötaja jaoks ei ole võimalik ilma teatmeteose / raamatu / paketi / kettata hakkama saada. Raske on öelda, milline on konkreetse personali säilitamise tehnoloogia panus kogu protsessi: kui kõik süsteemid on olemas ja igaüks neist kasutab kõige tõhusamaid vahendeid (näiteks koolitussüsteemis, võib see olla juhendamine) , ettevõtteülikool, e-õpe), töötajate lojaalsus ja kaasatus kasvab. Kõigepealt vajate:

Küsige töötajatelt, mida nad arvavad ettevõttest kui tööandjast.

Uurige, mida nad peavad tugevaks ja nõrgad küljed ettevõtted.

Uurige neilt, kuidas ettevõte teiste tööandjatega võrdleb.

Uurige uutelt töötajatelt, mida nad on ettevõttest kuulnud ja miks nad selle potentsiaalsete tööandjate hulgast valisid.

Küsige uutelt töötajatelt, kas nad saavad seda, mida nad ootavad.

Küsige töötajaid erinevatelt professionaalidelt ja sotsiaalsed rühmad mida saate teha, et saada atraktiivsemaks tööandjaks.

Tegutsege ja muutke nende andmete põhjal. Kõige hullem viga on paluda töötajatelt tagasisidet ja seejärel esitada neile "töötajate arvustuste suur must auk"

Planeerige sisukaid personaliprotsesse suure hoole ja täpsusega. Küsige töötajatelt järkjärgulist tagasisidet selliste protsesside kohta nagu töölevõtmine, tööleasumine, kõik organisatsioonilised muudatused, hinnangud jne.

Kasutage personalibrändi salarelva: meelitage ligi juhte, kes oskavad luua toetavat töökeskkonda. Terve mõistus ütleb, et juhid on töötaja töökogemuse kõige olulisem tegur. Ettevõttesse tulevad töötajad, kuid juhid lahkuvad. Selleks, et saada tõeliseks tööandjaks ja mitte ainult sellest rääkida, peate investeerima juhtkonna arendamisse kõigil tasanditel.

Looge juhtide tulemuslikkuse hindamise süsteem. Et investeeringud juhtkonna arendamisse muutuksid tugevaks personalibrändiks, on vaja hinnata uute juhtimisoskuste rakendamist igapäevase töörutiini keerises.

Lisaks on sisemise personalibrändi kujundamisel väga olulised kaks protsessi: tõhus sisekommunikatsioon ning personali koolitus- ja arendussüsteem….

Tõhus sisekommunikatsioon peaks:

aidata kaasa usalduse ja ettevõttes osalemise õhkkonna loomisele;

Näidata, et ettevõtte juhtkond võtab strateegia ja poliitika väljatöötamisel arvesse töötajate huve kõigil tasanditel;

tagada töötajate pidev teavitamine muutustest, võtmeotsustest ja saavutustest ettevõttes;

motiveerida töötajaid individuaalse edu ja saavutuste avaliku tunnustamise kaudu ...

Tööandja valimise tegurite hulgas on olemas suurepäraseid võimalusi arenguks, koolituseks ja karjääri kasvuks. Parimad tööandjad püüavad isegi keerulistel majandusperioodidel säilitada töötajate koolitamise ja arendamise eelarvet ning vajadusel seda vähendada - leida tõhusaid lahendusi, mis võimaldavad hoida koolituse taset ja mahtu madalamate kuludega. Üleminek väliselt koolituselt sisekoolitusele on muutunud uueks suundumuseks nii Venemaa kui ka rahvusvahelistes ettevõtetes. Esiteks on see tingitud kulude vähendamisest ja teiseks on sisekoolitus sageli parem kui väline koolitus, kuna see võtab arvesse konkreetse ettevõtte eripära.

Sisemine personalibränd määrab suuresti välise. Tööturg ei usalda alati ettevõtte ametlikku teavet, vaid praeguste ja endiste töötajate ülevaateid - palju suuremal määral. Kuidas ettevõte kandidaatide silmis välja näeb, sõltub suuresti sellest, kuidas ta oma töötajate silmis välja näeb. See mõju ei pruugi alati jääda spontaanseks; sisemiste ja väliste personalibrändide vastastikuseks mõjutamiseks on üsna tavalised vahendid. Näiteks soovituste premeerimise süsteem. Tuttavaid ettevõttesse tööle meelitades tugevdavad ettevõtte töötajad oma mainet tööandjana ja seda julgustatakse. Samuti ei tohiks alahinnata lahkuvate töötajatega töötamise rolli - lõppude lõpuks loob just nende tagasiside ettevõtte kohta negatiivse arvamuse. Nõuetekohaselt läbi viidud viimane intervjuu, kõigi vastuoluliste probleemide lahendamine ja abi edasisel töölevõtmisel muudavad endised töötajad ettevõtte personalibrändi lojaalseteks juhenditeks.

Väline personalibränding on suunatud spetsialistidele, kes on endiselt ettevõtte teisel poolel, see tähendab potentsiaalsetele tööotsijatele. Turunduslikus mõttes on sel juhul sihtrühmaks kandidaadid. Iga ettevõte peab positsioneerima end tööandjana: töökohtadel, teadetetahvlitel, trükis, sisse värbamisagentuurid jne. Kuid mitte kõik ei tee seda läbimõeldult, kooskõlas tööandja kaubamärgi kujundamise kontseptsiooniga. Sageli postitavad ettevõtted lihtsalt töökohti töökohtadesse, kui neil on vaja uusi töötajaid, või uuendavad õpilaste ligimeelitamiseks ettevõtte saiti või trükivad brošüüre, kui neil on vaja end töömessil esitleda.

Personalibrändi loomine on aeganõudvam ja vähem spontaanne protsess, see nõuab hoolikalt kalibreeritud toiminguid ja ennekõike üksikasjalikku uuringut. sihtgrupp... Kontseptsiooni väljatöötamisel valitakse vastavalt püstitatud eesmärkidele ja eesmärkidele publiku mõjutamiseks konkreetsed vahendid: teabe edastamise meetodid, vormid ja kanalid. Viimasel ajal on üha rohkem eksperte hakanud rääkima vajadusest segmenteerida kandidaatide sihtrühm ja paigutada personalibrändi sõnumisse asjakohased aktsendid. Näiteks Employer Brand Internationali uuring näitab, et paindlik tööaeg on naistele tööandja valikul kuus korda olulisem kui meestele. Ja rõõmsameelne õhkkond, puhkuse meeleolu tööl on noorte publiku jaoks kolm korda olulisem, võrreldes üle 50 -aastaste vanuserühma kandidaatidega.

Universaalseid ja täiuslikke tööandjaid pole - oluline on, et personalibrändi lubadus vastaks õigete kandidaatide ootustele ja vajadustele. Samal ajal teevad ettevõtted paremat valikut, kus ebaoluliste CV -de voog väheneb ja vastuste arv „õigetelt“ inimestelt, kes on tõesti väga motiveeritud siin töötama, kasvab. Kandidaadid saavad omakorda maksimaalset teavet, et teha õige otsus ja valida endale sobiv tööandja.

Kokkuvõttes nõuab tugeva personalibrändi loomine süsteemne lähenemine ja protsesside järjepidevus kõigil etappidel: alates ettevõtte esialgsest positsioneerimisest tööturul kuni viimaste intervjuudeni ettevõttest lahkuvate töötajatega. "

"Ettevõtte kuvand tööandjana kujuneb ja edastatakse inimeste kaudu, kes on mingil moel ettevõttega seotud. Ja suusõnal on sageli suurem kaal kui kaunimatel sõnadel, mis ettevõtte korporatiivsele veebisaidile kirjutatakse või muudes ametlikes allikates. (kellest võib tulevikus saada ettevõtte potentsiaalne töötaja), st igale isikule, kes sissepääsu juures ettevõtte esindajaga mis tahes viisil ühendust võtab, peaks jääma soodne mulje, tunne, et teda austatakse, et ta on tänulik huvi ja tähelepanu eest Personaliosakondade töötajate roll on selles olukorras ilmne ja märkimisväärne. Olles "ettevõtte nägu", kujundavad nad oma käitumisstiili järgi ettekujutuse ettevõtte tööstiilist, professionaalsuse tase (või ebaprofessionaalsus). küsimusele „Kas ma tahan selles ettevõttes töötada?” Kõik emotsioonid, millega ja töötaja (kandidaat) lahkub ettevõttest, toob ta ka tööturule.

Töötades väliskandidaatide tööturult meelitamiseks, ei tohiks unustada, kui oluline on, et ettevõte oleks ja jääks atraktiivseks tööandjaks neile inimestele, kes on juba selle töötajad. Üha enam ettevõtteid keskendub täna töötajate hoidmisele, üha enam tööandjaid on hakanud sügavalt ja siiralt mõistma, et töötajad on ettevõtte tooteväärtuse loojad. "

Föderaalne raudteetranspordi agentuur

Moskva Riiklik Raudteetehnika Ülikool (MIIT)

ITTOP

Osakond "Juhtimine"

KURSUS projekt

Distsipliini järgi: "Ettevõtte juhtimine"

"Korporatsioonide personaliteenuse korraldamise peamised ülesanded ja põhimõtted, maailma ettevõtete kogemus"

Lõpetatud: õpilane

Novitškova Maria Vladimirovna, rühm TUP-412

Aktsepteeritud: dotsent

Kovalskaja Marika Ivanovna

Moskva 2008

sissejuhatus 3

1. CORPORATION INIMRESSURSID JA personaliteenuse kontseptsioon 5

1.1 Ettevõtlusettevõtte inimressursside eripära 5

1.2 Personalijuhtimise tunnused. Töötajad

poliitika 11

1.3 Personaliteenus - personalijuhtimisteenus 13

2.hr-TEENUS: ORGANISATSIOONNE ASPEKT 20

2.1 Personaliteenistuse koht organisatsiooni struktuuris.

Kodumaised ja Välismaa kogemus 25

2.2 Suhted personalijuhtide ja otseste juhtide vahel 37

2.3 Personal ja tippjuht: vastandite ühtsus ja võitlus

3. Personaliteenuste roll ettevõtete juhtimisel 43

3.1. Personalijuhtimisteenuse moodustamine

3.2 Ettevõtte personaliosakonna eesmärgid ja eesmärgid 43

3.3 HR 50 strateegiline roll

3.4 Inimressursside roll juhtkonnaga töötamisel

töötajad välismaal 47

Järeldus 54

Lisa 1 56

LISA 2

kasutatud allikate ja kirjanduse loetelu 58

Sissejuhatus

Uurimisteema asjakohasus. Praegustes majandustingimustes, kui vana majandamise juhtimissüsteem on hävitatud ning uus luuakse ja arendatakse, võtab ettevõtte juhtimissüsteemide muutmine vastavalt väliskeskkonna ja sisemise vajadustele palju aega ja vaeva. organisatsiooniline potentsiaal. Paralleelselt uute juhtimisstruktuuride moodustamise protsessiga mõistetakse ka personali uut rolli ettevõtte tõhusa toimimise tagamisel.

Tundub olevat üldtunnustatud tõsiasi, et ettevõtte tõhusus sõltub suuresti inimressurssidest - oskustest, võimetest, personali teadmistest. Inimressursid, mida peetakse ühiskonna peamiseks tootmisjõuks, on ka ettevõtte tootmistegevuse peamine tegur. Turusuhete arenedes tuleks peamised tootmisjõud omistada ja määratleda kui ettevõtlusvõime juhtiv jõud, mis praeguses ebastabiilses olukorras majandussüsteem on uute kasvu- ja arenguvarude avastamise allikas.

Mõistes seda, investeerivad täna paljud ettevõtjad erinevatest turusektoritest palju inimressurssidesse: valimisse, hindamisse, koolitusse, tööhõivesse ja töötajate motivatsiooni.

Järk -järguline teadlikkus inimteguri tähtsusest ettevõtte edule viib personaliteenuste (personalijuhtimisteenused) tekkimiseni. Selliste teenuste tegevus erineb ka personaliosakondade tegevusest, nagu ka sortiment poes nappuse ajal erineb tänapäeva supermarketi arvukusest.

Kuni viimase ajani puudus Venemaa juhtimispraktikas mõiste "personalijuhtimine". Selle valdkonna tegevused olid hajutatud erinevate osakondade vahel: personaliosakond andis korraldusi töötajate registreerimiseks ja salvestas personaliteavet, töö- ja palgaosakond arvutas välja töötajate vajaduse kutseala ja kvalifikatsiooni järgi, lahendas töötajate ja töökohtade tariifistamise küsimused. lisaks oli koolitusosakond ja koolitus-, sotsiaalse arengu osakond, töökaitse ja tööohutuse osakond. See tõi kaasa asjaolu, et töö personaliga ei olnud isikustatud, see oli ametlik, keegi ei vastutanud iga konkreetse töötaja eest.

Tänaseks on personalijuhtimisteenused muutunud multifunktsionaalseks, nende ülesanded on palju laiemad ja mitmetahulisemad kui personaliosakondade funktsioonid. Personalijuhtimine abiteenistustest muutub teeninduseks ettevõtte üheks juhtivaks ülesandeks. Personaliteenuse põhieesmärk on parandada töötajate efektiivsust, töötada välja ja ellu viia personali arendamise programm.

Sihtmärk kursuse projekt - põhjalik uuring ettevõtte personalijuhtimise kontseptsiooni kohta (personaliteenus). Vastavalt uuringu eesmärgile tehti kindlaks järgmine ülesandeid:

Analüüsida olemasolevaid teoreetilisi ja empiirilisi lähenemisviise personaliteenuste probleemile kaasaegsetes ettevõtetes;

Näidake, millised on ettevõtete personaliteenused, nende tegevuse eesmärgid, põhiülesanded, struktuur;

Analüüsige personalijuhtimisteenuste rolli ettevõtte juhtimises, sealhulgas näites maailma ettevõtete kogemusi selles valdkonnas;

Tehke selles küsimuses järeldusi.

Objekt selle kursustöö uurimine on personal.

Teema uurimistöö on ettevõtte personalijuhtimise kaasaegne kontseptsioon.

Probleemi teadusliku läbitöötamise aste. Sisulisi üldisemaid või sarnaseid probleeme käsitlevaid teaduslikke uurimistöid ja publikatsioone on üsna palju. Viimastel aastatel on suurenenud väljaannete, artiklite arv erinevates ajakirjades, keskendudes personalijuhtimisteenuste rollile kaasaegsetes ettevõtetes.

1 CORPORATION INIMRESSURSID JA personaliteenuse kontseptsioon

1.1. Ettevõtlusfirma inimressursside eripära.

Mõiste "inimressurss" on ingliskeelse "inimressursi" sõnasõnaline ja moonutamata tõlge. Puudub üldtunnustatud arusaam mõistest personal (edaspidi personal). Lääne allikates (sealhulgas rahvusvaheliste organisatsioonide dokumentides) kasutatakse "inimressursside" mõistet mitte ainult juhtimisteaduses, vaid ka geopoliitilise analüüsi, demograafia, politoloogia, majandusgeograafiaga seotud erialadel, tegutsedes väga lähedasena ", Kuid samal ajal laiem, sealhulgas mitte ainult potentsiaalsete tööturul osalejate kvantitatiivsed, vaid ka kvalitatiivsed omadused. Lisaks kasutatakse nii välismaal kui ka meie riigis mõistet "inimressurss" (ka majandusaladel) sageli puhtalt üldises ressursivahemikus, mis toob tegelikult kaasa seoseid tootmise toorainega.

Võttes arvesse just selliseid seoseid, on S.V. Shekshnia, kes lähtub kahtlemata õiglasest, üldisest ja üsna loogilisest põhimõttest: ressursside haldamine on organisatsiooni juhtimise alus. Inimesed, rõhutab S.V. Shekshnia muidugi erineb oluliselt muudest ressurssidest, mida organisatsioonid meelitavad.

Seoste-äärmuste vältimiseks tuleks mõista inimressursside eripära ja erinevusi. Shekshna sõnul on need järgmised.

Esiteks on inimesed varustatud intelligentsusega, nende reaktsioon välisele mõjule (juhtimine) on emotsionaalselt tähenduslik, mitte mehaaniline ning seetõttu on organisatsiooni ja töötaja vahelise suhtluse protsess ilmselgelt kahesuunaline.

Teiseks on inimesed võimelised pidevalt arenema ja arenema. Inimene jätkab oma kutseoskuste arendamist kogu oma karjääri jooksul ja alles siis, kui see tingimus on täidetud, vastab ta ühiskonna ja tootmise üldisele arengule.

Kolmandaks on inimese tööelu kaasaegses ühiskonnas pikaajaline (selle piirid on 30–50 aastat) ja reeglina kestab see ühes organisatsioonis (või vähemalt ühes valdkonnas) kaua.

Neljandaks, erinevalt materjalist ja loodusvarad inimesed tulevad (enamikul juhtudel) organisatsiooni teadlikult, konkreetsete eesmärkidega ja ootavad tööandjatelt abi, annavad võimaluse nende eesmärkide saavutamiseks. Lisaks peaks igasugune suhtlus - sarnastel põhjustel või muul viisil - pakkuma rahulolu nii töötajale kui ka tema organisatsioonile. 1

Töötajat ei saa pidada homogeenseks aineks nagu teisi ressursse; töö käigus võib ta omandada muid omadusi, mida varem ei märgatud, ja tööjõud võib muuta selle väärtust. Lisaks võib inimene lõpetada - kaduda antud ettevõtte ressursitüübina; saab õppida, eriala vahetada. Inimesel on eneseteadvus ja tahe, tunded ja meeleolu, ta võib töö käigus keelduda kasutustingimustest või neid muuta. Samuti tekib töötegevuse käigus inimestevaheline suhtlus, mis mõjutab töö tulemuslikkust.

Personaalsõnastik annab kolmemõõtmelise ettekujutuse inimressurssidest, kuid keskendub mitte objekti määratlusele, vaid selle omaduste, kvalitatiivsete tunnuste kirjeldamisele.

Inimressursid on mõiste, mis iseloomustab kvalitatiivsest ja sisulisest seisukohast ettevõtte töötajaid või kogu personali (ettevõtted, asutused, organisatsioonid), tööstusharu, territooriumi, piirkonna, riigi kui terviku tööjõudu või tööjõudu. Koos määratletud elanikkonna elementidele - kaadrid, personal, tööjõud, tööjõud - omaste traditsiooniliste tunnustega hõlmab mõiste ... ka võimet luua ja töötajate, üldkultuuri ja moraali igakülgse arengu potentsiaali usaldusväärsus, koostöö ja enesekorralduse teatud mõju, töösuhete parandamine, motivatsioon, ettevõtlikkus. Tähenduse poolest on mõiste "inimressurss" tihedalt seotud, korreleerub selliste mõistetega nagu "inimpotentsiaal", "tööjõupotentsiaal", "intellektuaalne potentsiaal", ületades mahu järgi igaüks neist eraldi. 2

Mõiste "inimressurss" kui juhtimisobjekti tekkimine ei eita mõisteid "personal" ja "personal", vaid vastupidi, integreerib, ühendab ja hõlmab neid. Seetõttu ei jää need mitte ainult jõusse, vaid neid kasutatakse ka edaspidi pidevalt. Organisatsiooni, ettevõtte teatud juhtimise hierarhilistel tasanditel võib rääkida ka personalijuhtimisest, millel on õigus eksisteerida kas täielikult autonoomselt või olla personalijuhtimise lahutamatu osa.

peamine järeldus meid huvitavate mõistete kolmiku kohta on järgmine: igaühe taga on erinev, mitte-kokkulangev kontrolliobjekt.

Kokkuvõtteks kaaluge definitsioonide tõlgendusi, mis neid erinevusi eredamalt esile toovad.

Inimressursid on professionaalsed töötajad, kes asutatud ametikohad ja need, kes on ametlikes töösuhetes ettevõtete, organisatsioonidega - tööandjad.

Personal - organisatsioonilise struktuuri töötajate koondkoosseis, kes tegutseb ettevõtte ühiste huvide ja eesmärkide saavutamise nimel.

Antud juhul peame silmas töötajaid, olenemata kvalifikatsioonist, seotusest põhi-, abi- või haldus- ja tehnilise tegevusega, ametikohast organisatsiooni ametlikus hierarhias, töölepingu või töö olemasolu tõttu ettevõtte omandiõiguse tõttu jne.

Inimressursid (juhtimisobjektina) on üksikisikud (üksikisikud): a) huvi töö- ja tootmismaailma kui potentsiaalsete töötajate vastu; b) seotud ettevõtte või organisatsiooniga hetkel töö- või tsiviilõiguslike suhete kaudu; c) need, kellel olid sellised suhted varem ja kes on tänaseni säilitanud teatud vastastikku kasulikke kontakte oma tööandjatega. 1

Toimiva tootmissüsteemi jaoks ei ole inimressurss muud kui isikustatud kapital, organisatsiooni vara. Või teisisõnu, kõige väärtuslikum osa korporatsiooni, selle ettevõtete ja muude osakondade koguressurssidest.

Inimressursil on kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused. HR kvantitatiivseks tunnuseks on nende arv - tegelik, keskmine, normatiivne, planeeritud. Kvalitatiivne omadus on seotud tegevuse kutse- ja kvalifikatsioonisisuga ning personalipotentsiaali tasemega erinevate omaduste kombinatsioonina, mis määravad personali töövõime. Need omadused on omakorda seotud:

Töötaja võime ja kalduvusega töötada, tema tervist, vastupidavust, närvisüsteemi tüüpi, s.t. kõik, mis peegeldab füüsilist ja psühholoogilist potentsiaali

Üldiste ja eriteadmiste, tööoskuste ja -võimetega, mis määravad võime töötada teatud kvalifikatsiooni, huvide ja vajadustega. 2

Inimressursside koordineeritud haldamiseks mitmetasandilises ja suuremahulises struktuuris on vaja ette kujutada ja mõista kõiki vaadeldavaid elemente ja kogu süsteemi tervikuna (vt lisa 1 1). Tõepoolest, nii ressursistrateegia kui ka inimeste juhtimise tava sõltuvad nende eripärast.

1.2. Personalijuhtimise tunnused. Personalipoliitika.

Personalijuhtimise põhiülesanne on töötajate võimete kõige tõhusam kasutamine vastavalt ettevõtte ja ühiskonna eesmärkidele. Samal ajal tuleks tagada iga inimese tervise säilitamine ning luua meeskonnaliikmete ja erinevate sotsiaalsete rühmade vahel konstruktiivse koostöö suhted.

Ettevõtte personalijuhtimine hõlmab omavahel seotud tegevuste kompleksi:

Ettevõtte strateegia alusel kindlaks määrata erinevate kvalifikatsioonidega töötajate, inseneride, juhtide vajadus.

Tööturu analüüs ja tööhõive juhtimine.

Personali valik ja kohandamine.

Ettevõtte töötajate karjääri planeerimine, nende professionaalne ja administratiivne kasv.

Ratsionaalsete töötingimuste pakkumine, sealhulgas igale inimesele soodne sotsiaalne ja psühholoogiline õhkkond.

Organisatsioon tootmisprotsessid, kulude analüüs ja töötulemused, optimaalsete suhete loomine seadmete osade ja erinevate rühmade inimeste arvu vahel.

Tööviljakuse juhtimine.

Motivatsioonisüsteemide väljatöötamine tõhusa tulemuslikkuse saavutamiseks.

Sissetulekute struktuuri põhistamine, nende diferentseerituse aste, palgasüsteemide kujundamine.

Leidlike ja ratsionaliseerivate tegevuste korraldamine.

Osalemine tööandjate ja töötajate esindajate vahelistel tariifiläbirääkimistel.

Arendamine ja rakendamine sotsiaalpoliitika ettevõtetele.

Konfliktide ennetamine ja kõrvaldamine. 2

Kõigi nende funktsioonide tööulatus sõltub ettevõtte suurusest, toodetud toodete omadustest, olukorrast tööturul, personali kvalifikatsioonist, tootmise automatiseerimise astmest, sotsiaal-psühholoogilisest olukorrast ettevõtmine ja kaugemalgi.

Personalijuhtimine (personalijuhtimine) on juhtimise osa, mis tagab ettevõtte sotsiaalpoliitika kujunemise, sotsiaalse partnerluse ning usalduse töötajate ja tööandjate vahel. Ilma personalijuhtimiseta on igasuguse omandivormiga ettevõtete ja organisatsioonide normaalne toimimine võimatu. Töötajatega töötamise suuna ja aluse, selle üldiste ja erinõuete kindlaksmääramiseks töötatakse välja ettevõtte personalipoliitika.

Ettevõtte personalipoliitika alusel mõista teoreetiliste vaadete süsteemi, nõudeid, põhimõtteid, mis määravad põhilised töövaldkonnad personaliga, samuti selle töö meetodeid, mis võimaldavad luua ülitõhusa ühtse meeskonna.

Personalipoliitika on tihedalt seotud ettevõtte äripoliitika kõigi valdkondadega. Otsustamine personalipoliitika valdkonnas toimub ettevõtte kõikides funktsionaalsetes allsüsteemides: teadusliku ja tehnilise tegevuse juhtimine, tootmise juhtimine, majandustegevus jne.

Peamiste eesmärkide poole personalipoliitika hõlmab järgmist:

Ettevõtte õigeaegne ja kvaliteetne varustamine vajaliku arvu töötajatega;

Inimressursside ratsionaalne kasutamine;

Tingimuste tagamine töötajate õigusaktides sätestatud õiguste ja kohustuste rakendamiseks.

Peamised sordid Personalipoliitikat peetakse värbamispoliitikaks, koolituspoliitikaks, tasustamispoliitikaks, personaliprotseduuride kujundamise poliitikaks, sotsiaalsete suhete poliitikaks ettevõttes.

Iga ettevõte töötab välja oma personalipoliitika, võttes arvesse selle iseärasusi, kuid personalipoliitika väljatöötamine ja rakendamine kõigis ettevõtetes toimub ühtsete põhimõtete alusel.

HR põhimõtted ettevõtted: teaduslik lähenemine, planeerimine, järjepidevus, järjepidevus, juhtimise ühtsus, ühemehe juhtimise ja kollegiaalsuse kombinatsioon; kontroll otsuste täitmise üle; olukordadele lähenemise originaalsus; personali koolituse pideva vastavuse säilitamine tootmisnõuetele, ühendades planeerimise majandusliku algatusega; materiaalne huvi teostada tööd väiksema arvu esinejatega.

Personalipoliitika on dokumenteeritud, mis võimaldab avaldada ettevõtte juhtkonna seisukohti osakondade suhtluse parandamise kohta, kehtestades järjepidevuse personaliotsuste tegemise protsessis; teavitama töötajaid sisemiste suhete reeglitest; parandada moraalset ja psühholoogilist kliimat jne.

Ettevõtte personalipoliitika määravad mitmed tegurid, mida saab jagada sisemisteks ja välisteks. Väliste hulka kuuluvad tööseadusandlus, suhted ametiühinguga, väljavaated tööturu arenguks. Sisemised tegurid on ettevõtte struktuur ja eesmärgid, territoriaalne asukoht, ettevõtte sisekultuur, moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas.

Personalipoliitika olulised valdkonnad on järgmised:

Personali kvalifikatsiooninõuete kindlaksmääramine ettevõtte arengu üldkontseptsiooni raames;

Uute personalistruktuuride moodustamine;

Personalijuhtimist reguleerivate protseduuride väljatöötamine;

Töötajate tasustamise, materiaalsete ja moraalsete stiimulite kontseptsiooni kujundamine;

Mehhanismide kindlaksmääramine personali ligimeelitamiseks, kasutamiseks ja vabastamiseks;

Sotsiaalsete suhete arendamine;

Personali arendamine, väljaõpe, ümberõpe, täiendõpe;

Ettevõtte meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima parandamine jne.

Personalipoliitika rakendamine on plaanide, normide ja standardite, haldus-, majandus-, sotsiaalsete ja muude meetmete süsteem, mis on suunatud personaliküsimuste lahendamisele.

1.3. HR-teenus - personalijuhtimisteenus

1920. ja 1930. aastatel tekkisid personaliprobleemidega tegelevad eriüksused. Nad tegid tööd, mis olid seotud dokumentide säilitamise, konfliktide analüüsi ja kohtus viibimisega. Nende funktsioonid olid abistavad ja kõik peamised otsused personali kohta langetasid ettevõtte juhtkond.

Tänapäeval on suurenenud töö tähtsuse ja „mitmekülgsuse” tõttu endised personaliteenused ümber kujundatud personali- või personaliteenusteks.

Personalijuhtimisteenused on funktsionaalsed ega osale otseselt personali põhitegevuste juhtimises, vaid aitavad ainult ettevõtte juhtkondadel ja osakondadel lahendada töölevõtmise, vallandamise, üleviimise, täiendõppe jms küsimusi. Seetõttu on praktikas oluline omada optimaalset kombinatsiooni otsejuhtide ja personalispetsialistide õigustest.

Praegu on personaliteenistuste tegevuses toimunud olulisi muudatusi, sealhulgas:

Üleminek personali valimisel ja paigutamisel osalemisele äristrateegia kujundamises ja organisatsioonilistes muudatustes;

Abi pakkumine juhtkonnale;

Personalijuhtimise valdkonna professionaalsemaks muutmine ja tehniliste täitjate rolli vähendamine selles;

Osalemine sotsiaalpartnerluse poliitika kujundamisel ja elluviimisel;

Töö personali igakülgse arendamise kallal.

Paljudel juhtudel juhivad personaliteenuseid suurtes ettevõtetes juhid, kes on juhtimishierarhias teisel kohal, või personalidirektor (inglise kirjanduses personalijuht).

Personalidirektori funktsioonid tänapäevastes tingimustes erinevad oluliselt personaliosakonna juhataja tavapärastest funktsioonidest: ta on kaasatud ettevõtte juhtkonda (direktorite nõukogu, juhatus jne) ja osaleb plaanide väljatöötamises. ettevõtte arendamiseks teeb ettepanekuid ettevõtte organisatsioonilise struktuuri optimeerimiseks, hindab ettevõtte juhtkonna tegevust personalijuhtimisteenuse seisukohast.

Ametinimetus “personalidirektor” või “personalidirektor” sisenes Venemaa juhtide leksikonisse 1990ndate alguses, pärast seda, kui meie turule ilmusid paljud lääne ettevõtted.

Personalijuht tegutseb töötajate huvide kaitsjana; nõustaja töötajate vaheliste suhete probleemide lahendamisel; personali, ametiühingute ja administratsiooni vahelise suhtluse koordinaator.

Nagu teistel osakondadel, on ka personalil oma tööhierarhia, mis on osa ettevõtte struktuurist.

Personalijuhtimisteenuse tüüpiline struktuur on esitatud lisas 2.

Mõelgem sellele struktuurile tuginedes ettevõtte personalijuhtimisteenuse põhisuundadele.

1. Tööjõu planeerimise osakond:

Personalivajaduste kindlaksmääramine teatud aja jooksul;

Tulevaste tööjõuvajaduste hindamine;

Ettepanekute hindamine tööjõudu põhineb praeguste ressursside analüüsil, võttes arvesse kadusid personali voolavuse tõttu;

Töötada välja tegevuskava, et ennetada eeldatavat tööjõupuudust või ülejääki.

2. Personaliosakond:

Töölevõtmise korraldamine ja personali valimine;

Uute töötajate tellimine;

Teenuste korraldamine ja karjääri planeerimine;

Kutsenõustamise läbiviimine;

Toimivuse hindamine;

Intervjuu vallandatutega.

3. Organisatsiooni osakond palgad:

Tööülesannete analüüs;

Tööde klassifitseerimine ja nende arveldamine;

Töötasude ja lisatasude süsteemi väljatöötamine;

Tariifimäärade ja individuaalsete maksete läbivaatamine.

4. Kutseõppe ja ümberõppe osakond:

Tööstuskoolituse korraldamine ja kontroll, sealhulgas töötajate juhendamine;

Õppematerjalide vormistamine;

Lepingute sõlmimine töötajate koolitamiseks haridusasutustega;

Koolitusprogrammide arvestuse ja statistika pidamine.

5. Osakond töösuhted:

Osalemine kollektiivlepingute väljatöötamisel;

Kaebuste ja vaidluste läbivaatamine;

Juhtkonna ja töötajate vaheliste sidemete ja suhete arendamise hõlbustamine.

6. Personaliuuringute osakond:

Personalipoliitika ja töösuhete küsimuste uurimine;

Ettevõtte moraalse ja psühholoogilise kliima ülevaade;

Reeglite, personalitöö protseduuride ja dokumendivoogude vormide väljatöötamine;

Võrdlusmaterjalide ettevalmistamine.

7. Osakond sotsiaalne areng:

Ettevõtte sotsiaalse infrastruktuuri loomine: kollektiivne vabatahtlik kindlustus; sotsiaaltoetuste pakkumine; pensioniteenused; koondamishüvitise maksmine; töötajate toitlustamise ja puhkamise korraldamine.

8. Tööohutuse ja meditsiinilise abi osakond:

Ohutusstandardite väljatöötamine;

Kaupade, seadmete ohutusstandarditele vastavuse kontrollimine;

Õnnetuste asjaolude uurimine;

Arstiabi osutamine;

Töötajate teavitamine tööohutuse valdkonnas.

Personalijuhtimisteenistuses olevate töötajate arv sõltub paljudest teguritest: ettevõtte suurusest, tegevuse tüübist, ülesannete eripärast, väärtustest ja traditsioonidest, finantsseisundist, arenguastmest. Erinevate uuringute tulemuste kohaselt on personalitöötaja kohta 30–2000 inimest. Keskmiselt on ühe spetsialisti kohta 200 ettevõtte töötajat.

Oma ülesannete edukaks täitmiseks vajavad personalispetsialistid:

1) kättesaadavus erialased teadmised personalijuhtimise valdkonnas, omandatud praktilise töö ja koolituse käigus;

2) arusaam ettevõtte tegevuse eripärast (tema tegevusvaldkonnast);

3) juhtimis- ja juhtimisoskus.

4) metoodiline tugi, mis sisaldab kõiki ettevõtte töötajate tööalase tegevuse rakendamise teoreetilisi, metoodilisi lähenemisviise ja praktilisi traditsioone, mis on sätestatud ettevõtte asjakohastes regulatiivsetes ja metoodilistes dokumentides;

5) ressursitoetus, mille eesmärk on ettevõtte töötajate töötegevuseks vajalike materiaalsete ressursside õigeaegne kättesaamine;

6) organisatsiooniline tugi - ettevõtte organisatsioonilise ja tehnoloogilise struktuuri olemasolu ning selle ametnike ja struktuuriüksuste vahelised suhted, mis aitavad maksimaalselt kaasa selle eesmärkide saavutamisele;

7) personalijuhtimise teabetugi - rakendatud lahenduste kogum ettevõttes ringleva teabe mahu, paigutuse ja korraldusvormide osas. See hõlmab operatiivteavet, regulatiivset teavet, tehnilist ja majanduslikku teavet ning dokumenteerimissüsteeme. See on võimalik personalihaldusteenuse personaalarvutite abil. Infotugi rakendamiseks luuakse ja arendatakse arvutiprogramme ühiseks kasutamiseks.

Personalidokumentatsiooni koostamist ja täitmist reguleerivad asjakohased seadusandlikud ja põhimäärused, samuti regulatiivsed ja metoodilised dokumendid.

2 Personaliteenus: ORGANISATSIOONI ASPEKT

2.1. KohtHR-teenused organisatsiooni struktuuris. Kohalikud ja välismaised kogemused.

Hoolimata asjaolust, et Venemaa juhtimispraktikas puudus veel hiljuti „personalijuhtimise” mõiste, oli igal organisatsioonil personaliosakonnad, kellele anti ülesandeks palgata ja vallandada personali, samuti korraldada koolitust ja täiendõpet. töötajad. Siiski, ja see on hästi teada, oli personaliosakondade roll ettevõtte juhtkonna asjades ebaoluline ning enamiku personalijuhtimise tööst tegi (ja teeb seda siiani, nagu näitavad sotsioloogilised uuringud) otse juht üksusest. Selleks, et mõista, miks personaliteenistustel on organisatsioonis selline positsioon, kaaluge ettevõtte olemasoleva organisatsioonilise struktuuri skeemi:

Nagu diagrammilt näha, on personaliosakonnad struktuurselt eraldatud töökaitse ja tööohutuse osakondadest; töökorralduse ja palgaosakonnad; juriidiline osakond ja muud osakonnad, mis täidavad osa organisatsiooni personalifunktsioonidest. Need osakonnad ei allu mingil moel personaliteenistuse juhile, seetõttu pole personaliosakond ei metoodiline ega informatiivne ega ka personalipoliitika koordineerimiskeskus ettevõttes.

Sellest tuleneb Venemaa personalijuhtimisteenuste kõige olulisem probleem: kuna neil on sisejuhtimises madal organisatsiooniline staatus, ei võta nad osa ettevõtte strateegilisest planeerimisest ega muude oluliste otsuste vastuvõtmisest ning seega ei tee personaliosakonnad ülesannete arv personalijuhtimises.

Nagu juba korduvalt öeldud, on personaliosakonna põhiülesanne sellele kohale kandidaatide valimine. Personalitöötajatel peaks olema võimalus valida välja kõige väärtuslikumad; peate teadma, kuidas, parem on seda teha, kuidas neid hiljem reklaamida, koolitada, liigutada. Personaliteenistus ei tohiks tegutseda iseseisvalt, vaid kõik need protseduurid peavad vastama ettevõtte eesmärkidele. Kuni personaliteenistus ei tegele organisatsiooni kui terviku arendamisega, peab see täitma agentuuri - värbaja - rolli.

Seetõttu on IBS -i (üks esimesi Venemaa ettevõtteid, kes lõi personaliteenuse) andmetel oma kogemuste põhjal ideaalne võimalus, kui personalijuhtimisteenusel on organisatsiooni hierarhias oluline staatus, kuigi tal puudub õigus teha muudatusi vahetult teistes osakondades, kuid tal on soovituslik õigus selliste muudatuste suunamisel. Personalijuhtimisteenistuse autoriteedi tugevdamiseks on parem, kui seda juhib üks pea lähimaid abilisi: ühelt poolt tunnevad ja usaldavad teda kõik organisatsioonis olevad inimesed, sealhulgas juht ise, ja teisalt tunneb ta organisatsiooni seestpoolt.

Sõltuvalt organisatsiooni arenguastmest ja omadustest võib personaliosakonna struktuuriline asukoht olla erinev. Välispraktikas on selliseid võimalusi mitu.

Valik 1: personaliteenistuse struktuurne alluvus haldusjuhile:

Selle valiku peamine eeldus on koondada kõik kesksed koordineerimisteenused ühte funktsionaalsesse alamsüsteemi. Personaliteenistuse ülesannete täitmist käsitletakse tema peakorteriüksuse rolli raames.

2. valik: personalijuhtimisteenistuse kui peakorteri osakonna struktuurne alluvus organisatsiooni üldjuhtimisele

NS
Teise variandi eeliseks on lähedus kõikidele organisatsiooni juhtimisvaldkondadele. Selline struktuur on väikeste organisatsioonide jaoks kõige sobivam nende arengu algfaasis, kui juhtkond pole personaliteenistuse staatust veel selgelt määratlenud. Teisest küljest tuleks selle võimaluse korral välistada oht, et mitmel korral allutatakse vastuolulistele juhistele.

3. valik: personaliteenistuse kui peakorteri struktuuri alluvus kõrgemale juhtkonnale:

See valik on kõige vastuvõetavam organisatsiooni arengu algfaasis, kui esimene juht üritab sel viisil tõsta personaliteenistuse staatust ja rolli, kuigi asetäitjate hierarhiline tase ei ole veel valmis personaliosakond teise juhtimistasandiga samaväärse üksusena.

4. võimalus: personalijuhtimisteenuse organisatsiooniline kaasamine organisatsiooni juhtimisse:

Seda võimalust võib pidada kõige tüüpilisemaks piisavalt arenenud ettevõtete puhul, kes jaotavad personalijuhtimise valdkonna samaväärse juhtimise allsüsteemiks teiste juhtimissüsteemide vahel.

2.2. SuheHR-teenindus- ja otsejuhid

Personalijuhtimine on omavahel seotud elementide süsteem, mis toimib tõhusalt ainult siis, kui säilitatakse terviklikkus.
Otsesed juhid on selle süsteemi osa. Ühelt poolt peavad nad tagama vajalikud tootmistulemused, teiselt poolt alluvate hästi koordineeritud töö, mis tähendab töö- ja tootmististsipliinist kinnipidamist, konfliktide puudumist meeskonnas, kõrget töömotivatsiooni, meeskonnatööd jne. Lisaks peab otsene juht olema hästi kursis tööõiguse küsimustega.

Nii otsesed juhid kui ka personalitöötajad on ühel või teisel tasemel juhid, kellel on volitus tutvustada inimestele tööd ja tagada nende tegemine. See on nende sarnasus. Erinevus seisneb selles, et otsejuhtidele on usaldatud peamiste osakondade (tootmine, majapidamine jne) juhtimine ning personaliteenistusel on volitus neid eesmärke saavutada ja aidata.

Võimalikud personalipositsioonid:

Personalidirektor (personalidirektori asetäitja)

Personalijuht (personalijuht)

Personalijuht

Hüvitiste haldur

Sotsiaalsete suhete juht (sotsiaalsed programmid)

Koolitusjuht (spetsialist)

Koolitusjuht (ettevõtte koolitaja)

Psühholoog

Personalispetsialist (personaliinspektor, personaliinspektor)

Värbamisjuht (värbaja)

Assistent

Lisaks loetletud "tüüpilistele" ametikohtadele personaliteenistuses võivad sellised ametikohad ilmuda tööjõu planeerimise spetsialistina; Personalijuht; värbamiskonsultant; juhtimise korraldamise spetsialist (konsultant); Personalijuht; värbamisspetsialist; personaliteenistuse ülem; palgaarvestuse osakonna juhataja; Personalikonsultant / värbaja; personalidirektori abi; asjaajaja o / k; uurija. Muidugi ühendab praktikas üks spetsialist oma töös mitmeid funktsionaalseid valdkondi.

Probleem on selles, et enamik otseseid juhte eelistab oma probleeme iseseisvalt lahendada alluvate töötajatega. See tekitab tõsiseid raskusi, sest olles kitsa valdkonna professionaalid ja ilma erisuhtedeta inimsuhete valdkonnas, lahendab iga otsene juht personaliprobleeme praeguses konkreetses olukorras kõige sobivamal viisil, mis ei soosi ettevõtte ühtne personalipoliitika.

Samal ajal on ettevõtte juhtkonna ülesanne tagada koostöö kesk- ja alamastme juhtide vahel, mõistes personaliteenistuse üha suuremat tähtsust nende personaliosakondade ühiste lahenduste jaoks.

Vaatleme ühte võimalust personalijuhtimisteenistuse ja otseste juhtide vahelise vastutuse jagamiseks.

Tööhõive valdkonnas (kus ta hõlmas personali värbamist, valimist, värbamist jne) on otsese juhtkonna kohustus täpselt kindlaks määrata konkreetsete ülesannete täitmiseks vajalik töötaja klassifikatsioon. Siis tuleb esile personaliteenistus, mille töötajad otsivad kandidaate, viivad nendega läbi sõeluuringuid ja testivad. Parimad kandidaadid saadetakse vastavale otsejuhile, kes otsustab valikuprotsessis nende isikute palkamise, kes vastavalt oma potentsiaalile ja kvalifikatsioonile sobivad konkreetsetel töökohtadel töötamiseks.

Koolituse valdkonnas vastutab personalijuht teaduslike uuringute läbiviimise eest, et töötada välja põhjalikud plaanid, koolitussuunad ja vajadused; väliskontaktide loomine; asjakohase teabe kogumine ja analüüs. Tema kohustuste hulka kuulub ka ettevõtte presidendi abistamine ettevõtte kasvavate vajaduste rahuldamiseks, arendades ja koordineerides koolitusprogramme; uute ideede ja toodete väljatöötamisega seotud ettevõtte osakondade koolitamise nõustamine; eesmärkide seadmine, koolitusplaanide koostamine hariduse valdkonna uusimate teaduslike uuringute põhjal. Ja lõpuks juhtidele lõppmaterjalide pakkumine koolitussüsteemi majandusliku efektiivsuse kohta.

Kui personalijuht on sellise planeerimisega hõivatud, siis otsene juht lahendab koolitusprobleemid enda tasemel. Otsese juhi kohustused hõlmavad järgmisi funktsioone:

teha kindlaks ja hõlbustada üksuses töötavate inimeste koolitusvajaduste elluviimist; konsulteerida peaministri juhiga sihtkoolituse osas;

kaasata personali koolitamise spetsialiste programmi disain mõeldud erinevatele personalikategooriatele;

teha otsus üksuse kõige paljutõotavamate õppevaldkondade kohta.

2.3. HRja tippjuht: vastandite ühtsus ja võitlus

Personaliteenistuse moodustamise etapis pole tippjuhtidega suhete probleemi tegelikult olemas. Kõik jõupingutused ja ressursid on suunatud organisatsiooniliste probleemide lahendamisele. Ettevõtte juhtkond ütleb igale küsimusele meelsasti "jah". Moodustamisetapis saab personaliteenistusest reeglina ettevõtte esimese inimese lemmikmänguasi ja võib seetõttu rahalise suuna järel nõuda vähemalt teist kohta.

Esimesed raskused tekivad siis, kui personaliteenistus hakkab rutiinseid ülesandeid lahendama. Sageli kuulete selles etapis personalitöötajalt: „Kõik on rööbastel ja läheb allamäge. Mul pole seal midagi teha. " Peadirektor ei sekku enam personaliteenistuse asjadesse, ta peab teadma vaid kontrollnäitajaid "väljumisel" - tippjuhi suhtlus personalijuhiga muutub rutiiniks. Siit ilmnevad esimesed arusaamatuse märgid: kas ettevõtte juht ei saanud seda, mida ta ootas, või juhindub personalitöötaja omaenda personaliteenistuse arenguloogikast.

Mis on arusaamatuse põhjus? Personalijuhid tekkisid psühholoogiaringkonnast 90ndatel. Need on väga spetsiifilised inimesed, ilmselt tekitavad nad oma iseloomu iseärasuste tõttu probleeme seal, kus neid pole, ja loovad teistega keerulisi suhteid. Või võib -olla on põhjus selles, et sageli muutuvad inimesed psühholoogideks, kes otsivad midagi iseendast, tahavad kompenseerida puuduvad omadused, mille tõttu nad on liiga enesekindlad ega suuda juhi probleemidele häälestuda. Üldiselt on personalijuhtide, eriti endiste psühholoogide seas palju kummalisi inimesi. Loomulikult läheb see "veidrus" vastuollu Venemaa ärimeeste tervete võitlusomadustega. Sageli ei saa nad siiralt aru, mida "see psühholoogiaosakonna jultunud lõpetaja" tahab.

Loomulikult vajab ärimees tippu tungimiseks erakordseid võimeid. Kas see on seesama kummaline inimene, kellest õhkub ideid, millega keegi sammu pidada ei saa; või on see tugev isiksus, kes on võimeline oma tahet keskkonnale peale suruma.

Kui juht on loominguline, ambitsioonikas inimene ja ta on kindel, et tema loodud äri on ainulaadne, et see on kunstiteos, siis nõuab ta sageli personalispetsialistilt mitte vähem ainulaadsete tehnoloogiate väljatöötamist, näiteks personali värbamist. Sellised juhid näivad elavat teises dimensioonis. Personalijuht satub inseneri olukorda, kellele telliti sild, kuid mitte tugevuse materjalide seaduste järgi mitte tavaline konstruktsioon, vaid kvantmehaanika seaduste järgi midagi ebatavalist.

Tahtejõulise liidriga suheldes tekivad muud raskused. Sellised juhid vahetavad personali liiga sageli ja personaliosakond ei suuda rahuldada nende vajadusi ei tõhususe ega uute spetsialistide ega sama karmi suhtumise tõttu töötajatesse. Kuid personalitöötaja ei saa olla karm, ta peab alati jälgima kompromissi ülevalt raudseadmete ja personali üsna õrna kohtlemise vahel.

Sellist “tugevat” juhti on praktiliselt võimatu veenda - teda takistab talle omane kõrgendatud tunne oma tähtsusest ja absoluutsest õigusest. Reeglina muutuvad “tugeva tahtega” need juhid, kes on tõusnud tippu ilma kellegi abita, mõnikord ilma head haridust omandamata. Haridusega inimene räägib vaidluste keelt. Ja see, kes “tegi oma tee”, tõestades endale ja teistele, et saab midagi teha, peab seda piisavaks põhjuseks, miks teised peavad talle vaieldamatult kuuletuma. Ta tegutseb põhimõttel: „Kui sa oled nii tark, siis kus on su raha?! Ja kui te pole sellist raha teeninud, siis kuulake mind. " Nende inimeste jaoks pole paljude aastate ühiste saavutuste käigus tekkinud emotsionaalsed sidemed kolleegidega olulised.

Lihtsaim viis personaliohvitseri sobitumiseks struktuuri, mida juhib “võimu” juht, on luua temaga head isiklikud suhted. Kuigi tuleb märkida, on see bürokraatlikus struktuuris praktiliselt ebareaalne. Siin on pigem võimalikud pühendumuse, lojaalsuse ja lõpuks mugavuse esimesele inimesele suhted. Nii et sellise struktuuri personalijuht peab kõigepealt ausalt vastama endale küsimusele: kas ma olen valmis tema mehhanismis hammasrattaks muutuma?

Alles mõni aasta tagasi ei teadnud organisatsiooni esimene juht täiemahulist personaliosakonda luues täpselt, miks tal seda vaja oli, välja arvatud valikfunktsioonid, või ei mõistnud selle loomise kõiki tagajärgi. Isegi traditsiooniline personalitöövoog seati kahtluse alla ja usuti, et "kodanliku romantismi" lainel sureb see bürokraatia jäänukina välja. Pigem mõistis selline juht intuitiivselt personaliteenuste konkurentsieeliseid ja tahtis sageli lihtsalt näidata oma „edasijõudmist”. Kuid tänaseks on olukord muutunud suurtes ja arenenud kodumaistes ettevõtetes. Siin saab esimene inimene aru, miks on personaliteenistus. Maksud, staaž, tööraamatute pidamine, töö sotsiaalkindlustusfondiga ja nii edasi on märgid leppimisest bürokraatliku reaalsusega, mängureeglite vastuvõtmine riigiga. Mitte ainult spetsialistide värbamine tööturul, vaid äritehnoloogiaalane koolitus, personali motiveerimine, konfliktidega tegelemine, ärikultuuri kujundamine või ümberkujundamine, tööjõu ja organisatsiooni mõõtmine ettevõtte arengut, - need on personaliosakonna uued omadused, mis on täna ettevõtte juhile vajalikud.

Kaasaegne tippjuht saab täpselt arvutada, kui palju ta kulutab personaliteenuste ülalpidamisele ja kuhu need vahendid lähevad. Sellises olukorras ei ole tema jaoks olulised isiklikud suhted personaliohvitseriga - kõik on tehnoloogiline ja nende vahel on tehnokraatlikud suhted.

Just "arenenud" personaliohvitserid tõid oma ettevõtetesse selliseid sõnu nagu "missioon" ja "strateegilised eesmärgid". Nad olid juhtide esimesed nõustajad ja nõustajad selles küsimuses. Personalitöötajad on reeglina inimesed, kes on huvitatud, elavad, loevad raamatuid, käivad seminaridel. Seetõttu tutvustavad nad personalijuhtimisele sageli juhtimise parimaid tavasid. Kui ettevõttel ei ole 150 tuhat dollarit lisaraha, et kutsuda mõnda Price & Cooperit missiooni välja töötama, siis tegelevad sellega kõikjal levivad personalitöötajad: nad pakuvad välja oma valikud või korraldavad mõttetalgud, mis hõlmavad kogu juhtkonda.

Kahjuks võib Venemaal, kus personaliametnik soovib tegeleda mitte ainult personaliküsimustega, vaid väidab end olevat ettevõtte organisatsiooniline areng, juht võib teda tajuda ohuna. Konkurentsivõimeline juht püüab sellisest spetsialistist vabaneda.

Ja veel kord kriisist. Personaliteenistust kärbitakse ja ka palka vähendatakse. Reeglina jääb personaliosakonda ainult üks inimene - juht, kui ta muidugi teab, kuidas teha kõike oma kätega, sealhulgas töötajate vallandamine.

Kriisi ajal varjavad juhid sageli oma silmi personalijuhtimise eest. Miks? Sest personaliga seoses viiakse läbi ebapopulaarne programm: koondamised, palga hilinemine - ja see kõik langeb personaliametniku õlgadele.

Minu arvates peaks ettevõte kindlasti püüdlema äratuntava nime poole või olema seotud millegi kuulsaga. Loomulikult maksab nime edendamine raha, kuid see tasub alati ära. Ettevõte muutub atraktiivseks kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide jaoks. See on üldteada fakt: kui räägite kandidaadiga, kes läheb nimega ettevõttesse, saate teada, et ta usub, et seal on hea töötada. Tagajärjeks on suurem usaldus ettevõtte vastu, väiksemad otsingukulud koos parema kvaliteediga kandidaatidega.

Üldiselt on esimesi isikuid väga raske veenda. Nende seas on vähe inimesi, kes on valmis kuulama. Teisalt peab alati sobima esimese inimesega. Reeglina lahendab personalitöötaja lihtsa ellujäämise ja kohanemise probleemi ettevõttes. Saate lubada endale mõne superülesande realiseerimist ainult kõrgemale positsioonile asudes. Vastasel korral lahkub personaliohvitser kõrgelt tõstetud pea ja tühja taskuga.

Kogemused näitavad, et suurettevõtete ülemises astmes on demokraatlik juhtimisstiil äärmiselt haruldane, autoritaarsus on seal populaarsem. Sellest tulenevalt peab personalitöötajal, kes püüab luua suhteid ettevõtte esimese isikuga, olema teatav paindlikkus, oskus kohaneda, nagu öeldakse, altpoolt. Sellistel inimestel ei tohiks olla väljendunud ambitsioone. Nad peaksid unustama oma “mina”, seades esikohale suhtlemise tõhususe.

Arvan, et kui personalitöötaja on hea psühholoog või üldiselt avatud ja siiras inimene, kes on võimeline tõhusalt suhtlema, siis leiab ta keele iga tippjuhiga.

3 Personaliteenuste roll ettevõtete juhtimisel

3.1. Personalijuhtimisteenuse moodustamine

Kuidas õigesti läheneda kaasaegse personaliosakonna loomisele ja muuta personalidirektori töö tulemuslikuks?

Ettevõte areneb, üha rohkem aega ja vaeva võetakse strateegiliste küsimuste direktorilt. Kuid ühel hetkel märkab ta, et töötajate arv on mitu korda suurenenud ja majandustulemused jätavad soovida. Olukorra hoolikal analüüsimisel avastab juht, et ettevõtte tulemuslikkuse probleemid on mõistetavad.

Fakt on see, et:

Ettevõtte töötajate otsimine ja valimine ei toimu mitte selle arendamise plaanide alusel, vaid “põleva” vaba töökoha tekkimisel;

Töötajate edutamise ja kolimise reeglid on välja kujunenud spontaanselt ja on juba ammu aegunud;

Uute töötajate kohanemist ei teostata;

Personali kvalifikatsioon ei vasta lahendatavate ülesannete tasemele ja koolitust ei toimu;

Töötasu ei sõltu töö tulemustest.

Pärast sellist analüüsi on lavastajal ülekasvanud kolossi täielik kontrollimatuse tunne, päevast päeva neelab kapitali ja ei anna tulu. "Kui palju parasiite ma asjata raha maksan?" - on ta kohkunud. Ja just sel hetkel tekib mu peas tervitatav mõte personaliosakond uuesti üles ehitada, leida inimene, kes hakkab juhtima personali kaasaegsel tasemel samamoodi nagu tootmise tehniline direktor.

Loomulikult luuakse igas konkreetses ettevõttes personaliteenus (personalijuhtimisteenus) ainulaadsel viisil, kuid selle moodustamise protsess hõlmab kohustuslike sammude jada.

Esimene samm on arenguväljavaadete kaalumine. Kaasaegse personaliosakonna töö peaks tagama ettevõtte efektiivsuse kasvu. Seetõttu peab peadirektor kõigepealt väljavaated selgelt visandama. Kas see on sisenemine uutele turgudele koos töötajate arvu kasvuga ja millise aja jooksul - aasta, kahe või kolme aasta jooksul. Või on kavas piirkondade filiaalide võrgustikku oluliselt laiendada ja nõuda kohalikke spetsialiste.

Teine samm on otsustada, mida delegeerida personalidirektorile. Esialgu on tõenäoline, et tegevjuht ei delegeeri personalidirektorit otsuste langetamiseks kõigis personalijuhtimisega seotud küsimustes. Ja sellel on mitu objektiivset ja subjektiivset põhjust. Objektiivselt vajab uus personalidirektor harjumiseks aega ja tegevjuht peab veenduma spetsialisti õiges valikus. Subjektiivselt on paljudel tegevjuhtidel raske midagi delegeerida. Pikka aega järgisid nad oma lemmikreeglit: kui tahad hästi hakkama saada, tee seda ise. Seetõttu võib tippjuhi prooviperiood venida igavesti. Ja tegelikke funktsioone ja volitusi ei anta talle üle. Ilma selleta on võimatu luua kaasaegset personaliteenust. Uuring näitas, et personaliteenuse tõhusus kaasaegsetes Venemaa ettevõtetes sõltub eelkõige sellest, kuidas ettevõtte juhid seda tajuvad (vt tabel 1).

Tabel 1. Uurimistulemused

Kuidas õigesti määratleda tulevase personalidirektori ülesandeid ja volitusi? Selle probleemi lahendamisel ei tohiks lähtuda võimalike funktsioonide abstraktsest loendist, vaid ettevõtte põhiülesannetest. Direktor peab kindlaks tegema, mida ta personalijuhi tööst ootab. Milliseid tulemusi ta tahab saada ja kuidas ta neid hindab. Vastasel juhul on parem mitte raisata energiat ja raha uue tippjuhi otsimisele.

Personalijuhtimisteenust luues määrab juht mängureeglid (delegeerib personalidirektorile mitmeid funktsioone). Reeglid on sisse viidud, nende järgi tuleb mängida. Kui esimene inimene rikub oma hoiakuid ja personalijuhtimisteenistuse töö tulemusi, et ta saaks oma toiminguid korrigeerida (neid ei kaasata kogu ettevõtte töö hindamise süsteemi, siis ärge looge alust strateegiliste otsuste tegemiseks) ), siis teenus, ükskõik kui tehnoloogiliselt see oleks ehitatud, sureb. Võib -olla tekitab just see reaalsus palju müüte ja väärarusaamu personalidirektori rolli ja tema teenistuse kohta ettevõttes.

Kolmas samm on režissööri leidmine. Sellisele spetsialistile kehtivad formaalsed ja mitteametlikud nõuded. Ametlik: asjakohane haridus, töökogemus ja viited eelmisest töökohast.

- Haridus: levinumad personalijuhid on juristid, psühholoogid ja filoloogid. Neil on reeglina erialane koolitus - iga -aastased personalijuhi eriala kursused (vähemalt 1000 tundi).

Kogemus. Haridusest üksi ei piisa tippkohtumiseks. Vajalik on töökogemus sarnasel ametikohal vähemalt 3 ja soovitavalt 5 aastat. Mitte tingimata kogu selle aja jooksul pidi kandidaat olema personalidirektori ametikohal, ütleme selle positsiooni järkjärguline kasv. Mis on veelgi väärtuslikum.

Soovitused. Neid tuleb kontrollida. Pealegi ärge vaadake ametlikult esitatud dokumente, vaid tehke julgeolekuteenistusele ülesandeks koguda teavet kandidaadi eelmisest ettevõttest lahkumise põhjuste ja selle kohta, kuidas ta seal töötas. Seda polegi nii raske teha. Tööturul on vähe kvalifitseeritud personalidirektoreid ja kui nad liiguvad ettevõttest ettevõttesse, on see sündmus personalikeskkonnas märgatav. Kolleegid saavad kõik aru, kes, kuidas ja miks lahkus ning kas eelmises töökohas tekkis konflikt.
Mitteametlikud nõuded tulenevad personalidirektori ametikoha eripärast. Personalidirektor peaks olema puhver tegevjuhi ja ettevõtte töötajate vahel. Tema ülesanne on kaitsta lavastajat tavaliste, praeguste probleemide ja konfliktide eest ning võimaluste piires neid oma tasemel lahendada. Ja seda vaid juhul, kui puuduvad volitused tippjuhile probleeme tuua. Siit tulenevad stressi vastupanuvõime ja paindlikkuse nõuded sellisele ametikohale kandideerijale. Samuti peab ta suutma inimesi kuulata ja kuulda, aru saama, mis on teatud tegevuste põhjus konkreetses olukorras.

Personalidirektor peab tegevjuhi poliitika ellu viima. Seetõttu peab ta suutma oma arutelu etapis oma positsiooni kaitsta. Aga niipea, kui otsus on tehtud, "tervitada" ja olenemata sellest, kas ta on otsusega nõus või mitte, viia läbi tegevjuhi valitud rida. Ja seda teha, et mitte kahjustada juhi mainet. Seetõttu peab tulevane personalidirektor olema ettevõtte suhtes, kuhu ta tööle hakkab, ülitruu, et saaks oma emotsioone kontrollida.

Neljas samm - režissööri tutvustamine. Personalidirektori kohandamise ülesanne lasub täielikult tegevjuhil. Ta peab kirjeldama uuele töötajale ettevõtte sisemist olukorda, tutvustama talle teiste tippjuhtide ringi, tutvustama neid ja jälgima, et nende keskkonnas ei tekiks konflikte.
Loomulikult tekitab uue töötaja tulek pingeid ettevõtte psühholoogilises kliimas. Õhkkonna närvilisus sõltub sellest, kui tasakaalustatud ja professionaalne on personalidirektori tegevus. Ja see on lisavõimalus ettevõtte juhile veenduda oma valiku õigsuses.

Viies etapp - tegevusprogrammi väljatöötamine. Vastavalt ettevõtte arenguprogrammile ja juhtkonna väljendatud ootustele uue teenuse tulemuste osas koostab personalijuht personaliga töötamise plaani. Juht peab hindama programmi adekvaatsust ja mõistma, milliseid otsuseid personalidirektor sellel teel liikudes teeb ja millised peaks ta parem endale jätma.

Vastutusvaldkondade piiritlemise kriteeriumiks on enamasti lahenduse maksumus. Eelkõige puudutab see tasustamissüsteemi või töötajate koolitusplaani kinnitamist avatud koolitustel ja kursustel. Ja see ei tähenda üldse, et personalidirektor ei saaks neid otsuseid mõjutada.

Kui me räägime personali koolitusplaanist järgmiseks kuueks kuuks, siis ühelt poolt tuleks esitada hindamistegevuse tulemused. On vaja, et aruandes oleks selgelt kirjeldatud, et selliseid ja selliseid oskusi pole, kuid need on sellistele töötajatele vajalikud, seetõttu valiti selline programm ja sellised koolitused. Teisest küljest tuleks esitada koolitusteenuste turu analüüs: jaotus ettevõtete kaupa (sellised ja sellised ettevõtted viivad neid koolitusi läbi, hinnad sellised ja sellised, lähtudes optimaalsest hinna ja kvaliteedi suhtest). on valitud). Lisaks õigustamisele, miks midagi tehakse, peaks personalidirektor selgelt kirjeldama, mida ettevõte nendelt üritustelt saab ja kui kiiresti.

Kuues samm on teenuse loomine. Vanasti erines üks personaliosakond teisest vaid töötajate arvu poolest, mis sõltus organisatsiooni suurusest. Personaliteenused kaasaegsed ettevõtted võib laias laastus jagada kolme rühma.
Konservatiivid. Nad töötavad vanamoodsalt, täidavad personali dokumentide haldamise tehnilisi funktsioone.
Mõõdukad uuendajad. Koos personalijuhtimisega täidavad nad eraldi ülesandeid personalijuhtimiseks: värbamine, töötajate sertifitseerimine ja koolitusprogrammi koostamine. Psühholoog satub mõnikord personaliosakonna töötajatesse ja siis see üksus tegeleb meeskonna sotsiaal-psühholoogilise mikrokliimaga.

Uuendajad. Nad tutvustavad aktiivselt täiustatud personalitehnoloogiaid. Hiljuti on suured ettevõtted loonud isegi iseseisva struktuuri - personali hindamise, arendamise ja koolituse keskus, mis ei tööta mitte ainult koos oma töötajatega, vaid viib läbi ka avatud ja korporatiivseid koolitusi teistele ettevõtetele. See võimaldab meil muuta jaotuse mitte ainult isemajandavaks, vaid ka kasumlikuks. Suure hulga töötajate puhul saab iga personalifunktsiooni täita personaliosakonna eraldi üksus. Kuid tegelikus olukorras, selle korraldamise hetkel, ei realiseerita kaugeltki kõiki funktsioone.

3.2. Eesmärgid ja eesmärgidHR-teenused ettevõttes

Varem säästis personaliosakond (meie riigis) parimal juhul organisatsiooni raha, täites kõik paberid korrektselt, et kaitsta ettevõtet töötajatega seotud kohtuvaidluste eest. Personalifunktsioon peab nüüd olema ettevõtte jaoks kasumlik, lihtsustades oma strateegia rakendamist.

Seega on personalijuhtimisteenuste tegevuse peamine eesmärk kaasaegsetes organisatsioonides „tuua ettevõttele kasumit”.

Lääne teooria ütleb, et personaliteenusel on järgmised eesmärgid:

Organisatsiooni varustamine hästi koolitatud ja motiveeritud töötajatega;

Kõigi organisatsiooni töötajate tulemuslikkuse, kvalifikatsiooni, praktiliste kogemuste ja oskuste tõhus kasutamine;

Töötajate maksimaalse reageerimisvõime saavutamine organisatsiooni eesmärkidele ja vajadustele, töötajate huvide lähendamine ja ettevõtte kutsetegevusega seotud ootused;

Süstemaatiline teavitamine töötajatega organisatsiooni poliitikast ja oma personalijuhtimisteenuste poliitikast.

Lõppkokkuvõttes on vaja personalijuhtimist, et koondada töötajate jõupingutused ettevõtte kavandatud strateegiate rakendamisele; töötajate intellektuaalsete ja füüsiliste võimete tõhusa kasutamise tagamine, nende potentsiaali realiseerimine; edendada töösuhete tugevdamist koostöövaimus ja parandada meeskonna moraalset õhkkonda.

Kuna ainult meeskonna viljakas ühistegevus tagab ettevõtte edu, on personaliga töötamise lõppeesmärk maksimeerida ettevõtte ootuste ja töötajate huvide lähendamist.

Üldiselt võib personalijuhtimise eesmärkide süsteemi käsitleda kahel viisil. Ühest küljest peab see vastama küsimusele: millised on töötajate erivajadused, mille rahuldamist on neil õigus administratsioonilt nõuda. Teisest küljest peaks sama eesmärkide süsteem vastama ka järgmisele küsimusele: milliseid personali kasutamise eesmärke seab administratsioon ja milliseid tingimusi ta püüab selleks luua.

Ilmselgelt sõltub personalijuhtimise tõhusus sellest, kuivõrd need kaks eesmärgirühma on järjepidevad.

Niisiis, ettevõtte töötaja seisukohast võib sotsiaalsete eesmärkide plokki kujutada järgmiselt (joonis 1):

Kogemused on näidanud, et personaliteenuste tegevust ei saa taandada sellele väga piiratud hulgale tegevustele, mida traditsiooniliselt tegid Venemaa personaliosakonnad. Uus lähenemisviis personalijuhtimisele on keeruline. Lääne ettevõtted on juba pikka aega pakkunud ühtseid personalijuhtimisteenuseid, mis täidavad kõiki funktsioone tööprotsesside ja personalijuhtimisprotsesside ratsionaliseerimiseks.

Selline Kompleksne lähenemine organisatsiooni personalijuhtimisteenistusele toob kaasa asjaolu, et nad hakkavad laiendama oma funktsioonide ulatust puhtalt personalist (personali moodustamine, valimine ja paigutamine) laiemale teemale, sealhulgas mitte ainult personalipoliitika, vaid ka personal motivatsioon, töötajate tasustamine, töötajate ja ettevõtete koordineerimise huvid jne.

V lai mõistus personaliteenistuse funktsioonid on ettevõtte üldise poliitika haru, ühel või teisel viisil seotud inimfaktoriga.

Mõelge organisatsioonis personalifunktsioonide klassifikatsioonile:

Töötingimuste allsüsteem:

psühhofüsioloogia nõuete täitmine

vastavus tehnilise esteetika nõuetele

Töötervishoid ja tööohutus

tootmisprotsesside korraldamine, tööjõukulude ja tulemuste analüüs, optimaalse suhte loomine seadmete ja personali arvu vahel.

Töösuhete allsüsteem:

grupi- ja isiklike suhete analüüs ja reguleerimine

juhtimissuhete analüüs ja reguleerimine

tööstuskonfliktide ja stresside juhtimine

sotsiaalpsühholoogiline diagnostika

suhete eetiliste standardite järgimine

suhete haldamine ametiühingutega.

Personali registreerimise ja arvestuse allsüsteem:

sisseastumiste, vallandamiste, üleviimiste registreerimine ja arvestus

personalijuhtimissüsteemi teabetugi

kutsenõustamine

tööhõive pakkumine

Personali planeerimise, prognoosimise ja turunduse allsüsteem:

personalijuhtimisstrateegia väljatöötamine

inimressursside analüüs

tööturu analüüs, personalivajaduse planeerimine ja prognoosimine, reklaami korraldamine

personali planeerimine

suhted väliste allikatega, mis pakuvad organisatsioonile personali

vabale kohale kandideerijate hindamine

personali pidev perioodiline hindamine.

Personali arendamise allsüsteem

tehniline ja majanduslik koolitus

ümberõpe ja täiendõpe

tööta personali reserviga

uute töötajate professionaalne ja sotsiaalpsühholoogiline kohanemine

Tööjõu stiimulite analüüsimise ja arendamise allsüsteem:

Tööprotsessi hindamine ja tarifitseerimine

Palgasüsteemide arendamine

Stiimulite kasutamine

Kasumis ja kapitalis osalemise vormide väljatöötamine

Tööjõu motivatsiooni juhtimine

Õigusteenuste allsüsteem

tööprobleemide lahendamine juriidiliste standardite osas

personalijuhtimise haldusdokumentide kooskõlastamine

majandustegevuse juriidiliste küsimuste lahendus.

Sotsiaalse infrastruktuuri arendamise allsüsteem:

Toitlustamine

eluaseme- ja tarbijateenuste haldamine

kultuuri ja kehalise kasvatuse arendamine

tervis ja puhkus

sotsiaalsete konfliktide ja stressi juhtimine

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri arendamise allsüsteem

juhtimise olemasoleva organisatsioonilise struktuuri analüüs

juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamine

personalitabeli väljatöötamine

juhtimise uue organisatsioonilise struktuuri loomine

See klassifikatsioon pakub ammendavat loetelu personaliteenusele omistatud funktsioonidest seoses uue lähenemisega personalijuhtimisele. Siiski on personalijuhtimisteenuse teatud funktsioonide komplekt erinevates ettevõtetes erinev, kuna tavaliselt valib iga juht need elemendid, mis mitte tema arvates sobivad konkreetses olukorras paremini (ettevõtte suurus, tema tegevuse eripära) jne) ja tunduvad talle kasulikud organisatsiooni edukaks toimimiseks. Kuid vaatamata organisatsioonide erinevustele on olemas standardne personaliteenuste komplekt, mis koos esindavad ettevõtte personalipoliitikat. Vaatame neid funktsioone lähemalt.

Tööjõu planeerimine - mis hõlmab järgmist:

olemasolevate ressursside hindamine (st töö sisu analüüs ja töötajate olemasolu)

tulevaste vajaduste hindamine (sisemise ja välise tööjõu pakkumise ja nõudluse prognoos)

programmi väljatöötamine tulevaste inimressursivajaduste rahuldamiseks, mis põhineb sisemise ja välise tööjõupakkumise korrelatsioonil nõudlusega ning ettevõtte arengustrateegiaga. Õigeks prognoosimiseks on vaja arvesse võtta töötajate keskmist voolavust, loomulikku pensionile jäämist (surm, pensionile jäämine jne) ja muid tegureid.

Töötajate palkamine loob potentsiaalsete kandidaatide kogumi kõikidele ametikohtadele

Personalivalik - kandidaatide hindamine tööle ja parimate valimine värbamise käigus loodud reservidest.

Peamised hindamiskriteeriumid on järgmised: kutse-, haridus-, organisatsioonilised ja seejärel kandidaadi isikuomadused. Selles järjekorras, sest vastasel juhul on ettevõttel oht palgata suurepärane inimene, kuid halb spetsialist.

Peamised valikumeetodid hõlmavad testimist, sobivuse hindamist ja intervjuud.

4) Palga ja hüvitiste määramine - töötasu ja hüvitiste struktuuri väljatöötamine töötaja ligimeelitamiseks ja hoidmiseks.

Selles etapis tuleb meeles pidada, et palk on rahaline tasu tehtud töö eest ja mängib paljude töötajate jaoks otsustavat argumenti. Palgastruktuuri määravad konkurentide palgatase, tööturu tingimused, organisatsiooni tootlikkus ja kasumlikkus. Olgu lisatud, et tänapäeval on lisatasude süsteem töötajate jaoks väga oluline. Eeliste hulka võivad kuuluda: kasumi jagamine, tutvustuste tegemine, puhkuste tasumine jne.

Kohanemine on palgatöötajate sisseviimine organisatsiooni ja kõigisse selle osakondadesse, et mõista, mida organisatsioon neilt ootab ja milline töö selles pälvib väärilist tunnustust.

Kohanemise põhieesmärk on viia töötaja isiklikud teadmised, kogemused ja väärtused vastavusse organisatsiooni väärtuste ja traditsioonidega, õpetada teda konkreetse ettevõttega suhtlema. Kohanemine toimub ametlike ja mitteametlike kanalite kaudu.

Koolitus - tööoskuste õpetamise programmide väljatöötamine töö tõhusaks täitmiseks.

Koolitus on vajalik kõigi töötajate ja üksikute töötajate kõrge tööviljakuse säilitamiseks uuele ametikohale lubamise ja ebapiisava kvalifikatsiooni korral. Koolitusprogrammide tõhususe tagamiseks peab personaliteenistus koos ettevõtte kõrgema juhtkonnaga looma sobiva õppimist soodustava õhkkonna: õpilaste julgustamine, õpetajate toetus jne.

Tööjõu aktiivsuse hindamine - meetodite väljatöötamine tööaktiivsuse hindamiseks ja töötajate tähelepanu juhtimiseks. Töö hindamine võimaldab hinnata töö kogust, kvaliteeti ja intensiivsust.

Täna võime rääkida kahte tüüpi personalihinnangutest, mille meetodid on otseselt seotud suhtumisega ettevõtte töötajasse kui väärtuslikku ressurssi: esimene on personali hindamine tööle võtmisel, teine ​​on personali tulemuslikkuse hindamine. (see on kõige raskem osa personalitööst, mis nõuab ettevõtte ja personalijuhtimisteenuste spetsialistidelt kõrgemat kvalifikatsiooni ja juhte).

Hindamise peamised nõuded on hindaja objektiivsuse nõue ja personalijuhtimisteenistuse jaoks - pädevate protseduuride ja tehnoloogiate väljatöötamine personali hindamiseks.

Personali hindamine võimaldab teil uurida töötaja valmisolekut teha täpselt seda tüüpi tegevust, millega ta tegeleb, samuti teha kindlaks tema potentsiaalsete võimaluste tase majanduskasvu väljavaadete hindamiseks.

Tööjõu ja personali hindamine on sellise laialt levinud personalitegevuse lahutamatu osa nagu atesteerimine.

Personali edutamine, alandamine, üleviimine, vallandamine - selle ülesande täitmiseks peavad personalijuhtimisteenused:

Töötage välja metoodika töötaja teisaldamiseks suurema või väiksema vastutusega positsioonilt

Arendage töötaja erialast kogemust, liikudes teistele ametikohtadele või töövaldkondadele (teisisõnu, personaliteenused tegelevad töötajate karjääri planeerimisega).

Kasutades näitena neid klassifikatsioone, tahtsin näidata, et tänapäeval puudub ühtne, rangelt määratletud vaade personaliteenistuse funktsioonidele organisatsioonis. Nagu mainitud, kasutavad ärijuhid harva teooriat puhas vorm, kuid reeglina kohandavad nad seda konkreetse organisatsiooni toimimistingimustega. Kuid uuringu tulemused näitasid, et hoolimata kõigist ettevõtetevahelistest ja riikidevahelistest erinevustest personalijuhtimise valdkonnas (sama riigi kahes sama tööstusharu ettevõttes ei leia te kahte vormilt ja sisult sarnast dokumenti personaliteenistuse tegevus), nad kõik tunnistavad ühist ideoloogiat ja personalitöö aluseid.

Ameerika inimressursside juhtimise ühingu uuringu kohaselt on järgmised personalifunktsioonid kõige aeganõudvamad (kahanevas järjekorras):

Personaliprobleemide lahendus (valik, orienteeritus, personali hindamine)

Hüvitiste ja hüvitiste määramine

Koolitus, professionaalne areng

Töösuhted

Teised tegevused

Sõltuvalt suurusest, arenguastmest ja strateegilisi plaane ettevõtted, võivad personaliteenistuse üksikud funktsioonid muutuda olulisemaks. Näiteks uuele turule sisenemine nõuab töötajate ulatuslikku ümberõpet. Ettevõtete jaoks, kes laiendavad oma võrgustikku, on äärmiselt oluline meelitada ligi palju kvalifitseeritud töötajaid. Stabiilselt arenevate ettevõtete jaoks on oluline töötada talentide kogumiga, parandada spetsialistide professionaalset taset, viia läbi sisemist rotatsiooni, vastasel juhul istuvad töötajad ühes kohas, mis ei aita kaasa tööviljakuse kasvule

3.3. Strateegiline rollHR-teenus

Edu saavutamiseks peab HR koos teiste äriüksustega täitma mitmeid funktsioone, alates põhitegevuste pakkumisest kuni strateegilise planeerimiseni. On palju “mudeleid”, mis visandavad üldiselt keskmise HR -funktsiooni kõige olulisemad valdkonnad. Kõige kuulsam neist on kahtlemata Michigani ülikooli Dave Ulrichi välja pakutud mudel „neli sektorit” või „äripartnerlus”. Kuid nii tõhus kui see mudel on, ei määratle see strateegilise planeerimise rolli. Alternatiivina pakun välja mudeli „Viis tasandit personalipanust” (vt joonis 2), mis minu arvates kirjeldab paremini kõiki personalifunktsiooni tasemeid.

Personalijuhtide “töö” võib selgelt jagada viieks tasandiks, alates operatiivsest kuni strateegilise tasemeni.

Iga personalijuhtimise osakond peab tagama, et töötajatele antakse vajalikku teavet, vastatakse nende küsimustele ja täidetakse täielikult ka kõik praegused ülesanded operatiivtasandil. Enamik eksperte nõustub, et need on ammu tuntud ja lihtsamad personalitoimingud:

töötada dokumentatsiooniga, mis on seotud uute töötajate värbamise, töötajate liikumiste ja koondamiste registreerimise, palgaarvestuse pidamisega jne;

töötajate nõustamine tööseadusandluse, ettevõtte personalipoliitika küsimustes

Lisaks põhitegevustele vastutab enamik personaliteenuseid personali taseme säilitamise eest. Teine toimimistase hõlmab paljusid personaliteenistuse tavapäraseid vastutusvaldkondi, eelkõige: personal, hüvitis ja hüvitised, suhted meeskonnas, personali koolitus. Igal personaliosakonna funktsionaalsel üksusel, kuigi see suhtleb teistega, on oma eesmärgid ja eesmärgid ning ta osutab mõningaid teenuseid iseseisvalt. Sellel tasemel tehakse näiteks järgmist:

standardmenetluste ja -poliitika väljatöötamine personali laiendamiseks, töötajate koolitamiseks ja arendamiseks, hüvitiste ja hüvitiste saamiseks;

esmase personali aruandluse läbiviimine.

Kolmandal tasandil kuuluvad personaliteenistuse tegevused ettevõtte kui terviku raames kavandatavate tegevuste hulka ja on peamiselt suunatud taktikalistele ülesannetele. Iga ettevõtte üks peamisi eesmärke on tootlikkuse tõstmine, seetõttu tuleb selle saavutamiseks kooskõlastada kõikide osakondade jõupingutused. Personaliteenuse ülesanne on tõsta või maksimeerida kõigi töötajate tootlikkust.

Tööviljakuse otseseks mõjutamiseks on vaja selle hindamiseks parameetreid ja konkreetseid meetmeid. Lisaks on vaja organisatsioonilisi lahendusi, mis aitavad stimuleerida (või isegi sundida) personaliosakonna erinevaid funktsionaalseid osakondi selle eesmärgi nimel ühtse meeskonnana töötama.

Üldise tootlikkuse parandamine nõuab personalijuhtidelt algatuste väljatöötamist, et pidevalt suurendada dollari ekvivalenti tööjõukuludest, säilitades või vähendades samal ajal tööjõu keskmisi kulusid toodanguühiku kohta.

Kolmandal tasandil hõlmavad personaliosakondade funktsionaalsed kohustused kõigi tööviljakust mõjutavate tegurite väljaselgitamist ja nende juhtimiseks vajalike meetmete väljatöötamist. Kahjuks on tüüpiline olukord, kui ükski personaliosakond ei sea endale isegi selliseid eesmärke.

Siin on mõned "ebatavalised" personalifunktsioonid, mida sellel tasemel lisatakse:

tööriistade ja strateegiate väljatöötamine võtmetöötajate hoidmiseks;

töötajate üleviimine osakondadesse, millel on suurem mõju äritulemuste saavutamisele;

mittemateriaalsete stiimulite ja töötajate tunnustamise süsteemide väljatöötamine;

tööressursside seisundi mõõtmine ja analüüs;

teadmusjuhtimise jõupingutuste koordineerimine.

Neljas tase on märkimisväärne üleminekupunkt, millest kaugemale hakkab personaliosakonna töö andma strateegilist panust kogu ettevõtte edusse. Konkurentsieelise suurendamiseks on vaja keskenduda sellele, et igaüks põhiprogramm Personalijuhtimine ja iga personaliteenus olid omalaadsed parimad (võrreldes konkureerivate ettevõtetega). Sellel tasandil keskendutakse jõupingutustele väliskeskkonna komponentidele, samas kui kõik varasemad keskendusid ainult sisemistele protsessidele. Selle asemel, et lihtsalt jälgida, mida konkurendid teevad, on neljandal tasandil oluline tuvastada (ja kasutada ära) konkureerivate ettevõtete nõrkusi ja nõrkusi. Siiani on sellel tasemel personalitegevust rahastanud vaid vähesed eliitettevõtted. Tüüpilised konkurentsieeliste arendamise meetmed on järgmised:

konkureerivate ettevõtete personaliprogrammide analüüs;

töötajate arvu planeerimine ja tööviljakuse prognoosimine;

ettevõtte kui tööandja positiivse kuvandi loomine ja arendamine;

konkurentsivõimeline intelligentsus.

Viiendal tasemel tehakse kõige raskemat tööd, tagades inimressursside strateegilise panuse ettevõtte edusse. Sellel tasemel tehtavad jõupingutused ulatuvad kaugemale kui lihtsalt töötajate tootlikkuse mõjutamine. Siin on vaja tegeleda strateegiliste äriprobleemidega sellistes valdkondades nagu uute toodete ja teenuste väljatöötamine, nende kvaliteedi parandamine, klientidele pakutavate teenuste parandamine, samuti ettevõtte positsiooni parandamine turul. Vähesed ettevõtted saavutavad selle personalijuhtimise strateegilise taseme ja enamik neist kuulub tootlikkuse kultuuri. Tüüpilised personaliteenuste tegevused, mille eesmärk on lahendada ettevõtte strateegilisi probleeme ja leida uusi võimalusi, on järgmised:

personalijuhtide kaasamine äriarendusmeeskondadesse;

uute toodete ja teenuste projekteerimise ja arendamise valdkonna spetsialistide personalijuhtide konsultatsioonid;

analüüs tööjõu juhtimise kvaliteedi mõju kohta innovatsiooniprotsesse ja uute toodete turule toomiseks vajalikuks ajaks;

tootlikkuse kultuuri kujundamine ja arendamine ettevõttes;

personaliosakondade osalemine ettevõtete ühinemis- ja omandamisprotsessides.

Viimane probleem, mida tuleb käsitleda personalistrateegia strateegilise rolli määratlemisel, on ajalooline keskendumine kulude vähendamisele. See on personalifunktsiooni oluline aspekt, kuid on mitmeid häid põhjuseid, miks keskenduda kulude kärpimiselt tulude suurendamisele ja tulude suurendamisele.

Iga suurkorporatsioon püüab oma kasumit suurendada, kuid selle eesmärgi saavutamiseks on oluline mõista, et kasumi arvutamisel on igal võrrandil kaks osa: tulud ja kulud. Ettevõte saab kasumit suurendada, vähendades kulusid või suurendades tulusid (tõstes toote / teenuse hinda või suurendades müüki). Personaliosakonnad on traditsiooniliselt keskendunud valemi kulude kokkuhoiu osale, võib-olla seetõttu, et tööjõukulusid on suhteliselt lihtsam vähendada.

Kahjuks võib ametlik personalikulude vähendamine olla kahjulik. Valitsev personalipraktika "alaarvestus" on peamine põhjus, miks personaliosakonnad ei suuda töötajate tootlikkuse kasvu mõjutada. "Kulude mittetäielik arvestus" tähendab, et nende üldnimekiri ei sisalda tootmisprotsessi halva korraldusega seotud lisakulusid, kuna sellised "ettearvamatud tagajärjed" ei ole otseselt seotud personaliteenistuse tegevusega. Siin on mõned ilmsed näited küsitavast kulude kokkuhoiust ja „alaarvestusest”:

madala kvalifikatsiooniga töötajate palkamine kriitilistes olukordades. See on oluliselt odavam kui kõrgelt kvalifitseeritud inimeste palkamine, kuid võib negatiivselt mõjutada toodete kvaliteeti ja innovatsiooniprotsesse;

kõrge tootlikkusega töötajate asendamine odavamate, kuigi vähem tõhusate töötajatega. Lõppkokkuvõttes toob see kaasa vajaduse palgata oluliselt rohkem töötajaid, et säilitada sama tootmistase;

eirates tööjõukulude ja „alamakstud” töötajate keskmist turutaset. Lõppkokkuvõttes takistab see parimate inimeste värbamist ja hoidmist;

hariduse keskmise maksumuse asendamine odavaga. See toob kaasa vigade arvu suurenemise ja tööohutuse taseme languse.

Nagu näete, toob personalikulude suvaline vähenemine ilma samaaegse jälgimiseta selle mõju mõju sissetulekutele ja tootlikkusele kaasa negatiivseid tagajärgi. Tegelikult võib iga raamatupidaja suletud silmadega kulusid vähendada, kuid tõelise tootlikkuse spetsialisti jaoks on vaja mõista, et ametlik kulude kärpimine ja alaaruanne võib tegelikult avaldada olulist negatiivset mõju ettevõtte edule.

Personaliosakonna strateegiline eesmärk peaks olema sissetulekute ja tootlikkuse suurendamine, säilitades (või vähendades) suhteliste tööjõukulude taset. Kui valida tulude suurendamise ja kulude vähendamise vahel, otsustavad tippjuhid alati tulusid suurendada. Sest konkureerival turul äri ajades tuleb tulude kasv toodete ja teenuste kvaliteedi parandamisest ning see on pikaajaline konkurentsieelis. Hoolimatu personalikulude kärpimine võib suurendada lühiajalist kasumit, kuid kasum võib pikas perspektiivis väheneda. Lisaks võib see kahjustada teie konkurentsivõimet ja mainet.

3.4. RollHR-teenused välismaal asuva juhtkonnaga töötamiseks

KOKKUVÕTE

Kaasaegsetes tingimustes ettevõtte juhtimise teoorias on juhtimise üldises paradigmas oluline muutus. Tänapäeval peetakse personali organisatsiooni peamiseks ressursiks, mis määrab suurel määral kogu selle tegevuse edukuse ning on üks organisatsiooni peamistest ressurssidest, mida tuleb õigesti juhtida, luua selle arenguks optimaalsed tingimused ja investeerida selleks vajalikud rahalised vahendid.

Väljakujunenud juhtimispraktika uurimise tulemused erinevates Venemaa turul tegutsevates organisatsioonides näitavad, et enamik kodumaiseid ettevõtteid suunab oma põhitähelepanu muule kui personalile ja seega jääb personal kui juhtimisobjekt tagaplaanile. Seetõttu pole üllatav, et enamiku Venemaa organisatsioonide personalijuhtimisteenused on madala organisatsioonilise staatusega, ei ole erialaselt koolitatud ja tegelikult piirduvad ainult raamatupidamisfunktsioonide täitmisega.

Vahepeal, nagu näitavad mitte ainult välismaised, vaid ka tänapäevased kodumaised kogemused, on tänapäeval personalist kujunemas pikaajaline ettevõtte konkurentsivõime ja ellujäämise tegur. Venemaa majanduse ebastabiilsuse, finantsturu ebastabiilsuse, organisatsiooni siseturu otsese nõrkuse ja vähearengu kontekstis on ülesanne üks raskemaid, kuid samal ajal elutähtsaid ja vajalikke ülesandeid luua ja tagada personaliteenistuse tõhus toimimine.

Sellega seoses on objektiivselt vaja kindlaks teha ettevõttes olemasoleva personalijuhtimisteenuse elujõulisus, hinnata selle vastavuse taset pidevalt kasvavatele nõuetele isikliku juhtimise valdkonnas ja püüda neid nõudeid täita.

Personal

Inimressursid

Personalijuhtimise objektid, personal, personal

LISA 1

LISA 2

KASUTATUD ALLIKATE JA VIIDADE LOETELU

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Personaliosakonna tulemuslikkuse mõõtmine. Inimesed, strateegia ja jõudlus = HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance. - M: « Williams» , 2007.- S. 304.

2. Dave Ulrich. Tõhus personalijuhtimine: personalijuhi uus roll organisatsioonis = Human Resource Champions: Järgmine tegevuskava väärtuse lisamiseks ja tulemuste saavutamiseks. - M: « Williams» , 2006.- S. 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maisel A.I. Rahvusvaheline juhtimine. 3. toim. - SPb.: Peter, 2006 .-- 656 lk: ill. - (Sari "Õpik ülikoolidele").

4. Levin B.A. Ettevõtte personal: strateegia ja juhtimispraktika. Levin ja V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Kokku alla. Ed. B.A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - 670 lk: ill.

5. Rodtšenko V.V. Rahvusvaheline juhtimine: õpik. Kasu. - 2. väljaanne, Stereotüüp. - K.: MAUP, 2002.- 240 lk.: Ill. - Bibliograafia: lk 234-235.

6. Ettevõtlustegevuse korraldus: Õpik. käsiraamat ülikoolidele / toim. prof. Gorfinkel, akad. G.B. Polyak, prof. V.A. Shvandara. - M.: UNITI-DANA, 2004.- 525 lk.

7. N.O. Bordovskaja. Personaliteenuse ehitamine. Praktilised tööriistad // Personalijuhtimise käsiraamat, nr 11, 03.11.2006.

8. Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine: hariv-praktiline. toetus. - toim. 5., rev. ja lisage. - M., 2002.

9. 18. John Sullivan. Personalijuhtimise rolli mõistmine
mudeli "Personalitöö viis taset" kontekstis // personalijuht, nr 4, 2005.

10.www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Personalijuhtimine. 2008, nr 3 M.G. Labadzhyan, I.A. Kokorev

13. Žuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: mõistete ja definitsioonide sõnastik. - M.: Eksam, 2000–512 lk.

14. Bazadze N.G. Personalijuhtimine teadmusmahuka ettevõtluse valdkonnas: Õpik. - M.: Kirjastus MAI, 2002.- 240 lk: ill.

15.E.A. Skriptunova, O. V. Surkov. Eelarvestamine ja planeerimine personaliteenistuse töös // Personalitöötaja käsiraamat, nr 11, 25.08.2005.

16. A.A. Khachaturian. Personalijuhtimine äriorganisatsioonis. Sari "Personalijuhtimine". - M.: LCI kirjastus, 2008.- 272 lk.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Kaasaegne personaliteenistus // Director-info, nr 28, 29.10.2003.

1 Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine: hariv-praktiline. toetus. - 5. väljaanne, Rev. ja lisage. - M., 2002. - S. 33-34.

2 Žuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: mõistete ja definitsioonide sõnastik. - M.: Eksam, 2000. - Lk 502.

1 Levin B.A. Ettevõtte personal: strateegia ja juhtimispraktika. Levin ja V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Kokku alla. Ed. B.A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - ill. - lk.54

2 Bazadze N.G. Personalijuhtimine teadmusmahuka ettevõtluse valdkonnas: Õpik. - M.: Kirjastus MAI, 2002. - ill. - lk 8-9

1 Levin B.A. Ettevõtte personal: strateegia ja juhtimispraktika. Levin ja V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Kokku alla. Ed. B.A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - ill. - lk.56

Kokkuvõte >> Riik ja õigus

... Põhimõtted juhtimine USA -s ja Jaapanis 2.1 Põhimõtted juhtimine USA -s …………………………………………. Põhimõtted... sajandeid maailma kogemus ... põhimõtteid organisatsioon: - Põhimõte eesmärke. Organisatsioon ... Põhimõte elastsus organisatsioon... Määramisel ülesandeid ... korporatsioonid ... ettevõtted ... teenus Peamine ...

Personalimeeskonna töö võib mängida võtmerolli ettevõttes, mis valmistub oma arengus kvalitatiivseks hüppeks või turu stagnatsiooni tingimustes püüab parandada tööjõuressursside kasutamist. Selleks, et vastloodud personaliteenus tõepoolest aitaks kaasa ärieesmärkide saavutamisele, on vaja selle tööd korralikult korraldada, järgides teatud "mängureegleid" koostöös tippjuhiga.

Me ebaõnnestume sagedamini, sest me ei suuda lahendada.
probleem, vaid sellepärast, et püüame lahendada vale probleemi.
Russell Ackoff

Kes selliseid ettevõtmisi ette võtab, seisab silmitsi nende vaenulikkusega
kes saavad kasu vanast korrast ja nende külmast, kes saavad kasu uuest.
N. Machiavelli. "Suverään"

Juhtpartnerlus

Uue personalistruktuuri juhi tõhusus sõltub ennekõike sellest, kui edukalt toimub suhtlus ja suhtlus tema ja „kliendi“ (kasutame projektijuhtimises omaks võetud mõistet) vahel, inimesel, kellel on viimane sõna otsuste tegemisel, ehitatakse üles. HR kliendiks on tegevjuht või omanik, kes juhib ettevõtet isiklikult. Lühiduse huvides nimetan teda “esimeseks isikuks”. Oma kogemusest võin öelda: kui omanik / peaaktsionär (tegelikult ei ole direktor esimene isik) ettevõtte direktori korralduse tühistada või seda muuta, peate oma ettepanekuid arutama sellega, kelle sõna on määrav.

Kõige ohtlikum olukord personaliprojekti elluviimisel on, kui:

• personaliteenuse tekkimise algataja on palgatud juht ja “esimene inimene” ise ei saa väga hästi aru, miks on ettevõttel vaja uut osakonda (ja uusi kulusid);
• omanik teeb ettepaneku luua personaliteenus, kuid palgatud direktor ei näe selleks vajadust.

Mõlemal juhul on tippametnike huvide konflikt. Usun, et kommunikatsioone tuleb ehitada nii, et personalidirektori ettepanekud kiidaks heaks see, kellel on viimane sõna. Vastasel juhul ei saa see ettevõte käegakatsutavaid tulemusi saavutada. Loomulikult on palgatud tippjuhi ja omaniku vahelise suhtluse modereerimine väga raske ülesanne. Omamata direktori ja omanikuga sellise suhtlemise kogemust, on parem mitte nõustuda vastutuse võtmisega, sest iga projekt on hukule määratud, kui tippjuhid ei mõista vastloodud personaliteenuse eesmärke ja eesmärke.

Oletame, et “esimene isik” ja palgatud tippjuht jõuavad võtmeküsimustes kokkuleppele. Mida on vaja teha personaliosakonna töö nullist korraldamiseks? Ma räägin teile oma kogemuste põhjal.

Esiteks teen kõik endast oleneva, et luua läbipaistev suhtlus „esimese isikuga”. Olles sõnastanud nägemuse personaliosakonna kohast ettevõttes, selle eesmärkidest, praegustest ja tulevastest ülesannetest (samuti nende rakendamise hindamise süsteemist), võtan selle toetuse. Olles saanud täieliku teabe, kaasatakse arutellu “Esimene isik”, väljendab oma seisukohta - see tekitab tunde tema osalusest muutustes (mis on psühholoogiliselt väga oluline paljude juhtide, eriti ettevõtete omanike jaoks). Sellest tulenevalt on mul võimalus mitte ainult koostada personaliteenistuse lähiaja tööplaan, vaid ka ehitada platvorm vastastikuseks mõistmiseks tulevikus. Ja peamine on saada avalikult toetust “esimeselt isikult” (koosolekul või oluliste ettevõtte juhtide juuresolekul). Ilma sellise toetuseta on vaevalt võimalik töötajatele vajalikku mõju avaldada, ilma milleta on võimatu vana süsteemi ümber korraldada.

Personaliaudit ja tööplaan

Järgmisena peate auditeerima ettevõtte personaliprotsesse. Asjade tegeliku seisu kohta teabe saamiseks teen seda oma ettevõttega tutvumise raames, keskendumata kontrollimisele ja hindamisele. Kui töötajad ei tea tegelikust personaliauditist, ei saa nad negatiivset teavet varjata. Ja igal juhul ärge kommenteerige selle kohta vanad tellimused seltskonnas. “Veteranid” võtavad seda kriitikana: “Enne töötasid kõik halvasti!”.

Auditi käigus püüan välja selgitada, kas ettevõttel on “esimese isiku” tegevuste loogikaks personalipoliitika - vormistatud või vähemalt “virtuaalne”. Juhi arusaam inimeste juhtimispoliitika tähtsusest on hea märk. See etapp aitab selgitada "esimese isiku" ootusi ja võrrelda neid minu eeldustega strateegia kohta nende positsiooni määramiseks.

Personalipoliitika põhiküsimus on pakkuda ettevõttele nõutava kvalifikatsiooniga töötajaid, kes suudavad määratud ülesandeid täita. Seetõttu esitan endale ja teistele juhtidele pidevalt küsimuse: "Milliseid töötajaid me vajame?" (Tabel 1).

Tab. 1. Millised töötajad meie ettevõttes töötavad / peaksid töötama?

Loomulikult ei sõltu nõutavate töötajate omaduste määratlemine mitte ainult esimese isiku ja personalidirektori arvamusest, vaid ka paljudest objektiivsetest parameetritest:

• ettevõtte strateegiast (kulude kokkuhoid, juhtpositsioon kvaliteedis jne);
• selle arenguetapid;
• äri eripära;
• skaala (arv, organisatsioonilise struktuuri keerukus, filiaalide olemasolu jne);
• olukord tööturul;
• tööliikide keerukus (kvalifikatsioon, ametikohale sisenemise aeg jne);
• värbajate kvalifikatsioon jne.

Näiteks pika ajalooga ja hästi õlitatud protsessidega ettevõttes makstakse juhtivatel ametikohtadel tõenäoliselt kõrgemat turumediaani, keskastme juhtide palgad on keskmisel tasemel või veidi madalamad (5–8%) , lihttöölistele makstakse alla mediaani (10-15%). Töötajate väikeseid palku võivad aga kompenseerida laiendatud sotsiaaltoetused (ravikindlustus, mobiilside limiidi määramine jne), koolitusvõimalused, karjäärivõimalused, paindlik tööaeg, puhkuse kasutamine jne.

Saadud andmete analüüs võimaldab meil ennustada:

• tööturul töötajate leidmise raskusaste;
• koolitusmudel (sh nõutav detailsusaste);
• eelistatud töötajate motiveerimissüsteemid;
• kontrolli üksikasjalikkus;
• nõutavad käitumismudelid (eesmärk / ülesanne / tegevus);
• juhised ettevõtluskultuuri arendamiseks jne.

Järgmisel etapil hindan võtmejuhtide juhtimisstiile, mille jaoks kasutan Ameerika teadlaste R. Blake'i ja J. S. Moutoni "Management grid". Juhtide mis tahes tegevust hinnatakse kahes "mõõtmes" - "tähelepanu tootmisele" ja "tähelepanu inimestele" (joonis 1).

Riis. 1. "Juhtimisvõrk" Blake-Mouton

Juhtide domineerivate juhtimisstiilide analüüs aitab organisatsiooni klassifitseerida järgmiseks teatud tüüpi: "Kiire" või "aeglane" (tabel 2).

Tab. 2. Organisatsiooni tüüp vastavalt

Paralleelselt analüüsin juhtide soove, tuvastan võimalikud raskused, soovi midagi muuta. Esialgse "uurimise" tulemuste põhjal ehitan ma "muutustele truuduse puud" (joonis 2).

Riis. 2. "Lojaalsuspuu"

Parem on ehitada terve „mets” - iga kavandatud personaliprojekti jaoks eraldi „puu” (näiteks „Kindla kategooria / rühma töötajate koolitussüsteemi loomine”, „Personali stimuleerimissüsteemi loomine”). ", jne.). See teave on väga oluline, sest projekti elluviimise taktika tuleks välja töötada sõltuvalt inimeste suhtumisest sellesse - ükskõiksus, lojaalsus või agressiivne vastupanu ...

Praktika näitab:

• muudatuste tulemusi kasutavad osakonnad / töötajad on kas muudatustele lojaalsed või ükskõiksed;
• töötajad ja osakonna juhataja, kus muudatusi tehakse, on esialgu tugevalt vastu.

Lojaalsuspuu on kasulik tööriist, mis aitab mõista: kes saab mind toetada üldkoosolek või rääkida teatud protsesside nüanssidest, kellega on vaja muudatusi eelnevalt arutada, kellelt oodata vastupanu (sh "esimese isiku" tasemel) ...

Seejärel analüüsin peamisi personaliprotsesse. Saate neid kontrollida kontrollnimekirja abil (tabel 3). Peamiste personaliprotsesside loendi detailsus sõltub ettevõtte äritegevuse eripärast. Dihhotoomne hinnang - "jah / ei".

Tab. 3. Kontrollnimekiri olemasolevate / vajalike personaliprotsesside hindamiseks

Kontrollnimekirja täitmisel tasub kaaluda järgmist:

• Veerg "Protsessi kättesaadavus"... "Ei" pannakse siis, kui protsess viiakse ellu osaliselt, ebajärjekindlalt, irratsionaalselt. Näiteks viiakse organisatsioonis läbi personali valik - funktsioon on olemas, kuid seda täidavad liinijuhid ja personaliosakond. Või - ​​otsingutaotlus esitatakse aegunult, taotlusvorm puudub vabu töökohti profiili pole välja töötatud, kohustusi ja töötingimusi pole kirjeldatud jne. Kõik see viitab sellele, et ettevõttel pole hästi välja töötatud personaliprotsessi.
• Veerg "Protsessi vormistamine"... „Jah” pannakse siis, kui tegelikult järgitakse dokumentides sätestatud standardeid ja protseduure.
• Veerg "Protsessi hindamine"... Märk "Jah" tehakse juhul, kui ettevõttel on selle protsessi kvaliteedi hindamise süsteem ja selle tulemuste kohaselt korrigeeritakse esinejate tegevusi ning need toimingud mõjutavad protsessi ja ettevõtte kui terviku tõhusust .

Näiteks viib värbajate keskendumine „õigeaegse sulgemissageduse” näitaja täitmisele asjaolu, et nad kipuvad kiiresti uusi töötajaid värvama, kahjustades seejuures kandidaatide kvaliteeti. Loomulikult “aitavad” juhid selles sageli, sest nad vajavad alati “kiiresti”! Juhtudel, kui kvantitatiivset indikaatorit pole võimalik valida, on parem kirjeldada toimingute jada, mida töötajad peavad tegema (reeglina on algoritmi lihtne kontrollida), samuti kehtestada ranged filtrid. esialgne hindamine ja valik. Samal ajal saab otsingukiirust suurendada, kontrollides otsinguprioriteeti või kaasates täiendavaid ressursse.

• Veerg „Personalimõõdikute kättesaadavus”... "Jah" pannakse siis, kui ettevõte on välja töötanud indikaatorite süsteemi, mis võimaldab teil hinnata personaliprotsesside tõhusust võrreldes valdkonna võrdlusalustega. Näiteks: müük müügijuhi / täistööajaga töötaja kohta, hoolduse ja toodangu suhe, personali voolavuse määr.

Näitajate õige valik aitab protsesse muuta: kui ettevõte vajab juhte ja valikukriteeriumiks on võime kiiresti juhi ülesandeid täita, on vaja valikukriteeriume korrigeerida; kui juhi tööaeg ettevõttes on keskmiselt poolteist aastat (ta lahkub oma tõhususe tipphetkel ja õpitud oskusi rakendab konkurent) - peate välja töötama programmid võtmespetsialistide säilitamiseks, jne Head personalimõõdikud aitavad kaasa äriarengukavade elluviimisele.

Tegelikult on auditi tulemused aluseks personaliosakonna lähiaja tööplaani koostamisele. Jääb vaid prioriteedid paika panna. Selleks uurin ettevõtte finantsnäitajaid ja peamiste äriprotsesside kvalitatiivseid näitajaid (müügistatistika, tootmismahud, turunduskulud jne) ning uurin ka “esimese isiku” ootusi seoses konkreetse teema prioriteet (joonis 3). Sellest tulenevalt otsustan oma tööülesannete järjekorra / prioriteedi üle.

Riis. 3. Ettevõtte prioriteetide mudel

Esialgu köidavad uue personalidirektori tegevused loomulikult kogu meeskonna tähelepanelikku tähelepanu. Kõige mõistlikum on selles etapis lahendada ehk mitte ettevõtte jaoks kõige olulisem ülesanne, vaid tõesti teostatav ülesanne. Seda pole kõige rohkem tõhus lahendus palju parem kui pole kõige tõhusamat!

Lisaks sellele edukas töö Personalidirektor vajab teatud „jõuallikat”. Seda pakuvad:

• avalik toetus personaliprojektidele esimese isiku poolt;
• volituste saamine otsuste tegemisel (töötajate palkamine, hindamine, ergutussüsteemide väljatöötamine, protsesside heakskiitmise mõjutamine);
• meetmete tõhusus personaliprotsesside tegelikuks rakendamiseks või muutmiseks.

Peaasi on mitte unustada, et võim ei ole eesmärk, vaid vahend kavandatu elluviimiseks!

Personaliteenuse loomisel nullist on parem alustada personalisüsteemi väljatöötamisest ja rakendamisest. Kasutan oma mudelit, mida olen paljudes ettevõtetes juba katsetanud, kohandades seda uute tingimustega. Esiteks kirjeldan peamisi etappe:

• vabade töökohtade täitmise taotlemisprotsess;
• valimissüsteem;
• otsustusmehhanism;
• otsuse tegemise protsess.

Vajadusel lisan ka personali planeerimise süsteemi ja personalitabeli kinnitamise.

Kui personalisüsteem on tööle hakanud, hakkan välja töötama materiaalsete stiimulite süsteemi. Tõhus süsteem peab vastama mitmele kriteeriumile:

1. See peaks olema kooskõlas ettevõtte strateegiliste eesmärkidega... (Te ei saa näiteks nõuda inimestelt teenuse kvaliteeti, vaid hinnata seda müügimahu / toodetud toodete arvu järgi).
2. Kaaluge töötajate soovitusi hindamissüsteemi ja hindamiskriteeriumide kehtestamisel: praktika näitab, et inimesed pakuvad sageli väga olulisi täiendusi, soovitavad, millistele nüanssidele tuleks tähelepanu pöörata.
3. Ole paindlik... Stiimulisüsteem peaks võimaldama kiiret kohandamist, et võtta arvesse muutusi tööturul või ettevõttesiseselt. Lisaks on hea, et see võimaldab seda "ümber sihtida" ilma boonusmehhanismi muutmata.
4. Ole tõhus... Motivatsioonisüsteemi kasutuselevõtust tulenev kasumi kasv töötajate tulemuslikkuse parandamisest peaks ületama selle rakendamise ja haldamise kulusid.
5. Ole tasakaalukas- tagada optimaalne tasakaal ettevõtte konkurentsivõime ja sisemise õigluse vahel.
6. Ole tööl... Stiimulisüsteemi tuleb kasutada täpselt ja süstemaatiliselt.
7. Motiveerima... Töötajatoetuste kasv tuleks siduda ettevõtte tulude kasvuga.
8. Ole arusaadav... Töötajad peaksid olema võimelised iseseisvalt aru saama lisatasu arvutamise mehhanismist ja suutma seda ise arvutada. Vastasel korral see ei tööta.

Minu kogemus näitab, et uue mudeli väljatöötamiseks kulub vähemalt kaks kuud - alates projekti algusest kuni süsteemi käivitamiseni. Enamasti ilmnevad märgatavad muutused töötajate käitumises teisel kuul pärast uute reeglite kehtestamist. See tähendab, et hetkest, mil tehakse otsus uuele süsteemile üleminekuks, läheb vähemalt neli kuud või isegi rohkem aega esimeste tulemusteni. Oluline on seda meeles pidada, sest vastased süüdistavad teid kuu aja jooksul pakutud mudeli nõrkuses.

Hindamis- ja tasustamissüsteemide muutmise etapis võib suurimaks raskuseks olla vajadus vaadata üle kriteeriumid ja tõepoolest kogu ettevõtte osakondade tegevuse hindamise süsteem. See on tõsine töö, mis nõuab kogu organisatsiooni kaasamist. Igal konkreetsel juhul tuleb otsus sellise projekti algatamise kohta teha, võttes arvesse ettevõtte vajadusi ja ainult “esimese isiku” tingimusteta toel.

Kogemus näitab: iga protsessi puhul võtab uue muutmine / kasutuselevõtt aega 1,5–2,5 kuud. Praegu peate keskenduma uue protsessi rakendamise jälgimisele, aidates pidevalt töötajaid uuel viisil nende töös.

Muutuste vastupanu vähendamiseks olen välja töötanud teatud toimingute algoritmi:

1. Esiteks kaasan “esimese isiku” toetust - põhjendan uue personaliprotsessi vajadust, toetades oma seisukohta majanduslike arvutustega. Püüan juhti mõista anda: aktsepteeritud reeglitest ei saa kõrvale kalduda. Hoiatan teid, et see võib tekitada paljude inimeste, isegi väga autoriteetsete inimeste vastupanu.
2. Töötan välja ja allkirjastan vastavad määrused (määrused, protseduurid jne).
3. Arutan sellise personaliprotsessi vajalikkuse ja soovitavuse üle “lojaalsete” ja “ükskõiksete” inimestega ning palun nende tuge.
4. Alustan juhtide kohtumist, kus viin läbi uue personaliprotsessi esitluse, ning saan ka avaliku toetuse "Esimeselt isikult" ja teiste osalejate heakskiidu.
5. Alles pärast seda annan aru otsus ja tutvustada lühidalt kõigile eeskirju, mis kirjeldavad põhireegleid.
6. Pärast uue personaliprotsessi rakendamist tuletan perioodiliselt meelde kõiki võtmeisikuid (reeglina aastal elektrooniline vorm) põhinõuete kohta.

Ainult pärast edukas rakendamine kahest esimesest personaliprojektist hakkan välja töötama "personaliteenuse määrust" - nüüd on mul volitus vajalikud volitused heaks kiita. Minu edasised tegevused sõltuvad konkreetse ettevõtte vajadustest.

Näpunäiteid kolleegidele

Personaliteenuse loomine nullist pole lihtne. Sellist projekti ette võttes peab kõrge esindaja kainelt oma tugevust hindama. Oma kogemusest võin öelda: tundsin end üsna pädeva juhina, kui mul oli juba kolm edukalt lõpule viidud projekti (ja erinevates tingimustes). Sügavad erialased teadmised ja arusaam põhiliste personaliprotsesside väljatöötamise ja rakendamise mehhanismidest on hädavajalik nõue. On võimatu kehtestada protsesse, millest te aru ei saa ...

Mis aitab teil personaliteenust nullist edukalt käivitada?

1. Õppige oma huve kindlalt kaitsma - ilma selleta on võimatu ühtegi projekti ellu viia. Pidage meeles, et peate mõjutama kogu ettevõtte käitumist.
2. Arendage diplomaadi (või "integreerija", kasutades Yitzhak Adizise keelt) pädevust - õppige inimesi enda ümber koondama ja neid märkamatult ühendama, samuti ülesandeid nende vahel jagama.
3. Suunake kõik oma tegevused tööviljakuse suurendamiseks. "Esimese isiku" jaoks võite saada oluliseks töötajaks ainult tõestades oma kasumlikkust - numbritega! Tema toetus on teie ressurss.
4. Õpi volitusi delegeerima. Ärge proovige kõike korraga teha - olete tööga ülekoormatud. Pidage meeles, et olete ideaalne objekt, keda süüdistada kõigis lahendamata probleemides. Alati "hoidke" eesmärki - peate looma süsteemi, mitte olema esineja!
5. Toibuge perfektsionismist: "halb protsess on parem kui mitteprotsess."
6. Hankige "esimese isiku" tuge - ilma selleta ei saa te edu saavutada.
7. Ärge kunagi öelge, et "enne oli see kohutav!" Alandamine ei lisa austust, solvang ei lisa lojaalsust.
8. Kasutage ära seda, mis teil juba on. Ärge muutke seda, mis töötab, kui see pole absoluutselt vajalik.
9. Ärge proovige petta ja olla "tugev". Võidab lihtsus, avatus ja tugevus.
10. Kui olete surve all, lööge lihtsalt tagasi ja pakkuge seejärel koostööd. See on kõige tõhusam suhtetüüp.
11. Proovige teha kõike võimalikult läbipaistvalt ja avalikult. Arutage oma ideid kolleegidega.

Ja mis kõige tähtsam, õppige personaliteenistuse töö tulemusi esitama “numbrite keeles”. Personalidirektor on ettevõtte juhi äripartner ja igasugust majanduslikku edu mõõdetakse rahas. Kui te ei saa seda teha, peate ise töötama.

Malichevsky Vladimir - ajakirja "personalijuht" ekspert

Eraldi struktuuriüksus (kuidas seda nimetatakse - direktoraat, osakond, osakond, teenistus), mis on ettevõtte personalijuhtimisega tegelev, on ettevõtte jaoks äärmiselt vajalik. Ja nagu teate, on parem kõik algusest peale õigesti ja kindlalt üles ehitada, kui hiljem uuesti üles ehitada. Ja ehitust tuleb alustada vundamendist, s.t. struktuurilt.

Personalijuhtimisteenuse struktuur sõltub mitmest objektiivsest tegurist, sealhulgas:

• ettevõtte organisatsiooniline struktuur;
• personali arv;
• sellele üksusele määratud funktsioone ja ülesandeid.

Vaatleme kõiki neid tegureid eraldi.

Sõltuvalt ettevõtte organisatsioonilisest ja personalistruktuurist.

1) Lineaarne funktsionaalne struktuur.

See on ehk kõige tavalisem organisatsiooniline ja personalistruktuur. Sellise ettevõtte personalijuhtimisteenus on enamasti üles ehitatud funktsionaalse spetsialiseerumise põhimõttele. Iga osakond vastutab oma töövaldkonna eest. Teenuse struktuur on näidatud (joonis 1). Osakondade arv ja nimed varieeruvad sõltuvalt eesmärkidest, strateegilistest plaanidest, personalipoliitikast ja ettevõtte suurusest. Näiteks võib personaliteenistusse kuuluda ka sotsiaalse arengu osakond, töö- ja palgaosakond, psühholoogilise abi osakond jne.

Riis. 1 Lineaarne funktsionaalne struktuur

Lineaarselt funktsionaalne struktuur aitab kaasa töötajate erialaste teadmiste ja oskuste arendamisele (spetsialiseerumise tõttu), tagab tsentraliseeritud kontrolli funktsionaalsete toimingute üle ja võimaldab ühtset kokkulepitud poliitikat personalijuhtimise valdkonnas.

2) Divisjon (toote) struktuur.

Jagatud struktuur on tüüpiline mitme tooterühmaga ettevõtetele. Kõik need rühmad keskenduvad oma äriplaani prioriteetidele. Nagu näha jooniselt fig. 2 hõlmab divisjon personalijuhti, kes teenib kõiki oma personalijuhtimisega seotud huve (valik, raamatupidamine, personali koolitus jne). Oluline on märkida, et sellise struktuuri personalijuhil on kahetine alluvus: otsene - divisjonijuhile ja kaudne - kogu ettevõtte personalidirektorile.

Riis. 2 Divisjoni struktuur

Jaotuse struktuuri hea külg on see, et see võimaldab personalijuhil süveneda konkreetse tooterühma probleemidesse; meelitada ligi spetsialiste, kes vastavad täpselt grupi vajadustele, uurida põhjalikult vastavat turusegmenti.

3) Geograafilisel jaotusel põhinev struktuur.

Geograafiline struktuur on oluline suure geograafilise piirkonnaga turge teenindavate ettevõtete jaoks. Reeglina jagatakse territoorium piirkondliku põhimõtte järgi (joonis 3). Igal piirkonnal (või ühingul) on oma personalijuht või personaliosakond, kes allub otse piirkonnajuhile. Mõnikord on seda tüüpi struktuurides peakontor. Sel juhul viib strateegiliste eesmärkide seadmise, tegevuse koordineerimise ja ettevõtte ühtse personalipoliitika elluviimise kontrolli ellu personalijuht.

Riis. 3 Geograafiline struktuur

Geograafilise struktuuri eeliste hulka kuulub võime paremini ära kasutada piirkondlikke tööturge; reageerida kiiresti piirkonna esilekerkivatele probleemidele; koondada personalijuhi tähelepanu ja jõupingutused kohalikele ülesannetele; säästa rahalisi vahendeid spetsialisti palgalt ja sõidukuludelt.

4) maatriksi (disain) struktuur.

Maatriksorganisatsiooni ja personalistruktuuri iseloomulik tunnus on üksikute projektide isoleerimine üksteisest ja ettevõtte peakontorist. Joonisel fig. 4 näitab sellise struktuuri tüüpilist mudelit. Personalijuht allub otse tegevjuhile (ja täidab seetõttu korraldusi) tegevjuhile. Selle ülesanded on peamiselt projektijuhtidele konsultatsioonide andmine personalijuhtimise, meeskonna sotsiaalse ja psühholoogilise kliima diagnostika, konfliktsituatsioonide ennetamise ja lahendamise kohta.

Riis. 4 Maatriksi struktuur

Suuremates ettevõtetes, kus projektide arv, ulatus ja kestus on märkimisväärsed, on mõttekas luua personaliteenus. Teenuse struktuur võib olla järgmine: peakorteri personalidirektor ja igas projektis 1-2 personalijuhti.

Sõltuvalt ettevõtte töötajate arvust.

Nagu näitab praktika, kui ettevõttes on 10–50 inimest, on majanduslikult õigustatum palgata allhanke korras personalijuht. On vaja kindlaks määrata ülesannete valik, mille soovite välisele spetsialistile üle anda. Need võivad olla nii suhteliselt lühiajalised projektid (ametijuhendite kirjutamine, antud erialadele kandidaatide andmebaasi moodustamine, teatud arvu spetsialistide ettevõttesse meelitamine jne) kui ka pigem pikaajaline koostöö.

Allhange - saitide tellimisteenus " eluring"ettevõte või osa ettevõtte töö struktuuri kuuluvate funktsioonide üleandmine kolmandale osapoolele töövõtjale, kes teeb talle usaldatud tööd professionaalselt ja vastutustundlikult kliendi huvides.

Allhange aitab kaasa - juhi aja vabastamisele, raha säästmisele spetsialisti töökoha ostmisele ja varustusele, kulutuste tegemisele töötaja kvalifikatsiooni tõstmisel.

Kui ettevõttes töötab üle 50 inimese, on juba vaja täiskohaga personalijuhti. Keskmiselt "tugineb" üks personalijuht 50-100 inimesele. Paljud tähelepanekud kinnitavad, et nende täielik rakendamine funktsionaalsed kohustused HR on võimeline treenima maksimaalselt 120 inimese koormusel. Edasisi arvutusi pole keeruline teha. Näiteks kui ettevõttes töötab 350 inimest. Seetõttu on personali tõeliseks kaasamiseks vaja teenust, mis koosneb vähemalt kolmest inimesest.

Sõltuvalt personalijuhtimisteenistuse ees seisvatest ülesannetest.

HR -funktsioone saab jagada kolme kategooriasse:

1) strateegiline planeerimine (personalipoliitika arendamine, pikaajaline planeerimine, uuenduslik areng);

2) nõustamine (ettevõtte juhtide tugi personalijuhtimise võtmevaldkondades, ettevõtte personali nõustamine tööõiguse küsimustes);

3) operatiivfunktsioonid (igapäevane töö ettevõtte varustamiseks personaliga, personali arvestuse tegemine, statistika kogumine jne).

Strateegiliste eesmärkide elluviimiseks vajate personalijuhtimise valdkonna kõrgeima spetsialiseerumisega spetsialisti. See on direktor / tegevjuht / personalijuht, kelle peamine ülesanne on hõlbustada muutusi organisatsiooni kõigil tasanditel.

Nõustamist võib läbi viia personalispoliitika rakendamise praktilise kogemusega personalispetsialist. Selle tegevus võib hõlmata väga spetsialiseeritud aspekte, nagu muutuste juhtimine ja koolitus; tegevuste koordineerimine nende spetsialiseerumise valdkonnas; välise tööturu hindamine jne. Ettevõtted võivad konsultandi kohale kutsuda ka vabakutselise spetsialisti. See on eriti soovitatav, kui konsultandi teenused pole pidevalt vajalikud.

Operatiivfunktsioone täidavad reeglina alg- või keskastme spetsialist, administraatorid ja personalijuhi assistendid. Nende ülesanne on välja töötada ja säilitada teatud protseduuride kasutamine, viia läbi praeguseid toiminguid. Nende tegevuste loend sisaldab: personali otsimist ja valimist (vabade töökohtade paigutus, CV jätkamine, intervjuud); personaliarvestus; töögraafiku haldamine; koolituse korraldamine; personali arendamine töökohal.

Uurisime peamisi tegureid, mida tuleb analüüsida ja arvestada ettevõtte kvaliteetse töö eest vastutava struktuuriüksuse väljatöötamisel ja moodustamisel.

Kõike eelnevat kokku võttes saame kirjeldada personalijuhtimisteenuse loomise algoritmi:

1) Määratlege selgelt eesmärgid, eesmärgid ja funktsioonid, millega üksik spetsialist või teenus silmitsi seisab.

2) Analüüsige ettevõtte hetkeolukorda. (Seda saate teha iseseisvalt või võtta ühendust konsultatsioonifirmaga, kes viib läbi põhjaliku organisatsioonilise ja personaliauditi ning annab soovitusi).

3) Määrake tulevase teenistuse koosseis ja struktuur, võttes arvesse varasemate uuringute tulemusi.

4) Luua seos loodud ja olemasolevate struktuuriüksuste vahel. Samal ajal on vaja selgelt fikseerida: kommunikatsiooni tüüp, selle sisu, sagedus, materiaalsed kandjad (struktuuriüksuste vahel on neli suhtlusviisi: lineaarne alluvus; funktsionaalne juhtimine; kaastäitmine; funktsionaalne teenus).

5) Määrake üksuse õigused ja kohustused (dokumenteerige see teave osakonna / teenistuse määrustes).

6) määrake igale spetsialistile ametijuhendid (sellele küsimusele tuleb läheneda kogu vastutusega; selgelt koostatud ametijuhend, mis sisaldab täielikku loetelu töötaja funktsionaalsetest kohustustest, õigustest ja kohustustest, eemaldab palju küsimusi: valides, millal tööviljakuse hindamine palgatahvlite arvutamisel jne)

7) Moodustada struktuuriüksus, palgates pädevaid spetsialiste.

Sissejuhatus

Teie eest hoolitsedes kaitseme loodust

Aeg ja eluruum ... Kõige väärtuslikumad ressursid, kuid üha vähem on maailmakaardil kohti, kus aeg ja ruum on säilitanud jumaliku loomingu ürgsuse, kohti, kus majesteetlikud avarused ja ürgne jõud hämmastavad oma loomulikkusega, kus aja liikumine aeglustub, bioloogiline vanus väheneb, eneseteostus kiireneb ...

Miks just EcoZone? Kas teadsite, et ressursid, mida kasutatakse 150 hotellitoa kohta nädalas, võrduvad ressurssidega, mida kasutatakse 100 pere kohta aastas? Tavalistes hotellides tarbitakse ööpäevaringse valgustusega tubades tohutult elektrit. Voodipesu vahetatakse ja pestakse iga päev elektri, vee, inimtegevuse ja saastavate keemiliste puhastusvahendite abil. Tubades on ühekordselt kasutatav kosmeetika, mille tulemuseks on täiendav prügi.

Maa, vesi ja energia on ressursid, mida me kõik peame säästma. Seetõttu sündis ökohotelli kontseptsioon, et vähendada keskkonnamõju.

EcoZone on kolmest moodsast ökohotellist koosnev kett, mis asub Ukraina maalilistes nurkades: Karpaatide mäenõlvadel, Krimmi päikeselisel rannikul ja kutsuvatel Kesk-Ukraina metsadel, mitte kaugel Kiievist.

Eco-Hotel "EcoZone" on suurepärane koht nii peredele kui ka eraldatud, vaikse ja romantilise ajaveetmise armastajatele looduse rüpes.

Oma töös püüame ühendada mugavuse ja hoolitsuse oma külaliste eest kõrgeimal tasemel ning lugupidamise keskkonna vastu.

Hetkel töötab hotellides ja ettevõtte peakontoris umbes 150 inimest.

Ettevõtte peakontor, selle finants-, haldus- ja juhtimiskeskus, asub Kiievis.

Personalistrateegia

Personaliosakonna missiooniks on olla tippjuhtkonna äripartner, tagades Ettevõtte ärieesmärkide saavutamise läbi ettevõtte väärtustele pühendunud professionaalide meeskonna moodustamise ja arendamise.

Usaldus personali vastu on meie ettevõtte edu üks peamisi kriteeriume.

Personaliosakonna ülesanded:

· Personaliprotsesside haldamine (personaliandmete ja vajaliku statistika pidamine);

· Personali otsimine ja valik (vabade kohtade täitmise tagamine sobivaimate kandidaatide poolt);

· Töötajate kohanemine (aidata uuel töötajal mõista oma kohustusi ja kohustusi, "valada" meeskonda);

· Personali hindamine (kvalifitseeritud töötajate jälgimine, nende vastavus ametikohale);

· Koolitus ja arendamine (teostatud töö kvaliteedi parandamise tagamine, säilitamine karjääri planeerimise ja vastutusvaldkondade laiendamise kaudu);

· Motivatsioon (tasustamissüsteemi (MBO), hüvitiste ja hüvitiste kasutuselevõtt konkurentsivõimelisel tasemel);

· Ettevõtluskultuuri kujundamine (tagamaks, et töötajad mõistaksid Ettevõtte väärtusi ja eesmärke, neist kinnipidamist.);

· Personalibränding (tööandja brändi populariseerimine, töötajate lojaalsuse suurendamine Ettevõttele);

Personaliosakonna organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte personaliosakonnas töötab 6 inimest. Osakonna organisatsiooniline struktuur on järgmine (vt lisa 1):

1. Personaliosakonna juhataja.

Vastutusvaldkond: personalistrateegia määratlemine. Personali osalus ettevõtte- ja äriküsimustes strateegiliste otsuste tegemisel. Usaldatud osakonna töötajate tegevuse korraldamine ja kontrollimine, tagades selle tõrgeteta toimimise.

Töökoht asub ettevõtte peakontoris.

2. Personalikoolituse ja -arenduse spetsialist.

Otse allub personaliosakonna juhatajale.

Vastutusvaldkond: koolitusvajaduste analüüs, arendamine ja rakendamine (koos osakonnajuhatajaga) koolitussüsteem, hindamissüsteem. Selle koolituste, seminaride ja muude koolituste võrgustiku arendamine ja rakendamine hotellides.

Töökoht asub ettevõtte peakontoris. Sagedased ärireisid koolituseks.