Ettevõtte personalijuhtimise väliskogemus. Väliskogemus personalijuhtimisteenuste arendamisel. Algatus, ratsionaliseerimise ettepanekud

Kui arvestada välisriikide kogemusi ettevõtte personali juhtimisel, siis Jaapani personalijuhtimisstiili iseloomustab lugupidamine inimese vastu, mis kujuneb elukestva värbamissüsteemi, edutamise ebaolulise eristamise tõttu. samuti süstemaatiline koolitus ja personali kaasamine juhtimisse. Eluaegne rentimine on väärtuslik, et töötajad tunneksid end olevat „kõik ühes paadis”. Samas on personalil palju võimalusi trepist üles kolida ja palku tõsta. Kuid töötajate diferentseerimine on tühine, mistõttu peavad nad kohusetundlikku tööd kasulikuks. Teisest küljest rõhutab õppimine ja juhtimises osalemise suurendamine oma töö rolli mõistmist. Need tegurid toovad kaasa kõrge tootlikkuse, reageerimisvõime uuendustele ja lõpuks kõrge konkurentsivõime maailmaturgudel.

Jaapani juhtkond, mis põhineb kollektivismil, kasutas ja kasutab jätkuvalt moraalseid ja psühholoogilisi hoobasid üksikisikule. Juhtimisspetsialist Hideki Yoshihara tõi esile mitmeid funktsioone, mis iseloomustavad Jaapani juhtimist.

ь Tööhõive ja usaldusväärse keskkonna loomine. See toob kaasa stabiilse tööjõu ja personali voolavuse vähenemise. Jaapanis annab töögarantii elukestev tööhõivesüsteem - nähtus, mis on ainulaadne ja Euroopa mõtlemisele suuresti arusaamatu.

ь Ettevõtte väärtuste avalikustamine ja avatus. Kui kõigil töötajatel on juurdepääs teabele ettevõtte poliitika ja tegevuse kohta, tekib osaluse ja jagatud vastutuse õhkkond, mis parandab suhtlemist ja suurendab tootlikkust.

b Andmete kogumine ja nende süstemaatiline kasutamine tootmise majandusliku efektiivsuse ja toodete kvaliteedi parandamiseks. Seda rõhutatakse.

b Kvaliteedile orienteeritud juhtimine. Juht peaks pühendama maksimaalseid jõupingutusi kvaliteedikontrollile.

ь Juhtkonna alaline kohalolek tootmises.

ь Puhtuse ja korra hoidmine.

Jaapani juhtimist võib iseloomustada kui inimsuhete parandamise püüdlust, mis hõlmab järjepidevust, töötajate moraali, tööhõive stabiilsust ning töötajate ja juhtide suhete ühtlustamist.

Jaapanlased võtsid ameeriklastelt enamasti kasutusele kaasaegsed juhtimismeetodid, kuid kohandasid need loominguliselt uute tingimuste ja jaapanlaste mentaliteediga. Jaapani juhtimine sisaldab mitmeid mõisteid, mis eristavad seda paljudest teiste riikide juhtimissüsteemidest. Kõige olulisemad neist on:

Elukestva töö süsteem ja kollektiivse otsustamise protsess;

Yu elukestva õppe kontseptsioon, mis viib enesearenguni;

Olete vastuvõtlik uutele ideedele.

Üldiselt võib Jaapani juhtimissüsteemi vaadelda kui imporditud ideede ja kultuuritraditsioonide sünteesi. "Tööandjad ei kasuta ainult inimtööjõudu, vaid kasutavad seda kõike," on lühike valem, mis selgitab tööandjate ja töötajate suhteid.

Distsipliini säilitamiseks ja töö kvaliteedi parandamiseks loodab Jaapani juhtkond rohkem tasu (tunnistused, kingitused, raha, lisapuhkus) kui karistusele (noomitus, trahvid, vallandamine). Jaapani mänedžerid ei taha karistust kasutada. Ja töötaja vallandamine on lubatud varguste, altkäemaksu vastuvõtmise, sabotaaži, julmuse, kõrgete ametnike juhiste tahtliku allumatuse korral. Seega muutub personalijuhtimine strateegiliseks teguriks, kuna on vaja tagada eluaegne töölevõtmine.

Jaapani mänedžer samastab end väga tihedalt ettevõttega, kes ta palkas. Paljud töötajad võtavad puhkepäevi harva ega kasuta sageli palgalist puhkust täielikult, sest usuvad, et nende kohus on töötada siis, kui ettevõte seda vajab. Kohalikud ettevõtted tagavad oma töötajatele töökoha turvalisuse ja kasutavad staažipõhist tasustamissüsteemi, et takistada töötaja lahkumist teise ettevõttesse. Töötaja, kes kolib teise ettevõttesse, kaotab staaži ja alustab otsast peale. Elukestva tööhõive süsteem põhineb töötaja töösuhte tagatisel ja tema edutamise tagatisel. Töötajad võetakse tööle isikuomaduste ja elulooliste andmete alusel. Lojaalsust hinnatakse rohkem kui pädevust. Tippjuhtkonnale kandideerijate valikul on suurim tähtsus inimeste juhtimise võimekusel.

Alates 19. sajandi lõpust on USA põhinenud Briti organisatsioonilise ja ettevõtluskogemuse kopeerimisel. Praeguseks on see kujunenud teoreetiliste uuringute ja edasijõudnud kogemuste orgaaniliseks sulandumiseks. Tugev konkurentsikeskkond ja suurenenud vastuvõtlikkus uutele meetoditele aitasid kaasa ameeriklaste personalikorralduse tõhusa strateegia loomisele.

Ameerikas on see aktsepteeritud hea juht väikeettevõte eelistab suhelda otse oma alluvatega ja küsida nende arvamust paljudes küsimustes. Kui ettevõttel on selgelt sõnastatud missioon, saab see töötajaid tõhusalt motiveerida ja anda neile kindlustunnet tehtud töö olulisuse kohta. Ameerika ettevõtetes arvatakse, et iga töötaja on ainulaadne ja igaühe puhul tuleks rakendada individuaalset juhtimismeetodit. Alluvate jaoks on oluline, kas ülemus aitab neid igapäevastes asjades, kas nad pakuvad neile karjäärivõimalusi. Näiteks kui üks alluvatest on huvitatud osakonna juhtimisest, tuleks talle selgitada, mida ja kuidas ta peab eesmärgi saavutamiseks tegema. Juht peab näitama, et ta annab võimaluse edutamiseks absoluutselt kõigile ja teeb valiku mitte isiklike meeldimiste ja mittemeeldimiste, vaid kriteeriumide alusel, mis on kõigile selged ja arusaadavad.

Neid saab klassifitseerida järgmiselt:

§ individuaalne vastutus;

§ otsuse teeb juhataja;

§ ärisuhteid ei kombineerita kunagi isiklikega;

§ ettevõtte üksikute osakondade juhtide suhteline autonoomia;

§ töötajate lojaalsustunde puudumine oma ettevõtte suhtes;

§ juhi tegevuse otsekohesus (üleminek küsimuste olemusele, nende pragmaatiline liigitus ja nende otsene lahendus).

Ameerika Ühendriikides on individualismi vaim väga arenenud, kus igaüks hoolitseb enda eest. Ameerika juhtimise vaimne alus on protestantliku konfessiooni kristlik religioon.

Ameerika ettevõtte General Electric direktor Jack Welsh sõnastas oma 6 juhtimispõhimõtet väga hästi:

W tajuda reaalsust sellisena, nagu see on, ilma pretensioonideta sellele, mis see oli enne või mida see näha tahaks;

Ш mitte juhtida, vaid suunata;

Ole kõigi vastu siiras;

Ш viia muudatused sisse enne nende sundimist;

Ш ärge astuge konkurentsile konkurentsieelise puudumisel;

Hallake oma osa, muidu teeb seda teie eest keegi teine.

Venemaal puudub selgelt sõnastatud riiklik juhtimismudel või -kontseptsioon. Vene juhtkond esindab oma sümbioosi Euroopa ja Aasia stiilis. Juhi enda mudeli puudumise põhjused on järgmised.

lühike turusuhete periood riigis;

teadmiste puudumine, mis vastab rahvusvahelistele nõuetele ja turutingimustele, enamiku Venemaa juhtide seas;

Veeremisseadmete toimimine;

kõige eelistatumate tegevusvaldkondade minimeerimine;

riigi rahvusvahelisus, selle territooriumi suurus ja erinevused võimu kolmanda taseme organisatsioonide õigusaktides hõlbustavad organisatsioonide tööd.

Kaasaegsetes tingimustes ei suuda isegi väga kogenud juht ilma erivahendeid ja -meetodeid kasutamata alati objektiivselt võrrelda personalijuhtimise valdkonna lahenduste eeliseid ja puudusi ning valida parim. Ettevõtte personalijuhtimise tõhususe parandamiseks on vaja uurida personalijuhtimise välismaiseid stiile ja meetodeid.

On teada, et hästi korraldatud ettevõtte juhtimine on selle edu võti. Juhtimiskoole on erinevaid: Ameerika, Euroopa, Jaapani. Igal neist on oma eripärad, mis on seotud riigi rahvuslike traditsioonidega.

Näiteks tekkisid teatud raskused Jaapani juhtkonna välismaale eksportimisel. Selle riigi töötajate jaoks on loomulik, firma vaim - perekond, kui Jaapani juhid küsivad oma hoolealustelt nende elu üksikasju väljaspool ametlikke kohustusi, olid eurooplased ja ameeriklased, kes said Jaapani ettevõtete välismaiste tütarettevõtete töötajaiks. tajutakse sekkumist eraellu.

Põhimõtteliselt pole küsimus, milline juhtimine on parem: kas jaapanlane, ameeriklane või eurooplane, pole täiesti õigustatud. Optimaalse mudeli otsimine võib minna ainult vastastikuse kohanemise ja vastastikuse rikastamise teed. Ettevõtted, kes suudavad tajuda uusi vorme ja ideid, loobuvad millestki traditsioonilisest, kuid takistavad arengut, saavad eeliseid.

Järgmine asjaolu pole Jaapanile absoluutselt tüüpiline. Tavaliselt tähendab töötaja lahkumine ettevõttest tema täielikku eraldatust endistest kolleegidest, kõigi sõbralike sidemete katkemist temaga. On ütlematagi selge, et lahkunu ei saa tagasi minna. Oli pretsedente, kui mõne aja pärast tulid tagasi teiste ettevõtete pakkumisi vastu võtnud töötajad ja nad viidi ametikohtadele, mis ei olnud madalamad kui need, mis neil selles ettevõttes varem olid. Samal ajal säilitatakse kõik Jaapani juhtimise positiivsed omadused, nagu meeskonnale orienteeritus, vastastikune abi, paindlikkus, mitteametlikud kohustuste ja tööde määratlused, Sony vastastikune asendatavus. See kombinatsioon võimaldab ettevõttel olla edukas nii kohalikul Jaapani kui ka rahvusvahelisel turul.

Jaapani ettevõtetes on kaks osakonda, millel pole oma funktsioonide ja ülesehituse poolest lääne organisatsioonides täpset vastet.

Üks neist on nn üldasjade osakond (somu-bu). Ta tegeleb juriidiliste küsimustega, sisesuhetega, suhetega aktsionäride, valitsusasutuste, ametiühingute ja nendega seotud ettevõtetega ning dokumentatsiooniga.

Teine on personaliosakond (jin-jibu), mis on sageli somu-bu võsu ja väljub sellest, kui ettevõte saavutab teatud suuruse. See toimib kõigi personaliküsimuste keskse üksusena.

Jaapani personalijuhtimine on rohkem kui lihtsalt üks paljudest äriorganisatsioonide ühistest funktsioonidest, see on samas tähtsuse järjekorras nagu tootmine, müük ja finantsjuhtimine. See avaldab ettevõtte filosoofiat ja omamoodi töökorraldust erasektoris, mida saab tähistada mõistega "tööstuspere".

Tööstusperekond tähendab seda, et äri- või tööstusettevõtet ei vaadelda mitte ainult majandusüksusena, vaid (mis veelgi tähtsam) siin töötavate inimeste kogukonnana. Enamiku jaoks kehastab iga organisatsioon mingil määral inimpere kuvandit.

Töötajad seostavad oma praeguse ja tulevase sotsiaalse staatuse ning võimalused füüsiliseks ja vaimseks arenguks mitmel viisil ja mõnikord täielikult oma ettevõttega, mis hoolitseb inimeste, sealhulgas teenusega mitteseotud valdkondade eest. See ettevõtlusfilosoofia väljendub normis (majanduslikel põhjustel ei rakendata seda alati) pikaajalises töösuhtes ja staaži omistatavas suures tähtsuses.

Ükski „perekonna” liige ei tohiks isegi rasketel aegadel ettevõttest lahkudes oma tuleviku pärast muretseda.

„Perekonna” vanematesse liikmetesse suhtutakse lugupidavamalt kui noorematesse, sest pikk staaž näitab lojaalsust ettevõttele ja palju kogemusi - nii tööd kui ka elu.

Et grupis ühtekuuluvust säilitada ja tugevdada, tuleb selles pidevalt säilitada harmooniat ("va") kõigil tasanditel. Otsuse "teil on õigus, aga tema eksib" asemel peaksite otsima alati kompromissi.

Personalikoosolekuid peetakse mitte niivõrd otsuse või teabe vastuvõtmiseks, vaid selleks, et julgustada ettevõtte asjades osalemist. Mitteametlik ja sagedane kontakt on konsensuse saavutamiseks hädavajalik. Selles kontekstis säilitab juht rohkem harmooniat kui tõmbab või surub rühma.

Kuna kõigi saatus sõltub korporatsiooni saatusest, tuleb kõiki kohelda võrdselt. Võrdne ei tähenda sama. Riigis on ühiskonnas aktsepteeritud normid, mis eristavad inimesi formaalse hariduse, staaži, vanuse, ametikoha ja isegi soo järgi.

Kõike seda arvestatakse tavapalga süsteemis, mis hõlmab kõiki alalisi töötajaid. Jaapani ettevõtetes eristatakse tavaliselt kahte personalijuhtimise tasandit - ettevõtte tasandit ja individuaalset taset.

Ettevõtte tasandil on personaliosakond kesküksus, mis tegeleb personalijuhtimise formaalsete aspektidega. Lisaks aitab see igal võimalikul viisil kaasa selle juhtimise rakendamisele individuaalsel tasandil, kus kõik ja kõik - ülemused, alluvad ja kolleegid - peavad tegelema personaliga töötamise isiklike ja mitteametlike aspektidega, teisisõnu inimestevaheliste suhete ühtlustamisega. suhted kohapeal. Personaliosakonna keskne positsioon ei ole organisatsiooniliselt fikseeritud. Selle kehtestavad töötajad ise. Tavaliselt eeldavad nad, et nad on palgatud tööle ettevõtte hüvanguks ja ei tee konkreetset tööd, mis viitab sellele, et grupi orientatsioon on ülekaalus individuaalsele orientatsioonile. Nad teavad, et nad viiakse üle ühelt töölt teisele, ühest osakonnast teise, see muudab nende staatust alajaotuses ja alarühma kontrolli nende üle. Nende liikmesus ettevõttes jääb samaks. Selles mõttes tunnevad nad pidevat kontrolli personaliosakonnast.

Jaapani ettevõtte organisatsiooniline struktuur peegeldab selle ettevõtte filosoofiat. Läänes, kus peamine on majanduslik efektiivsus, on ettevõte üles ehitatud funktsionaalse tööjaotuse alusel ja seetõttu kaldub ta horisontaalsele struktuurile, kuna iga osakond töötab iseseisvalt, vastavalt oma spetsialiseerumisele. Jaapanis, kus rõhk on isiklikel aspektidel, põhineb struktuur vastastikusel abistamisel ja hierarhial ning seetõttu on see pigem vertikaalne.

Ettevõtte peamised osakonnad on osakonnad ("bu"), sektsioonid ("ka") ja alajaotised ("kakari"). Tuleb märkida, et valgekraede (kontoritöötajad) ja sinikraede (füüsilised töötajad) vahel on selge vahe. Jinji viitab ametiühingutesse mittekuuluvate teadmistöötajate kaadrihaldusele ja Roma viitab sinikraedega ametiühingutöötajatele. Personaliosakond vastutab andmete kogumise eest töötaja tulemuslikkuse, palgataseme, töötingimuste jms kohta. seotud ja muudes ettevõtetes. Teavet saadakse isikliku kontakti kaudu kolleegidega teistest ettevõtetest, samuti külastades spetsialiseeritud valitsusasutusi ja organisatsioone, nagu tööministeerium, Jaapani tootmiskeskus, ametiühingu sekretariaat ja eriti Jaapani tööandjate liidu sekretariaat.

Tööjõu planeerimine, mis on tihedalt seotud ettevõtte planeerimisega, on Jaapanis endiselt erand.

Praegustes äritingimustes peetakse vääriliseks järgmist:

Tavaliselt jälgivad ettevõtted tähelepanelikult ainult ühte pikaajalist mõõdikut-tasakaalustatud tööjõustruktuuri. Sellel on kaks põhjust. Esimene on majanduslik: igal aastal läheb teatud arv töötajaid pensionile, kui nad jõuavad vanusepiirangule (kui nad saavad kõrgeimat palka). See vähendab oluliselt palgakulusid, kuna nende asemele tulevad kogenematud abituriendid, kes on ettevõttes kõige vähem tasustatud. Teine põhjus on see, et konkreetse vanusstruktuuri säilitamine hõlbustab teie karjääri edenemist.

Olles pidevas kontaktis teiste osakondadega ja teades nende iga -aastaseid nõudeid, koostab personaliosakond tööjõuprognoose kogu ettevõtte jaoks järgmiseks eelarveaastaks. Selleks peab ta arvutama tööle võetavate uute lõpetajate maksimaalse arvu ja nende esialgse palga. Personaliprognoosid prognoosivad hinnangulisi tööjõukulusid. Lõpuks esitab ta oma eelarvenõuded, millest suurimad kulud on värbamis-, koolitus- ja erikulud.

Töölevõtmine, personali koolitamine, nende edutamine, distsiplinaarmeetmed ja koondamised, palkade ja töötingimuste, sotsiaaltoetuste, aga ka töösuhetega seotud küsimuste lahendamine on personaliosakonna eesõigus. Osakonnajuhatajad saavad teha oma ettepanekuid, nendega konsulteeritakse enne otsuse tegemist.

Jaapani ettevõtetes vaadeldakse ületunnitööd kahel viisil. Esiteks on selle kasutamine ökonoomsem kui kõikuva nõudluse rahuldamiseks lisatööjõu värbamine. Teiseks loob see töötajatele lisatulu.

Ületunnitööd ei peeta siin tootmisjuhtide saamatuse või tööjõu kasutamise vale planeerimise ilminguks. Töötajate esindajate (või ametiühingu) nõusolekul võib neid ametisse nimetada igal ajal ja igaks perioodiks. Jaapani tööseadustiku kohaselt saab tööandja pikendada tööaeg, mis on määratletud art. 7, 32, 40 või määrama nädalavahetust, kui ta jõuab ametiühinguga kokkuleppele, kui see on olemas ja hõlmab enamikku ettevõtte töötajatest, või kui puudub ametiühing, kus on enamikku töötajaid esindavad isikud ja esitab selle kirjalikult ametiasutusele.

Maa -aluste või muude tervist kahjustavate tööde puhul ei tohiks ületunnitöö ületada kahte tundi päevas.

Seetõttu moodustavad paljudes ettevõtetes ületunnitöö lihttööliste kuupalgast umbes 10-15%. Personaliosakond kontrollib makseid ületunnitöö... See oli sõjajärgne traditsioon. Kuid tänapäeval kipuvad noored töötajad ületunde vältima, kuna vaba aeg on nende jaoks sageli olulisem kui Lisatulu... Lisaks seadusjärgsetele sotsiaaltoetustele (haigus-, töötus- ja tööõnnetuskindlustus) ja vanaduspensionidele on Jaapani ettevõtetes palju muid sotsiaalprogramme.

Eluase ja ühiselamud, vaba aja veetmise võimalused, kultuuriprogrammid, eluasemelaenud, toitlustustoetused ja poodides ostlemine - kõiki neid programme haldab tsentraalselt personaliosakond.

Personaliosakond tegeleb ka kõigi hüvedega. Näiteks ettevõtte töötaja territoriaalse üleviimise korral doteerib ta kogu pere kolimist ja otsib talle eluaset.

Ideaalne Jaapani ettevõtte jaoks on värvata keskkooli lõpetajatest alalist tööjõudu, kes jääksid ettevõttesse kuni vanusepiiranguni. Taotlejate valikukriteeriumid on pigem sotsiaalsed kui majanduslikud.

Jaapani ettevõte usub üldiselt, et spetsialiseerumine ja tööjaotus ning individuaalse efektiivsuse rõhutamine võivad kahjustada ettevõtte kui terviku tõhusust. Seetõttu soovitatakse kõige sagedamini rühmatööd ja koostööd, milles rõhutatakse kogu ettevõtte huve.

Töötajate värbamine on suunatud ettevõtte üldiste huvide rahuldamisele, mitte konkreetse töö tegemisele kindlas kohas. Uusi töötajaid võtab tööle ettevõte, mitte üksikjuht. Parimal juhul kutsub ettevõte uusi töötajaid, näidates laialdast tööhõivet: tootmine, müük, kontoritöö jne.

Isegi siis, kui töö muutub tarbetuks, ei lasta inimesi vallandada. Ettevõte pakub neile ümberõpet ja edastab need teistesse kohtadesse või piirkondlikesse kontoritesse.

Koolilõpetajaid, kellel puudub töökogemus, võetakse igal aastal tööle, et ettevõte saaks nad viia sobivale oskuste tasemele ja sisendada ettevõtte kultuuri, säilitades samal ajal tööjõu vanuselise struktuuri. See on organisatsiooni dünaamilisuse ja tehniliselt uuendusliku võime oluline näitaja.

Ettevõtte aastaaruanded näitavad alati töötajate keskmist vanust.

Sõjajärgsel perioodil viidi iga -aastane töötajate värbamine läbi kolmes põhirühmas: keskkool (9 kohustusliku hariduse klassi, noor 15 -aastane), kõrgkool (12 -aastane õpe, vanus - 18 aastat) ja nelja -aastane kolledž (16 -aastane õpe, vanus - 22).

Tänapäeval on abiturientide värbamine väga piiratud, kuna noored astuvad peamiselt keskkooli ja paljud ettevõtted vajavad just sellise haridustasemega tööjõudu. Abituriendid leiavad tööd ainult väga väikestes tehastes ja kauplustes.

Enamik abituriente töötab keskmistes ja suurtes tootmisettevõtetes töötajatena, osa naissoost lõpetajatest saavad aga kaubandus- ja teenindusvaldkonna suurettevõtete asjaajajate või müügimeeste assistentideks. Juhtpositsioonidele kandideerivad kõrgharidusega mehed. Ülikoolid lõpetanud tüdrukud ei paku suurtele ettevõtetele huvi, kuna tõenäoliselt ei tööta nad pikka aega ja abielluvad umbes 25 -aastaselt.

Jaapani ettevõtted ei pööranud paljude aastate jooksul tähelepanu uutele töötajatele teistes kategooriates, näiteks kaheaastaste kõrgkoolide (enamasti naissoost), kutsekoolide ja koolide, kus antakse magistrikraadi, lõpetajad. Nüüd on aga suhtumine neisse muutumas.

Väikeettevõtted soovivad koolilõpetajaid värvata. Neil on raske meelitada ligi kõrgharidusega noori, kui nad ei ole tänu uute tehnoloogiate rakendamisele tuntud kui kiiresti laienevad. Väikeettevõtted peavad lootma töövõimeliste töötajate üleminekule teistest ettevõtetest, kutsudes kohale teatud töökogemusega inimesi. Neid palgatakse alalistele töökohtadele kuni 1. aprillini (abiturientide värbamise kuupäev). Neid töötajaid hinnatakse vähem kui neid, kes tulid otse koolist: vähemalt mitu aastat pärast ettevõttega liitumist on nende palk madalam ja areng aeglasem.

Suured ettevõtted pöörduvad selle töötajate kategooria poole ainult erandjuhtudel, näiteks kui töötajate keskmine vanus tõuseb kiiresti, mis oli tüüpiline mõnele elektri- ja elektroonikaettevõttele 1960ndate lõpus.

Tavaliselt sõlmitakse omamoodi vaikiv kokkulepe mitte oma tööstuse konkurentide kvalifitseeritud töötajaid röövida. Tegelikult kasutavad värbamisagentuuride teenuseid konkurentidelt neile huvipakkuva personali tuvastamiseks ainult välisettevõtted.

Kuna alaline töö hõlmab pikaajalist tööd ning lõpetajad ja ettevõtted võtavad oma valikut tõsiselt. Lõpetajate jaoks määrab esmakordne palkamine peaaegu alati nende tuleviku. Töökohta vahetades muul põhjusel kui perekondlikel asjaoludel või ettevõtte pankrotis, kahtlustab ühiskond kas isekaid motiive (“ta ajab taga ainult oma rahalist heaolu”) või negatiivseid isiksuseomadusi (“ta ei tööta teiste inimestega”). Samuti võtab aega, et uustulnuk ühiskond täielikult omaks võtaks.

Töökohta vahetades peab inimene nõustuma ettevõtte kaadritöötajatega võrreldes väiksema palga ja aeglasema edenemisega.

Enamik koole korraldab oma vilistlastele teavituskoosolekuid ja konsultatsioone, postitab teadetetahvlitele tööpakkumistega ettevõtte flaiereid, koostab ettevõtte teavet ja annab soovitusi. Võimaluse ja võimaluse korral kutsuvad nad suurte ettevõtete ja ettevõtete esindajaid kohtuma vilistlastega, rääkima neile konkreetsest tööstusharust, teavitama neid ettevõtetest.

Kõige lootustandvamad lõpetajad hakkavad ettevõtte valimiseks valmistuma juba lõpuaasta alguses. See koolitus hõlmab ettevõtete tegevusega tutvumist, osalemist kooli peetud koosolekutel, vestlusi endiste lõpetajatega.

Pärast taotlejate isikutoimikutega tutvumist ja kõige väärikamate valimist palutakse neil kirjutada essee ja seejärel läbida esimene intervjuu. Kui tulemused on rahuldavad, lubatakse kandidaadid teisele vestlusele ja neid testitakse mõnikord.

Mõned ettevõtted korraldavad ka grupiintervjuusid, kus taotlejad arutavad antud teemat teiste koolide taotlejatega.

Paljud ettevõtted eelistavad mitteametlikke eelintervjuusid. Need toimuvad eravestluste vormis tööotsijate ja sama kooli vanade töötajate vahel, kes töötavad personaliosakonnas.

Alates teisest vestlusest saavad selles osaleda ka teised vahetud juhendajad ning valikumenetluse lõpus ka tippametnikud.

Pärast viimast vestlust teeb ettevõte esialgse värbamisotsuse ja teavitab palgatud inimesi isiklikult või vana töötaja kaudu. See esialgne otsus on nõutav, kuna see tehakse paar päeva enne taotleja lõpetamist ja enne järgmise aasta aprillis toimuvat ametlikku tööle võtmist võib palju juhtuda.

Selleks, et vältida neid, kes on palgatud mõnes teises ettevõttes, hoiab ettevõte nendega ühendust, pidades näiteks kohtumisi personaliosakonna töötajate ja teiste töötajatega ning mõnikord ka ettevõtte juhtkonnaga.

On palju kohtupraktikaid, mis kinnitavad, et ettevõte ei saa ilma mõjuva põhjuseta tühistada esialgset töölevõtmisotsust. Taotleja võib selle siiski tühistada, kui ta pole selleks ajaks tagatist andnud (mõned taotlejad saavad mitu sellist eelkutset).

Ettevõttel on võimalus rakendada sanktsioone nende koolide suhtes, mille õpilased rikuvad regulaarselt eellepingut. Sanktsioonide eesmärk on vähendada selle kooli lõpetajate kutsete arvu järgmiseks aastaks või isegi lõpetada selle lõpetajate värbamine.

Tähelepanuväärne on see, et töölevõtmise tingimusi värbamisprotsessi käigus ei arutata. Ettevõte annab koolile kõige üldisemat teavet oma asjade seisu kohta. Parimal juhul väidab teave, et "palgad ja tingimused määratakse kindlaks ettevõtte värbamisreeglitega".

Nüüd, kui on võetud suund inimteguri ülemaailmsele kasutamisele mitte ainult eraldatud, isoleeritud, kuigi mõnikord sensatsiooniliste majandussaavutuste tagamisel, vaid kõigi ühiskondliku tootmise valdkondade püsivalt kõrge efektiivsuse tagamisel, on töömehhanismi radikaalne rekonstrueerimine. motivatsioon peaks meie riigis saama üheks majandusstrateegia prioriteediks. ...

See ülesanne on äärmiselt raske ja mis kõige tähtsam, see nõuab põhimõtteliselt uut, mittestandardset, integreeritud lähenemisviis, mis võimaldaks saavutada tõelise nihke, see tähendab mitte iga juhtumi puhul, vaid pidevalt, iga üksiku töötaja ja töökollektiivi kui terviku moraalse potentsiaali mobiliseerimist.

Optimaalsete võimaluste otsimine personali intensiivsele tööjõule suunamiseks tekitab väliskogemusele viitamise probleemi.

Võttes arvesse maailmale näidatud USA ja Jaapani majanduse toimimise lõplikke näitajaid, on õigustatud järeldada, et see kogemus on täis palju kiusatusi. Siiski on kasulik igakülgset uurimist ja hindamist ette näha nendes riikides välja töötatud töötajate juhtimissüsteemide taseme muutumist.

On põhjusi, miks nii väikeste kui ka suurte ettevõtete personalijuhtimise väliskogemus erineb paljudes aspektides oluliselt kodumaisest. Peamine põhjus on see Nõukogude aeg selle teema kohta ei avaldatud konkreetseid käsiraamatuid, seda teemat praktiliselt ei töötanud välja ei tõsised teadlased ega pseudoteaduslikud ringkonnad. Eraettevõtlusvormi puudumisel sellist vajadust lihtsalt ei olnud, kuna üksikisikul ei olnud riigimehhanismis tõsist rolli.

Kuidas õppida välismaa kogemustest?

Seetõttu on juba tänapäeval enamik Venemaa ettevõtjaid ja erineva tasemega juhte sunnitud kasutama väliskogemusi, kuna kodumaine ei saa aidata neil personali tõhusust piisavalt suurendada. Teatud tehnikate õige rakendamine võib kasumit märkimisväärselt suurendada, parandada meeskonna õhkkonda ja saavutada muid kasulikke tulemusi.

Nende mudelite peamised tüübid

Personalijuhtimise mudeleid on mitmeid. Tavaliselt eristatakse neid geograafilise-etnilise kuuluvuse järgi: jaapanlane, eurooplane ja Ameerika Ühendriikides vastu võetud mudel. Püüame igaühel neist üksikasjalikult peatuda, rõhutades nende plusse ja miinuseid.

Jaapani personalijuhtimise diagnostiline mudel

Sellel mudelil on mitu olulist eelist korraga, kuid on ka puudusi. Need põhinevad Jaapani rahvus- ja ärikultuuri omadustel. Elukestev töölevõtmine on selles riigis laialt levinud ja enamikul ettevõtetel on stiimul hoida oma töötajaid paljude aastate jooksul. Seetõttu omandab juhtkonna ja töötajate suhe erilise iseloomu, millel on palju sarnasusi nii traditsioonilise perekonnaga, kus ülemus täidab isa rolli, kui ka sõjaväega, kus juhtkonda võrreldakse väejuhtidega. Samal ajal tähendab Jaapani personalijuhtimine ettevõtte filosoofia olemasolu. Tema vaimu järgimine on sageli isegi olulisem töölevõtmise kriteerium kui töötaja kutseoskused.

Jaapani personalijuhtimise mudel nõuab klassikalisel kujul järgmisi mitmeid korralduspõhimõtteid. Esiteks on see meeskonna üldine orientatsioon kliendi vajaduste rahuldamiseks. Töötajad peavad suutma pidevalt genereerida ideid, edendada innovatsiooni. Sel eesmärgil on vaja, et ametlik vahemaa ülemuse ja tema alluvate vahel ei oleks liiga suur. Ülemus peaks olema nagu esimene võrdsete seas. Tavaliselt pole kaasaegsetel Jaapani korporatsioonidel selget teavet töökirjeldus, struktuurilised jaotused ei ole oma olemuselt üldse ranged.

Ettevõtte juht peaks olema nagu isa, kes juhib oma lapsi, kuid ei sunni neid valima, kui selleks pole tungivat vajadust. Jaapani ettevõtete jaoks on iseloomulik soov tutvuda töötajaga kogu ettevõtte tööga, selleks edutatakse tavaliselt isegi neid, kes peaksid tulevikus juhtpositsioone täitma, näiteks omanike lapsed. väga alt, üle osakonnast osakonda, et nad mõistaksid kogu ettevõtte struktuuri.

Õiguslike suhete valdkonnas töötajatega on Jaapani mudelil mitmeid funktsioone. See on eelnimetatud eluaegne tööhõive ja palgatõus töötaja ettevõttes veedetud aja jooksul, st vastavalt staažile, olenemata sellest, kas teda edutatakse. Ettevõttes luuakse oma tööturg, mis võimaldab töötajaid saata osakondadesse, mille tööga nad kõige paremini hakkama saavad, ning korraldada ettevõttesiseseid koolitusi.

Jaapani mudeli puhul on eelistatud sotsiaalne areng ettevõte, säilitades töötajate lojaalsuse aastaid. Seetõttu meelitab see palju juhte üle maailma, kes on huvitatud oma töötajate pikaajalisest hoidmisest.
Jaapani süsteemi puuduseks on see, et see on keskendunud Jaapani rahvuslikule maailmavaatele ja ei pruugi meie koduses keskkonnas nii tõhus olla. Teatavat suhtlemise mitteformaalsust võib tajuda juhtkonna nõrkuseks ja elulepingut töökoha tagatiseks, olenemata edust. Ühtse ettevõtlusvaimu loomise meetmed võivad aga olla väga tõhusad ning võivad oluliselt suurendada kasumimarginaale ja kaasvastutust.

Ameerika mudel

Sellel on ka oma omadused. Esiteks eristub see suure hulga erinevate käsiraamatute, õpikute jms olemasolust, see tähendab, et see on rohkem vormistatud.
Üldiselt on Ameerika mudel peaaegu täielik vastand Jaapani mudelile, mida oleme juba kaalunud, kuna see on suunatud individualismile, mitte aga kollektivismi säilitamisele. USA elanike rahvuslikel ja kultuurilistel omadustel on oluline roll.

Esimene asi, mis iseloomustab Ameerika mudelit jaapanlastest, on ettevõtte tippjuhtkonna isiksuse tähtsuse rõhutamine. Mõned ettevõtted loovad isegi terveid osakondi, mis on pühendatud ettevõtte juhtivatele ametikohtadele personali valimisele ja koolitamisele, individuaalsele tööle kandidaatidega. Selle tulemusel on klassikalise Ameerika mudelifirma isoleerituse tase lihthaldusjuhtidest väga kõrge.

Ameerika mudel on välja töötanud individuaalse vastutuse idee, individuaalsed otsused. Seal kasutatakse sageli ütlemata reeglit - kes idee välja esitab, viib selle ellu, kuid samas vastutab selle eest. Samal ajal töötatakse välja eesmärke, mis on pigem kvantitatiivsed kui kvalitatiivsed ja isegi lühiajalised.

Konkurentsi ja konkurentsi soodustatakse töötajate vahel, eriti erinevate projektide väljatöötamise eest vastutavate osakondade vahel.

Ameerika mudelis peetakse kasvu aluseks iga töötaja individuaalseid võimeid. Seetõttu antakse töötajatele otsuste tegemisel teatud vabadus, kuid samal ajal, nagu eespool mainitud, vastutavad nad isiklikult täielikult saavutatud tulemuste eest.

Tööle kandideerimisel ei mängi rolli mitte isikuomadused, vaid tema kutseoskused ja eelnev töökogemus. Samas ei peeta korporatiivset lojaalsust, eriti auastme ja keskastme juhtkonna jaoks, millekski rangelt kohustuslikuks, sellele ei pöörata suurt tähelepanu.

Ameerika haridust eristab lõpetajate kitsas spetsialiseerumine, mis on tüüpiline spetsialistidele nende edasises töös. Seetõttu käib ametikohtade edutamine peaaegu ranget vertikaali mööda.

Finantsist töötab alati finantsistina ja personalijuht personalijuhina.

Seetõttu peavad spetsialistid, kes tunnevad end kasvuks valmis, sageli oma ettevõtted lahkuma, kuna neis on hõivatud vastavad kõrgemad ametikohad. Sellest tulenevalt iseloomustab Ameerika personalijuhtimise mudelit suur personali voolavus, enamik spetsialiste vahetab ettevõtet iga paari aasta tagant.

Ameerika mudeli puudused hõlmavad nii juhtide kui ka lihttöötajate voolavust, mis takistab ühtse korporatiivse vaimu kujunemist, ebaefektiivset tuge meeskonnatööle, vähest lojaalsust otsesele juhtimisele, kuna selline mudel eeldab soovi asuda selle ettevõtte asemele. ülemus.

Euroopa personalijuhtimise mudel

See on viimane kolmest suurest mudelist. Selle üks peamisi eristavaid jooni on kõrged sotsiaalsed standardid kui eesmärk personaliga tehtava töö elluviimisel.

Vastavalt Euroopa personalijuhtimise diagnostilisele mudelile peaksid kõik tootmispiirkonnad koosnema täistööjõust ja täpselt nendest töötajatest, kelle kutse- ja isikuomadused on selle teenusega kõige paremini kooskõlas.
Samuti peaksid olema tegevused, mille eesmärk on parandada töötajate tõhusust, näiteks ettevõtteüritused ja rühmamängud, mis moodustavad ühise korporatiivse vaimu.

Moodne inimressursside juhtimine: VÄLISED KOGEMUSED

Zaykina Ksenia Anatolievna

3. kursuse üliõpilane, riigi- ja linnavalitsuse osakond, BashGAU, RF, Baškortostani Vabariik, Ufa

Kuznetsova Alfiya Rashitovna

teadusnõunik, professor, dr. teadused, BashGAU, RF, Baškortostani Vabariik, Ufa

Praegu peetakse personali mis tahes organisatsiooni peamiseks ressursiks, seetõttu sõltub ettevõtte tõhusus pädevast personalijuhtimisest.

Personalijuhtimine on organisatsiooni töötajate juhtimine nende töö tegemiseks ja organisatsiooni sees tervikuna nii selle huvides kui ka töötajate huvides.

Personalijuhtimise praktikas on viimasel ajal põimunud erinevad juhtimismudelid: Ameerika, Jaapani, Lääne -Euroopa ja Vene. Lisaks käsitletakse artiklis kahe domineeriva vastandliku lähenemise tunnuseid: jaapani ja ameerika ning nende rakendamist vene juhtimises.

Tänapäeval on Jaapani juhtimismudel maailmas kõige tõhusam. Jaapani valitsemissüsteemi juured ulatuvad kaugesse minevikku, mil klannipered (st) olid ühiskonna rakud. Siis oli pereisa klanni pea ja tal oli võim kõigi selle liikmete üle, mis määras alluvuse ja distsipliini hierarhia tugevuse. Jaapani psühholoogia aitas kaasa selle traditsioonilise süsteemi elujõule ja Jaapani ettevõtjad kandsid "IE" hõlpsalt ettevõtetele üle. " Huvitaval kombel tõlgendati neid põhimõtteid tootmissfääris järgmiselt: ettevõte isikustatakse põlise kodu, perekonnaga, perekonna omanik on pereisa ja lapsed on palgatud töötajad.

Igal Jaapani ettevõttel on oma ettevõtte filosoofia, mis rõhutab harmooniat ja koostööd. Jaapani juhtimisstiil põhineb veenmisel, mitte sundimisel; ülemuse ülesanne ei ole siin töötajate tööd suunata, vaid neid toetada, hõlbustada nende suhtlemist ja luua seeläbi meeskonnas harmoonilisi suhteid. Selle lähenemisviisi korral peab juht suutma ühendada nii ametliku kui ka mitteametliku juhi.

Jaapani juhtimise üks iseloomulikumaid jooni on elukestev tööhõivesüsteem, mis hõlmab töötaja palkamist kohe pärast kooli lõpetamist. haridusasutus ja säilitada oma koht ettevõttes kuni pensionile jäämiseni. Kui töötaja lahkub organisatsioonist ise või vallandatakse, mõjutab see tõsiselt tema edasist karjääri. Seega on selle süsteemi psühholoogia see, et töötaja ei liigu ühest organisatsioonist teise, vaid töötab oma ettevõtte heaks. Lisaks on olemas selline fakt nagu usaldus tuleviku suhtes.

Seega iseloomustab Jaapani juhtimismudelit organisatsiooni ja töötaja huvide põimumine ning võrdsuse õhkkond.

Ameerika Ühendriikides on välja kujunenud täiesti teistsugune juhtimismudel. Peamine erinevus Ameerika ja Jaapani juhtimismudeli vahel on see juhtimistegevused Ameerika ettevõtetes põhineb algatusel, individuaalsel vastutusel ja individuaalsel karjääril. Juhtimisotsuseid teevad reeglina konkreetsed isikud ja eesmärgid on lühiajalised.

Suhted alamatega Ameerika mudelis on toimivad ja formaalsed, Jaapani mudelis aga isiklikud ja mitteametlikud.

Samuti pole Ameerika mudelis kohta pikaajaliseks töötamiseks, töötaja võib organisatsioonist igal ajal lahkuda, kui ta leiab paljutõotavama positsiooni, ja tasu on erinevalt jaapanlastest seotud töötaja individuaalsete teenetega mudel, mille puhul töötasu sõltub vanusest, tööstaažist ja tulemusnäitajatest kogu meeskond.

Seega, võrdlev analüüs kaks juhtimismudelit - jaapani ja ameerika - näitavad, et juhtimise roll sõltub suuresti igale riigile omastest psühholoogilistest ja sotsiaalkultuurilistest teguritest. Sellegipoolest on ameeriklased viimasel ajal üritanud osa Jaapani positiivsetest kogemustest oma ettevõtetele üle kanda.

Mis puutub Venemaa juhtkonda, siis A.P. Egorshina, selle eripära avaldub juhtimisstiilis, organisatsiooni filosoofias, töökollektiivi rolli ja koha juhtimises, juhi elukogemuses ja professionaalsuses ning negatiivsetes nähtustes juhtimises. Põhiprobleem on selles, et sellisena puudub Venemaal konkreetne juhtimisstiil, vaid on alles üleminekumajandus, mis on jäänud nõukogude ajast. Autori sõnul peab Venemaa ühiskond pöörama tähelepanu väliskogemustele personalijuhtimises ja laenama mõningaid positiivseid külgi. Peamine ülesanne, millega Venemaa juhtkond silmitsi seisab, on vabaneda iganenud stereotüüpidest juhtimisstruktuuride käitumise kohta, see tähendab, et juhtimistegevus peaks olema suunatud lõpptulemusele.

Näiteks Venemaal pole sellist asja nagu „eluaegne tööhõive”, kuid paljusid töötajaid iseloomustab pikaajaline töötegevus ühes ettevõttes. Esiteks on selle põhjuseks elanikkonna madal ränne ja väike arv ettevõtteid paljudes Venemaa piirkondades. Perekondlikud sidemed mängivad siin olulist rolli.

Jaapanis ei eksisteeri elukestvat tööd ainult vähese rände tõttu. Siin on väga oluline töötajate huvi samas ettevõttes võimalikult pika töö vastu.

Seega peavad Venemaa ettevõtted Venemaa ettevõtete tõhusaks toimimiseks looma tingimused töötajate pikaajaliseks tööhõiveks.

Lisaks on Venemaa ettevõtetes pikaajalise töötamise kontekstis soovitatav kehtestada personali rotatsiooni süsteem. Venemaa ettevõtete töötajad on sunnitud aastaid töötama ühes töökohas, mis vähendab nende huvi töö vastu, pärsib initsiatiivi ja pärsib professionaalset kasvu. Rotatsioonisüsteemi kasutuselevõtt võimaldab Venemaa organisatsioonide töötajatel mitte ainult vältida korduvat tööd pikk periood, kuid aitab kaasa ka nende professionaalsele kasvule, samuti võimaldab neil saada ettekujutust ettevõtte erinevatest aspektidest ja tegutseda täpselt kogu ettevõtte huvides.

Teine suund Venemaa juhtkonna kujundamisel seisneb juhtimise põhielementide parandamise meetmete väljatöötamises ja rakendamises: tööjaotuse ja koostöö vormid, tööjõu normimine ja tasustamine, juhtimistöötajate töö mehhaniseerimine ja automatiseerimine, infotehnoloogia ja kontor. töö, töökohad ja töötingimused, juhtimismeetodid jne.

Tõhus juhtimissüsteem peaks pakkuma organisatsiooni konkurentsieeliseid: finantstulemuste prognoositavust, stabiilsust jne. Seega saab Jaapani juhtide kogemusest laenata palju ülaltoodud Venemaa juhtimise arengusuundade rakendamise tagamiseks.

Bibliograafia:

1. Gurevitš E.A. Jaapani juhtimise kogemuste otselaenamise võimalusest Venemaal: ajakiri "Finantsjuhtimine" nr 6 aasta 2001 / [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. Egorshin A.P. Personalijuhtimine [Tekst]: õpik. manuaal / A.P. Egorshin / N. Novgorod: NIMB, 2001.
3. Zaykina K.A., Yunusbaeva V.F. Ametlikud ja mitteametlikud personalijuhtimise meetodid meeskonna tootlikkuse suurendamiseks [Elektrooniline ressurss]: elektrooniline teaduslik ja praktiline perioodika"Majandus ja ühiskond" väljaanne nr 2 (11) (aprill -juuni 2014) / [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim. - URL: http: //iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye% 20tehnologii% 20upravleniya% 20organizaciyay) .pdf
4. Kuznetsova A.R., Yagafarova V.A. Haridus kui riigi konkurentsivõime suurendamise võtmetegur // Kõrgharidus täna // - 2013. - nr 1. - lk 31-33.
5. Kuznetsova A. R., Kadõrov E. M. Peamised sotsiaal -majanduslikud näitajad haridussüsteemi arengus Venemaal ja maailmas // Kõrgharidus täna // - 2013. - № 3. - Lk 18-21.
6. Äriterminite sõnastik [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim. - URL:

Sissejuhatus ................................................. .................................................. ........ 3

1. Võimalused kasutada välispraktikat personalijuhtimises Venemaa praktikas ..................................... .. ................................................ .. .................. 4

2. Ameerika mudeli omadused ........................................... .. ........... 7

3. Jaapani kogemus personalijuhtimises ........................................... ......... 15

4. Lääne -Euroopa personalijuhtimise tunnused .......... 22

4.1. Traditsioonilised ja uuenduslikud lähenemisviisid Lääne -Euroopa juhtimismudelis ........................................ .. ................................................ .. ............................ 22

4.2. Mitterahaline tasu .............................................. .. .............. kolmkümmend

Järeldus ................................................. .................................................. .. 34

Bibliograafia: ................................................ ....................................... 36

Arusaam, et juhtimine on organisatsiooni toimimise eriline aspekt, mõisteti esmakordselt Ameerika Ühendriikides. See tähendab, et juhtimine ise on suuresti Ameerika nähtus, mis peegeldab Ameerika maailmapildi iseärasusi.

Ameerika juhtimist iseloomustab jäik juhtimisorganisatsioon. Tema jaoks on kõige iseloomulikum soov juhtimissuhted vormistada.

Töötaja isikliku vastutuse mõiste on Ameerika juhtkonnale väga tüüpiline. Konkreetse juhi töö tõhusus määratakse kindlaks selle põhjal, kas ta suutis isiklikult saavutada talle seatud eesmärgid.

Euroopa juhtimine erineb Ameerika juhtkonnast vähesel määral. Fakt on see, et Euroopa ja Ameerika Ühendriigid on üsna lähedased kultuurid ning seetõttu kulgeb nendevaheline saavutuste vahetamine vähem raskustega.

Euroopas, nagu ka Ameerika Ühendriikides, on väikestel ja keskmise suurusega ettevõtetel majanduses väga oluline roll. Selle põhjuseks on ka mõned Euroopa juhtimise tunnused. Väikeste ettevõtete jaoks on ellujäämisvajadus kiireloomulisem, seega on vaja kiiremat reageerimist igale, isegi väikseimale olukorra muutusele, millega on vaja kohaneda.

Üks olulisi erinevusi Euroopa juhtkonna ja Ameerika juhtkonna vahel on see, et Euroopas säilitavad tütarettevõtted isegi suurte kontsernide ja ettevõtete raames märkimisväärse osa sõltumatusest. See autonoomia võib olla seotud nii tootmis- ja finantsotsustega kui ka innovatsiooniga. Suhteliselt väikeste ettevõtete juhtimise probleemid on Euroopas pakilisemad kui Ameerika Ühendriikides.

Jaapani juhtkonda on jäljendanud Jaapani algkultuur ja asjaolu, et see sisenes maailmaturule alles pärast Teist maailmasõda. Jaapan võttis Euroopa ja Ameerika Ühendriikide kogemuste positiivsed aspektid esiteks - orienteerituse uutele tehnoloogiatele ja psühholoogilistele juhtimismeetoditele. Jaapanis on töökogemust kõrgemalt hinnatud kui haridust, nii et Jaapani juhte koolitatakse otse tööl. Kui Euroopas ja USA -s antakse kõigepealt teoreetilisi teadmisi, mis seejärel praktikaga kinnistatakse, siis Jaapanis praktikat, mis alles siis muutub teadmisteks.

Jaapanlased on väga tähelepanelikud inimestevaheliste sidemete, aga ka töötajate isikuomaduste suhtes, nad kipuvad valima ametikoha inimesele, mitte inimest ametikohale. Jaapanlased väldivad oma tegevuses individualismi, ei kipu isiklikku vastutust peale suruma, praktiliselt ei kontrolli üksiku töötaja tegevuse tõhusust; nende jaoks on palju olulisem kollektiivne (grupi) vastutus. Jaapani juhtimise teine ​​tunnus on see, et juhid pööravad erilist tähelepanu tehnoloogilisele innovatsioonile. Sellest vaatenurgast on Jaapan kõigist maailma riikidest parem.

Jaapani kogemuse eelised Venemaa juhtkonnale tulenevad eelkõige parimate pehmest integratsioonist, mis on välja töötatud Euroopa ja Ameerika Ühendriikide ärikultuuris. Juhi elukutse on üks populaarsemaid ja mis veelgi olulisem, üks nõutumaid.

Juhtimisteadus Venemaal on lapsekingades. Olulised erinevused on seotud kultuuriga - meie ühiskonna aluseks olevate väärtuste ja põhimõtetega. Tarbijakäitumine on samuti spetsiifiline. Möödunud sajandite riigimeeste ja ettevõtjate loodud rikkalik traditsioon ootab endiselt integreerumist meie arusaamaga valitsemisest.

2. Ameerika mudeli omadused

Ameerika juhtimismudeli uurimine pakub üldist huvi. Juhtimisteadus ja -praktika moodustati esmakordselt USA -s. Ameerika mudelit kasutatakse Ühendkuningriigi, USA, Austraalia, Uus -Meremaa, Kanada ja mõnede teiste riikide korporatsioonides. Seda iseloomustab üksikute aktsionäride olemasolu ja üha suurem arv sõltumatuid aktsionäre (neid nimetatakse ettevõttevälisteks aktsionärideks või autsaideriteks), samuti selgelt välja töötatud õigusraamistik, mis määratleb õigused ja kolme põhiosalise: juhtide, direktorite ja aktsionäride kohustused.

Ameerika juhtkond on neelanud klassikalise kooli alused, mille asutaja on Henri Fayol. Ameeriklased Luther Gulik ja Lindal Urvik tegid palju ära klassikalise kooli põhisätete populariseerimiseks. Klassikalisel koolil on olnud märkimisväärne mõju kõigi teiste Ameerika juhtimisteooria suundade kujunemisele.

Ameerika valitsemismudel tekkis 19. ja 20. sajandi vahetusel, kui Ameerika Ühendriigid kogesid majandusbuumi. Tohutud loodusressursid köitsid tolle aja peamisi meeli; tehnoloogia ja tehnoloogia arengutase sattus teravasse konflikti tol ajal välja kujunenud tootmissuhete süsteemiga. Klassikaline kapitalism oli jõudmas oma kõrgeimasse monopoolsesse etappi. Just sel perioodil kujunesid välja "teadusliku juhtimise" tekkimise objektiivsed eeldused Ameerika Ühendriikides ja selle juhi Frederick Winslow Taylori tegevus.

Pole juhus, et juhtimisteooria ja praktika arendamise keskus 20. sajandi alguses kolis Inglismaalt Ameerikasse. "Teadusliku juhtimise" rajajate tegevus peegeldas klassikalise kapitalismi ajastule iseloomulikke tendentse - vaba turumajandus, individuaalne ettevõtlus, keskmiste ja väikeste ettevõtete domineerimine. Töökorraldus ja juhtimine sellises "kohalikus majanduses" ei nõudnud teaduse süstemaatilist rakendamist ning teadus ise ei olnud veel domineeriv sotsiaalne institutsioon, tööstuse peamine tootmisjõud. Selline oli olukord Inglismaal Arkwrighti, Smithi, Boltoni ja Oweni ajastul. Seega võime järeldada, et just inglise või õigemini anglosaksi mudel oli Ameerika juhtimiskooli aluseks.

Teistsugune olukord kujunes välja 19. sajandi lõpus - 20. sajandi alguses Ameerika Ühendriikides, millest tootmise tehnilise taseme poolest sai üks maailma liidreid. Mõned faktid aitavad mõista, miks Ameerika osutus kaasaegse valitsuse sünnikohaks. Isegi 20. sajandi alguses oli Ameerika Ühendriigid praktiliselt ainus riik, kus inimene sai ületada oma päritolu, kodakondsusega seotud raskused, näidates üles isiklikku pädevust. Siinne juhtimisteaduse arengu peamine tegur ei olnud keskmised ja väikesed, vaid suur äri - näiteks suured ja üli suured korporatsioonid, nagu Midvale Steel ja Bethlehem Steel, millest igaüks töötas mitu tuhat inimest. Ameerikas, kirjutas Peter Drucker, „suurkorporatsioonid moodustavad vähemuse, kuid sellise vähemuse, mis määrab ühiskonna tüüpilise struktuuri, inimeste käitumise ja eluviisi. Suur äri on iga tööstusühiskonna alus. See rahastab ja sünnitab ka suurt teadust. Isegi ametiühingud ja valitsusasutused ei ole midagi muud kui sotsiaalne vastus suurettevõtte fenomenile. Just riigi mittesekkumine võimaldas monopolistiks saada ettevõtjatel, kes olid oma äriarengu alguses edukad.

Märkides erinevusi Mandri -Euroopa ja Põhja -Ameerika tööstuse arengus, toovad mõned eksperdid välja, et ameeriklased alustasid kogu operatsioonikompleksi mehhaniseerimisega, samas kui eurooplased kippusid mehhaniseerima üksikuid toiminguid, näiteks kudumist või ketramist.

Inglismaal arenes tehniline mõte akadeemilise teaduse raames. Nii -öelda riigipõhiselt ja siis mõne aja pärast saavutas ta praktika. Ameeriklased laenasid valmis eurooplaste parimaid tehnilisi ideid ja tõlkisid need kohe konkreetseteks tehnilisteks mudeliteks. Põhja -Ameerika lähenemisviis oli paindlikum ja kiirem ning tehnoloogia kasutuselevõtt oli bürokraatlikesse võrgustikesse vähem takerdunud. Euroopa tehnoloogilise arengu keskused olid enamasti valitsusasutused ja ülikoolid ning Ameerika Ühendriikides ettevõtted. Juhtivatel ettevõtetel olid tehnoloogilise arengu praktiliseks rakendamiseks hästi varustatud laborid. Need on ajaloolised eeldused Ameerika juhtimiskooli tekkimiseks.

Ameerika Juhtimiskoolis on üldiselt aktsepteeritud, et ettevõtte edu sõltub eelkõige sisemistest teguritest. Erilist tähelepanu pööratakse tootmise ratsionaalsele korraldamisele, tööviljakuse pidevale kasvule ja ressursside tõhusale kasutamisele. Kuigi välised tegurid jäävad tagaplaanile.

Tootmise ratsionaliseerimine väljendub suures spetsialiseerumises üksikud töötajad ettevõtte struktuuriüksused ja nende kohustuste range piiritlemine. Spetsialiseerumise eelised on see, et see võimaldab teil vähendada töötajate koolituse mahtu, tõsta kutseoskuste taset igal spetsialiseeritud töökohal, eraldada tootmisülesannetest need, mis ei nõua kvalifitseeritud tööjõudu ja mida saavad teha madalama palgaga lihttöölised ning suurendab ka spetsiaalsete seadmete võimalusi.

Otsused tehakse enamasti individuaalselt, samas kui vastutuse tase on juhtimispüramiidis üks või kaks sammu kõrgem kui ametlike volitustega juhtide tase. See tähendab, et juhtkond vastutab oma alluvate tegevuse eest.

Ameerika ettevõte tegutseb sotsiaalses õhkkonnas, mis edendab võrdsust. Seega on siinsed töötajad liikuvamad, vahetavad hõlpsalt töökohta individuaalsete hüvede otsimisel. Väärib märkimist, et ohverdamisvaimu (altruismi) on ameeriklaste seas harva: isegi ühiskonna hüvanguks suunatud tegevustes on praktikas isiklik kasu hõlpsasti tuvastatav. Ettevõttes soodustatakse sageli konkurentsi töötajate vahel (üks viise stimuleerimiseks), mistõttu on ameeriklased hääldatud individualistid ja mõnikord on neil väga raske meeskonnatööd teha.

Ameerika juhtimismudelit iseloomustab hierarhiline juhtimismudel.

Traditsioonilises hierarhilise korralduse mudelis eristatakse kõigepealt äristrateegiliste otsuste tegemise protsessi ja operatiivotsuseid. Strateegilise juhtimise aluseks on välise (makrokeskkond ja konkurendid) ja sisemise (teadus- ja arendustegevus, personal ja nende potentsiaal, rahandus, organisatsioonikultuur jne) süsteemne ja olukorra analüüs.

Ettevõtte planeerimistööde kõige olulisem komponent on strateegiline planeerimine, mis tekkis turgude küllastumise ja mitmete ettevõtete kasvu aeglustumise kontekstis. Strateegiline planeerimine loob aluse tõhusate juhtimisotsuste tegemiseks.

Et vähendada töötajate vastupanu ettevõtetes toimuvatele organisatsioonilistele muutustele, töötatakse välja tööelu kvaliteedi parandamise programme, mille abil kaasatakse ettevõtte töötajad selle arendamise strateegia väljatöötamisse, arutades küsimusi tootmise ratsionaliseerimine, erinevate väliste ja sisemiste probleemide lahendamine.

Esimene puudutab ettevõtte äriotsuseid, mis määravad kindlaks selle toimimise peamised suunad. Pärast viimase väljatöötamist teeb ettevõte operatiivotsuseid, et kohandada oma tegevust erinevate ettenägematute asjaoludega (seadmete rike, abiellumine jne) ja muutuda turuolukorras.

Praegu on Ameerika Ühendriikides laialt levinud neli peamist töötajate juhtimisse meelitamise vormi: töötajate osalemine tööjõu ja toodete kvaliteedi juhtimisel töökoja tasandil; töötajate ja juhtide töönõukogude (ühiskomiteede) loomine; kasumi jagamise süsteemide arendamine; töötajate esindajate meelitamine ettevõtete juhatustesse.

Ameerika majanduses ei mängi osariik tootmisvahendite omanikuna ja koondettevõtjana olulist rolli. Avaliku sektori osatähtsus SKPs on umbes 4% ja koos kohalike omavalitsuste ettevõtetega umbes 13% SKPst. See annab tööd umbes 14-15% tööjõust. Osariigile kuulub märkimisväärne osa kinnisvarast - peaaegu 25% territooriumist, föderaalsete teede võrgustik ja paljud teised infrastruktuuri ettevõtted.

Riik mängib otsustavat rolli tööjõu taastootmisel, keskkonnakaitsel ja teadussfääri arendamisel. See rakendab üleriigilist reguleerimist raha- ja eelarvepoliitika, föderaalse lepingusüsteemi kaudu. Üldiselt täidab riik sotsiaalselt olulisi funktsioone, mis kas ei too kiiret tulu või ei ole eraettevõtetele optimaalsed.

Käitumise tunnused:

Ärimehed on otsekohesed;

Nad kasutavad pealetungi, käsku läbirääkimistel otsuse vastuvõtmisel;

Nad ei tee pikki kõrvalepõikeid, vaid lähevad kohe teema olemuse juurde, liigitades need pragmaatiliselt, lahendades küsimusi ükshaaval.

Põhjalik kokkulepe on peamine eesmärk. Üks olulisemaid tingimusi on kõigi seaduste, määruste ja määruste järgimine, mitte partnerite vaheline kasu ja nõusolek. Ameerika läbirääkimisdelegatsiooni peab kuuluma volitatud esindaja, kellel on õigus otsuseid vastu võtta, ja advokaat. Ameerika juhid ei ole teretulnud, kui nende kolleegid (partnerid) arutelude ajal katkestavad või lahkuvad enne otsuse tegemist oma otsust arutama.

Praegu on Ameerika Ühendriikides levinud neli peamist töötajate juhtimisse meelitamise vormi:

Töötajate osalemine tööjõu ja toodete kvaliteedi juhtimisel töökoja tasandil;

Töötajate ja juhtide töönõukogude (ühiskomiteede) loomine;

Kasumi jagamise süsteemide arendamine;

Töötajate esindajate kaasamine ettevõtete juhatustesse.

Töötajate kaasamine ettevõtte kõrgeimatesse juhtorganitesse - direktorite nõukogusse - on praktikas äärmiselt haruldane.

Et vähendada töötajate vastupanu ettevõtetes toimuvatele organisatsioonilistele muutustele, töötatakse välja tööelu kvaliteedi parandamise programme, mille abil kaasatakse ettevõtte töötajad selle arendamise strateegia väljatöötamisse, arutades tootmise ratsionaliseerimine, erinevate väliste ja sisemiste probleemide lahendamine.

Ameerika ettevõtte juhtimise peamised omadused:

Funktsionaalsus, mis tähendab töötaja jaoks selgelt määratletud töökohustusi. Põhimõte: keskenduge sellele, mida teete kõige edukamalt; olenemata sellest, milline sa oled, on oluline, mida saad spetsialistina teha.

Juhi ülesanne on vallandada töötaja loominguline potentsiaal. Uute ideede julgustamine.

Kohustuslik ümber- ja täiendõpe.

Juhtimine eesmärkide järgi. Mis tahes probleemi lahutamine, kui lahendus on seotud heterogeensete teadmiste kogumiga. Selge algoritm saavutamiseks.

Vastupidiste suundumuste rakendamine: jäik funktsionaalne lähenemine (näiteks konveiersüsteem) ja suur hulk juhte ja loovisikuid, detsentraliseerimine ja tsentraliseerimine, jäikus oma huvide kaitsmisel ja paindlikkus rakendamisel.

Karjääri kasv toimub rangelt professionaalse spetsialiseerumise raames.

Arenenud ärikultuur.

Juhtimist peetakse tugevaks konkurentsieeliseks.

Personalitöö ümberkorraldamine algas juhtidest ja kõrgelt tasustatud spetsialistidest. Inimressursside mõiste seisukohast on investeeringud sellesse personali kõige õigustatumad.

Tippjuhtide pädevus ja isiklik „huvi ettevõtte vastu” mõjutavad kõige radikaalsemalt ettevõtte üldist tulemuslikkust. Seega personalitöö, sealhulgas tasustamissüsteem, sotsiaalkindlustus ja mitmesuguseid eeliseid, mis on keskendunud ettevõtte juhtkonna tugevdamisele. Samal ajal aitas hooletusse jätmine tavaliste esinejatega töötamisel kaasa selle personali suurele voolavusele, mis oli tingitud enneaegsest füüsilisest või moraalsest (kutseoskuste vananemine) kulumisest ja madalast tööelu kvaliteedist. 70–80ndatel püsis järsult diferentseeritud lähenemisviis personalitööle, kuigi mitmed ettevõtted olid sunnitud kandma uued töömeetodid üle laiemale personalikontingendile.

Tähelepanu juhitakse esiteks rahaliste hinnangute sõltuvusele positsiooni enda iseloomust (näiteks keskastme juhtide vastavad hinnangud olid 3 korda kõrgemad kui programmeerijate puhul). Teiseks, enamiku ametite ja ametikohtade puhul selgusid suhteliselt suured erinevused ettevõtte „individuaalses väärtuses” ettevõtte jaoks. Kõrvalekalded mõlemas suunas jäävad vahemikku 40–70% ametlikust palgast. Firma väärtuse erinevus parimad juhid võrreldes keskmisega määrati 30 tuhat dollarit.

Schmidti ja teiste uuringus leiti, et väga vähesed tööd ei ole tundlikud üksikute esinejate individuaalsete pingutuste ja oskuste suhtes. Need on ametikohad, kus on eriti ranged tööeeskirjad ja range käive. Nende hulka kuuluvad näiteks kassapidajate positsioonid ettevõtete raamatupidamisteenustes.

3. Jaapani kogemus personalijuhtimises

Ei ole olemas üldist juhtimisteooriat, mis sobiks kõigile aegadele ja rahvastele - on ainult üldised juhtimispõhimõtted, millest tulenevad Jaapani, Ameerika, Prantsuse või Saksa juhtimissüsteemid, millel on oma unikaalsed omadused, kuna need võtavad arvesse teatavaid rahvuslikke väärtusi, rahvuslike iseärasusi. psühholoogia, mentaliteet jne jne. Jaapani juhtimissüsteemi peetakse kõige tõhusamaks kogu maailmas ja selle edu peamine põhjus on oskus inimestega töötada.

Viimastel aastatel on huvi Jaapani juhtimisvormide ja -meetodite vastu kasvanud kogu maailmas, kuna selle riigi majanduse kiire edukas areng võimaldas sellel asuda maailmas juhtpositsioonile. Jaapan on maailma suurim sõiduautode tootja; domineerib peaaegu kõikide mass -pooljuhtmikroskeemide kategooriate tootmises; tunnistatud maailma kõige konkurentsivõimelisemaks riigiks; on juhtpositsioonil kirjaoskuse, sotsiaalpoliitika ja elukvaliteedi tagamisel. Need ja muud õnnestumised on suuresti tingitud juhtimise kõrgest tasemest, mille asutajateks olid Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka jne.

Jaapani valitsemissüsteem kujunes välja osaliselt kohalike traditsioonide mõjul, osaliselt Ameerika okupatsiooni tagajärjel pärast Teist maailmasõda ja osaliselt vastusena vajadusele võidelda vaesuse ja laastamisega pärast sõda.

Jaapani juhtkonna kujunemist mõjutasid Ameerika juhtimisideed. Näiteks Jaapani juhtkonna kõige olulisem mõte, et töötaja peaks kogu elu ühes firmas töötama, on Ameerika päritolu, kuid Jaapanis mõjub see idee tohutult.

Jaapani juhtkond kasutab pidevalt lääneriikide kõige kasulikumaid juhtimiskontseptsioone, nende meetodeid ja tehnikaid, kohandades neid oma rahvuslike iseärasustega, säilitades ja tugevdades seeläbi nende väärtusi ning aidates kaasa ainult Jaapanile omase erilise mõtlemisstiili ja meetodite loomisele. juhid.

Jaapani juhtimismudel põhineb filosoofial "Me kõik oleme üks perekond", seetõttu on Jaapani juhtide kõige olulisem ülesanne luua normaalsed suhted töötajatega, kujundada arusaam, et töötajad ja juhid on üks perekond. Ettevõtted, kes on seda teinud, on olnud kõige edukamad. Maailmakuulsa ettevõtte "Sony Corporation" töötajate küsitlused näitasid, et 75-85% vastanutest peab end üheks "meeskonnaks", mille intensiivistunud ühistegevus toob kasu kõigile selle liikmetele.
Jaapanlased nimetavad organisatsiooni “uchi”, mis tähendab “kodu, perekond”, ja nad on veendunud, et saate muuta oma maailmavaadet, lahutada, muuta oma perekonnanime ja eesnime - te ei saa lihtsalt ettevõtet muuta.

Praktika näitab, et pikalt koos töötavad töötajad loovad enesemotivatsiooni ja -stimuleerimise õhkkonna. Samas on juhtimine oma olemuselt peamiselt nõuandev - sellistes tingimustes ei tohiks igaühe lähteülesandeid liiga selgelt määratleda, sest kõik on valmis tegema seda, mida vaja.
Igas meeskonnas on selge ja arusaadav eesmärk, mis ühendab ettevõtte töötajad mõttekaaslaste meeskonnaks, kes on pühendunud keskse ülesande lahendamisele, saavutades eesmärgi, millele kõik on allutatud.

Iga Jaapani töötaja samastab end väga tihedalt ettevõttega, kus ta töötab, ning on veendunud oma tähtsuses ja asendamatuses oma ettevõtte jaoks. Pole juhus, et jaapanlaste jaoks samastatakse sõna "elukutse" tööga, vaid tähendab praktiliselt organisatsiooni (firmat), kus nad töötavad: Jaapani töötaja nimetab vastuseks oma ametit puudutavale küsimusele ettevõtte, kus ta töötab.

Jaapani juhtimissüsteem püüab tugevdada töötaja samastumist ettevõttega, viies selle ettevõtte huvide nimel ohverdamisse: Jaapani ettevõtete töötajad võtavad harva puhkepäeva või puhkepäeva, töötavad tingimusteta ületunnitööd. ärge võtke tasulist puhkust, uskudes, et vastasel juhul demonstreerivad nad ebapiisavat lojaalsust ettevõttele.

Olles seotud erinevate kohustustega ettevõtte ees ja võttes arvesse mitmesuguseid materiaalseid stiimuleid, ei saa töötaja lahkuda ettevõttest, kaotamata põhiosa privileegidest, ega vähendada töö intensiivsust, kuna kardab, et teised jäävad kõrvale, ja viiakse üle vähem prestiižsele töötajale. töö jne.

Seetõttu ei ole Jaapani ettevõtetes peaaegu üldse töötajate voolavust ja statistika põhjal võib öelda, et autotööstuse 1000 töötaja kohta on töölt puudumisi vaid 25 päeva (Ameerika Ühendriikides 343 päeva, see tähendab 14 korda rohkem) .

Sisendades igale töötajale pidevalt, et tema isiklik heaolu sõltub ettevõtte tegevuse tulemustest, kasutades materiaalseid ja vaimseid stiimuleid, sealhulgas märkimisväärseid makseid töötajatele sotsiaalsetel eesmärkidel, saavutab Jaapani juhtkond töö kõrge intensiivsuse ja tootlikkuse.

Jaapani juhtimise mõistmiseks on oluline arvestada jaapanlaste käitumisega rühmas. Jaapanis on olemas mõiste "kettlebell", s.t. "Auskohustus", mis suunab inimest järgima asjakohaseid käitumisreegleid, mille määrab tema roll rühmas. Need reeglid muutuvad, kui üksikisik liigub ühest rühmast teise (perekond, kool, ülikool, organisatsiooni, milles ta töötab, mikrogrupid).

Üksikisik saab täita oma „aukohustust“ ainult siis, kui ta võtab oma rangelt määratletud koha (mis vastab konfutsianistlikule põhimõttele „igal on oma koht“) ja näitab üles lojaalsust rühmale, s.t. allutada oma käitumine avalikele eesmärkidele. Sellest lähtuvalt ei hinnata üksikisiku käitumist mitte abstraktsete hea ja kurja kriteeriumide järgi, vaid tema panuse kaudu grupitegevusse, kasulikkust rühma jaoks.

Grupitraditsioonid on jätnud oma jälje jaapanlaste käitumisse grupis ja väljaspool seda. Nende käitumist väljaspool gruppi iseloomustab eraldatus ja soovimatus kontakti saada, kuid nende rühmas on loodud suhete ja sidemete keskkonnas jaapanlased valmis aitama kõiki. Küsitluste kohaselt peab 70%jaapanlastest kohustust osaleda tihedalt sõprade asjades (USA -s - 45%elanikest, Inglismaal - 36%, Saksamaal - 31%, Prantsusmaal - 12%, ja Venemaal - 6%).

Rühma põhiprintsiip on "pea püsti", s.t. ole nagu ülejäänud. Grupp ise tunneb ära kellegi prioriteedi, kuid töötaja ei peaks sellega pingutama. Tööjõunäitajate kasv on vajalik, kuid kui keegi rühmast on saavutanud paremaid tulemusi, loetakse seda grupi saavutuseks.

Jaapani juhtimise oluline komponent on elukestva (või pikaajalise) töötamise ja töökogemuse süsteem. Karjääri edenemine Jaapanis sõltub eelkõige vanusest ja staažist ning seejärel võetakse arvesse kõiki muid omadusi. Töötaja, kes kolib teise ettevõttesse, kaotab staaži ja alustab otsast peale. Töökohta vahetavaid töötajaid diskrimineeritakse palga, hüvitiste, pensionide osas; neid peetakse teise klassi inimesteks.

Oluline meetod töötajate sidemete tugevdamiseks juhtkonna ja ettevõttega tervikuna on ergutada üksteisega tihedat suhtlemist, mis väljendub erinevates vormides. Näiteks alustavad kõik töötajad päeva, välja arvatud laupäev ja pühapäev, oma ettevõtte hümni harjutades ja lauldes. Pärast seda loevad kõik ettevõtte töötajad, olenemata nende ametist, käske, rippusid seintel ja pühendusid peamiselt raskele ja kohusetundlikule tööle, kuulekusele, hoolsusele, tagasihoidlikkusele ja tänulikkuse avaldumisele.

Jaapani ettevõtetes tähistatakse igal aastal "asutamispäeva", mis võimaldab ettevõtete juhtkonnal rakendada ettevõtjate ja töötajate "ühishuvide" ideed.

Jaapani juhi tegevusstandard on igapäevane kohalolek tootmises, pidev suhtlemine inimestega, kõigi tekkivate probleemide lahendamine kohapeal, süstemaatilised vestlused töötajate ja spetsialistidega tootmise edasise täiustamise ja majandusliku efektiivsuse suurendamise viiside üle. Kõigile töötajate kaebustele järgneb tavaliselt kohene juhtkonna vastus.

Igal hommikul annavad töötubade juhid töötajatele ülesandeid, loevad ette eilse töö tulemuste kokkuvõtte ja küsivad töötajate heaolu kohta, teades, et kui töötaja on haige või millegi pärast mures, ei saa ta seda teha hästi töötada.

Jaapani juhile, isegi tehase direktorile, eraldi kontorit ei anta - koos kolleegidega majutatakse nad ühte suurde avatud vaheseinteta ruumi, mis on varustatud lihtsa ja kõige vajalikuma mööbliga. See peaks töötajatele meelde tuletama, et nad teevad ettevõtte edukuse nimel koostööd.
Sõltuvalt auastmest või klassist ei ole privileege, sealhulgas privileege kasutada eraldi söögituba. Sony Corporationi juhid on riietatud samadesse sinistesse jakidesse, vahet ei tehta, nagu ülejäänud töötajad; tootmise languse ajal vähendatakse neile peamiselt palku. Sellel kõigel on tohutu majanduslik ja moraalne mõju, kuna töötajad tunnevad oma sidet juhtide ja ettevõttega.

Jaapani juhtkond kasutab ka teatud protseduuri töötajate palkamiseks, edutamiseks ja koolitamiseks. Gümnaasiumi- ja ülikoolilõpetajate värbamisel soodustatakse töötavate dünastiate loomist, s.t. laste ja lähisugulaste palkamine kaadrid... Laialdaselt on tavaks palgata ettevõtte soovituse alusel vastutava isiku soovitusel. Statistika näitab, et soovitusel palgatud ettevõtete arv on ettevõtetes ligikaudu 45%.
Jaapani firmade rotatsiooni järjekord on samuti omapärane. Vastupidiselt USA-le, kus inimene võib terve elu töötada töödejuhatajana, kui see talle ja ettevõttele sobib, usuvad nad Jaapanis, et töötaja pikaajaline viibimine ühel ametikohal viib tema huvi kaotamiseni. töö, vastutuse taseme langus. Seetõttu on ametikohtade vaheldumine norm ja seda kombineeritakse sageli edutamisega.

Pöörlemissagedus sõltub paljudest asjaoludest (vanus, tööstaaž, eriala jne) ja võib ulatuda 4–7 aastani. Selle tulemusena omandab iga töötaja 5-6 eriala ja temast saab laia profiiliga professionaal. Paljudel juhtudel lahendab see vahetatavuse probleemi.

Jaapani juhtimist iseloomustavad ka tasustamise vormi, suuruse ja sisu iseärasused. Palka määravad eelkõige staažinäitajad ja töötulemused. Jaapani suurkorporatsioonid pakuvad töötajatele palju lisahüvesid: peretoetusi, töölesõitu, arstiabi, sotsiaalkindlustust ja muid sotsiaaltoetusi. Ettevõtete juhtivtöötajate palk on harva üle 7-8 korra suurem kui äsja ettevõttesse sisenenud õpipoisi palk.

Jaapani ettevõtetes kasutatakse tervet süsteemi mittemateriaalsetest (moraalsetest) stiimulitest headele töötajatele: edutamine; auhindade, väärtuslike kingituste väljaandmine; autoriõiguse sertifikaatide väljastamine; korraldada erikoosolekuid, kus märgitakse ära töötaja kvaliteetne töö; hüvitiste pakkumine ettevõtte aktsiate ostmiseks; tasulised reisid kliendi ettevõtetesse (sh teistesse riikidesse); eriartiklite avaldamine ettevõttesiseses väljaandes (ajakirjanduses); linnast väljasõitude korraldamine perega töötajatele ettevõtte kulul; töötajate ühisöögikorralduste korraldamine ettevõtte juhtkonnaga; spetsiaalselt määratud parkimiskohad jne.

Jaapani juhtimise eripära, mis võtab arvesse inimeste psühholoogiat ja nende sotsiaalset staatust ning võimaldas saavutada ebaharilikke edusamme tööstuses, aitas kaasa teiste arenenud riikide traditsiooniliste personalijuhtimismeetodite täiustamisele.

4. Lääne -Euroopa personalijuhtimise tunnused

4.1. traditsioonilised ja uuenduslikud lähenemisviisid Lääne -Euroopa juhtimismudelis

Viimastel aastatel on üha enam arengut nii teoorias kui ka praktikas juhtide motivatsioon töötasu muutuva või muutuva osa abil. See on seotud mitmete põhjuste ja asjaoludega, mis on välja kujunenud maailmamajanduses, riikide majanduses ja ettevõtete majanduses.

Kahtlemata on kogutud rikkalikud kogemused tootmise valdkonnas töö tasustamisel aidanud kaasa juhtkonna motivatsiooni teooriale ja praktikale. Peamine raskus otsese ülekandega olemasolevaid süsteeme on raskusi juhitöö mõõtmisel. Selge orientatsioon ettevõtte strateegias ettevõtte väärtusele lahendas mingil moel juhtimistoimingute tulemuse arvutamise dilemma. Ettevõtte väärtus (see tähendab turuväärtus) on praegu hõlpsasti määratav ja võrreldav, kuid seda on raske ennustada. Vigade vältimiseks (lisakulude kandmine või tööjõu alahindamine) keskenduvad ettevõtete omanikud sageli selgemalt väljendatud näitajale või loovad „väärtusmängule“ teatud raamistiku.

Traditsiooniline lähenemine seisneb teatava rahalise tasu kehtestamises sõltuvalt juhi kvalifikatsioonist, ametikohast, ülesannetest (staatilised näitajad), mitte aga ülesannete täitmisest aja jooksul. See lähenemisviis kehtib riigi omandistruktuuriga ettevõtetes ja ettevõtetes, mille omanik on nii ettevõtte juht kui ka juht.

Esimesel juhul on täiendava ergutusmehhanismi kasutuselevõtt muutuva palga näol võimatu jäiga ja paindumatu riigiaparaadi ning peamiselt mitteäriliste eesmärkide tõttu, mis juhidele seatakse.

Teisel juhul, kui omanik on samal ajal ettevõtte juht, puudub üks ettevõtte juhtimise või juhi-omaniku suhte probleemidest.

Palk määratakse sõltuvalt järgmistest parameetritest:

· Kvalifikatsioonid;

· Töökogemus vastaval ametikohal;

· Vastutus alluvate ees;

· Pädevusvaldkonnad ettevõtte vara haldamisel ja palju muud.

Täiendavate stiimulite probleem lahendatakse mitmesuguste privileegide abil, mis ei ole ühendatud ühtsesse süsteemi (ametisõidukite, ametnike kasutamine) mobiiltelefon, ettevõtte sotsiaalne infrastruktuur jne).

Peamine ülesanne tulemustele või tulemustele orienteeritud lähenemine - anda juhile lisamotivatsiooni tulemuse saavutamiseks. Sellisel juhul saab tulemust mõõta nii kvantitatiivselt kui ka kvalitatiivselt (joonis 1).

Riis. 1. Toimivusele orienteeritud tasusüsteemide hierarhia

Käitumine viitab tasu teatud sammude, omaduste eest, mis aitavad kaasa tulemuse saavutamisele. Näiteks müügijuhtidele nende oskusi arendavate koolituste pakkumine tõstab kahtlemata nende kliendisuhtlusoskuste taset. Ülesandega suurendada müügi taset on see teatud samm tulemuse saavutamiseks.

Reeglina kasutatakse liidrist mõjutatud näitajaid kvantitatiivse mõõdetava tulemusena. See on sõltuvus müügi kasvust tootmismahuni antud parameetrite (ajavahemik, töötajate arv) osas.

Kvalitatiivne parameeter ei ole ettevõtte seisundi finantsnäitaja ja see on ettevõtte eduka tulemuse hädavajalik tingimus. See on ettevõtte klientide või ettevõtte töötajate rahulolu.

Oluline on märkida, et juhil on otsene mõju "käitumisele" ja siin on kõik tema kätes. Lõpptulemust võivad mõjutada välis- või välismõjud: turutingimused, ettevõtte tarnijad, valitsuse tegevus.

Tänapäeval on enim propageeritud ja samal ajal kritiseeritud lähenemine, mis keskendub ettevõtte (ettevõtte) väärtusele.

Mõnes ettevõttes tõi selle meetodi rakendamine kaasa ettevõtte õitsengu, strateegia elluviimise, teistes ettevõtetes - ettevõtete skandaalid ja pankrotid. Tabelis 1 on kujutatud juhtkonna ergutusvõimalusi, mis on suunatud ettevõtte väärtuse suurendamisele.

Tabel 1

Soodustused keskendusid ettevõtte väärtuse suurendamisele

Sissejuhatus

Valitud uurimisteema asjakohasus tuleneb asjaolust, et organisatsiooni või ettevõtte kaasaegsed tingimused nõuavad tõhusa personalijuhtimissüsteemi loomist ja millist organisatsiooni või ettevõtte juhtimise mudelit valida ning seda tuleks Venemaal eelistada. Venemaal pole traditsiooni kasutada valmishalduslahendusi, nii et enamik ettevõtteid ehitab oma juhtimissüsteemid ise üles. Selle määravad suuresti Venemaa ettevõtete (organisatsioonid, ettevõtted) tingimuste eripärad. Madal töö- ja juhtimisdistsipliin, juhtimissidemete hävitamine ja kontrolli nõrgenemine pärast haldussüsteemi kokkuvarisemist, samuti eriväljaõppega töötajate puudumine (või ebapiisav arv).

Venemaal võib personali haridus-, koolitus- ja ümberõppe süsteemi seisundit nimetada ebarahuldavaks. Märkimisväärne osa organisatsioonijuhte leiab, et töötajate koolitamisele ei tasu raha kulutada, lihtsam on palgata nõutava kvalifikatsiooniga töötaja. Selle lähenemisviisiga on raske luua stabiilse ja jõuka ettevõtte alust: tihedat ja järjepidevat meeskonda, mis koosneb kõrgelt kvalifitseeritud töötajatest. Ettevõtted ei näe sageli ette erialase arengu ja töötajate koolitamise kulusid. Tänapäeval kasutatakse personalijuhtimises peaaegu eranditult majanduslikke meetodeid. Materiaalsed stiimulid (palk, boonused, kasumi jagamine jne) ei tööta alati ja organisatsioonid, kes eelistavad neid kasutada, ei saa olla pikka aega jätkusuutlikud. Personalijuhtimine on tõhus vaid sel määral, kui organisatsioonis olevad inimesed kasutavad oma potentsiaali edukalt organisatsiooni eesmärkide korraldamiseks.

Seega tuleb teha palju tööd nii juhtide kui ka töötajate jaoks. Juhtide jaoks järeldub see kõigepealt personalijuhtimise ülemaailmse kogemuse uurimisest. Paljud, kes seda kogemust ei tea, lükkavad tagasi selle kasutamise võimaluse, viidates Venemaa ainulaadsele eripärale. Siiski on kaheldav, et lääne eksperdid teavad paremini meie riiki, riigi eripära ja meie organisatsioonidele omaseid väärtusi. Maailmas on kaks juhtimismudelit: Lääne (USA) ja Ida (Jaapan). Nende mudelite koostoime ja läbitungimine algas umbes veerand sajandit tagasi. Nüüd võime rääkida mõnest personalijuhtimismudeli universaalsest tunnusest, mis hõlmab lääne- ja idaelemente. Loomulikult nõuab teatud juhtimismeetodite kasutamine olenemata nende päritolust muutusi, kohandamist riigi sotsiaalmajanduslike ja kultuuriliste iseärasustega.

Lõpliku kvalifikatsioonitöö kirjutamise eesmärk on töötada välja soovitused välisettevõtte personalijuhtimise kogemuste rakendamiseks väikeettevõttes.

Töö peamised ülesanded:

1) õppida väliskogemusi personalijuhtimises;

2) uurida Venemaa personalijuhtimise eripära;

) analüüsida OÜ "Piimatooted" tegevust, et hinnata töötajate koosseisu;

4) hinnata Dairy Products LLC personalijuhtimissüsteemi;

Uurimistöö objektiks on OÜ "Piimatooted" (Novosibirsk) tegevus.

Uurimistöö objektiks on Dairy Products LLC koosseis ja personalijuhtimissüsteem.

Metoodiline alus: juhtivate vene ja välisautorite, nagu Yu.N. Baryshnikov, V.R. Vesnin, N.A. Zhdankina, L.I. Lukichev, N.P. Petrov, N.V. Samoukina jt tööd, samuti seadusandlikud ja regulatiivsed materjalid ja dokumendid.

Uuringu andmebaas oli Dairy Products LLC harta, Dairy Products LLC bilanss aastateks 2008-2009 (vorm nr 1), kasumiaruanne aastateks 2008-2009 (bilansi vorm nr 2 ).

Lõplik kvalifikatsioonitöö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest, allikate ja rakenduste loendist.

Esimeses peatükis käsitletakse Venemaa personalijuhtimissüsteemi probleeme, Jaapani personalijuhtimissüsteemi teoreetilisi aluseid, Jaapani ja Ameerika personalijuhtimismudelite võrdlevat analüüsi ning personalijuhtimise muudetud mudeleid peetakse.

Teises peatükis on esitatud ettevõtte "Piimatooted" LLC omadused, vaadeldakse ettevõtte finants- ja majandustegevust iseloomustavaid peamisi finantsnäitajaid, analüüsitakse LLC "Piimatooted" personali koosseisu ja antakse hinnang personali- ja personalijuhtimissüsteemile.

Järeldus võtab tulemused kokku ja teeb järeldused.

1. Väliskogemus personalijuhtimises

.1 Venemaa personalijuhtimissüsteemi arendamise ja kujundamise probleemid

Lavastuse loomine on alati seotud ettevõttes töötavate inimestega. Olulist rolli mängivad õiged tootmispõhimõtted, optimaalsed süsteemid ja protseduurid. Operatiivne edu sõltub aga inimestest, nende teadmistest, pädevusest, kvalifikatsioonist, distsipliinist, motivatsioonist, probleemilahendusvõimest ja vastuvõtlikkusest õppimisele.

Personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks organisatsioonis on praegu töötaja isiksuse kasvav roll, teadmised tema motiveerivatest hoiakutest, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees seisvatele ülesannetele. Meie riigis kujunenud olukord, majandus- ja poliitiliste süsteemide muutumine kannab üheaegselt nii suuri võimalusi kui ka tõsiseid ohte igale inimesele, toob peaaegu iga inimese ellu märkimisväärset ebakindlust.

Personalihaldus sellises olukorras omandab erilise tähtsuse ja tähtsuse: see võimaldab üldistada ja ellu viia terve rea küsimusi inimeste kohanemisest väliste tingimustega, võttes arvesse isiklikku tegurit organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel.

Personalijuhtimine on süstemaatilise ja süstemaatiliselt korraldatud juhtimisprotsess, mille eesmärk on nii tagada operatsiooniprotsessi tõhus toimimine kui ka rahuldada personali vajadused nende professionaalseks ja isiklikuks arenguks.

Personalijuhtimisteenistuse üks olulisemaid funktsioone on personali koolitusprotsessi korraldamine, nende kvalifikatsiooni tõstmine, inimressursi aktiveerimine. Kõik see saavutatakse ainult personali pideva koolitamise, nende kvalifikatsiooni tõstmise ja inimeste professionaalse orientatsiooni strateegilise kindlaksmääramisega hetkel ja selles lavastuses.

Kuid praegune riiklik poliitika inimressursside valdkonnas Venemaal osutus ebaefektiivseks: kutsekool on oluliselt nõrgenenud, ettevõtetes puudub personali arendamise süsteem ning varasemad seosed kutsehariduse ja kutsetöö vahel hävitatud. Elukutsete turg ja haridusteenuste turg Venemaal pole praktiliselt ühendatud.

Venemaa turule ülemineku valitud tee ei õigustanud sellele pandud lootusi. Põhilised tulemused mitmeaastase radikaalse majandusreformi läbiviimisel on enam kui hästi teada: tootmise vähenemine, rahva vaesumine; tööpuudus, streigid, ebasoodsad demograafilised muutused, eriti Venemaa keskpiirkondades jne. Tavaliste majandussidemete katkemine suurendab veelgi kõigi ülaltoodud ja muude negatiivsete protsesside avaldumist.

Majandusreformi esimestel etappidel kujunenud juhtimissüsteemi areng toimub üleminekuperioodi eritingimustes. Selle olulised omadused on järgmised:

ettevõtetevaheliste suhete ebastabiilsus ja nende tegevuse ebapiisav koordineerimine;

majandustegevuse vabadus olemasolevast õigussüsteemist tulenevalt;

reguleerimis- ja majanduspoliitika ebastabiilsus.

Pole kahtlust, et andeküsimus on strateegiline nii suurte, edukate kui ka väikeste ettevõtete jaoks.

Haridusteenuste turg osutus praktiliselt tasakaalustamata kvalifitseeritud tööturu tegelike vajadustega. Ettevõtete töötajate kvaliteeditase on oluliselt madalam rahvusvahelise tööturu nõuetest.

Enamiku ettevõtete personalijuhtimissüsteem ei vasta turureformide strateegiale, mis takistab suuresti jätkusuutliku stabiliseerimise, tootmise elavdamise ja majanduse ümberkorraldamise programmide rakendamise võimalusi, parandades Venemaa toodete kvaliteeti ja konkurentsivõimet.

Olemasolev personalitöö valdkonna praktika ei taga personali, spetsialistide ja juhtide kvaliteetset uuendamist. Ettevõtetes puudub ühtne süsteem personaliga töötamiseks, esiteks teaduslikult põhjendatud võimete ja kalduvuste uurimise süsteem, töötajate kutse- ja tööalane edendamine. Personalijuhtimisfunktsioonid on hajutatud ettevõtte erinevate teenuste, osakondade ja osakondade vahel, ühel või teisel viisil seotud personaliprobleemide lahendamisega. Vajaliku koordineerimise puudumine ei võimalda tõhusat personalijuhtimist.

Seetõttu ei ole personalijuhtimise osakonnad reeglina veel võimelised võtma endale teenuste rolli, mis pakuksid näiteks kõiki meetmeid, mis tagavad personali valiku ja paigutuse kvaliteedi kõigil tasanditel.

Samuti tuleb märkida traditsiooniliste väärtuste erosiooni, mis põhjustab tõsiseid isiklike tõekspidamiste ja väärtushinnangute häireid. Stressi, survet ja ebakindlust esineb järjest enamikus organisatsioonide eluvormides. Lisage sellele teabe puudumine praktiliselt kõigis majanduselu valdkondades. Selle tulemusena tekib ebakindlus, kui ettevõtete tegevus on suunatud peamiselt igapäevasele ellujäämisele.

Seetõttu muutub nendes tingimustes ettevõtte ja inimressursside tõhus juhtimine eriti oluliseks.

Et mitte korrata mineviku vigu, on väga oluline teha majandusstrateegias olulisi muudatusi, et ellu viia mitmeid organisatsioonilisi ja struktuurilisi otsuseid. Selliste puuduste kõrvaldamiseks on vajalik personali arendamise planeerimine. Esiteks on see personali loomuliku liikumise planeerimine - pensionile jäämine, haiguse tõttu vallandamine, seoses õpingute, ajateenistusega jne. Seda pole raske teha, kuid oluline on õigeaegselt ette valmistada samaväärne asendus. Teine on keerulisem - tugevdada meeskonna potentsiaali, tõsta selle konkurentsivõimet.

Teiseks on vaja koolitada ja oluliselt parandada juhtorgani, turunduse, innovatsiooni, personalijuhtimise ja mitmete teiste erialade juhtorgani kvalifikatsiooni, arvestades praeguse majandusliku olukorra ja Venemaa turu eripära. Äriteenuste tööstuse kujunemisest peaks saama üks struktuuri- ja investeerimispoliitika esmaseid probleeme. Juhtide koolitamise ja ümberõppe käigus kasutatav programmide komplekt peab vastama muutunud ja suurenenud nõuetele juhtidele. Programmid peaksid suunama juhte hindama juhtimise tõhusust ja suurendama sellest tulenevalt konkurentsivõimet, maksimeerides oma töös inimressursside kasutamist, vastupidiselt täiendava kapitaliinvesteeringuga saavutatud majanduskasvule.

Kolmandaks on oluline, et töökollektiiv tajuks ettevõtte eesmärke ja väärtusi enda omadena. Seetõttu vajame nende propagandat, pidevat tööd kollektiiviga. Samal ajal on ettevõtte asjade vastu huvi tekkimise tingimuseks objektiivne hinnang töötaja tulemuslikkusele ja tema teenete tunnustamine juhtkonna ja kolleegide poolt, samuti võimalus näidata üles initsiatiivi.

Kui varem, absoluutne enamus Venemaa ettevõtetest järgis aastaid personalijuhtimise poliitikat vastavalt täpselt määratletud skeemile: valis spetsialisti paljude tööotsijate hulgast, palkas ta, võib-olla väikese "lisaõpetaja" töökoht ja tema ühtne töö perekonna heaks. Nüüd nõuab see skeem olulisi kohandusi.

Majanduskriisi perioodil, kus kaasaegne Venemaa on juba mõnda aega viibinud, tuleks personaliga töötamise põhisuunaks pidada arengut ja põhirõhku mitte materiaalsetele ja rahalistele stiimulitele töötajatele, vaid materiaalsetele, mitterahalistele ja immateriaalne.

Töö personaliga kaasaegsel dünaamiliselt areneval turul on üks ettevõtte konkurentsivõime suurendamise võtmetegureid. Organisatsiooni töö tulemuslikkus ei tulene mitte niivõrd ühe või teise juhtimissüsteemi kasutamisest, vaid sellest, kuidas selle elemente kohandatakse vastavalt tootmis- ja turutingimustele, milles ta tegutseb.

Personalijuhtimise tõhusate meetodite uurimine ja rakendamine võimaldab meil kvalitatiivselt parandada töötajate töökorraldust ja ühendada nad üheks meeskonnaks.

1.2 Jaapani personalijuhtimise mudel

Juhtimismudeleid on palju. Mõned neist põhinevad inimteguri prioriteedil ja erinevad üksteisest oluliselt. Nende peamised erinevused seisnevad töötajate peamiste põhiomaduste, nende motiivide tõlgendamises. töötegevus, sotsiaalne ja tootmiskäitumine.

Arvestades Jaapani tohutut majanduslikku edu ja rolli, mida see mängib kaasaegses maailmas, pakub Jaapani personalijuhtimise mudel suurt huvi.

Jaapani traditsioonilise personalijuhtimissüsteemi kontseptuaalsed alused on juurdunud kauges minevikus, kui ühiskonna esmasteks rakkudeks olid feodaalklannid (st). Klanni pea, pereisa, omas jagamatut võimu kõigi teiste liikmete üle, mis määras vertikaalsete isiklike domineerimis- ja alluvussidemete erilise tugevuse selles formatsioonis. Klannipeal oli kohustus kaitsta oma liikmeid kõigi võimalike vahenditega, eriti välise ohu korral. Ta vastutas ka klanni pikaajalise olemasolu tagamise eest.

Sellise tugeva institutsiooni nagu Jaapani pere-klann olemasolu oli kuni esimeste sõjajärgsete aastateni ning üldine kokkulepe seal valitsenud reeglitega võimaldas Jaapani ettevõtjatel need ilma suuremate raskusteta ettevõtetesse üle kanda. Tootmissfääris tõlgendati neid põhimõtteid järgmiselt: ettevõte on "kodu", "üks perekond", ettevõtte omanik on "isa", palgatud personal on "lapsed", kellest tulenevad käitumisnormid peod. Klannide korraldused tõid kaasa ka spetsiaalsed perekonna töökorralduse vormid, mis näitasid erakordset elujõudu. Traditsioonilise süsteemi elujõudu soodustasid muu hulgas inimeste inimestevaheliste suhete jäik reguleerimine ja jaapanlaste grupipsühholoogia.

Isiksustevahelisi suhteid iseloomustades võime öelda, et religiooni edendatud moraalinorme kaitses ja tõstis kodumaine kasvatus-, haridussüsteem, mis leidis kinnitust avaliku elu mis tahes ilmingutes ja tugevat toetust riigilt, mis on sügavalt juurdunud rahva teadvus. Need normid on võtnud moraalseid ja moraalseid - eetilisi seadusi, mille järgimine pole mitte ainult kohustuslik, vaid seda peetakse ainsaks aktsepteeritavaks individuaalse käitumise vormiks.

Nende normide hulgas on oluline koht headuse põhimõttel - heategevus (ta). "Onny" suhted tekivad üsna loomulikult, iseenesest, lisaks üksikisiku tahtele ja jõupingutustele, mis tulenevad tema kuulumisest gruppi, ja näevad ette kohustuste vastastikkuse. Üksikisik, kes astub sotsiaalses hierarhias kõrgemale astmele, tegutseb heategijana ning allpool toodud isikud peavad vastama talle osutatud hüvedele täitma teatud kohustusi. Neid kohustusi on kahte tüüpi: gimu - püsiv võlg, mis eksisteerib väljaspool tähtaegu (austus, lojaalsus, pühendumus jne), ja giri - konkreetsed kohustused heategija ees, mis tuleb õigeaegselt täita. Gimu ja giri kohustuste austamine on kahtlemata oluline tegur Jaapani ühiskonna ühtekuuluvuses nii makrotasandil (üleriigiline) kui ka mikrotasandil (perekond, kool, äri).

Sama oluline tegur ühtekuuluvuses on jaapanlaste grupipsühholoogia. "Rühmitus" põhineb wa ("rahu ja harmoonia") põhimõttel, mis julgustab rangelt kinni pidama heatahtlikest, korrektsetest-viisakatest suhetest grupi liikmete vahel. Sellest põhimõttest kinnipidamine on lahutamatult seotud jaapanlaste jaoks selliste tavapäraste käitumishoiakutega nagu grupi eesmärkidele truuks jäämine, valmisolek ohverdada oma kasu, orienteeritus kompromissile jõudmisele, õrn, kuid kindlameelne enda väärikuse kaitsmine. Grupiliikmete täielik kaasamine oma asjadesse on otseselt seotud ka rühmitusega.

Kirjeldades selle nähtuse olemust, tuntud Jaapani autoriteeti töösuhete alal, kirjutab professor Tadashi Hanami: töötajad... Viimastel on tugev stiimul samastuda ettevõttega, millel on leibkonnaga analoogne suletud sotsiaalne rühm, mille liikmetel on õigus üksikisikutena täielikult emotsionaalselt osaleda grupi asjades. See on üks võimsamaid stiimuleid töö motiveerimiseks.

Siiski tuleb selgelt mõista, et selline palgatud personali kaasamine ei ole spontaanne nähtus. See ei tekkinud iseenesest, vaid oli loomulik tagajärg praktikale "eluaegne tööhõive", "palk vastavalt staažile", samuti ametiühingute kindlale organisatsioonile, st. personalijuhtimise organisatsiooni konkreetne kolmik suured ettevõtted.

Kolmiku esimene komponent - elukestev tööhõive (shusin koyo) - on määratletud järgmiselt: „Rangelt võttes ei ole mõiste„ elukestev töö ”täiesti õige. Täpsem termin oleks "töö kogu karjääri jooksul". Elukestva tööhõive süsteemi kohaselt kohustub töötaja värbav ettevõte tegema kõik endast oleneva, et seda hoida, isegi majanduslanguse ajal, ja tagada pidev töö kuni pensionile jäämiseni, välja arvatud erakorralistel asjaoludel. See kohustus ei ole töölepingutes fikseeritud, vaid toimib töötaja ja administratsiooni vaikival nõusolekul. "

Elukestva töö süsteem hõlmab ainult suurtes ettevõtetes alaliselt töötavaid meessoost töötajaid; ainult suhteliselt väike osa töötajatest.

Eelnimetatud kolmkõla teise komponendi - palga staaži järgi (nenko tingin) - omadused: „Palga suurus määratakse sõltuvalt staažist. Töötaja esialgne palk määratakse tema vanuse ja haridustaseme järgi. Reeglina on see makse suhteliselt madal. Siiski tõuseb see igal aastal vastavalt kehtestatud skaalale. See protsess jätkub tavaliselt kuni töötaja vanuseni umbes 55 aastat. ”

Nagu näete, on "töötasu staaži järgi" lahutamatult seotud "eluaegse töötamisega": töötaja võib eeldada, et saab kindlat palka peamiselt pika töökogemusega samas ettevõttes.

Kolmandaks komponendiks on varalised ametiühingud (kigyo betsu rhodokumiai). Selliste ametiühingute osa, mis on üles ehitatud mitte tootmis- ja valdkondliku põhimõtte, vaid põhimõtte "igal ettevõttel on oma iseseisev ametiühing" järgi, moodustab peaaegu 95% riigi ametiühinguorganisatsioonidest ja nad ühendavad oma 91,1% kõigist organiseeritud töötajatest.

Jaapani mudeli iseloomulik tunnus on ka grupi otsustusmeetod. Seda meetodit nimetatakse Jaapanis ringsi rituaaliks. Töö korraldamisel olulise otsuse tegemisel on selle ettevalmistamisse kaasatud kõik, keda see võib mõjutada. See töö hõlmab tavaliselt kuuskümmend kuni kaheksakümmend inimest. Kuid eelnevalt luuakse kolmeliikmeline rühm, kes peab kuulama ja kõigi arvamust arvestama. See protsess kestab kaua ja igal juhul hetkeni, mil kõik eranditult jõuavad täielikult kokkuleppele. Jaapanlased lähtuvad asjaolust, et otsuse mõistmine ja sellega nõustumine on olulisem kui otsuse enda olemus, kuna võimalike valikute erinevused on väga tähtsusetud, mis tuleneb üldisest kokkuleppest teatud teadlikult moodustatud kollektiivsete väärtuste süsteemis. Ja eesmärke.

Ka Jaapani ettevõtetes töötatakse välja eriprogramme, mille kohaselt viiakse iga juhi kohustuslik ja järjekindel määramine erinevatel ametikohtadel ligikaudu samal juhtimistasandil. Põhitähelepanu on suunatud igakülgsete juhtide koolitamisele, kes on võimelised lahendama mitmesuguseid ettevõtte ees seisvaid probleeme. Teel lahendatakse t veel üks oluline ülesanne - luua erinevate osakondade esindajate vahel mitteametlike sidemete süsteem. Iga töötaja peab olema seotud mitmesuguste funktsioonidega, ta viiakse üle ettevõtte teistesse osakondadesse, filiaalidesse, mis asuvad teistes linnades ja riikides.

Ja viimane Jaapani juhtimismudeli iseloomulikum omadus on keskendumine kvaliteedile. Temast sai jaapanlaste jaoks omamoodi kinnisidee. Sellest ideest lähtuvalt on nad väga lühikese aja jooksul saavutanud laia tootevaliku jaoks maailma kõrgeima kvaliteedi. Kuid selleks oli vaja mitte ainult seada endale ülesanne siseneda oma kaubaga rahvusvahelisele turule ja selles edukalt konkureerida, vaid ka saavutada kõige raskema asja rakendamine - korraldada konkreetne töö kvaliteedi parandamiseks riiklikul tasandil. .

Jaapanlased usuvad, et defektide parandamine on alati kallim kui defektide tekkimise ärahoidmine. Seega on kvaliteedikontseptsiooni peamine serv suunatud defektide ärahoidmisele ja nende vältimisele tootmisprotsessis. Siin määrati tohutu roll töötajatele, kes ise kontrollivad oma toodete kvaliteeti ja kannavad selle eest täielikku vastutust.

Ainulaadsed mehhanismid selle kontseptsiooni rakendamiseks praktikas on nn kvaliteediringid, millesse on kaasatud peaaegu kõik ettevõtte töötajad. "Ringide" eesmärk on iseseisvalt sõnastada ja lahendada probleeme, mis on seotud toodete kvaliteedi parandamise ja tootmistehnoloogia täiustamise, leiutiste väljatöötamise, tööalase koostöö parandamise ja tootlikkuse suurendamisega.

Ringi, milles osalema on kutsutud nii alalised kui ka ajutised töötajad, juhib meister. Selle ülesanne on uurida erinevaid selle saidiga otseselt seotud tootmisprobleeme. Tavaliselt korraldab rühm üks kuni kaks tundi kestvat koosolekut kord nädalas, et arutada konkreetset projekti või konkreetset probleemi.

Jaapanlased korraldasid selle töö kõige tõsisemal ja põhjalikumal alusel. Nende peamised lähenemisviisid põhinesid asjaolul, et juhtkond peaks looma "ringide" tööks soodsad tingimused; "ringide" tegevus on planeeritud nii, et positiivne suhtumine neisse muutub nende tegevuses osalemise loomulikuks tulemuseks. Kvaliteediringide eesmärk ulatub puhtalt majanduslikust kaugemale. See seisneb ka veel ühe probleemi lahendamises, võib -olla palju olulisemas sotsiaalpsühholoogilises ülesandes - võimaldada igal töötajal tugevdada ühtekuuluvustunnet ja huvi ühise asja vastu, suurendada tööalast motivatsiooni, laiendada tegevuse silmaringi ja olla mitte ainult töötaja, kuid teatud määral planeerija, insener ja isegi ettevõtte omanik ja orgaaniline osa.

Eespool oleme lühidalt välja toonud Jaapani personalijuhtimissüsteemi suurimad ja, nagu tundub, kõige mitmekülgsemad plokid. Lisaks on Jaapani juhtkonna teadlased tuvastanud muid tunnuseid. Paljud neist on lavastusliku või selgitava iseloomuga ning toovad esile kitsad konkreetsed valdkonnad personaliga töötamiseks. Jaapanlased ise aga ilmselt mitte juhuslikult pööravad erilist tähelepanu detailidele, pisiasjadele, nähes neis midagi olulist, ilma milleta lakkab kogu süsteem tõhusalt töötamast. Need "üksikasjad" hõlmavad järgmist: töötajate lojaalsus ja nende identifitseerimine ettevõttega; usaldusliku keskkonna loomine; juhtkonna pidev kohalolek tootmises; intensiivse suhtluse süsteem nii tööl kui ka väljaspool; teabe ühisomand; kõrge töömoraal; järgimine "viiest Csist" - viis tööpõhimõtet: Seiri (organisatsioon), Seiton (puhtus), Seiso (puhtus), Seiketsu (puhtus) ja Shitsuke (distsipliin); välja töötatud sotsiaaltoetuste ja teenuste süsteem, mida ettevõte osutab oma töötajatele.

Kokkuvõtteks võib öelda, et Jaapani personalijuhtimissüsteemi võimalused tulenevad pidevast rotatsioonist, mis aitab töötajatel mõista ettevõtte protsesside seoseid ning nende kohta ja rolli nendes; juhi ja alluva ühine iga -aastane planeerimine ja tulemuslikkuse hindamine, mis võimaldab kujundada ühtse ettekujutuse ettevõtte eesmärkidest ja tõsta tootmise vastasmõju efektiivsust.

1.3 Ameerika ja Jaapani juhtimismudelite võrdlus

Ameerika personalijuhtimise mudelit pole vaja üksikasjalikult kirjeldada. Ameerika personalijuhtimise mudel on ajalooliselt varasem ja seetõttu kõige kuulsam ja levinum mitte ainult Ameerika Ühendriikides, vaid ka teistes maailma hirmudes. Sellele ei ole mõtet konkreetselt tähelepanu pöörata ka seetõttu, et jaapanlaste sõnul on Ameerika ja Jaapani juhtkond 90% levinud või sama, kuna Jaapani kaasaegsed juhtimismeetodid on laenatud peamiselt ameeriklastelt.

Jaapanlased võitsid "hiilgavate õpilaste" ja "ületamatute jäljendajate" kuulsuse, sest proovi, mille nad teistelt võtavad, siirdavad nad nii tõelisse rahvuskultuurilisse organismi, et see muutub originaalist paremaks. Esmapilgul tehtud parandused tunduvad ebaolulised, kui mitte lihtsalt ebaloogilised ja vastuolus kasumi maksimeerimise reeglitega. Sellest hoolimata töötavad täiustatud elemendid väga hästi.

Kui vaatate tähelepanelikult Ameerika Ühendriikides ja Jaapanis kasutatavaid tüüpilisi juhtelemente, märkate neis olulist erinevust ja isegi vastupidist suunda.

Võrdlus peaks algama sellise elemendiga nagu „suhtumine inimfaktorisse”. Jaapani juhtkond tunnistas nii formaalselt kui ka mitteametlikult vajadust pöörata suuremat tähelepanu inimfaktorile, töötajale ja luua kõik tingimused, et inimene saaks töötada enesehinnanguga ja saada töölt rahulolu. Jaapani juhid said kiiresti teada, et praeguses tootmisarenduse etapis saab püsivalt suurt kasumit saada ainult siis, kui otsustate sotsiaalsed küsimused samal kõrgel tasemel, kui töötaja arendab ja realiseerib oma inimpotentsiaali täies mahus. Ja ma pean ütlema, et praktikas on nad selles suunas teinud, võib -olla rohkem kui keegi teine ​​maailmas.

Ameerika teadlaste sõnul on Ameerika Ühendriikides traditsiooniliselt rõhk olnud tehnoloogia, automatiseerimise ja juhtimismeetodite arendamisel ning inimtegur jäi vajaliku ja vältimatu rakendusena tagaplaanile. Aastas eraldatakse sadu miljardeid dollareid teaduse ja tehnoloogia arenguga seotud probleemide uurimiseks, tootmise ja loodusteaduste materiaalsete tegurite arendamiseks. Raha eraldatakse ka tõsisteks majandusuuringuteks. Kuid rahalisi vahendeid teadusliku arusaamise jaoks inimese kohast tootmises, personalijuhtimise parandamiseks ja töökollektiivides inimeste töötegevuse korralduse parandamiseks on asjad palju tagasihoidlikumad.

Ameeriklased mõistavad nüüd üha enam, et nende võimaliku edu peamine põhjus nendega konkureerimisel on inimese nihkumine tähelepanu keskpunkti ja tõhus personalijuhtimine. Nad on juba tõestanud, et suudavad endale suuri ülesandeid seada ja neid üsna kiiresti lahendada. Kuid nagu üks Jaapani ekspert kommenteeris: "Ameeriklased on ärkvel, kuid pole veel voodist tõusnud."

Võrrelgem USA ja Jaapani personalijuhtimise lähenemisviise ning esitame need tabeli kujul (vt lisa A).

Loomulikult ei võimalda tabelis toodud andmed paljastada kõiki erinevuste peensusi, need on ainult sellisena märgitud. Samas ei tohiks määratleda ka näiteks Jaapani mudelit kui teadlikult positiivset ja seega tingimusteta vastuvõetavat ning Ameerika mudelit vastavalt negatiivseks ja vastuvõetamatuks. Pange aga tähele, et igaüks neist mudelitest on andnud ja annab soovitud efekti, kui seda rakendatakse õigel ajal, õiges kohas, õigetes tingimustes ja pädevate inimeste poolt.

Näiteks absoluutselt mitte kõik Ameerika ettevõtted ei kasuta personalijuhtimisel Ameerika mudelit. Paljud ettevõtted kasutavad ainult mõnda selle elementi või kasutavad Jaapani mudelit või mõningaid nende mudelite modifikatsioone.

1.4 Muudetud personalijuhtimissüsteemid

Oleks suur viga, kui me loeksime Jaapani ja Ameerika mudeleid lõplikult vormituks ja ei taluks uute, tolle aja vajadustele vastavate elementide lisamist nende disaini. Juhtimisspetsialistid on juba piisavalt hästi uurinud nii Ameerika kui ka Jaapani mudeleid, tuvastanud nende positiivsed ja negatiivsed küljed. Paljud Lääne eksperdid usuvad mitte põhjuseta, et objektiivsed muudatused tootmise tehnilises ja tehnoloogilises baasis, aga ka ühiskonna sotsiaal-majanduslikus korralduses nõuavad olulisi muudatusi personalijuhtimissüsteemis. Samal ajal areneb Ameerika mudel, mis kuni viimase ajani oli läänes domineeriv, järk -järgult arenenud, sest ühelt poolt on sellesse kaasatud Jaapani mudeli lääne jaoks kõige sobivamad elemendid ja teiselt poolt. oma progressiivsetest arengutest.

Jaapan kui juba väljakujunenud ja käegakatsutav konkurent sundis ameeriklasi oma traditsioonilisi kogemusi kriitiliselt tõlgendama ja vaatama värskelt omaenda kogemustele, mida ei olnud laialdaselt sisendatud, samale kogemusele, mille peamiselt jaapanlased omaks võtsid ja kellele tuttavaks said neid, kuid jäädes siiski võõrasteks põlisseinte vahel. Sellega seoses on tähelepanekud ja järeldused, mille tegid Ameerika teadlased T. Peters ja R. Waterman, tuginedes Ameerika juhtimiskonsultatsioonifirma 62 suure Ameerika ettevõtte kohta läbi viidud üksikasjalikule küsitlusele, mis vastavalt rangeimatele kriteeriumidele võivad olla eeskujulikuks klassifitseeritud, on väga huvitavad. Autorite sõnul võib üsna selgelt välja tuua kaheksa iseloomulikku hea valitsemistava põhimõtet, mis on eeskujulikel Ameerika ettevõtetel ja valdav enamus teistel ettevõtetel ei oma:

) keskenduda tegevusele, reaalsetele sammudele edu saavutamiseks; eelsoodumus saavutustele ja uuendustele, säilitades "jalgade kiiruse";

) olla pidevalt tarbijaga silmitsi, rahuldada tema vajadusi ja ette näha tema soove, õppida tarbijatelt ja ammutada neilt ideid;

) iseseisvuse ja ettevõtlikkuse toetamine, harrastajate julgustamine;

) inimeste arvestamine tööviljakuse ja tootmise efektiivsuse suurendamise peamise allikana;

) seos eluga, väärtuste juhendamine;

) pühendumine oma tööle, piirates oma tegevust ainult sellega, mis teile kõige paremini sobib;

) lihtne vorm ja tagasihoidlik juhtkond;

) tegutsemisvabadus ja jäikus samal ajal, juhtimise fanaatilise tsentraliseerimise kooseksisteerimine mõne põhiväärtuse osas ning maksimaalne autonoomia kuni kaupluste ja töörühmadeni.

Need põhimõtted koos samade autorite välja töötatud juhtimisskeemiga "seitse Cs" (seitse omavahel seotud plokkide muutujat - Jagatud väärtused, struktuur, strateegia, oskuste summa, töötajate koosseis, juhtimisstiil, süsteemid ja protseduurid) tagavad ettevõtte juhtimise tulemuslikkus, sai sisuliselt eduka ettevõtja käskudeks. Need kirjeldavad lühidalt nii eeskujuliku ettevõtte juhtimise strateegiat kui ka taktikat. Tänapäeval on see mudel maailmas laialt tuntud mitte ainult juhtimisteoreetikute, vaid ka praktikute seas.

Modifitseeritud mudeleid, mis on moodustatud Ameerika baasil ja Ameerika tingimustes, kuid mis sisaldavad palju Jaapani juhtimise iseloomulikke jooni, hakati nimetama "Z" tüüpi juhtimissüsteemiks ja vastavaks põhimõtete süsteemiks - "Z" teooriaks. Neid termineid kasutas teaduslikus ja praktilises kasutuses William G. Ouchi, kes avaldas oma raamatu "Theory Z", milles ta püüdis veenda Ameerika ja Jaapani mudelite kasulikku sümbioosi ning vajadust seda suundumust jõuliselt toetada ja stimuleerida. personalijuhtimissüsteemi arendamisel Ameerika Ühendriikides.

Eriti huvitab meid mudel, mida on aastaid välja töötanud ja kasutanud Ameerika korporatsioon "IB-Em". Ja mõte pole siin mitte ainult selles, et "IBM" kasutab maksimaalselt ära "Z" teooria ja Jaapani juhtimissüsteemi arsenali, vaid ka see, et "IBM" mudel sisaldab ja palju originaalelemente rakendatakse edukalt. see ettevõte on täiesti erinev Lääne ja Jaapani ettevõtetest. IBM ei sobi mitmel viisil ratsionaalse juhtimise kaanonitesse ja sellest hoolimata on ta aastate jooksul järjepidevalt saavutanud väga inspireerivaid tulemusi.

IBMis rakendatava juhtimismudeli olemus koosneb 20 põhimõttest (“Põhimõtted I”), mis on jagatud kaheks suhteliselt võrdseks osaks. Esimene osa kaldub maksimaalselt "teooria Z" juurde ja sisaldab järgmisi 10 põhimõtet:

) tugevad uskumused, mis viivad ühiste eesmärkide seadmiseni ja mida jagavad sügavalt nii juhid kui ka töötajad;

) töötajate ühised eetilised väärtused;

) täielik tööhõivepoliitika („elukestev tööhõive”);

) töö rikastamine, töö mitmekesisuse suurendamine;

) tööjõu isiklik stimuleerimine;

) spetsialiseerumata karjääri planeerimine ja säilitamine;

) isiklik osalemine otsuste tegemisel;

) kaudse kontrolli ülekaal, s.t. kvantitatiivsetel näitajatel ja ratsionaalsel mõtlemisel;

) tugeva ettevõtluskultuuri kasvatamine ja arendamine;

) terviklik lähenemine töötajale; töötajate vajaduste rahuldamise prioriteedi tunnustamine.

Teise põhimõtete rühma, mida kohaldatakse eranditult IBM -i suhtes, eesmärk on edendada individualismi anarhiat, et võidelda esilekerkivate bürokraatlike suundumuste ja paternalismi vastu. Sellesse rühma kuuluvad järgmised 10 parimat põhimõtet:

) tugev (ametlikult kuulutatud ja pidevalt toetatud) usk individualismi ("austus inimese vastu ennekõike");

) personalipoliitika, mis võimaldab seda veendumust praktikas rakendada;

) kõigile töötajatele ühtne staatus, samad demokraatlikud tingimused, mille korral töötajate vahelised suhted ei saa põhineda ühe inimese allasurumisel teise poolt;

) kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide palkamine;

) kõigi töötajate ja eriti tippjuhtide laiendatud erialane väljaõpe;

) volituste ja vastutuse maksimaalne delegeerimine esinejate madalaimatele tasanditele;

) otsene juhtide tegevuse piiramine (eesmärgiga eemaldada neilt haldusvolitused ja viia need alla nii, et nad ei kontrolli mitte ametikoha volitusi, mitteametliku juhi volitusi);

) erimeelsuste ja erimeelsuste julgustamine;

) laiade horisontaalsete ühenduste soodustamine;

) muutuste institutsionaliseerimine. Elu dikteeritud muutuste pidev elluviimine, mis võimaldab võidelda luustumise ja bürokraatia vastu. Juhtimisstruktuuride muutmine, pakkudes neile paindlikkust, liikuvust ja välistingimuste muutustele vastavaid vorme.

Seega võimaldavad ülaltoodud põhimõtted otsustada juhtimissüsteemi olemuse ja liikuvate vedrude üle, samuti saavad aimu ettevõtte personalijuhtimise nii välis- kui ka siseriiklike tavade võimalikust ja väga tõenäolisest arengusuunast ja organisatsioon.

2. OÜ Piimatooted LLC personalijuhtimissüsteemi analüüs

.1 Piimatooted LLC organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

Piiratud vastutusega äriühing "Piimatooted", edaspidi "Ettevõte", loodi Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku ja Vene Föderatsiooni föderaalseaduse "Piiratud vastutusega äriühingute kohta" alusel.

Ettevõtte alalise täitevorgani asukoht, mille kaudu suhtletakse ettevõttega: Venemaa Föderatsioon, 630501, Novosibirski piirkond, Novosibirski piirkond, asula Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Ühiskond on loodud selleks, et rahuldada Venemaa majanduse ja elanikkonna vajadusi toodete, tööde, teenuste osas, tagada elanikkonna tööhõive ühiskondlikult kasulikul tööjõul, teenida kasumit.

Ettevõttel on õigus sõlmida enda nimel lepinguid, omandada varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi ning kanda kohustusi, olla hageja ja kostja kohtus.

Ettevõttel on sõltumatu bilanss, arveldus- ja muud pangakontod. Ettevõttel on ümmargune pitsat, mis sisaldab kogu venekeelset ettevõtte nime ja ettevõtte asukohta. Ettevõttel on õigus lasta templid ja kirjaplangid oma ettevõtte nimega, oma logoga, samuti kaubamärgid ja muud individualiseerimisviisid ettenähtud viisil registreerida.

Ettevõttel on õigus moodustada reserv- ja muid fonde. Reservfond moodustatakse vähemalt 15% ulatuses Ettevõtte aktsiakapitalist. Reservfondi moodustatakse iga -aastaste mahaarvamiste kaudu, kuni fond saavutab kehtestatud suuruse, kuid mitte vähem kui 5% puhaskasumist.

Ettevõte juhindub oma tegevuses kehtivatest õigusaktidest ja käesolevast hartast.

Ettevõtte aktsiakapital moodustatakse 10 000 rubla ulatuses. Ettevõtte vara koosneb põhivarast ja käibevarast, mille väärtus kajastub sõltumatus bilansis.

Seltsi kõrgeim juhtorgan on Seltsi liikmete üldkoosolek, mis koosneb Seltsi liikmetest. Igal Seltsi liikmel on Seltsi liikmete üldkoosolekul häälte arv proportsionaalselt tema osaga ettevõtte aktsiakapitalis. Koosoleku otsused võetakse vastu avalikul hääletamisel. Seltsi liikmete korraline üldkoosolek kutsutakse kokku vähemalt üks kord aastas. Osalejate üldkoosolek, millel kinnitatakse Seltsi tegevuse aastased tulemused, toimub mitte varem kui kaks kuud ja hiljemalt neli kuud pärast majandusaasta lõppu.

Piiratud vastutusega äriühingus osalejal on õigus oma osa või selle osa vabalt võõrandada teisele osalejale. Selliseid tegevusi kolmandate isikute suhtes piirab aga äriühingu teiste liikmete eelisõiguse omandamise õigus ja need võivad isegi hartaga keelata.

Seltsi liige võib sellest igal ajal välja astuda, olenemata teiste liikmete nõusolekust. Sel juhul tuleb talle maksta osa kinnisvarast, mis vastab tema osale põhikapitalis.

Ettevõtet saab vabatahtlikult ümber korraldada seaduses ettenähtud viisil. Ettevõtte ümberkorraldamine võib toimuda ühinemise, omandamise, jagunemise, eraldamise ja ümberkujundamise vormis. Ümberkorralduste korral tehakse Ettevõtte põhikirjas asjakohaseid muudatusi.

OÜ Dairy Products põhitegevusalaks on rasva- ja naftatoodete, nimelt võide, tootmine ja müük. Määrdeaine on emulsioonrasvaprodukt, mille kogumass on 39–95% (kaasa arvatud). Erinevalt margariinist peaks määrdel olema plastist kergesti levitav konsistents. Erinevalt võist sisaldavad määrded koos piimarasvaga erinevates proportsioonides looduslikke või hüdrogeenitud taimeõlisid. Spreadi soovitatakse eelkõige dieet- ja ennetava toitumise jaoks. Lõppude lõpuks on sellel tootel tasakaalustatud koostis; lisaks piimarasvadele sisaldab see ka taimseid rasvu ja nende hulka kuuluvad polüküllastumata rasvhapped (linool-, linoleen-, arahhiidhapped), millel on meie kehale kasulik mõju. Lisaks kasutatakse määrdeid kulinaaria- ja pagaritööstuses.

Tarbija jaoks on selle ostmisel määravaks kaks kriteeriumi. Esimene on hind. See on palju madalam kui või. Teine on kvaliteet: täiustatud koostis, kombinatsioon, suur rasvasisaldus (sh madal rasvasisaldus), optimaalne säilivusaeg võrreldes õliga.

Peamised toodete tüübid:

Taimsete rasvade määre "Slavyansky";

köögivilja-kreemi määre "Starokrestyansky";

kreemjas köögiviljade määre "Krestyansky";

kreemjas köögiviljade määre "Šokolaad".

Ettevõttele kuuluvad seadmed, nimelt kaks kaasaegset tehnoloogilist tootmisliini 20 kg kaaluvate, 10 kg kaaluvate kastide ja monoliitsete määrete tootmiseks ning täitmisliin. See seade asub renditud aladel, seetõttu on tulevikus plaanis rajada oma tehas. Selleks osteti maad pikaajaliseks rendiks, alustati kogu kommunikatsiooni ja paralleelselt toimub projekti kooskõlastamine.

Organisatsioonile kuuluvad ka materjalitehnilised laod, kus hoitakse võid, piimapulbrit ja muid määrde valmistamiseks vajalikke materiaalseid väärtusi, samuti külmikud valmistoodete säilitamiseks ja külmutamiseks.

Kõik toodetud tooted on sertifitseeritud.

OÜ "Piimatooted" "on rasva- ja naftatoodete turul töötanud umbes neli aastat. Selle aja jooksul on ettevõte vallutanud teatud osa turust Siberist Kaug -Idani. Dairy Products LLC kliendid on suured hulgimüügiettevõtted, tootmisettevõtted ja väikesed hulgimüüjad. Ettevõttel on juba oma väljakujunenud maine ja maine rasva- ja naftatoodete turul.

Ettevõtte eesmärkide süsteemi saab määratleda järgmiselt:

kvaliteetsete toodete tootmine ja turuletoomine;

turuosa suurendamine ja selles juhtpositsiooni võtmine;

toote kvaliteedi ja klienditeeninduse kvaliteedi pidev parandamine.

Nende valmistatud toodete turg on hooajaline, kuna see sõltub suuresti temperatuurirežiimist ja ladustamistingimustest, langeb müügi tipp ajavahemikule augustist maini. Konkurentsiolukord on umbes sama, turul tegutsevad samad tootjad, kellel on eri segmentides suurem või väiksem osa. Dairy Products LLC analüüsib süstemaatiliselt konkurentide tegevust Novosibirski piirkonnas. Analüüsis vaadeldakse sortimendipoliitikat, tarbijate nõudluse taset, hinnapoliitikat, konkureerivate ettevõtete toodete liiki ja kvaliteeti.

LLC "Piimatooted" on tootmisettevõte, nii et kõik selle tooted jõuavad lõpptarbijani hulgimüüja (vahendaja) kaudu. Vahendajatega suhtlemise strateegia valimist nimetatakse mõnikord ka "vertikaalseks turunduseks". Siin kasutatakse ümbersuunamisstrateegiat - tootja loobub tahtlikult edasimüüjatega sõlmitud lepingutest. Puuduvad hõõrdumised ja konfliktid nagu koostööstrateegias, nii et tootjal on mitmeid võimalusi (positiivsete punktide mõttes), sest näiteks saab ta kontrollida kogu turundustööriistade valikut igal müügitee etapil.

Analüüsime ettevõtte finantsseisundit ja suutlikkust oma tegevust finantseerida.

Ettevõtte maksevõimet iseloomustab likviidsusaste ja see näitab organisatsiooni finantssuutlikkust võla tähtaja saabudes oma kohustused täielikult ära maksta (tabel 2.1).

Tabel 2.1 - Likviidsusnäitajad 2009. aastal

Nagu tabelist alguses näha, ei ole praeguse likviidsusnäitaja väärtus kaugeltki piirides, kuid jooksva perioodi lõpus sai likviidsusnäitaja 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Finantsstabiilsus peegeldab tulude stabiilset ületamist kulude üle, tagab ettevõtte vahendite vaba manööverdamise ja aitab nende tõhusa kasutamise kaudu kaasa toodete katkematule tootmis- ja müügiprotsessile (tabel 2.2).

Tabel 2.2. Finantsstabiilsuse ja maksevõime suhtarv 2008–2009

juhtivtöötajaid muudeti välismaal

Tabeli andmete põhjal võime öelda, et ettevõtte põhivara osa põhivaras on vähenenud, mis on tingitud pikaajaliste finantsinvesteeringute vähenemisest. Mobiilsete varade osakaalu vähenemist võib kirjeldada negatiivse trendina. Kinnisvara väärtuse koefitsient on lubatud piirides (üle 0,5), mis tähendab ettevõtte vastuvõetavat tootmisvahenditega varustamist. Ettevõttel on omakapitali puudus. Omakapitali suhtarv alguses (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Aruandeperioodil suureneb finantsstabiilsuse suhe (0,136 -lt 0,457 -le), kuid koefitsient ei ole võlgnevuste suure suurenemise tõttu endiselt ³3 piires ja see kajastab ettevõtte sõltuvuse suurenemist negatiivsete lühiajalise mõju tegurite kohta.

Aruandeperioodil vähenes manööverdusvõime koefitsient 0,698 -lt 0,410 -le, kuna tema käibekapital vähenes, mis iseloomustab ettevõtet negatiivselt. Põhivaraindeks kipub olema üks (0,648), seetõttu võib LLC "Piimatooted" ettevõtetel soovitada pikaajaliste laenude andmist põhivara moodustamiseks, et vabastada osa omakapitalist suuruse suurendamiseks mobiilivaradest.

Omakapitali suhte vähenemine näitab laenatud vahendite ligitõmbamise suurenemist. Finantssõltuvuse suhte kasv iseloomustab ettevõtet mitte paremaks (0,843). Selle koefitsiendi suurenemine näitab pankrotiohu suurenemist ja tekitab potentsiaalse ohu, et ettevõttes on rahapuudus.

Toote kasumlikkus näitab, kui palju kasumit arvestatakse müüdud toote ühiku kohta. Selle näitaja kasv on tingitud hindade tõusust, millega kaasnevad püsivad kulud müüdud toodete (tööde, teenuste) tootmiseks või tootmiskulude vähenemisest püsivhindades, st nõudluse vähenemisest ettevõtte toodete järele, kuna samuti kuludest kiirem hinnatõus (tabel 2.3).

Tabel 2.3 - Kasumlikkuse suhtarvud 2009. aastal

Üldine kasumlikkuse suhe oli aruandeperioodil 0,163, mis tähendab, et iga müügirubla tõi 0,163 kopikat bilansikasumit. Toodete kasumlikkus langes samuti selle perioodi jooksul. Omakapitali tootlus võrreldes perioodi algusega on 0,284 ja tõusis 0,052 võrra. Selle põhjuseks on müügi kasumlikkuse tõus ja varade käibe kiirus.

Pärast ettevõtte "Piimatooted" finantsanalüüsi võib öelda, et ettevõte pole absoluutselt likviidne, aruandeperioodi lõpus on absoluutne likviidsusnäitaja vähenenud. Üldiselt on ettevõtte likviidsusnäitajate olukord rahuldav, s.t. ettevõtte finantsseisundit võib pidada üsna stabiilseks. Üldiselt on kalduvus suurendada aruandeperioodil ettevõtte finantsstabiilsust. Ettevõte peab aga lähiajal otsima täiendavaid rahastamisallikaid.

Ettevõtte toimimise optimeerimiseks, selle tõhususe ning sellest tulenevalt maksevõime ja likviidsuse suurendamiseks on vaja pöörata tähelepanu uut tüüpi toodete väljatöötamisele, võttes arvesse tarbimisturu nõudeid.

2.2 Dairy Products LLC personali kvantitatiivse ja kvalitatiivse koosseisu analüüs

Personalijuhtimissüsteem on iga organisatsiooni juhtimise ja arendamise hädavajalik komponent, see on objektiivne, tekib koos organisatsiooni enda tekkimisega ega sõltu kellegi tahtest.

Alustame personalijuhtimissüsteemi uurimist organisatsiooni personalipersonali hinnanguga, sest see on sisemine tegur ja määrab suuresti ettevõtte positsiooni turul.

Teaduse ja tehnoloogia arenedes toimuvad muutused ka tööobjekti mõjutamise tehnoloogias ning see muudab tööalase tegevuse sisu, esitab kõrgeid nõudmisi tööjõu koosseisule ja kvaliteedile. Vaja on kõrget professionaalsust, suureneva arvu töötajate multifunktsionaalset kasutamist ja majandusliku kirjaoskamatuse kaotamist.

Personalivajaduse arvutuste põhjal koostatakse personalitabel ettevõttes Dairy Products LLC. See sisaldab: organisatsiooni struktuuriüksuste, ametikohtade loetelu, samuti andmeid personaliüksuste arvu, iga ametikoha palga, toetuste ja igakuise palgaarvestuse kohta. Personalitabeli jaoks on ette nähtud tüüpvorm - vorm nr T -3 (vt lisa B).

OÜ "Piimatooted" personalitabeli koostab raamatupidaja ja see kooskõlastatakse juhatajaga, kes selle kinnitab (vt lisa B).

Personalipoliitika on koostatud ja reguleeritud kollektiivlepingu, ettevõtlusstandardite, määruste ja muude normdokumentidega. Organisatsioon on kinnitanud organisatsiooni töötajate sisemised tööeeskirjad.

Sisemised tööeeskirjad on organisatsiooni kohalik regulatiivne akt, mis reguleerib vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile ja teistele föderaalseadustele töötajate vastuvõtmise ja vallandamise korda, töölepingu osapoolte põhiõigusi, kohustusi ja vastutust. leping, tööaeg, puhkeaeg, töötajate suhtes rakendatavad ergutusmeetmed ja karistused, samuti muud selle tööandjaga töösuhete reguleerimise küsimused.

Kõik piimatooted LLC töötajad sõlmivad tööle võtmisel töölepingu. Tööleping kui tööleping on juriidiline fakt, mis tekitab töösuhte.

Töölepingu kohaselt on töötaja kohustatud täitma kõiki tööandja ülesandeid kokkulepitud eriala (kvalifikatsiooni, ametikoha) piires, s.t. teostada täpselt määratletud toiminguid, funktsioone jne.

Tööleping - tööandja ja töötaja vaheline leping, mille kohaselt tööandja kohustub andma töötajale tööd teatud tööülesande täitmiseks, tagama töötingimustes, mis on ette nähtud tööseadusandluses ja muudes tööõiguse norme sisaldavates normatiivaktides , kollektiivlepingud, lepingud, kohalikud eeskirjad ja selle lepinguga maksavad töötajale õigeaegselt ja täies ulatuses töötasu ning töötaja kohustub isiklikult täitma käesolevas lepingus määratletud tööülesannet, järgima selle tööandja jaoks kehtivaid sisemisi tööeeskirju.

Personali organisatsiooniline struktuur on esitatud lisas D. LLC "Piimatooted" töötajate arv on 35 inimest. Personali arvu dünaamika ajavahemikul 2007–2010 on esitatud joonisel 2.1.

Joonis 2.1 - OÜ "Piimatooted" töötajate arvu dünaamika aastatel 2007-2010.

Seega kasvas 4 aasta jooksul keskmine töötajate arv 15 inimese võrra, kasv oli 72%. Tuleb märkida, et töötajate arvu kasv on tootmise arengu ja ettevõtete kasvu üks kaudseid näitajaid.

Personali voolavus on 2% (omal vabal tahtel ja töödistsipliini rikkumise tõttu vallandatud töötajate arvu ja keskmise töötajate arvu suhe), mis näitab tervislikku sotsiaalpsühholoogilist kliimat ja juhtkonna poolt organisatsiooni personalile loodud soodsaid töötingimusi .

Analüüsime töötajate komplekteerimist soo järgi (joonis 2.2).

Joonis 2.2 - Piimatoodete OÜ töötajate sooline koosseis aastatel 2009-2010

Nagu jooniselt näha, ületab organisatsioonis meeste arv naiste arvu, mis tuleneb tegevuse eripärast. 2010. aastal suurenes organisatsioonis töötavate naiste osakaal 1 inimese võrra ja moodustas 20% kogu personalist.

Joonis 2.3 - OÜ Piimatooted töötajate vanuseline struktuur 2010. aastal

Seega on organisatsioonis töötajate keskmine vanus 36-60 aastat.

Joonis 2.4 - OÜ "Piimatooted" personalistruktuur 2010. aasta staaži järgi

Joonisel on toodud andmed, mis iseloomustavad töötajate arvu dünaamikat tööstaaži järgi. Noorte spetsialistide tase, kelle töökogemus on alla 5 aasta, oli 14,2% töötajate koguarvust, 5–10 -aastase töökogemusega spetsialistid on umbes 40% ja suurim osakaal 45,7% langeb töötajatele, kelle töökogemus on suurem. selles ettevõttes on üle 10 aasta.

Ettevõtluse tulemuslikkuse näitajaid määravad mitmed inimressursse iseloomustavad kvalitatiivsed näitajad, mille hulgas on kõige olulisemad töötajate haridustase ja töökogemus.

Analüüsimaks ettevõtte koosseisu kõrg- ja keskeriharidusega töötajatega, kaaluge personali koosseisu haridustaseme järgi (tabel 2.4).

Tabel 2.4 - Organisatsiooni personali koosseisu analüüs haridustaseme järgi ajavahemikul 2008–2010.

Tabelist nähtub, et haridustase organisatsioonis on kasvanud tänu kõrgharidusega töötajate osakaalu suurenemisele. Üldiselt vastab piimatoodete LLC töötajate kvalifikatsioonistruktuur äriühingu töötajate ametinõuetele ja kohustustele. Samas on direktoril kõrgharidus majanduses ja õigusteaduses, asedirektor - majandusteaduses, raamatupidaja - majandusteaduses.

Seega on piimatoodete LLC personalipotentsiaal üsna mitmekesine. Personal on stabiilne, personali voolavus väike, mis tähendab, et ettevõte on loonud kõik vajalikud tingimused personali normaalseks tööks. Samuti on positiivsete omaduste hulgas kõrgharidusega töötajate osakaalu suurenemine ja pika töökogemusega töötajate levimus.

2.3 OÜ "Piimatooted" personalijuhtimissüsteemi analüüs ja personali hindamine

Iga organisatsiooni tuum on inimesed, kes selles töötavad ja keda tuleb juhtida. Personalijuhtimissüsteem on väga mitmekülgne ja mitmetahuline, see hõlmab kõiki töötajatega suhtlemise aspekte organisatsiooniga. Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi tõhusus on näitajate süsteem, mis kajastab kulude ja tulude suhet selle osalejate huvidega. Seda väljendatakse maksimaalse efekti saavutamises minimaalsete tööjõuressurssidega ja seda mõõdetakse tulemuse ja elukalliduse suhte suhtena kõikides organisatsiooni valdkondades.

Dairy Products LLC -s puudub kvalifitseeritud personalijuht, seega ei kujundata personalipoliitikat kuidagi. Personali töövoo, palgaarvestuse ja aja registreerimise teostab raamatupidamisosakond, personali valiku - ettevõtte juht.

Praegu on personali moodustamiseks järgmine kord: direktor võtab tööle asedirektori, kommertsdirektori, pearaamatupidaja, tootmisdirektori, tehnoloogi, laojuhi ja seejärel valib tippjuht ise assistendid.

Dairy Products LLC töötajate värbamine toimub välistest ja sisemistest allikatest. Väliste värbamisvahendite hulka kuuluvad: reklaamide avaldamine ajalehtedes. Tavaline meetod on paluda oma töötajatel soovitada oma sõpradele või tuttavatele tööd.

Tööle võtmine ettevõttes Dairy Products LLC on tegevuste seeria, mille eesmärk on meelitada kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused.

Enamasti valitakse vabale kohale isik, kes on tegeliku töö tegemiseks kõige paremini kvalifitseeritud. Valikuotsuse tegemiseks vajaliku teabe kogumise kõige laialdasemalt kasutatavatest meetoditest kasutatakse intervjuud ja testimist.

Intervjuu Dairy Products LLC -s on kõige laialdasemalt kasutatav värbamismeetod. Isegi juhtivtöötajaid palgatakse harva ilma vähemalt ühe intervjuuta.

Esialgse intervjuu kandidaatidega viib läbi otsejuht. Samal ajal rakendab ta vestluse üldreegleid, mille eesmärk on selgitada taotleja haridust, hinnata tema välimust ja määratleda isikuomadused.

Intervjuu käigus vahetatakse teavet, tavaliselt küsimuste ja vastuste vormis. Intervjuude tõhusust vähendavad mitmesugused vead. Tavaline viga on kalduvus teha taotleja kohta järeldusi esmamulje põhjal, alates vestluse esimestest minutitest. Lisaks on juhtumeid, kus intervjueerija lähtub oma arvamuses muljest, kuidas inimene näeb välja, istub toolil, hoiab silmsidet ja nende muljete põhjal hindab ametikohale kandideerijat.

Tööle kandideerimisel palutakse kandidaadil anda tagasisidet eelmistelt ülemustelt ja muid sarnaseid dokumente. Kui endised tööandjad esitavad ainult üldist minimaalset teavet, on soovituskirjade kasutamine väike. Kui on vaja taustteavet kontrollida, võib kirjale vastuvõetavamaks alternatiiviks olla telefonikõne eelmisele ülemusele, et vahetada arvamusi või leida välja huvipakkuvad küsimused. Kõige sagedamini kontrollitavad esemed on viimane töökoht ja haridus.

Töölevõtmine lõpeb taotlejaga töölepingu allkirjastamisega.

Seega on OÜ Piimatooted peamine ülesanne personali palkamisel rahuldada töötajate nõudlust kvalitatiivses mõttes. Just personali kvaliteet turukonkurentsi tingimustes on peamine tegur, mis määrab organisatsiooni ellujäämise ja majandusliku positsiooni.

Organisatsiooni sees läbib töötaja teatud omaduste kujundamise protsessi, omastades organisatsiooni norme, suhtlemise traditsioone jne. Samal ajal saab organisatsioonis toimuvat suhtlust tõhusalt suunata teatud probleemide lahendamisele ainult nende ülesannetega seotud inimeste pideva hindamisega.

Hindamise läbiviimine võimaldab tuvastada töötaja omadused organisatsiooni inimkapitali osana ja paremini teada neid omadusi, mis võimaldavad seda kõige tõhusamalt kasutada.

See hinnang tehakse peaaegu alati, hoolimata asjaolust, et Dairy Products LLC ei ole selle jaoks ametlikku korda kehtestanud. Inimese töö jätkamist organisatsioonis ja talle teatud määral palga maksmist peetakse organisatsiooni hinnangu tulemuseks.

Piimatooted LLC -s kandidaatide valimiseks ja hindamiseks pole selgeid kriteeriume.

Personali koolitamine organisatsioonis toimub kahel põhilisel juhul: kui inimene siseneb organisatsiooni ja kui ta määratakse uuele ametikohale.

Töötajate hindamiseks ja töösuhete keerukuse taseme hindamiseks, meeskonna ootustele ettevõtte juhtkonnalt, peamiste muudatuste vajaduste väljaselgitamiseks uuriti organisatsiooni töötajate arvamusi ja tulemusi. küsimustikku võrreldi nende endi visuaalsete muljetega. Töökollektiivi arvamuste uurimise praktika põhines küsimustikel ja osalistel intervjuudel. Intervjuud viidi läbi mitteametlikus keskkonnas, kus osalesid erineva tasemega (kõrgema, keskmise ja madalama) ja kutsealaga töötajad. Töötajate arvamuste uurimise käigus tuvastati mitmeid olulisi puudusi organisatsiooni töös.

Personali hindamiseks kasutati põhjalikku hindamist.

Maatriksi hindamise eesmärk on välja selgitada töötajate pädevuste tugevused ja nõrkused.

Töötaja pädevusprofiil on juhi ja personaliosakonna individuaalse töö alus, sisemiste ja väliste motiivide stimuleerimiseks, enesearendamiseks, kvaliteediprogrammide elluviimiseks ja töö efektiivsuseks.

Ametikoha pädevusprofiil on aluseks personali valimisel, personalijuhtimisel, ametijuhendite koostamisel, sertifitseerimisel, arengukavadel, ergutusprogrammidel, isiklikel tööplaanidel.

Profiilinäitajaid hinnatakse viie palli skaalal.

Süstemaatiline hindamine seisneb selles, et uuring võimaldab üheaegselt hinnata töötajate vastavust töö efektiivsusele ja nende paremusjärjestusele, orienteeritus praegustele ja tulevastele tootmisülesannetele, professionaalsus, tööstiil ja sotsiaalsed suhted.

Maatriksi hindamise metoodika.

Kogu hindamiskriteeriumide loendist, milles võib olla kümneid ametikohti, asjatundlikult funktsionaalsete ja valdkondlike osakondade juhtide poolt, tuuakse esile kõige olulisemad kriteeriumid, mis näitavad tööalaseid kutsealaseid nõudeid, töötajate pakilisi ülesandeid. praegused ja tulevased tootmistegevused, samuti töötajate isikuomadused ja nende tööstiil. Loomulikult on objektiivse ja asjakohase näitaja väljatöötamine tõsine küsimus igakülgse hindamise rakendamiseks. Aga see tasub end hästi ära.

Need kriteeriumid, mille arv peaks olema optimaalne, mitte lõpmatu, asuvad maatrikstabelis, kus kriteeriumid asuvad ühel pool, ja meeskonnaliikmete nimed teisel pool. Iga töötaja annab oma kolleegidele oma hinded. Selle tulemusena saadakse iga töötaja kohta hinnangud vastavalt asjakohastele kriteeriumidele kindlal ajal ja konkreetses meeskonnas.

Selle meetodi väärtus seisneb selles, et selle abiga on ettevõtte väärtused, kutsealased nõudmised ja töötajate isikuomadused tõesti integreeritud. Lisaks võimaldab see üksuse juhil mõjutada meeskonna moodustamist vajalikes valdkondades, samuti neid valdkondi paindlikult muuta (värskendada) sõltuvalt olukorrast ja üksuse ülesannete muutumisest.

Tabel 2.5 näitab valitud kriteeriume.

Tabel 2.5 - Personali hindamiskriteeriumide loetelu

See nimekiri jagati Dairy Products LLC töötajate vahel ja uuringu tulemused on esitatud lisas D.

Seega iseloomustab kõrgeimat näitajat kriteerium "ametialased suhted", madalaim - "tulevased nõuded".

Samuti töötati välja küsimustik töötajate kutseomaduste hindamiseks. Töötajatel paluti hinnata valitud kriteeriume kümne palli skaalal (vt lisa E).

Uuringu tulemusel saadud keskmised hinded on esitatud tabelis 2.6.

Tabel 2.6 - Personali kutseomaduste hindamise tulemused

Kõrgeima hinnangu saanud kriteeriumid: tervis ja füüsiline areng, väljendus selgus, kõnekultuur, võime luua ja hoida ülemuse / alluvatega tugevaid teenindus- ja ärisuhteid. Personali iseloomustavad head tervise ja füüsilise arengu näitajad, piisav võime luua ja säilitada tugevaid teenindus- ja ärisuhteid ülemuse ja / või alluvatega; mõtete väljendamise selgus, kõnekultuur on üsna ilmne.

Kriteeriumid, mis said madalaima hinde: töökogemus ja praktilised teadmised ametikohast, kutsepädevuse tase (isiklik professionaalsus), algatusvõime ja leidlikkus, soov innovatsiooni järele.

See näitab, et personali kogemused ja praktilised teadmised ei ole väga suured, algatusvõime ja leidlikkus ei avaldu alati piisavalt, samuti rahuldav professionaalne pädevus (isiklik professionaalsus).

Personali teadmised ja praktilised oskused on rahuldavad, organiseerimisoskuste ja -võimete tase rahuldav, kuid võib märkida, et kogemuste kogunedes on tendents kutsetegevuse tulemuste tõhususe suurendamiseks, samuti soov täiendada erialaseid teadmisi.

Seega tuvastati personalijuhtimissüsteemi toimimise ja selle arengu analüüsi ning ettevõtte Dairy Products LLC personali hindamise tulemusel järgmised probleemid:

personaliteenuse kui sellise puudumine;

töötajate otsimine ja valimine ei toimu kooskõlas personalijuhtimisstrateegia või personalipoliitikaga, vaid “põleva” vaba töökoha ilmnemisel;

personali arengut ei toimu, samas võib märkida töötajate soovi professionaalseks ja karjääri kasvuks;

personali professionaalset kohandamist rakendatakse "mööda teed", ilma piisava organisatsioonilise ja metoodilise toeta;

muutuste "propaganda" ja töötajate tulevikuväljavaadete uue nägemuse puudumine;

arengustrateegiate ja töötajate koolituse puudumine.

Nimetatud probleemid viitavad vajadusele täiustada organisatsioonis personalijuhtimissüsteemi ja kui organisatsiooni juhtkond pöörab sellele probleemile piisavalt tähelepanu, siis on ettevõttel kõik võimalused edasiseks edukaks arenguks.

3. Võimalus rakendada välismaiseid kogemusi personalijuhtimises ettevõttes Dairy Products LLC

1 Personalijuhtimissüsteemi täiustamise valdkonnad, võttes arvesse Jaapani kogemusi Dairy Products LLC -s

Personalijuhtimise põhieesmärk on tagada organisatsioonis tõhus personalikorraldus ja kõrge vastutuse, kollektiivse psühholoogia, kõrge kvalifikatsiooni ja ettevõtte kaasomaniku arenenud isiksuse kujundamine.

Personalieesmärgid saavutatakse ainult siis, kui juhtkond peab ettevõtte tõhusust võtmeks inimressursse. Selle saavutamiseks peab juhtkond tagama professionaalse personali arengu olulise tingimusena, mille täitmine on võimatu ilma hoolika planeerimise, vaevarikka töö ja hindamiseta.

Eelnevast lähtuvalt on positiivne tulemus mis tahes välismaiste juhtimismeetodite, sealhulgas jaapani, kasutuselevõtmisel võimalik ainult siis, kui neid saab täielikult kohandada Venemaa majanduskultuuriga. Võib -olla on Jaapani juhtimisstiil või vähemalt selle põhijooned ideoloogiliselt lähedased vene omale. Venemaa jaoks, mis on peaaegu kolmandik Kaug -Ida riigist, ei tundu see eeldus üllatav.

Jaapani juhtimissüsteem võimaldab paljude teadlaste sõnul töötajate teadmisi ja oskusi ettevõtte eesmärkide saavutamisel kõige paremini kasutada. Viimasel ajal tutvustab üha rohkem Ameerika ettevõtteid Jaapani juhtimismudeli tehnikaid ja meetodeid, mis võimaldavad luua tingimused töötajate produktiivsemaks tööks. Tõenäoliselt on Venemaa ettevõtete kõige tõhusama juhtimise jaoks otstarbekas ja kättesaadav integreerida nii Lääne kui ka Jaapani juhtkonna parimad saavutused, ühendades need optimaalselt.

Milliste Jaapani Dairy Products LLC juhtimissüsteemi elementide kasutuselevõtt võib nende tõhusat toimimist määrata?

Ühiskonna liikmete mugavuse tagamine ja individuaalsete vajaduste rahuldamine on Jaapani ettevõtluse ja valitsuse põhiülesanded. Konkurentsivõime, õiglus ja õiglus on määratletud kui võrdsed ja võrdselt olulised sotsiaalse edu kriteeriumid. Vähem olulised kriteeriumid on kõikide tasandite ühiskondade liikmete sisemine solidaarsus, kadeduse ja investeeringute puudumine tulevasse põlvkonda. Kaasaegseid eesmärke kuulutatakse üldiselt jõuka ühiskonna loomiseks ja maailma kogukonnale soodsaks abiks.

Ülaltoodud eesmärkide elluviimisel on esmatähtis vajadus pöörata tähelepanu inimressursside arendamisele. Inimesi peetakse iga organisatsiooni peamiseks konkurentsivaraks. Inimressursse tuleb arendada strateegiliste eesmärkide saavutamiseks, mitte olemasoleva harmoonia hävitamiseks ja disharmoonia vältimiseks tulevikus.

Sellega seoses on vaja teha mõningaid muudatusi personalijuhtimissüsteemis ja töötada välja meetmed, mis on seotud Dairy Products LLC uue personalijuhtimissüsteemi täiustamisega ning neid saab esitada järgmises järjestuses.

Juhi jaoks peate alustama tööd oma meeskonna ühtekuuluvusega, selleks peate välja töötama organisatsiooni tegevuse strateegia ja viima selle eranditult kõigile organisatsiooni töötajatele. On väga kasulik, et strateegia väljatöötamisel osaleb võimalikult palju töötajaid, igaühe häält tuleb kuulda võtta.

Teine oluline samm peaks olema vastuvõetud strateegia arutamine töökollektiivis.

Äärmiselt oluline on kujundada selge ja täpne nägemus sellest, kuidas seda strateegiat rakendatakse konkreetses osakonnas, brigaadis igas Dairy Products LLC struktuuriüksuses. Selles etapis on vaja töötajatega arutada selle üksuse töötaja käitumismudelit, arutada töö hindamise kriteeriume. Juht peab hoolitsema selle eest, et kõik tema osakonna töötajad mõistaksid oma ülesandeid ja seda, millist käitumist ettevõtte juhtkond neilt ootab.

Sellepärast peaks kolmas samm olema individuaalsed intervjuud osakonna, üksuse, meeskonna iga töötajaga. Nende intervjuude käigus on vaja selgitada töötaja eesmärke ja eesmärke, tema käitumist ning vajadusel teha kohandusi. Tulevikus peaksid sellised kohtumised olema regulaarsed ja toimuma sagedamini kui tavalistes tingimustes.

Töötajate teavitamiseks praegusest ja strateegilisest positsioonist on soovitatav:

) juhi ja töötajate vaheliste kohtumiste ajakava kättesaadavus, mis on postitatud infostendile;

) võimalus paar päeva enne kavandatud koosolekut edastada juhi sekretärile küsimusi, millele töötajad sooviksid vastust saada. See hetk on oluline sellest seisukohast, et juht ei ole alati võimeline pädevalt vastama mõnele konkreetsele küsimusele (majanduslik, juriidiline jne). Sellega seoses annab küsimustele eelneva tutvumise võimalus talle võimaluse eelkonsultatsioonideks spetsialistidega, samuti võimaluse koostada oma vastustele dokumentaalsed põhjendused.

Sellisel juhul on juhi tähelepanu ja hoolitsus töötajale kõige tugevam tegevuse stimulaator. Iga töötaja peaks tundma end meeskonna osana, kes pole selle inimese saatuse suhtes ükskõikne. Juht on sel juhul meeskonna töötaja eest hoolitsemise eestkõneleja.

Need meetmed peaksid olema suunatud igale töötajale ja ennekõike juhtidele uue suhtumise loomiseks töösse.

Personali kaasamine otsuste tegemisse. Selle tegevuse korraldamisel peaks juhtkond juhinduma kahest peamisest põhimõttest.

Esiteks teab antud töö tegija teisest paremini, kuidas seda teha, ja seetõttu on ta teistest parem, kes seda parandada oskab.

Teiseks on inimene kõige rohkem pühendunud oma ideedele. Jaapan, kes rakendas esimesena üleriigiliselt idee kaasata personal otsuste tegemisse, saavutas madalamate kuludega paremaid tulemusi kui konkurendid uusima varustusega, kuid vanade meeskonna juhtimismeetoditega, mis ei kasutanud meeskonna potentsiaali. Sel juhul kasutati lihtsat ja loomulikku skeemi:

organisatsiooni juhtkond lõi tingimused initsiatiivi avaldumiseks, probleemide kollektiivseks arutamiseks, osalemiseks oma ideede elluviimisel;

ettepanekute rakendamine tõi kaasa tööviljakuse märkimisväärse tõusu töökohal;

tööviljakuse kasv aitas omakorda kaasa kulude vähenemisele ning tõi seejärel kaasa toodete müügi ja sissetulekute kasvu.

Personali kaasamine otsuste tegemisse eeldab vastutuse üleandmise hetke ja see omakorda tähendab, et töötajad jagavad vastutust ettevõtte olukorra eest (olgu see siis milline tahes).

LLC "Piimatooted" tegevuses on soovitav kasutada ka Jaapani töökoha koolitussüsteemi elemente, nimelt: briifing ja rotatsioon.

Briifing on selgitus ja demonstratsioon töövõtete kohta otse töökohal ning seda viivad läbi nii töötaja, kes on neid ülesandeid täitnud pikka aega, kui ka spetsiaalselt koolitatud juhendaja. Antud ettevõttes saab seda funktsiooni täita vahetuste juhendaja või tootmisdirektor. Briifing on reeglina lühiajaline, keskendudes konkreetsete toimingute või protseduuride valdamisele, mis on osa õpilase ametialastest kohustustest. Juhendamine töökohal on odav ja tõhus vahend lihtsate tehniliste oskuste arendamiseks.

Rotatsioon on eneseõppe meetod, mille käigus töötaja viiakse uute oskuste omandamiseks ajutiselt teisele ametikohale. Lisaks puhtalt hariduslikule mõjule mõjutab rotatsioon positiivselt töötaja motivatsiooni, aitab üle saada stressist, mis on põhjustatud korduvatest tootmisfunktsioonidest. ettevõtte töötajad on sunnitud aastaid töötama samal töökohal, tegema sama vihkavat toimingut, mis vähendab nende huvi töö vastu, pärsib algatusvõimet ja pärsib professionaalset kasvu. Rotatsioonisüsteemi kasutuselevõtt loob tingimused pikaajaliseks huviks töötajate tööhõive vastu, võib aidata kaasa nende professionaalsele kasvule, muuta töötajad õnnelikumaks, võimaldab õppida tundma ettevõtte tegevuse erinevaid aspekte ja tegutseda objektiivselt ettevõtte huvides. kogu ettevõte.

Need ettepanekud ei nõua mingeid investeeringuid ja rotatsioonisüsteemi saab kindlustada määruse abil (vt lisa G).

Lisaks juhendamisele ja töötajate rotatsioonile analüüsitud ettevõttes on soovitatav kasutada nn koolitust väljaspool töökohta.

Sellesse organisatsiooni tööle kandideerimisel pööratakse ülemäärast tähelepanu tööotsijate erialaste erialaste teadmiste kontrollimisele ja eriti sellele, kas neil on teistes organisatsioonides märkimisväärne töökogemus. Samas ei ole OOO Piimatooted oma töötajate koolitusprogramme. Jaapani ettevõtetes vastupidi, harvaesinevate eranditega, ei nõua haridusasutused kitsast erikoolitust ja võtavad tööle võtmisel arvesse peamiselt töötajate üldist väljavaadet ja võimet meeskonnaga harjuda. Ettevõtted ise koolitavad vajalike kitsaste oskustega töötajaid. Seetõttu on selles ettevõttes vaja sellist praktikat juurutada ja samal ajal luua oma ettevõttesisene koolitussüsteem, et mitte jääda ilma paljulubavatest potentsiaalsetest töötajatest, kellel pole kõrgelt spetsialiseeritud teadmisi, ning tagada professionaalne ja töötajate inimeste kasv.

Selleks pakutakse välja järgmised meetmed personali arendamiseks ja personali perioodiliseks koolitamiseks.

Koolitus ettevõttes Dairy Products LLC peaks keskenduma olevikule ja selle eesmärk on lahendada vahetuid äriprobleeme, selle eesmärk on sisendada töötajale spetsiifilisi oskusi, mida töötajad vajavad.

Koolitus toimub nii kohustuslikul kui ka vabatahtlikul alusel. Kõik koolitused viiakse läbi viies etapis:

1) koolitusvajaduste analüüs;

2) koolituse planeerimine ja kujundamine;

) koolitusprogrammi väljatöötamine;

) koolituse läbiviimine;

) koolituse tulemuslikkuse hindamine.

Kõikidest etappidest peetakse rangelt kinni, sest kui vähemalt üks etapp vahele jätta, langeb treeningu kvaliteet märgatavalt.

Dairy Products LLC töötajate koolitust tuleks läbi viia järgmistel juhtudel:

uute töönormide kehtestamisel;

kui on olemas nõuded töö tõhususe parandamiseks;

uute tehnoloogiate ilmumisel;

kui klientide või klientide nõudmised suurenevad;

töötajate üleviimisel uutele ametikohtadele;

uute infosüsteemide juurutamisel;

uute raamatupidamisstandardite kasutuselevõtmisel;

muude uuenduste tutvustamisel.

Koolituse vajaduse määrab otsene juht, kes korraldab oma alluvatele koolitusprotsessi. Juhtide, spetsialistide ja töötajate kvalifikatsiooni tõstmise peamine ülesanne on kogu personali kvalifikatsiooni tõstmine, et kujundada töötajate seas professionaalsust.

Pärast koolitust viiakse läbi hindamine, mis hõlmab:

töötaja kutsealaste teadmiste taseme hindamine;

töötaja tootmistegevuse hindamine;

töötaja isikuomaduste hindamine töökoha nõuete alusel.

Hindamine toimub järgmiste kriteeriumide (näitajate) järgi 5 tasemel (5-palli skaalal). Hindamiskriteeriumid võivad muutuda, kuid nende struktuur jääb samaks. Toimivuse hindamise kriteeriumid hõlmavad järgmist:

1) tegevuse tulemused (tõhusus):

Juhtidele: isiklik panus ettevõtte plaanide elluviimisse; planeeritud ja lepinguliste kohustuste rikkumiste puudumine; isiklik panus uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtmisse, töökorralduse parandamine uutes majandustingimustes, finantsstabiilsus; soodne sotsiaalne ja psühholoogiline kliima;

spetsialistidele: ametikohustuste täielik ja ennetav täitmine; planeeritud eesmärkide katkestuste puudumine; töedistsipliini järgimine; isiklik panus uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtmisse.

Töötaja juht teeb oma tegevuse analüüsi ja annab üldise hinnangu vastavalt sellele kriteeriumile;

2) töö kvaliteet:

Juhtidele: juhtimisstiilide oskuslik kombinatsioon; oskus valida paljutõotavaid tootmise arendusstrateegiaid;

spetsialistidele: tööjõu kohaletoimetamine alates esimesest esitlusest; vigade puudumine ülesannete täitmisel; seotud erialade valdamine; ülesannete registreerimise kõrge kultuur jne;

) professionaalsust hinnatakse töötaja kogemuse või palgaastme, töö kvaliteedi, erialaste vigade puudumise, sõltumatuse otsuste tegemisel, riski kehtivuse jms põhjal;

) hinnatakse töötaja isiklikke, see tähendab individuaalseid - psühholoogilisi omadusi, et teha kindlaks nende omaduste vastavus töökoha nõuetele.

Töötajate tulemuslikkust hindab otsene juhendaja või kutsutud ekspert.

Selle ettevõtte töötajate hindamisel koostatakse selle metoodika järgi leht töötaja tegevuse ja omaduste hindamiseks (tabel 3.1).

Tabel 3.1 - Hinnang töötaja tegevusele ja isikuomadustele

See leht on hindamise vastavas veerus märgistatud "+" märgiga. Pärast seda arvutatakse keskmine tulemus. Lehele kirjutab alla sertifitseeritud spetsialist.

Tuleb märkida, et hindamine peaks olema objektiivne ja pädev, kuna töötajate suutlikkus toime tulla nende ülesannete ja kohustustega, mis neile tegevusprotsessis on pandud, sõltub suuresti selle tulemusest.

Kuid see protsess on tõhus ainult siis, kui moraalsete ja materiaalsete stiimulite süsteem töötab ettevõttes paralleelselt.

3.2 Ettepanekud töötajate motiveerimissüsteemide parandamiseks

Kirsiõite maa organisatsioonides lähtuvad juhid ja omanikud asjaolust, et just tingimused, mitte juhid peaksid motiveerima töötajat tõhusalt töötama. Seetõttu korraldavad Jaapani juhid äri selliselt, et töötajatel oleks tugevaimad ajendid tõhusaks tööks ning motivatsioon ei laiene mitte ainult töökohale, vaid ka perekeskkonnale.

Sellest tulenevalt peaks motivatsioonil olema Dairy Products LLC -s domineeriv roll. Lõppude lõpuks, mis on motivatsioon? Seda võib määratleda kui jõudude kogumit, mis ajendab inimest tegutsema teatud pingutuste kuluga, teatud pingutuste tasemel, teatud püsivusega seatud eesmärkide saavutamise suunas.

Piimatoodete LLC juhtkond peaks organisatsiooni personaliga töötamise ajal aktiivselt kasutama nii majanduslikku kui ka mittemajanduslikku motivatsiooni. Majanduslike meetodite olemus on järgmine: juhtimise nõuete täitmise tulemusena saavad inimesed hüvitisi, mis tõstavad nende heaolu. Vaatlusaluses ettevõttes on enim kasutatud majanduslikke motiive: väikesed lisatasud, palgatõusud, boonusprogrammid peamiselt kesk- ja tippjuhtidele.

Kuna aga personali põhistruktuuri moodustavad tootmises töötavad töötajad, saab töö kvaliteedi parandamiseks ja nende huvi suurendamiseks kasutada järgmist motivatsiooniskeemi.

Töötajate materiaalse huvi suurendamiseks pakutakse välja töötasusüsteem, mis põhineb töö efektiivsuse kriteeriumi rakendamisel. Kavandatud süsteemi olemus on see, et töötajate palk koosneb kahest osast: püsiv ja muutuv. Palga konstantne osa on fikseeritud (palk, palgamäär) ja muutuv osa on lisatasu, mille suurus sõltub mitte ainult üksiku töötaja töötulemustest, vaid ka töö tulemustest meeskonnast, kus ta töötab, ja osalemisest meeskonna üldistes tulemustes. ... Kavandatud palgasüsteemi eripära on see, et see mitte ainult ei stimuleeri töötajate endi tööd, vaid annab ka ettevõtte juhtkonnale võimaluse operatiivseks juhtimiseks ja töötajate töö vajaliku efektiivsuse stabiliseerimiseks kontrollimatute muutuste korral. ettevõtte tuludes.

Töötajate stimuleerimine ettevõtte tööviljakuse suurendamiseks on eelis, kuna tulemuste ja tööjõukulude suhe on selgelt määratletud.

Kollektiivse ergutusfondi jagamisel saab tükitöötajate individuaalset tööviljakust määrata tootmiskvootide täitmise protsendi, ajatöötajate jaoks - standardiseeritud ülesannete täitmise kaudu.

Materiaalsete stiimulite parandamiseks peavad töötajad lisaks põhitariifimäärale (palgale) maksma ka järgmist tasu:

tasu pideva töökogemuse eest.

Töötajatele tuleks töötasu maksta ametliku palga igakuise protsendilise suurendamise vormis, sõltuvalt pidevast tööstaažist, mis annab õiguse tasu saada (tabel 3.2).

Tabel 3.2 - Tasu maksmine

Pideva töökogemuse eest koguneb tasu ja makstakse kindlaksmääratud summasid igakuiselt tegeliku töötundide eest, kui teil on oma vahendid.

Töökogemust arvestatakse üks kord aasta alguses. Tööstaaž, mis annab õiguse tasu saada, hõlmab ainult tööaega ettevõttes Dairy Products LLC.

Osakonnajuhatajatel on õigus vähendada töötajatele makstavat tasu tootmise tegematajätmise eest, kuid mitte rohkem kui 50%:

rikkudes töö- ja tehnoloogilist distsipliini;

tööle hilinemine ja varajane töölt lahkumine;

distsiplinaarmeetmete eest;

haldus- ja kriminaalvastutuse võtmise eest;

tegematajätmiste eest töös.

Paralleelselt soovitatakse Dairy Products LLC juhtkonnal meeskonna töö kvaliteedi parandamiseks ja huvi suurendamiseks kasutada järgmisi töötajate motiveerimisskeeme:

Boonustasud;

maksta ühekordset tasu ettevõttes töötajate aastapäevade eest;

väärtuslikud kingitused;

tänuavaldus, samuti diplomite ja tunnistuste üleandmine;

kõikidele töötajatele tuleks anda materiaalset abi rahaliste raskuste, õnnetuste, pikaajaliste haiguste jms korral. Rahaliste vahendite olemasolul on vaja maksta materiaalset abi puhkuse eest kuni kahe ametliku palga ulatuses ( tariifimäärad).

Arvutame välja pakutud meetmete tõhususe. Nagu välismaa kogemus näitab, suureneb materiaalse huvi korral tööviljakus 10%. Arvestades, et palga stimuleeriv osa pärast meetmete rakendamist moodustab keskmiselt 20% palgast, siis kui töötajate keskmine palk on 11 100 rubla, on majanduslik mõju järgmine:

* 0,20 * 0,1 = 222 rubla. igakuiselt 1 inimeselt.

Järelikult on aasta kokkuhoid 222 * 12 * 20 inimest. (ainult töötajad) = 53 280 rubla.

See vabastab maksefondi, mille saab kulutada personali perioodiliseks koolitamiseks.

Mittemajanduslikud stiimulid võivad olla nii organisatsioonilised kui ka moraalsed. Organisatsioonilised hõlmavad motivatsioonilisi eesmärke meelitada töötaja osalema organisatsiooni juhtimises. Sellest lähtuvalt peaksid eesmärgid olema rasked ja näitlikud, kuna sellised eesmärgid tekitavad inimestes soovi ennast väljendada, aitavad kaasa põnevuse tekkimisele. Moraalsed vahendid - avalik kiitus, et näidata, et töötajat jälgitakse, rõõmustatakse tema edu üle ja eristatakse ülejäänud töötajatest, võimalus anda valimisõigus, huvitavam töö, töötaja tunnustamine igal ajal tase.

Kõik see aitab kaasa meeskonna töö taseme olulisele tõusule ja vastavalt sellele suurendab see kasumlikkust kogu organisatsiooni tegevusest. Seetõttu tuleks ettevõtte Dairy Products LLC poliitika üles ehitada nii, et töötajate tasustamissüsteem reageeriks paindlikult kõikidele muutustele, mis tekivad püstitatud eesmärkide saavutamise protsessis.

Järeldus

Täna on meie riigis personalijuhtimissüsteemi korraldamisel suur hulk lahendamata küsimusi ja vastuolusid. Personalijuhtimise tõhusate meetodite uurimine ja rakendamine võimaldab meil kvalitatiivselt parandada töötajate töökorraldust ja ühendada nad üheks meeskonnaks.

Juhtimismudeleid on palju. Mõned neist põhinevad inimteguri prioriteedil ja erinevad üksteisest oluliselt. Nende peamised erinevused seisnevad töötajate põhiomaduste, nende tööalase tegevuse motiivide, sotsiaalse ja tootmiskäitumise tõlgendamises. Maailmas on kaks juhtimismudelit: Lääne (USA) ja Ida (Jaapan). Nüüd võime rääkida ka mõnest personalijuhtimismudeli universaalsest omadusest, mis hõlmavad lääne- ja idaelemente. Loomulikult nõuab teatud juhtimismeetodite kasutamine olenemata nende päritolust muutusi, kohandamist riigi sotsiaalmajanduslike ja kultuuriliste iseärasustega.

Selles töös vaadeldi esimeses peatükis Venemaa personalijuhtimissüsteemi probleeme, tutvustati Jaapani ja Ameerika personalijuhtimissüsteemide teoreetilisi aluseid, mis on äärmiselt mitmekesised ja sisukad, ning kaaluti muudetud personalijuhtimissüsteeme.

Koos teema teoreetiliste alustega analüüsiti teises peatükis OOO piimatoodete personali koosseisu ja personalijuhtimissüsteemi.

See organisatsioon on rasva- ja naftatoodete turul töötanud umbes neli aastat. Selle aja jooksul on ettevõte vallutanud teatud osa turust Siberist Kaug -Idani. Töötajate arv on 35 inimest.

Piimatoodete LLC personalipotentsiaal on üsna mitmekesine. Personal on stabiilne, personali voolavus väike, mis tähendab, et ettevõte on loonud kõik vajalikud tingimused personali normaalseks tööks. Samuti on positiivsete omaduste hulgas kõrgharidusega töötajate osakaalu suurenemine ja pika töökogemusega töötajate levimus.

Personali iseloomustavad head tervise ja füüsilise arengu näitajad, piisav võime luua ja säilitada tugevaid teenindus- ja ärisuhteid ülemuse ja / või alluvatega; mõtete väljendamise selgus, kõnekultuur on üsna ilmne.

Siiski ei ole personali kogemused ja praktilised teadmised kuigi suured, algatusvõime ja leidlikkus ei avaldu alati piisavalt, aga ka rahuldaval tasemel kutsealase pädevuse (isiklik professionaalsus) osas, kuid on kalduvus tõsta töö tulemuslikkust. kutsealase tegevuse tulemused kogemuste kogumisel, samuti soov täiendada erialaseid teadmisi.

Dairy Products LLC -s puudub kvalifitseeritud personalijuht, seega ei kujundata personalipoliitikat kuidagi. Personali töövoo, palgaarvestuse ja aja registreerimise teostab raamatupidamisosakond, personali valiku - ettevõtte juht. Töötajate otsimine ja valimine ei toimu kooskõlas personalijuhtimisstrateegiaga, vaid “põleva vaba töökoha” ilmnemisel. Puudub strateegia personali arendamiseks ja koolitamiseks, personali professionaalset kohandamist rakendatakse "mööda teed", ilma piisava organisatsioonilise ja metoodilise toeta.

Olles tuvastanud peamised probleemid, tehti personalijuhtimissüsteemis mõned muudatused ja töötati välja meetmed Dairy Products LLC uue personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks:

) juhi jaoks peate alustama tööd oma meeskonna ühtekuuluvusega, selleks peate välja töötama organisatsiooni tegevuse strateegia ja viima selle eranditult kõigile organisatsiooni töötajatele. On väga kasulik, et strateegia väljatöötamisel osaleb võimalikult palju töötajaid, igaühe hääl tuleb ära kuulata;

) personali kaasamine otsuste tegemisse;

) on soovitav kasutada OÜ "Piimatooted" tegevuses töökohal koolitusi: briifingut ja rotatsiooni, ka paralleelselt kasutada nn koolitust väljaspool töökohta;

) töötajate materiaalse huvi suurendamiseks pakuti välja töötasusüsteem, mis põhineb töö efektiivsuse kriteeriumi rakendamisel;

) ka töötajate materiaalsete stiimulite parandamiseks on vaja maksta tasu.

Kavandatud meetmed aitavad tõsta tööviljakust, aitavad tõsta professionaalset motivatsiooni, kiiret ja kvaliteetset otsuste tegemist, parandada töötajate sotsiaalset staatust ja tõhusat personalijuhtimist, millel on üldiselt positiivne mõju piimatoodete tulemuslikkusele LLC.

Kasutatud allikate loend

1. Personalijuhtimise tegelikud probleemid: juhtimisosakonna üliõpilaste teaduslik-praktilise konverentsi materjalid, 13. mai 2009 / [otv. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009.- 48 lk.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Ettevõtte töötajate ligimeelitamine, hoidmine ja arendamine: õpik. toetus. - M.: Kirjastus "Delo" ANKh, 2010. - 124 lk.

Barõšnikov Yu.N. Personalijuhtimise mudelid: väliskogemus ja selle kasutamise võimalused Venemaal [tekst]: materjalid loenguks: Ros. akad. osariik teenistused president Ros. Föderatsioon. - M.: RATS, 1998.- 49 lk.

Vesnin V.R. Personali juhtimine. Teooria ja praktika: õpik. - M.: Väljavaade, 2010.- 688 lk.

Volodina N. Personaliga kohanemine: suureks kasvamine. kogemus kompleksi ehitamisel. süsteemid. - M.: Eksmo, 2009 .-- 238 lk.

Wortman M.A., Lifshits A.S. Personalijuhtimine välisettevõtetes: loengu tekst / Ivanov. osariik un-t. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 lk.

Gubenko M.O. Välisettevõtete personalijuhtimise motiveerivad alused. - M.: MAKS Press, 2008.- 27 lk.

Evtikhova O.V. Personalijuhtimise psühholoogia: teooria ja praktika. - SPb.: Rech, 2010.- 317 lk.

Zhdankin N.A. Personali motivatsioon: mõõtmine ja analüüs: koolitusjuhend. - M.: Finpress, 2010.- 269 lk.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Personalijuhtimise alused: õpetus. - Kaasan: Kaasani kirjastus. osariik tech. Ülikool, 2008 .-- 326 lk.

Kuidas leida ja säilitada parimaid töötajaid: [laup. Art.]: Per. inglise keelest / [toim. P. Suvorov]. - 3. toim. - M.: Alpina Business Books, 2009.- 212 lk.

Lukicheva L.I. Personalijuhtimine: õpik. toetus. - 6. väljaanne, Rev. - M.: Kirjastus "Omega -L", 2010. - 263 lk.

Magomedov K.O., Turchinov A.I. Kaasaegsed personalipoliitika ja personalijuhtimise probleemid Venemaal. Sotsioloogiline analüüs. - M.: RAGSi kirjastus, 2009.- 134 lk.

Maksimova L.V. Personalijuhtimine: teooria ja äripraktika alused: [õpik. käsiraamat erialale "Juhtorgan."]. -M.: Alpha-M: INFRA-M, 2009.-253 lk.

Personali juhtimine: organisatsioon, strateegia, tehnoloogia: õpik. käsiraamat ülikoolidele / Yu.N. Arsenjev [ja teised]. - Orel: Kirjastus ORAGS, 2009 .-- 239 lk.

Perfilieva M.B. Personali lojaalsuse juhtimine. - SPb.: Ettevõtluse ja õiguse instituut, 2010.- 183 lk.

Petrova N.P. Inimestega töötamise kunst või inimtegur Vene äris: monograafia. - M.: Eksmo, 2004 .-- 222 lk.

Pilyavsky V.P. Ettevõtluse personal: personalijuhtimise stiilid ja meetodid / Ros. osariik ped. un-t neid. A.I. Herzen, Phil. Volhovi linnas. - SPb.: Asterion, 2007.- 154 lk.

Potjomkin V.K. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele. - SPb.: Peeter, 2010 .-- 432 lk.

Personalijuhtimise tavad kaasaegsetes Venemaa ettevõtetes: [koll. Art.] / Inst. välja lastud. töösuhted; toim. [ja eessõnaga] V.I. Cabadinoy. - M.: ISITO, 2005.- 195 lk.

Prokofieva T.V. Personalijuhtimise psühholoogilised aspektid: õpijuhend. toetus. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 lk.

Töötajate potentsiaalne areng: prof. pädevus, juhtimine, suhtlemine / S.M. Ivanov [ja teised]. - 2. väljaanne. - M.: Kirjastus Alpina, 2009.- 279 lk.

Samoukina N.V. Tõhus töötajate motivatsioon minimaalsete kuludega: praktiliste tööriistade kogum. - M.: Eksmo, 2010 .-- 266 lk.

Skvortsova N.A. Organisatsiooni personali turundus: õpijuhend. toetus; Orlov. Osariik Majandus- ja kaubandusinstituut. - Orel: ORLIK, 2010 .-- 92 lk.

E.V. Sosnova Ettevõtte sotsiaalsete programmide tõhusus. - M.: ART-manager, 2008.- 150 lk.

Stojanov I.A. Ettevõtte personali efektiivsuse suurendamine organisatsioonikäitumise ja juhtimistegevuse sünteesina: monograafia. - Krasnojarsk, 2010.- 232 lk.