Korporatiivstruktuuride moodustamine Venemaal. Integreeritud ettevõtete struktuurid Ettevõtte struktuur

2.1 Mõiste "ettevõte" olemus. Peamised eelised, korporatsiooni põhimõtted. Ettevõtte struktuuride tüübid

Ettevõte on kapitalikogumil põhinev juriidilise isikuna tunnustatud organisatsioon ja seetõttu juriidiline ja üksikisikud, teatud eesmärkidel, pakkudes ühisomandit ja teostades ühiskondlikult kasulikke tegevusi, samuti mida iseloomustab juhtimisfunktsioonide märkimisväärne koondumine kõrgemale juhtimistasandile. Sellest määratlusest järeldub, et ettevõte on kollektiivne üksus, millel on teatud omadused:

1) grupihuvidele alluvate isikute liit (ühtne moodustamine);

2) kapitali koondamine;

3) erinevad tegevusalad (materiaalsete kaupade tootmine), rahandus, kaubandus, tooraine kaevandamine ja töötlemine;

4) juriidilise isiku staatus, mida kinnitab registreerimise fakt.

Kaasaegses maailmamajanduses ettevõtted konsolideeruvad ja tugevnevad tänu teatud eelistele, mis neil on:

a) suurte kapitalimahukate projektide elluviimise võimalus ressursside koondamise tulemusena;

b) osalejate materiaalse huvi suurendamine saavutamise vastu ülim eesmärk;

c) projektiarenduse kvaliteeditaseme tõus;

d) kulude vähendamine juhtimisstruktuuri optimeerimise, paindlikkuse suurendamise, tootmise ja juhtimise automatiseerimise kaudu;

e) konkurentsivõime suurenemine turupositsioonide tugevnemise tulemusena parim kvaliteet, madalamad hinnad, samuti optimeerides suhteid tarnijate, tarbijatega;

f) konkurentsipiirangutest tingitud turgu valitsev seisund;

g) tootmise mitmekesistamisest tulenevate finants- ja majandusriskide vähendamine;

g) teadusliku uurimisbaasi laiendamine ning teaduse ja tehnoloogia arengu kiirendamine;

h) majandusliku ja sellest tulenevalt ka poliitilise võimu koondamine korporatiivsete huvide kaitseks riigiaparaadi ees.

Iseloomulik tunnus ettevõtete struktuurid on emaettevõtte olemasolu, mis kogub ressursse ja kasutab neid prioriteetsetes arendusvaldkondades. Samal ajal saab emaettevõte delegeerida mitmeid volitusi sõltuvatele ettevõtetele, moodustades neilt tagasisidet ettevõtte strateegia kui terviku üldistamiseks ja reguleerimiseks.

Korporatsiooniprotsessid põhinevad koostöö, tsentraliseerimise ja koondumise põhimõtetel. Koostöö põhimõte on osalejate ühenduste vorm, samuti ressursid teaduslike, tehniliste, turunduslike ja muude arenduste elluviimiseks, eeldades ettevõtte üksikute subjektide õigusliku sõltumatuse säilimist ja mõnel juhul ka majanduslikku sõltumatust. . Tsentraliseerimise põhimõte tähendab emaettevõtte, kes on kogu ettevõtte juht, võimufunktsioonide tugevdamist. See aga ei välista ja mõnel juhul tugevdab volituste delegeerimise protsesse sõltuvatele ja tütarettevõtetele. Kapitali kontsentreerimise põhimõte avardab võimalusi erinevate funktsioonide elluviimiseks, kuid samal ajal kaotatakse teatud sõltumatuse aspektid. majanduslik tegevus ettevõttesse kuuluvad ettevõtted.

Sõltuvalt integratsiooni (koostöö) suunast eristatakse ettevõtete ühendusi:

Horisontaalne;

Vertikaalne;

konglomeraatide tüübid.

Horisontaalne integratsioon on sama tööstusharu ettevõtete ühendamine konkurentsi piiramiseks.

Vertikaalne integratsioon on erinevate sfääride ja tööstusharude ettevõtete liit, mida ühendab ühine tootmisprotsess.

Konglomeratiivne ühendus – erinevate tööstusharude ettevõtete liit, mis ei ole seotud ühe tootmisprotsessiga.

Osalussüsteem.

Kaasaegsete ettevõttestruktuuride integreerimise aluseks on osalussüsteem, mis võimaldab emaettevõtetel teostada ühtset kontrolli tütarettevõtete ja iseseisvate ettevõtete üle tänu teatud aktsiapaki omamisele. Osalussüsteem eeldab mitut kontrolli ettevõtte sidus- ja tütarettevõtete üle:

1) täielik kontroll, kui ettevõte kuulub ühele isikule (juriidiline või füüsiline).

2) kontrollipõhine 50% + 1 aktsia.

3) 10% - 50% aktsiate omandil põhinev kontroll, kui aktsiad on hajutatud paljude osalejate vahel.

4) Alluvuse põhine kontroll, mis hõlmab emaettevõtte strateegilist juhtimist tütarettevõtete poolt kontrollpaki kaudu ning need omakorda omavad kontrolli neile alluvate ettevõtete üle jne.

5) Vastastikune kontroll tänu mitme ettevõtte vahelisele aktsiate ristomandi süsteemile.

2.2 Ettevõtte toimimise mehhanism.

Ettevõtte toimimise mehhanism on majandustegevusega tegelevate juriidiliste isikute kogum ajaliselt määratud äritegevus, mille eesmärk on arendada ja viia lõpptarbijani tooteid kogu tehnoloogilise ahela või mitme äritegevuse tehnoloogiliste ahelate kogumi raames. projektid.

Äriprojekti elluviimiseks peab emaettevõte kooskõlastama tootmis-, tehnoloogia-, info- ja juhtimisahelad alluvate ettevõtetega.

Kettide toimimise kontrollimiseks tuleks luua järgmine:

1- Sidesüsteemid ettevõtte juhtorgani ja tehnoloogiliste kettide, samuti alluvate ettevõtete vahel;

2- Tehnoloogiliste ahelate fragmentide eraldamise kavandatud eesmärkide arvutused ettevõtte üksikute ettevõtete poolt.

Planeerimisprotsess viiakse läbi 3 etapis:

1. etapp - määratakse kindlaks ettevõtte üksikute ettevõtete tegevuste äriprojekti kaasamise järjekord;

2. etapp – iga äriprojekti elluviimise ajakava koostamine aja, tähtaegade, osalejate, etappide osas;

3. etapp – kujundus rahavood(tulud ja kulud rahalised vahendid, kasumi konsolideerimine emaettevõttes või kasumi detsentraliseerimine, laenuandmine üksikettevõtetele).

Kõigi 3 etapi elluviimise tulemuseks on organisatsiooni plaan, mis sisaldab lisaks ketijuhtimise organisatsioonilistele aspektidele ka äriprojekti majandusliku efektiivsuse arvutusi.

Lisaks on ettevõtte toimimismehhanismi oluliseks elemendiks materiaalsete stiimulite süsteem, mis säilitab osalejate huvide tasakaalu ja tõstab nende motivatsiooni.

2.3 Korporatiivhoone organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide lühikirjeldus.

Siseriiklikus seadusandluses ei ole ettevõtte kui organisatsioonilise ja juriidilise vormi mõiste määratletud. Siiski on reeglid, mis reguleerivad tegevust kaubandus- ja mittetulundusühingud... Sellega seoses saab ettevõtte subjekte ja korporatsiooni ennast kui ärilist organisatsiooni moodustada mitmesuguste organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide kujul, mis erinevad:

asutajate (omanike) koosseis ja staatus;

Vastutuse mõõt võetud kohustuste eest;

Majandustegevuse tulemustest saadud tulu või kahjumi jaotamine;

Juhtimisorganisatsioon;

saneerimise ja likvideerimise tingimused;

Asutamisdokumentide koosseis.

Ühtsetel ettevõtetel on üks asutaja, kes on osa korporatsiooni tehnoloogilistest ahelatest. Võetud kohustuste eest vastutuse mõõt kehtib ettevõtte varale. Tulude ja kahjude jaotamine toimub harta ja materiaalsete soodustuste süsteemi alusel. Juhtimist teostab omanik tema poolt määratud direktori kaudu. Saneerimine võib toimuda omanike arvu suurendamisega ja likvideerimine - omanike, kohtu või registreerimisasutuse algatusel pankroti, seaduserikkumise tagajärjel. Asutamisdokument- harta.

Täisühingu võivad luua kaks või enam omanikku. See võib olla nii tehnoloogilise ahela fragment kui ka korporatsiooni struktureerimise alus. Omanikud võivad olla üksikettevõtjad ja äriorganisatsioonid... Tulude ja kahjude jaotamine - proportsionaalselt omanike sissemaksetega põhikapitali. Majandamine toimub kõigi omanike nõusolekul. Reorganiseerimist saab läbi viia, kui seltsingusse jääb ainult üks osaleja. Likvideerimine omanike, kohtu või registreerimisasutuse algatusel pankroti, seaduserikkumise tagajärjel. Asutamisdokument – ​​asutamisleping osalejate vahel.

Usaldusühing tegutseb täisühingu õigusraamistikus, kuid mitmete eranditega. See võtab vastu täiendavaid kapitaliinvestoreid (usaldusosanikke), kes ei osale juhtimises ja vastutavad oma kohustuste eest ainult oma sissemaksete piires. 2. erand - usaldusühing saab toimida, kui selle koosseisu jääb ainult üks omanik ja üks usaldusosanik.

LLC-d võivad korraldada nii füüsilised kui ka juriidilised isikud. See võib olla nii tehnoloogilise ahela fragment kui ka korporatsiooni struktureerimise alus. Vastutuse mõõt on ettevõtte omandis. Minimaalne omanike arv on 2. Tulud ja kahjud jaotatakse proportsionaalselt omanike sissemaksetega. Kõrgeim juhtorgan on omanike üldkoosolek, kes määrab täitevasutusest juhatus ja moodustab nõukogu. Saneerimine - kui omanike arv on alla 2. Likvideerimise võivad algatada omanikud, kohus või piirkondlik asutus pankroti või seaduserikkumise tagajärjel. Asutamisdokumendid - 2 (harta, asutamisleping).

ALC tegutseb OÜ õigusvaldkonnas, kuid vastutus võetud kohustuste eest laieneb omanike isiklikule omandile ja seetõttu on sellel organisatsioonilisel vormil ettevõtete ülesehitamiseks nõrk alus.

Ettevõtte struktuuris on kõige levinum organisatsiooniline ja juriidiline vorm JSC, mille asutavad füüsilised ja juriidilised isikud. Aktsionäride arv on vähemalt 2. AO võib olla avatud ja suletud. Aktsiaselts, mille liikmed saavad oma aktsiaid võõrandada teiste aktsionäride ja piiratud arvu isikute nõusolekul, on suletud. Avatud aktsiaselts (JSC), vastupidi, võimaldab aktsiaid piiranguteta võõrandada.

Vastutuse mõõde võetud kohustuste eest jääb Aktsiate väärtuse piiresse. Tulu jaotamine dividendidena toimub sõltuvalt JSC kasumlikkusest (välja arvatud eelisaktsiad ja võlakirjad). Kõrgeimaks juhtorganiks on aktsionäride koosolek, kes nimetab ametisse täitevorgani (juhatuse, nõukogu (aktsionäride arvuga > 50) ja revisjonikomisjoni).

Asutamisdokumendid 2:

asutamisleping.

JSC reorganiseeritakse, kui aktsionäride arv on alla 2.

Ühistut korraldab vähemalt 3 osanikku. Vastutuse mõõt võetud kohustuste eest - osamaksete summa piires. Tulude jaotus - vastavalt igaühe tööpanusele. Kõrgeimaks juhtorganiks on kooperatiivi liikmete üldkoosolek, kes valib: juhatuse ja esimehe. Ühistu reorganiseeritakse, kui osalejate arv on alla 3. Saneerimine ja likvideerimine viiakse läbi otsusega üldkoosolek... Asutamisdokument on harta. Ühistu saab olla vaid killuke ettevõtte seadme tehnoloogilises ahelas.

Korporatiivne ühendus võib hõlmata tütarettevõtteid ja sidusettevõtteid. Äriühingut kajastatakse tütarettevõttena, kui muu majanduslik ühiskond(emaettevõte) on põhikapitalis valdava osaluse tõttu võimeline määrama sellise äriühingu poolt tehtud otsust. Äriühing loetakse sõltuvaks, kui teisel äriühingul (põhiühingul) on sõltuva äriühingu kõrgeimas juhtorganis nii palju hääli, millest piisab soovimatu otsuse tagasilükkamiseks.

Paljud pereettevõtted ei ela oma neljandat põlvkonda, kuid mõnel õnnestub kasvada suurteks rahvusvahelisteks konglomeraatideks, mis kauplevad edukalt ühel või mitmel rahvusvahelisel turul. Ellujäämine pereäri pikemas perspektiivis oleneb sellest, kas on võimalik ühendada ja hoida tasakaalu ettevõtte juhtimise, omamise ja peresuhete vahel. Ellujäämiseks on vaja muuta ettevõte ettevõtte struktuuriks, kus on kvalifitseeritud juhtide meeskond, juhatus ja pädevad juhid.

Ettevõtlusmaailm on pidevas muutumises ning üha raskem on hinnata, milline on ettevõtte struktuur ja millised juhtimispositsioonid selles on. Sama raske on olla pidevalt kursis sellega, millised inimesed mille eest vastutavad ja mida nad ettevõtte sees mõjutavad.

Kaasaegsed nimetused juhtivatele ametikohtadele võivad keskmise investori hulluks ajada. Erinevaid ametikohti nimetatakse sageli "rühmaks C": tegevjuht tegevjuht, finantsjuht CFO, tegevjuht COO, teabejuht CIO, strateegiajuht CSO jne. Ka muud ametinimetused – nagu VP president ja VP – võivad isegi ettevõtte töötajate jaoks segadust tekitada. Et asja veelgi segasemaks ajada, kasutavad erinevad firmad, eriti idufirmad, kõiki neid nimesid tohutul hulgal ja ligikaudses tähenduses – kas siis tõsise korporatsiooni kuvandi loomiseks või andekate juhtide kauni ametinimetusega meelitamiseks.

Arvestades, et organisatsiooni tulemuslikkuse ja selle turuosa vahel on tugev seos, peaksid investorid pöörama tähelepanu juhte, sealhulgas tegevjuhte, finantsjuhte ja asepresidente puudutavatele uudistele. Nende juhtide varasemad soovitused on eriti olulised lühi-, keskmise- ja pikaajalise väärtuse loomise seisukohalt.

Omanike huve kaitsva organisatsiooni loomiseks on paljud ettevõtted järginud kahetasandilise ettevõttehierarhia loomise teed. Esimene tase on juhatus: see koosneb inimestest, kelle valivad ettevõtte aktsiate omanikud. Teine tasand on haldusjuhtimine: eesotsas on tegevjuht, meeskonda kuuluvad direktori või tegevjuhi värvatud inimesed.

Juhatuse ülesanne on jälgida ettevõtte juhtimist nii, et suund oleks omanike huvides. Üldjuhul peaks juhatus tagama omanike huvide kaitsmise ja nende huvide eest hoolitsemise. Nõukogu liikmed valivad ettevõtte omanikud ning nõukogu ise koosneb kahest rühmast: esimesse gruppi kuulub juhtkond ettevõtte töötajate hulgast.

Sellesse rühma võivad kuuluda tegevjuht, finantsjuht, asepresident või muud juhid, kes töötavad ettevõttes täiskohaga. Teine rühm valitakse ettevõttevälistest töötajatest; eeldatakse, et see on ettevõttest sõltumatu.

Juhatuse liikmed võib jagada kolme kategooriasse:

(A) Direktorite nõukogu juht. Ta vastutab selle eest, et volikogu töö toimuks kiiresti ja tõhusalt. Tegelikult on ta organisatsiooni juht. Tema töö hõlmab tavaliselt tugevate suhete hoidmist tegevjuhi ja teiste juhtidega, ettevõtte äristrateegia väljatöötamist, ettevõtte tutvustamist avalikkusele ja omanikele ning ettevõtte ühtsuse säilitamist. Juhataja valitakse juhatuse liikmete hulgast.

(B) tegevdirektorid. Nad kiidavad heaks juhtkonna koostatud plaanid ja eelarved, samuti ettevõtte peamised algatused ja projektid. Direktoriteks võivad olla nii ettevõtte omanikud kui ka töötajate hulgast värvatud juhid. Nad annavad teistele juhatuse liikmetele teada, mis ettevõttes toimub. Neid nimetatakse ka sisedirektoriteks, kui nad on osa ettevõtte juhtimismeeskonnast.

(B) Tegevjuhtkonda mittekuuluvad direktorid. Strateegiliste suundade määratlemise osas ja ettevõtte poliitika neil on samad kohustused mis tegevjuhtidel. Erinevus seisneb selles, et nad ei ole otseselt seotud ettevõtte juhtkonnaga. Selliste inimeste juhatusse kuulumise peamine eesmärk on saada tasakaalustatud ja erapooletu nägemus ettevõtte väljavaadetest.

Haldusjuhtkond vastutab otseselt ettevõtte igapäevase juhtimise eest, sealhulgas jälgib äritegevuse kasumlikkust ja äristrateegia elluviimist.

1) Tegevjuht annab reeglina kõigest ettevõttes toimuvast aru otse juhatusele. Tema kohustuste hulka kuulub nõukogu otsuste elluviimine ja ettevõtte tõrgeteta toimimise jälgimine. Juhtkond aitab teda selles. Tegevjuht on sageli samaaegselt ettevõtte president ja vastavalt ka üks juhatuse tegevjuhtidest (välja arvatud juhul, kui ta on juhatuse juht).

2) COO, keda sageli nimetatakse vanem asepresidendiks, vastutab turunduse, tootmise, müügi ja inimressursside eest. Reeglina on ta ettevõtte tegelikule ärile "lähedasem" kui tegevjuht. COO jälgib ettevõttes toimuvat igapäevaselt ja annab tegevjuhile aru.

3) CFO, keda mõnikord nimetatakse ka asepresidendiks, allub otse tegevjuhile. Ta kontrollib rahaline seisukord organisatsioone, analüüsib ja kontrollib finantsandmeid, koostab aruandeid ettevõtte majandustulemuste kohta, koostab eelarve, jälgib kulusid ja kulusid. Finantsdirektor annab nendest asjadest regulaarselt aru direktorite nõukogule ning annab teavet omanikele ja järelevalveasutustele. Ta kontrollib regulaarselt ettevõtte rahalist usaldusväärsust ja ausust.

Avalik-õigusliku ettevõtte juhtimine, alates direktorite nõukogust kuni tegevjuhtideni, on peamiselt seotud omanike kasumi maksimeerimisega. Teoreetiliselt vastutab tegevjuhtkond ettevõtte igapäevase juhtimise ja ärijuhtimise eest ning juhatuse ülesanne on adekvaatselt esindada omanike huve. Praktikas selgub aga, et paljud direktorite nõukogud koosnevad täielikult juhtidest.

Kui investorid hindavad ettevõtet, on hea mõte jälgida, et juhatuses valitseks tasakaal täitjate ja mittetäitjate vahel. Heaks märgiks on rollijaotus tegevjuhi ja juhatuse juhi vahel, aga ka igakülgse professionaalse ekspertabi olemasolu juristidelt, raamatupidajatelt ja täituritelt.

Arvestades areneva majandusega riikide olukorda, on üsna tavaline, et juhatusel pole tippjuhte (nt tegevjuhte ja finantsjuhte), vaid selle asemel on pereliikmed või omanike poolt määratud inimesed. See ei tähenda ilmtingimata, et investeering sellisesse ettevõttesse end ära ei tasuks, kuid investorid peaksid mõtlema, kas selline korporatiivstruktuur ka tegelikult nende huvides töötab.

Ettevõtluskultuur kui organisatsiooni ressurss on hindamatu väärtus. See võib olla tõhus personalijuhtimise tööriist ja asendamatu turundustööriist. Hästi arenenud kultuur kujundab ettevõtte kuvandit ja on ka brändi loomise protsessi lahutamatu osa. See on ülimalt oluline turu kaasaegses reaalsuses, kus edu saavutamiseks peab iga äri olema kliendikeskne, äratuntav, avatud ehk sellel peavad olema brändi põhijooned.

Peate mõistma, et ettevõtte kultuur kujuneb kahel viisil: spontaanselt ja eesmärgipäraselt. Esimesel juhul tekib see spontaanselt, lähtudes nendest suhtlusmudelitest, mille töötajad ise valivad.

Spontaansele ettevõttekultuurile lootmine on ohtlik. Seda on võimatu kontrollida ja seda on raske parandada. Seetõttu on nii oluline pöörata piisavalt tähelepanu organisatsiooni sisekultuurile, seda kujundada ja vajadusel korrigeerida.

Ettevõtluskultuuri mõiste: põhielemendid, funktsioonid

Ettevõtluskultuur on organisatsioonisisene käitumismudel, mis kujuneb välja ettevõtte toimimise käigus ja mida jagavad kõik meeskonnaliikmed. See on teatud väärtuste, normide, reeglite, traditsioonide ja põhimõtete süsteem, mille järgi töötajad elavad. See lähtub ettevõtte filosoofiast, mis määrab ette väärtussüsteemi, üldise arenguvisiooni, suhete mudeli ja kõige selle, mis sisaldab mõistet "ettevõttekultuur".

Niisiis, ettevõtte kultuuri elemendid:

• visioon ettevõtte arengust - suund, kuhu organisatsioon liigub, selle strateegilised eesmärgid;
• väärtused - mis on ettevõtte jaoks kõige olulisem;
• traditsioonid (ajalugu) - aja jooksul kujunenud harjumused, rituaalid;
• käitumiskoodeks - eetikakoodeks organisatsioon, millel on teatud olukordades käitumisreeglid (näiteks McDonald's lõi terve 800-leheküljelise juhendi, kus on sõna otseses mõttes välja toodud kõik võimalikud olukorrad ja juhtkonna poolt heaks kiidetud võimalused, kuidas töötajad üksteise ja ettevõtte suhetes käituvad. kliendid);
• ettevõtte stiil - välimus ettevõtte kontorid, interjöör, bränding, töötajate riietumisstiil;
• suhted - reeglid, osakondade ja üksikute meeskonnaliikmete vahelise suhtluse meetodid;
• usk ja meeskonna ühtsus teatud eesmärkide saavutamiseks;
• klientide, partnerite, konkurentidega dialoogi pidamise poliitika;
• inimesed – töötajad, kes jagavad ettevõtte korporatiivseid väärtusi.

Organisatsiooni sisekultuur täidab mitmeid olulisi funktsioone, mis reeglina määravad ettevõtte efektiivsuse.

Ettevõttekultuuri funktsioonid

1. Pilt. Tugev sisekultuur aitab luua ettevõttest positiivset välist kuvandit ning selle tulemusena meelitada ligi uusi kliente ja väärtuslikke töötajaid.
2. Motiveeriv. Innustab töötajaid saavutama oma eesmärke ja täitma kvaliteetseid tööülesandeid.
3. Kaasahaarav. Iga üksiku meeskonnaliikme aktiivne osalemine ettevõtte elus.
4. Tuvastamine. Soodustab töötajate eneseidentifitseerimist, arendab enda väärtuse ja meeskonda kuulumise tunnet.
5. Vastutulelik. Aitab uutel meeskonnamängijatel kiiresti meeskonnaga liituda.
6. Juhtimine. Vormid normid, meeskonna juhtimise reeglid, osakonnad.
7. Süsteemi moodustamine. Muudab osakondade töö süsteemseks, korrapäraseks, efektiivseks.

Teine oluline funktsioon on turundus. Lähtuvalt ettevõtte eesmärkidest, missioonist ja filosoofiast töötatakse välja turu positsioneerimise strateegia. Lisaks kujundavad ettevõtte väärtused loomulikult suhtlusstiili klientide ja sihtrühmaga.

Näiteks Zappose korporatiivkultuurist ja klienditeeninduspoliitikast räägib kogu maailm. Kuulujutud, legendid, päris lood ujutas üle internetiruumi. Tänu sellele saab ettevõte sihtrühmalt veelgi rohkem tähelepanu.

Ettevõttekultuuril on põhitasemed – need on välised, sisemised ja peidetud. Väline tasand hõlmab seda, kuidas teie ettevõtet näevad tarbijad, konkurendid, avalikkus. Sisemised - töötajate tegevuses väljendatud väärtused.

Varjatud – põhilised tõekspidamised, mida teadlikult jagavad kõik meeskonnaliikmed.

Ettevõtluskultuuride tüpoloogia

Juhtimises on tüpoloogiale palju erinevaid lähenemisi. Kuna XX sajandil hakati ärikeskkonnas kontseptsiooni "ettevõttekultuur" uurima, on tänapäeval mõned klassikalised mudelid juba kaotanud oma tähtsuse. Arengutrendid Interneti-äri kujundanud uut tüüpi organisatsioonikultuure. Räägime neist edasi.

Niisiis, ettevõttekultuuride tüübid kaasaegses äris.

1. "Eeskuju". Siin on suhted üles ehitatud reeglitele ja kohustustele. Iga töötaja täidab oma rolli väikese kruvina suures masinas. Eripäraks on selge hierarhia olemasolu, ranged ametijuhendid, reeglid, normid, riietuskood, ametlik suhtlus.

Töövoog on läbimõeldud väikseima detailini, nii et häired protsessis on minimeeritud. Seda mudelit kasutatakse sageli suurtes ettevõtetes, kus on erinevad osakonnad ja suur töötajaskond.

Peamised väärtused on usaldusväärsus, praktilisus, ratsionaalsus, stabiilse organisatsiooni ülesehitamine. Arvestades neid omadusi, ei suuda selline ettevõte kiiresti reageerida välistele muutustele, mistõttu on eeskuju kõige tõhusam stabiilsel turul.

2. "Unistuste meeskond". Ettevõtluskultuuri meeskonnamudel, milles puuduvad ametijuhendid, konkreetsed kohustused ega riietumisstiilid. Võimuhierarhia on horisontaalne – ei ole alluvaid, on vaid sama meeskonna võrdsed mängijad. Suhtlemine on enamasti mitteametlik, sõbralik.

Tööprobleemid lahendatakse koos – koguneb huvitatud töötajate rühm, kes täidab konkreetset ülesannet. Reeglina on “võimukandja” see, kes võttis oma otsuse eest vastutuse. Sel juhul on vastutusvaldkondade jaotus lubatud.

Väärtused - meeskonnavaim, vastutustunne, mõttevabadus, loovus. Ideoloogia – ainult koos töötades on võimalik saavutada midagi enamat.

Seda tüüpi kultuur on tüüpiline edumeelsetele ettevõtetele ja idufirmadele.

3. "Perekond". Seda tüüpi kultuuri iseloomustab soe ja sõbralik õhkkond kollektiivis. Ettevõte on nagu suur pere ja osakonnajuhid tegutsevad mentoritena, kellelt saab alati nõu küsida. Tunnus - traditsioonidele pühendumine, solidaarsus, kogukond, kliendikesksus.

Ettevõtte põhiväärtus on selle inimesed (töötajad ja tarbijad). Meeskonna eest hoolitsemine väljendub mugavates töötingimustes, sotsiaalkaitse, abi kriisiolukordades, premeerimine, õnnitlused jne. Seetõttu on motivatsioonifaktoril sellise mudeli puhul otsene mõju töö efektiivsusele.

Püsikliendid ja pühendunud töötajad tagavad turul stabiilse positsiooni.

4. "Turu mudel". Seda tüüpi ettevõttekultuuri valivad kasumile orienteeritud organisatsioonid. Meeskond koosneb ambitsioonikatest, sihikindlatest inimestest, kes võitlevad üksteisega aktiivselt koha eest päikese käes (kõrgenduse, tulusa projekti, auhinna nimel). Inimene on ettevõttele väärtuslik seni, kuni ta suudab selle jaoks raha “koguda”.

Siin on selge hierarhia, kuid erinevalt Role Modelist suudab ettevõte kiiresti kohaneda väliste muutustega läbi tugevate juhtide, kes ei karda riske võtta.

Väärtused - maine, juhtimine, kasum, eesmärkide saavutamine, soov võita, konkurentsivõime.

"Turumudeli" märgid on iseloomulikud niinimetatud ärihaidele. See on üsna küüniline kultuur, mis paljudel juhtudel eksisteerib despootliku juhtimisstiili piiril.

5. "Keskenduge tulemusele." Üsna paindlik ettevõttepoliitika, mille eripäraks on soov areneda. Peamised eesmärgid on tulemuse saavutamine, projekti elluviimine ja positsiooni tugevdamine turul.

Tekib võimuhierarhia, alluvus. Meeskonnajuhid määravad kindlaks asjatundlikkuse tase, professionaalsed oskused, mistõttu hierarhia sageli muutub. Lisaks ei piirdu tavatöötajad töökirjeldus... Vastupidi, neid värvatakse sageli strateegiliste probleemide lahendamiseks, mis avab neile võimalused ettevõtte hüvanguks areneda.

Väärtused - tulemus, professionaalsus, korporatiivne vaim, eesmärkide poole püüdlemine, otsustusvabadus.

Need on ettevõtte kultuuri peamised tüübid. Kuid peale nende on ka segatüüpe, st neid, mis ühendavad korraga mitme mudeli funktsioone. See juhtub ettevõtetega, kes:

• kiiresti arenev (väikesest suurettevõtteni);
• olid neelatud teiste organisatsioonide poolt;
• muutis turutegevuse põhiliiki;
• toimuvad sagedased juhivahetused.

Ettevõtluskultuuri kujunemine Zappose näitel

Ausus, ühtsus ja tugev korporatiivne vaim on edu saavutamiseks hädavajalikud. Seda on tõestanud üks maailma parimaid kaubamärke Zappos - kingapood, mis on näide ettevõtte poliitikast, mis on juba sisaldunud paljudes Lääne ärikoolide õpikutes.

Ettevõtte põhiprintsiip on tuua klientidele ja töötajatele õnne. Ja see on loogiline, sest rahulolev klient tuleb ikka ja jälle tagasi ning töötaja töötab täie pühendumusega. Seda põhimõtet saab jälgida ka ettevõtte turunduspoliitikas.

Niisiis, Zappose ettevõttekultuuri komponendid:

1. Avatus ja ligipääsetavus. Ettevõtte kontorit võivad külastada kõik soovijad, ekskursioonile tuleb vaid registreeruda.
2. Õiged inimesed on õiged tulemused. Zappos usume, et ainult need, kes jagavad tõeliselt oma väärtusi, saavad aidata ettevõttel eesmärke saavutada ja paremaks saada.
3. Õnnelik töötaja on õnnelik klient. Brändi juhtkond teeb kõik selleks, et töötajatel oleks mugav, lõbus ja rõõmus päev kontoris veeta. Neil on isegi lubatud väljastada töökoht nagu neile meeldib - ettevõte võtab kulud enda kanda. Kui töötaja on rahul, siis ta rõõmustab ka klienti. Rahulolev klient on ettevõtte edu. Tegevusvabadus. Vahet pole, kuidas sa oma tööd teed, peaasi, et teed seda nii, et klient oleks rahul.
4. Zappos ei kontrolli töötajaid. Neid usaldatakse.
5. Mõne otsuse tegemise õigus jääb töötajale. Näiteks teenindusosakonnas saab operaator omaalgatus teha ostjale väike kingitus või allahindlus. See on tema otsus.
6. Õppimine ja kasv. Iga töötaja läbib esmalt neli kuud koolitust, mille järel läbib praktika kõnekeskuses, et kliente paremini mõista. Zappos aitab parandada professionaalseid oskusi.
7. Suhtlemine ja suhted. Kuigi Zappos annab tööd tuhandetele inimestele, tehakse kõik selleks, et töötajad üksteist tundma õpiksid ja tõhusalt suhtleksid.
8. Kliendil on alati õigus. Kõik, mis Zapposes tehakse, tehakse kliendi õnne nimel. Juba liiguvad legendid võimsast kõnekeskusest, kus nad võivad aidata isegi takso kutsuda või teed anda.

Üldiselt peetakse ettevõtet kõige kliendikesksemaks. Ja selle ettevõtte poliitika tase on eeskuju, mida järgida. Sisemine kultuur ja turundusstrateegiad Zappod eksisteerivad tihedas sümbioosis. Ettevõte annab endast parima, et hoida olemasolevaid kliente, sest püsikliendid toovad ettevõttesse üle 75% tellimustest.

Kirjuta kommentaaridesse, millist ettevõttekultuuri mudelit sinu ettevõttes kasutatakse? Millised on teie töötajate ühised väärtused?

Integreeritud korporatiivsete struktuuride (IKS) kujunemine ja arendamine on erinevate eluvaldkondade ja inimtegevuse globaliseerumise mõjul muutunud oluliseks kaasaegseks makromajanduslikuks nähtuseks. ICS-i loomise eesmärk on:

• tootmise ja majandustegevuse efektiivsuse tõstmine, tootmis- ja tehingukulude minimeerimine;
• ettevõtte kapitalisatsiooni kasv tänu mitme organisatsiooni varade koondamisele;
• optimaalsete tehnoloogiliste ja koostöösidemete loomine, manööverdamisvabadus ressurssidega;
• ekspordipotentsiaali ja võimaluste suurendamine rahvusvahelisele turule tungimiseks ja sellel jalge alla seadmiseks;
• teaduse ja tehnika arengute kiirendamine ja nende juurutamine tootmises (innovatsioonid);
• investeeringute atraktiivsuse suurendamine tänu finantsstabiilsuse kasvule, investeeringute meelitamine.

Seega on ICS-i majanduslikuks eelduseks soov tõsta osalejate (kaasatud ICS-i üksuste) konkurentsivõimet nende varade (materiaalne, immateriaalne ja rahaline) kombineerimise kaudu. ICS-i eelised ja puudused on toodud tabelis. 7.14.

ICS-i loomise eelised aitavad suurendada selle majanduslikku stabiilsust, mis omakorda on riigi majanduse arengu aluseks ja tagab seega kõigi kodanike heaolu tõusu.

Tabel 7.14

ICS-i eelised ja puudused

Integreeritud ettevõtete struktuurid moodustatakse reeglina ettevõtte hierarhia kolmel tasandil (joonis 7.7).

• 1. Ettevõttekeskus koondab juhtimisfunktsioonid ettevõtte kapital, ressursside jaotamine, turuportfelli moodustamine, ettevõtte strateegia kujundamine, personali- ja tehniline poliitika.
• 2. Fondivalitsejad tegutsevad eraldi turusegmentides, juhivad äriprotsesse, tootmist ja ressursside jaotamist fondivalitseja sees.
• 3. Tootmine ja teenindusettevõtted teostada tegevusi kaupade ja teenuste tootmiseks.

Funktsioonide võimalik jaotus ICS-i ema- ja tütarettevõtete vahel on toodud tabelis. 7.15.

Funktsioonide jaotus emaettevõtte ja ICS-i tütarettevõtete vahel

Tabel 7.15

Ettevõttes on vertikaalselt ja horisontaalselt integreeritud struktuurid.

Vertikaalselt integreeritud ettevõtete struktuuridühendada ettevõtteid, mis on osa ühtsest järjepidevast tehnoloogilisest ahelast. Näiteks maagi kaevandamine, raua ja terase sulatamine, valtstoodete tootmine, metallitööstus, autode, vagunite tootmine jne. Oma olemuselt on tegemist eelkõige sektoritevahelise integratsiooniga teatud toodete tootmiseks. Sellise integratsiooni eesmärk on ennekõike tagada tooraine, materjalide, komponentide, energiakandjate katkematu ja garanteeritud tarnimine ettevõtte poolt kontrollitavate hindadega ning tagada kontroll kaupade ja teenuste tootmise tehnoloogilise ahela kõigi lülide üle. .

Riis.

Horisontaalselt integreeritud ettevõtete struktuuridühendada sama tüüpi tooteid (teenuseid) tootvad ettevõtted.

Sellise integratsiooni eesmärgiks on ühingu liikmete soov oma turuosa suurendada. Selle tulemusena saab ettevõte kindlaks teha:

• hinnapoliitika toodetud kaubad ja teenused;
• toodete (teenuste) kvaliteedistandardid;
• tooraine, materjalide, komponentide ja energiakandjate tarnimise tingimused;
• nõuded müügi- ja edasimüüjate struktuuridele.

Organisatsioonilisest ja juriidilisest küljest on ICS-il teatud organisatsiooniline ja majanduslik vorm - tööstuskontsern, finantskontsern, finantstööstuskontsern jne.

Sõltuvalt ühinemisviisist ja ühinenud üksuste vahel sõlmitud lepingute süsteemist erinevad ICS-id organisatsioonilise ja juriidilise vormi poolest - kartell, sündikaat, valdus, kontsern, konglomeraat, superkorporatsioon, tootmis- ja tehnoloogiline kompleks, mis tegutseb ühes piirkonnas või kogu riigis. , rahvusvaheline või rahvusvaheline korporatsioon ...

Praegu otsitakse ratsionaalseid tootmis- ja juhtimisstruktuure ettevõtte juhtimine viib tekke ja arenguni organisatsioonilised vormid põhinevad väikeste, keskmiste ja suur äri... Tuleb meeles pidada, et ettevõtlustegevuse korraldus peab vastama kolmele põhinõudele:

• 1) tulemuslikkus ettevõtluspoliitika aluste seisukohalt;
• 2) pidev uuendamine;
• 3) piisava tundlikkuse tagamine sise- ja välistegurite muutustele.

Valdused. ICS-i üks levinumaid organisatsioonilisi ja juriidilisi vorme on osalus. Maailmapraktika näitab, et valdusstruktuur on elujõuline, tõhus, tundlik väliskeskkonna muutuste suhtes.

Valdusfirma(eng, hoidmine- omamine) - aktsiaselts, mis kasutab oma kapitali teistes ettevõtetes kontrollosaluse omandamiseks, et saavutada nende üle kontroll (Vene majandussõnastik).

Tavaliselt koosneb osalus põhiettevõttest (emaettevõte), tütarettevõtetest ja lastelastest. Tütarettevõte emaettevõtte suhtes on ettevõte, milles emaettevõttele kuulub üle 50% aktsiatest. Samas on tütarettevõte iseseisva juriidilise isiku staatuses ja oma organisatsioonilise juriidilise vormi järgi on äriühing, piiratud vastutus... Paljudel juhtudel on tütarettevõte neile alluvate lastelaste aktsiate omanikud.

Valduste peamised eelised on:

• paindlik reageerimine turu kõikumistele;
• suletud tehnoloogiliste ahelate loomise võimalus;
• kulude kokkuhoid turunduse, kaubanduse ja muude teenuste pealt;
• tootmise mitmekesistamise eeliste kasutamine;
• ühtne maksu-, finants- ja krediidipoliitika;
• võime manööverdada rahalisi ja investeerimisressursse;
• äriprotsesside optimeerimise oskus;
• progressiivsete juhtimismeetodite juurutamise võimalus.

Valdusettevõtteid saavad luua:

• 1) uute aktsiaseltside (JSC) asutamine;
• 2) suurte organisatsioonide ümberkujundamine nende koosseisust eraldiseisvate osakondade eraldamisega juriidiliselt iseseisvateks (tütarettevõteteks) JSC-deks;
• 3) juriidiliselt sõltumatute organisatsioonide aktsiapakettide koondamine. Valdusühingu loomine, loovutades talle osa ühinenud äriühingute aktsiatest vastutasuks osaluse osade eest, tähendab juhtimisvolituste delegeerimist ühinenud äriühingutelt selleks spetsiaalselt selleks määratud organisatsioonilistele struktuuridele.

Osaluse tegevuse käigus on võimalik oma kapitali suurendada ühinemiste ja ülevõtmiste kaudu.

Sõltuvalt kontrollitava aktsiapaki struktuurist on kolme tüüpi osalusi: portfelli-, investeeringu- ja portfelliinvesteeringud.

Portfelli hoidmine ei tegele valdus-JSC-sse kuuluvate väärtpaberite portfelli haldamisega. Investeeringute osalus, vastupidi, saab trenni teha investeerimistegevus, sealhulgas väärtpaberite, sealhulgas aktsiate müümine ja ostmine.

Valdusettevõtted võib oma tegevuse iseloomu järgi jagada järgmisteks osadeks netoosalus - eranditult kontrolli- ja juhtimistegevusega tegelevad ettevõtted (joonis 7.8) ja segamajapidamised, mille eest vastutavad lisaks kontrolli ja juhtimise funktsioonidele ka äritegevusega seotud küsimused (joonis 7.9). Segaosaluste hulka kuuluvad tavaliselt pangad, kindlustus- ja investeerimisfondid.

Riis.

Riis.

Valdusse kaasatavad riigi- ja munitsipaalorganid reeglina teatud piirkondade või tööstusharude probleemide lahendamiseks järgmistel eesmärkidel:

• paljutõotavate tööstusharude arengu toetamine.
• piirkonna majanduse struktuurne ümberkorraldamine.
• Teatud kahjumlike, kuid sotsiaalselt oluliste ettevõtete “päästmine”, jaotades kasumi ümber ettevõttesiseselt kahjumlike tööstusharude kasuks. Selline meede võib olla ajutine. Sel juhul on ette nähtud äriplaani väljatöötamine ja elluviimine, mille eesmärk on majanduslikku efektiivsust tõstes tuua kahjumlik ettevõte seisvast seisust välja.

Sellise hoidmise skemaatiline diagramm on näidatud joonisel fig. 7.10.

Riis. 7.10.

Ettevõtte ümberstruktureerimine. Kaasaegsete korporatsioonide tegevuse väliskeskkonnas toimuvad pidevalt muutused. Ettevõtte väliskeskkonna tegurid on toodud tabelis. 7.16. Väliste tegurite mõjul on ettevõtete juhtkond konkurentsivõime tõstmiseks sunnitud otsima efektiivseid majanduslikke ja organisatsioonilisi juhtimismehhanisme, mille hulgast võib välja tuua ettevõtte saneerimise, restruktureerimise ja reformimise.

Ümberkorraldamine- juriidilise isiku (juriidiliste isikute) ümberkorraldamine ilma tehingute ja vara likvideerimiseta, millele järgneb uue juriidilise isiku registreerimine.

Ümberstruktureerimine- ettevõtte tegevusviisi põhjalik muutus.

Reformimine- ettevõtte põhimõtete muutmine, mis on suunatud selle ümberkorraldamisele.

Tabel 7.16

Ettevõtte keskkonnategurid

Aktsiaseltsi ümberkorraldamine võib toimuda ümberkujundamise, ühinemise, omandamise, jagunemise, eraldumise, likvideerimise teel.

Muutumine- aktsiaselts muudetakse aktsiaseltsiks või aktsiaseltsiks tootmisühistu... Kõik saneeritud ettevõtte õigused ja kohustused lähevad üle uuele juriidilisele isikule. Ümberkujundamine toimub juriidiliste dokumentide alusel.

Ühendage- uue ettevõtte tekkimine, kandes talle üle kõik kahe või enama tegevuse lõpetanud ettevõtte õigused ja kohustused. See viiakse läbi ettevõtetevahelise kokkuleppe alusel vastavalt üleandmisaktile.

Ühinemine(ülevõtmine) - ühe või mitme ettevõtte tegevuse lõpetamine kõigi õiguste ja kohustuste üleminekuga teisele äriühingule. Ühinemine toimub sidusühingu ja äriühingu, kellele ühinemine toimub, vahelise ühinemislepingu alusel ning vastavalt üleandmisaktile.

Eraldamine - iseseisva ühiskonna eksisteerimise lõpetamine kõigi õiguste ja kohustuste üleminekuga vastloodud äriühingutele. Jagamine toimub vastavalt jaotusbilansile.

Valik - täiendava ühe või mitme äriühingu loomine koos osa saneeritava ühingu õiguste ja kohustuste üleandmisega neile, kusjuures viimane ei peata oma tegevust. Eraldamine toimub vastavalt eraldusbilansile.

Likvideerimine - äärmuslik meede, aktsiaseltsi tegevuse lõpetamineühiskond ilma õiguste ja kohustuste pärimise teel teistele isikutele üleminekuta. Likvideerimine loetakse lõppenuks pärast selle kohta USA-s salvestuse tegemist Riiklik register juriidilised isikud.

Ettevõtete tegevuse ümberkorraldamise võimalikud suunad on toodud tabelis. 7.17.

Tabel 7.17

Ettevõtete tegevuse ümberkorraldamise võimalikud suunad

Ettevõtte ümberkorraldamise skemaatiline diagramm on näidatud joonisel fig. 7.11.

Ettevõtte vara ja väärtpaberid. Ettevõtte omand on selle majandusliku elujõulisuse alus ja kinnisvara haldamise tõhusus on võtmetähtsusega. edukas töö turul olevad ettevõtted. Ettevõtte aktsionärid, riigi- ja munitsipaalorganid on huvitatud ettevõtte vara pädevast haldamisest. Ettevõtte vara hulka kuulub:

• maa koos oma loodusvaradega;
• põhikapital, mis koosneb teatud nimiväärtusega aktsiatest;
• vara (hooned, rajatised, veerem, masinad ja seadmed);
• väärtpaberid;
• rahandus (sh kasum);
• intellektuaalomand (uued tehnoloogiad, leiutised, patendid, teave jne).

Riis. 7.11.

Põhikapital moodustatakse ühingule oma liikmetelt laekunud vahenditest ja selle suurus peab aktsiaseltside seaduse järgi olema võrdne vähemalt 100 kinnise (JSC) miinimumpalgaga ja vähemalt 1000 miinimumpalgaga. avatud aktsiaseltsid (JSC) ... Põhikapital on maksimaalne aktsiate (lihtaktsiate ja eelisaktsiate) arv, mida ettevõte võib emiteerida. Põhikirjaliste aktsiate arvu on võimalik muuta ainult põhikapitali muutmisega.

Põhikapital:

• 1) võimaldab esile tõsta iga aktsionäri osa ettevõtte vara koguväärtuses. Selleks jagatakse kogu kapital osadeks (aktsiateks), millest igaühel on nimihind. Iga aktsionäri positsiooni ettevõttes määrab talle kuuluvate aktsiate arv;
• 2) tagab ühingu kohustuste täitmise võlausaldajate ees, kuna põhikapital on minimaalsed vahendid, mida ettevõte tagab. Garanteeritud funktsiooni tagamiseks põhikapital kehtivad järgmised reeglid: põhikapitali vahendite ja jooksvate kulude diferentseerimine, ettevõttepoolse ostu piiramine oma aktsiad, põhikapitalist dividendide maksmise piirang;
• 3) annab materiaalse aluse tootmistegevuseks.

Väärtpaberites loetakse dokumenti, mis vormistab teatud õigussuhte 1. Väärtpaberil on õiguslikud, tehnilised ja majanduslikud omadused. Viimaste hulka kuuluvad kasumlikkus, likviidsus, töökindlus ja käive.

Väärtpaberite liigid on õiguslikult määratletud artikliga. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikkel 143. Nende hulka kuuluvad valitsuse võlakirjad, võlakirjad, vekslid, tšekid, hoiuse- ja säästusertifikaadid, pangakontoraamat ja aktsiad. Väärtpaberite klassifikatsioon on toodud tabelis. 7.18.

Tabel 7.18

Väärtpaberite klassifikatsioon

1 Saab vastu levi- ja mittedokumentaalseid, s.o. paberivaba õigussuhete registreerimine.

Venemaa ettevõtete väärtpaberite peamised liigid on aktsiad ja võlakirjad.

Varud- väärtpaber, mis tõendab selle omaniku õigust osalusele aktsiaseltsi omandis, saada selle tegevusest dividende ja osaleda selle äriühingu juhtimises. Aktsiate omadused on toodud tabelis. 7.19.

Tabel 7.19

Aktsiate omadused

Bond- võlakohustus, mille alusel laenusaaja garanteerib laenuandjale teatud summa tasumise teatud perioodi möödudes ja aastasissetuleku maksmise fikseeritud või ujuva intressina. Ettevõtete võlakirju iseloomustavad:

• võlasuhted võlakirja omaniku ja emitendi vahel;
• teatud investeeringu väärtus;
• oma kursus;
• likviidsus, kasumlikkus ja usaldusväärsus.

Aktsiate ja võlakirjade erinevused ja ühised omadused on toodud tabelis. 7.20.

Üldine ja eristavad tunnused aktsiad ja võlakirjad

Vahendid ettevõtte loomiseks ja arendamiseks saadakse aktsiate emiteerimise ja müügi kaudu reeglina raha eest. Need aktsiad moodustavad koos ettevõtte aktsiakapitali, mis eristab põhikapitali, emiteeritud kapitali ja käibekapitali.

Emiteeritud kapital- müüdud osa põhikapitalist või paigutatud aktsiad (emissioon).

Kapital ringluses- see on osa emiteeritud aktsiatest, mis jääb aktsionäride kätte. Kui ettevõte ei osta oma aktsiaid tagasi, võrdub käibel olevate aktsiate arv emiteeritud aktsiate arvuga.

Väärtpabereid ostavad investorid, sealhulgas:

agressiivne, keskendumine kõrgele kasumlikkusele ja investeeringute kasvule;

konservatiivne, turvaliste investeeringute eelistamine;

kogenud, eeldades oma investeeringute tasuvust, kasvu ja likviidsust.

Investorid võivad olla nii füüsilised kui juriidilised isikud väärtpaberite ostmine enda nimel ja kulul.

Ettevõtted korraldavad väärtpaberite emiteerimist järgmiste probleemide lahendamiseks:

• 1) käibekapitali täiendamine;
• 2) tootmise moderniseerimine;
• 3) ettevõtte reformimine;
• 4) sotsiaalprogrammide elluviimine;
• 5) keskkonnakaitseprogrammide elluviimine.

Vara ja väärtpaberite haldamise põhieesmärk on moodustada ettevõtte vara, tagades selle kapitalisatsiooni ja kasumlikkuse kasvu.

Ettevõtluskultuur on põhiväärtuste ja standardite kogum, mida toetab ettevõte, tõekspidamised, eetilised normid, tõekspidamised ja ootused, mida enamik töötajaid tõendamatult aktsepteerivad, panevad inimesi oma tegevusi suunama ning määravad viisi, kuidas tegevusi ühendada ja koordineerida. juhtkonna, struktuuriüksuste ja üksikute töötajate jaoks.

Ettevõtluskultuuri struktuur hõlmab: ettevõtte filosoofiat, ettevõtte põhieesmärki või -missiooni, ettevõttes valitsevaid väärtusi, juhtimisstiili, töötajate motivatsioonisüsteemi, aga ka stiimulite ja stiimulite süsteemi. karistused meeskonnale. Tihti juhtub, et ettevõtte kõrgema juhtkonna kavandatud muudatusi on meeskonnas ülimalt raske juurduda. See on tingitud asjaolust, et uusi põhimõtteid on juba praegu raske sobitada olemasolevat süsteemi selle meeskonna väärtused.

Ettevõttekultuur sisaldab mitmeid komponente:

ettekujutus organisatsiooni missioonist (eesmärgist), selle rollist ühiskonnas, tegevuse peamistest eesmärkidest ja eesmärkidest;

Väärtushoiakud (vastuvõetava ja vastuvõetamatu mõisted), mille prisma kaudu hinnatakse töötajate kõiki tegevusi;

Käitumismudelid (reageerimisvalikud) erinevates olukordades (nii tavalised kui ka mittestandardsed);

Organisatsiooni juhtimisstiil (volituste delegeerimine, oluliste otsuste tegemine, tagasiside jne);

Praegune suhtlussüsteem (teabevahetus ja suhtlus organisatsiooni struktuuriüksuste vahel ja välismaailmaga, aktsepteeritud pöördumise vormid "boss-alluv" ja "alluv-boss");

Normid ärisuhtlus meeskonnaliikmete vahel ja klientidega (muud institutsioonid, riigiametnikud, meedia, avalikkus jne);

Konfliktide lahendamise viisid (sisemised ja välised);

Organisatsioonis aktsepteeritud traditsioonid ja kombed (näiteks töötajate õnnitlemine sünnipäeva puhul, ühised väljasõidud loodusesse jne);

Organisatsiooni sümbolid (loosung, logo, töötajate riietumisstiil jne).

Lisaks peavad kõik meeskonnaliikmed (või valdav enamus neist) neid komponente aktsepteerima ja toetama.

Ettevõttekultuur sisaldab järgmist struktuuri:

1. Ettevõtte intellektuaalne kontseptsioon, sealhulgas selle missioon, väärtused, eksisteerimise eesmärgid.

2. Organisatsiooniline struktuur ja käsuliin.

3. Ettevõtte juhtimissüsteem.

4. Juhtimismehhanismid.

5. Ettevõtte sümbolid, sealhulgas ettevõtte identiteedi elemendid (logo, hümn, ettevõtte värvid jne).

6. Töötajate igapäevane käitumine, sh rituaalid, harjumused jne.

7. Ettevõtte mütoloogia, sealhulgas lood ettevõtte ja selle üksikute töötajate õnnestumistest ja ebaõnnestumistest.

Ettevõttekultuuri on järgmist tüüpi:

1. Võimukultuur.

Seda iseloomustab juhtimisfunktsioonide koondumine väikese inimrühma või ühe inimese kätte, autoritaarne juhtimisstiil, range kontroll otsuste elluviimise üle ja madal bürokratiseerituse tase. Võimukultuur on omane autoritaarsetele organisatsioonidele.

2. Rollikultuur.

Seda tüüpi iseloomustab kõrge bürokratiseeritus, kohustuste ja õiguste delegeerimine olenevalt ametikohast, kuid mitte isiklik pädevus, kollektiivne otsustamine, kontroll vastavalt keerukatele protseduuridele.

3. Ülesannete kultuur.

Seda tüüpi iseloomustab väikeste töötajate rühmade olemasolu, kes vastutavad teatud hulga ülesannete lahendamise eest. Õigused ja kohustused on delegeeritud töötajatele, kes on võimelised teatud toiminguid tegema. Ülesandekultuur võetakse kasutusele organisatsioonides, kus enamikul töötajatest on hea professionaalne kvaliteet ja suudavad tulemuse nimel tööd teha.

4. Indiviidide kultuur.

See tüüp kujuneb ettevõtetes, mille liikmete enamus usub, et nad töötavad paremini üksi kui rühmas. See seab selliste ettevõtete olemasolu kahtluse alla. Isiksusekultuuriga ettevõte saab aga areneda, kui selle töötajad on sellest huvitatud erialased teadmised ja üksteise oskused.

Illinoisi ülikooli professor Robert Cook kasutas järgmist ettevõttekultuuride tüpoloogiat:

1. Konstruktiivsed kultuurid. Neid eristab personali koostöövalmidus, organisatsiooni liikmete soov tööprobleeme ühiselt lahendada.

2. Passiiv-kaitsvad kultuurid. Neid iseloomustab organisatsiooni töötajate soov üksteisega suhelda, et nende isiklikke huve ei mõjutataks.

3. Agressiivsed kaitsekultuurid. Sellise kultuuriga organisatsioonides suhtlevad töötajad omavahel eelkõige oma positsiooni säilitamiseks.

Ettevõtluskultuuri väline tase on üsna juhitav: ettevõttele omased sümbolid, mütoloogia, rituaalid, tseremooniad, tseremooniad. Võimalik on kujundada ja täiustada algtaset, mis on üsna töömahukas ja keeruline: deklareeritud väärtused ja käitumisnormid, mis on väljendatud missioonis, visioonis, koodeksis, sisereeglites, määrustes, määrustes jne.

Kuid on ka sisemine tasand - ettevõttekultuuri mitteametlik osa, mis väljendub töötajate omavaheliste ja välismaailmaga suhtlemise kirjutamata reeglites. Just sisemise ja välise vahelise lahknevuse tõttu võib kultuur mängida desorganiseerivat rolli, olla ebaproduktiivne. Nendel juhtudel aitab töötaja praktiline "kaasamine" tegevustesse, mille eesmärk on realiseerida deklareeritud väärtust nii, et sellest saaks tema isiklik väärtus.

Tippjuhtide tegevusel on otsustav mõju ettevõtte kultuurile. Nende käitumine, nende poolt välja kuulutatud loosungid ja normid ning mis kõige tähtsam – nende rakendamisele ja heakskiitmisele suunatud organisatsioonilised ressursid ettevõtte liikmete meelest saavad töötajate käitumise kõige olulisemateks juhisteks, mis sageli teenivad rohkem. oluline tegur käitumise korraldus kui formaliseeritud reeglid ja nõuded.

Ettevõttekultuur annab inimestele ühtekuuluvustunde, pühendumise; soodustab suhtlemist, algatusvõimet; loob tõhusa ja suure jõudlusega töökollektiivi... Ja pidev konkurentide ees püsiva eelise otsimine viib ettevõtte juhtkonna otse vajaduseni tegeleda kultuuriprobleemidega.

Seega on ettevõtte kultuur keeruline organisatsiooniline nähtus, mis määrab ettevõtte olemasolu ja selle toimimise tõhususe näitajad. Ettevõtte korporatiivset kultuuri saab kirjeldada mitmete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tunnustega.

Lisaks on ettevõtte ärikultuur keeruline süsteem, mis sisaldab mitmeid heterogeenseid elemente, mille hulgas on:

Materiaalse maailma objektid;

Sotsiaalse maailma objektid;

Sotsiaalsed suhted;

Materiaalse maailma objektide omadused;

Sotsiaalse maailma objektide omadused;

Sotsiaalsete suhete tunnused.

Lisaks keerulisele struktuurile ei saa ettevõttekultuuri kirjeldamisel mainimata jätta selle kui süsteemi heterogeensust. Ettevõttekultuur sisaldab kolme omavahel seotud alamsüsteemi:

Organisatsiooni ideoloogiline alus (ideoloogia);

Organisatsiooni juhtimiskultuur (juhtimine);

Organisatsiooni (ühiskonna) sotsiaalne kultuur.

Need süsteemid on omavahel seotud kui samaväärsed ja üksteist vastastikku mõjutavad (joonis 1).

Joonis 1. Ettevõtte korporatiivse kultuuri allsüsteemid

Need kolm alamsüsteemi esindavad sisuliselt ühtse juhtimisprotsessi lülisid, kus juhtimissüsteem on juhtimise subjekt (sealhulgas selle omadused), ühiskond on juhtimise objekt ning ideoloogia on subjekti ja organisatsiooni vaheliste suhete ja interaktsioonide põhialus. juhtimise objekt. Seega viib ahela mis tahes lüli väljajätmine protsessi lagunemiseni. Sellest tulenevalt on alamsüsteemid võrdse tähtsusega.

Juhtimiskultuuri allsüsteemide vastastikust mõju saab jälgida ettevõtte sotsiobiogeneetilise kontseptsiooni termineid kasutades. Oletame, et juhtimiskultuuri allsüsteem on nakatunud "viirusega" (selle toimimise efektiivsus langeb). Esiteks väljendub see muutustes ettevõtte ideoloogias, mis mõjutab koheselt ühiskonda (ettevõtte sotsiaalset kultuuri). Samas ei saa väita, et ühiskonnale avalduva mõju olemus oleks kaudne. "Nakatunud" juhtimiskultuuri mõju ilmneb otseselt, kuid mõju ideoloogilise sektori kaudu on palju sügavam ja ulatuslikum, kuna see ei too kaasa mitte ainult väliseid, vaid ka struktuurseid muutusi ettevõtte sotsiaalses kultuuris. "Nakatunud ideoloogia" muudab ja mõjutab absoluutselt otseselt juhtimis- ja sotsiaalset kultuuri. Veelgi enam, algselt ebaefektiivne ideoloogia avaldab otsustavat mõju juhtimis- ja sotsiaalse kultuuri kujunemisele ja kujunemisele.

Subjektiivset ettevõttekultuuri eristab juhtimissubjekti tunnustest lähtuvalt juhtimissektori juhtiv roll (joonis 2).

Joonis 2. Ettevõtte subjektiivne korporatiivkultuur

Sellise jõudude jaotuse positiivsed küljed ettevõtte kultuuris:

1. Määratud on süsteemi keskne element, mis on selle tuum;

2. Ettevõttekultuuri süsteemi muutmiseks on vaja muuta ainult ühte selle elementi, kõik muu võib vältida isegi korrektsiooni.

Negatiivsed küljed:

1. Ettevõttekultuuri süsteemi ülesehitamise subjektiivsus;

2. Suur hulk juhuslikke tegureid, mis mõjutavad süsteemi tuuma;

3. Süsteemi sõltuvus ühest elemendist.

Demokraatlikku ettevõttekultuuri iseloomustab sotsiaalsektori juhtiv roll, mis põhineb juhtimisobjekti omadustel (joonis 3).

Joonis 3. Ettevõtte demokraatlik korporatiivne kultuur

Selle ettevõttekultuuri positiivsed küljed:

1. Ettevõttekultuur võib kombineerida erinevaid subjektiivseid suundi;

2. Kollektiivne algus korporatiivkultuuris, mis annab energia suurendamise sünergilise efekti organisatsioonile tervikuna.

Negatiivsed küljed:

1. Ettevõtluskultuuri mitmesuunaline ideoloogiline alus;

2. Muutmise raskus;

3. Raskused süsteemi haldamisel.

Fundamentaalset ettevõttekultuuri iseloomustab ideoloogilise sektori juhtroll, mille kujundamine toimub eesmärgipäraselt, sõltumata organisatsiooni olemasolust, orienteerituna objektiivsetele nõuetele ja subjektiivsetele taotlustele selle toimimiseks (joonis 4).

Joonis 4. Ettevõtte fundamentaalne kultuur

Positiivsed küljed:

1. Selle aluseks olev objektiivne ideoloogia muudab organisatsiooni olemasolu, kõik selle makro- ja mikroprotsessid etteaimatavaks ja juhitavaks;

2. Ideoloogilise alamsüsteemi elementide objektiivne kogum võimaldab esitada objektiivseid nõudeid juhtimis- ja sotsiaalsektorile;

3. Organisatsiooni olemasolu ja selle toimimise tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide ühtsus;

4. Jätkusuutlikkus organisatsioonikultuur väliste tegurite mõjule.

Negatiivsed küljed:

1. Raskused ettevõttekultuuri muutumise protsesside läbiviimisel;

2. Paindlikkuse vähenemine väliskeskkonna suhtes.

Seega on ilmne, et ideoloogilise sektori sihipärase arenguga organisatsioon moodustab stabiilsema ettevõttekultuuri kui subjektiivne ja demokraatlik juhtimiskultuur.

Ettevõtluskultuur on meeskonna jaoks oluline järgmistel põhjustel:

1. Ettevõtluskultuuri tunnuseks on töötajate teadvusesse kinnistunud turvatunne ettevõttesse kuulumisest või selle väärtussüsteemist. See on konkreetsele ettevõttele omane reeglite ja tegevusjuhendite kogum.

2. Kui töötaja jagab ettevõtte üldist kultuuri, selle prioriteete ja väärtusi, suureneb tema isiklik vastutus tulemuse eest. Kui iga töökollektiivi liige sellise suhtumisega töötab, siis paraneb üldpilt ettevõtte tootlikkusest. Uued tulijad sisenevad kiiremini töövoogu ja tajuvad meeskonnas toimuvaid sündmusi adekvaatsemalt.

3. Ühiste eesmärkide ja väärtuste olemasolu meeskonnas aitab psühholoogiliselt häälestuda ühise tulemuse saavutamiseks.

4. Ettevõtluskultuur stimuleerib ettevõtte maine kujunemist tervikuna.

5. Töötaja samastub ettevõttega, tunneb uhkust selle üle, et on osa sellest.

7. Korporatiivne kultuur eksisteerib ettevõttes kogu aeg – alates selle asutamisest kuni sulgemiseni. Isegi siis, kui ettevõttel puudub tema tegevust reguleeriv osakond. Pädev ettevõttekultuuri juhtimine võib aga oluliselt parandada kõiki ettevõtte edukuse näitajaid.

Tuleb meeles pidada, et lisaks ettevõttes valitsevale korporatiivsele kultuurile, mille väärtusi ja norme enamik töötajaid aktsepteerib ja jagab, võib esineda ka subkultuure. (erinevad kultuurid struktuuriüksused, mitteametlikud rühmitused).

Muide, subkultuuride olemasolu ettevõttes on hea märk: see näitab, et töötajaid ei hoia koos mitte ainult tööülesanne, vaid ka isiklik huvi. Peaasi, et olemasolevad subkultuurid ei läheks omavahel vastuollu ega läheks dissonantsi ettevõtte üldise korporatiivse kultuuriga.

Seega edasi kaasaegne ettevõte ettevõtte kultuur mängib suurt rolli. Ettevõtluskultuur määrab ära töötajate ettekujutuse ettevõttest ning on oluline stabiilsuse ja järjepidevuse allikas. Ettevõtluskultuur on väärtuste, normide, arvamuste kogum, mis kajastub töötajate tegevuses ettevõtte kõigil tasanditel ja moodustab kirjutamata käitumisjuhise. Ettevõtluskultuur annab inimestele võimaluse ettevõttega samastuda, soodustab pühendumistunnet, vastutustunnet kõige toimuva eest, kommunikatsiooni olulisuse teadvustamist, loob aluse stabiilsusele, hoiab kokku ettevõtte raha ja suurendab kapitalisatsiooni.