Kuidas ettevõtet õigesti juhtida. Kuidas peaks ettevõtet juhtima. Leping ainsa täitevorgani ülesannete täitmiseks

Ashridge Business School on uhke, et lõpetajatest saavad erinevatel tegevusaladel suurte ettevõtete edukad juhid. Loomulikult ei saa kõik endale lubada sellise tasemega koolides õppimist, kuid kõik saavad aru, et palju sõltub oskusest oma ettevõtet korralikult ja tulemuslikult juhtida.

Siin on viis näpunäidet ühelt Ashridge'i kooli parimalt õpetajalt Roger Delves.

Prioriteetide tähtsus

Ettevõtet juhtides tuleb teil igapäevaselt lahendada palju probleeme ja ülesandeid. Oluline on olla teadlik nende olulisusest ja osata seada prioriteete. Kriiside, konfliktide ja ettenägematute probleemidega seotud ülesanded peaksid alati olema esmatähtsad. Juhtumid, mis ettevõtte edu kuidagi ei mõjuta, tuleks tagaplaanile jätta.

Kuidas seate iga ülesande prioriteediks? Peate endalt küsima, kui oluline see on ettevõtte põhieesmärkide jaoks. Oluline punkt Ajaplaneerimisel tuleb tähelepanu pöörata ülesannete tähtsuse ja kiireloomulisuse mõistete erinevusele. Iga olulise ülesandega (näiteks suurprojekt) tuleb eelnevalt alustada, et sisse viimased päevad see ei muutunud kiireloomuliseks ega muutunud aja "hävitajaks", mida saaksite kulutada muudele olulistele asjadele. Kuid kolleegi abistamine on sageli kiireloomuline asi, kuid mitte alati oluline (ettevõtte eesmärkidel).

Oma aja planeerimise teadmine aitab teil õppida olulistele ülesannetele piisavalt tähelepanu pöörama ja kiireloomuliste ülesannetega õigel ajal kursis olla. Juhtige kindlasti kalenderplaan, kuhu sisestad kõik ülesanded nende prioriteedi järgi, märkides ära täitmise tähtaja.

Hakka "guruks"

Töötajad peaksid nägema oma juhendajat mentorina. Paljud juhid teevad vea, püüdes võita alluvate austust – nad annavad oma töötajatele valmis vastused kõigile nende küsimustele ja annavad konkreetse ülesande täitmiseks selge plaani. Seega ei saa teist oma meeskonna jaoks tõelist "guru".

Kui aga teie juhendamisel ja juhendamisel tegi alluv ise õige otsuse, võib teid nimetada tõeliselt tõhusaks juhiks. Mentor peab looma õhkkonna, milles meeskond saab konstruktiivselt mõelda ja leida õiged meetodid antud ülesannete täitmiseks.

Ülesannete delegeerimine

Tööülesannete ümbersuunamine on töö tõhususe parandamise seisukohalt väga kasulik. Te mitte ainult ei vabasta endale aega muude probleemide lahendamiseks, vaid võimaldate ka oma töötajatel end arendada ja uutele kõrgustele jõuda. Siin on aga peamine mitte eksida. Alluvale on vaja seada eesmärk, mille ta peab saavutama konkreetset ülesannet täites, mitte andma üksikasjalikke juhiseid.

Hea juht peab aru saama, milliseid ülesandeid saab delegeerida ja milliseid mitte. Näiteks personali tegevuse planeerimine ja hindamine peaks alati jääma ainult juhi kontrolli alla.

Suhtlemine

Suhtlemine meeskonnas on iga ettevõtte oluline element. Suhtuge töötajatega suhete loomisesse ettevaatlikult ja tõsiselt, sest sellest sõltub suuresti ettevõtte edu. Vestluse ajal hoidke pidevalt silmsidet, kasutage aktiivset kuulamist (vestleja rääkides ärge ainult kuulake, vaid esitage ka täpsustavaid küsimusi).

Proovi end vestluskaaslasele avada ja lase tal sama teha. On inimesi, kes kuulavad, ja on neid, kes lihtsalt ootavad oma järjekorda, et rääkida. Ettevõttes peavad kõik töötajad olema esimest tüüpi ja alles siis ehitatakse üles tõhus suhtlus.

Õppige mõistma kehakeelt ja kehakeelt ning hakkate mõistma ka seda, mida sõnadega ei väljendatud.

Olukorra juhtimine

Omal ajal Ameerika sotsiaalpsühholoog Douglas McGregor sõnastas motivatsiooniteooria "X" ja "Y", mis põhineb sellel, et igas ettevõttes on alati kahte tüüpi inimesi: 1) laisad, püüdes vältida tööd ja hiilida kõrvale igasugustest ülesannetest. Need töötajad töötavad palga saamiseks; 2) ambitsioonikas, valmis võtma initsiatiivi ja vastutust. Sellised töötajad töötavad selle nimel, et oma potentsiaali realiseerida ja areneda.

Selle teooria olemus seisneb selles, et inimesi viivad alati eesmärgini erinevad motiivid ning oluline on leida erinevat tüüpi inimestele individuaalne lähenemine. Juht saab valida ühe juhtimisviisidest – ergutava või suunava. Esimeses juhtimistüübis on põhirõhk alluvate mugavusele, teises - tulemuse saavutamisele. Hea juht ühendab tõhusalt nii esimest kui ka teist tüüpi juhtimist.

Oluline on osata õigesti hinnata alluva motivatsiooni ja siis on sul võimalik oma tegevusega saavutada sellelt töötajalt maksimaalne tulemus. Mõnel tuleb lihtsalt ideele veidi peale suruda ja nad on juba valmis initsiatiivi enda kätte võtma ja rakendama hakkama erinevaid viise seatud eesmärgi saavutamine. Teised, vähem aktiivsed ja töövalmis, vajavad põhjalikumat juhendamist, tuge ja abi.

Iga ettevõte, mis toodab tooteid, kaupleb või osutab teenuseid, on kompleksne süsteem, mis sisaldab: toorainet, materjale, põhivara, tööjõudu ja finantsressursse.

Neid tootmissüsteemi elemente tuleb kasutada maksimaalse efektiivsusega. Selle tagab juhtseade. Kuidas peaks ettevõtet juhtima?

Tootmistsüklis on kaasatud tootmisressursid, mis on jagatud funktsionaalseteks plokkideks, mis suhtlevad üksteisega ja täidavad ühist ülesannet. Nende jõupingutuste koordineerimiseks ja suunamiseks on vaja eraldi struktuuri.

Samuti määrab see struktuur ettevõtte arengusuunad, personali- ja turunduspoliitika. Neid funktsioone täidab juhtimisaparaat. Mis tahes ettevõtte struktuuris asub see tootmisüksustest eraldi.

Ettevõtte juhtimiseks on sellel erinevatel tasanditel juhtide süsteem. Need on määratud kõikidele osakondadele, et pakkuda nii horisontaalseid linke samal tasemel kui ka vertikaalseid linke madalama taseme juhtidelt kõrgema juhtkonnani.

Kuidas ettevõtet juhitakse

Nooremad, madalama taseme juhid peavad tegema otse esinejatega koostööd. Nende põhiülesanded on: organiseerimine, teostamise kontrolli tagamine tootmisplaanid ja ülesanded, tooraine kasutamine ja seadmete töö.

See osa juhtimisaparaadist on kõige arvukam. Keskastme juhid pakuvad suhtlemist madalama tasandi juhtide ja kõrgema juhtkonna vahel.

Kuidas ettevõtet juhtida - viimane lüli on tippjuhtkond, tema kohustuste hulka kuulub olulisemate otsuste tegemine, millest sõltub suuresti kogu ettevõtte või ettevõtte tegevus.

Nad kannavad selle tegevuse eest suurimat vastutust. Otsused, mida nad teevad otsestele täitjatele, edastatakse madalama ning keskmise ja madalama tasandi juhtide kaudu.

Need juhtimis- ja organisatsioonistruktuurid on tüüpilised kõikidele ettevõtetele, kus on osakondi ja osakondi. Need võimaldavad teil juhtida ettevõtet planeerimise, motiveerimise ja kontrolli juhtimistasandite kaudu.

Video: mida juht peaks tegema

Veel artikleid sellel teemal:

Juhtimine on ühe inimese mõjutamine teisele vastavalt seatud ülesandele ...

Töö tulemused sõltuvad otseselt meeskonna psühholoogilisest kliimast ja vastavalt ka organisatsiooni sissetulekute tasemest ...

Kuidas parem juht teab iga töötaja isiklikke eesmärke, seda paremini suudab ta teda motiveerida ja seeläbi tõsta töötulemusi, muuta meeskonda ja ettevõtet tugevamaks ...

Iga juht on huvitatud tõhusast ja tõhus töö nende alluvad. Selleks on oluline teada ja rakendada meetodeid, mis parandavad töö kvaliteeti ...

Õige töötaja otsimisel on parem kasutada kõiki olemasolevaid meetmeid: panna kuulutusi vabade töökohtade kohta tööotsingu saitidel või ...

Iga organisatsioon või ettevõte eeldab head valitsemistava, mille eesmärk on muuta kaupade tootmine või teenuste osutamine efektiivsemaks. Oodatav tulemus pole mitte ainult ettevõtte või ettevõtte tulude kasv, vaid ka pikaajalisi eesmärke turul tugevnemine või laienemine, isegi kui see ei too kaasa hilisemat kasumit. Ettevõtte korrektse juhtimise reeglid sisaldavad mõjutuste süsteemi, mis aitaks turutingimusi arvestades ja olulisi kahjusid kandmata kaasa äris seatud eesmärkide saavutamisele. Ettevõtte juhtkond seab need ärieesmärgid teenuste või kaupade turu eraldiseisva segmendi vallutamiseks ja selle tulemusena rahalise kasumi saamiseks. Ettevõtte juhtimine seisneb mõne näitaja stabiilsuse hoidmises ja samal ajal teiste kasvule kaasaaitamises.

Ettevõtte juhtimise meetodid

Ettevõtte juhtimine tähendab võimaluste leidmist selle mõjutamiseks, et ettevõte saavutaks oma eesmärgid muutuvates turutingimustes, säilitades samal ajal oma stabiilsuse. Selleks peate teadma, kuidas ettevõtet õigesti juhtida. Tavaliselt on ettevõtte strateegia, mille määrab selle omanik, omaette turuosa hõivamine või teatud kasumi teenimine. Sellest lähtuvalt peaks juhtimine olema selline, et säiliks tulemusnäitajad – tööviljakus, kaubanduse marginaalid, varade tootlus jne. Kuid samal ajal peaks see kaasa aitama ka muude näitajate – müügimahu, ettevõtte varade, kasumite – kasvule. .

Juhil, kes soovib teada, kuidas ettevõtet strateegiliselt juhtida, on vaja teada, mida need näitajad täpselt sisaldavad ning millised peaksid olema nende kavandatud või miinimumväärtused. Saate saavutada ettevõttele seatud eesmärgid erinevaid viise mis peab alluma ettevõtte juhtimissüsteemile. Täpselt sama süsteem, kuidas ettevõtet õigesti juhtida, on järgmine:

Peate suutma teha otsuseid ja korraldada tööprotsessi.
Suuda reguleerida või kontrollida ettevõtte ja töötajate tegevust.
Kehtestada tagasiside - ettevõtte tegevuse ja töö kontrolli järgimine töötajate endi poolt.
Iga tööetapi jaoks on vaja selgelt püstitada eesmärgid, lähtudes ettevõtte äristrateegiast. Nendest eesmärkidest tuleb regulaarselt teavitada kõiki ettevõtte töötajaid. Meeskonnale selgete juhiste pakkumine aitab teie töötajatel ise otsuseid teha.
Samuti peate kaasama oma töötajad ettevõtte kui terviku plaanide ja eesmärkide arutelusse. Selline arutelu tekitab kollektiivse vastutuse tunde nende eesmärkide saavutamise edu eest.
Ettevõtte juhtimisel on oluline ka määratleda oma ettevõtte põhiväärtused, millest peaksid teie töötajad ja teie otsuseid langetades juhinduma. See aitab teie ettevõtet ratsionaalselt laiendada ja täiustada ning annab sellele selge järjepidevuse.
Samuti tuleb hoida silma peal konkurentidel selles valdkonnas. Ja uurige, kas teie ettevõte teeb midagi teisiti kui enamik selle turusegmendi ettevõtteid.
Samuti peate proovima analüüsida, kas neid tuleb see äri- strateegia reaalse tulu andmiseks. Mõelda tuleb ka veel ühele punktile – ettevõttel ja selle arengustrateegial peab olema teatud potentsiaal, et jõuda kõrgemale tasemele, teisele turusegmendile või rahvusvahelisele turule ning olla teatud perioodi järel kasvuvõimeline.

Personali juhtimine

Kuid kõik head juhid teavad, et otsuste tegemine ja strateegia koostamine pole veel kõik ning iseenesest kõik ei toimi. On olukordi, kus ettevõtet on nii keeruline juhtida, et tema tegevuse toetamiseks ei piisa ühest juhtimiskeskusest. Seetõttu taandub juhi ülesanne pärast otsuste vastuvõtmist ühe juhtumi õigele jagamisele asetäitjate vahel. Samuti on personalijuhtimises oluline:

Iga asetäitja ülesanne on jagada ülesannete täitmine oma assistentide ja teiste töötajate vahel ning kontrollida seda protsessi kuni tegeliku tulemuseni. Tööülesannete esialgse lahususe peamised kriteeriumid on tootmine, tarnimine, müük jne.
Seetõttu tuleb eesmärkide saavutamiseks ja ettevõtte juhtimiseks luua ettevõtte funktsionaalne struktuur. Vastutus ja vastutus funktsionaalsetes valdkondades jagunevad juhtide vahel – nii tekib juhtimises hierarhiline struktuur.
Juhi ülesanne on teada iga meeskonnaliikme rolle. See võimaldab teil protsessi edukalt juhtida. Kui kohustused on määratud, ei tasu mikrojuhtimisega tegeleda. Midagi muutes või perioodiliselt sekkudes ei saa töötajad sellega nõustuda iseseisvad otsused keskendudes kogu aeg sulle.
Töötajate initsiatiivi tuleks ainult toetada. Meeskonnaotsuse tegemisel peab juht teda toetama. Kui väljendate kahtlusi ja projektil ei lasta areneda, siis kaob meeskonnal entusiasm või enesekindlus järgmiste sammude tegemiseks. Kui nõuate pidevalt, et kõik olulisemad otsused teete üksi, võite oma meeskonna ummikusse viia.
Pole vaja nõuda oma alluvatelt regulaarset aruandlust, mis oleks kinnitus ettevõtte arengu vajalikkusest. Tuleb vältida otsustamatust ja edusammude puudumist.
Juht on mingil määral ka psühholoog. Vaja on luua igale töötajale soodne töökeskkond, tagada kollektiivis tervislik kliima, luua tugevad kontaktid ettevõtte töötajate vahel. Need aspektid aitavad ainult tõsta tootlikkust ja parandavad töökvaliteeti, võimaldavad kujundada loomingulist initsiatiivi ja annavad märkimisväärse tootmise efekti. See on isegi parem kui täiustatud tehnoloogiate kasutuselevõtt töö automatiseerimiseks.
Samuti peate suutma õigesti valida personali edukas töö ja ettevõtte edendamine. Vaja on korralikult korraldada kõikide tasandite töötajate tööd, jälgida eelkõige nende motivatsiooni tulemuslikuks tööks ja kogu ettevõttele tervikuna. Samuti tuleb osata väärtustada oma hoolealuste ja oma aega. Selleks peate selgelt sõnastama eesmärgid ja eesmärgid, peamised ideed, mis tuleb edastada kõikidele oma töötajatele. Samuti ei ole üleliigne osata oma vastast kuulata, korraldada oma tööaeg ja selgelt järgima kehtestatud tegevuskava ilma asjatute kõrvalekalleteta.

Nüüd teate kõike, kuidas ettevõtet õigesti juhtida. See võimaldab teil luua oma oma äri või saada heaks juhiks suures organisatsioonis. Kuna meeskonnas sõltub kõik juhist ja ettevõtte edu põhineb juhi tegemistel.

Lugemisaeg 9 minutit

Arvestades ühiskonna demokratiseerumist, iga indiviidi väärtuse mõistmist, oli vaja uusi meeskonna juhtimise meetodeid, põhimõtteid ja stiile. Uut tüüpi juht ei peaks olema ainult hea organisaator, analüütik ja psühholoog, vaid omama ka selliseid isikuomadused teenida usaldusväärsust alluvate seas.

Ülemus ja alluvad, kuidas juhtida meeskonda ja millised omadused peaksid juhil olema, saad teada sellest artiklist Kaasaegsel juhil peab olema kõrge moraalikultuur, et pälvida kolleegide tunnustust ja lugupidamist. Nõutavad omadused nagu ausus, õiglus, korralikkus, oskus mõista ja kuulata. Juhi jaoks pole vähem oluline ka etiketi ja käitumisreeglite tundmine.

Suhtlemine juhi ja tema alluvate vahel peaks toimuma ärilises stiilis, kuid samal ajal tuleb jälgida vastastikust viisakust, tähelepanelikkust ja heatahtlikkust. See on meeskonnas terve õhkkonna ja koostöövalmiduse tagatis. Meeskonna juhtimine hõlmab korralduste andmist, taotluste esitamist, intervjueerimist, vallandamist, motiveerimist ja karistamist. Kuidas seda õigesti teha?

Juht ja alluvad: Juhi ärisuhtlus

Käsu andmisel peab juht toetuma enda autoriteedile. Korralikul toonil saab korraldust anda vaid hädaolukordades, kui on vaja probleem koheselt lahendada. Sel juhul surutakse esineja initsiatiiv maha ja ta vabastatakse tegelikult vastutusest. Ta lihtsalt täidab käske.
Tööjõu efektiivsus väheneb, kui annate korralduse karistusega ähvardades.
Tõhus meetod töötaja juhtkond on korraldus pöördumise vormis. Siis tunneb töötaja, et ta usaldab teda, tahab temaga koostööd teha ja usub tema võimetesse. Eriti kui tööülesanne puudutab mis tahes tema vastutust.Tõhus juhtimine taandub sellele, et töötajaid tuleb stimuleerida, arendada nende tegevust ja anda neile initsiatiiv. Ainult sel juhul on tööjõu efektiivsus kõrgeim.
Juhi kohustuste hulka kuulub nii karistamine kui ka töötajate premeerimine ja motiveerimine.
Võimalikud sanktsioonid töötajate suhtes on määratud õigusaktidega, kuid juht ise ei tohiks unustada etiketti. Ka karistades tuleb püüda säilitada meeskonnas normaalseid suhteid.

Milline on õige viis karistada?

Ärge mingil juhul karistage ega kritiseerige isikut ilma kinnitatud rikkumise andmeteta;
Kui tööd tehti halvasti, peate välja selgitama, kes selle töötajale usaldas, kuidas kontrolli teostati ja määrama töötaja vastutuse määr ebakvaliteetse töö eest. Tõepoolest, sageli tuleb ette olukordi, kus inimesel lihtsalt polnud töö tegemiseks vajalikke materjale, teadmisi ega tuge;
Juht peab suutma oma vigu tunnistada;
Töötajaga on vaja rääkida ja selgitada välja tema motivatsioon ja rikkumise põhjused;
Ärge kunagi kritiseerige töötajat avalikult;
Karistus peaks sõltuma süüteo raskusastmest. Pealegi peavad nõuded kõikidele meeskonnaliikmetele olema ühesugused.

3.Meeskonna psühholoogiline juhtimine eeldab juhi võimet alluvatega korralikult vestlust pidada. Enne kui hakkate rääkima pahategudest, peate maha rahunema ja alustama vestlust töötaja saavutuste ja kordaminekutega. Vestlust tuleks pidada privaatses keskkonnas, et mitte tekitada meeskonnas rühmasisest konflikti. Soovitav on, et juht selgitaks alluvale, millega ta rahul ei ole, tsiteerib rikkumise asjaolusid ja kuulab tähelepanelikult alluva selgitusi. Vestluse lõpetuseks peab juht rõhutama töötaja tugevaid külgi ja sisendama temasse kindlustunnet, et edaspidi õnnestub.

4. Töötajate motivatsioonisüsteemil meeskonna juhtimise küsimuses on suur tähtsus. Kuid isegi töötajate julgustamiseks peate suutma õigesti käituda. Personali materiaalne motivatsioon peaks väljenduma preemiana edukalt lõpetatud roboti eest kohe pärast selle valmimist. Konkreetse vahetu edutamise tõhusus on palju suurem, kui kuu lõpuks oodatakse lisatasu. Mittemateriaalne motivatsioon töötajad võivad kanda rohkem väärtust kui materjali. Näiteks kui juht kiidab avalikult töötajat kolleegide juuresolekul, kelle lugupidamine on talle oluline. Alluva edu õigel ajal õigete sõnadega tunnustamine on suur motivatsioon. Varem praktiseeriti organisatsioonides sageli tunnistuste ja aumärkide esitamist. Nüüd on mõnes riigiorganisatsioonis sellised meeskonna juhtimise meetodid alles jäänud, kuid uus põlvkond ei võta neid enam tõsiselt.

5. Juhi kohustuste hulka kuulub töötajate vallandamine. See on üsna valus protseduur. Juht ei tohiks vabandada, et mitte anda alluvale asjatut lootust. Ärge laske vallandada enne nädalavahetusi ega pühi. Vestlus ei tohiks kesta rohkem kui 20 minutit, kuna stressiseisundis töötaja lihtsalt ei kuule üksikasjalikke selgitusi ja vallandamise põhjuseid.

Juhi suhtumine alluvatesse peaks olema igas olukorras lugupidav. Kõige parem on viidata töötajatele "sina". Alluvaga vesteldes peaks juht rohkem kuulama kui rääkima. Küsimuste esitamine, mida töötaja arvab oma töö kvaliteedist, mida ta sooviks parandada, mida peab enda tugevusteks. Dialoogi käigus alluvatega saab kuulata oskav juht ammutada palju kasulikku teavet. Eelkõige kuidas parandada organisatsiooni personali juhtimist.

Kuni viimase ajani täitsid personalijuhtide ülesandeid otsejuhid. Piisas lihtsalt vallandamise, tööle lubamise ja edutamise korralduste andmisest. Sellest nüüd ei piisa. Personalijuhid peaksid tegelema personali valiku, töötajate arendamise, motiveerimise ja tööks stiimulitega.

Personalijuhtimine aitab kasutada kõiki töötajate potentsiaalseid võimeid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Aga samas tagada meeskonnas normaalne psühholoogiliselt terve õhkkond, jälgida töötingimusi.

Organisatsiooni personalijuhtimise peamised ülesanded:

Määrata töötajate vajadused;
Aidata kohaneda uue meeskonnaga;
Valige personal;
Edendada huvi karjääri kasvu;
Töötada välja õige motivatsioonisüsteem;
Panustada nii isiklikule kui tööalasele arengule;
Lahendage konflikte.

Hea valitsemise põhimõtted

Juht peab analüüsima olukorda, ennustama strateegiat ja juhtima selle elluviimist. Alluv peab juhi otsuse ellu viima. Seetõttu on tõhusa juhtimise aluspõhimõteteks juhi teatud omadused – professionaalsus, organiseeritus ja korralikkus. Kuna ta peab lahendama probleeme organisatsiooni mis tahes valdkonnast.

Alluv omakorda peab olema tegevjuht, proaktiivne, aus, korralik ja edutamise poole püüdlev.

Meeskonna juhtimisstiilid: personalijuhtimine, milline juhtimisstiil on parem?

Personalijuhtimisel on 6 peamist stiili, millest igaühel on oma plussid ja miinused:

Meeskonna stiil – töötajate kohene allumine, peamiselt käskivas toonis. Selline stiil aitab hoida töötajaid kontrolli all, motiveerida neid distsipliini ja sanktsioonidega. See on soovitatav kriitilistes olukordades, kui riskid on väikseima vea korral väga suured. Kuid samal ajal ei arene töötajad, nad ei õpi midagi, meeskonnas valitseb rahulolematus, mis toob kaasa pettumuse.
Autoritaarne stiil eeldab arengustrateegia koostamist ja alluvatele väljavaadete loomist. Juht käitub rangelt, kuid õiglaselt ja selgelt suunab töötajaid, millises suunas areneda, näidates oma eeskujuga, mida on võimalik saavutada. Selle stiili miinuseks on see, et kui töötajad juhti ei usalda, siis nad lihtsalt ei järgi teda. Lisaks töötavad alluvad ainult samm-sammult juhised Seetõttu on nad madala kvalifikatsiooniga.
Töötajate töö juhtimise partnerlusstiil eeldab harmooniliste suhete loomist, konfliktide puudumist ja motivatsiooni Head tuju... See stiil töötab suurepäraselt koos teiste stiilidega. Kuna partnerlus tööviljakust ei tõsta. See stiil on hea vaid siis, kui vajad konfliktide lahendamisel abi või nõu.
Demokraatlik stiil on mõeldud töötajate kaasamiseks tööprotsessi ja üksteisemõistmise säilitamiseks meeskonnas. See stiil on efektiivne, kui töötajad töötavad meeskonnas, püüdlevad koos sama eesmärgi poole ja neil on piisavalt kogemusi, et usaldada igaühele konkreetne ülesanne. Sellise personalijuhtimise korralduse ainsaks puuduseks on see, et alluvatel on pidevalt vaja üsna sageli koosolekuid korraldada, suunata, juhendada ja pidada.
Juhtimisstiil, mida nimetatakse südamestimulaatoriks – teeb tööd sama hästi kui juht ise. See stiil eeldab töötajate iseorganiseerumist ja soovi teha tööd juhi eeskujul kõrgeimal tasemel. Ebaefektiivne, kui on vaja kolmanda osapoole abi või täiendavat koolitust ja koordineerimist.
Treeneri stiil – töötajate pidev professionaalne areng, inspiratsioon, otsimine ja arendamine tugevused... See motiveerib töötajaid, kuid samas on see juhtimisstiil kasutu, kui inimesed on laisad. Kõigil pole soovi ja jõudu endaga iga päev tööd teha.

Kuidas juhtida meeskonda ja millist stiili valida? Tõenäoliselt ei sõltu personalijuhtimise tõhusus mitte ainult juhtimisstiilist ja -meetoditest, vaid ka alluvate isikuomadustest. Seetõttu olenevalt erinevaid olukordi, peate kombineerima erinevaid juhtimisstiile.
Töötajate juhtimissüsteem ei sisalda mitte ainult stiile, vaid ka juhtimismeetodeid.

Meeskonna juhtimise tehnikad

Personalijuhtimise meetodid on meeskonna mõjutamise viisid. Need on administratiivsed, majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised.

Administratiivsed meetodid mõjutavad meeskonna teadlikkust, arusaama, et on vaja hoida distsipliini, omada kohusetunnet, püüda selles organisatsioonis töötada, järgida organisatsioonis kehtestatud reegleid ja norme.
Majanduslikud meetodid – töötajate materiaalsed soodustused. Sotsiaalpsühholoogiline - töötajate sotsiaalsete vajadustega arvestamine, terve õhkkonna hoidmine kollektiivis.

Kõik meetodid on omavahel seotud ja nende rakendamine meeskonna juhtimises on arusaadav. Kuid on ka uuenduslikke personalijuhtimise meetodeid. Näiteks eesmärgi seadmine töötajale ja juhile järgmiseks kuueks kuuks või aastaks. Töötaja seab organisatsiooni hüvanguks konkreetse eesmärgi. Kui see saavutatakse, tõstab juht teda näiteks ametikohale või tõstab palka.

Kvartaliaruannete meetod töötab tõhusalt. Nii seab töötaja ise eesmärke, õpib õigesti aega juhtima. Tänu sellele töötab ta viljakamalt ja näitab üles initsiatiivi. Lisaks motiveerib vajadus ülemusele igal kvartalil aru anda, et näidata oma parimat külge. Ükski töötaja ei jää märkamatuks. Igaüks saab tehtud töö eest tasu.
Struktureeritud planeerimine on suurepärane personalijuhtimise meetod. Iga osakond seab endale kindla eesmärgi, mis täiendab teiste osakondade eesmärke organisatsiooni arengu hüvanguks. Osakondades töö korraldamiseks kasutage "meeskonna juhtimist". Grupid ühendavad neid töötajaid, kellel on sarnane vaade organisatsiooni eesmärgi saavutamisele.
Situatsioonijuhtimist rakendatakse ainult probleemide ilmnemisel. Funktsionaalne juhtimine – iga oma osakonna juhataja vastutab teatud funktsioonide eest.
Võrdlusmeetod töötab suurepäraselt, kui antud organisatsiooni juhtimissüsteemi võrreldakse arenenuma organisatsiooniga ja selle eeskujul luuakse juhtimissüsteem uuesti.
Ekspert-analüütiline meetod hõlmab personalijuhtimise spetsialistide kaasamist. Ekspert uurib organisatsiooni probleeme ja annab arvamuse, millised meetodid on selles organisatsioonis kõige paremini juhitavad.
Praktikas kasutatakse sageli funktsionaalse kuluanalüüsi meetodit. Kui eksperdid määravad kindlaks, milliseid funktsioone ei täideta ja miks, eemaldatakse mittevajalikud juhtimisfunktsioonid ja personalijuhtimise tsentraliseerituse aste.
Loominguliste kohtumiste meetod annab suurepäraseid tulemusi. Eksperdid ja juhid avaldavad oma ettepanekuid palju loomingulisi ideid genereeriva personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks.

Iga juht küsib endalt küsimuse, kuidas personali tõhusalt juhtida? Selleks on vaja kõiki meetodeid ja juhtimisstiile integreeritult rakendada. Lisaks ärge unustage, et töötajatega suheldes peate rangelt järgima eetikareegleid. Õige juhtimis-, motivatsiooni-, karistus- ja tasusüsteem aitab luua eduka ettevõtte. Juht ise ei suuda midagi saavutada, kui tema töötajad ei lähene tööle loovalt ja initsiatiiviga. Juhi jaoks on peamine, et ta oskaks töötajaid motiveerida, motiveerida ja toetada.

Kuidas juhtida oma ettevõtet

Iga organisatsioon vajab JUHTIMIST. Just jõud on see, mis ühendab kõik äriettevõtte elemendid ja paneb need liikuma. Juhtimise (juhtimise) olemus seisneb organisatsiooni RESSURSSIDE – TÖÖJÕU ja KAPITALI – OPTIMAALSES kombinatsioonis EESMÄRK SAAVUTAMISEKS.

Ressursside optimaalse kombinatsiooni valimise mitmeid põhiprintsiipe saab rakendada peaaegu igat tüüpi organisatsioonide puhul, olenemata selle suurusest või eesmärgist. Kuni inimesed seatud eesmärgi saavutamiseks teevad koostööd, peab keegi võtma VASTUTUSE selle eest, kes, millal ja mis tööd teeb ning milliseid ressursse kasutada.

JUHTROLLID.

JUHTID omavad võim teiste inimeste üle ja nende positsiooni määrab see võim. Nad hoiavad suhteid ülemuste, eakaaslaste ja alluvatega ning neid suhteid võib kirjeldada kui ROLLID või KÄITUMISMOODLID.

ISIKUVAHELISED ROLLID.

Esindajatena tegutsevad juhid ettevõtte nimel, täites tseremoniaalseid ülesandeid ametlikel äriüritustel ja vastu võttes külastajaid. JUHTIDENA saavad juhid töötajaid palgata, koolitada ja motiveerida, suunates neid organisatsiooni eesmärkide saavutamise poole. VAHENDajana ühendavad juhid inimeste gruppe ja üksikisikuid nii ettevõtte sees kui ka väljaspool (tarnijad, konkurendid, kliendid, omavahel seotud töörühmad).

INFOROLLID.

Need rollid on ühed kõige OLULISEMAD juhtimisrollid. Kogujatena otsivad juhid kasulikku teavet, küsitledes töötajaid ja kasutades muid allikaid, et saada võimalikult täielik teave. JAOTAJATENA edastavad juhid teavet töötajatele ja ülemustele. JUHATAJATEna edastavad juhid teavet väljaspool ettevõtet koosolekutel direktorite nõukoguga, posti teel või muude väliskontaktide kaudu.

OTSUSTE TEGEMISEGA SEOTUD ROLL.

Juhid kasutavad saadud teavet parimate lahenduste leidmiseks. KORRALDATajana püüavad juhid parandada oma üksuse tulemuslikkust, otsides uusi viise ressursside ja tehnoloogia kasutamiseks. HÄDAABI spetsialistidena tulevad nad toime ootamatute väljakutsetega, mis võivad ohustada organisatsiooni eesmärkide saavutamist (olgu selleks siis majanduskriis või töötaja distsiplinaarsüütegu). RESSURSSI JAOTAMISE spetsialistidena töötavad nad välja viise, kuidas organisatsiooni ressursse kasutada planeeritud eesmärkide saavutamiseks. Läbirääkimiste juhtidena teevad juhid tehinguid mitmesuguste üksikisikute ja rühmadega, sealhulgas tarnijate, töötajate, klientide ja ametiühingutega.

Juhid MUUTAVAD pidevalt rolle, seistes silmitsi igapäevaste väljakutsete ja ettenägematute olukordadega. Olenevalt juhi organisatsioonilisest tasemest võivad aga üht tüüpi rollid teistest tähtsuselt domineerida.

JUHTIMISE HIERARHIA

Kõigis organisatsioonides peale kõige väiksemate on vaja rohkem kui ühte juhti, kes jälgiks teiste töötajate tegevust. Suhteliselt võib öelda, et ettevõttel on juhtimisHIERARHIA ehk struktuur, mis koosneb KÕRGEMAST, KESKMISEST ja ALUMINEEST lülidest. Juhtkonna madalamal tasemel on rohkem juhte kui tipptasemel. TIPPJUHTID on kõrgeima juhtimistasandi inimesed, kellel on kogu ettevõtte ees kõige suurem võim ja vastutus. Näiteks võib tuua ettevõtte presidendi, kes määratleb organisatsiooni eesmärgid, töötab välja pikaajalised plaanid, sõnastab poliitika ja esindab ettevõtet väljaspool seda.

Kuigi sama ettevõtte tippjuhte võidakse kutsuda erinevalt – president, juhatuse esimees –, võivad nende ülesanded olla sisult täiesti sarnased. Keskastme juhtide kohustuste hulka kuulub juhtimisplaanide väljatöötamine kõrgeimal juhtimistasandil püstitatud üldülesannete elluviimiseks ning madalamate juhtide töö koordineerimine. Juhtkonna keskastmesse kuuluvad ettevõtte juhid, osakondade ja talituste juhid, aga ka muud osakonnad. Juhtimishierarhia madalaimale tasemele on koondunud madalama taseme juhid (või juhid-kontrollerid). Nad jälgivad täitjate tööd ja viivad ellu kõrgematel valitsustasanditel välja töötatud plaane. See tase ühendab järgmisi ametikohti: töökoja meister, objektimeister, rühmajuht ja kontoritüüpi osakonna juhataja.

Kuna üha enam ettevõtteid kärbib tootmiskulusid ja detsentraliseerib oma tegevust, väheneb valitsuste kesktasandi töökohtade arv ning samal ajal läheb rohkem võimu üle madalama taseme juhtidele. Suurem vastutuse tase sunnib madalama taseme juhte tõstma oma haridustaset ja paremaid juhtimisoskusi.

JUHTIMISOSKUSED

Olenemata organisatsiooni tüübist ja suurusest peavad juhtidel olema kolm põhioskust: TEHNILISED, KOMMUNIKATIIVSED (st suhtlemisoskused) ja ANALÜÜTILISED. Kuid nende oskuste rakendamine sõltub juhtimistasemest. Kuna juhid saavutavad oma eesmärgid peamiselt teiste inimeste abiga, ei saa SUHTLEMISE oskustest loobuda kõigil juhtimistasanditel.

ANALÜÜTILISED oskused on peamiselt nõutavad TIP-taseme juhtidel ja TEHNILISED oskused on rohkem nõutavad hierarhia ALMAMATEL tasanditel.

Kõrgem juht, näiteks ettevõtte president või juhatuse esimees, pühendab palju aega teabe, näiteks tööstusharu trendide ja üldise majanduskliima ANALÜÜSIMISELE ning selle analüüsi põhjal otsuste tegemisele. Lisaks veedavad tippjuhid palju aega inimestega vesteldes, et neilt teavet saada ja oma otsuseid neile edastada. Seega toetuvad tippjuhid rohkem analüüsi- ja suhtlemisoskustele ning vähemal määral tehnilistele oskustele.

Keskastme juhid toimivad VAHENDJATEna kõrgema ja vahetu juhtkonna vahel. Kavandamine, otsustamine ja tekkivate raskuste ületamine on samuti keskastme juhtide kohustused ning on tingitud vajadusest järgida kõrgema juhtkonna juhiseid ja lahendada probleeme madalama juhtimistasandi signaalide alusel. Keskastme juhid sõltuvad suuresti inimestega suhtlemise oskusest; need nõuavad ka tehnilisi, mitte analüütilisi oskusi.

Hierarhia madalaima taseme juht kontrollib otseselt organisatsiooni tehnilisi töötajaid ja suhtleb nendega vahetult. Näiteks restorani vahetuse ülemus veedab suurema osa ajast kõrvuti teenindus- ja köögipersonaliga, näidates neile ette, mida teha, kiirustades, edastades omaniku (või kõrgema juhtkonna) ja juhi (keskjuhtkonna) soove. Seega rakendab MADALAIM juhtkond peamiselt TEHNILISI ja KOMMUNIKATIIVSEID oskusi ning vajab märksa vähem analüüsioskusi.

Juhtub, et mõned inimesed alustavad ilma ühe või enama neist kolmest juhtimisoskuse tüübist – tehnilised, suhtlemis- või analüütilised –, kuid suurema või väiksema eduga on need kõik aja jooksul omandatavad. Mõningaid oskusi on aga raskem omandada kui teisi. Näiteks arvavad paljud, et KOMMUNIKATSIOON on kõige raskem õppida.

TEHNILISED OSKUSED

Inimene, kes oskab kasutada mistahes mehhanismi, oskab koostada finantsdokumenti, koostada arvutiprogrammi, omab TEHNILISED oskused ehk oskab teha KONKREETSET tööd. Madalama astme juhil, näiteks tootmisjuhil, peavad reeglina olema TEHNILISED võimed, et ta saaks koolitada töötajaid nende tööülesannete täitmiseks ja anda kõrgema taseme juhtidele teavet selle tekkimise kohta. tootmisprotsess probleeme.

Mõnes ettevõttes aga juhtub, et vastavate tehniliste oskustega juhid juhendavad kvalifitseeritud töötajate, näiteks programmeerijate, inseneride ja raamatupidajate tööd.

Sõltumata sellest, kas neil on juhendatava töö tegemiseks tehnilised oskused, peavad kõigil juhtidel olema „tehnilised“ juhtimisoskused või HALDUSOSkused, näiteks suutma koostada ajakavasid ja lugeda arvuti väljatrükke. Ja kui palju tehnilisi võimeid erinevates tööstusharudes laialt ei kasutata, siis haldusvõimete kasutusruum on üsna lai. Näiteks teades, kuidas töötada kangalõikusmasinal, ei saa te tõenäoliselt oma võimeid kasutada restoraniäri... Kui aga juhtisite õmblusfirmat, saate oma haldusoskusi rakendada mõnes teises tootmises.

SUHTLEMISOSKUSED

Kõik oskused, mis on vajalikud teiste inimeste mõistmiseks, nendega tõhusaks suhtlemiseks ja nendega ühes meeskonnas koos töötamise hõlbustamiseks, on SUHTLEMIS- ehk INIMESTEGA SUHTLEMISE oskused. Juhid ei saa ilma nende oskusteta hakkama paljudes olukordades – nende töö sisuliselt on inimeste abiga mis tahes eesmärkide saavutamine.

Üks suhtlemisoskusi, mida kõik juhid peavad omama, on SUHTLEMISOSUS, st INFO VAHETAMISE oskus. Just suhtlemine aitab kaasa ettevõttesisese asjaajamise sujuvale kulgemisele ning soodsa suhte loomisele ettevõtte ja välismaailma vahel. Suhtlemise edu on vaieldamatult kahesuunaline tänav. Oskuslik juht on alati tundlik selle suhtes, kuidas inimesed tema sõnadele reageerivad, ja – mis kõige tähtsam – kuulab, mida nad vastuseks ütlevad.

Kvalifitseeritud juht teab, kuidas valida sobivaim MEEDIA ehk suhtluskanalid. Selline juht mõistab, et suhtlusvorm mõjutab edastatava sõnumi olemust. Seega sõltub nende suulise vormi (näost-näkku, grupikohtumine, konverentskõne või televisioonikohtumine, videosalvestus) või kirjaliku vormi (kirjad, märkmed või e-kiri) valik sõnumi iseloomust.

Meediumikogumit võib pidada pidevaks jadaks, rikastest vaesteni, olenevalt sellest, kui head need on:
1) edastab mitmeid infosignaale: intonatsioon, näoilmed, verbaalne kontekst;
2) anda kiiret tagasisidet;
3) kohandatud isiklikuks suhtlemiseks.
Keerulisi mittestandardseid sõnumeid saab kõige paremini edastada kõige rikkalikuma kanali kaudu (isiklik või telefonivestlus), samas kui lihtsam rutiinne teave on reeglina kergesti tajutav ega vaja seetõttu rikkalikku teabevahetust.

Suuline suhtlus

Märkimisväärne osa igast tööpäevast on suuline suhtlemine, mille sisuks on iseendaga rääkimine ja teiste kuulamine. Selleks, et luua ja hoida alluvatega häid suhteid ning omal nahal teada saada asjade tegelikku seisu, kasutavad paljud juhid juhtimismeetodit "rahva juurde mineku" kaudu. Väljaspool ettevõtet keskenduvad juhid müügiläbirääkimistel, koosolekutel, kõnedel ja pressikonverentsidel ka verbaalsele suhtlusele, et saavutada oma organisatsiooni eesmärgid.

Oma töö MITTESTANDARDSE iseloomu tõttu eelistavad juhid sageli suulist suhtlust kirjalikule suhtlusele. Näost näkku vestlused võimaldavad osalejatel näha oma partneri näoilmeid ning kuulda üksteise hääli ja intonatsioone. Isegi telefonivestlustes saate vestluskaaslasega luua kiiret tagasisidet ja tabada väiksemaid muutusi tema toonis ja hääles; neil puudub aga silmside, nad ei lase näha peanoogutust, kehahoiakut ega muid viipekeelele omaseid ja näost näkku suhtlemisele nii iseloomulikke signaale. Mida olulisemat ja ebatavalist teavet on vaja edastada, seda tõenäolisem on, et juht kasutab suulist suhtlust. Mõningaid libedaid olukordi on aga lihtsam toime tulla, kasutades KIRJALIKULT suhtlusvorme, mis väldivad tarbetuid emotsioone.

KIRJALIK KOMMUNIKATSIOON

Oskuslikud juhid kasutavad kirjalikku suhtlust nii lihtsate ja rutiinsete sõnumite edastamiseks kui ka keerulistes ja mitmetähenduslikes olukordades. Organisatsioonis, eriti suures, ringlevad pidevalt memorandumid, kirjad, aruanded, avaldused ettevõtte eesmärkide kohta, töökirjeldus ja muud kirjaliku suhtluse vormid. Ettevõtte plaanid tuleks kirjutada ettevõtte poliitika suuniste, tippkohtumiste aruannete, eelarvete, volituste ja muu kirjaliku materjali kujul. Samas on kirjalik suhtlus väga oluline organisatsiooni esindamiseks väljaspool ettevõtet. Kirjad, pressiteated, majandusaasta aruanded, müügibrošüürid, kuulutused — kõik on paljuski seotud ettevõtte maine kujundamisega. Oskus edukalt kirjalikult suhelda on seega väärtuslik oskus kõigil juhtimistasanditel.

Allpool on mõned olulised näpunäited selle teema kohta.

Teie sõnum peaks võtma arvesse selle sihtrühma KONKREETSEID omadusi, kellele see on adresseeritud. Näiteks tuuleveski põhimõtete väljatoomisel tuleks kasutada ühte stiili, kui kirjutad sellest artiklit lasteajakiri ja hoopis teistsugune stiil, kui seda potentsiaalsetele ostjatele suunatud müügibrošüüris kirjeldada.

Kirjutage CLEAR ja CLEAR. Pikad, tarbetult keerulised laused võivad ainult raskendada lugemist ja varjata sõnumis sisalduvat tähendust.

Jää FAKTIDE juurde. Kui teie sõnum on ebapiisavalt põhjendatud, ei õnnestu see lugejatel, kes peavad teie väiteid kallutatud ja ebausaldusväärseks.

ANALÜÜTILISED OSKUSED

Juhtidel peab olema MÕTLEMISvõime – näha organisatsiooni kui tervikut ja mõista selle üksikute osade vahelist koostoimet. Juhid kasutavad ANALÜÜTILISI oskusi teabe hankimiseks, töötlemiseks ja analüüsimiseks, aluspõhimõtete väljatöötamiseks, suhete loomiseks, väljakutsete ja võimaluste väljaselgitamiseks, järelduste sõnastamiseks, otsuste tegemiseks ja plaanide koostamiseks.

Otsuste tegemine on juhi äris võtmeküsimus ja nõuab analüüsioskust. Paljud teadlased on otsustamisprotsessi põhjalikult uurinud ja jaganud selle kuueks etapiks.

1. Otsuse tegemise vajaduse paljastamine.
Juhid jälgivad pidevalt keskkonda nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool, et nad ei jätaks vahele muudatusi, mis võivad tekitada probleeme, mis nõuavad kohest lahendust või võimalusi, mida tuleks ära kasutada.

2. Probleemi või võimaluse analüüs ja määratlemine.
Juhid selgitavad välja põhjused ja kehtestavad nõuded, millele tulevane lahendus peab vastama.

3. Võimalike alternatiivide uurimine.
Juhid pakuvad välja mitu lahendust või tegevussuunda.

4. Soovitud alternatiivi valimine.
Pärast iga alternatiivi eeliste ja puuduste kaalumist valivad juhid kõige lootustandvama tegevussuuna (mis võib olla mitme kaalutud alternatiivi kombinatsioon).

5. Valitud lahenduse elluviimine.
Pärast hoolikat planeerimist ja otsuse elluviijate ning sellest mõjutavate inimeste reaktsioonide arvessevõtmist viivad juhid oma otsuse ellu.

6. Saadud tulemuste hindamine.
Juhid jälgivad oma otsuste tulemusi, et näha, kas valitud tee viis eesmärgi saavutamiseni, kas selle otsuse tulemusena tekivad uued probleemid või võimalused ning kas tuleks teha uus otsus.

Juhtimisotsused kuuluvad KAHTE tüüpi.

PROGRAMMEERITAVAD LAHENDUSED- Need on korduvad igapäevased otsused, mis tehakse selleks eelnevalt välja töötatud reeglite alusel.

PROGRAMMEERIMATA LAHENDUSED UNIKAALSED ja üldiselt mittekorduvad, mistõttu ei saa neid vastu võtta eelnevalt kehtestatud protseduuride või reeglite alusel. Juhid teevad otsuseid erineva infohulga põhjal, mistõttu ei ole eduka või negatiivse tulemuse tõenäosus erinevatel juhtudel sama.

Otsuste tegemisel on nelja tüüpi tingimusi.

Kui juhtidel on KÕIK vajalik teave, tunnevad nad edu ja teevad otsuseid kindlalt.
Kui juhtidel on vajalik teave, kuid MITTE TÄIS, on nende otsuste ebaõnnestumise tõenäosus suur, mistõttu nad teevad otsuseid teatud riskiga.
Kui juhtidel on MITTETÄIELIK teave, peavad nad tegema EELDUSI, mis võivad osutuda valeks, mistõttu on nende otsuses ebakindlus.
Kui juhid seisavad silmitsi EBASELTSETE EESMÄRKIDE, halvasti määratletud alternatiivide ja täieliku või peaaegu täieliku teabepuudusega, on väga tõenäoline, et nende otsus on ebaõnnestunud, kuna see tehti kahtlaste eelduste alusel - kõige RASKEMAD ja RISKIMAD tingimused otsuste tegemiseks.

KONTROLLPROTSESS

Kõigil juhtidel, olenemata nende ametikohast, on mis tahes tüüpi organisatsioonis tavaliselt samad funktsioonid. Isegi kõige väiksemates organisatsioonides tegelevad juhid nii ettevõtte asutamise algfaasis kui ka selle toimimise protsessis planeerimise, organisatsiooniliste küsimuste, juhtimise ja kontrolliga. Järgmist juhtimisprotsessi kirjeldust lugedes tuleb meeles pidada, et protsessi igas etapis vastavad erinevatele juhtimistasanditele erinevatele vastutusaladele.

PLANEERIMISFUNKTSIOON

Ajastamine on BASIC haldusfunktsioon, millest sõltuvad kõik muud funktsioonid. Planeerimisjuht paneb paika organisatsiooni EESMÄRGI ja püüab defineerida parimad viisid nende SAAVUTUSED. See analüüsib eelarveid, ajakavasid, teavet tööstuse ja majanduse olukorra kohta tervikuna, ettevõtte käsutuses olevaid ressursse ja ressursse, mida ta on võimeline omandama. Kõige olulisem aspekt planeerimine on SOURCE andmete hoolikas hindamine. Kuna ettevõte areneb ühel või teisel viisil teatud viisil minevikus valitsenud tingimuste mõjul, niivõrd kui nende muutumine eeldab uusi ettevõtte tegevusviise. See funktsioon nõuab juhilt ANALÜÜTILISED oskused.

EESMÄRGID JA EESMÄRGID

Organisatsiooni eesmärk on selle ÜLDEesmärk. See sisaldub vastuses küsimusele: "Mida see organisatsioon kavatseb teha?" Moto ehk missiooni avaldus on organisatsiooni EESMÄRK verbaalne väljendus ja visandab selle tegevuse ulatuse, mis võimaldab kõigil selle töötajatel koondada jõupingutused ühes suunas.

Näiteks Motorola moto näeb välja järgmine: Motorola eesmärk on teenida ühiskonna vajadusi väärikalt, pakkudes tarbijatele tooteid ja teenuseid. kõrgeima kvaliteediga mõistliku hinnaga.

Planeerimisprotsessis tuleb ettevõtte eesmärki toetada vastavate EESMÄRKIDE ja ÜLESANNE väljatöötamisega. EESMÄRGID on organisatsiooni laiaulatuslikud PIKAAJALISED mõõdupuud. TASKS on spetsiifilised LÜHIAJALISED etalonid. Mõlemat terminit kasutatakse sageli aga vaheldumisi. Seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele suunatud meetmete süsteemi nimetatakse PLAANiks. Eesmärgid ja plaanid on jagatud mitmeks omavahel seotud tasandiks.

VÄRAVASTASEMED

Tõhusaks töötamiseks seavad juhid organisatsioonile konkreetsed, mõõdetavad, asjakohased, stimuleerivad, nähtavad eesmärgid teatud perioodiks. Tõhusate eesmärkide väljatöötamine tugevdab stiimuleid, seab tulemuslikkusele selged standardid ja võrdlusalused ning loob selge pildi oodatavatest tulemustest.

TIP-taseme juhid seavad STRATEEGILISED eesmärgid, mis käsitlevad suuremahulisi probleeme ja kehtivad ettevõttele tervikuna. Need eesmärgid peaksid hõlmama 8 põhivaldkonda: TURG, INNOVATSIOON, INIMressurss, Rahalised vahendid, Materiaalsed ressursid, TOOTLIKKUS, SOTSIAALNE VASTUTUS ja KASUM.

Keskastme juhid seavad TAKTIKALISED eesmärgid, mis käsitlevad divisjoni probleeme ja kirjeldavad organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikke tulemusi. ALMA tasandi juhid seavad TEGEVUSI eesmärgid, mis on seotud AKJASTE probleemide lahendamisega ning kirjeldavad organisatsiooni taktikaliste ja strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikke tulemusi.

Tuleb meeles pidada, et eesmärgid ise ei ole veel tulemus, vaid ainult VAHEND selle saavutamiseks; ehk isegi kui oled oma eesmärgid täielikult saavutanud, on oluline, kas see aitab kõrgemal juhtkonnal enda eesmärke saavutada. Operatiiveesmärkide saavutamine aitab kaasa taktikaliste eesmärkide saavutamisele ning see omakorda aitab kaasa strateegiliste eesmärkide saavutamisele.

PLANEERI TASEMED

Seades organisatsioonile eesmärke, loovad juhid nende elluviimiseks vajaliku tegevusvaldkonna. Ilma seda tegevust planeerimata on seatud eesmärkide saavutamise tõenäosus väga väike. Igal eesmärkide tasemel on oma plaanid, mis kirjeldavad konkreetseid viise nende eesmärkide saavutamiseks.

STRATEEGILISED plaanid on tegevused, mis on suunatud strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Strateegilised plaanid on tavaliselt PIKAAJALISED ja määratlevad meetmed kaheks kuni viieks aastaks. Need töötavad välja tippjuhid, konsulteerides juhatuse liikmete ja keskastmejuhtidega.

TAKTIKALISED plaanid on tegevused, mis on suunatud taktikaliste eesmärkide saavutamisele ja strateegiliste plaanide TOETAMINE. Neid arendavad keskastmejuhid, kes arutavad plaane madalamate juhtidega enne nende esitlemist kõrgemale juhtkonnale.

KASUTUSplaanid on tegevused, mis on suunatud operatiivsete eesmärkide täitmisele ja taktikaliste plaanide toetamisele. KASUTUSplaanid hõlmavad tavaliselt vähem kui aastat. Need töötavad välja madalama taseme juhid, konsulteerides keskastme juhtidega.

ORGANISATSIOONILINE FUNKTSIOON

Organisatsioonifunktsioon, nagu ka planeerimine, nõuab juhilt ANALÜÜTILISTE oskuste valdamist. Organisatsioonitöö (organisatsioon) on ressursside eraldamise protsess plaanide täitmiseks. Selles etapis peaks juht võtma arvesse kõiki töötajate tegevusi - alates tarkvara ettevõtte arvutid enne veoautojuhtide tööd ja kirjavahetuse saatmist - samuti kõik tehnilised vahendid ja seadmed, mida töötajad oma tegevuses kasutavad.

Peamine probleem, millega juht ORGANISATSIOONIAALSE töö etapis silmitsi seisab, on organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele sobivaima tööjaotuse valimine ja sellele järgnev personali komplekteerimine, mis hõlmab sobivaid ametikohti, st töötajate otsimine ja valik. inimesed, kes tulevad toime konkreetsete kohustustega. Selle töö olulised komponendid on ka töötajate töötasu suuruse määramine, oskuste omandamise abistamine ja töö kvaliteedi hindamine.

Üha enam ettevõtteid kasutab oma organisatsiooni ehitusplokkidena pigem meeskondi kui üksikisikuid. Meeskond on kaks või enam inimest, kes töötavad koos selle nimel konkreetne ülesanne... Meeskondi võib leida igal organisatsiooni tasemel. Need võivad olla ametlikud või püsivad (loodud osana püsivast organisatsiooniline struktuur), võib olla mitteametlik ja ajutine (loodud töötajate aktiivsemaks kaasamiseks ettevõtte asjadesse) ning võib olla midagi vahepealset. Meeskonnad on võimas juhtimistööriist: soodustavad töötajate vahetut osalemist otsuste tegemisel ja tagasisidestamisel, suurendades töötajate mõju ettevõttes, suurendades neilt juhtidele liikuva info hulka. Tundub, et seda tehes parandavad meeskonnad töötajate rahulolu, organisatsiooni tootlikkust ja toote kvaliteeti. Lisaks muudab töötajate vastutuse laienemine organisatsiooni paindlikumaks. Mõned eksperdid viitavad "umbisikuliste" korporatsioonide edule (ettevõtted, mis põhinevad pigem meeskonnavaimul kui ühe kõrgema juhi silmapaistval isiksusel), väites, et meeskonnad on organisatsiooni jaoks väärtuslikumad kui üksik geenius.

Tavaliselt määratakse KÕRGEIMAAL juhtimistasandil ettevõtte kui terviku organisatsiooniline struktuur ja komplekteeritakse kõrgeima taseme töötajad. Keskastme juhtkond täidab samu funktsioone, kuid tavaliselt ainult ühe osakonna piires. Liinijuhid tegelevad organiseerimisega harva, kuid sellegipoolest on neil suur vastutus organisatsioonilise töö valdkonna eest, nagu uute töötajate värbamine ja koolitamine.

ORGANISATSIOONI protsess on keeruline, kuna see valdkond muutub pidevalt. Vanad töötajad lahkuvad, asemele tulevad uued. Kahjustatud või vananenud seadmed on korrast ära, olemasolev vajab väljavahetamist. Tarbijate maitse ja huvid muutuvad, seega ei tohiks organisatsiooni eesmärgid jääda samaks. Äsja esilekerkivad poliitilised ja majanduslikud suundumused võivad kaasa tuua kärpeid, ümberkorraldusi ja võib-olla ka tootmise laiendamist. Iga kuu (võib-olla isegi iga nädal) annab iga struktuur uue pildi, nii et juhtimise organisatsioonilised ülesanded ei saa kunagi ammenduda.

JUHENDI FUNKTSIOON

V teatud positsioonid ja suhteid inimestega dikteerivad organisatsiooniline protsess, sisenevad erineva varasema kogemusega, individuaalsete huvide, püüdluste ja isiklike eesmärkidega inimesed. Töötajate ja organisatsiooni kui terviku ühendamiseks tõhusaks töökollektiiviks peab juht edukalt valdama kolmandat valdkonda juhtimistegevused- MANUAAL. JUHTIMINE on keeruline funktsioon, mille eesmärk on panna inimesi tõhusalt ja meelsasti tööle. Juhtivad alluvad, juhid saavad anda ülesandeid, näidata, kuidas tööd teha, anda korraldusi, hinnata töötajate tööd ja parandada nende vigu. Juhtimise funktsiooni täitmisel kasutab juht oma suhtlemisoskusi.

Käsiraamat koosneb kahest INTERCONNECTED protsessist. Esiteks sisaldab see MOTIVEERIMIST, st töötajatele stiimulite loomist, et nad töötaksid täie pühendumusega. Teiseks hõlmab eestvedamine MENTORINGUT, mil juht tutvustab töötajale, mida ja kuidas ta peaks tegema, näidates talle konkreetseid võtteid töö tegemiseks, samuti demonstreerib oma isiklikku suhtumist ja lähenemist töösse. Siin käsitleme üksikasjalikult juhtimisfunktsiooni teist aspekti.

JUHI OMADUSED

Praktika on näidanud, et iga indiviidi edu juhina sõltub eelkõige OLUKORRAST, milles ta tegutseb. TRADITSIOONILINE vaade seob juhtimise selliste tegevustega nagu 1) töötajate PARANDAMINE, et nad töötaksid ettenähtud tasemel, 2) luuakse selline STRUKTUUR, milles töötajate rollid ja ülesanded on selgelt määratletud, 3) luuakse otsene SIDE AUGUST (enese rahulolu) vahel. -huvid) töötaja ja saavutamine EESMÄRGID. Selline traditsiooniline lähenemine iseloomustab nn REGULATIIVSET juhtimist. Kuid tõhus juhtimine ei piirdu traditsioonilise lähenemisviisiga. Kõige tõhusamad juhid julgustavad töötajaid tegema oodatust paremini, inspireerivad töötajaid võtma ette asju, millest neile otsest kasu ei tule (väljaspool nende huve), ja sisendavad neis kindlustunnet, et nad on võimelised asju tegema. Seda lähenemist nimetatakse TRANSFORMAATIVSEKS juhtimiseks ja see sisaldab tingimata selliseid jooni nagu karisma, INDIVIDUAALNE lähenemine ja INTELLEKTUAALNE STIMULATSIOON.

STIILIDE JUHEND

Juhtimisstiil on VIIS juhile oma võimu teostada. Igal juhil on oma selgelt määratletud juhtimisstiil. Kuigi igal juhil on individuaalsed omadused, on kolm levinumat juhtimistüüpi: AUTORITAARNE, DEMOKRAATNE ja MITTESEKKEV stiil.

Autoriteetne stiil.
Autoritaarne juht koondab võimu enda kätte ega lase teistel otsustamises osaleda. Seda tüüpi juht kasutab oma võimu avalikult ja annab lihtsalt korraldusi. Selline otsuste tegemise lähenemisviis, mis välistab konsultatsioonid alluvatega, on väga tõhus juhtudel, kui otsus tuleb langetada LÜHIKESE aja jooksul – loomulikult eeldusel, et juhil on reaalne võim seda otsust ellu viia, sest just juht on see, kes on selleks vajaliku teabega. Kuid sellel stiilil on ka oma puudused. Konkreetsetel juhtudel peaks juht olema oma otsustes objektiivsem või andma töötajatele tõhusamaid stiimuleid töötama või olema tähelepanelikum teiste arvamuste suhtes. Pikka aega peeti seda stiili normiks ja isegi tänapäeval eelistavad paljud juhid seda.

Demokraatlik stiil.
Demokraatlik juht delegeerib võimu kõikidele juhtimistasanditele, kaasab alluvad otsustusprotsessi ning soodustab töötajate vaba infovahetust, kuid annab samas mõista, et viimane sõna jääb alati temale. Demokraatlik juhtimisstiil hõlmab suhteliselt vähest kontrolli ja on kõige tõhusam, kui alluvad on tippspetsialistid. Aga tal on ka nõrgad küljed: meeskond jõuab sageli aeglaselt ühisele otsusele ja selle tulemusena võib juht täielikult või osaliselt kaotada kontrolli oma töötajate üle. See stiil on nüüd üha laiemalt levinud.

Laissez-faire stiil.
Käed eemal olev juht tegutseb konsultandina, tagades alluvate ideede elluäratamise ning avaldab oma seisukohti või arvamusi ainult siis, kui seda palutakse. Selline lähenemine julgustab meeskonnaliikmeid end loovalt väljendama, kuid see võib olla vigane, kui meeskond taotleb eesmärke, mis ei ole organisatsiooni eesmärkidega kooskõlas. Kuigi üldiselt tajuti seda stiili palju aastaid negatiivselt, on see tänapäeval tasapisi taaselustatud selliste nimetuste all nagu "enesejuhtimine" või "juhtimine töökollektiivi osalusel".

JUHTIMISE LÄHENEMISVIISID

Ükski juht ei järgi alati ainult ühte juhtimisstiili. Iga tegelik olukord nõuab oma stiili. Parima lähenemise valik sõltub juhi isiksusest, töötajate professionaalsetest oskustest ja potentsiaalist ning probleemidest, mida ettevõte peab antud hetkel lahendama. Mitmed ettenägematud asjaolud (võimalikud sündmused) võivad olukorda muuta. Näiteks võib ettevõte tuua turule uusi tooteid või täiustada varem valmistatud toodete tootmismeetodeid. Juhtimispõhimõtete kohandamist ettevõtte hetkevajadustega nimetatakse OLUKORDAKS ehk situatsioonijuhtimiseks. Selline lähenemine on tõhusam kui kindel pühendumine ühele juhtimisstiilile.

Ettevõte, mis kaasab süstemaatiliselt oma töötajaid otsustusprotsessi, kasutab KOLLEKTIIVSET juhtimist. See ei ole individuaalse juhi stiil, vaid pigem üldine lähenemine, mida rakendatakse kogu organisatsioonis. Seda kollektiivse haldamise meetodit peetakse silmas oluline tööriist millel on kaasaegsed ettevõtted... Heade tulemusteni viib see, kui töötajatel on teadmised ja kogemused ning nad suudavad anda positiivse panuse otsustusprotsessi. Kollektiivjuhtimise edu taga on juhtide oskus töötajaid kaasata ning koosolekutel ja istungitel viljakalt suunata oma jõupingutused ühisele probleemide lahendamisele.

Juhist oleneb, kas ta palub alluvatel ettepanekuid teha ning kas ta soodustab vaidlusi ja arutelusid. Ühine osalemine juhtimises parandab oluliselt suhteid meeskonnas, kuid selle peamine väärtus on see, et see aitab tõsta tootlikkust ja töö kvaliteeti ning vähendada kulusid.

JUHTIMINE

Juhtimises on KONTROLL ettevõtte seatud eesmärgi poole liikumise jälgimine, oma kursi ülevaatamine (kui eesmärgid ja eesmärgid muutuvad vastavalt muutuvatele tingimustele) ja kõrvalekaldumise korrigeerimine võetud kursist (kui seatud eesmärki ei ole võimalik saavutada). eesmärgid). Kontrollifunktsiooni teostades, st võrreldes ettevõtte saavutatud tulemusi nendega, mida ta oleks pidanud saavutama, kasutavad juhid oma tehnilisi oskusi. Kui asjad sujuvad, võimaldab kontroll seda vastuvõetavat kursi hoida. Kui tulemused on oodatust palju kehvemad, siis aitab kontroll teha vajalikud korrektiivid.

Juhid hindavad ettevõtte seisukorda ettevõtte teistelt töötajatelt ja välistest allikatest saadud ARUANNE alusel. Nad töötavad välja võrdlusalused vastavalt planeerimisetapis välja toodud eesmärkidele ja eesmärkidele. Seejärel teevad nad vajaduse korral muudatusi ajakava muutmise, ümberkorraldamise või ümbersuunamise kaudu. Seega viiakse kontrolli käigus läbi kõigi kolme juhtimisfunktsiooni koordineerimine, kuna ilmnevad nende rakendamisel tehtud puudused.

Juhtimine on otseselt seotud PLANEERIMISE funktsiooniga. Strateegilised plaanid kajastavad muutusi nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool ning kontrolliprotsess võimaldab juhtidel veenduda, kas vastuvõetud strateegia töötab või mitte. Kui ettevõte on pidevalt kontrolli all, saab vigu varakult märgata ja õigel ajal astuda samme probleemi lahendamiseks, vältides seeläbi võimalikke tõsiseid kahjusid.

Kontrolliprotsess on suletud ahelaga, mis hõlmab kõiki juhtimistasandeid ja koosneb neljast etapist.

Esimesel etapil Selles tsüklis määravad tippjuhid standardid ehk kriteeriumid organisatsiooni kui terviku tulemuslikkuse hindamiseks. Järelevalve jaoks kasutatavad standardid peavad olema tihedalt seotud strateegiliste eesmärkidega, vastasel juhul võib see lõppeda sellega, et ettevõte jälgib vale ülesannet.

Spetsiifiliste standardite näited hõlmavad järgmisi näitajaid:

2002. aasta kasum kasvab 17%-lt 20%-le;
- See osakond hakkab tootma 1500 elektroonilist tahvlit kuus, mille defektide määr on alla 1%;
- Müügiagendid võtavad igal nädalal ühendust 20 potentsiaalse kliendiga.

TEISES etapis kontrollitsükkel hindab tulemuslikkust ettevõtte kõikidel tasanditel kõikides divisjonides. Enamik ettevõtteid kasutab nii KVANTITATIIVSEID (spetsiifilised, numbrilised) kui ka KVALITATIIVSED (subjektiivne) hindamiskriteeriume.

KOLMANDAS etapis tegelikku jõudlust võrreldakse aktsepteeritud standarditega. Juhtide kohustus on avastada lahknevuste põhjused.

Kui sooritustulemused vastavad standarditele, siis NELJANDAL etapil mingeid muudatusi pole vaja. Kui aga tegevuste tulemused ühel või teisel põhjusel ei vasta standarditele, siis NELJANDAS etapis tehakse teatud parandustoimingud, mis võivad seisneda kas organisatsiooni tegevuses endas muudatuste tegemises või standardite ümberhindamises.

Teine tuntud kontrollimeetod on EESMÄRK KONTROLL. See meetod põhineb eesmärkide seadmisel KÕIGIL juhtimistasanditel. Sihtjuhtimisprogramm läbib neli etappi:

Kindral strateegilised eesmärgid organisatsioonidest teavitatakse kõiki programmis osalejaid ülima selgusega. Need eesmärgid töötab välja tippjuhtkond keskastme juhtide panusega.
Keskastme juhid kohtuvad ülesannete lahendamiseks madalama taseme juhtide (ja mõnikord ka esiliini töötajatega). Pärast neid arutelusid määrab iga osaleja oma tegevusplaani, mis on kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega. Need uued ülesanded fikseeritakse kirjalikult ja neid vaadatakse edasi.
Keskastme juhid kohtuvad lühikeste ajavahemike järel kõigi programmis osalejatega, et arutada nende töö tulemusi antud ülesannete osas.
Kõik osalejad korraldavad perioodilisi (aasta-, poolaasta-, kvartaalseid) koosolekuid, et hinnata, kas strateegiliste eesmärkide saavutamisel on tehtud edusamme. Seejärel seda tsüklit täpsustatakse ja korratakse.

KRIISIJUHTIMINE

Iga ettevõtte kõige olulisem eesmärk on ellujäämine. Kuid keegi pole kaitstud tõsiste probleemide eest, mis võivad ohustada ettevõtte olemasolu. Ebaaus võimuvõitlus ettevõtte sees, mõne selle toote rike turul, häired igapäevatöös (näiteks tulekahju tagajärjel) – iga ootamatu sündmus võib viia tõsise ja hävitava kriisini. Kriisireguleerimine ehk ettenägematutest ja tõsistest probleemidest üle saamine määrab suuresti ettevõtte edasise saatuse.

Ettevõtted, kes end kriitilisteks olukordadeks tõsiselt ette ei valmista, teevad nendesse sattudes reeglina terve rea vigu. Alustuseks ignoreeritakse hoiatusi võimalike probleemide kohta ühel või mitmel juhtimistasandil. Siis tuleb KRIIS. Ja selles olukorras teeb ettevõte halvimat võimalikku: eitab probleemi tõsidust või oma seotust sellega. Lõpuks, kui ettevõte on sunnitud tõele näkku vaatama, astub ta rutakaid ja läbimõtlemata samme.

Saate käituda erinevalt. Kriisi ESIMENE päev on ülimalt tähtis. Esimese asjana tuleb ettevõtte töötajatele selgitada probleemi OLEMUS. Ühtlasi tuleks häda põhjustanud toode poelettidelt eemaldada või raskusi põhjustanud toimingud peatada või võimaluse korral alla võtta. kontrollige probleemi allikat, mis iganes see ka poleks.

Kõik need tegevused pole keerulised, kui juhtkond valmistub kriisiolukordadeks eelnevalt. Paljud tulevikku mõtlevad ettevõtted on loonud spetsiaalsed kriisijuhtimismeeskonnad, kus on inimesi, kes on suutelised hädaolukordadele reageerima. Need meeskonnad määravad kindlaks oma ettevõtete kõige haavatavamad valdkonnad, analüüsides nende ettevõtete endi või teiste ettevõtete varasemaid vigu. Samuti on need käsud ise. plaanivad võimalikud viisid tegevusi keeruliste olukordade korral. Selliste plaanide koostamisel pööravad nad erilist tähelepanu sujuvale infovahetusele ning arvestavad igal juhul ettevõtte strateegilisi eesmärke. Lõpuks viivad kriitilisteks olukordadeks kõige paremini valmis olevad ettevõtted läbi omamoodi "koolituse", simuleerides kriisiolukordi.